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Rue 65 x 68 Fann-Hock – : 16048 Dakar-Fann – : (221) 822 04 27 – Fax : (221) 822.04.27 Email : seninge@sentoo.sn – RC : N° 96B946 – Compte bancaire n° : 099 32 30 C.B.A.O Médina/Dakar

DIAGNOSTICS INSTITUTIONNELS DES FEDERATIONS MEMBRES DU CNCR

PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’ELEVEURS ET

PLANS DE RENFORCEMENT

DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’EXPLOITANTS

FORESTIERS ET PLAN DE RENFORCEMENT

Commanditaire : CNCR

VERSION DEFINITIVE

Novembre 2002

1

SOMMAIRE

SIGLES ET ABREVIATIONS INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’ELEVEURS ET

PLANS DE RENFORCEMENT

I Diagnostic institutionnel de l’ADENA et Plans de renforcement

II Diagnostic institutionnel de la l’ANAPES et Plans de renforcement

III Diagnostic institutionnel de FENAGIE et Plans de renforcement

IV Diagnostic institutionnel de l’UNAS et Plans de renforcement

V Diagnostic institutionnel de l’ UNCE et Plans de renforcement

VI Synthèse des résultats

DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’EXPLOITANTS

FORESTIERS ET PLAN DE RENFORCEMENT

VII Diagnostic institutionnel de l’UNCEF/ FENOFORE et Plans de

renforcement

RECOMMANDATIONS ANNEXES :

• Calendrier de la mission

• Liste de présence

2

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ADENA : Association pour le développement de Namarel

ANAPES : Association des pasteurs éleveurs du Sénégal

FENAGIEE : Fédération des GIE d’éleveurs du Sénégal

UNAS : Union nationale des apiculteurs du Sénégal

UNCE : Union nationale des coopératives d’élevage

UNCEF : Union nationale des coopératives forestières

CNCR : Conseil national de concertation des ruraux

USE : Union pour la solidarité et l’entraide

CIFA : Centre d’intensification et de formation agricole

PAPA : Projet d’appui à l’alphabétisation

CSE : Centre de suivi écologique

CMS : Crédit mutuel du Sénégal

OP : Organisations de professionnels

IIED : Institut international d’études au développement

PNUD : Programme des nations unies pour le développement

FED : Fonds européen de développement

MDE : Maison des éleveurs

JERT : Jeunes éleveurs de la région de Thiès

FONGS : Fédération des organisations non gouvernementales du Sénégal

ASPRODEB : Association pour la promotion et le développement à la base

AFDI : Agence française de développement

ONFP : Office nationale pour la formation professionnelle

PRIMOCA : Projet intégré pour la moyenne Casamance

PROGEDE : Projet de gestion des énergies

GTZ : Coopération allemande

AJAC : Association des jeunes agriculteurs de Casamance

DIP : Diagnostic institutionnel participatif

PGCRN : Projet de gestion des ressources naturelles

CONSERE : Conseil supérieur d’étude environnementale

ITF : ingénieur des travaux forestiers

FAR : Fonds d’appui à la reforestation

CNCAS : Caisse nationale de crédit agricole

3

INTRODUCTION

En tant que cadre de concertation, le CNCR regroupe plusieurs structures

faîtières d’organisation de producteurs qui sont des unions et des fédérations.

Beaucoup d’entre elles, dont les organisations fédératives de producteurs en élevage

et d’exploitants forestiers, objet de cette étude sont confrontées à des contraintes

majeures qui rendent quasi impossible l’accomplissement des missions fondatrices

liées surtout à la fourniture d’un minimum de services à leur membres à la base et

inhibent leur vie organisationnelle (rareté des renouvellements, des rencontres, etc.)

en même temps que leur développement institutionnel.

Au-delà des constats qui sont bien partagés parmi ces organisations de

producteurs, malgré la diversité d’expériences, de conditions d’émergence entre

autres ; une question centrale qui s’est longtemps posée et qui se situe au centre de

la problématique de cette étude est celle relative à la conception et la mise en œuvre

de mesures programmatiques pertinents et à même de permettre de venir à bout de

ses difficultés.

La présente commande de travail qui s’inscrit dans cette perspective consiste

globalement en un diagnostic institutionnel :

- des cinq (5) organisations de producteurs en élevage affiliées au CNCR que

sont : la FENAGIE, l’ UNCES, l’ANAPES, l’ADENA, l’UNAS ;

- et des deux (2) organisations d’exploitants forestiers que sont la FENOFORE

et l’UNCEFS,

Ce diagnostic qui doit être envisagé sous forme d’une assistance technique à

l’analyse et à l’auto-évaluation de ces fédérations par leurs propres membres, a

surtout pour objectifs :

- d’apprécier les services fournis aux membres à la base par rapport à leur

demande ;

- le niveau de performance organisationnel et la capacité d’action de chaque

fédération ;

- la disponibilité des ressources (financière, matérielle et humaine) et les

actions réalisées

- les besoins d’assistance, d’appui et de renforcement de ces organisations,

entre autres.

4

En définitive, ce travail préalable doit aboutir sur l’élaboration sous assistance

d’un plan d’action triennal dont la mise en œuvre permettra de venir à bout des

difficultés soulevées lors du diagnostic qui n’est à proprement parler qu’un

prétexte au plan d’action. Sur cette base, nous avons conduit entre les mois de

juillet et septembre 2002, une mission à travers l’essentiel des régions du

Sénégal (voir agenda en annexes 1) pour mener à bien ce travail. Il s’est réalisée

en définitive sans difficultés majeures si ce n’est la mobilisation et surtout la

disponibilité des responsables des organisations à l’occasion de la phase de

restitution et de mise en œuvre des ateliers de planification stratégique assistés

et dans une certaine mesure le nombre relativement important de structures (7) à

évaluer.

Du point de vue méthodologique, nous avons envisagé le diagnostic

institutionnel sous un angle participatif. Mieux nous avons procédé non pas à des

analyses dans une perspective externe, mais à une assistance à l’auto-évaluation

institutionnelle et à la planification des actions à mener pour renforcer ces

organisations.

En particulier, nous avons adopté pour chacune des deux (2) étapes de la

mission à savoir le diagnostic et la planification, une démarche spécifique.

Concernant le diagnostic institutionnel, la démarche a été la suivante :

- une réunion de lancement des études avec les représentants des

bénéficiaires à l’occasion de laquelle, nous avons partagé avec eux les modalités

des descentes sur le terrain (éventuels représentants locaux à enquêter)

- des entretiens collectifs préliminaires avec les responsables centraux des

unions et fédérations visées pour se rendre compte de l’historique, de la carte

d’identité, de la mission, entres autres de l’organisation ;

- des enquêtes de terrain à partir toujours d’entretiens collectifs ou focus-

groups pour recueillir les points de vue des leaders à la base, se rendre compte

du fonctionnement effectif des instances de base (les contraintes, les réalisations,

le niveau de satisfaction de la demande des membres, etc.)

- enfin, des séances de restitution des résultats d’étape et d’appui à

l’élaboration d’un plan d’action en vue d’un renforcement des unions avec les

leaders nationaux.

D’un point de vue de l’approche, le diagnostic a consisté à apprécier sept (7)

dimensions clefs de l’organisation à savoir

5

1. La carte d’identité et l’historique

2. la mission

3. l’environnement interne et externe

4. le management

5. les opérations internes

6. les ressources et les réalisations

7. la demande et les services fournis aux membres à la base

A partir des constats effectués sur l’ensemble de ces dimensions, nous avons

envisagé une analyse institutionnelle centrée sur le fonctionnement de chaque union,

ses performances et contre-performances, ses contraintes, et les mesures qui

pourront être envisagées pour les lever.

Cette dernière étape nous a servi de passerelle pour envisager la phase

d’élaboration des plans d’action. Celle-ci a surtout consisté à définir un certain

nombre d’axes d’intervention devant servir de cadre à la planification.

Il s’agit :

1. de l’appui au développement organisationnel des unions et fédérations

concernées ;

2. de l’appui institutionnel à envisager ;

3. des besoins de renforcement des capacités des leaders et membres de ces

structures ;

4. enfin, de l’appui à la réalisation de micro-programmes socio économiques qui

seront à même d’apporter des débuts de réponse à la demande des membres

à la base.

Dans l’ensemble, toutes les phases de la mission ont été envisagées en terme d’une

assistance externe à l’autodiagnostic et à la planification stratégique, dès lors qu’au

regard de la commande de travail, le principal extrant reste les plans d’action

triennales et que leur mise en œuvre dépend essentiellement de leur niveau

d’appropriation par les membres de ces fédérations.

Pour rendre compte des résultats obtenus dans le cadre de la mission, nous avons

présenté le rapport en deux parties :

1. Le diagnostic des fédérations d’éleveurs et plans de renforcement

2. Le diagnostic des fédérations d’exploitants forestiers et plan de renforcement

6

PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES

FEDERATIONS D’ELEVEURS ET PLANS DE

RENFORCEMENT

7

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET PLAN D’ACTION EN VUE DU RENFORCEMENT

DE L’ADENA

8

I LES CONSTATS 1.1. Carte d’identité et Historique L’Association pour le développement de Namarel et villages environnants (ADENA) a

été crée le 22 septembre 1989 et reconnue officiellement par les pouvoirs publics le

13 juillet 1992 sous le N° 06591 Mint.DAGAT DEL/AS.

Le siège social de l’ADENA se trouve à Namarel, communauté rurale de Gamadji

Saré (Département de Podor). Elle dispose également de deux bureaux de liaison à

Dakar et à Ndioum. Sa zone d’intervention principale est localisée dans les

départements de Podor et de Linguère.

La décision de créer l’association est partie d’une initiative de quelques

ressortissants de Namarel et des villages environnants. En effet, à l’origine le

Président de la Communauté Rurale de Gamadji Saré dénommé Samba Bano BA

en rapport avec l’assistance technique française qui travaillait à l’époque sur

l’amélioration de la race bovine, a été le premier à émettre l’idée de la mise en place

d’une association devant prendre en charge le développement de la localité. Ses

appels ont trouvé un écho favorable auprès des ressortissants de la zone qui

résidaient en majorité à Dakar. L’appui de OXFAM /GB a été déterminant quant à la

création de l’association. Cette assistance a surtout consisté à commettre un

consultant naguère chargé du montage institutionnel, de la mise en place des

structures et de l’élaboration d’un programme bi – annuel d’activités au profit de la

future organisation. Ainsi, la création et le démarrage de l’ADENA ont été facilités

dès le départ.

Le but de l’association est « de promouvoir le développement économique, social

culturel et durable de la zone sylvo-pastorale ».

A ses débuts, elle comptait 7 sections villageoises contre actuellement 20 sections,

dont 2 en milieu urbain (Dakar et Ndioum) pour un nombre total d’adhérents de près

de 5000 personnes dont plus de 50% de femmes et plus de 50% de jeunes. En

milieu rural la section se définit comme un ensemble de membres qui partagent les

mêmes infrastructures pastorales à savoir un même puits, un même forage, une

même mare, un même parc de vaccination etc.

9

1.2. Missions et Objectifs

L’ADENA se présente comme une association ayant la vocation de promouvoir les

pasteurs de la zone sylvo pastorale et qui poursuit un certain nombre d’objectifs de

développement local, que sont :

• La formulation de programmes d’actions mobilisateurs en vue de la prise en

charge par les populations de leur propre avenir ;

• La recherche de moyens nécessaires à leur exécution ;

• La contribution à la protection de l’environnement, à la lutte contre les feux de

brousse et la désertification ;

• La promotion de l’élevage et de l’agriculture en prenant en charge les

problèmes de l’hydraulique, de la santé animale etc. ;

• L’amélioration des conditions des femmes pastorales en suscitant leur

participation effective dans toutes les activités de développement par

l’allégement de leurs travaux et leur implication dans les projets et les

instances de l’association ;

• La promotion de l’art et de la culture des populations de cette zone dans

différents aspects (musique, danses, etc.)

A travers cette déclinaison des objectifs de l’association, il ressort deux principaux

constats :

• L’association n’a pas une vocation strictement professionnelle, en d’autres

termes elle ne peut être considérée comme une organisation de producteurs

du fait qu’elle envisage de concevoir et de réaliser des programmes de

développement ;

• Les axes d’intervention ciblées par l’association sont nombreux et très variés

par conséquent la promotion d’un développement endogène et participatif de

l’élevage n’est, de ce point de vue, qu’un volet parmi tant d’autres même s’il

en est le plus important.

En définitive on a faire à une double vision liée d’une part à la mise en place d’une

structure à tire d’opérateur de développement au profit des populations locales et,

10

d’autre part à une organisation devant regrouper et représenter ces populations à

titre de bénéficiaires donc une organisation de producteurs.

3. L’environnement 3.1. L’environnement interne La communauté d’origine, d’appartenance et de statut social (tous en majorité

des jeunes ressortissants de Namarel), sont de nature à favoriser une certaine

cohésion sociale entre les leaders de l’organisation. Cette cohésion est aussi

renforcée par une vision bien partagée des orientations à donner à l’association.

Le processus de désignation des responsables des organes obéit à une logique

de déconcentration et de démocratisation des pouvoirs de décision jusqu’au

niveau des sections à travers la participation de l’ensemble des sections dans

l’animation des organes de décision centraux depuis l’assemblée jusqu’au comité

directeur en passant par le conseil d’administration. En effet, tous ces organes

sont constitués sur la base d’une délégation d’un ou de plusieurs membres par

l’ensemble des sections constitutives de l’association. Parallèlement, afin de

susciter une mobilisation et une plus grande participation de l’ensemble des

acteurs individuels clés qui militent dans l’association sans avoir forcément un

ancrage au niveau des sections ; l’ADENA a recours à la désignation de

personnes ressources. A coté de la structure associative, l’ADENA dispose d’un Comité

d’Accompagnement des Programmes qui est un organe technique et d’une Radio

Communautaire Rurale dénommée Radio Gaynako.

La cohésion constatée dans l’environnement interne est actuellement très

fragilisée du fait d’une démotivation de certains professionnels et de certains

leaders, consécutive à l’arrêt de l’appui de OXFAM/GB principal bailleur de fonds

de l’association.

L’organigramme L’organigramme se présente comme suit :

a) la structure associative Une assemblée générale, composée de 8 délégués par section

soit 160 membres. Son mandat est de 3 ans et elle se réunit en

session ordinaire tous les ans. C’est l’organe suprême de

11

l’association qui définit la politique et fixe les orientations relatives

aux programmes à mettre en œuvre.

Un conseil d’administration de 75 membres qui sont élus par

l’assemblée Générale. Dans sa composition, on compte 3 membres

par section en plus de personnes ressources cooptées (14) et du

responsable des programmes, qui fait office en quelque sorte de

Directeur technique. Il se réunit deux fois l’an. Il a pour mission de

veiller à l’exécution des recommandations de l’assemblée générale

et au bon fonctionnement de l’association.

Un Comité directeur composé de 26 membres à raison d’une

personne par section qui joue le rôle de bureau exécutif permanent.

Quatre commissions techniques qui assistent le comité directeur

et sur lesquelles s’appuie le comité d’accompagnement des

programmes. Ces commissions concernent : l’hydraulique et

l’environnement, la santé humaine et animale, le développement

économique et social, l’alphabétisation, la culture et la formation.

Un groupe de personnes ressources au nombre de 14, constitué

d’un un ensemble de personnes qualifiées issus du terroir qui

mettent à contribution et de façon bénévole leurs entrées

personnelles et leur expertise au profit de l’association. Il s’agit d’un

informaticien, d’un statisticien, d’un ingénieur agronome, d’un

technicien d’élevage, d’enseignants, d’un comptable etc.

Vingt sections qui regroupent les membres à la base. Ce sont des

cadres d’expression des besoins d’animation et de sensibilisation.

b) la structure technique Il s’agit d’une équipe technique d’accompagnement des programmes qui comprend

un responsable des programmes faisant office de Directeur Technique, le

responsable du volet hydraulique, l’animateur principal assisté par plusieurs

12

animateurs de terrain et un personnel d’appui notamment un chauffeur et un

gardien. Cette unité est chargé de coordonner la mise en œuvre des programmes et

le suivi.

c) la radio communautaire Son personnel permanent est constitué d’un chef de station, d’un responsable

technique, d’un responsable des programmes, de trois animateurs et deux gardiens.

La radio a pour mission d’assurer la communication, l’animation et la sensibilisation

au niveau de l’association.

Il ressort de ce modèle d’organisation une claire volonté de séparer la structure

associative de la structure professionnelle ; mais à y regarder de près cette dernière

au regard du nombre de ressources humaines et des compétences, est plus à même

d’assurer l’exécution technique des programmes de développement que de les

concevoir et les manager. Elle gagnerait à être étoffer et former pour pouvoir servir

de véritables structures d’appui. Aussi la noble volonté de recourir à des

professionnels rémunérés se heurte aux problèmes de disponibilités de ressources

financières pérennes issues de l’association ou de donateurs. A moyen ou long

terme la durabilité de cette structure comme celle de la radio dépendront fortement

de la capacité de l’association à mobiliser des moyens financiers pour faire face aux

charges fixes et récurrentes générées par elles (salaire du personnel, entretien du

matériel, amortissement, etc.).

3.2. L’environnement externe

Au niveau de l’environnement externe immédiat l’ADENA renvoie une bonne image

aux populations locales qui l’ont adopté et qui semblent se l’approprier. Un indicateur

de cette appropriation est la récente mobilisation d’importantes ressources

financières (625.000 Fcfa) par les populations pour dépanner la radio. Aussi,

l’ADENA participe activement dans l’animation des collectivités locales en

l’occurrence les conseils ruraux au sein desquels siègent une dizaine de ses

dirigeants.

Au niveau national l’ADENA a su tisser un réseau de partenaires diversifié et étoffé

que sont le CIFA, l’USE, le PAPA, le CSE, le CMS, les Services de l’Hydraulique etc.

13

Il bénéficie aussi de relations d’échanges avec d’autres OP que lui procure

désormais son affiliation au CNCR.

De même, au niveau international elle bénéficie d’un important réseau d’institutions

d’appui au premier rang des quels OXFAM/GB, l’IIED, le PNUD, la Mission

Luthérienne, PAGERNA et le FED.

Toutefois, la collaboration avec les services techniques décentralisés en particulier

ceux de l’Elevage et les organisations de producteurs locaux en élevage comme la

MDE n’est pas effective.

Malgré son rayon d’action limité et l’enclavement de sa zone de couverture,

l’association dispose d’une grande capacité d’action du fait surtout d’un important

porte feuille de partenaires qu’elle a su constituer et de sa capacité à assurer une

forte mobilisation sociale impliquant particulièrement les ressortissants du terroir de

Namarel.

3.3. Le management de l’organisation

Théoriquement, les instances de décision et d’exécution mises en place sont

susceptibles de prendre en charge les missions et objectifs de l’association. De ce

point de vue l’ADENA s’est dotée de structure de management relativement adapté.

Il y a lieu cependant de constater que :

- Au niveau des instances de décisions, les périodicités des réunions

statutaires ne sont pas systématiquement observées. Ce qui rend difficile

la communication interne au sein de l’Association et entrave le bon

fonctionnement de l’organisation. Si la raison évoquée est le coût

relativement élevé de la prise en charge des frais occasionnés par les

rencontres, il n’en demeure pas moins que cette contrainte n’est pas

insurmontable…

- Au niveau des instances d’exécution : l’équipe technique ayant en

charge la gestion des programmes semble très dynamique et

expérimentée. Toutefois, ses performances voire son efficacité est

limitée par l’insuffisance des ressources humaines spécialisées

notamment dans les tâches comptables et financières. Par ailleurs, le

14

niveau d’équipement du siège rend difficile son fonctionnement normal.

De la même façon l’insuffisance des moyens ne permet pas une bonne

communication entre l’équipe technique et sa base. D’où un

encadrement insuffisant des sections villageoises censées être les

principaux bénéficiaires des programmes.

En définitive, la décentralisation et la démocratie interne sont de mise. Toutefois,

l’absence d’une démarcation bien nette entre la structure associative notamment les

commissions techniques et l’équipe d’accompagnement technique constitue une

faiblesse majeure dans le style actuel de management de l’organisation .

4. les opérations internes

Elles concernent surtout les actions de développement notamment des opérations de

planification des activités et d’élaboration de rapports. Les opérations comptables et

financières sont quasi inexistantes à l’exception de rapports financiers faits sur les

programmes et des opérations d’élaboration de budgets. Cette faiblesse a motivé la

commande auprès d’un consultant d’un manuel de procédures qui n’est pas encore

finalisé. En particulier, l’ADENA souffre d’un certain nombre d’insuffisances dans le

domaine de la mise en œuvre des opérations internes devant découler de sa mission

d’opérateurs de développement du fait du niveau de capacité de ses ressources

humaines.

3. Les ressources matérielles et financières - Sur le plan des ressources matérielles l’association dispose d’un certain nombre

d’équipements et d’infrastructures de qualité moindre. Cet état de fait est la

résultante de l’exécution d’un certain nombre de programmes surtout ceux financés

par OXFAM/GB mais aussi d’une forte mobilisation de ressources internes pour

viabiliser et pérenniser l’association. Cependant ces équipements et infrastructures

même s’ils restent assez fonctionnels méritent d’être entretenus ou réfectionnés

voire renouvelés.

15

L’ADENA dispose d’un siège propre, composé d’une salle de réunion, un

magasin et 6 cases ; ce qui lui confère une certaine autonomie sur ce plan. Ce

siège installé à Namarel mérite d’être agrandi et demande un certain nombre de

renouvellements ayant trait à l’électrification, à la fonctionnalité des toilettes etc.

Aussi l’association dispose de bureaux de liaisons au niveau de ses sections

urbaines de Dakar et Ndioum. Ces équipements servent surtout de lieux de

rencontres spontanées entre les membres. Ils ne sont pas toujours dans un état

de fonctionnalité adéquat.

En ce qui concerne la logistique : l’ADENA dispose d’un véhicule 4x4 et deux

motos dont l’un est en panne. Egalement dans le cadre du programme d’urgence

en faveur des sinistrés du Nord OXFAM/GB a mis à la disposition de l’ADENA un

véhicule 4x4 de marque PAJERO pour aider l’association à mieux intervenir dans

ce cadre ci.

Le véhicule 4x4 sert à la fois pour les actions de l’ADENA et pour des besoins de

prestations moyennant un paiement en location. Cette activité permet de générer

des ressources financières qui participent à la prise en charge des frais de

fonctionnement et d’entretien du siège de Namarel.

2 ordinateurs actuellement envoyés en réparation qui servent pour les besoins de

secrétariat de l’association en général et de la radio Gaynako en particulier. Ces

ordinateurs sont des modèles anciens et ont une capacité très limitée ; ce qui fait

qu’ils tombent souvent en panne suite aux nombreuses sollicitations.

une station radio communautaire rurale appelée Radio Gaynako.

C’est sur cette station que s’appuie le volet communication initié dans le cadre des

programmes de l’ADENA soutenus par OXFAM/GB. Elle a une portée de couverture

Nord/Sud de 100 Km et Est/Ouest de 45 km. La puissance de son émetteur est de

500 watts seulement, ce qui constitue une contrainte majeure pour couvrir toute la

zone sylvo-pastorale. Aussi la radio ne dispose pas de logistique de reportage

encore moins de téléphone et de Fax. Les animateurs sont présentement des

bénévoles pouvant bénéficier par moment de motivations financières. Toutefois,

malgré ces difficultés, la radio émet de 18h à 23h avec un programme jugé attractif

16

par les populations locales. L’émission centrée essentiellement sur les activités du

terroir à savoir l’élevage et sont réalisées principalement en langues nationales pular,

maure et wolof. Malgré ces petites difficultés liées à son fonctionnement quotidien

elle renforce la vision identitaire de l’ADENA et s’insère bien dans les missions de

celle-ci.

Au niveau du siège à Namarel l’ADENA dispose d’un troupeau d’une vingtaine de

moutons qui permet à l’occasion de faire face à certaines dépenses ponctuelles

tels que la prise en charge de certaines missions ou la restauration de certains

hôtes de l’association.

- Les ressources financières de l’association semblent très dépendantes des

subventions octroyées par des partenaires comme Oxfam /GB même si les membres

font beaucoup d’efforts pour mobiliser des ressources endogènes. En l’absence de

programmes en cours d’exécution, l’association traverse actuellement des difficultés

pour prendre en charge correctement son personnel. D’où une tendance à ajuster la

taille de l’équipe en fonction des opportunités offertes par le financement des

programmes. Malgré tout, on peut distinguer différentes ressources financières que

sont :

• Les subventions de programmes octroyées souvent par les bailleurs. Depuis

quelques temps ce volet a connu une suspension provisoire du fait de l’absence

de financement

• Les cotisations : à raison de 25 000 F par an et par section pour prendre en

charge le fonctionnement.

