Der CountDown läuft – Die Generation Y ist am ZuG Übernehmen die heimlichen

revolutionäre deutsche unternehmen?

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• seitdem in unternehmen um die Jahrtausend-wende die erkenntnis durchgedrungen ist, dass qualifizierte fach- und führungskräfte als knappe ressource zu betrachten sind, haben sich die recruiting-Prozesse von einer unter-nehmenszentrierten sicht hin zu einem bewer-berorientierten ansatz gewandelt

• Der „war for talents“ und das „employer Bran-ding“ liefern dabei management-ansätze, die dabei helfen, das Human ressource manage-ment der unternehmen in den fokus zu rücken

• Die anforderungen, wünsche und Bedürfnisse der zukünftigen Berufseinsteiger differieren

stark von denen der vorherigen Generation: mit der Generation Y betritt eine spezielle Bevöl-kerungskohorte mit besonderen eigenschaften der arbeitsmarkt

• Die zukünftigen arbeitnehmerinnen und an-gestellten leben ihr Berufsleben nach eigenen Vorstellungen, wodurch traditionelle muster unterwandert und verändert werden

• unternehmen haben dann erfolg, wenn sie in der lage sind, den anforderungen der Generati-on Y innovativ zu begegnen und ihr unterneh-merisches Denken und Handeln entsprechend auszurichten

exeCutiVe summarY

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1. Einleitung und Hinführung zum Thema

2. Untersuchungsgegenstand und methodisches Vorgehen bei der Datenerhebung

3. Definition und Einordnung – die Generation Y

4. Beschreibende Darstellung zentraler Studienergebnisse

5. Vertiefende Interpretation der Ergebnisse

6. Fazit und Handlungsempfehlung

inHaltsVerZeiCHnis

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Die PTSGroup, eine führende IT-Unternehmens-beratung aus Bremen, hat in Kooperation mit Active Bremen e.V., einer studentischen Unter-nehmensberatung der Universität Bremen, eine in 2014 durchgeführte Studie veröffentlicht, die Auskunft darüber gibt, wie sich Unterneh-mensberatungen nachhaltig aufstellen müssen, um dem zukünftigen Arbeitsmarkt bestmöglich zu begegnen.

Vor rund 20 Jahren prägte ein sehr unterneh-menszentrierter recruiting-ansatz den arbeits-markt: während unternehmen in ihrer funktion als arbeitgeber arbeit anboten, standen potenziel-le mitarbeiter im intensiven wettbewerb um ar-beitsplätze zueinander. Das Streben nach sozialer Sicherheit und insbesondere finanzieller absiche-rung dominierte dabei die individuellen wünsche, anforderungen und Bedürfnisse der menschen. Be-reits fünf Jahre später begann ein umdenken ein-zusetzen, das bis heute zunehmend an intensität gewinnt.

Als Reaktion auf die Verknappung qualifizier-ter Fach- und Führungskräfte etablierten tim ambler und simon Barrow 1996 mit ihrer wis-senschaftlichen abhandlung im Journal of Brand management den Begriff des „employer Branding“ (ambler, t und Barrow, s. (1996), the employer brand, Journal of Brand management, Vol. 4, pp. 185-206.), der die maßnahme beschreibt, durch ge-zielte marketing-aktivitäten eine arbeitgebermar-ke zu schaffen. Diese hat zum Ziel, durch marke-tingwirkung die effizienz der Personalrekrutierung und die Qualität der Bewerber dauerhaft zu erhö-hen. ein Jahr später lieferten steven Hankin von mcKinsey&Company (Hankin, 1997) und michaels, Handfield-Jones sowie axelrod (Harvard Business Press, 2001) mit dem „War for Talents“ ein schlag-wort, das bis heute in nahezu jedem unternehmen omnipräsenz genießt, da es die gesteigerte Bedeu-tung der dem wettbewerb unterliegenden, teilweise unkonventionellen, recruiting-maßnahmen unter-streicht. Zusätzlich zu den rekrutierungsprogram-

men schließt der war for talents auch die Bindung und weiterentwicklung herausragender mitarbei-terinnen ein. mit dem hierdurch entstehenden Bewusstwerden, qualifizierte fach- und führungs-kräfte als knappe ressource zu betrachten, hat sich der fokus vom arbeit bietenden unternehmen zu arbeitskraft bietenden Bewerberinnen verschoben und stellt einen fortdauernden Prozess dar.

In der Folge gewinnen die zuvor nicht beachte-ten anforderungen der menschen zunehmend an Bedeutung. Dass diese eben nicht mehr denen vor-heriger Generationen entsprechen, trägt der gesell-schaftlichen weiterentwicklung und Veränderung rechnung; für unternehmen und insbesondere it-unternehmensberatungen ist es daher unerläss-lich, zu verstehen, was die zukünftigen arbeitneh-merinnen bzw. angestellten soziologisch charak-terisiert. eine näherungsweise Definition stellt der folgende abschnitt dar. Betrachtung finden dabei ausschließlich die hoch qualifizierten potenziellen Bewerberinnen, also studenteninnen, die einen fachhochschul- oder universitätsabschluss anstre-ben – die sogenannten High Potentials.

