diagnostico logistico de una empresa curtidora

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  • 8/10/2019 Diagnostico Logistico de una Empresa Curtidora

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    I. DIAGNOSTICO LOGISTICO

    1. Funcin logstica

    a) Anlisis de resultados

    Consumo

    Nivel de consumo est dado por partes muy identificadas el de

    HUMEDA y ACABADO, para medir este nivel de consumo de los

    diferentes insumos no se utiliza herramientas adecuadas solo son

    controladas por los Kg usados para una determinada formulacin.

    Rotacin de inventarios

    La empresa trabaja con el sistema PEPS el cual los insumos son

    usados peridicamente tambin de acuerdo a una cantidad

    aproximada de consumo para un tiempo determinado alrededor de

    una semana

    b) Estudio de las polticas

    Compras

    No lleva polticas generales o especificas en COMPRAS Susinsumos son pedidos mensualmente calculado por los Kg De

    proceso a excepto del CUERO

    Los criterios que utiliza la empresa no es necesariamente la calidad

    de los productos (que es tambin un punto muy importante para la

    seleccin) sino que el insumo se adecue a las especificaciones del

    cliente

    Proveedores

    En la gestin de proveedores son asignados de acuerdo a los

    productos que nos especifica nuestro CLIENTE (representantes),

    relacin es buena con las cuales hasta se confraternizan, se toman

    reuniones para evaluar su producto se hacen pruebas, etc.

    c) Medios y organizacin

    Medio materiales y humanos

    Los medio materiales que se manejan son dos almacenes el deproductos en proceso y acabados, y un almacn de insumos

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    qumicos el cual esta divididos en 2 pues se manejan productos

    controlados como la CAL y ACIDO SULFURICO.

    No se utilizan medios humanos especficos para los almacenes es

    decir que no existen personas exactamente a cargo de los

    almacenes.

    As como tambin son controlados como su limpieza, su stock, etc.

    d) Actividad y funcionamiento

    Presupuestos

    PresupuestoEst basado en la cantidad de pedidos que se tenga

    en un mes anterior para cumplirlo al siguiente mes

    aproximadamente as asignar la

    cantidad de insumos necesario

    Control de calidad y consumo

    Con respecto al Control de calidad todos insumos generalmente

    son chequeados al ingreso a la curtiembre Cantidad, documentos,

    etc.Su consumo es controlado solo por el uso de formulaciones el cual

    detalla la cantidad exacta de consumo de cada producto o insumo.

    Gestin de stocks

    Gestin de stocks son manejados empricamente pues no se lleva

    un control exacto solo se usan como guas kardex , los cuales guan

    mnimamente el contenido del almacn y se podra decir que no

    son muy confiables pues suele ocurrir errores en cuanto el uso de

    productos, llenado, etc.

    2) Indicadores de servicio

    a) Pedidos entregados a tiempo

    # Pedidos entregados a tiempo en un mes*/ # Pedidos mensuales

    1854 / 1870 = 99.14%

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    Entonces, se est cumpliendo en promedio con un 99.14% de las

    entregas a tiempo por parte de la empresa PIELES DEL SUR.

    *Se entiende como pedido entregado a tiempo, a un pedido que cumpla

    con los lead times establecidos al momento de la orden de pedido.

    Esto suele pasar por demoras en el proceso de produccin, o por

    reprocesos en los acabados de los cueros.

    b) Pedidos correctos (Indicador A)

    Este indicador se le conoce como indicador A que es parte de las siglas

    CHAMPS que significa Orden adecuada. Algunas veces las

    colaboradoras en el afn de que los productos no se malogren en el

    nivel y los pedidos sean atendidos rpido muchas veces entregan

    pedidos que no corresponden causando devoluciones por parte de los

    clientes, por ejemplo un Cuero tipo 1234 es entregado, en vez de un

    Cuero 3424 con el consentimiento del cliente, en una aproximacin se

    tiene que:

    # De pedidos adecuados / # de pedidos X MES

    9 / 10 = 90%

    Entonces indica que, el 90% de los pedidos mensualmente se entrega

    correctamente y existe un 10% que falta mejorar en los cumplimientos

    de los clientes reduciendo molestias, tiempos y costos. Este indicador

    varia en las estacionalidades como diciembre y en otros meses.

    c) Promedio de atencin

    A fin de calcular el tiempo en el que se atiende a los clientes se evala

    este indicador, tomando en cuenta, desde que el cliente hace la orden

    de pedido hasta que obtiene el producto en sus manos.

    El cliente hace la orden, que puede ser el mismo da que empiece laproduccin. Se fija la fecha de entrega del producto.

    El proceso de produccin dura entre 1 o 2 das, dependiendo de la

    cantidad de tiras de cueros y el acabado exigido, adems se dar un

    tiempo para que el cuero adquiera las propiedades necesarias y est

    listo para el cliente.

    Luego, el cliente viene a recoger dichos cueros en la fecha fijada, siendo

    un total de 2 das. Aproximadamente. Estos varan en las

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    estacionalidades como meses diciembre, por la cantidad de cueros a

    producir, entre otros factores.

    3) Consideraciones

    a) Documentacin

    La documentacin de las ventas no es un problema ya que a la orden se

    le emite una boleta o factura inmediata que el cliente debe corroborar

    para recoger su pedido, por otra parte al momento de recoger los

    insumos las guas de remisin y facturas son primero revisadas por el

    gerente de la planta y luego por el encargado de turno de la tienda, pararecin pasar a ser aceptadas y archivadas de tal forma que la

    conformidad del documento es revisada varias veces para evitar

    confusiones.

