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Diagnóstico | mar/abr 2015 03

Impresso Especial

9912247598/2009-DR/BA

CRIARMED

SUMÁRIO

ENTREVISTAGerald KrainesO homem que ficou famoso no mundo inteiro ao dar lições de liderança a CEOs

MERCADOTransição B2B - B2C Como o mercado de saúde dos EUA está se transformando, seguindo bons exemplos de outros setores

ENSAIO Francisco BalestrinAnahp e o Código de Conduta na gestão hospitalar: uma questão de transparência

MUNDO COMPLIANCEJohn FalcetanoComo a HCCA tem ajudado a saúde norte-americana a fazer das práticas de compliance uma realidade

ARTIGOPaulo LopesComo se tornar umprofissional cobiçadopelos headhunters

ENSAIORobert PearlAbordagem empresarial responsável por tecnologias ainda falha em penetrar no sistema de saúde

ENTREVISTA John SantaCriação de relações mais francas entre profissionais e instituições é questão chave para sistema da saúde no Brasil

ARTIGO Daniela Ártico A “Lei da Transparência”, a insana carga tributária e a queda da lucratividade do setor da Saúde

28 DEPUTADO RICARDO IZAR (PSD-SP): regulação de preços de órteses e próteses é necessária para sustentabilidade do mercado de saúde

Ricardo Benichio

CLAUDIO LOTTENBERG, DO EINSTEIN: escolhido o executivo da saúde mais influente, em 2014, pelo voto de jornalistas de O Estado de São Paulo, O Globo e Veja

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GESTÃO Micah SolomonExperimente os cuidados de saúde oferecidos pelo seu hospital como se você fosse uma paciente

CARO GESTOROsvino Souza Choque geracional no mundo do trabalho, cultura de meritocracia e modelos de gestão

EMPREENDEDORISMO Sarfaraz Khan NiaziCEO da Therapeutic Proteins International é um executivo fora dos padrões

ARTIGOAdriana GasparianA pediatria e a baixa procura de vagas de residência médica nesta especialidade

CAPAClaudio LottenbergComo um dos mais proeminentes executivos de sua geração construiuuma imagem única na mídia

ARTIGOMaisa DomenechReflexão sobre as regrasde atendimento no sistemade saúde suplementar

ENSAIOAustin FraktAs salas de diretoria são tão importantes quanto as salas de operações

BOAS PRÁTICASSustentabilidadeSeis dicas para ser um hospital sustentável a partir do zero

MAIS ÉTICAHospitais Compliance Diagnóstico organiza evento sobre cultura de compliance nasaúde brasileira

Divulgação

O INDIANO NIAZI: o homem que a Forbes considerou o mais interessante e revolucionário do mundo da saúde, em 2014

Tulio Carapia

DIRETO AO PONTODominick Bizarro Executivo de NY diz que informação certa, no lugar certo, pode salvar a vida de milhões de pessoas

RESENHAGSK in ChinaO livro sobre o impacto da primeira condenação de uma empresa ocidental no gigante asiático

ASSISTÊNCIA VERSUS PERFORMANCE FINANCEIRA: em artigo inédito no Brasil, o economista Austin Frakt critica o foco desmedido dos hospitais em performance financeira

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Vem se aproximando a Hospitalar, maior evento da cadeia pro-dutiva do setor e, este ano, candidatíssimo a termômetro da economia da saúde em 2015. Que a crise na economia formal atingiu o mercado médico-hospitalar, não há dúvida. A retração já é sentida na redução do volume de vendas, na revisão para baixo do plano de investimento dos hospitais e, principalmente, na confiança do empresariado. Pela primeira vez no país, o índi-