1/ einleitunG unD HinfÜHrunG Zum tHema

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Die vorliegende Studie findet ihre Begründung in der Beantwortung der zentralen frage, wie High Potentials erreicht und langfristig an das unter-

nehmen gebunden werden können, indem die wünsche, Bedürfnisse und anforderungen der zu-künftigen absolventinnen an it-unternehmens-beratungen identifiziert werden.• Durchführung einer onlinebefragung mit

247 studenten verschiedener fachrichtungen deutscher Hochschulen

• teilnehmer waren studenten ab dem 2. studi-enjahr (4. fs) im Bachelor, masterstudenten, Diplomanden und Promovenden

• Gesonderte Betrachtung it-naher studiengän-ge

• aufbau und Gestaltung der Befragung: 6 fragenblöcke mit insgesamt 63 fragen; na-mentlich sind das: „arbeitsplatzgestaltung“; „arbeitsbedingungen“; „arbeitsweise“; „be-rufliche und persönliche weiterentwicklung“; „familie und freizeit“ und die erhebung sozi-odemografischer Daten

abb. 1: aufstellung der studienfächer der Probanden

abb. 2: Darstellung der Hochschulzugehörigkeit

Von den teilnehmern der onlinebefragung gaben 88% an, bereits berufsrelevante erfahrungen zu besitzen, davon die mehrheit in form einer Prak-tikantentätigkeit (56%) oder einer werksstuden-tentätigkeit (40%). ein Drittel der umfrageteil-nehmer sind weiblich, zwei Drittel männlich. Das Durchschnittsalter der teilnehmer beträgt ca. 24 Jahre.

2/ untersuCHunGsGeGenstanD unD metHoDisCHes VorGeHen Bei Der DatenerHeBunG

Betriebswirtschaftler und in-genieure stellen mehr als die Hälfte aller studienteilnehmer

High Potentials entspringen zumeist den universitäten

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Im Gegensatz zu den oben erwähnten angestell-tinnen und arbeitnehmerinnen von vor 20 Jah-ren, die vornehmlich durch ihr sicherheitsden-ken charakterisiert werden, stellt die Generation Y als nachfolgende Generation in der soziologie eine Bevölkerungskohorte dar, der die teenager der 1990-2010er Jahre zugerechnet werden. Die High Potentials dieser Kohorte sind es, die in den kommenden 40 Jahren den arbeitsmarkt besetzen werden und Gegenstand der Betrachtung der vor-liegenden studie sind.

Die Bezeichnung „Generation Y“ verrät schon per se eine prägende eigenschaft der betrachteten Zielgruppe: Das englische Y stellt ein Homonym zu „why?“ dar und bringt somit das typische Hinter-fragen der Generation zum ausdruck. was genau aber wird hinterfragt? auch in späteren Jahrzehn-ten werden die teenager um die Jahrtausendwen-de immer wieder mit 9/11, der finanz- und euro-krise, fukushima und anderen weltweiten Kriegen und Krisen in Verbindung gebracht werden. insbe-sondere vor dem Hintergrund, dass viele anhänger der Generation Y in form von schüleraustauschen, auslandsaufenthalten oder anforderungen des studiums fundierte auslandserfahrung sammeln konnten, ist man im umgang mit Veränderungen vertraut.

einige der zukünftigen absolventinnen haben darüber hinaus auch die möglichkeit bekommen, sich selbst im rahmen eines freiwilligen sozialen Jahres, z.B. in entwicklungsländern, vor dem Hin-tergrund der zumeist instabilen politischen situa-tion besser kennen zu lernen. ein leben in laten-ter unsicherheit, das die Generation Y als normal empfindet, steht damit dem Bestreben derer el-tern und Großeltern – der wunsch nach sicher-heit – diametral gegenüber. eben diese Generation ist es auch, von der die Yer lernen, möglichst viel erfüllung, freude und anerkennung aus der aus-übung ihres Berufes zu ziehen. erwirkt wird dieses zumeist durch flache Hierarchien und wenig reg-lementierungen. Die absolventinnen von morgen haben nicht selten ihre eltern bis zur erschöpfung

für eine Basis gemäßigten wohlstands arbeiten se-hen, auf der die zukünftigen Berufseinsteigerin-nen heute dankenswerterweise aufbauen können.

Die Generation Y hinterfragt sich somit notge-drungen selbst, wie sie der vorherrschenden un-sicherheit am besten begegnen kann und was sie verändern muss, um erfolgreich zu sein. Dass das arbeiten bis zum umfallen nicht mehr mit-tel zum Zweck sein kann, belegt dabei die ein-gebaute „Burn-out-sperre“ der Yer, da man sich trotz großem ehrgeiz und erfolgsstreben nicht zu seinen ungunsten aufreiben will. Die antwort auf die frage wird daher in der Bildung gesucht. Hohe investitionen in die eigene Bildung werden als selbstverständlich angesehen, da diese als „waffe“ im Kampf um einen Platz in der Gesellschaft dient.

in der folge bedeutet das, dass nicht mehr status und Prestige, sondern freude an der arbeit und die damit einhergehende selbstverwirklichung sowie Zeit für freunde und familie die logische Konsequenz aus den erfahrungen und erkenntnis-sen vorangegangener Generationen darstellen. Das Selbstverwirklichungsstreben der Generation Y äußert sich vor allem auch darin, dass insbeson-dere den frauen eine besondere rolle dadurch zu-fällt, dass sie auf die Vereinbarkeit von familie und Karriere drängen.