    Problemas de facturacin ocurren espordicamente, por no decir casi

    nunca. Se entrega en total de facturas una cantidad de 10 al mes. Las

    cuales son 4 para lima, 4 para Arequipa y dos cambiadas por boletas.

    Por otro lado, en cuanto a las boletas, se dan generalmente en elpequeo establecimiento que se tiene en la calle pizarro, y en general

    suelen tener errores de forma, mas no de fondo, en otras palabras los

    montos y saldos se calculan correctamente, pero a veces pueden fallar

    escrituras de fechas, nombres de los compradores y otros detalles

    mnimos.

    b) Faltantes

    En cuanto a los faltantes en inventario se produce generalmente por lospronsticos de ventas, que no son exorbitantes, pero se deja de vender.

    Teniendo en cuenta, que el promedio de ventas mensuales de tiras de

    cueros es 1 ,870; los faltantes promedio mensual son de 20.

    Out of stocks = 20 / 1870 = 1.06%Esto indica que el numero de faltantes que existen mensualmente es del 1.06%del total de produccin aproximadamente. Datos varan en el ao por laestacionalidad.

    a. Das De Inventario

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    i. Inventario de Materia Prima

    La materia prima es el cuero en sus distintos tipos (salado, fresco, de vaca o detoro) este se almacena en el rea destinada y este tiene un tiempo de esperade no ms de 5 horas, porque el mismo da que se recibe es puesto en el

    primero proceso salvo algunas excepciones en las cuales se almacena pero enforma salada (se les hecha sal para evitar su deterioro), este inventario es raropero su costo es aproximado de 1 sol por cuero.Este se realiza en el rea hmeda.

    ii. Inventario de Material en proceso

    Este consta del cuero en cromo (wetblue), el cuero a medio acabar (la mayorapertenece al rea de acabados)El wetblue se almacena en el rea hmeda y el cuero a medio acabar sealmacena en el almacn.

    iii. Inventario de productos terminados

    Este se realiza en el almacn general (el cual es compartido por los deproductos en proceso)El costo de inventario aproximadamente es de 3000 soles mensuales segndatos brindados por el Administrador, entre los cuales algunos de sus gastosson en productos como sal, costos de mantenimiento, personal encargado delalmacn y otros.

    Octubre

    Tipo de cuero Pies Tiras

    Africa 652.75 38africa habano 0.00 0camuflado blanco 1,157.75 73camuflado blancoplateadocamuflado chocolatepulible 672.00 37Camuflado cobre brillo 2,175.00 118camuflado cobre pulible 1,010.00 56camuflado habano pulible 3,581.00 207

    camuflado hueso pulible 470.25 29Camuflado negro brillo 5,190.00 287camuflado negro pulible 1,231.25 75camuflado vino 0.00 0espuma perla 0.00 0Espumado negro 3,444.00 195focalizado acero 618.00 35focalizado beige 324.25 20focalizado olivo 0.00 0focalizado plateado 844.75 49

    focalizado plomo verdoso 463.00 29gamuzon hilos 0.00 0

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    hilo beige 0.00 0natural cobrenatural hueso 495.75 29natural marron 804.00 51natural negronatural nutria 521.75 30natural olivoplizado largo chocolate 628 37plizado largo cobre 3844.75 215plizado largo gris 320.25 18Plizado largo habano 1,504.00 87.00plizado largo huesoplizado largo negro-delgado 1049 90Raiz 157.25 9

    ranger cobre 86.25 4Total 31,245.00 1,818.00

    Tomaremos los datos Mensuales (mes de octubre que es un mes promedio delao)

    Costo Total de produccin6.28 x 31,245.00 = 196218.6Costo Promedio Inventario3000 soles mensualesCosto Prom edio del Inventario

    3000Costo Neto d e la Merc anca vendi da en el perod o x

    196218.6 + 3000 = 1999218.6Das del perodo x30 das (1 mes)3000 / 196218.6 =0.0152Con este ndice se podra decir que los costos de inventario son muypequeos, y al parecer cumplen con un buen trabajo pero podramejorarse.

    b. Gestin Logstica

    Como en el caso anterior se tom el mes de octubre como mes promedio ysegn sus ventas en pies y el aproximado de 6.59 Soles el pie para lo cual seobtuvo las ventas mensuales y las unidades de embalaje que se utilizan almes.

    i. Ventas reales (mes)

    31,245.00 pies2 x 7.5 = 234337ii. Unidad de Embalajes

    Se Utilizan 3 unidades de embalaje al mes que cuestan aproximadamente 23

    soles la unidad lo que nos da la suma de 69 soles mensuales en embalaje.En embalajes mensuales se gasta 69 soles.

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    c. Costos De Distribucin

    La distribucin se realiza en tres formas:El envi de cuero en un taxi hasta la empresa del cliente, el cual es pagado por

    el mismo cliente, por otro lado hay algunos clientes los cuales envan susunidades de transporte a la empresa y recogen sus pedidos esto se debeporque recogen sus productos de distintos lugares del parque industrial de rioseco. Esto es en el caso de los clientes de Arequipa.Para el caso de los clientes de lima el proceso consiste en enviar el paqueteya con todo su embalaje en un taxi a la empresa de transporte el cual cobraaproximadamente 15 soles y se realiza 3 o 4 veces a la semana luego serealiza e envi a lima en la empresa de transportes, COMIT 4 el costo deenvi es pagado por el cliente de lima quien recoge y se encarga de otrosgastos logsticos.En gastos de distribucin al mes se gasta:

    15 soles x 4 veces a la semana x 4 semanas = 240 soles mensualesi. Consideraciones

    El papel que juega las adquisiciones en la organizacin, es que le dan valor a

    los productos ya que se tiene el conocimiento de la calidad de los insumos

    entregados por los proveedores.