ce de empregabilidade atingiu patamar negativo. O número de empregos criados em todo o ano passado representou uma queda de 64,4% em relação às vagas abertas em 2013 – que somaram 1,11 milhão. O recorde de geração de empregos formais, para um ano fechado, aconteceu em 2010, quando foram criadas 2,54 milhões de vagas. O resultado de 2014 foi o pior para um ano, considerando a série ajustada do Ministério do Trabalho, que tem início em 2002. Extraoficialmente, a Fenasaúde já reconhece que a projeção de crescimento do setor, entre 2,7% e 3,3% para 2015, pode não se confirmar. A previsão, feita no final do ano passado, levava em conta um cenário de rendimento médio alto estável e taxa de desemprego baixa – o que não vem se com-provando. Para a indústria nacional, segundo a Abimo, a estimativa é de um ligeiro crescimento. Neste ano, o setor deve alcançar um faturamento de R$ 8,57 bilhões – 16% maior do que o do ano passado, que atingiu R$ 7,4 bilhões. “O nível de emprego vai continuar crescendo. Prevemos abrir 63,3 mil vagas. No ano passado, foram 62 mil”, disse à Diagnóstico um otimista Paulo Fraccaro, CEO da Abimo. “Não podemos ficar desanimados, nem preocupados com a complexidade da situação que o país vive hoje”. Nos bastidores, contudo, associados da entidade, ouvidos pela Diagnóstico, dizem que o ano está repleto de incertezas. “A inflação alta e o acesso a financiamento mais caro praticamente anularam os ganhos com a subida do dólar”, revelou um em-presário filiado à entidade, na condição de anonimato. Alguns dos maiores hospitais do país, a exemplo do Einstein, Sírio e Rede D’Or, dizem não sentir ainda reflexos da desaceleração. Os planos de expansão para 2015, garantem, continuam de pé.

Para quem tem o governo como principal cliente, a crise já bateu à porta. Forne-cedores de tecnologia para organismos públicos e hospitais filantrópicos estão sem receber desde o início do ano – caso de grandes players como a MV e a Bionexo. Questionado sobre a crise, Paulo Magnus, CEO da MV, admite que o cenário é pre-ocupante, mas nada se comparado a anos anteriores – pré-estabilização econômica. “Vamos continuar crescendo”, garante o executivo. Agfa, Philips e GE vão pelo cami-nho contrário. Ouvidos pela Diagnóstico, seus principais executivos dizem que 2015 já é o pior ano da década. “A crise de confiança é geral”, admitiu um executivo da GE. “Vamos postergar investimentos”.

Entre os dias 19 e 22 de maio, 1.250 empresas expositoras, de 35 países, são es-perados na 22ª Hospitalar. Noventa mil visitantes de outros 70 países são aguardados. Um bom momento para se saber o real tamanho da crise.

O termômetro da crise

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, que não refletem necessariamente a

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EDITORIAL

Reinaldo BragaCEO/Publisher

Diretor ExecutivoPublisher

Reinaldo Braga [email protected]

RepórteresBrasil

Eduardo César – [email protected] dos Anjos – [email protected]

Filipe Sousa – [email protected]

Estados UnidosRodrigo Sombra

InglaterraMara Rocha

ComercialMartha Ribeiro – [email protected]

Financeiro Ana Cristina Sobral – [email protected]

FotógrafosRicardo BenichioRoberto AbreuTadeu Miranda

Diagramação e ArteCacá Ponte

IlustraçõesTúlio Carapiá

Revisão Rogério Paiva

Tratamento de Imagens Roberto Abreu

Atendimento ao leitor [email protected]

(71) 3183-0360

Distribuição DirigidaCorreios

ImpressãoHarley

Redação BrasilAv. Centenário, 2411,

Ed. Empresarial Centenário, 2º andarCEP: 40155-150 | Salvador-BA

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Realização

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Discutir a ética na saúde brasileira é algo imperativo. Assim como na Petrobras, o suborno e o jogo de favores também estão presente em hospitais, na relação entre médicos e fornecedores e no dia a dia de toda a cadeia produtiva dos setor. Vamos esperar por uma ação da Polícia Federal para agir?Adelmo Arcanjo, São Paulo-SP

EventoCOMPLIANCEA Revista Diagnóstico deu um passo disruptivo ao colocar o debate sobre com-pliance na saúde brasileira como uma prioridade. Creio piamente que o terceiro setor detém a isenção necessária para destravar muitos garga-los que os atores da saúde e seus pares nunca consegui-ram resolver.Hermam Seixas,