3/ Definition unD einorDnunG – Die Generation Y

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Der Berliner soziologe und bekannte Jugendfor-scher Klaus Hurrelmann (Hurrelmann, K. und erik albrecht, e., 2014; Die heimlichen revolutionäre – wie die Generation Y unsere welt verändert. Ver-lag Beltz, weinheim) sieht vor allem in der Gestal-tung der freizeit und in der nutzung von neuen medien einen aspekt der soziologischen Charak-terisierung zukünftiger absolventinnen. in seiner

Beschreibung der Generation Y als „Egotaktiker“ dienen die neuen medien diesen, ihren weg durch den „Dschungel der optionen“ zu schlagen, die das leben offeriert. eine trennung von online und offline sei dabei nicht immer gegeben, da vor al-

lem die sozialen netzwerke als Hilfe zur Persön-lichkeitsentwicklung dienten. Diese eigenschaft ist es auch, die die Berufseinsteiger von denen abgrenzt, die sich seit Jahren im Berufsleben be-finden, da sich hier eine tendenz zur gesellschaft-lichen Überlegenheit feststellen lässt.

Welche Auswirkungen aber haben die veränder-ten anforderungen und Denkweise der Generation Y? mit den zukünftigen absolventen wird keine Generation den arbeitsmarkt betreten, die à la alt-68er eine neue „Gesellschaftsordnung“ for-dert. Vielmehr leben die Yer nach ihren eigenen Vorstellungen; durch die unterwanderung und Veränderung traditioneller muster wandeln sie die Gesellschaft, um so zu heimlichen revolutionären zu werden.

Der Generation Y - Heimliche revolutionäre

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In dem vorliegenden Abschnitt werden, ent-sprechend der oben erwähnten fragenblöcke, die ergebnisse der studie vorgestellt. es wird dabei ein Hauptaugenmerk auf die folgenden aspekte gelegt, da diese die zentralen anforderungen der Generation Y an it-unternehmensberatungen be-schreiben:der Einstieg im unternehmen, feedbackkultur/Kommunikation/Hierarchie, anforderungen an den beruflichen alltag, arbeitsweise und entwick-lungsmöglichkeiten, die private nutzungsmög-lichkeit von Dienstgeräten, Gestaltung der Zusam-menarbeit, soziale interaktion und familiäre und private einflüsse auf die arbeitsgestaltung.

Bei der Darstellung der Ergebnisse werden zwei Gruppen differenziert; zum einen die Gesamtheit der studienteilnehmer (n=247; blaue Grafiken), zum anderen werden die antworten der Befragten it-naher studiengänge (n=25; orange Grafiken) ver-gleichend gegenüber gestellt.

4.1 Der Einstieg im Unternehmen

• Die mehrheit aller Befragten wünscht sich, nicht direkt in einem Projekt beim Kunden ein-gesetzt zu werden; insbesondere die informati-ker machen sich gern zuerst mit den Gegeben-heiten vor ort vertraut

• wunsch nach eigenständiger einarbeitung ins team und die Prozesse insbesondere bei den it-lern stark ausgeprägt

• Zwei Drittel der Berufseinsteiger wünschen sich, einen mentor während der einarbeitungs-phase zur seite gestellt zu bekommen

4.2 Feedbackkultur/Kommunikation/Hierarchie

• eine etablierte feedbackkultur stellt eine un-abdingbare anforderung dar: 94% aller Pro-

banden (92% der informatiker) fordern den austausch mit erfahrenen mitarbeitern bzw. Vorgesetzten ein

• ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten ist es-sentiell. Dieser wird durch beispielhaftes Ver-halten, freundlichkeit, flexibilität in der ar-beitsweise und humanem Verständnis (abb. 3) beschrieben

• it-studierende halten einen idealen Vorgesetzten für fair, innovativ, offen und flexibel (abb. 4)

• ein partizipativer führungsstil ist ebenso ge-wünscht wie aktive mitgestaltung des unter-nehmerischen Geschehens

abb. 3: Gewünschte attribute des zukünftigen arbeitgebers aus sicht aller teilnehmer

abb. 4: Gewünschte attribute des zukünftigen arbeitgebers aus sicht der it-absolventen

4/ BesCHreiBenDe DarstellunG Zentraler stuDienerGeBnisse

Vorbild und Vaterfigur in einem – der moderne Vorgesetzte

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4.3 Anforderungen an den beruflichen Alltag

• abgestimmte Gleitzeit ist das arbeitszeitmo-dell der Zukunft (84% aller studienteilnehmer)