    Los responsables de la compra y los pedidos a la empresa PIELES DEL SUR

    son los gerentes de tienda que los das pertinentes realizan un pedido de

    acuerdo lo necesario para las ventas pronosticadas.De recibir los pedidos los responsables son los encargados de turno que una

    vez firmada la factura o la gua de remisin este constata lo que esta llegando y

    lo coloca donde le corresponda en los almacenes.

    Si bien es cierto no existe un manual de funciones que indique quien hace el

    pedido o quien lo recibe pero la costumbre en el caso de quien recibe los

    pedidos lo haga sin problemas y en el caso de quienes realizan el pedido es el

    conocimiento sobre los precios y la calidad de los diferentes proveedores.De las gestiones mayores como contratos, manejo de proveedores de quienes

    se debe aprovisionar PIELES DEL SUR entre otros el responsable es el

    gerente de la empresa.

    Las reas que estn implicadas en los pedidos de insumos son contabilidad,

    gerencia y almacn.

    Todos los insumos se piden al mes, excepto los cueros que se piden cada

    semana.

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    Captulo:DIAGNOSTICOLOGISTIC

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    Las compras son un 80% al crdito y 20% al contado esto se debe a la garanta

    ganada para con los proveedores adems que la empresa demuestra liquidez.

    La documentacin de las ventas no es un problema ya que la orden se le emite

    una boleta o factura inmediata que el cliente debe conservar para poder

    recoger su pedido, por otra parte al momento de recoger los insumos las guas

    de remisin y facturas son primero revisadas por el gerente de tienda y recin

    pasan a ser aceptadas y archivadas de tal forma que la conformidad del

    documento es revisada varias veces para evitar confusiones.

    d. Anexos

    Dias de Inventario (Inventory)

    FECHA EXISTENTE CANTIDAD EXISTENTE

    17/01/2011 acidoformico 14 kg17/01/2011 acidosulfurico 5 canencas 34 kg17/01/2011 A-I // Nutrol 2.4 kg17/01/2011 anilina negra 20.8 kg17/01/2011 anilina pardo 12.5 kg

    17/01/2011 bactericida 19.8 kg17/01/2011 bicarbonato de sodio 1 bolsas 13.3 kg

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    Captulo:DIAGNOSTICOLOGISTIC

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    17/01/2011 Bisulfito de sodio 2 bolsas 11.3 kg17/01/2011 cal 28 bolsas 19.9 kg17/01/2011 cationico 8.8 kg17/01/2011 cromo 9 bolsas 11.4 kg17/01/2011 Formiato de Sodio 1 bolsas 9.4 kg17/01/2011 greasim R5M 2 bolsas17/01/2011 greatan URF 3 bolsas 7.5 kg17/01/2011 humectante 34.4 kg17/01/2011 Koropon (purga) 5 kg17/01/2011 LFC 10 kg17/01/2011 O-S 10 kg17/01/2011 pack 11 kg17/01/2011 sal 77 bolsas17/01/2011 Soda caustica 8.8 kg

    17/01/2011 sulfato de amonio 39 kg17/01/2011 sulfuro de sodio 2 bolsas17/01/2011 unifyl -B 4 bolsas

    FECHACOMPRAS YUSO INMEDIATO

    CANTIDAD

    17/01/2011 Pardo T3GM 1.72 kg17/01/2011 PHL 1.9 kg17/01/2011 HBR 0.4 kg

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    Diagnostico y Evaluacin I ndustrial

    Ing. Industrial 2011 0

    GESTION LOGISTICA

    INDICADORES GESTIN LOGSTICACOSTOS DE DISTRIBUCION

    IngresoFECHAIngreso

    PROVEEDOR ENTRADAVacaSalada

    VacaFresca

    ToroSalado

    ToroFresco TOTAL

    (Kgs)DEVUELTOS

    TOTAL NETO

    N Peso N Peso N Peso N Peso CUERO PESO

    17-01 Agustin Vilca 123 77 2158 43 1234 3392 3 120 339221-01 German Melo 51 51 1059 1059 71 1644

    Salida

    Fecha

    Salida

    SALIDA Peso TipoSTOCK N

    LOTECuero Peso18-01 100 2807 Salado 20 585 000121-01 71 1644 Salado 0 0 0002

    Costo Promedio del Inventario * das del perodo x

    Costo Neto de la Mercanca vendida en el perodox

    http://h/9no%20Semestre/Curtiembre/Rodrigo/lotes.xlsxhttp://h/9no%20Semestre/Curtiembre/Rodrigo/lotes.xlsxhttp://h/9no%20Semestre/Curtiembre/Rodrigo/lotes.xlsxhttp://h/9no%20Semestre/Curtiembre/Rodrigo/lotes.xlsx
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    ptulo:DIAGNOSTICOLOGISTICO