• Les cartes de membres : vendues à 300 F par unité, le produit de la vente est

réparti en deux parts à savoir l’une (200 F) pour l’ADENA et l’autre (100 F) pour la

section du sociétaire.

• Des cotisations ponctuelles sont levées pour financer certaines activités de

fonctionnement ou pour faire prendre en charge la participation des bénéficiaires

dans les programmes.

17

• Les ressources générées par radio Gaynako tourne autour de 225 000 F par mois

et sont issues de la production d’émissions pour le compte d’organisme comme le

PAPF, Plan International, le Ministère de l’Intérieur, les avis et communiqués, et

de la vente de carte d’auditeur. Ces ressources même si elles semblent

conséquentes n’arrivent pas à couvrir les dépenses de fonctionnement qui sont

estimées à plus d’un million de francs par mois (charge de fonctionnement de

personnel, fournitures et déplacements).

• La participation des personnes ressources qui cotisent et prennent en charge très

souvent certaines activités de fonctionnement.

4. Réalisations

• Formations : en rapport avec ses différents partenaires et dans le cadre

de l’exécution de ses programmes, l’ADENA a réalisé beaucoup de

sessions de formation qui visaient d’une part à renforcer les responsables

et d’autre part à capaciter techniquement les membres. Parmi celles-ci on

peut noter entre autres :

- les trois programmes d’alphabétisation qui ont touché

près d’un millier de personnes dont la moitié était des

femmes,

- formation des auxiliaires vétérinaires : elle a concerné 56

personnes dont 5 femmes avec 20 d’entres eux (dont 3

femmes) sont opérationnelles,

- formation de 14 aides forestiers dans le cadre de la

défense de l’environnement et de la lutte contre les feux de

brousse. Actuellement 13 aides forestiers sont sur le terrain

et veillent continuellement sur l’environnement et assurent un

service d’alerte surtout dans le cadre de la lutte contre les

feux de brousse,

- renforcement de capacité : très tôt à sa naissance l’ADENA

a misé sur le renforcement de capacité des membres et des

18

dirigeants à travers des programmes de formations en

technique et en gestion.

• Hydraulique rural : l’association est intervenue dans le fonçage de puits à

Yoli, à Loumbel Djiby et à Namarel. Dans ce dernier village l’ADENA A

beaucoup contribué à la remise en état du forage qui polarise tous les

villages environnants. Dans le cadre des comités de gestion des forages,

les membres de l’association ont apporté une contribution significative

quant à la bonne gestion, à l’organisation correcte et au fonctionnement

normale de ceux-ci,

• Santé humaine : en appui au poste de santé de la zone, la participation

de l’ADENA dans le PEV (Programme Elargi de Vaccination) a été d’un

apport significatif à travers la mobilisation de ses membres surtout dans le

cadre de la sensibilisation des populations locales. Toujours dans le sens

de l’accompagnement du volet santé humaine, l’association a parainé la

formation de matrones et la construction de 5 cases de santé qui

actuellement fonctionnent difficilement.

• Volet communication : Ce volet même s’il connaît des difficultés, semble

être l’une des réussites les plus incontestables de l’ADENA au regard de

l’audience qu’à cette radio au près de tous les pasteurs du Ferlo qui ont fini

de se l’approprier.

• Production animale : au delà de la formation des auxiliaires, l’ADENA a

aussi développé une chaîne de magasins d’aliment de bétail de proximité

et mis en place un dépôt de pharmacie vétérinaire à Namarel. Ce dépôt qui

polarise toute la zone est aujourd’hui dans une situation financière assez

satisfaisante.

• Pour faciliter l’approvisionnement des populations en denrées alimentaires

l’ADENA a mis en place des systèmes de banques de céréales. C’est dans

19

ce même ordre d’idée que fut mis en place un moulin en mil qui

malheureusement est tombé en panne depuis fort longtemps.

• Micro crédit : un petit projet de micro crédit rotatif de 5 000 000 a été mis

en place. Ce projet malheureusement a tourné court suite à des difficultés

de recouvrement. III. ANALYSE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE 3.1 Mission et vision de l’organisation Les missions et les visions de l’organisation même si elles sont très claires sont

aussi ambivalentes. En effet, l’ADENA de ce point de vue présente la situation d’une

association à une double vision à savoir :

- une vision d’organisation de développement avec la mise en place

d’une unité de gestion opérationnelle faisant office d’équipes

d’accompagnement technique,

- une vision d’organisation de producteurs sollicitant régulièrement les

bailleurs pour le financement de programmes.

Cette dualité dans la vision n’est certes pas une mauvaise chose mais l’association

se doit de mieux clarifier celle-ci afin de faire face conséquemment aux attentes

nombreuses des membres.

3.2 Fonctionnement de l’organisation A partir du maillage fait de la zone sylvo-pastorale autour du village de Namarel et

d’une structuration sur la base du modèle des sections villageoises l’ADENA a su

mettre en place un système efficace et fonctionnel. La fonctionnalité de ce système

résulte d’une part de l’encrage de l’idée de départ au sein des populations locales et

d’autre part du dynamisme et de l’engagement des responsables des organes

dirigeants.

C’est pourquoi très tôt l’ADENA a su tisser un réseau de partenariat pour financer

ces programmes ce qui également lui a permis de se crédibiliser au près des

populations cibles.

20

Un des atouts majeurs de l’ADENA est la référence à des textes fondateurs (statuts,

règlement intérieur) qui ne soit pas figés mais qui évoluent en fonction du contexte et

des situations. Cet état de fait a permis d’installer un niveau de démocratie rarement

atteint dans ce type d’organisation.

Une des faiblesses majeures dans l’organigramme de l’association est l’absence

d’un secrétariat exécutif (remplacé par le comité directeur). La coexistence d’un

comité directeur de 26 membres et d’une équipe d’accompagnement technique

restreinte de 4 personnes ne facilite pas toujours la visibilité quant à la prise en

charge de l’exécution des programmes.

21

3.3 Forces et faiblesses de l’ADENA

Tableau n° 1 : Revue des forces et faiblesses

Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre

1. Mission et Vision

de l’organisation

En tant qu’organisation

L’ADENA a une double

vision, d’OP et

d’organisation d’appui au

développement

Tendance à confondre

l’association à une

ONG et non une

associations

professionnelle

Les leaders de DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC

DES FEDERATIONS

D’EXPLOITANTS l’association

a une vision très claire des

missions de l’organisation.

Mais dans la pratique, il existe

une forte propension à

développer une vision de type

ONG…

Repréciser la vision et

les missions en les

faisant partagé par

l’ensemble des sections

22

Suite du tableau

Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre

2. Environnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision

1. les membres du

bureau sont élus par une assemblée générale représentative ;

2. tous les membres

sont impliqués dans le processus de prise de décision ;

3. Par ailleurs, la prise de décision est suffisamment décentralisée ; 5. Existence de

commissions spécialisées pour réfléchir sur les activités de l’association

- difficultés de cerner correctement la section,- existence d’une cellule d’appui technique qui remplace le bureau exécutif qui ne figure pas dans l’organigramme.

Apparemment les instances d’exécution fonctionnent correctement, à savoir le règlement intérieur est respecté. Les fonctions dévolues normalement à un secrétariat exécutif sont partagées ici entre le comité directeur et l’équipe d’accompagnement des programmes (cellule d’appui technique)

. Impliquer davantage les membres les membres des sections Renforcer les capacités (techniques) managériales des membres du bureau ; Restructurer l’organigramme en y intégrant un secrétariat exécutif ou définir les rôles des organes et de l’équipe d’accompagnement clairement.

23

Suite tableau : Revue des forces et faiblesses Domaine Force Faiblesses Conclusion Recommandations /

Actions à entreprendre 2.2. Fonctionnement des organes d’exécution

. Volonté de l’association de se doter d’instances d’exécution efficaces ; Existence d’une équipe d’accompagnement technique et d’un ensemble de personnes ressources facilement mobilisable Existence d’une planification Gestion transparente des ressources financières (élaboration de budgets et de rapports financiers)

. Inexistence d’une instance d’exécution en tant qu’organe au sein de l’organigramme de l’ADENA; . Insuffisance de ressources financières pour assurer éventuellement la prise en charge des dépenses de fonctionnement et des frais de personnel pour l’équipe d’accompagnement et de la radio

Les membres de l’association manifestent une volonté de se doter d’instances d’exécution efficaces Toutefois, l’absence de ressources financières et de programmes limite les possibilités, pour l’association de se doter de ressources humaines suffisantes et de qualité Mais aussi de les maintenir en fonction.

. Mettre en place un cadre organisationnel approprié ; . Rechercher des ressources financières complémentaires pour la prise en charge de son fonctionnement.

24

Suite du tableau

Domaine Force Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre

2.3. Les

membres

. Désir partagé d’appartenir

à une association porteuse de changement ; . Groupe relativement

homogène, même

appartenance « ethnique »

et mêmes préoccupations

professionnelles et donc

socio-économiques ;

. Regroupement de

sections homogènes du

point de vue du terroir du

mode de vie des activités.

La capacité

organisationnelle des

sections à la base n’est

pas bien cernée;

Dans la mesure où

l’association est née d’une

volonté de réelle prise en

charge des problèmes des

populations à la base, les

membres adhérents

manifestent un réel

attachement. Cependant et

comme précédemment

souligné les sections à la

base ne sont pas encore

suffisamment structurées.

Mieux impliquer les

membres à la base dans

la prise de décision et la

conduite des actions

25

Suite du tableau

Domaine Force Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre

3. l’environnement

externe

3.1. Réalisations

au profit des

bénéficiaires

niveau de

satisfaction

. De nombreuses réalisations

ont été déjà mises à la

disposition des bénéficiaires

que sont les villages membres

notamment dans les domaines

de l’hydraulique villageoise,

l’alphabétisation, la santé…

. Prise en compte des aspects

non directement liés à la

production dans les

réalisations (santé des

populations, alphabétisation),

Absence d’un programme

d’activités centrées sur

l’amélioration des revenus

des membres par

l’accroissement de la

production de viande et de

lait ;

Elaborer des

programmes sociaux

d’une part et des

programmes

économiques, d’autre

part ;

. Cibler pour chaque

catégorie de programme

des partenaires

appropriés ;

. Recentrer les activités

de l’association autour

des préoccupations

professionnelles des

membres.

26

Suite du tableau

Domaine Force Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre

3.2. Mobilisation des partenaires

Capacité à nouer un

partenariat solide et

durable (OXFAM/GB) ;

Capacité / potentialité de mobilisation des ressources financières à travers un réseau de partenaires locaux et extérieurs diversifié.

. Forte dépendance vis à vis d’un seul partenaire technique et financier (OXFAM/GB)

Les potentialités de l’association à mobiliser de nouveaux partenaires techniques et financiers ne sont pas suffisamment exploitées. Elle reste très dépendante de son principal partenaire OXFAM/GB

. Elaborer une stratégie de recherche de partenaires sur la base des programmes d’activité

27

3.4 Le niveau de satisfaction de la demande En tant qu’opérateur de développement l’ADENA est parvenu à recruter différents

programmes financés pour des bailleurs dont les plus financés fut OXFAM/GB. Au

regard des la situation actuelle (arrêt des programmes, difficultés à initier de

nouveaux programmes) il apparaît clairement que dès le départ l’association s’est

surtout positionnée comme une sorte d’ONG limitant de fait sa capacité à mieux

appréhender les demandes de la base.

C’est ainsi que les sections villageois qui auraient dû être le lieu d’émanation de

toutes les demandes et d’ébauche de planification n’ont jusque là servi uniquement à

une sorte de faire valoir démocratique dans le cadre du renouvellement des

instances.

A ce niveau recruter l’association dans sa vision et surtout ses missions pour la

positionner comme une organisation professionnelle apparaît clairement comme un

des axes majeurs dans le cadre de la prise en charge des attentes des membres.

Dès lors, il s’agira de faire en sorte que la section villageoise soit l’unique cadre de

planification des actions d’une part et d’autre part le seul réceptacle des programmes

à exécuter. De ce point de vue les organes de l’ADENA ne serviraient plus qu’à

assurer la coordination et la mise en cohérence des actions.

L’implication des « Personnes Ressources » dans la stratégie d’identification et de

mise en place des programmes même si elle est bénéfique comporte des limites

majeures dans la prise en compte effective des besoins émanant de la base, étant

entendu que pour l’essentiel les « Personnes Ressources » vivent en dehors du

terroir et n’y reviennent que de temps à temps.

En effet, si l’utilisation des personnes ressources règle momentanément la difficile

question des ressources (elles sont presque des volontaires) et d’une capacité

technique, elle laisse tel quel, les problèmes de planification à la base, et de gestion

de la demande des sections, et des zones qui se trouvent dan s un environnement

traversé de multiples contraintes, telle que l’éloignement etc.

Une meilleure gestion de la demande exigerait, un mécanisme plus aéré avec des relais dans le dispositif qui ressemblent à des observations des réalités socio-économiques des zones (O.R.S) dont le travail consistera a capter et à collecter les informations de base, à les envoyer au niveau central, avant que les personnes ressources ne le analysent forcement. Ceci garantirait, la fiabilité et la légitimité de la demande exprimée par les

populations vivant dans les sections et les zones.

28

3.5 LES CONTRAINES DE L’ORGANISATION

Contraintes Solutions à envisager

Faiblesse des moyens financiers pour assurer la motivation de l’équipe d’accompagnement des programmes et des techniciens de la radio

Initier et développer des programmes dans lesquels l’équipe d’accompagnement pourra trouver une recommercialisation d’une part et d’autre part renforcer l’audience et la capacité d’action de la radio en développement de générer suffisamment de ressources. (à alléger, trop confis)

Dans la gestion des ressources humaines difficultés à maintenir et motiver le personnel d’appui

Initier des AGR en dehors des programmes pour assurer au moins un autofinancement du fonctionnement (à quel pourcentage par an sur combien de temps ? A éclater dans la programmation.

Faiblesse des capacités en négociation et en réshautage

Assurer la formation des responsables pour accroître et développer la capacité managériale et de négociations.

Absence d’un cadre de référence pour ADENA

Assurer la finalisation du manuel de procédures en cours de confection depuis plus d’une année maintenant.

Faiblesses notoires dans la logistique au niveau du siège et de la radio compte tenu de l’enclavement de la zone (problèmes d’accès)

Doter le siège et la radio de téléphones, de véhicules et de matériels pour le reportage. Lancer une étude de faisabilité technique pour l’implantation de système de plaques solaires ou d’une centrale.

Manque de ressources auto générées pour le financement de l’association

Développer des activités génératrices de revenus en rapport avec les sections urbains (Ndioum et Dakar) pour assurer au moins le fonctionnement du siège et de la radio.

29

Principalement les contraintes au sein de l’organisation tiennent d’une par à

l’ambivalence de la vision (dualité entre organisme d’appui et de développement

(genre ONG) et organisation de producteurs et d’autre part la dépendance quasi

exclusive à des programmes dont le financement relève uniquement des bailleurs de

fonds extérieurs.

Ces contraintes même si elles sont très saillantes sont davantage masqués par : Le dynamisme des responsables de l’ADENA,

La très forte mobilisation de beaucoup de ressortissants du terroir qui ont pris à

bras les corps l’association dans beaucoup d’aspects liés à son fonctionnement

et à son rayonnement,

La pérennisation des programmes exécutés qui continuent de fonctionner comme

l’érection d’un siège, l’acquisition d’une radio communautaire etc.

Ainsi pour faire face aux attentes des membres et répondre à la demande des

bénéficiaires, l’ADENA doit disposer d’un plan d’action qui tient compte des

contraintes majeures énumérées ci-dessus.

Ce plan d’action s’articulerait autour de quatre grands axes à savoir :

1. Le développement organisationnel et institutionnel de l’organisation,

2. L’appui à la mise en place de programmes socio-économiques,

3. L’appui institutionnel et logistique,

4. Et le renforcement de capacités à la fois des leaders, des membres et des

bénéficiaires.

30

IV. PLAN D’ACTION TRIENNAL EN VUE D’UN RENFORCEMENT DE L’ADENA PROGRAMME TRIENNAL (2003-2005) de l’ADENA

Axes Objectifs Actions Echéance

Appui

organisationnel et

institutionnel

OS1

Aider les sections à mieux se structurer pour

répondre qualitativement à la demande des

membres

• Etablissement et mise en place d’un

manuel de procédures.

2 ans

OS2

Renforcer les capacités techniques des

responsables à tous les niveaux (bureaux, section et

zones)

Professionnalisation des responsables

et des membres.

2 ans

OS3

Aider l’organisation à rentabiliser les potentialités

dans la création de ressources additionnelles

Formation des leaders à la base en

culture de mouvement associatif et

management des organisations.

2 ans

31

Suite tableau Programme Triennal (2003-2005) de l’ADENA

Appui institutionnel Mettre en place un cadre et un environnement technique de travail favorable

Siège fonctionnel (éclairage solaire) élargissement en centre d’accueil.

1 an

Agrandissement et extension des locaux de la radio

1 an

Extension et équipement des bureaux de liaison de Dakar et Ndioum.

1 an

Motivations de l’équipe d’accompagnement des programmes et du personnel de la radio.

3 ans

Soutien aux initiatives visant à créer des AGR au niveau des bureaux de liaison de Dakar et Ndioum (télécentre, cyber centre etc)

2 ans

32

Suite tableau : Programme Triennal (2003-2005) de l’ADENA Axes Objectifs Actions Echéance

Appui aux programmes socio économiques

Développer et mettre en place des programmes économiques qui prennent en charge les préoccupations des membres et de l’organisation

Développer des activités génératrices de

revenus en vue d’une prise en charge des charges de fonctionnement de l’association

Mettre en place un programme de développement et de sensibilisation sanitaire (médecin, sage femme) en aménageant de structures.

3 ans

Mettre en place un programme de renforcement des productions animales (lait, viande, santé etc).

3 ans

Volet de renforcement de la communication visant à améliorer les performances techniques (couverture) et l’audience de radio Gaynako (la voix du Berger).

3 ans

Programme de mise en valeur et d’exploitation des terres du Walo (vallée du fleuve) appartenant à l’ADENA (50 ha) et aux membres.

3 ans

Programme de sauvegarde et de restitution de l’environnement.

3 ans

Programme de renforcement de la couverture hydraulique par la mise en place de points d’eau (puits notamment)

33

Suite tableau : Programme Triennal (2003-2005) de l’ADENA

Axes Objectifs Actions Echéance

Renforcement

des capacités

Aider l’organisation à mettre en place un

programme de renforcement des capacités qui

tiennent compte des besoins des membres à la

base

Formation en techniques d’animation et de

gestion.

1 an

Formation des leaders en gestion, en technique

de négociation, en communication.

1 an

Organisation de voyage et visites d’échanges

et d’études pour les producteurs notamment.

3 ans

Aider l’organisation et la structure technique a

mettre en place, une unité de suivi / évaluation

Formation des animateurs et des responsables

de section en suivi / évaluation / prévision.

Formation des animateurs et des leaders en planification / Programmation

Aider les leaders et la structure technique à mettre en place une unité de Monitoring stratégique

Formation des leaders et du staff à la planification stratégique (vision, mission etc).

Formation et mise en route d’une unité de veille sur le plan stratégique.

34

COMMENTAIRES DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’ADENA

L’appui organisationnel et institutionnel L’appui institutionnel et organisationnel de l’ADENA s’organise autour de quatre (4)

points :

1. appui à la structuration des sections

2. renforcement des capacités techniques des responsables

3. appui à une meilleure rentabilité des ressources

4. appui à la mise en place d’un environnement technique de qualité

Appui à la structuration des sections

Le premier niveau d’appui à ADENA comme pour ANAPES va toucher les sections à

mieux se renforcer pour répondre qualitativement à la demande des membres. En

effet, dans le cas de ANAPES, les sections ou les antennes régionales sont faibles,

alors que c’est elles qui doivent jouer le rôle de cheville ouvrière. En réalité, le

schéma institutionnel de l’ADENA peut être caractérisé comme un dispositif

organisationnel lourd à mouvoir si on se représente le travail quotidien que ces

sections doivent abattre. En réalité, sa représentativité au niveau des zones

décentralisées est imparfaite. Ce déséquilibre du point de vue de son maillage

organisationnel explique l’appui à la structuration des sections en structures

représentatives et viables au niveau des régions. Le niveau département même s’il

est envisagé devra être différé pour permettre aux antennes régionales ou sections

de se fortifier. Sous ce rapport, les actions les plus urgentes tourneront autour de la

mise en place d’un manuel d’organisation et de gestion qui aura l’avantage de lier le

niveau national aux antennes régionales, aux sections. Ce manuel précisera le

niveau d’interrelation et de cohabitation entre l’antenne nationale et les autres

sections. Ce manuel cherchera à préciser le nombre de sections qui sera mis en

place d’une année à une autre. Le niveau section sera fortement renforcé puisque

c’est à ce niveau que tout le travail d’analyse des besoins des membres de la

représentation de l’organisation au niveau des politiques régionales, de la

planification et de la programmation sera fait.

35

Renforcement des capacités techniques des responsables Ce plan de renforcement est le véritable chantier de ADENA. En effet, il vise à

renforcer les capacités techniques des responsables de l’organisation présents à

tous les niveaux (bureau, sections et zones). Dans les actions prioritaires ciblées

pour les deux premières années, un accent important sera mis sur la

professionnalisation des membres et des responsables de ADENA. Cette

professionnalisation au-delà de sa cible qu’est l’élevage et les activités connexes

(insémination, etc), il est recherché une professionnalisation de ADENA dans le

domaine du développement. La problématique ici sera de partir de leur contexte de

naissance (Namarel) vers le reste du pays. Ce passage du simple au compliqué ne

s’effectue pas sans difficultés. C’est pour cette raison que beaucoup de formations

techniques d’une part et centrées sur les capacités des membres d’autre part seront

les moyens par lesquels les mutations et changements vont s’opérer. A ce niveau,

on cherchera à établir le lien entre les zones, les sections et les bureaux, toute chose

qui cherchera à établir un lien institutionnel entre les différents niveaux d’action et de

prise de décision au sein de l’organisation. Cette structuration dont le but avoué est

de répondre qualitativement à la demande des membres, reste le grand chantier de

l’organisation.

Appui à une meilleure rentabilité des ressources L’appui sollicité ici vise à positionner l’organisation dans une meilleure rentabilisation

de ses potentialités. Cet objectif passe inéluctablement par la formation des leaders

à la base à travers des aspects jusque là méconnus par ADENA :

- la mise en place d’une culture de mouvement associatif apte à assurer le passage

d’une cellule à une association ouverte sur des questions de développement de

portée plus large. Ces types de formation apporteront aux leaders à la base une

meilleure visibilité, une plus grande légitimité. En dehors de ces formations portant

sur la culture associative, on cherchera aussi à apporter aux différents leaders

présents à la base les recettes du management des organisations. Cette deuxième

formation leur apportera à coup sûr, les qualités requises d’un bon leadership. Ces

actions prioritaires seront développées dans les deux premières années afin de

permettre à ADENA d’assurer un meilleur ancrage de ses actions et de ses leaders.

36

Appui à la mise en place d’un environnement technique de qualité

Cet appui institutionnel peut être scindé en deux pôles :

- un pôle équipement et environnement technique de travail de

qualité

- un pôle motivation Pour le premier pôle, il s’agira de mettre en place un siège fonctionnel éclairé par les

plaques photovoltaïques (énergie solaire) à un agrandissement, à une extension des

locaux de la radio communautaire, à une extension et un équipement des bureaux

de liaison de Dakar et Ndioum. Toutes ces actions sont prioritaires et se dérouleront

dans la première année. Ce pôle équipement gagnerait à être explicité du point de

vue de son fonctionnement dans un manuel de gestion es ouvrages collectifs. Il

appelle une dimension entretien et maintenance dont les détails pourront être

spécifiés dans le manuel. Ce manuel en tant que tel pourra être discuté entre le staff

de ADENA et le CNCR. Son élaboration devra être confiée à un groupe de

consultants ou cabinet ayant une forte expérience dans ce domaine.