• flexibilität und freiräume bei der ausübung des Berufes definieren die Generation Y (je-weils über 90% aller absolventinnen und der itler im speziellen geben diese als maxime der anforderungen an den beruflichen alltag an; abb. 5 und 6)

• es wird ein einstiegsgehalt von 45.000-50.000€ erwartet

• eine 45-stunden-woche (inklusive Überstun-den) betrachten 66% alle teilnehmerinnen als angemessen; bei den informatikstudierenden sind es sogar 76%

• es gibt eine deutliche Diskrepanz zwischen it-lern und studierenden anderer studiengänge hinsichtlich des Kundenkontaktes, den sich 85% aller Probanden wünschen, allerdings nur 56% der itler

• auf Dienstreisen sind die mitarbeiterinnen deutlich gewillter, mehr für die arbeit zu leis-ten; weit über die Hälfte der zukünftigen an-gestellten passt sich den Gegebenheiten an und legt keinen gesteigerten wert auf einen geregelten feierabend

• Die Generation Y präferiert weder konzeptio-nell-strategisches arbeiten noch eine umset-zungsorientierte/operative tätigkeit

• 69% aller Befragten bevorzugen eine gute Ba-lance zwischen der arbeit im team und der arbeit allein. 24% bevorzugen ausschließlich die teamarbeit (abb. 7); bei den informatikern bevorzugen 80% ein ausgewogenes Verhält-nis zwischen der arbeit allein und der arbeit im team. 16% bevorzugen die arbeit im team (abb. 8)

abb.5: wunsch nach flexibilität und freiraum bei der ausübung des Berufes aus sicht aller Probanden

abb.6: wunsch nach flexibilität und freiraum bei der ausübung des Berufes aus sicht der it-ler

abb. 7: Präferenzen aller absolventen hinsichtlich der teamarbeit

freiraum durch arbeit – die mo-derne work-life-Balance ist die arbeitsmaxime der Generation Y

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abb. 8: Präferenzen der it-studierenden hinsichtlich der teamarbeit

4.4 Arbeitsweise und Entwicklungsmöglichkeiten

• eine gute arbeitsplatzausstattung fördert die Produktivität der mitarbeiterinnen; 89% aller absolventinnen sehen hier eine notwendigkeit

• ein erfüllendes tätigkeitsfeld und entwicklungs-möglichkeiten sind die entscheidenden faktoren bei der wahl des zukünftigen arbeitgebers (abb. 9 und 10)

• Zu den entwicklungsmöglichkeiten zählen ins-besondere softskill-schulungen und die erweite-rung der fachkompetenz, die von nahezu allen Befragten als unabdingbar eingeschätzt wird

abb. 9: Priorisierung der Kernanforderungen gegenüber it-unterneh-mensberatungen

abb. 10: Priorisierung der Kernanforderungen gegenüber it-unterneh-mensberatungen („it’ler“)

4.5 Die private Nutzung von Dienstgeräten

• immaterielle werte wie die entwicklung einer stei-len lernkurve dominieren die materiellen werte

• materielle werte sind für die kommenden Be-rufseinsteiger jedoch nicht zu vernachlässigen, wenn es als anreiz eine motivierende und wert-schätzende wirkung hat

• Die nutzung von firmenhandy und firmenlap-top im privaten Kontext wird als hilfreich gese-hen, wobei die referenzgruppe der informatiker der nutzung von technischen Geräten einen hö-heren stellenwert beimisst

• ein firmenwagen zu nutzen, ist für die zukünfti-gen absolventen vergleichsweise bedeutungslos

4.6 Gestaltung der Zusammenarbeit

• Die Generation Y bevorzugt den direkten Kon-takt zu Kollegen und lehnt die Kommunikation via telefon, e-mail etc. ab (abb. 11)

• Die oben beschriebene affinität zur teambil-dung bringt für die Gesamtheit der Befragten zumeist teams hervor, die sich durch ihre sozio-demografische Diversifikation auszeichnen; die Gruppe der informatiker ist hingegen mehrheit-lich indifferent

• Der Hang zu flachen Hierarchien der Generation

egozentriker sterben aus – das Ganze ist mehr als die summe seiner teile!

Geld als machtinstrument hat

ausgedient

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Y spiegelt sich hier wider: 84% wollen entschei-dungen stets im team treffen, auch das arbeiten in Büros mit mehreren mitarbeitern wird von 7 von 10 potenziellen mitarbeitern präferiert

• während die möglichkeit zur Heimarbeit wird von einem Drittel der Befragten genutzt wird, gibt je-der zweite informatiker an, einen schreibtisch zu Haus in ein Büroequivalent umzuwandeln

abb. 11: Gewünschte art der Zusammenarbeit aus sicht aller Probanden

abb. 12: Gewünschte art der Zusammenarbeit aus sicht der „it’ler“

abb. 13: Generelle einstellung zum Home office aus sicht aller teil-

nehmer

abb. 14: Generelle einstellung zum Home office aus sicht der „it’ler“

4.7 Soziale Interaktion

• außerbetriebliche aktivitäten werden sehr stark nachgefragt und von den zukünftigen Berufs-einsteigern gewünscht