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    COSTOS DE DISTRIBUCIN

    Octubre Noviembre Diciembre

    Tipo de cuero Pies Tiras Pies Tiras Pies Tiras

    Africa 652.75 38 625.25 36 2,131.50 120africa habano 0.00 0 733.25 44camuflado blanco 1,157.75 73 1,002.50 58camuflado blancoplateado 1603.5 95camuflado chocolatepulible 672.00 37 2,191.75 122 775.75 44Camuflado cobre brillo 2,175.00 118 2,685.00 154 1,529.25 80camuflado cobre pulible 1,010.00 56 836.25 53 1,606.50 91camuflado habano pulible 3,581.00 207 438.50 28 1,481.75 86

    camuflado hueso pulible 470.25 29 248.75 13 828.00 48Camuflado negro brillo 5,190.00 287 4,629.75 262 6,756.75 380camuflado negro pulible 1,231.25 75 2187.5 124 2,067.75 118camuflado vino 0.00 0 1313.75 76espuma perla 0.00 0 538.50 30Espumado negro 3,444.00 195 983.00 58 6,261.75 342focalizado acero 618.00 35 0.00 0 361.50 21focalizado beige 324.25 20 484 28focalizado olivo 0.00 0 507.75 28focalizado plateado 844.75 49 0.00 0

    focalizado plomo verdoso 463.00 29 0 0 642.75 35gamuzon hilos 0.00 0 886.5 114hilo beige 0.00 0 141.00 9natural cobre 635 35natural hueso 495.75 29 435.50 27 549.25 31natural marron 804.00 51 939.75 57 1,484.75 80natural negro 490.50 30.00natural nutria 521.75 30 610.75 36natural olivo 683.5 38plizado largo chocolate 628 37 878.25 51 1,459.00 82

    plizado largo cobre 3844.75 215 3,894.50 221 3,096.00 172plizado largo gris 320.25 18Plizado largo habano 1,504.00 87.00 737.75 44.00 1,148.00 64plizado largo hueso 202 10plizado largo negro-delgado 1049 90 1,969.75 118Raiz 157.25 9ranger cobre 86.25 4

    Total 31,245.00 1,818.00 27,929.50 1673 37,764.50 2,120.00

    Cos tos Logst ico s anu ales# de Embalajes de Producto Terminado Vendidos

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    ptulo:DIAGNOSTICOLOGISTICO

    1

    Costo indirectos

    LuzS/.

    2,700.00S/.

    288.77

    ProsegurS/.

    120.00S/.

    12.83

    VigilanciaS/.

    200.00S/.

    21.39

    VigilanciaS/.

    320.00S/.

    34.22

    Telefono FijoS/.

    70.00S/.

    7.49

    Telefono Celular$

    60.00S/.

    18.10

    Paginas Amarillas

    S/.

    35.70

    S/.

    3.82

    LeaS/.

    1,400.00S/.

    149.73

    MantenimientoS/.

    1,000.00S/.

    106.95

    TransporteS/.

    960.00S/.

    102.67

    ImpuestoS/.

    1,200.00S/.

    128.34

    Seguros

    S/.

    72.00

    S/.

    7.70

    VariosCinta embalaje 75Cinta Adhesiva 350PlumonesHojas Bond 20

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    Ca

    ptulo:DIAGNOSTICODELADIRECCION

    1

    II. DIAGNOSTICO DE LA DIRECCION

    En la se observa como fortaleza que la direccin tiene la decisin de mejorar el

    desempeo de sus actividades y poder adoptar un Sistema de Gestin de la

    Calidad (SGC) para incrementar la eficiencia productiva, sin embargo laorganizacin desconoce los requisitos para su implementacin, dado que no

    tiene identificado los procesos ni la secuencia de interaccin entre estos, as

    mismo no han determinado los criterios y mtodos para hacerlos mas eficaces.

    La disponibilidad de recursos e informacin necesaria para el apoyo y

    seguimiento de los procesos es escasa, no se realiza seguimiento, medicin y

    anlisis de los mismos. La mayor contribucin en cuanto al mantenimiento de

    informacin legal es a travs de APYMECO.

    No se ha implementado las acciones necesarias para obtener indicadores que

    le permitan planificar la produccin y realizar una mejora continua a travs de la

    investigacin y desarrollo (I+D) de los procesos.

    Sin embargo la curtiembre tiene la oportunidad de que instituciones nacionales

    como CONCYTEC, APYMECO, CET -PER, PRODUCE, CONAM e

    internacionales como OEA, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la

    Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)brinden apoyo para ser asesorados y poder en un futuro implementar un SGC

    que le permita estar acorde con las normas tcnicas y legales indispensables

    para enmarcase en un orden productivo.

    La curtiembre PIELES DEL SUR se caracteriza por ser de corte familiar del tipo

    PYME donde el enfoque al cliente esta dado a travs de la venta directa en una

    tienda tratando de cumplir y satisfacer la demanda del mercado zonal

    (Arequipa - LIMA).

    Al tener este sistema de enfoque al cliente no le permite ampliar el mercado a

    nivel nacional e internacional limitndose a producir un solo producto (suelas);

    a esto se ana el restringido sistema de comunicacin, no contando con

    medios como telfono, correo electrnico, computadoras por lo tanto sin una

    sola base de datos.

    Si bien la organizacin logra sus objetivos de satisfacer al cliente a travs del

    enfoque

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    Ca

    ptulo:DIAGNOSTICODELADIRECCION

    1

    Enfoque actual de calidad de la curtiembre Pieles del sur

    No se ha logrado establecer responsabilidades, ni funciones del personal que

    labora dentro de la curtiembre, por la falta de comunicacin interna debido a

    que no existen documentos que puedan asegurar el cumplimiento de las tareas

    de cada trabajador involucrado en el proceso, supeditndose a la indicacin o

    programacin del dueo de la organizacin.