Pour le deuxième pôle (motivation et activités génératrices de revenus) ADENA et le

CNCR devront comme dans le premier cas confier le travail de déblayage à un

cabinet qui fera le point de ces deux questions assez proches et voir quelles formes

d’appui donner.

Est-ce un appui sous forme de fonds rotatif aux activités génératrices de revenus ou

alors un appui à fonds perdu pour venir en aide aux activités et aux équipes qui

travaillent. Ces activités se dérouleront dans les deux premières années. Le soutien

à ces activités génératrices de revenus localisées à Dakar et à Ndioum (télécentre et

Cyber centre) sont prioritaires et participe à une vision de rendre autonome ADENA.

Sous ce rapport, elles devront être renforcées et méritent qu’on leur accorde une

attention particulière.

L’appui aux programmes socio-économiques L’appui aux différents programmes socio-économiques malgré leur diversité vise en

réalité deux grands objectifs :

- mettre en place des programmes économiques qui prennent

en charge les préoccupations des membres et de

l’organisation ;

37

- développer les activités génératrices de revenus pour une

meilleure prise en charge des coûts de fonctionnement de

l’organisation.

Ce programme socio-économique s’étale sur différents domaines et touche des

aspects liés à l’animation et à la sensibilisation en santé communautaire en

s’appuyant sur les districts sanitaires, les médecins chefs de district, les sages

femmes, les infirmiers chefs de poste et les matrones. Il s’articule aussi sur des

volets de programmes de mise en valeur et d’exploitation des terres du Walo, d’un

programme de sauvegarde du Walo, d’un programme de renforcement des

productions animales, d’un programme de fonçage de puits et enfin d’un volet de

communication qui vise à améliorer les performances de l’audience de la radio

communautaire Gaynako.

Ce programme économique vise au bout de trois ans l’amélioration à l’accès aux

ressources des membres de ADENA. L’importance de ce paquet de projet devra être

redistribué dans les toutes premières années en relation avec leur caractère

prioritaire.

Le renforcement des capacités La stratégie de renforcement de capacités au sein de ADENA vise en gros trois (3)

objectifs :

- mettre en place un programme de renforcement qui tient

compte des besoins des membres ;

- mise en place d’une unité de suivi/ évaluation ;

- mise en place d’une unité de monotoring stratégique.

Dans la mise en place du programme de renforcement des capacités pour les

membres de ADENA à la base, il sera développé dans la première année, une

formation de technique d’animation à l’intention des animateurs de l’organisation. Il

sera aussi développé un vaste programme de gestion pour permettre aux différents

membres impliqués dans la conduite des activités socio-économiques de se

familiariser avec les outils de gestion. Il sera aussi développé une formation en

gestion au profit des leaders mais surtout une formation pointue en technique de

négociation et en communication. Les voyages d’études et d’échanges constituent

38

pour les producteurs surtout des moyens de renforcement efficaces. Cette forme est

d’ailleurs la plus usitée par les organisations populaires qui fondent leurs stratégies

dans les échanges d’expérience.

La mise en place d’une unité suivi/ évaluation/ prévision (SEP) sera organisée autour

d’une formation des animateurs et des responsables de section, une formation des

animateurs et des leaders en planification et en programmation. Cette unité (SEP)

est la sentinelle de l’organisation. Elle est chargée de veiller sur les indicateurs et

d’alerter l’organisation quand ceux-ci sont au rouge. La dimension de suivi devra être

fortement soutenu au sein de ADENA pour permettre à celle-ci et aux activités

développées de se positionner comme une organisation performante.

La mise en place d’une unité de monotoring stratégique rejoint l’importance que

l’organisation accorde aux missions et visions de l’organisation. Cette unité aura pour

rôle de surveiller les connections et les cohérences stratégiques entre visions de

l’organisation et actions développées sur le terrain. Le but recherché ici, est d’éviter

ce qu’on peut appeler les déconnections stratégiques qui si on en prend garde

peuvent faire glisser l’organisation et créer ce qu’on peut appeler des dérives. Ces

dérives constituent des menaces certaines au moment où d’importants programmes

socio-économiques sont développés. Ces dérives tournent en général pour ces

organisations à base sociale autour de l’argent. Le monotoring mis en place veillera

à ce que les déconnections ne s’effectuent pas et que l’équilibre entre actions et

visions de l’organisation se réalise.

39

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET PLAN D’ACTION

TRIENNAL DE L’ANAPES ET PLAN DE RENFORCEMENT

40

LES CONSTATS

1. Carte d’identité ET HISTORIQUE

L ‘ANAPES a été créée le 18 avril 2000 à Thiès par le JERT ( Jeunes Eleveurs de la

Région de Thiès) et est officiellement reconnue par le Ministère de l’Intérieur sous le

récépissé n° 10308 du 21 août 2000 ; son siège social se trouve à Thiès.

Elle est constituée par un groupement de 46 organisations de base (GIE,

associations d’éleveurs, fédérations de GIE) localisées au niveau de 8 régions du

Sénégal et se répartissant comme suit :

Thiès : 25

Diourbel : 7

Louga : 5

Kaolack : 3

Fatick : 2

Kolda : 2

Tamba : 1

Matam : 1

Elle compte 2476 membres dont 90% de jeunes et 39% de femmes qui sont tous des

producteurs en élevage.

Du point de vue de l’historique, elle résulte de l’initiative des leaders de la JERT

(Association des Jeunes Eleveurs de la Région de Thiès) créée à la fin des années

1996. En effet, en 199è, au moment de la création de la Maison des Eleveurs (MDE)

de Thiès la JERT a été écartée du fait qu’elle ne remplissait pas les critères de

collèges qui ont été à la base de la mise en place des MDE. En réaction à cet

exclusion, les dirigeants actuels de l’ANAPES se sont installés dans une logique de

contestation de la légitimité et de la représentativité des MDE et, une stratégie de

mise en place d’une organisation de producteurs en élevage homologue et

alternative à la première.

Un événement majeur qui a marqué la vie de cette jeune organisation (2 ans

d’existence) est son affiliation au CNCR en juin 2001 afin de renforcer sa

reconnaissance et surtout bénéficier de l’expérience des autres structures déjà

affiliées notamment en matière de résolution de problèmes

41

2. Missions et visions de l’organisation Les visions qui fondent le fonctionnement de l’ANAPES sont liées à :

- la volonté de mettre en place une organisation professionnelle émergente

autonome et autogérée ;

- le désir de donner à cette organisation une envergure nationale ;

- l’accès aux appuis provenant des donateurs.

Quant aux missions telles que déclinées dans les textes fondateurs notamment

les statuts et règlement, elles s’articulent autour de deux fonctions principales à

savoir :

La représentation des membres auprès des partenaires comme les

pouvoirs publics, les collectivités locales, les commerçants, les

prestataires de services, les bailleurs de fonds, les cadres de

concertation des organisations de producteurs etc;

La fourniture de services aux membres notamment l’appui/conseil, la

formation et la mise en œuvre de programmes de développement.

De façon spécifique, les résultats majeurs que l’ANAPES attend de la mise en œuvre

de ces missions sont surtout :

Promouvoir la concertation et la coopération entre les membres de

l’association en vue de renforcer leurs capacités d’action et surtout

d’organisation ;

Améliorer les conditions de vie des membres à travers des actions

sociales telles que la santé, l’éducation, l’hydraulique et l’amélioration

des revenus;

Favoriser les dialogues, la réflexion en commun et les partages

d’expériences autour de questions majeures et essentielles pour le

développement de l’association ;

Lutter pour la prise en compte des intérêts de l’association dans les

politiques nationales.

42

4. L’environnement 4.1. L’environnement interne Le fait que pour l’essentiel, les membres et surtout les leaders de l’organisation

soient de jeunes éleveurs partageant la même vision d’une part et d’autre part

l’exigence de transparence et de démocratie interne, à permis à l’organisation de

créer un environnement interne coopératif et quasi exempt de conflits et

d’oppositions pour le moment.

En particulier, le désir de promouvoir une démocratie interne qui se manifeste à

travers la représentation de toutes les organisations membres au niveau des

organes de direction comme le Conseil d’administration, le Comité Directeur et le

Bureau Exécutif débouche sur une dispersion des responsables centraux, ce qui

de fait crée de grandes difficultés de mobilisation. Cela a comme conséquence

majeure, la concentration de fait des pouvoirs de décision et des fonctions de

gestion de l’organisation dans les mains de quelques responsables fondateurs

résidant pour l’essentiel au niveau du département de Thiès.

4.1.1. Les organes de décisions et d’exécution : composition et fonctionnement

L’organigramme de l’association se présente comme suit :

1. Une assemblée générale fonctionnant sur la base d’une représentation des

organisations affiliées au prorata de leur nombre de membre. Son mandat est de

quatre ans. Elle se réunit en session ordinaire tous les ans et en session

extraordinaire au besoin.

2. Un Conseil d’Administration de quarante huit (48) membres où l’ensemble des

organisations de base sont représentées. Il se réunit deux fois par an pour

assurer le suivi des orientations dégagées par l’assemblée générale et procéder

à des ajustements au besoin.

43

3. Un comité Directeur qui regroupe l’ensemble du conseil d’administration et les

membres des commissions. Entre deux assemblées générales, ce comité a pour

missions de donner des orientations sur les questions d’intérêt général.

4. Un Bureau Exécutif de sept (7) membres composé des représentants des

différentes régions touchées par l’ANAPES. Sa mission est d’administrer et de

gérer en permanence l’organisation.

5. Six commissions spécialisées que sont :

Une commission chargée de la formation et de la santé animale ;

Une commission chargée du reboisement et de la sécurisation des

animaux par rapport au vol du bétail ;

Une commission chargée : promotion économique et commerciale ;

Une commission chargée : santé familiale ;

Une commission chargée : transformation des produits animaux et la

sécurité des points d’eau ;

Une commission chargée : l’organisation des crédits et des

groupements de base.

En marge de cette organigramme l’association dispose d’un embryon d’organe technique et administrative composé d’une secrétaire qui assure la permanence

au niveau du siège, elle tient une comptabilité sommaire (recettes/dépenses) et fait

office de gérante de la mutuelle d’épargne et de crédit en cours d’installation et, d’un

assistant technique qui assure des prestations ponctuelles au profit de l’organisation

en particulier dans le domaine de la formation.

A y regarder de plus près l’ANAPES malgré sa jeunesse s’est dotée d’un

organigramme qui est d’une part concentré au niveau national et d’autre part

complexe et lourd par rapport au potentiel des ressources humaines disponibles et

mobilisables à chaque fois que le besoin se fait sentir. Cela se traduit du point de vue

du fonctionnement interne par un manque de visibilité sur les différentes missions

dévolues à chacun des organes, partant à une confusion quant aux tâches à

exécuter entre les responsables centraux. Un organigramme plus allégé, plus simple

et plus adapté au niveau de développement organisationnel actuel de l’organisation

44

serait plus indiqué. En même temps, la redéfinition des missions et la division

technique des taches entre d’une part les professionnels et les leaders et d’autre part

entre les différents organes semblent être une nécessité pour favoriser l’émergence

d’un environnement interne efficient.

3.1.2. les membres L’ANAPES est un groupement d’associations implantées dans les 8 régions sur un

total des 11 que compte le Sénégal, les membres se répartissent comme suit par

région :

Tableau n° 1 : Répartition des membres de l’ANAPES

Région Nombre d’associations

% Nombre de membres

Thiès 25 54,3 -

Diourbel 07 15,2 -

Louga 05 10,9 -

Kaolack 03 6,5 -

Fatick 02 4,3 -

Kolda 02 4,3 -

Tamba 01 2,2 -

Matam 01 2,2 -

Total 46 100 2476

On constate le poids important que constituent les membres résident dans la région

de Thiès et secondairement les régions de Diourbel, Louga et Saint-Louis. En fait

beaucoup de régions ne sont en réalité que touchées par l’ANAPES à travers

l’adhésion d’un ou de quelques groupements : c’est le cas des régions de Matam,

Tambacounda et Fatick.

Bien que l’ANAPES envisage de se structurer à l’échelle des départements et des

régions en fédérant ses groupements à la base, présentement la représentation de

45

l’association à ces deux niveaux ne se fait que par le biais de membres individuels

servant de relais, sans que cela ne soit formaliser. Ainsi, à l’exception de la région de

Thiès où se situe le noyau dur partout ailleurs l’absence d’un quelconque cadre

devant réunir les leaders à la base n’est pas de nature à créer un environnement

d’échanges et de discussions propres à l’association. Les procédures de cooptation

des membres ne sont pas explicitées par des modalités claires qui fixent les critères.

On ne sait pas à partir de quel taux de couverture on peut être membre de

l’association. Faut-il couvrir une CR, un arrondissement ? etc.

3.2. L’environnement externe Au niveau de l’environnement externe immédiat, on constate un faible degré de

collaboration entre l’ANAPES et les services décentralisés de l’Etat notamment les

services de l’élevage. Son désir d’indépendance et surtout les arbitrages faits

naguère en la défaveur des membres fondateurs quand il s’était agit d’admettre le

JERT au sein de la MDE de Thiès expliquent dans cette large mesure cette distance

dans la relation.

Sur le plan des organisations professionnelles, alors que la FONGS reste le modèle

dominant qui inspire l’ANAPES, les autres organisations d’acteurs en élevage sont

perçues comme des structures peu représentatives, cloisonnées et surtout à

concurrencer.

Au niveau national : L’ANAPES baigne dans un environnement favorable à son

épanouissement organisationnel à travers les échanges et les opportunités que lui

offre le creuset d’organisations affiliées au CNCR appuyées par l’ASPRODEB.

Quant aux bailleurs et aux institutions d’appui, malgré sa jeunesse, l’association a pu

mettre en place un réseau de partenariat non négligeable voire même inédit au

niveau des organisations fédératives d’éleveurs. Il s’agit :

Du programme PAPA ou l’ANAPES a bénéficié d’un accord de

partenariat qui lui a permis de bénéficier de plus d’une dizaine de

classes d’alphabétisation et est parvenue à former 33 superviseurs.

46

De l’ASPRODEB qui lui a apporté un soutien logistique à travers la

mise à disposition d’un ordinateur.

Au niveau international : l’AFDI-Île de France entretient un partenariat

conséquent avec l’ANAPES depuis 1999, qui s’est également soldé par

de nombreux échanges de stagiaires et des réalisations notamment

dans le domaine de l’hydraulique.

Au delà de l’appui concédé à l’organisation AFDI île de France, semble représentée

l’ANAPES en France ou elle rend bien son image auprès de partenaires et

d’immigrés. L’AFDI assure toutes les connections entre ses différents partenaires.

C’est le cas des associations de Fatick, Louga, Kolda et St-Louis.

4. Le management de l’organisation et les opérations internes L’ambivalence constatée dans la mission et la vision se traduit dans le management

de l’organisation par une difficulté à opérer une nette distinction entre une instance

de gestion de la structure animée par des professionnels et une instance de

gouvernance devant contrôler la première et exiger d’elle des résultats. De même, la difficulté de mobilisation des responsables liées à leur dispersion

géographique, les difficultés de communication avec les membres à la base liée à la

faiblesse des moyens de l’organisation ; ont abouti à une gestion concentrée au

niveau de Thiès contre le gré des leaders. Un autre constat non moins important est la lourdeur de l’organigramme pour une

organisation aussi jeune en début d’implantation, qui brouille l’échiquier des rôles. En définitive, on a affaire présentement à un style de management foncièrement

volontariste, obéissant davantage à une logique de pilotage à vue de l’organisation

par les membres les plus motivés et de gestion du quotidien et de l’immédiateté. Les opérations internes de l’association n’obéissent pas à des procédures explicites

et ne sont pas formalisées. A l’image du niveau de développement institutionnel

actuel de l’ANAPES, elles ne sont pas importantes et se réduisent en :

- des opérations de gestion (dépôts à la banque, encaissements des cotisations,

payements des charges de fonctionnement etc) ;

47

- des opérations de comptabilisation primaire : à savoir l’enregistrement de

recettes/dépenses et l’établissement de rapports financiers ;

- des rapports d’activités et un plan d’action annuel.

5. Les ressources matérielles et financières Sur le plan matériel, l’association ne compte, pour l’instant, pas beaucoup

d’acquisitions. En dehors de l’équipement (matériel de bureau ) du local, elle ne

dispose que d’un ordinateur et d’une imprimante et d’un clavier. Elle ne possède, ni

de ligne de téléphone, ni fax ni moyen de déplacement.

Cette situation étant le résultat de l’insuffisance des ressources financières,

notamment les ressources propres. Ainsi, sur le plan financier, en partant de son budget exécuté en 2001, on peut

constater que le volume de ressources financières mobilisées pour le budget est de

l’ordre d’un million et provient des cotisations des membres.

Ce déficit de moyens financiers et matériels reste une contrainte majeure, qui

empêche l’ANAPES de remplir ses missions d’animation, de communication,

d’assistance et de formation des membres.

Du point de vue des ressources humaines, l’association dispose à titre de

professionnels d’une secrétaire ayant une formation en secrétariat comptable et d’un

formateur enseignant de profession intervenant de façon ponctuelle. Au niveau des

leaders, il y a quelques rares jeunes instruits avec un niveau qui ne dépassent pas le

baccalauréat. On constate ainsi, un important déficit en ressources humaines toutes

catégories confondues (professionnels et membres de l’association) qualifiées

6. Les réalisations En tenant compte des actions déjà initiées par le JERT, l’association compte de

nombreuses réalisations dans ses principaux domaines d’activités :

6.1. Les formations Avec l’appui de ses partenaires au développement l’ANAPES a réalisé un certain

nombre de sessions de formation destinée à certains membres des groupements à

48

la base, qui devront à leur tour les démultiplier au niveau de leurs localités. Ces

formations sont les suivantes :

Santé animale : 28 personnes ont bénéficié d’une formation

Techniques de production : 28 personnes en technique d’ensilage et deux

séminaires portant sur la transformation du lait et la paille urée ont été

organisées.

Techniques de management : 35 personnes formées en gestion des

ressources humaines et un séminaire portant sur la gestion financière a été

organisé.

6.2. L’Alphabétisation fonctionnelle Dans le cadre du programme PAPA ? L’ANAPES a bénéficié de 12 classes

d’alphabétisation au niveau des départements de Thiès et de Tivaoune au courant

des années 1999/2000 et 2000/2001. Ce programme a permis de former 33

superviseurs et plus de 300 auditeurs.

6.3. L’Hydraulique villageoise Grâce à son partenariat avec l’AFDI, 3 puits ont été réalisés et 1réfectionné, dont

un au niveau de la zone sylvo-pastorale (arrondissement de Dahra Djolof).

6.4. Micro crédit L’organisation s’est lancée dans une politique de mise en place d’une mutuelle

d’épargne et de crédit : MEC/ANAPES devant disposer d’antennes au niveau de

l’ensemble des régions touchées. Présentement le travail de sensibilisation et

achevé et les adhésions ont démarré avec pour l’instant plus d’une vingtaine de

sociétaires

Globalement, les réalisations si modestes soient elles au regard de la demande des

membres à la base et surtout à leur importance, sont relativement importantes

comparées aux ressources dont dispose l’association, à ce que les autres

organisations homologues ont réalisé à l’échelle de plus d’une décennie d’existence.

49

III. Analyse organisationnelle et institutionnelle 3.1. Missions et visions de l’organisation Les missions et les visions de l’organisation sont en réalité ambivalentes, bien

qu’étant assez explicites. On a surtout affaire présentement de ce point de vue à une

situation d’entre deux formes d’organisation à savoir :

- la mise en place d’une organisation de producteurs devant bénéficier d’appuis ;

- et la constitution d’une structure d’appui aux éleveurs c’est à dire un véritable

opérateur de développement. Cela ne pourra être résolu que si l’organisation se dote des moyens institutionnels et

organisationnels adéquats à savoir : un organe technique animé par des

professionnels qualifiés dans les métiers du développement et une structure de

gouvernance déconcentrée, décentralisée et dotée d’un organigramme souple.

3.2. Le fonctionnement de l’organisation L’organisation recèle d’un certain nombre de potentialités voire de forces que sont : - la jeunesse, le dynamisme et l’engagement de ses leaders ; - la volonté de déconcentrer la gestion de l’association de façon à impliquer

l’ensemble des responsables résidant dans les autres régions et d’assurer une

transparence et une démocratie dans les processus de prise de décisions ;

- le désir de se doter d’un réseau de partenaires dense diversifié comprenant aussi

bien les cadres de concertation que les bailleurs et opérateurs de développement ;

- l’identification de la demande des membres à la base et la mise en place de plans

d’actions partagés, même si la planification ne débouche pas pour l’instant sur une

programmation véritable avec des actions à mener ;

- la volonté de rompre d’avec les modes de fonctionnement des organisations de

producteurs qui existent dans le secteur et la recherche d’une identité propre dans

l’autonomie.

50

Toutefois, l’ANAPES ne manque pas de faiblesses qui sont surtout liées à ses

ressources limitées, son niveau actuel de structuration et à sa propre capacité

d’action. Parmi ces faiblesses on peut citer :

- l’absence de ressources humaines capables de prendre en charge l’assistance

technique, l’administration et la gestion comptable des activités et de structures.

- la concentration de la gestion de l’organisation aux mains des leaders résidant à

Thiès et l’adoption d’un organigramme lourd sans que les missions des différents

organes ne soit explicitement définie ;

- un déficit de capacité de programmation, de monitoring et contrôle interne ;

- de grandes difficultés de communication avec la base, d’animation et de

déplacement ;

- une structuration donnant un goût d’inachevé, avec une faîtière sans instances

locales au niveau des régions et des départements ;

- un faible niveau de pénétration des régions actuellement touchées,

- de grandes difficultés de fournir les services liés à la demande des membres à la

base, même si des efforts louables ont été faits dans le processus d’identification de

cette demande à travers des ateliers.

51

Tableau n° 2 : Revue des forces et faiblesses Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations /

Actions à entreprendre 1. Mission et Vision de l’organisation

En tant qu’organisation professionnelle, les leaders de l’organisation posent clairement la problématique de la démarcation vis à vis des structures passées et de la nécessité de promouvoir un modèle d’élevage prenant en compte la nécessité de générer des revenus (production de lait, production de viande)

Tendance à confondre l’association à une ONG et non à une association professionnelle

Les leaders de l’association ont une vision très claire des missions de l’organisation. Mais dans la pratique, il existe une forte propension à développer une vision de type ONG…

2. Environnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision

1. les membres du bureau sont élus par une assemblée générale représentative ; 2. tous les membres sont impliqués dans le processus de prise de décision ; 3. Par ailleurs, la prise de décision est suffisamment décentralisée ; 4. Existence de commissions spécialisées pour réfléchir sur les activités de l’association

. Difficulté de délimiter les frontières entre le JERT et l’ANAPES ; . Pour l’instant le niveau d’organisation des différentes associations membres est très variables. En dehors de la région de Thiès, les autres associations membres ne sont pas encore suffisamment structurées ; . Faible capacité des membres constitutifs du bureau

Apparemment les instances d’exécution fonctionnent correctement, à savoir le règlement intérieur est respecté. Toutefois, on note une certaine concentrationdes pouvoirs entre les membres du JERT malgré la vocation nationale de l’organisation. (démocratie, transparence)

1. Procéder à une structuration des associations membres notamment celles évoluant en dehors de la région de Thiès (réorganiser) ; 2. Impliquer davantage les membres ne résidants pas à Thiès dans les instances de décision ; 3. Renforcer les capacités (techniques) managériales des membres du bureau ; 4. Définir des profils pour les membres du bureau afin de sélectionner des leaders présentant…..

52

Suite tableau Revue des forces et faiblesses Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations /

Actions à entreprendre 2.2. Fonctionnement des organes d’exécution

. Volonté de l’association de se doter d’instances d’exécution efficaces ; . Existence d’un embryon de « secrétariat exécutif » ou administration ; . Existence d’une planification sommaire ; . Gestion transparente des ressources financières (élaboration de budgets et de rapports financiers)

. Inexistence d’instances d’exécution structurées ; . Insuffisance des ressources humaines ; . Insuffisance de ressources financières pour assurer éventuellement la prise en charge d’un secrétariat exécutif fonctionnel.

Les membres de l’association manifestent une volonté de se doter d’instances d’exécution efficaces. Ainsi, un embryon de « secrétariat exécutif » existe. Toutefois, l’absence de ressources financières limite les possibilités, pour l’association de se doter de ressources humaines suffisantes et de qualité

. Mettre en place un cadre organisationnel approprié ; . Rechercher des ressources financières complémentaires pour la prise en charge de son fonctionnement.