• Zu den aktivitäten zählen firmeninterne events einerseits, die von 68% aller Befragten als sehr wichtig hinsichtlich des kollegialen Zusammen-halts erachtet werden, sowie selbstorganisierte spontane treffen nach feierabend und in kleiner runde

• es ist festzustellen, dass die informatikstudie-renden diesen Veranstaltungen geringe Bedeu-tung beimessen

4.8 Familiäre und private Einflüsse auf die Ar-beitsgestaltung

• Die Generation Y legt viel wert auf die famili-enfreundlichkeit von unternehmen, da sie hier die Vereinbarkeit von familie und Karriere zum ausdruck bringt

• 3 von 4 der zukünftigen absolventen können sich, geschlechterunabhängig, vorstellen, el-ternzeit in anspruch zu nehmen

• ungefähr ein Drittel der Probanden gibt an, dass fehlende Kinderbetreuungsangebote (organi-sation einer tagesmutter, Betriebskindergarten etc.) bzw. ausbleibende familienfreundlichkeit

faulheit vs. Disziplin – Home office als möglichkeit zur selbst-verwirklichung

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ein Ko-Kriterium für die wahl des unternehmens darstellen

• Überraschenderweise unterscheidet sich die in-formatiker-sicht entscheidend von der der stu-dierenden anderer fachbereiche: Die informati-ker messen der familienfreundlichkeit deutlich weniger Bedeutung bei

• trotz des wunsches nach Vereinbarkeit von Beruf und familie geht die Generation Y nicht von der ständigen Bereitschaft aus, für private Belange zur Verfügung zu stehen (z.B. per telefon, e-mail oder auf anderen Kommunikationswegen)

• Die möglichkeit, während der arbeitszeit gele-gentlich etwas Privates machen zu können, wird von der Gesamtheit der absolventen als sehr wertschätzend empfunden; 61% fordern dies di-rekt ein

• Vermögenswirksame leistungen durch den ar-beitgeber spielen eine deutlich wichtigere rolle, als zunächst angenommen – 81% fordern diese ein. es kommt damit zum ausdruck, dass die Ge-neration Y sehr durch die oben aufgeführten er-eignisse wie 9/11, die finanzkrise usw. geprägt ist. auch hier bestätigen die studienergebnisse die oben dargestellte soziologische Charakteri-sierung der betrachteten Bevölkerungskohorte in der Hinsicht, als dass in dem als normal emp-fundenen leben in unsicherheit Halt gesucht wird durch soziale absicherung.

abb. 15: Bedeutungsschwere der familienfreundlichkeit aus sicht aller

studienteilnehmer

abb. 16: Bedeutungsschwere der familienfreundlichkeit aus sicht der

informatiker

abb. 17: wunsch nach vermögenswirksamen leistungen aus sicht aller Befragten

informatiker sind keine familien-menschen – familienfreundlichkeit deutlich ausgeprägter bei studieren-den anderer fachrichtungen

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abb. 18: wunsch nach vermögenswirksamen leistungen aus sicht der itler

5. VertiefenDe interPretation Der erGeBnisseTheorie trifft Praxis – leben die Revolutionäre an der Realität vorbei?unternehmen werden bereits jetzt oder in Kürze mit den anforderungen, wünschen und Bedürfnis-sen der heimlichen revolutionäre konfrontiert sein. sich diesen anforderungen zu stellen, diese zu ver-stehen und sich konzeptionell dahingehend auszu-richten, stellt für it-unternehmensberatungen und unternehmen im allgemeinen die Herausforderung der Zukunft dar.

Betrachtet man die polarisierenden und über alle maßen erfolgreichen unternehmen der Gegenwart, zeichnet sich ein Bild moderner und innovativer Konzerne: Große unternehmensberatungen oder internet-Giganten wie Google und facebook stellen die „unternehmen der Zukunft“ dar. warum aber agieren gerade vermeintliche startups, die zum teil kaum ein Jahrzehnt unternehmensgeschichte sch-reiben, indes mehrere hunderttausende mitarbeite-rinnen und Gewinne im milliardenbereich aufwei-sen, so erfolgreich? nicht abzustreiten ist, dass sich

eben diese unternehmen mit hoher flexibilität und innovationskraft dem markt anpassen bzw. dessen Bild zwischenzeitlich deutlich prägen. Die Bereit-schaft, sich den Herausforderungen und Gegeben-heiten der Zeit anzupassen, spiegelt sich nicht nur in den Produkten, sondern auch deutlich dort wi-der, wo die Basis für das erfolgreiche wirtschaften eines jeden unternehmens zu suchen und zu finden ist: im Human ressource management.