    Al no existir documentos tcnicos y de gestin la alta direccin no puede

    retroalimentar de informacin que pueda requerir el cliente, evaluar el

    desempeo de los procesos, verificar el estado de las acciones preventivas y

    correctivas, o los cambios que podran afectar al sistema para recomendar una

    mejora.

    La gestin de recursos es escasa debido a la falta de capacitacin que recibe

    el personal limitndose a charlas informativas de parte de los proveedores deinsumos, no contando con una formacin tcnica especializada para mejorar

    las habilidades y repotenciar la experiencia prctica de los operarios.

    En cuanto a la infraestructura, se cuenta con equipos y maquinarias de

    tecnologa intermedia, los que no permiten medir y registrar variable

    operacional y por lo tanto controlar automticamente el proceso. Las reas de

    almacenamiento, vestuarios y baos no son los ms apropiados. No se cuenta

    con servicios de apoyo como son el transporte y las comunicaciones.

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    PROCESOS OPERATIVOS

    Rivera Curtido Acabado

    Requisitos

    Satisfaccin

    Proveedores

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    El diagrama identifica:

    Los Procesos Estratgicos, que permiten a la direccin establecer la

    poltica necesaria para planificar, verificar, analizar las mejorasoperacionales y optimizar el servicio al cliente.

    Los Procesos de Apoyo, como es la gestin comercial permitir:

    Identificar al cliente, con la finalidad de determinar y revisar los requisitos

    relacionados con el producto.

    Comprar a travs de un proceso que evale y determine proveedores,

    que se informe y verifique el producto comprado. Comunicacin interna y externa a travs de telfonos y computadoras,

    necesarios para el desarrollo de las estrategias a implementar.

    El Proceso operativocomprender:

    Programacin para la obtencin del producto.

    El diseo a travs de la investigacin y desarrollo del producto.

    La produccin y prestacin de servicios

    El Control y seguimiento

    PROCESOS ESTRATGICOS

    Poltica - PlanificacinAuditoriaInternas - Anlisis de MejorasServicio

    al Cliente

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    PROCESOS OPERATIVOS

    RiveraCurtido Acabado

    PROCESOS DE APOYO

    Gestin comercialCompras - LogsticaMantenimiento - Cobranza

    Requisitos

    Satisfaccin

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    Existe una buena coherencia de la direccin, ya que solo existe una soladireccin dentro de la empresa entonces la adecuacin a los diferentes tipos dedireccin se da con facilidad aunque esta direccin est conformada por variaspersonas.

    Esta direccin siempre est al tanto de la gestin del personal como de lasmaterias primas, en proceso as como terminadas. Y como se menciono en losanteriores diagnsticos que realizamos de la empresa siempre hay unacorrecta planificacin de los recursos tanto en materiales as como entrabajadores.

    Las decisiones de esta direccin estn basadas en los valores de la empresa,su vocacin que son los pilares de la curtiembre con los que llego al lugar en elque se encuentra ahora.

    La empresa est constantemente preocupndose en adquirir nuevasestrategias para alcanzar un nuevo mercado como pblico.

    Para generar un ambiente de compromiso se llevan a cabo actividades deintegracin entre el personal.

    DIMENSION ECONOMICO.

    Lo que se quiere conseguir es el incremento de las ventas plasmado enun incremento y fidelizacin de nuestros clientes, asegurando as unretorno de la inversin ms rpido y efectivo.

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    Crecimiento del

    mercado

    Incremento de

    la capacidad

    econmica del

    pas

    Basados en

    benchmarking

    mejora de la

    gestin

    Mayor cantidad

    de personal ms

    capacitado

    Inestabilidad

    poltica en el

    Pas

    Recesin

    econmica

    Nuevas

    empresas en el

    rubro

    Tecnologa

    adquirida por la

    competencia

    Fortalezas

    Ventajas competitivas estables, importantes y sustentables

    Gran integracin horizontal y hac ia atrs

    Estndares de calidad internacional

    Motivacin y compromiso del equipo de trabajo

    Debilidades

    Personal adminis trativo con poco conocimiento de gestin

    Poca capaci dad de produccin para turnos fuertes

    Sistemas de procedimientos burocrticos

    Deficiente estrategia de marketing

    Afrontar los nuevos cambios del entorno con una estrategia de

    marketing establecida y fuerte para generar en el consumidor

    lealtad y experiencias en la empresaBasarnos en el crecimiento del mercado para poder expandir y

    mejorar nuestras operaciones

    Estrategias FAMantener las ventajas de la marca estables durante los periodos

    difciles de e conoma que cruzara el pas

    Utilizar las ali anzas con los proveedores para mejorar nuestro

    sistema logstico y afianzar nues tro producto

    Utilizar los estndares mejorados de calidad internacional que

    manejamos para superar a las nuevas empresas

    Adaptarnos mejor al nuevo medio y adquirir nueva tecnologa para

    mejorar

    Estrategias DA

    Capacitacin permanente del personal

    Comunicar al personal metas de la empresa o las tiendas y difundir

    las nuevas maneras de manejar los procedimientos

    Utilizar la motivacin del personal con sus competencias para

    mejorar productos

    Incrementar la cantidad de clientes satisfechos basados en nuestro

    procedimientos exitosos

    Estrategias DO

    Contratar personal ma s capacitado e n todos los rubros

    Adquirir nueva tecnologa para poder abastecer los pedidos de los

    nuevos clientes

    Utilizar las mejoras que algunas otras marcas realicen para mejorarnuestro sistema administrativo

    Oportunidades Amenazas

    Estrategias FO

    Buscar nuevas opciones para poder expandir las tiendas

    Mejorar nuestros sistemas de gestin de calidad internacional con

    aportes de la competencia

    FODA

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    HUMANA

    Para integrar al personal que labora se realizan charlas, actividades de

    integracin.Es parte de la filosofa de la empresa que el mayor activo que posee laempresa es el personal humano y por ello es que se preocupa bastante ensu desarrollo dentro de la empresa.