Porto Alegre-RS

Impressionante a qualidade dos debates e da audiência do evento sobre compliance na saúde, promovido pela Revista Diagnóstico. O encontro estava repleto de personalidades que podem e devem fazer mais para tornar as relações no trade de saúde mais saudáveis. O momento é mais do que oportuno para encarar uma realidade que não é muito diferente do petrolão.T.R , Salvador-BA

CapaOS MELHORES ARTIGOS DA DIAGNÓSTICOReceber a Diagnóstico é sem-pre garantia de uma leitura rica, inteligente e que nos faz pensar. Parabenizo toda

a equipe da revista por tirar do marasmo a cobertura do mercado de saúde brasileiro.Amadeus Pereira,

Belo Horizonte-MG

Michael PotterInquietantes as ponderações do guru Michael Potter sobre o futuro da saúde. Concordo plenamente quando ele critica o excesso de intervenção das operadoras no trabalho dos médicos e dos profissionais e que ainda não descobrimos a importância de zelar pela sustentabilidade do sistema. É um texto para refletir. E agir.Magno Shipper,

Curitiba-PR

Potter bem que poderia lançar sua metralhadora repleta de respostas para a crise no sistema de saúde mundial para visitar a realidade de países como o Brasil, onde o médico é mal pago, refém do jogo de interesse das ope-radoras e precisa se dedicar a uma carga horária brutal para conseguir seu sustento. Já passou da hora de a classe médica ser sempre colocada como bode expiatório sobre tudo de ruim que acontece na saúde brasileira. Maria Luiza Esbaltar,

Fortaleza-CE

Paul O’NeillO ensinamento de Paul O’Neill mostra como as metas de erro zero nos hospitais e a resolução de problemas em tempo real podem aproximar os escores de erros médicos dos serviços de saúde da ro-tina de grandes corporações, como a Toyota. Pelo visto, o aprendizado com setores mais maduros da economia vai continuar sendo uma tendên-cia para hospitais que desejam dar saltos em suas rotinas de qualidade.Claudia Bueno,

Rio de Janeiro-RJ

Simplesmente brilhante o artigo escrito pelo americano Paul O’Neill. É de chocar como a rotina de hospitais brasileiros está distante de medidas simples, ainda que inventivas, que podem ser copiadas por qualquer institui-ção de saúde. O texto mostra também que o desafio de tornar o ambiente hospitalar cada vez mais seguro ainda é um desafio universal. Igor Pertence,

Porto Alegre-RS

Franck Le DeuCurioso ver como o mercado chinês vem lidando com o crescimento exponencial da

oferta de serviços de saúde na segunda maior economia do planeta: austeridade com o dinheiro público e planeja-mento. Obviamente, por ser um país ainda sob regime da “cortina de ferro”, é difícil ser leal integralmente às previ-sões apontadas no artigo. Mas é nítida a política do governo comunista em priorizar a construção de um sistema com base em forte regulação pública, aliada a livre concor-rência. Se terão êxito, é uma outra história.Alberto Menendez,

São Paulo-SP

A China já deixou de ser o paraíso sonhado pela indústria farmacêutica. Além das taxas de crescimento estabilizadas abaixo de dois dígitos, o poder central já descobriu que não terá como arcar com uma saúde universal. A tentação de seguir o modelo que imperou nos EUA ao longo de décadas é grande: quem quiser saúde de qualidade que arque do próprio bolso. É preocupante imaginar uma insurgência social, quase certa, com base em um modelo que já se tornou falido pelos seus principais inventores.Felipe Esteves Horta

São Paulo-SP


‘O LÍDER TEM QUE PRATICAR O WALK AND TALK’

Divulgação

Um CEO que ensi-na CEOs a serem líderes. Pode até parecer uma de-finição simpló-ria, mas é como Gerald Kraines

cunhou sua reputação como guru da liderança nos EUA. Psiquiatra clínico durante 15 anos, Kraines foi discípulo de Harry Levinson, o homem que aju-dou a mudar a mentalidade corporati-va dos Estados Unidos aconselhando os empresários a “pararem de ver os