facebook und Google sind nur zwei Beispiele der sehr innovativen unternehmen aus dem silicon Val-ley, die ihren mitarbeiterinnen eine gänzlich neue Vorstellung davon vermitteln, wie ein arbeitsplatz gestaltet sein kann. ähnlich der steve-Jobs-Philo-sophie („menschen können nicht wissen, welche Produkte sie brauchen, wenn wir es ihnen nicht zeigen!“) kreieren facebook und Google nicht nur arbeitsplätze für ihre dynamischen und durch-schnittlich jungen teams (facebook: 26 Jahre), sondern bieten der Generation Y ein rundumpro-gramm, das den Job lebensfüllend werden lässt. wer also keinen Grund hat, nach Hause zu gehen, kapselt sich regelrecht im unternehmen ein und verliert den Kontakt zur außerberuflichen welt. während Google den angestellten eine Beachvol-leyball-anlage, eine Kletterwand, eine Kegelbahn, sieben fitnesscenter und 30 restaurants bietet, in denen die Köche gesunde Kost -u.a. aus eigens von mitarbeiterinnen angelegten und gepflegten Gemüse- und Kräutergärten- kostenfrei zuberei-ten, bietet facebook im „Kampf“ um hochqualifi-zierte mitarbeiterinnen Cafés und restaurants (in denen täglich drei mal kostenfrei gegessen werden kann), eine eisdiele, ein fitnessstudio, eine spiel-halle, eine kleine Klinik, einen Chiropraktiker, eine fahrradwerkstatt, eine Druckerei, eine schreinerei, eine reinigung und einen friseur. Das perfide da-bei: Die mitarbeiterinnen können ihre privaten an-gelegenheiten direkt am arbeitsplatz regeln, ohne auf arbeitszeiten rücksicht nehmen zu müssen. ohne je den Campus verlassen zu müssen, bietet Google auch Besuche beim arzt, beim Psychologen, friseur, masseur, Pilates-stunden oder eine auto-wäsche mit anschließendem Ölwechsel an. sollte das angebot nicht reichen, stehen noch immer die

lernen aus der Gegenwart: ab-solventen treffen Vorsorge gegen Krisen und Kriege- mit vermö-genswirksamen leistungen

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elektroautos aus der Google-flotte zur kostenfreien Verfügung, sofern der Campus doch verlassen wer-den muss. auch wochenend- und abendprogramme stehen auf der tagesordnung. Dadurch, dass alle facebook-mitarbeiterinnen auch facebook-freunde sind, lässt sich zwischen Berufs- und Privatleben in vielen fällen keine Grenze mehr ziehen.

anhand der aufgeführten Beispiele lässt sich ver-deutlichen, dass es durchaus bereits unternehmen gibt, die sich im war for talents bestmöglich posi-tionieren und den anforderungen der Generation Y gerecht werden, wodurch diese ihren entscheiden-den wettbewerbsvorteil generieren.

Erkenntnisse der Studie bestätigen die soziolo-gische Charakterisierung der Generation Y

Bei einer vertiefenden interpretation der studie-nergebnisse lassen sich zwei zentrale annahmen identifizieren, die anhand der im folgenden dar-gestellten Grafiken verdeutlicht werden. Beide an-nahmen treffen die oben beschriebenen typischen eigenschaften der Zielgruppe.

Die Befragung zeigt, dass die zukünftigen absol-ventinnen davon ausgehen, dass Privat- und Be-rufsleben -unter Berücksichtigung der eigenen an-sprüche- notwendigerweise ineinander übergehen. flexibilität und selbstverwirklichungsmöglichkei-ten dabei zu wahren und das Berufsleben danach auszurichten, stellt die motivation dar, für eine it-unternehmensberatung zu arbeiten.

als typische merkmale werden hier die möglich-keiten zur selbstverwirklichung sowie der wunsch, viel Zeit mit freunden und familie verbringen zu können bzw. diese mit dem beruflichen alltag in einklang bringen zu können, gesehen.

um sich als arbeitnehmer wettbewerbsfähig aufzu-stellen und den Herausforderungen der Zeit anzu-passen, nehmen über 50% der Generation Y nächte auf Dienstreisen in Kauf, die mehr als die Hälfte des monats ausmachen. 51% der studienteilnehmer sind bereit, mittelfristig im ausland zu arbeiten, die gleiche Prozentzahl setzt voraus, regelmä-

ßig Privates in der arbeitszeit regeln zu können. nimmt man zunächst an, dass das Berufsleben ins-besondere während der ersten arbeitsjahre über die angestrebte eigenbestimmtheit gestellt wird, er-weist sich dieser eindruck bei eingehender Betrach-tung als nicht treffend. sowohl die Dienstreisen als auch die arbeit im ausland sind eng mit erfahrun-gen, Charakterbildung und persönlicher selbstfin-dung verbunden. weit über 90% der Generation Y sind sehr darauf bedacht, die weiterentwicklung der persönlichen softskills oder fachkompetenzen durch schulungen voran zu treiben.