    Lgica Dominante

    Rentabilidad:

    El negocio de Curtiembres, es rentable econmicamente, pues se nota con

    la cantidad de curtiembres que existen en la zona del parque industrial derio seco y en una zona de Zamacola, son muchos los empresarios decurtiembre, del cual hay que sealar que existen tambin los informales ylos formales, pero aun as no pueden llegar abastecer el mercadoarequipeo por su creciente demanda.

    Valor Patrimonial:

    En este punto no podramos confundir el valor adquirido por la empresa a lolargo de estos aos y confundirlo con el precio monetario de la empresa.

    El valor patrimonial asciende a medio milln de dlares segn estimacionesdel gerente general, pues el considera que su dedicacin con los clientesen estos aos a sido muy fuerte y respetada, ganndose as su respeto,fidelidad y mercado.

    Crecimiento en volumen de negocios:

    Cada vez son mas los clientes que nos llegan, segn un indicador yadescrito, mnimo nos llegaba 1 cliente nuevo a la empresa por semana, y sepuede considerar un cliente importante pues su intervencin la hace confuertes pedidos, entonces tenemos que saber llevarlo y fidelizarlo.

    Posicin en el mercado:

    Se podra decir que estamos en el cuarto lugar dentro de las empresas masgrandes del rubro de Curtiembres, somos una empresa formal y tenemosun 15 % aproximadamente de la participacin en el mercado.

    Independencia financiera:

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    Al comienzo o cuando se quiere cambiar de maquinarias, que es lo querepresenta mayor valor en activos, se recurre a prestamos financieros otener capital de negocio para alguna campaa o estacin. Tambin huboocasiones en que se solventaba con capital propio, todo ello dependiendodel monto a invertir.

    Prestigio:

    Se puede decir con certeza que se goza de prestigio a comparacin de lasdems competidoras, e incluso hasta de las mas grandes, tenemos muybuena aceptacin por parte de ellos, vindonos como su amenazapotencial, que en algn momento sta puede llegar a pasarlos, viendo sucrecimiento constante y prestigio del que goza.

    Indicadores de Rendimiento

    Rentabilidad de Explotacin :

    0.6719 = 67.19%

    Rentabilidad econmica

    Rentabilidad Financiera

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    Gastos sobre el volumen de ingresos

    Polticas y Estrategias

    Lneas de poltica general de la empresa y como se clasifican los objetivos:

    Mis objetivos se clasifican segn la visin de la empresa, entre los que sedestaca la utilizacin de tecnologa de vanguardia, exigentes procesos decalidad y lograr la satisfaccin del cliente.

    En funcin de los objetivos de la empresa explicar la orientacin en I+D,financiera, comercial social , tcnica:

    La tendencia de toda empresa si quiere sobrevivir es aplicar I+D, en estecaso la empresa Curtiembre pero en menor escala, pues trata de sacarnuevos productos ya sea por su diseo, modelo, de los cuales son bienaceptados por el cliente.En lo comercial, la empresa esta viendo la posibilidad de mejorar supresentacin su formas de envo, esto atrae de alguna manera al cliente.

    Problemas en el sector:

    El mayor problema de este sector y de muchos sectores empresariales enel Per, es la competencia informal, ilegal, que nos atacan con practicasdesleales ya sea en el precio. Pero aun as se mantiene nuestra cartera declientes, pudiendo ser mas, si no fuera por la presencia de estas empresasinformales.

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    El gerente general quien es el rgano ms importante dentro de ella ya que tiene asu cargo a todas las personas tiene como funcin:

    La distribucin de la informacin apta para todo el personal como sern laproduccin planificada para la semana, informacin sobre nuevosproductos, entre otras.

    El anlisis del estado en que se encuentra la empresa.

    La fijacin de metas y objetivos de la empresa que no ser ms que laplanificacin de las ventas.

    Organizacin del personal que labora en la empresa. Controlar al personal, funcionando como un ente regulatorio y auditor.

    Actitudes del gerenteTcnicas:

    Dominio del oficio, procedimientos y mtodos. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin

    promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin. Los principios de la administracin estn derivados, refinados y

    aplicados y sirven como directrices necesarias para una tilinvestigacin administrativa.

    Humanos: Capacidad de trabajar en grupo, y de realizar tareas en comn Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de

    situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo aun conjunto particular de situaciones.

    Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de laadministracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y

    Gerente

    General

    Produccion

    Area Humeda Area Acabados

    Administracion

    Compras y

    ventas

    Asesoria

    Contable

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    entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y losmedios para alcanzarlos.

    Conceptual: Capacidad de innovar, concebir y modelar la empresa.

    Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta lamejor manera de utilizarlo en una forma prctica.