Discípulo de Harry Levinson – o homem que ajudou a mudar a mentalidade corporativa dos Estados Unidos –, Gerald Kraines ficou famoso no mundo inteiro ao ensinar CEOs a serem CEOs com uma receita simples: seja o exemplo, encorage o debate e ajude as pessoas a terem sucesso

ENTREVISTAGERALD KRAINES

Para Kraines, a governante do próximo século tem que administrar o equilíbrio entre refletir e opinar – além de não esperar muito antes de agir

AdAlton dos Anjos


empregados como burros motivados meramente pelo pau ou a cenoura”. Se-guiu as pisadas do seu mestre à fren-te do Levinson Institute – atualmente chefiado por ele – e na Universidade de Harvard, onde se dedica a pensar e criar estratégias e sistemas de liderança. “O primeiro desafio de um líder é ter sen-timentos, valores de liderança, fazer o seu trabalho e ajudar as pessoas a terem sucesso”, resume Kraines, quando pro-vocado a eleger os desafios à frente do Levinson Institute. “Não é um mundo fácil. É como se um médico tentasse ajudar alguém que está doente a ficar saudável”. Primeiro teórico a cunhar o termo Accountability Leadership, ele defende que a maior mudança nos úl-timos sete anos com a crise econômi-ca global foi o compromisso de cortes significativos nos hospitais com staff. “Quando o aumento dos custos se torna uma questão evidente e as instituições e sistemas de saúde se concentram mais nesta questão, problemas que sempre existiam ganharão mais visibilidade”, profetiza Kraines, em tom professoral. Descrito pelos seus pares como uma pessoa dedicada e carismática, com grande poder comunicacional e de en-sinar, Kraines diz que todo líder tem que, obrigatoriamente, praticar o “walk and talk”. “Eles precisam se comunicar em todos os contextos com sua equipe e explicar como organizar as coisas, compartilhar ideias e encorajar o deba-te”, sugere ele, que veio ao Brasil no fi-nal do ano passado a convite do Hospi-tal Albert Einstein para participar do 1º Fórum Medicina do Amanhã. Antes de embarcar, Kraines concedeu a seguin-te entrevista à Diagnóstico, de Boston, nos EUA. Revista Diagnóstico – Há treze anos, o senhor definiu em seu livro a ideia de Accountability Leadership e explo-rou o conceito de liderança como um fator que reforça a produtividade de uma organização. O que mudou desde aquela época? Gerry Kraines – Acredito que a maior mudança nos últimos sete ou oito anos com a crise econômica global foi o compromisso de cortes significativos nos hospitais, com staff, por exemplo. Quando o aumento dos custos se torna uma questão evidente e as instituições e sistemas de saúde se concentram mais

nesta questão, problemas que sempre existiam ganharão mais visibilidade. A qualidade pode cair, os gastos excessi-vos de gestores aparecem, assim como a necessidade de melhorar a produtivi-dade dos colaboradores. Percebemos que conceitos e práticas que destaquei no meu livro têm ajudado as compa-nhias a fazerem realmente o que elas são capazes de fazer de forma mais or-ganizada e efetiva. Afinal, não é possí-vel incentivar as pessoas a desperdiçar seu tempo com processos falhos.

Diagnóstico – Qual seria o perfil ide-al de um líder de uma organização no século XXI? Kraines – A primeira virtude é que ele seja um agregador de valor à liderança e gestão de pessoas. Um líder do fu-turo precisa saber lidar com pessoas e definir as capacidades da organização. Muitos CEOs realmente se interessam pelo poder, remuneração ou estratégia, mas não estão interessados na liderança por si mesma. É preciso ser intelectu-almente curioso sobre experiências dos melhores líderes do mundo moderno.

Na saúde, é necessário ser um pouco mais curioso, buscar novas ideias e es-tar consciente dos desafios à sua frente. O líder tem que praticar o “walk and talk” – precisa se comunicar em todos os contextos com sua equipe e explicar como organizar as coisas, compartilhar ideias e encorajar o debate. O líder do século XXI tem que administrar o equi-líbrio entre refletir e opinar sobre o que está acontecendo e não esperar muito antes de agir. Outro requisito é estar confortável com a sua autoridade na posição, bem como a autoridade pesso-al. Ele deve estar disposto a fomentar a cultura da transparência, manter a pala-vra e estabelecer padrões para reconhe-cimento e recompensa. Todos os aspec-tos do sistema organizacional devem estar alinhados com a estratégia, seja a estrutura, os processos, os talentos e os recursos humanos.