2.3. Les membres

. Désir partagé d’appartenir à une association porteuse de changement ; . Groupe relativement homogène, même appartenance « ethnique » et mêmes préoccupations professionnelles et donc socio-économiques ; . Regroupement d’associations plus ou moins bien structurées

. Faible capacité organisationnelle des associations à la base ;

Dans la mesure où l’association est née d’une volonté de rupture avec des pratiques non démocratiques, les membres adhérents manifestent un réel attachement. Cependant et comme précédemment souligné les associations à la base ne sont pas encore suffisamment structurées.

(Voir fonctionnement des instances de décision)

53

Suite du tableau Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations /

Actions à entreprendre

3. l’environnement externe 3.1. Réalisations au profit des bénéficiaires niveau de satisfaction

. De nombreuses réalisations ont été déjà mises à la disposition des bénéficiaires que sont les villages membres notamment dans les domaines de l’hydraulique villageoise, l’alphabétisation, la santé… . Prise en compte des aspects non directement liés à la production dans les réalisations (santé des populations, alphabétisation),

. Concentration des réalisations dans la région de Thiès ; . Faiblesse des ressources propres de l’association ; . Inexpérience de l’association qui n’existe que depuis 2 ans ; . Capacité de mobiliser des ressources extérieures limitées ; . Absence d’un programme d’activités centrées sur l’amélioration des revenus des membres par l’accroissement de la production de viande et de lait ;

En dehors des réalisations initiées par le JERT, l’ANAPES proprement dite n’a pas encore réellement exécuté un programme centré sur ses principales préoccupations professionnelles que sont l’accroissement de la production de viande et de lait (commercialisation)

. Elargir le champ des bénéficiaires aux membres résidents dans les autres régions ; . Elaborer des programmes sociaux d’une part et des programmes économiques, d’autre part ; . Cibler pour chaque catégorie de programme des partenaires appropriés ; . Recentrer les activités de l’association autour des préoccupations professionnelles des membres.

3.2. Mobilisation des partenaires

Capacité à nouer un partenariat solide et durable (AFDI-île de France) ; Capacité / potentialité de mobilisation des ressources financières (PAPA)

. Forte dépendance vis à vis d’un seul partenaire technique et financier (AFDI)

Les potentialités de l’association à mobiliser de nouveaux partenaires techniques et financiers ne sont pas suffisamment exploitées. Elle reste très dépendante de son principal partenaire AFDI

. Elaborer une stratégie de recherche de partenaires sur la base des programmes d’activité

55

3.3. La capacité d’action de l’organisation Actuellement, la capacité d’action de l’ANAPES se limite à :

- la mobilisation des membres à la base ;

- l’identification de la demande des membres et l’élaboration de plan d’action;

- la recherche de partenaires et l’entretien d’un réseau de relation ;

- Autant de compétences que beaucoup d’organisations de producteurs ne

possédant guère.

Mais par rapport à la mission affichée par l’organisation, force est de constater un

certain nombre de déficit de capacités qui ont trait :

- à la programmation des actions des actions au sortir de l’identification des

besoins des membres ;

- la mise en œuvre des programmes de renforcement des capacités et surtout des

actions de formations qualifiantes ;

- la tenue d’une comptabilité, d’un système d’information ou de monitoring, le

contrôle interne des opérations financières ;

- la prise en charge au coût du fonctionnement de l’ensemble de l’organisation dans

la perspective d’une animation correcte des instances etc.

L’alternative réside dans la mise en place d’une structure d’appui technique et le

renforcement des moyens de l’association et le renforcement des capacités des

dirigeants.

3.4. Le niveau de satisfaction de la demande des membres à la base A ce stade, où la priorité devrait être accordée à la structuration, à l’implantation et à

l’animation de l’organisation ; on peut bien s’interroger sur la pertinence à évaluer les

services fournis par l’ANAPES à ses membres compte tenu de sa jeunesse et du

fait qu’elle ne touchait jusqu’ il y a environ un an que la région de Thiès.

Toutefois, un premier acquis dans ce domaine réside dans le fait que l’organisation à

procédé à des travaux sous forme d’ateliers pour identifier la demande des

membres qui consiste, en fonction des zones en :

56

- la résolution des problèmes relatifs à l’amélioration de la production et de la

productivité du bétail à travers la mise en place de points de vente de

médicaments de proximité, la mise en place d’équipements hydrauliques dans les

zones déshérités telle que le Ferlo, la mise à disposition d’aliment du bétail et la

prise en charges de la prophylaxie et des soins vétérinaires ;

- l’accès au crédit pour permettre aux éleveurs de financer les activités de

transformations et faire face à l’achat des intrants nécessaires pour conduire

correctement les activités d’élevage ;

- la formation des membres sur tous les thèmes qui touchent à la production

animale ;

- l’alphabétisation.

A ce stade l’organisation est tournée vers la satisfaction de besoins de ses membres

au travers de l’assistance technique et financière que lui apporte ses partenaires ;

mais le nombre de personnes touchées est très limité et pour l’essentiel les régions

de Thiès principalement et de Louga, dans une moindre mesure sont les seuls

bénéficiaires des actions autres que la formation.

57

3.5. LES CONTRAINTES DE L’ORGANISATION

Tableau n°3 : Les contraintes majeures de l’ANAPES

Contraintes

SOLUTIONS A ENVISAGER

Faiblesse des moyens financiers pour assurer un bon fonctionnement.

Appui institutionnel,

Subvention de fonctionnement.

Dispersion des membres du bureau.

Renforcer la communication interne.

Faiblesse dans la satisfaction de la demande des membres.

Poursuite de l’alphabétisation,

Programmes de mise en place d’aliments bétail,

Poursuite du programme hydraulique,

Mise en place de kiosque de vente de lait.

Problèmes de fonctionnement et de structuration des démembrements régionaux.

Renforcement des capacités en management

des organisations,

Mise en place de cellules régionales.

Moyens matériels inexistants.

Appui institutionnel et logistique,

Rendre fonctionnel le siège, Moyens de déplacement.

Faiblesse des ressources humaines.

Mettre en place une cellule d’appui technique

renforcement de capacité des membres, Formation des leaders.

58

Suite tableau n° 3 : Les contraintes majeures de l’ANAPES

Contraintes Solutions à envisager Difficultés dans la récupération des cotisations et la mise en place de programmes.

Subventions de fonctionnement pour des

tournées de récupération des cotisations.

Communication difficile entre le bureau National et les groupements à la base.

Appui pour l’équipement en téléphone.

Appui à la mise en place de cellules régionales variables et fonctionnelles.

Faiblesse de partenariats pour le développement de programmes conséquents.

Développer un réseau local et externe de

partenaires.

Faiblesses des programmes initiés jusqu’à ce moment (hydraulique, alphabétisation.

Elargir les programmes à d’autres régions.

Malgré les efforts qui sont fournis l’ANAPES en vue de remplir les missions

qu’elle s’est fixée et pour mieux faire face aux demandes et aux attentes de ses

membres, il subsiste d’énormes contraintes qui tiennent essentiellement à trois

niveaux :

- Des contraintes d’ordre matériels : elles sont particulièrement aiguës et fort

que l’ANAPES a du mal à répondre aux attentes de ses membres. C’est pourquoi

les mesures à envisager devront tendre à doter l’ANAPES d’un siège fonctionnel

d’une part et d’autre part à mettre en place les cellules régionales. Cette rubrique

concerne particulièrement l’appui institutionnel qu’attend l’association tant au

niveau central qu’au niveau de ses structures décentralisées (à créer).

59

- les contraintes d’ordre humaines : elles sont liées à la faiblesse de la qualité et

de la quantité des ressources humaines que mobilise l’ANAPES dans le cadre de sa

mission. A ce niveau l’absence d’une cellule d’appui technique suffisamment dotée

en personnel et l’éparpillement des différents responsables dans les régions d’une

part et d’autre part la faiblesse des ressources financières font que la mobilisation et

l’animation des structures de l’association posent d’énormes difficultés.

- les contraintes financières : résultent essentiellement de l’absence d’une

politique conséquente de génération de ressources et d’un suivi régulier des

cotisations qui sont en dehors du partenariat la seule possibilité de ressources.

Jusqu’à présent l’ANAPES a beaucoup fonctionné la base de contribution

volontaire de membres pour financer certaines activités des organes (réunions,

voyages etc) mais il semble que ce procédé comporte des limites qui, à terme,

apparaîtront comme facteur bloquant.

Au regard de ces contraintes qui sont les plus saillantes et qui rejaillissent

naturellement sur le niveau de développement institutionnel, le fonctionnement

interne et le degré de satisfaction des attentes des membres, il s’agira de doter

l’ANAPES de moyens adéquats pour faire face à ses ambitions.

La revue de ces contraintes laisse entrevoir au moins quatre axes d’intervention qui

s’articulent autour de :

1) Du développement organisationnel qui insiste sur les actions de

formation et de renforcement de la structuration,

2) De l’appui institutionnel qui va doter l’ANAPES de suffisamment de

ressources pour faire face à ses missions,

3) De l’appui aux programmes socio-économiques qui visera à développer

les capacités de l’association en vue de la satisfaction de la demande des

membres,

60

4) Renforcement des capacités tant au niveau des leaders que des membres

pour d’une part asseoir une gestion correcte de l’organisation et d’autre part

donner les moyens de manager correctement des programmes et des actions.

61

III - PLAN D‘ACTION TRIENNAL EN VUE D’UN RENFORCEMENT DE L‘ANAPES PROGRAMME TRIENNAL (2003-2005) DE L’ANAPES

Axes Objectifs Actions

Développement

organisationnel

Doter l’ANAPES de structures locales (région et

département)

Renforcer les capacités des dirigeants pour qu’ils

puissent maîtriser les missions

Repréciser l’organigramme et les missions des

différents organes

FORMATIONS Formation en comptabilité/gestion

Formation en planification et

programmation

Formation en suivi/ évaluation

Formation en gestion (appui à la

structuration)

Mise en place de structures régionales

et départementales

Elaboration d’un plan de communication

Appui Institutionnel Doter l’ANAPES de moyens matériels et logistiques

pour assurer la communication, les déplacements etc

Doter l’ANAPES d’une cellule d’appui technique

permanente composée de professionnels

Permettre à l’ANAPES d’avoir un siège au niveau des

régions

Doter la mutuelle d’épargne et de crédit d’un siège et

de mobiliser

Permettre à l’ANAPES de disposer de

moyens matériels et humains afin quelle

puisse remplir ses missions

62

Suite tableau : Programme Triennal (2003-2005) de l’ANAPES

Axes Objectifs Actions Appui aux programmes socio-économiques destinés à la satisfaction de la demande des membres

Développer la capacité de l’ANAPES à répondre correctement à la demande des membres à la base

Mutuelle d’épargne et de crédit Aider à la mise en place de la mutuelle et des antennes locales Mettre en place des équipements et des supports comptables Former le personnel technique et les organes

Activités de production

Continuer le programme hydraulique à travers un fonçage de puits dans les zones déshéritées

Programme de mise à disposition de médicaments vétérinaires de proximité

Actions d’intensification de la production : aliment bétail, semences animales

Mise en place de kiosques à lait Renforcement des

capacités

Renforcer les capacités des

leaders à gérer l’organisation

Renforcer les capacités des

bénéficiaires dans les domaines

techniques et de

l’alphabétisation

Formation en management organisation et fonçage de puits

Formation en diagnostic participatif

Formation en communication

Poursuites des actions d’alphabétisation

Formation en transformation de lait, en insémination artificielle,

auxiliaire d’élevage

Voyages d’études et d’échanges

63

COMMENTAIRES DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’ANAPES

Le développement organisationnel de l’ANAPES s’étale sur trois (3) axes : Renforcement des antennes régionales et départementales

Renforcement des capacités managériales des leaders

Mise en place d’un organigramme pertinent articulé autour des missions de l’organisation

Renforcement des antennes régionales et départementales A travers cet axe, l’ANAPES cherchera à se doter de structures locales (niveau région et

département) pour mieux assurer la représentativité des membres et leur permettre de

jouer des rôles au plan régional. En effet, avec la décentralisation, la région est dotée de

certaines missions de développement que seules des organisations de proximité telles

que les antennes régionales peuvent jouer. A ce niveau, il s’agira de rendre viable et

durable les antennes régionales pour qu’elles jouent leur véritable rôle. Au niveau des

départements, le même travail se poursuivra ; ce qui aura l’avantage de donner aux

structures de base, une viabilité institutionnelle et assurera une meilleure coordination de

leurs actions de terrain. En renforçant les structures de base (régions et départements),

l’ANAPES cherche assurément sa viabilité institutionnelle et organisationnelle. En effet, il

est ressorti dans les activités de terrain, que c’est là (dispositif régional et départemental)

que l’ANAPES était faible. Cette restructuration pour ainsi dire, partira de la base vers le

sommet.

Renforcement des capacités managériales des leaders Le renforcement des capacités des leaders et dirigeants de l’ANAPES est une nécessité

en ce qu’il permet de viabiliser l’organisation et les capacités tournées vers sa gestion. Ce

deuxième niveau de renforcement après celui des antennes régionales, cherche à inscrire

les actions de l’organisation dans la durabilité. En effet, en renforçant les capacités des

dirigeants à mieux maîtriser leurs missions, ANAPES s’inscrit ainsi dans ce qu’on peut

appeler la gestion valorisante des ressources humaines. A y voir de plus près, on se

rencontre que les organisations diffèrent à partir de l’intérêt qu’elles accordent toutes aux

actions de formation destinées aux leaders, et aux organisations elles mêmes.

Sans trop insister, les formations dont il est ici question visent en gros à affiner les

capacités des leaders. Elles touchent la planification stratégique, la gestion et la lecture de

64

leur environnement, la gestion d’un leadership, etc. le paquet de formation qui sera

apporté aux dirigeants leur permettra à coup sûr de comprendre et d’anticiper sur les

dynamiques dans l’organisation.

Mise en place d’un organigramme pertinent articulé autour des missions de l’organisation Le développement organisationnel de l’ANAPES devra légitimement commencer par une

refonte de structure et la mise en place d’un organigramme pertinent. L’organigramme

existant qui n’est rien d’autre que la distribution des énergies au sein de l’organisation

devra être reprécisé afin de mieux distribuer les relations et interrelations au sein de

l’organisation ; ce qui aura l’avantage de rendre plus visible, et plus transparent les types

de relations entre les différents membres de l’ANAPES, les différentes instances, et les

différents organes. Ce travail de reprofilage de l’organigramme introduit en réalité une

préoccupation de recentrage du fonctionnement au sein de ANAPES. Dès lors, on peut

préciser que ce travail devra être fait avec une grande représentativité des membres, des

instances, et des organes. En réalité, cet affinement de l’organigramme est en réalité une

redistribution des relations entre organes, entre instances et organes, entre membres et

organes au sein de ANAPES. Sous ce rapport, un paquet de formation portant sur la

viabilité organisationnelle et la participation des membres au fonctionnement de

l’organisation devra être développé, ce qui, d’une certaine manière participera à élever et

à renforcer la capacité d’action de ANAPES.

L’appui institutionnel de ANAPES L’appui institutionnel sollicité s’articule autour de quatre (4) points :

- acquisition de moyens matériels et logistiques ;

- mise en place d’une cellule d’appui technique ;

- acquisition ou location d’un siège au niveau des régions ;

- équipement et mobilier de travail pour la mutuelle d’épargne et de crédit pour

ANAPES.

Cet appui institutionnel ainsi décrit ne pourra être effectif que si les arrangements

institutionnels et organisationnels en cours (cf. développement organisationnel) sont

achevés. Ceci veut dire qu’il faudra d’abord apporter les réglages internes à l’organisation

65

avant de penser à l’équipement en tant que tel (siège, moyens roulants, etc.). Entre autres

précautions, il faudra développer certaines formations liées à la gestion du matériel et à sa

maintenance. Cette question de la maintenance fera l’objet d’une attention particulière.

D’une manière générale, ANAPES en relation avec le CNCR et sa cellule d’appui

technique essayeront de mettre en place un manuel de gestion du matériel technique et

roulant pour que celui-ci soit durable. En réalité, la mise en place de la cellule d’appui

technique participe de ce souci. Cette cellule sera autonome et sera liée à ANAPES par

un cahier de charges signé par le conseil d’administration, et décliné en autant de contrats

qu’il y en aura de profils. Cette question de la cellule d’appui technique devra faire l’objet

de réflexions approfondies. A l’occasion, le CNCR cherchera à contractualiser avec un

cabinet ou des consultants pour la mise en place du cahier de charges, du manuel et des

contrats. Pour la question des sièges de régions, une discussion devra être ouverte pour

en connaître leur nombre ou au contraire leur localisation si on n’en met pas un pour

chaque région. Même si on reconnaît la pertinence de ces sièges de régions, leur nombre

devra être discuté. En somme, il faudra répondre à certaines questions : faut-il un siège

pour chaque région, ou un siège pour un groupe de régions, il est évident que selon l’un

ou l’autre schéma, il y aura des économies à faire. Il en va de même pour le siège destiné

à la mutuelle d’épargne et de crédit et son équipement en mobilier de bureau, en coffre (si

nécessaire).

L’appui à la mise en place de programmes socio-économiques Ces programmes socio-économiques sont destinés à la satisfaction de la demande des

membres. Ces programmes-ci participent à la mission de ANAPES à répondre

correctement à la demande des membres. D’une manière générale, ces programmes vont

à la mise en place d’une mutuelle d’épargne et de crédit au niveau association et au

niveau local, aux activités de production qui touchent l’hydraulique, les médicaments

vétérinaires, l’aliment de bétail et les kiosques à lait. Tous ces programmes chercheront à

reconnecter les membres à l’association (ANAPES). En réalité, une association qui ne

répond pas à sa mission de fourniture de service à ses membres ne peut être viable.

Ainsi, il appartient au staff de ANAPES de faire une bonne analyse des besoins et de

d’orienter l’organisation dans ce sens. Ce travail d’identification des besoins devra être le

moyen par lequel, l’association cherchera à apporter un service de qualité aux membres.

Pour ce faire, des tournées et missions de diagnostic seront organisées sur une périodicité

66

à déterminer afin qu’un bon travail de planification et de programmation puisse être fait.

Sous ce rapport, des actions de formation liées à l’analyse des besoins, à leur priorisation,

à leur exécution à leur suivi et à leur évaluation devront être organisées. Ici, la forme n’est

pas déterminante, ces formations peuvent se faire sous forme d’échanges avec des

organisations membres du CNCR plus avancées en planification et en programmation (le

PSAOP offre des ressources) en séminaire de courte durée ou d’une manière plus

classique en module de formation avec des cabinets ou des consultants sélectionnés.

Le renforcement des capacités Ces formations pour le renforcement des capacités des leaders à gérer leur organisation

ou des bénéficiaires (membres) dans les domaines techniques et dans l’alphabétisation

sont de type à renforcer d’une manière durable les capacités des membres, à élever leur

niveau de participation au sein de l’organisation. D’une manière générale, les types de

formation dont il s’agit ici vise à améliorer qualitativement la communication au sein de

l’association avec le déploiement d’un certain nombre de programmes de formation liés au

diagnostic participatif, à la communication sociale, au voyage d’études et d’échanges. A

côté de ces formations qui visent à améliorer la communication interne, il y en a d’autres

qui cherchent à assurer la réussite des actions en élevant le niveau de conscience des

membres, le niveau de compréhension et de compétence. Ces formations techniques

s’appuieront sur l’alphabétisation fonctionnelle afin que des questions liées à

l’insémination artificielle, à la définition d’itinéraires pour les auxiliaires en élevage soient

mieux clarifiées, et mieux explicitées au grand nombre. Pour une association de la

dimension de ANAPES, les échanges d’expérience demeurent un moyen privilégié de

renforcement de capacités.

67

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL EN VUE D’UN PLAN DE RENFORCEMENT DE LA FENA/ GIE Eleveurs

68

I. LES CONSTATS 1.1. Historique et carte d’identité

1.1.1. Carte d’identité La Fédération Nationale des GIE d’éleveurs (FENAGIE) a été créée en 1987 à Thiès à

titre d’association ayant une vocation d’organisation de professionnels (O.P). Elle a obtenu

sa reconnaissance officielle le 31 mai 1989 sous le numéro B 245/ 89.

Son émergence a été dans une large mesure suscitée par l’administration dans le but de :

- trouver une alternative à l’Union Nationale des Coopératives d’Elevage qui ne

semblait pas à ses yeux assumer correctement le rôle de représentation à la fois

politique et professionnel qu’on lui avait assigné ;

- assurer une plus grande autonomie des pasteurs vis à vis du mouvement coopératif

qui, depuis le début des années 80, par la volonté de l’Etat (loi de réforme du

mouvement coopératif en 1983) a rendu les coopératives de base multi

fonctionnelles et multidimensionnelles ;

- Permettre aux éleveurs dans la perspective du désengagement de l’Etat du secteur

rural survenu en 1990, de pouvoir accéder au crédit institutionnel par le biais de la

CNCAS.

Les membres de l’organisation sont des GIE d’éleveurs avec leurs adhérents répartis dans

les 11 régions du Sénégal et à travers 320 communautés rurales. Selon les estimations

des dirigeants de la FENAGIEE, la situation des adhésions est la suivante :

Nombre GIE Effectif des membres individuels

12.800 992 000

En dehors du fait qu’aucune base d’appréciation rigoureuse ne permet de justifier ces

données (carte de membres, registre d’adhésion, recensement spécifique) ; ce qu’il faut

noter c’est qu’actuellement l’organisation n’a plus une visibilité sur les effectifs et l’identité

de ses membres et que l’essentiel de ses membres individuels historiques appartiennent

69

aussi à plusieurs autres organisations d’éleveurs qui poursuivent les mêmes buts

notamment l’UNCE, les MDE etc.

1.1.2. Historique

Le contexte du milieu des années 80, notamment l’adoption de la Nouvelle Politique

Agricole (NPA) dont le désengagement de l’Etat des fonctions marchandes et de

production et la loi de création des GIE ont été les pierres angulaires, a fortement

contribué à la création de la FENAGIEE. En effet, forts des promesses des autorités

centrales, les éleveurs avaient pensé que la création de GIE leur permettaient à

l’image des agriculteurs d’accéder au crédit institutionnel, généreusement distribué par

la CNCAS, ce qui ne fut pas le cas.

Historiquement, deux étapes correspondantes à des visions différentes voire opposées

ont presque marqué l’évolution de la FENAGIEE.

La première étape correspond à :

- un fonctionnement entièrement administré par l’Etat à travers les services de

l’élevage ;

- un fonctionnement interne marqué par la toute puissance du premier président

pourvoyeur de ressources et décidant sans partage ;

- une vision de rivalité avec l’union des coopératives d’éleveurs pour être dans les

bonnes grâces de l’Etat et contrôler les donations dont les immenses ressources

découlant de l’opération sauvegarde du bétail (OSB)

Quant à la deuxième étape, elle renvoie à : - un fonctionnement plutôt léthargique centré sur la gestion d’un portefeuille de

réseaux relationnels impliquant les leaders nationaux et ceux régionaux ;

70

- une nouvelle vision autonomiste par rapport à l’Etat, matérialisée par un solide

ancrage au niveau du CNCR.

Du point de vue de sa taille, en termes de membres et de maillage du territoire national, la

FENAGIE est une très grande organisation. Ainsi, elle comporte 992 000 membres dont

330 666 femmes répartis dans 12 800 groupements disséminés à travers les 320

communautés rurales que compte le Sénégal.

1.2. Missions et visions

En tant qu’organisation de producteurs, elle combine deux types de fonctions :

1. Une fonction de représentation des intérêts des éleveurs auprès de

l’administration et des tiers ;

2. Une fonction de services à rendre aux membres de la FENAGIEE, pouvant

être fournis directement par l’Association elle-même ou par des institutions

extérieures (consultants, services techniques de l’Etat…)

De façon générale, la FENAGIEE vise fondamentalement à « lever les contraintes de

tous ordres qui pèsent sur le secteur de l’élevage et qui sont nombreuses et variées ».

Sous cet angle, le champ couvert par les missions de l’organisation est très vaste. En

effet, les problèmes du secteur sont liés à des contraintes naturelles comme la rareté

des pâturages, des points d’eau, des contraintes techniques, des contraintes

économiques liées à la structure des marchés, des contraintes financières notamment

l’accès au crédit. D’où, il apparaît clairement que les missions de la FENAGIEE ne

peuvent être menées sans la mise en place de programmes multi dimensionnels,

devant permettre de lever toutes ces contraintes.