    Anlisis de las funciones de la Organizacin

    Como apreciacin inicial de los resultados, podemos ver que el cicloadministrativo de la Microempresa PIELES DEL SUR S.A. se cumple

    satisfactoriamente, no se hallaron grandes dificultades en este.El trabajo fue desarrollado a travs de encuestas, como ya se habaplanteado antes, estas se basan en preguntas que buscan objetivosespecficos y con las respuestas obtenidas se hace el diagnstico de lasfunciones administrativas. Con la introduccin del Perfeccionamiento selograr una mayor independencia en el Combinado, logrando que lasfunciones tales como previsin y planificacin se hagan con mayor calidad.Tambin se lograr una mejora en la gestin interna, con el objetivo delograr una mayor eficiencia y eficacia en el ciclo productivo.Primeramente se tabularan los resultados de las encuestas aplicadas,relacionando funcin del ciclo con el rea funcional especfica. Se utilizuna escala del 1 al 5 para evaluar la funcin. La tabla se muestra acontinuacin:

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    Continuaremos el presente trabajo con un anlisis de las funciones administrativas

    basndonos en los promedios obtenidos de las encuestas en todas las reas.

    A continuacin se proceder a evaluar cada funcin a partir del resultado obtenidoen las encuestas, se har una evaluacin en donde se analizara las principales

    dificultades observadas y se harn las recomendaciones pertinentes para lograr

    un mejoramiento en el funcionamiento del ciclo.

    PREVISION: Evaluacin PROMEDIO

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    En esta funcin las mayores dificultades que se encontraron es el no contar

    con varias alternativas a la hora de las tomas de decisiones ya que no se

    tiene planificado con antelacin los procesos de ejecucin, los que impiden

    tomarlas libremente, de igual forma los departamentos de abastecimiento,

    produccin y contabilidad en muchos casos se encuentran productos oproducciones nuevas.

    La misin y visin del establecimiento estn bien definidas pero como ya se

    explic antes, las decisiones relevantes en cuanto a esto las toma la

    empresa, es decir, el establecimiento logra el cumplimiento de los objetivos

    planteados, pero es la empresa quien fija las posibles metas a alcanzar, la

    que hace los planes, la que analiza los posibles negocios y traza los planes

    y objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo. As como tambin

    maneja las informaciones relevantes a los mercados de venta, por lo que

    ella es quien en realmente hace las previsiones. En realidad esta funcin

    que se analiza, en nuestro establecimiento, se centra en como lograr los

    objetivos que nos plantean, saber que elementos atentan contra estos y

    manejar la informacin necesaria para realizar una buena labor de

    previsin, sin dejar atrs la objetividad de los hechos histricos de

    productividad. Tambin se maneja un criterio de medida en esta funcin

    administrativa basado en las capacidades productivas del establecimiento,

    con ello se obtiene una mayor certeza.

    PLANIFICACION: Evaluacin BUENA

    Esta funcin en la mayora de los departamentos fue evaluada de 4.0 solo

    contabilidad no llego a ese valor y es algo que tiene que ver con asesora,

    de un agente externo, conocemos los objetivos a corto plazo, no as los de

    largo plazo.

    La planificacin se ha centrado en los ltimos aos sobre la base de lagestin de marketing de la empresa, es decir, se produce lo que ya ha sido

    contratado por algn cliente. Esto obliga a que se tengan que hacer

    cambios sucesivos de producciones para responder a pedidos, lo que

    conlleva a que la planificacin que se haba hecho quede por tierra. Esto

    nos ha servido como experiencia y ya los planes se han hecho mas flexibles

    y en ellos se determinan cursos de accin alternativos para responder a

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    pedidos y para pasar de una produccin a otra ante la falta de alguna

    materia prima que imposibilita la produccin de un pedido especifico.

    Tambin se ha logrado que en la discusin de los planes estn presentes

    las diferentes reas funcionales de la empresa como son, administracin,

    produccin, abastecimiento, mantenimiento y ventas con ello se logra unbuen diseo de los planes y cada cual sabe su papel a desempear para el

    cumplimiento de los mismos. Adems en esta reunin se analiza si es

    posible alcanzar el plan diseado, o sea, la veracidad, factibilidad y

    operatividad de este.

    Aun, a los directivos del centro, les queda la tarea de lograr que el plan que

    diseen reduzca al mximo los riesgos y que logre el mximo

    aprovechamiento de los recursos, las oportunidades y el tiempo. Un plan

    donde quede bien claro cules son nuestros objetivos y como los vamos a

    lograr, en el que queden definidos los presupuestos para llevarlo a trmino,

    las estrategias que se van a seguir y los procedimientos a cumplir. Lo que

    queremos decir es, que se debe perfeccionar el plan que normalmente

    estamos elaborando.

    Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS:

    1. Recuperar datos, determinar causas y desarrollar soluciones

    alternas.

    2. Tomar decisiones permanentes sobre asuntos importantes y

    recurrentes.

    3. Estandarizar mtodos.

    4. Establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.

    5. Decidir cmo y cundo alcanzar metas fijadas.

    6. Determinar resultados finales deseados.

    ORGANIZACIN: Evaluacin BUENA

    En esta funcin coincide en gran medida las personas en tres de las

    preguntas y estas, evaluadas de 4.0, reflejan el no tener participacin

    directa en la toma de decisiones sobre los cambios en el sistema, adems

    sealan que no se abstienen de tomar decisiones en aquellas reas en las

    que delegaron autoridad, adems de que no consideran excelente la

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    organizacin y control de su trabajo personal ni de que sus subordinados

    hagan lo mismo. Una de las deficiencias detectadas es en cuanto a la

    organizacin del flujo productivo en la fbrica, con una mejor organizacin

    de este se lograra mas eficiencia y eficacia en el mismo, as como la

    organizacin del trabajo de los obreros y de los dirigentes. Algo que hayque destacar aqu es la especializacin del personal en su puesto de

    trabajo, logrando con ello una mayor productividad.