Diagnóstico – Estamos muito longe deste perfil ideal? Onde estão estes líderes?Kraines – Infelizmente, acho que esta-mos um pouco distantes. Este perfil é provavelmente compatível apenas com 10% ou 15% dos executivos no mun-do. Afinal, tratam-se de prerrogativas intrinsecamente relacionadas à forma-ção do indivíduo – e não da companhia onde ele está.

Diagnóstico – De que forma a Levinson&Co – uma referência mun-dial em serviços de consultorias e coaching para executivos –, atualmen-te chefiada pelo senhor, se mantém competitiva no mercado e segue os ensinamentos de seu fundador?Kraines – Uma das coisas mais impor-tantes que o doutor Levinson realizou quando era professor foi fazer os líde-res compreenderem que, para ser um grande CEO, não basta apenas enten-der o indivíduo, e sim compreender o funcionamento total da organização. Ele foi a pessoa que criticou o conceito de contrato psicológico, uma das mais importantes contribuições no campo da liderança. Para o doutor Levinson, ao contrário, os empregados comprometi-dos a fazer o trabalho que vai impactar no sucesso dos seus gestores apenas o farão se a liderança se dedicar, antes, ao sucesso do seu staff. Isto é central nos seus ensinamentos para administrado-

Nem todas as pessoas têm um perfil para se tornarem líderes efetivos. Acreditamos que a compaixão e a sensibilidade são características importantes. Por outro lado, descobrimos muitas pessoas que têm este perfil e não podem ocupar posições de liderança. De modo geral, não é possível desenvolver essas habilidades nas pessoas


res e executivos engajarem suas equi-pes, mas também para ajudar a mudar a forma como olhamos para a organiza-ção. Mesmo com a ausência de doutor Levinson, continuamos sendo capazes de ajudar as companhias a desenvolve-rem contratos psicológicos saudáveis, através da formatação de uma estrutu-ra, processos e funções corretas que po-dem ser ensinadas aos administradores.

Diagnóstico – Quais os maiores desa-fios da Levinson&Co na formação de grandes executivos?Kraines – Um líder precisa ter senti-mentos, valores de liderança, fazer o seu trabalho e ajudar as pessoas a terem sucesso. Formar esse perfil não é tare-fa fácil. É como se um médico tentasse ajudar alguém que está doente a ficar saudável. Há muito o que fazer e a pri-meira tarefa é convencer o executivo a realmente entender que é preciso domi-nar todo o sistema. Depois, ele precisa estar comprometido a dedicar seu tem-po para educar todos na organização sobre como funciona o sistema, mesmo em uma companhia com cinco ou dez mil empregados, onde este trabalho pode durar dois anos ou até mais. No entanto, no fim, a transformação pela qual a empresa pode passar a tornará duas ou três vezes mais bem sucedida do que antes.

Diagnóstico – De que forma os princí-pios psicológicos influenciam na práti-ca de liderança administrativa em uma cultura baseada em accountability?Kraines – Em nossa visão, os gestores têm duas formas de se relacionar com as pessoas com as quais eles se repor-tam. Eles têm uma relação de accounta-bility, que significa que são confiáveis e acessíveis a sua equipe. Mas eles tam-bém têm uma relação humana, ou seja, as pessoas esperam que seus líderes trabalhem de forma intensa para ajudá--los a serem bem sucedidos. Quando as pessoas percebem que estão se distan-ciando de uma posição em que pode-riam ter mais sucesso, nossa experiên-cia diz que eles não temem adotar de forma completa a cultura baseada em accountability.