1.3. L’environnement

1.3.1. L’environnement interne

71

Du point de vue de sa composition, la FENAGIEE s’est dotée de 3 principales instances

de décision :

Une Assemblée Générale

Conseil d’administration ;

Un Bureau Exécutif National de 53 membres.

Cette dernière instance est composée d’un Président, d’un Vice-président, d’un Secrétaire

Général, d’un Trésorier, d’un Commissaire aux comptes et d’une dizaine de secrétaires

chargés respectivement de :

L’organisation ;

La santé animale ;

Le commerce ;

La production animale ;

L’environnement ;

Les relations avec les ONG ;

Les relations extérieures ;

La sécurité du bétail ;

Les finances ;

La formation et la communication.

Parallèlement à ses nombreux secrétariats, l’Association a crée trois (3) commissions

techniques. Ces commissions techniques sont les suivantes :

finances et relations publiques ;

formation – recherche/ Action / Développement ;

Sociale, culturelle et sportive.

La fédération est structurée au niveau national, au niveau régional, départemental et local

(communauté rurale).

Cet organigramme tel que présenté correspond davantage à une réalité écrite qu’à une

réalité effective. Si on s’en tient strictement au constat empirique la réalité effective de

l’organisation se manifeste à travers l’existence d’un bureau national à travers le président

72

et le vice président et, de bureaux régionaux à travers leur président respectif. Au fond on

a plutôt affaire à un réseau de leaders dont le centre est le couple président/secrétaire

général et la marge les présidents régionaux.

L’environnement interne de la fédération est marqué par un déficit de communication entre

les membres et surtout entre les leaders et les membres à la base. On note un

découragement des responsables résidant dans les régions et des membres à la base

consécutif à plusieurs faits dont :

- la promesse non tenue d’accès au crédit institutionnel ;

- l’absence d’information sur l’utilisation de sommes importantes constituées de

cotisations des membres au moment de l’Assemblée générale constitutive de

l’organisation ;

- l’incapacité de la fédération à rendre quelconques services à ses membres.

Ainsi, l’environnement interne est marqué par un immobilisme et une démobilisation des

membres à la base.

1.3.2. L’environnement externe A sa création, la FENAGIEE en tant qu’organisation alternative à l’UNCE, qui était la seule

structure fédérative existant dans le sous secteur de l’élevage, s’est installée dans des

relations de rivalités avec cette dernière. Après le désengagement de l’Etat et la mise en

place du CNCR et de l’ASPRODEB, plusieurs autres organisations d’éleveurs ont vu le

jour à coté de ces deux organisations traditionnelles. Parmi celles ci la Maison Nationale

des Eleveurs et les Directoires des Femmes en Elevage mises en place par les services

de tutelle pour devenir à leur tour une nouvelle alternative à ces deux fédérations dites

traditionnelles, jugées par les services centraux de l’Elevage comme des structures

obsolètes, inféodées au CNCR et incapables de défendre les préoccupations des éleveurs

dans ce cadre de concertation.

De cette situation il en résulte présentement un phénomène de pluri adhésions massives

des éleveurs à cette gamme d’organisations qui pourtant poursuivent toutes les mêmes

buts, du moins du point de vue des missions déclarées. En conséquence, de ces

appartenances multiples, ni les organisations, ni les membres à la base n’ont aujourd’hui

une visibilité nette sur leur propre environnement. En réaction à cette opacité

environnementale quant à qui représente qui et qui est membre de telle organisation, les

73

leaders nationaux de ces structures qui sont restées les seules parties visibles des

icebergs, se sont installés dans des logiques de légitimation de leur organisation, de sur

valorisation de quelques rares performances enregistrées, de tentatives de récupération

de réalisations auxquelles elles sont étrangères, de rivalités et dénigrements mutuels. La

FENAGIEE reste un des acteurs participant à cet environnement institutionnel national

propre aux organisations d’éleveurs.

A l’image de l’UNCE, elle s’est ancrée au sein du CNCR/ASPRODEB pour entres autres

contribuer à l’émergence d’un mouvement autonomiste des producteurs ruraux mais aussi

et surtout s’y adosser pour résister aux assauts des services de l’Elevage accompagnés

par certains éleveurs et trouver des ressources alternatives en terme de partenariat,

d’assistance technique et d’expérience devant lui permettre au moins d’assurer sa survie.

C’est ainsi qu’elle avait bénéficié d’un important programme de l’ASPRODEB.

Au plan international, la FENAGIEE ne dispose pas à notre connaissance d’un

quelconque partenaire au développement (bailleur ou organisation homologue).

En définitive, on constate qu’aussi bien l’environnement interne qu’externe de la

FENAGIEE ne sont favorables actuellement à sa promotion malgré son appartenance au

CNCR qui est restée déterminante quant à sa survie.

1.4. Fonctionnement D’un point de vue statutaire, pendant que la coordination des activités est assurée par le

bureau fédéral qui doit se réunir une fois par mois afin de discuter de façon régulière des

problèmes de l’Association, le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale doivent

se réunir respectivement tous les trimestres et tous les semestres, sont chargés de définir

les orientations à donner au programme de la fédération.

Cependant, si on s’en tient au constat, la réalité est tout autre :

- les assemblées générales de renouvellement ne se tiennent presque

pas sinon très rarement (une seule fois depuis le décès du premier

président) à travers un mode de représentation relativement

incompréhensible aux yeux de beaucoup de membres à la base. Cette

situation pose le problème de la légitimité des dirigeants actuels aux yeux

de beaucoup de membres

74

- Aucun bureau régional ne fonctionne, encore moins ne se renouvelle à

fortiori les instances départementales et locales ;

- Le bureau fédéral ne fonctionne guère et en lieu et place c’est le

président et le secrétaire général qui assurent la permanence en même

temps que tout le fonctionnement courant de la fédération.

A y regarder de près, la FENAGIEE est entrée dans une léthargie organisationnelle

chronique qui fait que de façon effective toute l’institution est réduite à quelques leaders

qui s’en réclament, essentiellement installés dans des stratégies défensives, de

justification, de légitimation et « gardien du temple ».

De fait, en lieu et place d’une organisation fédérative à savoir d’un acteur collectif qui en

fédère plusieurs autres, on a affaire du point de vue de l’effectivité de la forme sociale qu’a

pris la FENAGIEE depuis bientôt plusieurs années à un simple réseau de quelques

leaders que sont pour l’essentiel :

- le vice président et le secrétaire général

- et les 10 présidents régionaux

Le dessin de ce réseau ou sa morphologie sociologique laisse apparaître un cercle, au

centre du quel se trouve un noyau dur composé du président et du secrétaire général et à

la circonférence les responsables régionaux qui sont quasi équidistant d’un point de vue

relationnel de ce noyau dur. Ces relations en question sont uni directionnelles à l’intérieur

de ce réseau qu’on peut qualifier de réseau de résistance, dès lors qu’il n’est ni un espace

de dialogue encore moins un espace de débats. La seule interrelation qui prédomine

consiste à une instrumentation des leaders régionaux par les responsables nationaux à

chaque fois que de besoin pour les utiliser dans des stratégies de légitimation et de

résistance.

I

1.5. Le management de l’organisation Il n’y a pas à proprement parler d organes d’exécution opérationnels, le vice-président et

le Secrétaire général assument cette fonction de fait. Cela pose le problème de l’efficacité

de la gestion technique, administrative et financière de l’organisation, en l’absence de

structures opérationnelles dotées de ressources humaines et matérielles adéquates par

rapport aux missions et objectifs que la FENAGIEE est sensée poursuivre.

75

La gestion des affaires courantes de la fédération est du ressort du vice-Président et du

Secrétaire général.

1.6. Les ressources humaines, matérielles et financières

La fédération ne dispose pas d’un siége permanent ;

Il n’existe pas un budget de fonctionnement et par conséquent des

ressources propres pouvant permettre d’animer le secrétariat permanent de

façon correcte.

Selon des informations recueillies auprès des membres rencontrés lors des entretiens de

terrain, pendant longtemps, les activités de l’organisation étaient financées par les

ressources propres mises à sa disposition par son défunt Président ( Y T Sow). Autrement

dit, il n’existe pas un système de mobilisation de ressources financières à partir des

cotisations des membres, comme c’est le cas dans ce type d’entité.

1.7. Les réalisations de la FENAGIEE et les services fournis aux membres Les réalisations concrètes de l’association peuvent être situées à quatre niveaux :

6.1. Sur le plan organisationnel La participation à la création de la maison des éleveurs (MDE). Celle-ci est dotée d’un

statut et d’un règlement intérieur et donc d’un cadre institutionnel consensuel. Par ailleurs,

une coopérative a été également mise en place.

6.2. Accès au crédit A travers son partenariat avec le CNCAS et le crédit Mutuel, l’Association a pu mobiliser

des financements pour certains membres :

20 GIE ont obtenus auprès de la CNCAS des financements de l’ordre de 1

500 000/entité ;

76

Des GIE de Ziguinchor ont obtenu auprès du Crédit Mutuel les mêmes

montants.

6.3. Renforcement des capacités des membres

Des membres du bureau fédéral ont bénéficié de voyages d’études pour diversifier leurs

expériences. Les pays qui ont accueilli les stagiaires sont : Burkina, France, Belgique,

Bénin.

77

6.4. Financement de projets Dans le cadre de son partenariat avec le CNCR, trois projets intégrés ont été financés à

travers l’ASPRODEB. Il s’agit de projet intégré : embouche, production de lait, horticulture.

Les villages ciblés sont localisés dans la CR de Keur Momar Sarr (Tellèn, Thiapedji,

Lobodou)

Ces projets n’ont pas finalement été réalisés à 100% pour des raisons liées au non

respect des délais fixés par la Banque Mondiale pour la mobilisation des ressources

financières jusqu’à la clôture du projet.

6.5. Projets en cours de réalisation

Construction d’un centre de commerce pour les produits laitiers à Thiès. Ce

projet est initié par les femmes des GIE d’éleveurs de Thiès. Un terrain de

30/20 m² a été mis à leur disposition par la Commune de Thiès. Il reste à

trouver le financement nécessaire pour la construction des infrastructures ;

Construction d’un Centre polyvalent à Ziguinchor (centre de formation, salle

de conférence, bureaux, chambre de passage…). Ce projet est initié par le

GIE des éleveurs de Ziguinchor qui a déjà acquis le terrain devant abriter le

complexe.

78

II. Analyse organisationnelle et institutionnelle 2.1. Analyse institutionnelle 2.2.1 Les capacités techniques Conduite des activités : Production, commercialisation- Capacité de conception, de

conduite, d’évaluation et de contrôle des actions. Les capacités techniques apparentes

(fortes potentialités) mais de fait le cadre organisationnel pour l’exercice de telles

compétences n’existe pas.

Cette faiblesse découle de l’absence de programme de renforcement de capacités ciblées

et/ ou d’appui conséquent (consultants, services techniques et partenaires).

Faibles réalisations. En effet, la réalisation de programmes passe, auparavant par les

phases de conception, d’identification des besoins… Or lorsqu’une organisation ne

dispose pas de structures de planification, elle ne peut pas se développer, et cela limite de

fait sa capacité d’action.

2.2.2 Les capacités stratégiques

Définir sa stratégie. Mêmes remarques que précédemment, en prenant en compte son

environnement (forces, faiblesse, opportunités) :

- les RH (renouvellement, cooptation femmes & jeunes,

instruits ;

- Les ressources financières (cotisations, participation des

organismes, service public ;

- L’information

- Le partenariat

2.2.3. Capacité d’action

Finalement l’organisation semble faire jouer plus efficacement sa fonction de

représentation des intérêts des éleveurs, influence les décisions concernant son secteur

d’évolution. Le niveau d’organisation, de fonctionnement des organes, de planification est

tel que tout plan d’action devrait aller dans ce sens.

79

2.2. Revue des forces et faiblesses

Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations/Actions à entreprendre

1. Mission et vision de

l’organisation

Conscience des leaders

de leur potentielle

capacité de lobbying

auprès des pouvoirs

publics

Les missions de

l’organisation ne sont

pas clairement

spécifiées. Toutes les

contraintes liées au

secteur sont considérées

comme prioritaires. De la

même façon, la vision de

l’organisation gagnerait à

être clarifiée.

Les missions et la vision

de l’organisation ne sont

pas très clairement

exposées même si les

leaders ont une

conscience de la force

que l’organisation

représente.

Clarifier et spécifier les

missions et vision de

l’organisation de façon plus

systématique

80

Suite du tableau

Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations/Actions à entreprendre

2. Fonctionnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision. 2.2. Fonctionnement des organes d’exécution

Forte concentration de ressources humaines expérimentées ; Les leaders sont très bien écoutés par les pouvoirs publics. D’où ils puisent une forte capacité de lobbying et de plaidoyer. Il semblerait que l’organisation a contribué à la création d’un Ministère de l’élevage séparé de celui de l’agriculture ? Forte décentralisation des instances de décision par la création de plusieurs paliers (national, régional, départemental, CR) Opportunité de bénéficier des conseils de personnes très expérimentées tant au sein de l’organisation

Non renouvellement périodique des instances de décision ; Non fonctionnement des instances de décision du fait surtout : - d’une organisation insuffisante ; - absence de réunions du bureau fédéral ; - absence de siège devant abriter les rencontres ; Ce constat est valable autant pour les instances fédérales que pour les autres paliers ; Centralisation des décisions au niveau du Président et vice Président (vision Patrimoniale) Absence d’un cadre organisationnel

L’organisation dispose d’une forte capacité de lobbying et de plaidoyer auprès des pouvoirs publics. Toutefois ses instances de décisions ne fonctionnent quasiment pas selon les normes généralement admises pour de tels types d’organisation. La nature et la taille de l’organisation aurait pu constituer un atout en termes de mobilisation de ressources humaines de qualité. Toutefois, le défaut d’un cadre organisationnel approprié se traduit de fait par l’inexistence d’organes d’exécution.

Procéder à une restructuration complète des instances de décision ; Mettre en place des mécanismes et procédures pouvant garantir un fonctionnement efficient et efficace des instances de décision notamment en revoyant la composition des différentes structures. Doter l’organisation d’instances d’exécution fonctionnelles et recruter un personnel qualifié pour son animation. Mobiliser les cotisations des membres pour doter l’organisation d’un budget de fonctionnement conséquent.

81

2.3. Les membres

qu’au niveau de son environnement externe. Groupe culturellement et professionnellement homogène ; Nombre très important de membres. Plus de 12 800 GIE membres ; Nombre de personnes appartenant à l’organisation très important également, prés d’un million de membres, Présence des membres sur l’ensemble du territoire et à tous les paliers( Région, Départements, CR…)

approprié pour assurer une gestion minimale de l’organisation ; Absence de moyens logistiques ; Absence de budget de fonctionnement Faible capacité organisationnelle des groupements à la base ; Faible capacité managériale de la fédération qui se reflète sur le fonctionnement des groupements membres ; Mêmes difficultés que l’instance fédérale. De plus les associations à la base traînent les mêmes tares que l’instance fédérale. Elles ne fonctionnent quasiment pas.

Cette situation étant accentuée par l’absence de ressources propres provenant surtout des cotisations des membres L’organisation à une taille impressionnante, tant en terme de groupements membres que de personnes adhérentes. Mais cet atout n’est pas suffisamment exploité pour doter l’organisation de ressources propres suffisantes.

Procéder à une réorganisation de la fédération en partant d’un développement de la base que sont les GIE membres.

82

Suite du tableau

Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations/Actions à entreprendre

3. l’environnement externe 3.1. Réalisation au profit des bénéficiaires (niveau de satisfaction des bénéficiaires)

Renforcement du dispositif organisationnel par la création d’une maison des éleveurs et d’une coopérative ; Mobilisation de financement auprès des institutions financières (CNCAS, Crédit Mutuel) au profit de quelques groupements ; Renforcement de capacités des leaders par des voyages d’études et de découvertes ; Financement de 3 grands projets au profit de la CR de Keur Momar Sarr exécuté dans trois villages ; Sur le plan politique, l’organisation est fréquemment consultée par les pouvoirs publics et par conséquent influence les politiques initiées dans son secteur, dans une certaine mesure.

Faiblesse du nombre de réalisation par rapport aux potentialités de l’Association ; Concentration des réalisations sur un nombre très limité de zones (Ziguinchor, Thiès, Keur Momar Sarr) ; La capacité de lobbying et de plaidoyer ne se traduit pas par des réalisations concrètes au profit des membres ; Absence de suivi des programmes en cours notamment celui de Keur Momar Sarr ;

L’Association compte quelques réalisations mais trop concentrées dans trois localités seulement. Il semble qu’elle ne mobilise suffisamment ou efficacement sa capacité de plaidoyer et de lobbying pour mobiliser des programmes au profit des groupements membres. Dans tous les cas cet état de fait est une conséquence logique de l’état dans lequel se trouvent ses instances de décision et d’exécution.

Développer initier de nouveaux programmes pour élargir le champ des bénéficiaires ; Recentrer les activités autour des préoccupations des groupements à la base

83

Suite du tableau

Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations/Actions à entreprendre

3.2. Mobilisation de

partenaires Membre fondateur du

CNCR ; Reconnaissance auprès

des pouvoirs publics et

donc des services

techniques de l’Etat

Nombre très limité de

partenaires ;

Quasi absence de

partenaires

internationaux ;

Non diversification des

partenaires

De la même façon que

précédemment

l’association ne tire pas

profit de sa position

stratégique…

Elaborer une stratégie claire

de recherche de partenaires ;

Soumettre des programmes

aux potentiels bailleurs…

84

LES CONTRAINTES DE L’ORGANISATION

CONTRAINTES SOLUTIONS A ENVISAGER

1. Difficultés à mobiliser l’organisation et

à tenir des réunions régulières

(instances, AG, CA, Bureau

sensibiliser et informer tous les membres

sur la vie de l’organisation

organiser une restitution sur la vie de

l’organisation

2. Absences de moyens logistiques

Siège équipé et fonctionnel

Absence de cellule d’Appui

Environnement technique faible

Mettre en place un programme

d’équipement et d’assistance technique

3. Faiblesse des Ressources Appuyer le recensement des membres

4. Renforcement de capacité Formation des leaders en Gestion des

organisations

85

IV. PLAN D’ACTION TRIENNAL EN VUE D’UN RENFORCEMENT DE LA FENEGIE / E

Axe Objectifs Action Echéance Axe 1 : Appui à l’organisation

0S1 : Aider l’organisation à se redynamiser OS2 : Aider l’organisation à mieux se structurer à tous les niveaux OS3 : Aider l’organisation à identifier les besoins de membres à la base et à les prendre en charge

Restructuration (Bureau national) Tenue régulière des instances (AG, CA, bureau Fédéral) Restructuration bureaux régionaux Réunion de planification stratégique aux différents niveaux Recensement des membres institutionnels et physiques de l’organisation

AXE 2 : APPUI INSTITUTIONNE

L

OS1 : Aider l’organisation à avoir une meilleure visibilité sur l’ensemble de ses activités

Siège équipé et partagé avec les autres éléments (UNCE, UNAS, etc.) 1 véhicule de terrain 1 cellule d’appui polytechnique 1 gestionnaire commun 1 secrétariat pour tout le siège

Sur 3 ans

Axe 3 : Renforcement des capacités

OS1 : Développer le potentiel de toutes membres pour avoir une organisation viable

Session de formation en planification, programmation en gestion des activités, en management des organisations Formation des leaders en gestion des organisations Voyages d’études et d’échanges Formations techniques

AXE 4 : APPUI AUX

PROGRAMMES SOCIO-

ECONOMIQUES

OS1 :Aider l’organisation à répondre aux attentes des membres à la base OS2 : Satisfaire les besoins des membres

Unités de collecte, de conservation, transformation et commercialisation lait Kiosque de vente de viande Mise en place de ligue de crédit (Epargne / Crédit)

A partir de la 2ème année

86

DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL DE L’UNAS ET PLAN DE RENFORCEMENT

87

I. LE DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL DE l’UNAS : LES CONSTATS 1.1 Eléments de méthodologie L’étude auprès de l’UNAS s’est déroulée en deux temps : dans un premier temps,

une séance collective d’information avec le staff de l’association a permis à SEN INGENIERIE de recueillir les opinions sur la vie de la structure et d’entretenir ainsi

des échanges fructueux avec les représentants de UNAS.

Dans un deuxième temps, nous avons exploré la situation de l’association pour

aboutir à un diagnostic participatif. Ce travail nous a mené à Kolda, à Vélingara, à

Touba Kouta et à Fatick. Cette deuxième séance appelée « SCANNER » nous a

aussi permis de lire la bibliographie.

La revue documentaire a été une autre source que l’équipe a utilisé en s’appuyant

sur la littérature que l’UNAS a mis généreusement à notre portée, et celle apportée

par le cabinet SEN INGENIERIE. Ainsi, les différents outils qui ont été utilisés ont

permis à l’équipe qui s’est déplacée sur le terrain d’étudier les (7) principales

dimensions clés de l’organisation comme porte d’entrée du diagnostic.

Les principales dimensions de l’organisation s’articulent autour de sept (7) points

focaux qui sont en réalité les lignes à partir desquelles le constat a été fait. Pour SEN

INGENIERIE, il était nécessaire de décrire les réalités institutionnelles et

organisationnelles au moment du passage des consultants. Ces différentes

dimensions donnent une photographie initiale de la position de l’organisation avant

les analyses et commentaires. Les points suivants ont été les prétextes pour lire la

vie de l’organisation.

1. La carte d’identité

2. La mission

3. L’environnement interne et externe

4. Le management

5. Les opérations internes

6. Les moyens et les ressources d’exploitation

7. Les services fournis / les résultats atteints

88

1.2. La carte d’identité Créée en 1998, l’Union Nationale des Apiculteurs du Sénégal (UNAS) constitue

l’aboutissement heureux des efforts et sacrifices qui ont été consentis par des

pionniers qui s’étaient engagés dans la filière avec le soutien de la direction de

l’élevage, du CNCR et de l’ASPRODEB. Toutefois d’un point de vue historique on

peut retenir :

• 1988 : Mise en place de l’union départementale de Vélingara

• 1990 : début du travail de sensibilisation et d’organisation des apiculteurs sous la

poussée de l’union départementale de Vélingara

• 1990 à 1991 : naissance des différents groupements d’apiculteurs dans le

département de Vélingara

• 1997 : naissance de l’union Régionale des Apiculteurs de Kolda appuyée par le

centre apicole qui organise le travail de la filière dans l’axe Ziguinchor- Kolda –

Tamba

L’UNAS distingue deux types de membres : les membres fondateurs et les membres

simples. Les membres fondateurs sont : Dakar, Kolda, Tamba, Ziguinchor et Fatick.

Les membres simples sont : Saint Louis, Thiès, Louga et Kaolack

Elle possède des organes d’administration et de gestion qui sont l’Assemblée

Générale qui est l’organe souverain d’orientation et de décision et le conseil

d’administration qui est composé des Unions Régionales (URA) dont le nombre ou

quota est fixé à 8 membres par région. Le Conseil d’administration est chargé de la

gestion de l’UNAS et assure le fonctionnement de celle-ci. La philosophie de l’UNAS

s’articule autour de l’unité et peut se résumer ainsi : « l’abeille isolée n’est rien. Elle

n’existe que par rapport au groupe. Que vaut un apiculteur isolé, indépendant, par

rapport au marché. L’union fait la force ».

1.3. La mission L’UNAS a comme pour la promotion et la modernisation de l’apiculture, en vue de

son développement intégral en tant que filière économiquement viable, s’inscrivant

harmonieusement dans le cadre des politiques de préservation des ressources

naturelles du pays et de la responsabilisation des acteurs.

Pour remplir cette mission elle s’est fixée les objectifs suivants :

- Contribuer à la reconnaissance professionnelle des apiculteurs

89

- Appuyer ses membres dans le cadre des activités concernant la production, la

commercialisation, le stockage, la transformation, la distribution et le transport

des produits bruts, finis ou semi finis ainsi que l’approvisionnement en produits

nécessaires à la modernisation de ces activités ;

- D’engager des opérations de soutien de la production et de l’écoulement des

autres productions agro- forestières de ses membres ;

- prendre part activement aux programmes de reboisement et de sauvegarde de

l’environnement ;

- créer et de gérer toute activité socio- économique répondant aux besoins

spécifiques des membres (Mutuelle d’Epargne / crédit, consommation,

transformation semi industrielle, voire industrielle des produits apicoles en

particulier et de la forêt en général) ;

- promouvoir la formation professionnelle et l’alphabétisation fonctionnelle pour de

membres ;

- contribuer à la création d’emplois jeunes et de femmes en milieu rural et péri-

urbain ;

- représenter les membres auprès des tiers et devant toutes instances

économiques et sociales.