Die wohl wichtigste erkenntnis der studie stellt in diesem Zusammenhang der wunsch nach einem sabbatical dar. mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, dass eine mehrmonatige auszeit nach den ersten zwei Berufsjahren einen elementaren Bestandteil des arbeitsvertrages darstellen sollte. Große unternehmen reagieren bereits auf diesen trend. Die airbus Group bietet ihren mitarbeitern an, ein volles Jahr auszeit bei vollem Gehalt zu nehmen, um danach in einen vergleichbaren Job zurück zu kehren. Die Verpflichtung des arbeitneh-mers besteht darin, 5 weitere Jahre für den Kon-zern zu arbeiten, wobei nur 80% des letzten Gehal-tes gezahlt werden. auch mcKinsey, siemens oder Bmw reüssieren mit ihren sabbatical-Programmen, die unter den mitarbeitern großen Zuspruch finden.Der wunsch nach selbstverwirklichung, flexibilität und die erweiterung des eigenen Horizonts wer-den von den absolventen derart hoch eingestuft werden, dass diese Bedingungen so essentiell sind, dass diese nicht einmal für eine deutlich höhere Vergütung aufgegeben werden.

es kann also festgestellt werden, dass nicht die Ver-gütung der mitarbeiterinnen die attraktivität des unternehmens ausmacht, sondern die möglichkeit für den zukünftigen arbeitnehmer, fort- und wei-terbildungsangebote wahrnehmen zu können, die in einer linie mit der sozialen absicherung und fürsorge des unternehmens stehen. Das Human ressource management rückt weiter verstärkt in den fokus als wettbewerbsfaktor auf der Jagd nach talenten.

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abb. 19: trennung von arbeitszeit und freizeit

abb. 20: struktur des arbeitsalltags

abb. 21: Gewünschtes arbeitszeitmodell

abb. 22: umgang mit Überstunden

Karriere? Ja, gern – wenn Zeit dafür ist!

später kommen, dafür früher gehen – Gleitzeit ist das maß der Dinge

wozu Geld, wenn ich nicht die Zeit habe, es auszugeben?

Der 9-to- 5-Job hat ausgedient

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abb. 23: wunsch nach sabbaticals

Die Studie liefert einen weiteren zentralen Er-kenntnisgewinn:Betritt die Generation Y den arbeitsmarkt, setzt ein schleichender Prozess des aussterbens von füh-rungskräften ein, da Prioritäten und anforderun-gen der zukünftigen absolventen an it-unterneh-mensberatungen stark von denen divergieren, die den maßstab bzw. die derzeitigen ansprüche der mitarbeiterinnen darstellen.

Die getroffene annahme entspricht dabei der oben dargelegten soziologischen Charakterisierung der Generation Y in der Hinsicht, als dass flache Hier-archien gewünscht werden und folglich das Denken und Handeln nicht mehr auf der symbolischen Kar-riereleiter stattfindet. Das leben nach den eigenen Vorstellungen der Yer überträgt sich somit auf die organisation von unternehmen, wodurch traditio-nelle muster unterwandert und verändert werden - der Countdown läuft, die heimlichen revolutionäre sind am Zug.

Das latente aussterben von führungskräften lässt sich dabei wie folgt erklären: wenn, wie aus den Dia-grammen oben zu entnehmen, nicht die Vergütung

von mitarbeiterinnen die motivation darstellt, ein angestelltenverhältnis mit einer it-unternehmens-beratung einzugehen, drängt sich somit unmittel-bar die frage nach der persönlichen Zielstellung der Generation Y auf. Da Personalverantwortung und monetärer Vorteil zumeist sehr stark bzw. positiv korrelieren, diese aspekte aber nicht als entschei-dender faktor für die wahl des unternehmens ge-sehen werden, muss hinterfragt werden, inwiefern zukünftige absolventen überhaupt bereit sind, führungspositionen zu übernehmen.

Der dadurch entstehende eindruck lässt den schluss zu, dass bei dem absolventen von morgen ein um-denken einsetzt. Die vorherrschenden anforderun-gen an den arbeitsplatz nähert sich zunehmend den insbesondere in den usa zu beobachtenden trends an oder diese werden gar adaptiert: ein Job ist ein Job - keine langfristig zu besetzende stel-le, da dieses mit der langfristigen Bindung an ort und unternehmen einher geht. während die usa ein extrembeispiel darstellen (2008 zogen knapp 43 millionen amerikaner um, was zirka der Hälfte der Bevölkerung der Bundesrepublik entspricht), geht auch in Deutschland der trend zu immer häu-figeren umzügen, obgleich dieser noch nicht die ausmaße der usa annimmt (durchschnittlich zieht jeder amerikaner zirka alle 5 Jahre um). für un-ternehmen bedeutet das, dass Kündigungen immer häufiger in Betracht gezogen werden; vielfach wird auch bewusst ein stück sozialer sicherheit zuguns-ten der individuellen freiheit aufgegeben. eine Be-kräftigung erfährt dieses Verhalten dadurch, dass zunehmend frau und mann arbeiten und soziale si-cherheit nicht an eine einzelne arbeitsstelle gebun-den ist. interessanterweise unterschieden sich die ergebnisse der studie nur marginal, wenn die ant-worten nach dem Kriterium „Geschlecht“ selektiert werden. eine Differenzierung ist somit zu vernach-lässigen. Vor dem Hintergrund dieser Darstellung ist anzunehmen, dass die Generation Y weniger stark als Vorgängergenerationen gewillt ist, führungspo-sitionen zu bekleiden oder anzustreben. weitere Bestätigung erfährt diese annahme dadurch, dass lediglich zwei Drittel der absolventen wünschen, direkt Verantwortung im unternehmen zu überneh-

nicht Geld, sondern die möglichkeit zur selbstverwirklichung stellt die motivation dar, für eine it-unterneh-mensberatung zu arbeiten