Diagnóstico – A compaixão e a sensi-bilidade são habilidades essenciais no perfil de um líder, que vão além das

técnicas ensinadas por especialistas. Qual o peso do talento pessoal no processo de liderança?Kraines – Nem todas as pessoas têm um perfil para se tornar líderes efeti-vos. Acreditamos que a compaixão e a sensibilidade são características im-portantes. Por outro lado, descobrimos muitas pessoas com este perfil que não podem ocupar posições de liderança. De modo geral, não é possível desen-volver essas habilidades nas pessoas. Mas, se o candidato a líder tem outro tipo de experiência, um pouco de em-patia e compaixão, além de maturida-de, as habilidades podem ser ensinadas. Desta forma, mesmo para aqueles que não têm um talento pessoal para ser bons líderes, é possível ajudá-los.

Diagnóstico – Qual o impacto dos as-pectos culturais no processo de for-mação de líderes?


QUAIS SÃO OS ATRIBUTOS DA BOA LIDERANÇA?: para Kraines, a compaixão e a sensibilidade são características importantes, mas é preciso, antes de mais nada, ter vocação para estar no topo


Kraines – Trabalhamos durante muitos anos na América Central, na Venezue-la, Argentina, Inglaterra, França, Es-panha, Alemanha, Suécia, Austrália, Hong Kong, Japão, Xangai e descobri-mos que muitas práticas de liderança e de presidência são aplicadas de forma semelhante em diversas culturas. No entanto, as diferenças estão em algu-mas variações que cada região tem, como a abertura maior ou não das pes-soas ou a forma de se engajarem e de se comprometerem. Vimos diferenças na Argentina, onde vários funcionários apresentaram muita deferência – talvez estivessem com medo dos seus gestores – para opinar ou fazer questionamentos. No Japão, esta postura era ainda mais notada. Na China, vimos que muitos jo-vens trabalhadores se sentem mais con-fortáveis em fazer perguntas durante os seminários. Não tive experiências com executivos brasileiros dentro do país,

mas recebemos muitos brasileiros no Levinson Institute, em Boston.

Diagnóstico – Um dos motivos da sua visita ao Brasil é para difundir o software de gestão Sonario, desen-volvido pelo Levinson Institute. Como essa plataforma pode ajudar líderes brasileiros serem melhor sucedidos em suas ações?Kraines – O Sonario é o único software disponível no mercado que está pron-to para qualquer gestor em qualquer lugar. Ele é inteiramente desenvolvido para os líderes, que podem chegar a determinado funcionário, ter um apoio na atualização de estratégias e compar-tilhar informações sobre integrantes da equipe confiáveis e recompensá-los por este valor. Seriam necessários cinco tipos diferentes de softwares, que de alguma forma estivessem integrados, para desempenhar as mesmas tarefas

Em nossa visão, os gestores têm duas formas de se relacionar com as pessoas com as quais eles se reportam. Eles têm uma relação de accountability, que significa que são confiáveis e acessíveis a sua equipe. Mas eles também têm uma relação humana, ou seja, as pessoas esperam que seus líderes trabalhem de forma intensa para ajudá-los a serem bem sucedidos

do Sonario. Ele é uma aplicação de sis-tema de liderança global. Começamos a desenvolvê-lo há 15 anos e depois de uma série de testes passamos a disponi-bilizá-lo completamente para os nossos clientes no ano passado. Até então, o programa era usado apenas como uma consulta, mas agora, muitas empresas querem utilizá-lo como uma valiosa ferramenta de ajuda para definir os ru-mos dos seus negócios.

Diagnóstico – Quem são e onde estão os clientes do Sonario?Kraines – Temos clientes em Cingapu-ra, Estados Unidos, Europa e estamos chegando à América Latina. Esperamos lançá-lo em breve na região. Já possuí-mos, inclusive, um acordo de uso com diversas multinacionais do setor farma-cêutico. Ainda não atuamos no merca-do de hospitais e grupos médicos. Mas é apenas uma questão de tempo.

Diagnóstico – Por que o segmento de

“Gostaria de comunicar que estou deixando o comando do hospital. O novo CEO precisa ser alguém que tenha compaixão e sensibilidade para o cargo. Alguém se habilita?”

Shutterstock/Editoria de Arte


saúde ainda não se interessou por esta solução?Kraines – Acho que a sofisticação dos sistemas de saúde e a sua própria com-plexidade com a gestão e a liderança são pontos que devem ser considerados sobre essa questão. Mesmo assim, pre-tendemos, em breve, levar este conhe-cimento para hospitais de toda a Amé-rica Latina, em parceria com o Hospital Albert Einstein.