A y regarder de plus prés, l ‘UNAS au travers de sa mission qui est du reste très

ambitieuse au regard du niveau de développement actuel de la filière et de du niveau

de professionnalisation des apiculteurs sénégalais ; correspond a priori et seulement

a priori a une véritable organisation professionnelle fédérative. Toutefois, on peut

légitiment se poser la question de savoir pourquoi la nécessité d’identifier et

d ‘organiser les apiculteurs n’est pas apparue parmi les missions fondatrices de

l’organisation dès lors qu’il y a eu beaucoup de déficits à ce niveau.

1.4. Environnement 1.4.1. Environnement externe Les services techniques et administratifs ne sont pas réellement impliqués dans les

activités de l’UNAS bien qu’ils soient souvent cités comme tutelle (Direction de

l’environnement, Direction de l’élevage)

Les relations avec partenaires tels que : l’ONFP, la Direction de l’emploi, Winrock

International, le PNUD, le CESAO, l’Ambassade d’Israël, l’Université d’OHIO aux

USA sont surtout marqués par l’aide matérielle ou l’appui par projet interposé, le

90

réseau de partenaires semble très limité. La visibilité de l’organisation se réalise pour

l’essentiel au travers de son ancrage au sein du CNCR qui lui offre l’essentiel des

opportunités.

1.4.2. L’environnement interne A ce niveau, les interviews effectuées à Dakar et celles réalisées sur le terrain

notamment à Kolda, Vélingara et à Toubacouta ont révélé deux visages de

l’organisation.

1) A Dakar où se trouve le bureau de liaison, seules deux personnes sont visibles : le

président et le secrétaire général. Ceux ci malgré leur bonne volonté sont

relativement coupés de la base qui est constitué d’organisations autonomes autour

des bassins de production.

2) Dans les régions comme Kolda les apiculteurs rencontrés se réfèrent plutôt au

centre apicole qui porte la vision de l’organisation, offre des services dans le sens de

la promotion des activités et contribue à la reconnaissance socio professionnelle

des apiculteurs.

L’image interne de l’union renvoie « à une locomotive sans wagons ». En quatre (4)

ans, aucune réunion n’a été organisée.

Cette situation ne favorise pas une mobilisation des apiculteurs qui existent

cependant, mais qui ne sont pas collés à leur association. Le bureau de liaison de

Dakar au lieu de servir de ciment à l’organisation fonctionne juste comme une vitrine

qui essaye de rendre visible la profession.

Le déficit de mobilisation, de communication et consensus sur les façons de faire qui

caractérise l’environnement interne de l’union est de nature à enfreindre son

développement organisationnel.

1.5. Le management Les méthodes d’organisation, de fonctionnement et de prise de décision sont

marquées par un style de gestion solitaire où l’essentiel des pouvoirs se trouve

concentrés à Dakar au détriment des régions et des départements qui portent

pourtant la profession. Cette situation crée sur les axes Ziguinchor- Kolda- Tamba et

Toubacouta, des menaces de scission qui ont brandies lors de nos entretiens de

terrains. A Kolda, les apiculteurs pensent que l’UNAS devra être refondée pour être

91

au profit de tous et pour une véritable implication des producteurs apicoles dans son

fonctionnement. ». Dans le département de Kolda, les apiculteurs disent clairement

que le CNCR pour les aider devra les appuyer dans l’organisation d’une véritable AG

avec afin de réorganiser et de refonder l’UNAS.

A Vélingara la proposition est d ‘organiser d’abord la base. L’idée défendue

est «construisons une nouvelle vision avec les vrais apiculteurs et ensuite on verra ».

1.6. Les opérations internes En quatre années d’existence, il n’y a jamais eu d’audit ou d’évaluation. L’union n’a

pas mis en place de système de comptabilité qui soit fonctionnel et qui serve de

référence en matière de fonctionnement et d’organisation financière. Entre le niveau

national et les unions régionales des apiculteurs, il n’y a rien qui donne l’image d’une

institution, en terme de lien organique et de compte rendu. L’absence de

capitalisation semble être une autre faiblesse de l’union, on repère difficilement les

traces d’une mémoire institutionnelle écrite.

1.7. Moyens et ressources Les ressources propres de l’UNAS devraient être constituées des cotisations (cf.

statuts) des membres qui seraient au nombre 3000 ; mais elles font défaut.

Présentement l’union ne dispose d’aucune ressource financière encore moins d’un

quelconque patrimoine physique.

En effet, il y a eu une tentative d’organisation de la filière par une commercialisation

des produits à Dakar par les membres du bureau national qui n ‘a pas réussi.

L ‘UNAS ne dispose pas de ressources humaines propres qui sont qualifiées et qui

doivent assurer une mission d’assistance technique au sein de l’organisation.

Les appuis des différents apiculteurs de la région de Kolda sont assurés

principalement par le centre apicole local qui assure leur encadrement technique et

secondairement le PRIMOCA, la GTZ et le PROGEDE.

1.8. Les services fournis aux membres/ Résultats atteints Au-delà de quelques formations organisées au CESAO et aux USA dont le seul

bénéficiaire a été le secrétaire général et une réunion organisée à MBAO en mars

1999, il est difficile de parler d’un quelconque service fourni aux membres encore

moins d’activités réalisées. D’ailleurs les besoins de ceux ci n’ont jamais l’objet d’une

92

quelconque. La base est formelle : de 1998 à nos jours, aucun objectif sur les trois

de départ n’a été atteint à savoir :

• Renforcer les capacités des OP en formation

• Aider les OP à acquérir du matériel apicole

• Aider les OP à commercialiser leur produit

93

Tableau : Revue des forces et faiblesses

Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations / actions à entreprendre

1. Mission et vision de l ‘organisation

Sur le plan formel les missions et les visions sont clairement exprimés dans des textes fondateurs

Absence totale d’une stratégie d’identification et d’organisation des apiculteurs L’union est capturée par un bureau de liaison très restreint dont la légitimité est sérieusement entamée.

L’organisation est portée par une petite minorité de membres du bureau national regroupée en bureau de liaison. La base est en déphasage avec les membres du bureau de liaison et manifeste des velléités de scission.

Redynamiser l’organisation et ses structures. Reconnecter la base à l’union

2. Environnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision

néant

Les organes centraux ne fonctionnent pas. Il y un bureau de liaison de deux membres qui s’occupe de tout Faible capacité des structures décentralisées de l’union qui n’existent que sur le papier

Le fonctionnement de l’union n’est visible qu’à partir de celui du bureau de liaison

Procéder à une restructuration de l’union Installer des unions régionales

94

Suite du tableau

Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations / actions à entreprendre

2.2. Fonctionnement des organes d’exécution

Néant

. Pas d’instance d’exécution . insuffisance voire absence de ressources humaines . pas de ressources financières pour prendre en charge éventuellement le fonctionnement d’une cellule d’appui technique et.ou un secrétariat exécutif fonctionnel

2.3. Les membres

Groupe assez homogène car les membres appartiennent à une même profession ayant des préoccupations socio - professionnelles identiques

Les membres ne sont pas clairement identifiés par un système de vente de carte

Les membres à la base ne se reconnaissant presque plus dans l’union il faut aller vers une remobilisation et une remotivation de tous

.Mettre en place de nouvelles instances .Assurer un fonctionnement normal des instances

95

Suite du tableau Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations /

actions à entreprendre 3. Environnement externe 3.1. réalisations au profit des bénéficiaires niveau de satisfaction

Néant Néant

. Aucune réalisation concrète . pas de ressources propres à l’union . Faible capacité de mobilisation de ressources extérieures . Pas de programmes générateurs de revenus pour l’union et ses membres

Hormis une opération de dépôt et de vente de miel à Dakar qui a fini de tourner court, l’UNAS n’a pas encore exécuté un programme au profit de ses membres

Elaborer des programmes socio économiques en tenant compte de la demande à la base Centrer les activités et les programmes de l’UNAS au tour des préoccupations professionnelles des membres

3.2. Mobilisation des partenaires

Néant

. Les partenaires étatiques (services techniques de l’élevage) sont peu impliqués . Très peu de partenaires extérieurs

Il n y a aucune stratégie de mobilisation des partenaires

Elaborer une stratégie de recherche de partenaires sur la base des programmes d’activités identifiés à partir de la demande à la base

96

II. ANALYSE ORGANISATIONNELLLE ET INSTITUTIONNELLE DE L’UNION NATIONALE DES APICULTEURS DU SENEGAL 2.1. « L’écrit et le vécu » L’analyse de la vision au sein de l’union nationale des apiculteurs du Sénégal indique

le schéma d’une organisation se situant entre deux réalités institutionnelles

opposées.

La première révèle une organisation s’articulant autour des « pères fondateurs »

(président et secrétaire) qui ont pris leur temps pour construire une organisation

formelle au plan de l’écrit. En effet, tous les textes fondateurs sont bien faits et

dégagent une réalité institutionnelle intéressante et captivante. En réalité cette UNAS

là n’existe que pour une partie infime de l’organisation et uniquement à travers

essentiellement le système de représentation.

La seconde, par contre portée par la base à savoir Kolda, Vélingara et Toubacouta

l’axe le plus dynamique et le plus représentatif de l’organisation, correspond à une

autre réalité plus manifeste liée à une organisation capturée par un bureau de liaison

dont ils ne reconnaissent pas la représentativité voire la légitimité.

Cette opposition traduit toute la différence entre « l’organisation écrite » et

« l’organisation perçue ». Elle est révélatrice du fossé qui existe entre le perçu des

apiculteurs à la base et l’organisation telle qu’écrite sur le papier. Dés lors, les

missions et les objectifs annoncés au sein de l’UNAS fonctionnent comme des textes

symboliques, des déclarations d’intention qui ne servent pas et qui donnent

l’impression d’être déconnectées de la vraie réalité organisationnelle faite de

menaces et de doute. Les missions et visions de l’UNAS iraient bien à une

organisation qui entre dans sa pleine maturité ayant au moins quinze à vingt ans

d’âge. En d’autres termes, « les habits taillés pour l’UNAS ne sont pas à sa mesure »

et donnent l’impression d’appartenir à une autre organisation. L’exercice d’écriture

collective de la vision et des missions n’a jamais été tenté par les différents

segments de l’organisation. Il apparaît clairement que quelques acteurs ont réfléchi

pour les autres et ont produit leur propre opinion, qu’ils ont transformée en une vision

supposée collective.

97

2.2. La vision confisquée ou les écarts entre le sommet et la base L’image qui est reflétée pour peu

que l’on écoute la base (Kolda, Ziguinchor, Tamba, Fatick) ressemble à une

organisation au bord de l’implosion avec de réelles menaces de scission et

d’éclatement. En réalité, les producteurs apicoles à la base qui se retrouvent au tour

de l’essentiel des bassins de production (1437 membres avec 150 tonnes de

production de miel par an et un centre apicole jouant le rôle de centre de formation

technique aux métiers du miel) sont très sévères dans l’appréciation des leaders

actuels. A ce propos les déclarations suivantes ont été faites au cours de nos

entretiens collectifs de terrain : « On les a pas vu depuis quatre ans ». « Ils se sont

servis de la faîtière pour conforter des positions » ; « les vrais apiculteurs, c’est nous ». Autant de points de vue qui laissent apparaître une rancœur à fleur de peau.

Dans le département de Vélingara, certains leaders paysans membre de l’UNAS ont

proposé une remise à plat de l’UNAS et sa refondation à partir de la base. Pour eux,

la faîtière ne peut être viable si le potentiel n’est pas organisé, si les apiculteurs eux-

mêmes ne sont pas mobilisés et appuyés à travers des actions de renforcement de

capacités.

Ce qui devrait se dessiner comme solution c’est une union qui mettrait plus de temps

à consolider ses bases non pas sur un tracé administratif, mais plutôt à partir de

zones agro écologiques. Ce découpage tiendrait davantage compte de la réalité

effective à la filière et de l ‘existant d’un point de vue organisationnel. Tous les

apiculteurs reconnaissent que l’existence d’une faîtière est une bonne chose mais il

faut que celle ci obéisse aux principes de la démocratie interne, de la représentativité

et de la prise en charge des préoccupations de ses structures de base pour pouvoir

prétendre faire de la bonne gouvernance. En reprenant le travail à la base, l’UNAS

s’inscrirait déjà sur cette lancée et aura le mérite de rectifier le tir.

D’abord cela permettrait à l’apiculture en tant que telle de se constituer en une filière

digne de ce nom. Ensuite cela permettrait aux apiculteurs comme aux chasseurs de

miel d’entrer dans une logique de professionnalisation et de travailler à la mise en

place d’une vision à long terme.

En somme, aucune organisation ne doit ressembler à une autre. L’UNAS devra dans

ce processus de refondation montrer toutes ses spécificités propres sur le plan

organisationnel. Dans le long terme, elle devra être appuyée à susciter une nouvelle

98

culture organisationnelle. En vérité, cet objectif de faire émerger une nouvelle culture

organisationnelle et institutionnelle, ne se décrète pas et doit être l’œuvre de tous les

apiculteurs, de toutes les sensibilités internes à l’UNAS.

2.3. Les ressources et les investissements 2.3.1. Les ressources financières Du fait que l’UNAS ne dispose pas de ressources financières parce qu’il y a un déficit

de vente de carte de membre et de cotisations, elle a été toujours dépourvue des

moyens minimum nécessaires à son fonctionnement et à la réalisation d’activités

aussi primaires dans une organisation faîtière que les déplacements et la

communication interne à fortiori au fonctionnement des instances.

En conséquence l’union n’existe effectivement qu’à travers la silhouette d’un acteur

collectif usant de symboles, d’entrées et ayant constamment recours à une stratégie

de gestion de l’imaginaire pour se légitimer à l’extérieur. ce déficit des ressources

devra être résorbé pour que l’organisation puisse valablement et effectivement

exister et fonctionner.

2.3.2. Les ressources humaines La dimension ressource humaine est la variable la plus floue de toutes. Dans

l’organisation, seules deux personnes sont visibles et ont une certaine dignité (au

moment où les statuts indiquent un potentiel de 3000 membres) où sont les autres ?

L’organisation semble être capturée par les administrateurs au détriment des

ruchers. Le modèle de l’UNAS renvoie au modèle bureaucratique cherchant à

dépenser toutes ses ressources pour des non productifs et aucune ressource pour

ceux qui tiennent et font fonctionner l’appareil de production ou les bassins de

production.

La question du renforcement des capacités des acteurs et des organisations trouve

tout son sens et renvoie aux premiers objectifs de l’union déjà annoncés en 1998 à

sa création. En réalité, les objectifs n’ont pas changé mais semblent être détournés

de leur voie naturelle. A défaut d’envoyer les vrais apiculteurs en formation, on

99

envoie d’autres personnes. Depuis 1998, une seule formation a été organisée

(MBAO, mars 1999).

La question des ressources humaines vue par la base prend une autre tournure. En

effet, les apiculteurs de Kolda pensent que la redynamisation de l’organisation

devrait passer par des échanges entre les membres fondateurs de l’organisation qui

se confondent ici avec les bassins de production et les membres simples (Thiès,

Louga, Kaolack, Saint-Louis) qui ont certainement développé tardivement des

capacités en apiculture. Ce modèle aurait l’avantage de mettre en relation des OP

ayant une plus grande expérience à des OP ayant moins d’expérience. Le centre

apicole pourrait être le relais technique qui abriterait le siège des apiculteurs et être

au même moment le lieu de leur expérimentation. Ce programme de renforcement

conçu par et pour la base s’écarterait des programmes classiques de formation et

trouverait ainsi son originalité dans les dynamiques d’échange qui fondent le savoir

paysan. Un autre avantage développé par ce type de programme, c’est son

caractère opérationnel et fécond qui porte exclusivement sur le savoir faire de

différentes personnes ayant en commun une même activité : l’apiculture. Dans cet

échange, l’originalité porterait sur la différence des savoir-faire, des savoirs locaux.

L’échange mettrait en situation un apiculteur de Touba Kouta qui est une zone de

palétuvier et de mangrove à un apiculteur de la forêt de Dabo où les premières

différences porteraient sur l’environnement naturel.

La gestion de qualité des ressources humaines ne peut se faire qu’en renversant la

perspective classique de l’apprentissage, en une perspective verticale fonctionnant

avec le modèle du consultant, on en arrive à une perspective horizontale qui peut en

quelques sessions prendre en charge plus de 1000 apiculteurs sur des thèmes qu’ils

auront choisi eux-mêmes. Ce type d’échange paysan pourra facilement être

documenté et le nivellement se fera par le bas. Ce qui aura l’avantage de connecter

la formation au métier d’apiculteur

Avec ces échanges, les gains sont énormes :

• Le temps d’apprentissage sera relativement court

• Les ressources seront modestes et seront suffisantes pour la mise en relation

école / métier

• Les acteurs n’auront pas l’impression de rompre avec leur activité (apiculture)

• Dans le feu de l’action, ils apprendront à gérer un cycle de formation, à

conduire une formation

100

• Petit à petit, ils feront le lien entre leur activité et la recherche et créeront ainsi

des passerelles débouchant sur la recherche / Action

2.4. Fonctionnement et restructuration Le fonctionnement de l’UNAS renvoie à un style de management faible. Certains

membres à la base ont été plus durs, pour eux dans le cas de l’UNAS, il n’y a pas de

fonctionnement. Aucun segment de l’organisation ne fonctionne correctement, d’une

manière transparente. La vie de l’organisation se résume aux déplacements du

président et du secrétaire général qui restent coupés de la base. Le dispositif mis en

place à savoir Bureau national et union régionale n’existent que sur le papier et

semblent perdre de leur légitimité. En effet, il y a un réel problème de légitimité

quand la base (apiculteurs) ne se retrouve plus à travers les leaders qu’elle a choisi

et qu’elle avait porté à la tête de l’organisation. Ce dysfonctionnement de l’UNAS

pourrait créer à terme certains risques comme la perte de membres progressive.

Cette situation de décrochage des membres est réelle et des signes de crise ouverte

existent à Kolda, Toubacouta et Vélingara. La menace d’une scission plane sur

l’organisation et entraînerait dans le court terme, un grippage total de l’union si des

mesures énergiques ne sont pas prises dans le sens de redonner la parole aux

producteurs.

Le syndrome d’un conflit d’objectif entre une base active et un sommet gagné par

l’inactivisme est repérable autour de deux visions antagoniques entre le bureau de

liaison et la base. Ici, il nous semble que l’organisation est écartelée entre deux types

de vision : celle de la base qui pense que l’organisation doit se recentrer sur le

potentiel qui existe et s’organiser davantage et celle du bureau national qui pense

que le profil organisationnel tel qu’il existe sur le papier est bon.

Visiblement, les textes fondateurs en peu de temps, sont devenus obsolètes, vieux et

peu mobilisateurs pour les membres et pour l’organisation. Cependant, les

apiculteurs à la base, reconnaissent l’importance et la nécessité d’une organisation

faîtière à travers les types de services qu’elle peut apporter aux membres et à

l’apiculture. En effet, une union nationale peut prendre en charge, les questions de

portée stratégique et politique et entrer en négociation avec l’Etat sur des questions

de revendication et de cadrage politique.

101

2.5. La prise de décision Dans une organisation qui fonctionne normalement, la prise de décision obéit à un

circuit base / sommet / sommet / base, ce qui a l’avantage d’assurer l’information,

l’échange et la concertation avec les différents segments de l’organisation comme

avec les confins de l’organisation.

Mais dans le cas de l’UNAS, il nous semble que la décision et son circuit sont

simplifiés et prennent des allures d’une décision solitaire et peu partagée. Cette

situation s’apparente à une situation de cloisonnement dans l’organisation qui

s’accompagne d’une différence d’appréciation et qui conduit à la perte de confiance,

à la défiance et au conflit ouvert sur des questions de fond. Cette situation mène

souvent au doute et à la paralysie. C’est le propre des organisations qui vivent une

crise de maturité.

L’UNAS semble se recroqueviller sur elle-même et reste incapable d’une pro activité

vis à vis des aspirations de ses parties. Il nous semble que l’UNAS perd de jour en

jour ses capacités d’écoute et devient incapable de lire son environnement qui lui

demande cependant de se reconnecter au mouvement

2.6. La gestion de l’organisation Dans le cas de l’UNAS, il serait prétentieux, de parler de gestion de l’organisation

avec des règles claires et des principes modernes d’une organisation

professionnelle. En vérité, dans toute organisation, il y a deux niveaux, deux parties

prenantes :

1. Ceux qui ont eu l’idée de mettre en place une organisation pour qu’elle les

aide à mieux gérer leur activité, leur profession souvent, ils ne sont pas

visibles et sont loin des espaces de prise de décision et d’exécution

politique ;

2. Il y a aussi ceux qui sont élus et qui ne doivent être qu’au service des

premiers qui sont en réalité les « dépositaires d’enjeux » de l’organisation.

Dans ce cas d’espèce, le modèle est ambivalent. En effet, l’UNAS a une base

paysanne, rurale et selon les « dépositaires d’enjeux », elle doit être une

organisation paysanne. Par contre, ceux qui sont élus pour gérer la vie de

l’organisation professionnelle veulent développer une filière et gérer une niche. Ce

102

conflit autour du modèle introduit un biais dans la gestion de l’UNAS et bloque

l’actuel bureau. C’est d’ailleurs sous ce rapport que la base voit d’un mauvais œil

que le siège se trouve à Dakar et non ailleurs. Le compromis qui semble être trouvé

est dans le terme « bureau de liaison ». Pour que l’UNAS soit gérée conformément à

la volonté de ses membres à la base, il faut envisager à défaut de déplacer le siège

à Kolda, Ziguinchor ou Tamba dans à savoir l’un des bassins le plus représentatif, de

réorganiser et de renforcer les instances locales tout en déconcentrant vers elles

l’essentiel des pouvoirs de décision.

C’est en se rendant sur le terrain à Kolda et à Vélingara que certaines réalités jusque

là peu révélées sont devenues apparentes et sont l’objet de « conflits sourds ». La

distinction entre organisation professionnelle et organisation paysanne dans le cas

de l’UNAS ne tient pas seulement à une question de sémantique mais reste

connecté à des visions, à une histoire et à une culture organisationnelle très

significative. La base paysanne de l’UNAS est aussi membre d’autres organisations

plus vieilles que le CNCR. Ces organisations de référence ont pour noms : AJAC

(Kolda), AJAC (Ziguinchor), FADEGBA, ou les ententes etc. qui au sein de leurs

différents terroirs ont porté un discours politique paysan doué de sens.

2.7. La capacité d’action de l’organisation Il est indéniable que les leaders qui animent le bureau de liaison disposent d’une

forte capacité dans le domaine du management des organisations et la recherche de

partenaires. Toutefois, il apparaît nettement que les initiatives qu’ils prennent dans

ce sens sont étrangères aux préoccupations des leaders et membres à la base sinon

ils en sont rarement informés. La question qui se pose c’est celle de l’existence d’un

noyau dur et assez représentatif des leaders nationaux capables de :

- analyser les besoins des producteurs et les formuler en programme ;

- écouter et mobiliser les membres de l’union au tour d’une vision fondatrice ;

- assister les producteurs dans la promotion de leurs activités ;

- mobiliser les ressources nécessaires au fonctionnement de l’organisation et à la

réalisation des programmes etc. ?

Il semble qu’à l’état actuel des choses, la capacité d’action de l’UNAS est d’une

faiblesse qui ne lui permet pas de remplir les nombreuses missions qu’elle s’est

fixée. Pour qu’elle y parvienne le renforcement des capacités des leaders localisés

dans les bassins de production et la fourniture d’une assistance technique,

103

permanente, durable et de proximité semble être les pistes de solutions les plus

idoines.

3.5 Les Contraintes Le travail d’auto- diagnostic assisté que nous avons mené a permis d’identifier des

catégories de contraintes non exhaustives qui entravent principalement le

fonctionnement de l’union.