    Por otra parte el equilibrio autoridad - responsabilidad - obligacin es bueno

    pero podra se mejor si cada subordinado y su jefe se sintieran mas

    identificados con estas funciones. Tambin se debe mejorar un poco la

    coordinacin de las tareas a realizar con el fin de lograr armona, rapidez y

    unidad en el establecimiento. Otro elemento que es bueno pero que se

    puede mejorar es el flujo de la informacin, es decir, hacerlo mas conciso,

    rpido y efectivo, para mejorar la toma de decisiones y la labor organizativa

    en el centro.

    Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS:

    1. Preparar y capacitar los cuadros de la organizacin.

    2. Definir lneas de enlace para facilitar la coordinacin.

    3. Definir exactamente atribuciones, relaciones, responsabilidades y

    autoridad.

    4. Definir las cualidades del personal para cada puesto de trabajo.

    INTEGRACION DE PERSONAL: Evaluacin BUENA

    En el diagnostico de esta funcin no se detectaron grandes dificultades en

    el centro, slo se sealaron pequeas criticas. Se debe trabajar en la

    familiarizacin de los compaeros que ingresan a la fabrica con el puesto

    de trabajo que desempeara, actualmente no se realiza con la profundidad

    que lleva, en este paso se le debe explicar al trabajador en que consiste el

    trabajo que va a realizar, la importancia que su trabajo y el desempeo que

    debe lograr en el mismo, para alcanzar el cumplimiento de los objetivos de

    la organizacin. En esta etapa se debe tratar de involucrar al personal con

    el establecimiento, para ello tal vez seria bueno contarle la historia y los

    resultados que ha obtenido el mismo a travs de los aos. Aqu debe

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    Captulo:DIAGNO

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    reclutarse personal con calificacin para desempear las labores, que est

    acorde a su puesto de trabajo y trabajar constantemente por lograr un buen

    acople de la persona con el colectivo.

    Otra de las tareas a lograr para elevar la integracin es mejorar eldesempeo mediante la instruccin, la practica y la capacitacin, as como

    ayudar a mejorar conocimientos, actitudes y habilidades, para lograr el

    desarrollo del personal y lograr cualidades que le sirvan en un futuro para

    encomendarle tareas mayores.

    MANDO: Evaluacin BUENA

    En esta funcin, segn el 50% de los entrevistados se debe mejorar el

    sistema de estimulo por departamentos para incentivar a los subordinados,tambin el mejorar control emocional ante situaciones criticas y como ultimo

    aspecto el crear habilidades de seleccin para el uso efectivo de

    informaciones relevantes en el desempeo de las funciones.

    La comunicacin, es de vital importancia ya que involucra a los individuos

    no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la

    informacin se le da.

    Otro sealamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivacin delpersonal, ya que un personal motivado es mas fcil de dirigir que uno que

    no lo est, en el centro se hace pero aun no es suficiente. La motivacin es

    lo ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a

    travs de ella se logra la ejecucin del trabajo orientado, de acuerdo a

    normas o patrones de conducta esperados.

    Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS:

    1. Asegurar responsabilidades y plantear exactamente los estadosesperados.

    2. Persuadir e incentivar al personal en la tarea asignada.

    3. Alentar las iniciativas y resolver conflictos.

    4. Estimular la creatividad y la innovacin para alcanzar metas.

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    CONTROL: Evaluacin PROMEDIO

    Aqu encontramos que no siempre se utilizan las tcnicas de control en el

    desarrollo del trabajo pues no se siguen con precisin el cumplimiento de

    etapas, procesos, chequeos establecidos y que solo en un buen control decada etapa se verificara.

    No siempre se tiene una buena seleccin de los puntos crticos de control

    para el cumplimiento de los planes trazados, ya que no existen vnculos

    estrechos del rea comercial de la empresa con la de la produccin.

    Encontramos aqu problemas con el anlisis de los controles que deben ser

    implementados y con la definicin de aquellos que sern ms efectivos,

    esto ocurre a veces en el centro cuando un directivo orienta una tarea, le dala autoridad al subordinado para llevarla a cabo, como tambin comparte

    con este la responsabilidad de su cumplimiento, pero luego no realiza el

    control necesario de la ejecucin de la Tarea. Al no realizar el control, el jefe

    no tiene criterio sobre el desempeo de sus subordinados, no puede aplicar

    medidas correctivas en caso de ser necesario o estimular si lo considera

    pertinente, adems no puede comparar lo que en realidad se hizo con lo

    que se esperaba, ni ver que fue lo que ocurri que me desvi el

    cumplimiento de la meta planteada.

    Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS:

    1. Fijar sistemas de informacin, precisar que datos son crticos.

    2. Medir resultados. Fijar el grado de desviacin de las metas y de las

    normas.

    3. Tomar medidas correctivas. Reajustar planes, asesorar para

    alcanzar metas. replanificar y repetir el ciclo.

    4. Premiar los resultados. Felicitar, remunerar y disciplinar el personal.

    III. Conclusiones

    1. Despus de haber realizado el diagnostico de las funciones administrativas,

    hemos consolidado el trabajo de los reas que estn trabajando bien y se

    han detectado las dificultades de aquellos que las poseen.

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