Diagnóstico – Como um ex-diretor da equipe médica de um hospital psiqui-átrico como o senhor avalia as dife-renças entre a liderança no setor de saúde e em outras áreas?Kraines – Existe uma diferença sig-nificante entre um hospital e uma empresa fabricante de produtos ou suprimentos médicos. A posição de liderança, mesmo em casos da área técnica, deve ser subordinada a outros gestores, que têm tanta autoridade para agir de forma independente que precisam ser confiáveis, assim como eles esperam que os seus pares sejam honestos também. Os especialistas acabam ajudando o grupo médico do hospital a entender como conduzir determinada ação de forma efetiva e como colaborar para o bom relacio-namento entre o CEO do hospital e os executivos. Portanto, os sistemas de saúde são um tipo de organização híbrida. As práticas muitas vezes de-pendem mais de uma decisão política do que de um sistema administrativo tradicional. Temos ajudado estes vá-rios grupos a aprender como trabalhar de forma mais eficiente juntos.

Diagnóstico – Quais os erros mais co-muns que os gestores ligados ao seg-mento assistencial cometem?Kraines – Ainda é comum para alguns líderes continuar acreditando que po-dem determinar as políticas de gestão de um hospital, bem como para seus diretores, em uma realidade em que ele não criou uma autoridade para isto. Antes, ele precisa sair nos corredores, usar o e-mail, conversar com as pes-soas. Ao mesmo tempo, o executivo precisa entender que deve persuadir seus funcionários a compartilhar uma mesma visão, sem desrespeitá-los. O sistema de saúde como um todo pre-cisa entender a natureza da governan-

ça em todas as áreas para que ela seja exercida de forma legítima.

Diagnóstico – Através dos seus cur-sos, oferecidos em Harvard, como o senhor tenta alertar os seus alunos--executivos para evitar estes tipos de erros?Kraines – Temos dois tipos diferentes de cursos de uma semana. Em um de-les, somente para líderes médicos, fo-camos em ajudá-los a ser mais efetivos e aprender a ter autoridade psicológica e política. Eles podem alcançar a po-sição que almejam, mas precisam ter uma direção comum. Este seminário tem um viés mais psicológico. O ou-tro, chamado Accountability Leader-ship for the Healthcare Team, que une os líderes e outros executivos, consiste em discutir a organização, os inimi-gos e a fisiologia do sistema de saú-de. Ensinamo-lhes sobre a natureza da governança em diferentes partes e lhes oferecemos ferramentas para negociar de forma eficaz em toda a organização. Portanto, em ambos os seminários, os participantes trazem casos reais que

enfrentam em suas instituições e se ajudam mutualmente usando o concei-to da semana: “Resolvam os proble-mas uns dos outros”. É um importante seminário, que tem as maiores notas entre todos os outros oferecidos nos cursos de pós-graduação em Harvard.

Diagnóstico – Por que as escolas de medicina não conseguem formar mé-dicos líderes?Kraines – As pessoas que são promo-vidas a posições de liderança em es-colas de medicina conseguem ter este reconhecimento porque são excelen-tes médicos, acadêmicos ou pesqui-sadores, não porque têm um perfil de líderes. Não se ensinam os valores de liderança nessas instituições porque simplesmente não é sua vocação. Para me adaptar, tive que aprender sobre liderança vendo outros líderes que achava que eram bons. Vi o que eles faziam e tentava copiá-los. Nunca tive uma educação formal sobre lideran-ça, mas algumas escolas de medicina nos Estados Unidos estão começando a fazer isto. Acho que uma das razões para que nossos seminários sejam tão populares é que a maioria dos médicos que chegam a uma posição de lideran-ça não foi preparada para ocupar este papel.