104

CONTRAINTES

SOLUTIONS A APPORTER

Faiblesse des ressources humaines

financières et matérielles

. Recenser tous les membres et les faire

coller aux activités de l’UNAS

.Instaurer un système de collecte des

cotisations et de vente de carte de membre

. trouver des partenaires variés et diversifiés

capables d’aider à la réalisation des

programmes socio économiques des

membres à la base

. Appui institutionnel et organisationnel

. Formation des leaders et des membres

Problème de communication

. Tenir des réunions tournantes

. Discussions sur les valeurs et missions

. Elaborer une nouvelle vision centrée sur les

préoccupations des membres à la base

Problème de tenue régulière de réunions

et de fonctionnement des instances

. Redynamiser les instances nationales et

locales

. mettre en place des cellules d’appui ou de

coordination au niveau des bassins de

production

. Réunions tournantes surtout dans les

bassins de production

Problème de déplacement

. Trouver des moyens logistiques

. Appui institutionnel et logistique

Absence d’une cellule d’appui technique

et d’un secrétariat exécutif fonctionnel

. Mettre en place une cellule d’appui

. renforcement de capacité des membres

105

Malgré la définition claire des missions et des objectifs l’UNAS a du mal à asseoir

une vision cohérente et conforme par rapport aux attentes et à la demande des

membres à la base. C’est ainsi que l’union connaît des difficultés qui pour l’essentiel

tiennent :

- des contraintes organisationnelle : en fait c’est un bureau de liaison composé de

quelques membres qui tient l’organisation et la fait fonctionner au nom de tous

sans rendre véritablement compte puisque aucune instance régulière ne se tient ;

- des contraintes matérielles et financières : font que l’UNAS n’arrive pas à tenir

des instances régulières, ni à porter un quelconque projet ou programme pour

ses membres. L’absence d’un système de collecte de cotisation et vente de carte

de membres et d’une stratégie de recherche de partenariat surtout financiers fait

également que l’UNAS a du mal à faire face aux attentes des membres surtout à

la base.

- Des contraintes humaines qui sont le résultat logique de la capture de toutes les

instances de l’union par un nombre de membre très restreint, regroupé au tour du

président et du secrétaire général dans un semblant de bureau appelé

pudiquement bureau de liaison ; lequel bureau de liaison constitue aujourd’hui

l’unique corps central de l’union pour ne pas dire le seul organe vivant.

A partir de ces contraintes qui sont multiformes et qui menacent sérieusement

l’existence même de l’UNAS parce que bloquant son développement institutionnel et

organisationnel, il s’agira de doter l’union d’un plan d’action minimal à même de

susciter un nouvel élan de participation des membres à la base.

III PROJET DE PLAN TRIENNAL DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’UNAS Ce présent plan d’action a été conçu par les représentants de l’UNAS sous

assistance technique. Il s’inscrit dans une perspective de renforcement institutionnel

de l’organisation de façon générale mais en particulier son axe principal consiste en

une remise à plat de toute l’organisation afin de la refonder sur de nouvelles bases,

notamment la construction d’une nouvelle vision bien partagée par les membres, la

déconcentration des instances de décision et la mobilisation de tout le potentiel de

producteurs (apiculteurs et chasseurs de miel confondus) localisés dans les bassins

de production. Sur cette base des actions de renforcement des capacités, un appui

106

institutionnel et la mise en œuvre de micro programmes socio économiques

répondant à la demande des membres à la base pourront être envisagées.

107

AXES OBJECTIFS ACTIONS ECHEANCE

Développement organisationnel

OS1 : refondation de

l’organisation

OS2 : mobilisation des

apiculteurs

OS3 : renforcement de la

capacité

organisationnelle de

l’union

.Revisiter et reconstruire la vision

. Réanimer l‘organisation

.Réétudier la demande

. Renouvellement des instances sur des bases

représentatives

1 an notamment de

la mise en œuvre du

plan d’action triennal

Appui institutionnel

OS1 : doter l’UNAS d’un minimum d’infrastructures, demoyens de déplacement et de communication OS2 : assurer une assistance technique de proximité à l’UNAS OS3 : renforcer la capacité institutionnelle de l’UNAS

Accès à un siège fonctionnel et équipé devant être partagé avec la FENAGIEE et l’UNCE Cellule d’appui technique devant être partagé avec la FENAGIEE et l’UNCE Affectation d’un véhicule Attribution de subvention au fonctionnement de l’organisation sur une durée de trois ans devant être diminué au tiers tous les ans.

6 mois notamment au cours du 2eme semestre de mise en œuvre du plan d’action

108

Suite du tableau

AXES OBJECTIFS ACTIONS ECHEANCE Appui aux programmes socio économiques

OS1 : rendre des services répondant à la demande des membres à la base OS2 : susciter l’adhésion des membres aux idéaux de l’organisation OS3 ; promouvoir la filière apicole

.Appui a l’équipement des apiculteurs en ruches

.Mise en place de petites unités de conditionnement des produits apicoles . Appui à la diversification de la production (gelée royale, cire etc.) . Appui à la commercialisation à travers la réalisation d’unités de dépôt et de vente, la facilitation des exportations etc.

Deux (02) ans notamment à partir du début de la 2eme année de mise en œuvre du plan d’action

Renforcement de capacités

OS1 : améliorer les capacités managériales et organisationnelles de l’UNAS OS1 : améliorer les capacités techniques des producteurs à la base

. Formation des leaders en gestion des organisations, planification stratégique, en techniques de programmation et en gestionfinancière . Formation des apiculteurs dans les nouvelles techniques de production propre et en commercialisation . Formation des producteurs sur les itinéraires techniques innovant relatifs à la production de cire et de gelée royale . Echanges et voyages d’études entre différents bassins de production et vers des destinations extérieures pour découvrir de nouvelles expériences et nouer des partenariats nouveaux

Pendant un an et demi notamment à mis parcours du plan d’action

109

COMMENTAIRES DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’UNAS

Le développement organisationnel de l’UNAS devra être le préalable qui

inaugurera le plan d’action parce que de sa réussite dépend celle du plan

d’action. Il devra être envisagé sous forme d’une refondation à travers une

recomposition de l’organisation devant permettre une véritable implication des

producteurs dans l’animation de toutes les instances, la construction d’une vision

consensuelle, et le management transparent de l’organisation. Cette action devra

passer par des activités, de sensibilisation, de remobilisation et d’échanges entre

tous ceux qui se réclament de la profession. Ensuite de nouvelles instances et

éventuellement un nouvel organigramme et une réglementation nouvelle portés

par une vision commune seront mis en place. Sa réalisation devra être l’œuvre de

tous les courants qui traversent actuellement l’UNAS à travers l’assistance

technique d’un prestataire ou des services publics compétents en la matière

accompagnée par les opérateurs de développement qui ciblent la filière.

L’appui institutionnel à venir ne pourra être envisagé que quand la refondation

de l’organisation est bien enclenchée pour s’assurer que les apiculteurs

s’engagent inéluctablement dans la voie d’un changement consensuel. Il

comprend deux catégories d’actions principales devant permettre de lever les

contraintes soulevées au tour de la capacité d’action de l’organisation, de ses

ressources et de ses moyens. Ces deux catégories sont une subvention à l’accès

à un siège, à l’acquisition d’équipement et de logistique et au fonctionnement des

instances d’une part et d’autre part à la mise à disposition d’une expertise

permanente, qualifiée dans le management des organisations paysannes,

l’assistance technique en apiculture et la gestion administrative et comptable. En

particulier pour des besoins d’allocations optimales et de rationalisation de

l’UNAS devra partager les ressources humaines destinées à son assistance

techniques et le local qui devra abriter son siége à Dakar et éventuellement dans

les régions avec les fédérations que sont la FENAGIEE et l’UNCE.

L’appui à la mise en place de programmes socio économiques rentre dans le

cadre de l offre de service que les producteurs apicoles attendent de l’UNAS. Il

110

devra démarrer au préalable par un travail d’identification des besoins des

producteurs à travers des ateliers locaux et la programmation, des actions à

,mener. Sa mise en œuvre devra être l’œuvre des apiculteurs dotés d’une

assistance technique interne et appuyés par les projets, ONG et services

techniques intéressées. A ce stade les microprogrammes identifiés lors de la

phase de diagnostic, émanant des leaders à la base tournent au tour d’un certain

nombre d’appuis à l’équipement, à la modernisation et à la diversification des

systèmes de production.

Enfin le renforcement des capacités correspond dans le cadre de ce plan

d’action à une action essentiellement transversale qui cible la formation

promotionnelle des leaders de l’UNAS pour les rendre plus aptes à manager

l’organisation et des formations techniques qualifiantes au profit des producteurs

apicoles pour rendre leurs exploitations plus performantes et leurs produits plus

diversifiés dans une logique d’amélioration de la qualité et de conquête de

nouveaux débouchés

111

VI SYNTHESE DES RESULTATS Une analyse institutionnelle de groupe, permet de classer les organisations

professionnelles d’éleveurs en trois (3) groupes pertinents en fonction de leur niveau

de fonctionnement et de développement organisationnel.

En partant d’un gradient institutionnel qui débute par les groupes les plus

performants de ce point de vue, on a :

Groupe 1 : Les organisations émergentes, qui sont dans une situation d’être deux

quant à leur véritable statut (organisation de producteurs et/ ou opérateur de

développement). Leur vision est bien qu’étant ambivalente, du fait de la nature même

de leur statut, reste clairs. Elles mènent des activités régulières et l’ensemble de

leurs instances fonctionnent.

Dans ce groupe, nous avons l’ADENA et l’ANAPES, qui sont toutes des

organisations à noyau d’action localisé, même si ce dernier s’installe de plus en plus

au niveau des régions du Sénégal sans pour autant disposer d’instances, mais de

personnes relais.

Groupe 2 : il s’agit du groupe où la léthargie organisationnelle est présente depuis

fort longtemps. Les instances ne fonctionnent plus, les ressources ont tari et un

réseau de leaders très limité en assure la continuité. Ce qui est prédominant, c’est

une logique de légitimation institutionnelle.

Dans ce groupe, le renouveau est possible à condition qu’il soit fondé sur une remise

à plat de l’organisation en vue de renouveler toutes les instances. Dans ce groupe,

nous avons surtout la FENAGIEE.

Groupe 3 : ce groupe comprend des organisations qui sont dans une anomie telle

qu’on peut s’interroger sur l’existence d’une base sociale, la vision ne semble guère

exister et aucun consensus n’existe sur les façons de voir et de faire. Elles sont

bloquées et ne peuvent être remises en marche que si on envisage de les refonder

sur de nouvelles bases notamment :

- bâtir une nouvelle vision ;

- remettre en place de nouvelles instances avec d’autres acteurs ;

- redéfinir les missions ;

- travailler à trouver un consensus minimum entre membres ;

112

Pour ces organisations qui sont presque au bord de l’agonie, qui sont dans le cas

d’espèce, l’UNAS et l’UNCE, des mesures hardies devront être prises en vue de les

refonder.

Au-delà de cet état des lieux quant au niveau de développement institutionnel et à la

capacité d’action de ces organisations, les plans d’action qui sont le principal extrant

de cette commande est apparu identique quant au cadre d’intervention qui les

soutendent. A partir des ateliers de planifications que nous mené avec les

responsables des unions et fédérations concernées au sortir des enquêtes de

terrain, il est apparu les axes majeures à travers leurs propositions :

- un axe consistant en un appui au développement organisationnel de la structure,

qui est le plus structurant, le plus important et qui doit être envisagé à travers des

modalités d’intervention et des actions différentes du niveau de développement

organisationnel de ces structures. Il s’agit, notamment d’un appui à la

réorganisation, à la refondation et au développement organisationnel tout court

en fonction des trois groupes ci-dessus décrits ;

- un axe qui vise un appui institutionnel de ces structures en moyens matériel,

logistique, en équipements et en ressources humaines qualifiées. Il s’agit là de

donner à ces organisations les moyens minimum quant à leur fonctionnement

quotidien ;

- un axe de renforcement de capacité, qui vise la formation des leaders et des

membres à la base sur une variété thématique ;

- enfin, un axe : mise en place de micro projets socio-économiques pour apporter

un début de réponse à la demande de membres à la base et les maintenir au

niveau de ces organisations.

En définitive, pour une allocation optimale des ressources nécessaires à la mise en

place de ce plan de renforcement, l’UNAS, la FENAGIEE et l’UNCE devront

partager :

1. un même local

2. une même cellule d’appui technique

3. et un même secrétariat

113

DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’EXPLOITANTS

114

INTRODUCTION Du point de vue de la commande de travail il nous a été demandé un diagnostic

institutionnel participatif (D.I.P.) des deux organisations d’exploitants forestiers que

sont la FE.N.O.FOR. Et l’U.N.C.E.F.S. toutes membres du CNCR. Mais le travail

exploratoire que nous avons mené au début de la mission a révélé que ces deux

organisations se confondent d’un point de vue institutionnel parce qu’elles sont

animées par les mêmes leaders (par exemple le président de la FENOFOR est le

vice président de l’UNCEFS) et ont les mêmes membres à la base d’une part et

d’autre part elles partagent la même vision. Cette vision qui est à bien des égards

rentière renvoie à la cogestion avec l’Etat des produits issus de l’exploitation

forestière à travers ce qui est communément appelés quotas.

En effet, s’il y a une différence entre ces deux structures, elle réside dans le statut

juridique de chacune d’entre elles. L’UNCEFS qui a été la première à voir le jour en

1981 est une union nationale de coopératives régie par la loi 83.07 alors que la

FENOFOR est plutôt une association regroupant 25 GIE et des sociétés d’exploitants

forestiers. C’est cette différence de personnalité juridique qui empêchait jusqu’à

présent les exploitants forestiers à les fusionner.

En réalité, alors que l’UNCEFS a été crée en 1981 la FENOFOR a vu le jour en 1995

à partir d’un courant qui était naguère très critique vis à vis du fonctionnement de

cette première organisation du fait de la léthargie qui la caractérisait et surtout de

l’absence de renouvellement des instances dirigeantes.

En 1999 quand les organes de l’UNCEFS ont été renouvelés, ce courant porté par la

FENOFOR a remporté les élections. Depuis lors, on assiste à une ambivalence

institutionnelle liée à la cohabitation de ces deux structures et à une confusion

organisationnelle liée à la communauté de siège, de vision, d’objectif et des

dirigeants qui les animent. C’est pourquoi tout le long de ce travail nous avons

analysé la FENOFOR et l’UNCEFS comme une seule entité.

I. Méthodologie utilisée L’étude diagnostic s’est déroulée en deux (02) temps :

- dans un premier temps une séance de discussions collectives a réuni les

responsables nationaux des organisations forestières et le staff de Sen Ingénierie

115

CONSULT pour recueillir des informations sur l’historique, la vie de l’organisation

et sa structuration, sa date de création, bref sa culture et ses procédures.

Il revenait aussi au staff de Sen Ingénierie d’explorer et de faire l’état des lieux des

organisations quant à leurs ressources, leur fonctionnement, leurs performances

et leurs faiblesses.

- Dans un second temps, on a procédé à la collecte des informations auprès des

responsables des organisations portant sur le fonctionnement des instances, le

niveau de satisfaction des attentes, les perspectives de l’organisation ont été une

autre préoccupation, pour l’équipe chargée du DIP.

Du point de vue de l’approche, les procédures utilisées sont les suivantes :

- des réunions de travail avec le niveau central qui ont permis de faire le choix des

structures décentralisées à visiter (région, département),

- des discussions ciblées au niveau de la base,

- des ateliers d’analyse institutionnelle et de planification à la fois avec la base et le

niveau central,

- et la restitution/validation des résultats par les membres des organisations

forestières a été le dernier temps de cette méthodologie utilisée.

L’analyse institutionnelle s’est appuyée sur l’appréciation des « sept points clés de

l’organisation » à savoir.

la carte d’identité,

la mission,

l’environnement externe et interne,

le management de l’organisation,

les opérations internes (système d’informations et gestion, les procédures mises

en place, le système de suivi évaluation),

les moyens et les ressources,

les services fournis / résultats atteints.

116

II - LE CONSTAT 2.1. Carte d’identité Actuellement l’UNCEFS compte 10 unions régionales réparties à travers les 11

régions que compte le Sénégal. Les unions régionales sont quant à elles composées

d’unions locales de 35 coopératives ayant en moyenne 200 adhérents chacune.

L’UNCEFS compte au total 135 structures de base et les membres à la base

disposent tous de carte d’exploitant forestier.

L’organigramme de l’UNCEFS est le suivant :

- une assemblée générale ordinaire regroupant tous les membres, mais dont la

mise en œuvre se fait par délégation des structures affiliées

- un conseil d’administration de 37 membres renouvelable

- un bureau exécutif national de 13 personnes composé par les présidents des

unions régionales ;

- 06 commissions notamment : une commission technique et 5 autres chargées du

transport, de la commercialisation, des artisans, du bois d’œuvre, des femmes et

des jeunes

Elle dispose d’un siège à Dakar prêtée par le Président national et d’une assistante

technique permanente assurée par un ingénieur des travaux des aux et forets

recrutés par l’organisation à cet effet.

La principale activité de l’UNCEFS /FENOFOR reste l’exploitation forestière à

travers la production et la commercialisation du charbon de bois, de chauffe,

accessoirement le bois d’œuvre et les fruits de cueillette. Toutefois l’UNCEFS en

rapport avec les services des Eaux et Forêts est souvent amenée à participer aux

différentes campagnes annuelles de reboisement et de lutte contre les feux de

brousse. Elle entretient une pépinière de plus de 500.000 plants à Mbao.

2.2. Les missions et la vision La mission principale de l’UNCEFS/FENOFOR est de fédérer tous les exploitants

forestiers à travers leurs organisations pour assurer la défense de leurs intérêts

économiques. Pour remplir cette mission, elle s’est fixée comme objectifs majeurs :

l’organisation d’activités collectives ou individuelles pour les membres dans le

cadre de la production et la commercialisation des produits forestiers,

117

la création et la poursuite de toutes autres nouvelles activités répondant aux

besoins des coopérateurs (approvisionnement en biens de production et de

consommation, épargne, crédit etc),

la promotion de la formation et du renforcement des capacités des adhérents,

l’organisation de campagnes d’information et de sensibilisation sur les thèmes

de la protection de la nature en rapport avec l’exploitation forestière (la lutte

contre les feux de brousse, le reboisement, la lutte contre la déforestation,

la gestion de toute activité coopérative répondant aux besoins des membres.

Pour atteindre les objectifs ci-dessus énumérés l’UNCEFS/FENOFOR compte sur la

mobilisation des moyens suivants :

- l’acquisition ou la mise à disposition de tous biens mobiliers ou immobiliers,

- la souscription à des emprunts sur le marché,

- la redistribution de crédits aux membres et le recours au fond forestier selon les

modalités fixées par le code forestier.

La vision de l’organisation est ambivalente tout en étant intérieurement cohérente, il

s’agit d’une part d’une tentative de mettre en place une organisation d’exploitants

forestiers dynamique et autonome et d’autre part de la gestion d’une situation de

rente liée à l’accès à des quotas d’exploitation.

2.3. L’environnement L’environnement de l’UNCEFS/FENOFOR peut être vu suivant deux (02) angles à

savoir sur le plan externe c’est à dire l’ensemble de ses relations de partenariat et de

service d’une part et d’autre part sur le plan interne à savoir les interrelations entre

les différentes instances et entre les acteurs individuels.

2.3.1. L’environnement externe Elle est marquée par une double tutelle indirecte qui peut s’analyser comme de

simples relations de conseils et de collaboration. Elle collabore sur le plan

administratif et technique avec les services centraux des Eaux et Forets alors que

118

sur le plan organisationnel elle est assistée et supervisée par les services de la

Coopération.

L’organisation est affiliée au CNCR et elle fait partie des ses membres fondateurs.

Elle entretient des relations de collaboration avec plusieurs projets et programmes

que sont : le PGCRN, le PROGEDE, l’AFDI Ile de France, le Centre de Suivi

Ecologique et le défunt CONSERE. Ce partenariat est surtout tourné vers une

assistance à la mise en œuvre d’actions relevant de l’exploitation forestière et de la

conservation de la nature.

2.3.2 L’environnement interne Du fait que les instances régionales et locales ne fonctionnent presque pas,

probablement parce que le statut d’exploitant forestier dans le contexte du Sénégal

renvoie plus à la gestion d’une rente de situation qu’à une profession à proprement

parler ou à une activité, l’environnement interne de l’organisation s’en ressent. En

effet, ceux qui sont reconnus comme exploitants forestiers mènent le plus souvent

d’autres activités à titre principal.

Le pouvoir de décision est entièrement centralisé au niveau du bureau exécutif

national, la circulation de l’information s’opère suivant une modalité verticale (de la

base au sommet) et n’intéresse qu’un réseau de leaders nationaux en l’occurrence

les membres du bureau national qui se trouvent être les présidents des unions

régionales de coopératives.

Il n’existe aucune visibilité dans les rapports entretenus entre les membres à la base

et les leaders de l’organisation. A l’intérieur des instances comme les unions

régionales il subsiste un malaise issu des renouvellements de 1999 ; ce phénomène

est très perceptible à Kolda et à Kaolack. Il est lié à la marginalisation de fait des

dirigeants sortant de l’UNCEFS par le nouveau courant porté par la FENOFOR.

119

2.4. Le management Les méthodes, le style de management de l’organisation et à la prise de décision

sont fortement personnalisés. L’organisation est gérée de façon entièrement

paternaliste par quelques responsables nationaux.

Le siège de l’Union, et les équipements existant appartiennent au Président. La

Secrétaire de l’Union est aussi rémunérée par le Président.

La présence d’une secrétaire ne semble pas créer un réflexe d’archivage et de mise

en place de mémoire institutionnelle. L’oralité semble être l’outil de travail privilégié

de l’organisation. Les relations de travail notées au niveau national rejaillissent sur le

niveau régional qui n’échappe pas à cette règle.

Le management entre le bureau national et les régions n’indiquent pas des relations

de travail organisées. On note cependant au niveau du siège à Dakar, la présence

d’un ingénieur des travaux des eaux et forêts qui a été recruté pour aider la structure

à mieux organiser le travail et à développer une politique de taxe à l’entrée des

produits d’exploitation forestière dans la région de Dakar que l’UNCEFS/FENOFOR

envisage de généraliser à l’ensemble des autres régions du Sénégal. Ce début de

mise en place d’une cellule d’appui technique (même si à l’intérieur de celle-ci, il n’y

a qu’une seule personne) ne s’étend pas encore aux régions où règne une part

importante d’informel dans les relations de travail.

Egalement le système de relation et le mode de gestion tournent au tour de la

répartition de la rente issue des quotas d’exploitation.

2.5. Les opérations internes Depuis la mise en place du bureau exécutif actuel (1999) l’UNCEFS n’a pas été

audité, ni évalué. Les documents mis à notre disposition mentionnent une journée de

réflexion dans la suite des renouvellements de 99.

L’UNCEFS ne dispose pas d’un cadre comptable et financier qui permet de mesurer

la masse d’argent collecté (cotisations, taxes sur les produits forestiers, vente de

carte de membres).

Il y a un dispositif mis en place à Dakar pour collecter une taxe sur les camions et

l’argent collecté sert à payer le personnel d’appui notamment un ingénieur des

travaux des eaux et forêts.

120

L’organisation ne dispose pas de manuels de procédures comptables ou

administratifs.

Toutefois, en matière de planification et de programmation elle a pu concevoir un

programme triennal (2000/2003) qui mentionne les actions suivantes :

- faire fonctionner les organes de l’organisation conformément aux statuts et

règlements à savoir une réunion par mois pour le bureau national ;

- réaliser les objectifs de production de plants destinés au reboisement

- doter chaque région d’un siège

- équiper les sièges et les doter de téléphone

- enfin, mettre en place une équipe d’appui.

A ce jour seule la dernière action connaît un début d’exécution avec le recrutement

d’un I.T.E.F.

Globalement les opérations internes à l’organisation gagneraient à être davantage

codifiées, formalisées à travers des documents. L’enregistrement de ces opérations

qu’elle soit d’ordre comptable, administratif, financier et évaluatif doit être documenté

et accessible à tous.

2.6. Les moyens et ressources de l’organisation a. Les ressources financières Normalement, chaque coopérative membre devrait verser des cotisations

annuelles de 50 000F, mais il n’existe pas à notre connaissance de supports

prouvant le versement de ces sommes. Il n’existe pas non plus de système de vente

de carte de membre pouvant générer des ressources pour alimenter les caisses de

l’union, même si cela est prévu.

L’essentiel des ressources de l’organisation provient d’un système de prélèvement

de 5.000 F sur les camions transportant des produits forestiers à l’arrivée à Dakar

notamment au poste de contrôle de Bargny. Cette sorte de taxe permet d’une part de

prendre en charge le salaire du technicien et d’autre part d’alimenter un fonds

dénommé Fonds d’Appui à la Reforestation (FAR).