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men. Das Bild einer attraktiven unternehmensbe-ratung wird von den Befragten zusätzlich als durch flache Hierarchien und von einer harmonischen arbeitsatmosphäre geprägt beschrieben. 83% der absolventen können sich daher auch vorstellen, bei einer beruflichen Krise Hilfe im betroffenen unternehmen zu suchen; beispielsweise auch bei dem Vorgesetzten, von dem erwartet wird, dass er immer ein offenes ohr hat und die mitarbeiter in seine entscheidungen einbezieht. entscheidungen per se trifft die Generation Y hingegen nicht gern selbst; weit über 80% geben an, dass entscheidun-gen am besten im team getroffen werden.

abb. 24: wunsch nach erfolg im Berufsleben

abb. 25: wunsch nach einer vordefinierten Personalentwicklungsstruktur

für die Karriere wird das erfüllte Privatleben nie zurückgestellt

langfristige Karrieremodelle verlie-ren an attraktivität

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(Problem-)Generation Y – was tun?it-unternehmensberatungen müssen verstehen, dass bei zukünftigen mitarbeiterinnen – diametral dem Verhalten vorheriger Generationen gegenüber-stehend – ein umdenken einsetzt. es entwickelt sich eine ideologie, in derer folge die gut ausge-bildeten Hochschulabsolventinnen ihre arbeits-kraft anbieten und nicht händeringend um knappe arbeitsstellen im wettbewerb zueinander stehen. Grundsätzlich existiert eine hohe Bereitschaft, ent-sprechend der persönlichen Präferenzen den stand-ort zu wechseln und eine Vielzahl von optionen in Betracht zu ziehen. aus diesem Grund kann für un-ternehmen keine einfache Bindung der mitarbeiter durch gut dotierte Verträge stattfinden. Vielmehr ist es wichtig, den mitarbeiter und damit einherge-hend das Human ressource management in den fo-kus zu rücken. eine dynamische Vertragsgestaltung ist dabei wichtig. Die entwicklung von mitarbeite-rinnen in ihrer rolle unter Beachtung der selbst-verwirklichungsmöglichkeit stellt für unternehmen die große Herausforderung der Zukunft dar.

auf Grundlage der vorliegende studie kann daher geschlussfolgert werden, dass nicht nur die ver-änderte anforderungen, u.a. an recruitingmaß-nahmen, die Basis für ein gutes Human ressource management bilden; vielmehr muss sich dieses neu erfinden, um nicht nur hochqualifizierte mitarbei-ter zu rekrutieren, sondern um zu gewährleisten, dass eine langfristige Bindung und damit einher-gehend eine investionsadäquate Verweildauer der talente gegeben ist. Diese latent „devote Haltung“ widerspricht dem bis dato vorherrschenden selbst-verständnis starker arbeitgebermarken und kann als Paradigmenwechsel interpretiert werden.

es bleibt folglich anzunehmen, dass nicht allein rationalisierung und ambitionierte finanzziele zu nachhaltigem wirtschaftlichen erfolg führen, sondern die zusätzlich erwirkte „soziale Betriebs-freiheit“ der mitarbeiter. Je besser und schneller unternehmen in der lage sind, diesen trend zu ad-aptieren, desto größer ist die wahrscheinlichkeit, wirtschaftliche erfolge zu erzielen.

6. faZit unD HanDlunGsemPfeHlunG

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PTS Group AG

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Active e. V. – Studenten beraten Unternehmen

theoretisches wissen in der Praxis anwenden - ein aspekt, der im studium häufig zu kurz kommt und der studierende an der universität Bremen im Jahr 2005 dazu veranlasste die studentische unter-nehmensberatung active e. V. zu gründen.

active e. V. ist ein gemeinnütziger Verein und bietet seinen mitgliedern die möglichkeit bereits während des studiums durch Projektarbeit in unternehmen und gezielter weiterbildung in form von workshops und schulungen wertvolle Praxiserfahrungen als Vorbereitung auf das Berufsleben zu sammeln. Dass dieses Konzept aufgeht, belegen nicht nur die mittler-weile rund 50 engagierten, studentischen Beraterinnen und Berater, sondern auch die knapp 50 erfolgreich durchgeführten Beratungsprojekte im Bremer wirtschaftsraum.

Die studentischen Beraterinnen und Berater von active e. V. bieten unternehmen lösungen in den Bereichen Produktion & logistik, marketing, Personal und organisation und können bereits unternehmen wie u.a. faun, HeC, sparkasse Bremen, hmmh und saacke zu ihren Kunden zählen. neben Beratungsprojekten führt der Verein auch eigene studien durch.

Fotocredits: Photocase: titel und seite 7: kallejipp, seite 3: krautinger, seite 18: joto. Danke!

VorstellunG Des stuDienKonsortiums