Par contre le fonctionnement des instances et surtout celui du bureau national est

pris en charge à travers des donations et la mise à disposition gratuite

d’équipements et d’immobiliers par les leaders du mouvement, en l’occurrence le

Président National.

121

b. les moyens matériels L’organisation n’a pas de moyens propres sur le plan de la logistique et des

équipements. D’ailleurs sur ce plan les structures régionales sont totalement

dépourvues ; seule l’union nationale dispose d’un siège à Pikine, de quelques

mobiliers et d’un téléphone qui font partie du patrimoine personnel du président.

c. les ressources humaines

L’UNCEFS dispose de ressources humaines externes constituées d’un personnel

qualifié qui préfigure d’une véritable cellule d’appui technique. Ce personnel

permanent est constitué d’une secrétaire et d’un ingénieur des travaux des eaux et

forêts. Cependant, ce personnel d’appui permanent n’assure pas une assistance à

l’organisation. Il gagnerait à être étoffé et doté d’un cahier de charges qui va dans le

sens de la définition de leur mission en particulier dans le domaine de l’appui conseil.

2.7. Les services fournis aux membres et les réalisations a. les services fournis aux membres Un travail d’identification de la demande des membres à la base proprement parler

n’a pas été réalisé par l’organisation ; cependant à l’occasion de la journée de

réflexion de l’UNCEFS qui s’était tenue le 09 Avril 1999 à Tambacounda un

programme qui ne vise pas exclusivement cette demande avait été élaboré. Il s’agit

de :

- l’implication des exploitants forestiers dans des actions de reboisement à travers

la création d’une pépinière nationale à Mbao et des pépinières décentralisées à

Koupentoum, Kaffrine et Ndioum et la mise en place d’une agence d’Exécution à

l’instar de l’ASPRODEB ;

- la participation dans la lutte contre les feux de brousse à travers l’équipement des

comités de lutte existant et la création de nouveaux comités, la mise en place

dans les régions de commissions de collecte de la participation financière des

exploitants à l’effort de reforestation et à Dakar la nomination d’un Directeur

chargé de gérer les parcs de charbon de bois et la régularité des

approvisionnements en produits ligneux ;

122

- la modernisation de la commercialisation du charbon de bois avec un projet de

création de 2.000 emplois dans la région de Dakar à travers l’installation de

kiosques à charbon,

- un programme de sensibilisation et de formation des exploitants forestiers axé sur

l’utilisation de la meule casamançaise,

- la mise en place d’un « crédit forestier » avec l’appui de la CNCAS.

A l’arrivée, certains membres de l’union ont pu accéder au crédit même si les

remboursements n’ont pas suivi et à des sessions de formation sur la meule

casamançaise. Aussi trois GIE d’exploitants forestiers ont été mis en place à

Tambacounda et à Kolda. Toutefois, il est ressorti de nos entretiens de terrain que la

principale préoccupation des membres est d’accéder à des quotas réguliers et plus

consistant d’une part et, d’autre part à des facilités dans l’exploitation des produits

ligneux.

b. les réalisations de l’union Au regard de ce programme ambitieux élaboré deux mois après la mise en place du

bureau exécutif national, on peut se poser beaucoup de questions sur les

réalisations actuelles de l’UNCEFS.

En effet ; hormis les services ci dessus cités, seuls quelques résultats assez mitigés

du reste, concernant essentiellement les pépinières décentralisées et la nomination

d’un technicien faisant office également de secrétaire permanent du FAR, ont pu être

relevés. A propos des pépinières les réalisations à Koupentoum, Kaffrine et Ndioum

nous ont été présentées par les responsables comme des initiatives personnelles.

Cette dernière ne fonctionne plus depuis plus d’un an faute de moyens.

Au niveau central il faudra certainement noter la mise en place du FAR (Fond

d’Appui à la Reforestation) alimenté par les prélèvements sur les camions, comme

une avancée remarquable ; même si cette initiative a vu le jour grâce à l’appui de la

Fondation F. Hébert qui a financé les séminaires de mise en place et de lancement.

Le FAR est géré par un conseil d’administration de 18 membres ainsi réparti :

- Direction des Eaux et Forêts : 02 membres

- CNCR : 01 membre

- APCR : 01 membre

- Présidence des Unions Régionales de l’UNCEFS : 10 membres

123

- Bureau exécutif de l’UNCEFS : 03 membres à savoir le Président, le

Secrétaire Général et le trésorier de l’UNCEFS

- Le Secrétaire Permanent : un ingénieur des eaux et forêts

III- ANALYSE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE 3.1. Missions et visions de l’organisation En regardant de près les missions de l’organisation, il nous semble que celles-ci ont

connu deux époques qui renvoient à une double vie de l’organisation. En réalité, il y

a d’abord la première mission énoncée dans les textes fondateurs et qui indiquent

une préoccupation centrée sur « un besoin de fédérer tous les exploitants forestiers

à travers leurs organisations… » .Ensuite, une seconde mission portée par le courant

rénovateur de la FENOFOR au sortir des renouvellements de 1999 a été définie pour

l’organisation. Celle-ci, a surtout consisté en :

- la participation dans l’œuvre nationale de protection de la nature à travers des

actions de reboisement, de lutte contre les feux de brousse, de réalisation de

pépinières forestières etc. ;

- la promotion de l’exploitation forestière ;

- le financement des activités grâce à un accès au crédit bancaire.

Ainsi, la mission s’est retrouvée de plus en plus renforcée, même si la question

centrale liée à la fourniture de services aux membres n’est pas affirmée

explicitement et mis au devant des préoccupations.

Quant à la vision de l’organisation, même si elle s’est élargie maintenant à la

promotion et au renforcement des capacités des exploitants forestiers , elle reste

dominée par la protection d’une rente de situation issue des quotas d’exploitation

attribués par l’Etat dans une logique de co- gestion du sous secteur avec

l’administration .Cela est très visible à la base où un responsable d ’Union régionale

nous a clairement affirmé « que l’organisation ne se réunit qu’une fois par an pour

partager les quotas ». 3.2 Niveau de développement organisationnel et institutionnel de l’uncefs/fenofor L’Union, du moins les structures régionales et locales ne fonctionnent tant soit peu,

que pendant la période où l’on distribue les quotas .En particulier, les focus-groups

124

que nous avons menés sur le terrain, notamment à Kolda et à Tamba , ont révélé

une autre facette de l’Union malgré un réel problème de fonctionnement . Le

président est considéré comme quelqu’un qui tient l’organisation. Il a souvent été

présenté comme « le sauveur » et le bienfaiteur de l’organisation .Ce sentiment

cache en réalité un malaise profond perceptible au niveau des membres à la base et

de certains leaders historiques lié à la quasi absence de vie organisationnelle au des

régions à l’exception de celles où l’exploitation forestière est encore autorisée. En

effet, au niveau des instances régionales de la vie de l’organisation s’articule plus

autour du président de l’union régionale, qui joue des rôles à bien des égards

similaires à ceux que joue le président de l’Union Nationale.

Finalement, l’UNCEFS/FENOFOR est une structure où la réalité institutionnelle et la

vie organisationnelle ne sont effectives qu’au niveau de son instance centrale à

savoir le bureau exécutif national qui prend les décisions, assure la représentation

des membres et initie des actions etc. Cette dernière bien qu’ayant l’avantage d’être

bâtie sur la base d’une participation de tous les leaders régionaux, est managée de

façon paternaliste et personnalisée .Un appui au développement organisationnel de

l’Union à moyen ou court terme serait la bienvenue pour lui permettre de profiter de

ses atouts actuels liés à l’existence d’un minimum de fonctionnement de ressources,

d’initiatives et d’un président national dynamique. Ce développement institutionnel

devrait passer par :

- la fusion des deux mouvements que sont l’UNCEFS et la FENOFOR en une

seule organisation professionnelle ;

- la restructuration des instances régionales et la remobilisation des membres à la

base, quitte à confier aux régions où l’exploitation est arrêtée des missions plus

centrées sur la protection de la nature, l’exploitation des produits de cueillette

etc. ; - l’amélioration du fonctionnement du bureau national dans le sens d’un partage

équitable des pouvoirs de décision entre les leaders et la déconcentration de ses

pouvoirs au profit des instances régionales.

3.3 La capacité d’action de l’UNCEFS/FENOFOR

L’organisation dispose d’un certain nombre de compétences dans des domaines

comme :

125

-la représentation des exploitants forestiers auprès des partenaires extérieurs, en

l’occurrence l’administration des Eaux et Forêts et le CNCR ;

- l’élaboration de programmes ;

- et la gestion administrative de son bureau exécutif national.

Par contre du point de vue de la mobilisation et de la formation de ses membres à la

base, du monitoring, de la gestion et de la communication : elle est confrontée à un

important déficit de capacité malgré la disponibilité d’un personnel qualifié, même s’il

ne semble pas être suffisant. Elle gagnerait à être renforcée dans tous ces

domaines.

Ces actions de renforcement pourraient consister au :

- renforcement de son personnel d’assistance technique et l’établissement d’un

cahier de charge qui spécifie leur mission ;

- renouvellement et la restructuration des instances de base ;

- formation de ses leaders et membres à la base ;

- mise en place de procédures de gestion, de suivi, de comptabilité et d’évaluation

adaptées ;

- mise en place d’un système d’information et de communication qui seront à

même d’assurer un partage de l’information entre les différentes instances de

l’organisation à temps réel.

3 .3 : Les ressources L’organisation dispose d’un minimum de ressources financières, matérielles et

humaines qui lui permettent d’assurer le fonctionnement du bureau exécutif national.

Toutefois, le potentiel de ressources endogènes notamment celles pouvant provenir

des cotisations de ses membres n’a jusqu’à présent été mobilisé. En bonne partie

(ressources financières et matérielles) les ressources existantes sont exogènes

(taxes sur produits ligneux) et pour la plupart prêtée par des tiers à l’organisation.

Compte tenu du caractère relativement juteux de la rente forestière qui n’exige

aucune contrepartie des exploitants forestiers, même pas un minimum

d’investissements, ceux ci devraient mobiliser assez de ressources sur la base des

126

revenus ainsi générés afin d’assurer l’autonomie financière de l’organisation et

éventuellement l’acquisition d’un minimum de mobiliers, d’équipement et de

logistique nécessaires au fonctionnement de l’union.

Il ne sera pas exclu d’une assistance financière extérieure directe ou indirecte qui

permettrait de mieux renforcer la capacité financière de l’union et mettrait en œuvre

un éventuel programme qui irait dans le sens d’une offre de service à ses membres à

la base.

127

3.4. La revue des forces et faiblesses de l’union Domaine Forces Faiblesses

CONCLUSION Recommandations / Actions à entreprendre

1. Mission et Vision de l’organisation

En tant qu’OP., les leaders de l’organisation se sont positionnés dès le départ comme une alternative à un mode de gestion peu transparent à rénover et un déficit de fonctionnement des organes à combler

Confusion institutionnelle entre l’UNCEFS et la FENOFOR

Les leaders de l’association ont une vision dominante essentiellement centrée sur l’accès à des quotas (vision rentière)

Redéfinir la vision et les missions ; Fusionner l’UNCEFS et la FENOFOR en une seule organisation même l’une devrait absorber l’autre

2. Environnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision

les membres du bureau exécutif national ont été régulièrement élus à travers une AG ; Existence de commissions spécialisées pour réfléchir sur les activités de l’association

Pouvoir de décision concentré dans les mains de quelques dirigeants Déconnexion de beaucoup de membres à la base .Faible niveau d’organisation des unions régionales etc. ;

Tout tourne au tour du président national de l’association qui est à la fois le décideur et le financier de l’association

Procéder à une restructuration des instances (réorganiser toute l’organisation) ; Remobiliser et impliquer tous les membres du bureau dans la prise de décision; Renforcer les capacités (techniques) managériales des membres du bureau ;

2.2. Fonctionnement de la structure d’appui

Recrutement d’un technicien et d’une secrétaire

Pas de planification, de budget, de cotisations Pas d’assistance technique à proprement parler Insuffisance des ressources humaines ;

Une cellule d’appui à proprement parler n’a pas encore vu le jour

. Mettre en place une cellule d’appui technique ; . Rechercher des ressources financières complémentaires pour la prise en charge de son fonctionnement.

128

Suite du tableau

Domaine Forces Faiblesses CONCLUSION

Recommandations / Actions à entreprendre

2.3. Les membres

Des leaders dynamiques et motivés à l’instar du président ; Inexistence de rapports conflictuels ou de rivalités entre les leaders

.Trop grande dépendance des membres à la base vis à vis du président déconnexion des membres à la base

Dans la mesure où l’association est née d’une volonté de rupture avec des pratiques non démocratiques, les responsables actuels devront davantage se soucier de la mobilisation des membres, de leur implication et de leur information

Redynamiser les structures régionales Elargir la base sociale de l’association dans les régions.

3. Réalisations au profit des membres et Niveau de satisfaction

Réalisation de quelques actions au profit des membres

. Absence d’un programme d’activités spécifiques centrées sur les attentes et les besoins des membres

Il y a quelques services fournis aux membres mais qui ne sont timides et ne correspondent pas forcément à leurs attentes

.Elaborer des projets économiques mobilisateurs, . Recentrer les activités de l’association autour des préoccupations professionnelles des membres. Procéder à un travail d’identification des besoins effectifs des membres à la base

4. ressources

Le bureau national dispose d’un minimum de ressources et de moyens matériels pour assurer son fonctionnement, Prise d’initiatives pour la création de ressources financières alternatives à travers des taxes et le recrutement de ressources humaines externes

. Forte dépendance vis à vis des ressources privées et extérieures Faible niveau de participation des membres Structures régionales financièrement et matériellement démunies

L’organisation ne mobilise pas le potentiel de ressources financières pouvant provenir de la participation de ses membres afin de pouvoir assurer le fonctionnement de toutes les instances et réaliser les activités prévues

Travailler à mobiliser des ressources financières consistantes et pérennes à partir des cotisations Rechercher auprès des partenaires extérieurs une assistance

129

Dans l’ensemble en l’absence d’une assistance extérieure soutenue

l’UNCEFS/FENOFOR dispose d’un certain nombre de forces liées à la réalisation de

quelques actions au profit de ses membres, à la constitution d’un siège fonctionnel à

Dakar, au recrutement d’un personnel qualifié, à la légitimité de ses instances

dirigeantes la motivation et au dynamisme de ses principaux leaders en particulier le

président, entres autres. Cependant, du point de vue de son niveau de

développement institutionnel, de sa vision, de son fonctionnement et de sa capacité

d’action, elle est confrontée à plusieurs faiblesses liées à la faible implication des

membres à la base, à la personnalisation de l ‘organisation, à la léthargie des

instances régionales et à sa dépendance vis à vis des ressources et des moyens

matériels ne relevant pas de son patrimoine propre.

3.5. Les contraintes de l’UNCEFS/FENOFOR

L’UNCEFS/FENOFOR est confrontée à certaines contraintes majeures d’ordre

institutionnel, matériel et financier etc.

130

Contraintes Mesures à envisager

1. a. Déficit de fonctionnement des

instances

1. b. Juxtaposition et amalgame entre

l’UNCEFS et la FENOFOR

Renouveler les instances régionales et les

redynamiser

Fusionner l’UNCEFS et la FENOFOR

3. Faible niveau de mobilisation de

Ressources financières tant sur le plan

interne (cotisations, vente de carte de

membres etc.) que sur le plan externe

Mettre en place un plan de mobilisation de

ressources endogènes à travers des

cotisations, des prélèvements etc.

Développer un système de partenariat pouvant

permettre à l’union de bénéficier d’une

assistance financière

4. Faiblesse des moyens logistiques,

matériels et des ressources humaines

devant être destinées à l’assistance

technique de l’union

Doter l’union d’un siège équipé et d’une

logistique devant permettre son fonctionnement

optimal

5. Caractère rentier de l’activité

d’exploitant forestier

Orienter l’activité d’exploitant forestier surtout

dans les régions où la coupe est suspendue ou

arrêtée vers l’exploitation des produits de

cueillette, la production de plants, le

reboisement, etc.

7. Faiblesse de capacité d’action et du

niveau de fonctionnement de

l’organisation

Plan de renforcement des capacités

Mise en place de cellule d’appui technique

La levée de ces contraintes ci dessus répertoriées parmi lesquelles la plus

importante à ce jour reste le fonctionnement de l’UNCEFS/FENOFOR, pourrait

largement contribuer à améliorer les performances et surtout le niveau de

développement institutionnel de l’union à travers des actions de renforcement qui les

ciblent directement.

131

V. PLAN TRIENNAL DE RENFORCEMENT ET D’APPUI INSTITUTIONNEL EN VUE DU DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL DE L’UNCEFS/FENOFOR

AXES

OBJECTIFS

ACTIONS

DUREE

Axe 1 : Appui à l’organisation

OS1 : redynamiser les instances

nationales, régionales et locales

OS2 : construire une vision

mobilisatrice

OS3 : amener l’union à fonctionner

correctement

Tournées de sensibilisation, information.

Ateliers régionaux de programmation et d’identification des

besoins des membres à la base

Renouvellement des instances et fusion UNCEFS et

FENOFOR

.Mise en place d’un plan de communication, de marketing

incluant entre autres un bulletin de liaison et d’échanges

Durée 1 an à

partir de la 1ère

année du

programme

Axe 2 : Appui institutionnel

OS1 : Renforcer les moyens

matériels et l’assistance technique

OS2 : Permettre à l’union d’avoir

les moyens de remplir ses missions

Doter le bureau national et les fédérations régionales de

locaux fonctionnels et équipés (ordinateurs, téléphone, fax,

matériels de bureaux, etc.)

Doter l’union d’un véhicule tout terrain

Renforcement de la cellule d’appui technique à travers le

recrutement d’un gestionnaire, d’un spécialisation en

management des OP et d’un chauffeur

Attribuer à l’union une subvention à son fonctionnement

Durée 6 mois à

partir de la fin

du 1er trimestre

du programme

132

Suite du tableau

AXES

OBJECTIFS

ACTIONS

DUREE

Axe 3 : Appui aux programmes socio-économiques

OS1 : aider les membres à mieux valoriser et à vendre leur produit OS2 : participer à la gestion durable et au renouvellement des ressources naturelles OS3 : Mettre en place un système

de financement pérenne des

activités

Projet de modernisation de la filière et du système de

commercialisation des combustibles (« points de vente

énergie », traitement semi industriel et conditionnement)

Agence de reboisement et de production de plants

Appui à la pépinière de Mbao, en terme de logistique et de

fonctionnement (véhicule, graines semences, …)

Mise en place d’une ligne de crédit pour faciliter l’accès aux

ressources financières

Durée 2 ans à

partir de la fin

de la 1ère année

Axe 4 :

Renforcement

des capacités

OS1 : Améliorer de façon notoire la capacité d’action de l’union et des membres l’organisation

Formation des leaders en gestion et management des

organisations, programmation, planification, suivi/évaluation

etc.

Formation des exploitants forestiers en techniques de

reboisement, de pépinière, de systèmes d’exploitation

améliorés, aménagement etc.

Voyages d’étude et d’échanges

Durée 2 ans à

partir de la fin

de la 1ère année

133

COMMENTAIRES DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’UNCEFS/ FENOFORE

Au regard des contraintes auxquelles l’UNCEFS/FENOFOR est confrontée, le plan

d’action triennal de renforcement de sa capacité d’action en général et plus

particulièrement sa capacité à rendre des services à ses membres, devrait consister

selon la vision des leaders de l’organisation en quatre catégories d’intervention à

mener, à savoir :

- Un développement organisationnel assisté centré sur la réorganisation et le

redynamisation de l’ensemble des instances de l’union, en particulier les

instances régionales et locales ;

- Un appui institutionnel pour renforcer les moyens financiers, matériels et les

ressources humaines externes chargées de l’appui conseil à l’union

- L’élaboration et la mise en œuvre de micro programmes économiques destinés à

apporter des débuts de réponse à la demande des membres à la base ;

- Des actions de renforcement des capacités des membres et des leaders dans

les domaines techniques et managériales etc.

le premier axe du programme triennal de renforcement de l’UNCEFS/FENOFOR

qui est son développement organisationnel assisté, devra inaugurer le plan

d’action. Il s’agira surtout de payer une assistance extérieure qui sera chargée

pendant toute la durée de l’intervention(1 an) le coaching organisationnel de

l’union, ce budget devra aussi comprendre le financement direct de l’union pour

mener les activités de sensibilisation, de mobilisation sociale, de supervision de

renouvellement etc. Cette intervention consistera surtout en : - des tournées de sensibilisation et de mobilisation à travers toutes les régions du

Sénégal

- des ateliers régionaux de programmation et d’identification des besoins des

membres - le renouvellement des instances à partir de la base avec l’édition et la vente de

nouvelles cartes de membre

134

- la fusion des deux organisations en une seule. Quant au deuxième axe, en l’occurrence l’appui institutionnel, il vise à doter

l’union de moyens et ressources humaines pouvant lui permettre de remplir

correctement sa mission. Il s’agira de lui faire bénéficier de subventions qui

pendront en charge :

- la construction, la location ou la réhabilitation de locaux affectés par

l’administration au profit des unions nationale et régionales, l’équipement de ses

sièges en matériels de bureau, moyens de communication et en ordinateurs ;

- l’affectation d’un véhicule tout terrain au bureau national pour lui permettre de se

déplacer avec le moyen de difficultés possibles ;

- la prise en charge du traitement salarial d’une cellule d’appui technique qui devra

comprendre trois (03) cadres et deux (02) personnes d’appui notamment un

chauffeur et une secrétaire

- l’affectation d’un budget minimum destiné à assurer au moins en bonne partie et

de façon dégressive tout le long de la mise en œuvre du plan d’action les frais de

fonctionnement de l’union

A propos du troisième axe qui est la mise en place de programmes de promotion économique, il vise à aider l’organisation à assurer des services

répondant à la demande des membres afin qu’ils soient reconnectés. Ces

programmes consisteront en :

- la mise en place d’un système adapté de financement des activités ;

- la création d’emplois nouveaux et la modernisation du système de

commercialisation et de distribution de l’énergie au Sénégal à travers l’installation

en milieu urbain de kiosques qui vendent toutes les formes de combustibles

disponibles sur le marché national, notamment les combustibles ligneux, le gaz,

le pétrole, etc.

- la mise en place d’une agence de reboisement

Enfin, le dernier axe qui consiste au renforcement de capacités techniques et managériales des leaders et des membres à la base par des prestataires ou des

opérateurs privés qualifiés dans ces domaines, elle comprend :

- des sessions de formation en management organisationnel, planification

stratégique et programmation, suivi évaluation et monitoring, gestion financière

135

et administrative, communication et négociation au profit des leaders qui animent

l’ensemble des instances de l’organisation ;

- des sessions de formations techniques en production végétales (pépinière,

reboisement, aménagement des forets) et en production améliorée de charbon de

bois ;

- enfin des voyages d’études à l’extérieur du Sénégal pour découvrir d’autres

expériences en matières d’organisation professionnelle existant dans le secteur

et de systèmes alternatifs de gestion et d’exploitation durable de la forêts.

136

RECOMMANDATIONS 1. Que le CNCR/ ASPRODEB en rapport avec les unions et fédérations

concernées par ce diagnostic, envisage d’approfondir les plans de

renforcement retenus, en budgétisant toutes les actions qui devront être

réalisées, pour ce faire, l’analyse détaillée des besoins en fonction, en appui

institutionnel entres autres devra être réalisée sous assistance ;

2. Les unions et fédérations d’éleveurs dont le bureau exécutif national est

installé à Dakar et qui collaborent depuis longtemps à travers le CNCR, en

l’occurrence la FENAGIEE/ l’UNCEE et l’UNAS se concertent autour de leur

projet de partage d’un local et d’une cellule d’assistance technique commune

au niveau de Dakar. Au-delà des accords de principe, le type de local et la

composition de la cellule en question en terme de profil devront être discutés.

3. La mise en œuvre des plans de renforcement s’ils sont retenus de vue doivent

s’opérer à travers une responsabilisation directe des leaders des

organisations concernées et leur engagement préalable à mettre en œuvre les

plans en question avec des obligations de résultats

4. Au niveau de l’ensemble des plans l’accent devra être mis sur un axe

prioritaire dont la mise en œuvre devra être un préalable à tout, à savoir

l’appui au développement organisationnel des structures concernées.