Diagnóstico – Em que momento o se-nhor se descobriu líder?Kraines – Sempre tive muito interes-se em entender os sistemas. Quando estava na faculdade, estudei química orgânica porque é possível entender a relação entre estrutura, processo e fun-ções. Quando escolhi a escola de me-dicina e a especialidade, estava muito interessado na saúde pública e por isto fiz um curso em Harvard para comple-tar minha formação em psiquiatria na saúde pública. Estive no serviço públi-co da Nicarágua, reservas indígenas e comunidades pobres. Abri uma clinica de saúde mental e descobri que tinha talento e um perfil para liderança. Dei-xei de praticar a medicina há 25 anos pra seguir com o The Levinson Institu-te e meu foco tem sido treinar os líde-res para desenvolverem seus sistemas organizacionais. Acreditamos que esta é a melhor maneira de criar condições para que executivos do mundo inteiro tenham sucesso em suas carreiras.

Os sistemas de saúde são um tipo de organização híbrida. As práticas muitas vezes dependem mais de uma decisão política do que de um sistema administrativo tradicional. Como um todo, esses sistemas precisam entender a natureza da governança em todas as áreas para serem mais respeitados. Trabalhar em grupo pode ser uma saída.


Lançamento oficial durante o Fórum Hospitais Compliance (5 e 6 de novembro de 2015)São Paulo – SP

A premiação mais aguardada da saúde brasileira.

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O setor de saúde nos EUA está passando por uma grande transformação na medida em que as reformas

na área incentivam os consumidores a ter um papel mais ativo na tomada de deci-são. No entanto, apesar deste tradicional business-to-business (B2B), a indústria está se movendo rapidamente para o modelo business-to-consumer (B2C) e lentamente se unindo ao movimento di-gital. Ao contrário das empresas bem su-cedidas em B2C de outros setores – que

oferecem soluções mobile, promovem a recomendação de produtos personali-zados e prestam serviço ao cliente com um olhar de 360° –, muitos provedores e pagadores estão atrasados, assim como estão as companhias farmacêuticas e fa-bricantes de dispositivos médicos. Isto é problemático quando os consumidores estão cada vez mais esperando a melhor e mais personalizada experiência das em-presas, aproveitando as possibilidades de uma série de ferramentas digitais e análi-ses a sua disposição.

A área de saúde não é imune a esta realidade. O rápido crescimento deste mercado individual forçou os pagadores

A TRANSIÇÃO DO B2B PARA O MODELO BUSINESS-TO-CONSUMER (B2C)

sAstry Chilukuri, renA rosenberg e steve vAn kuiken

nos EUA a adotar algumas ferramentas digitais, enquanto a crescente carga de custos de cuidados de saúde absorvida pelos consumidores inspira muitos pre-tensos pacientes a navegar pela web ou redes sociais para conduzir pesquisas. Então por que, com algumas exceções, as companhias farmacêuticas e de equipa-mentos estão adotando uma abordagem “esperar e ver”? As agências do governo, pagadores e disruptores estão lançando soluções digitais que ameaçam a venda de produtos e aproveitam as vantagens da oportunidade de responder os anseios do paciente. Este papel deveria ser uma ex-tensão natural para companhias, e iden-

Ao contrário das empresas bem sucedidas em B2C de outros setores – que oferecem soluções mobile e promovem a recomendação de produtos personalizados para o consumidor –, companhias farmacêuticas e fabricantes de dispositivos médicos estão perdendo o bonde da competitividade global

MERCADOCOMPORTAMENTO

Fotos: Shutterstock

19 Diagnóstico | mar/abr 2015

tificamos cinco razões para que elas se movam antes que seja tarde demais.

1. O comportamento dos pacientes está mudando

Assim como muitas outras indústrias, os consumidores do setor de saúde estão se tornando mais informados, empodera-dos e exigentes. A maioria dos pacientes conectados está usando um conjunto de ferramentas digitais para ter o controle de sua saúde e dos serviços que eles aces-sam e compram: mais de 70% dos pa-cientes que estão online nos EUA usam a internet para pesquisar sobre informa-ções em saúde, e mais de 40% das pesso-as que diagnosticam suas condições atra-vés da busca online tiveram a informação confirmada pelo médico. Os pacientes se armam com informações sobre seguran-ça e eficácia dos produtos adquiridas dos websites e comunidades online, como o PatientsLikeMe, se debruçam sobre os indicadores de custos e qualidade de star-tups de saúde como o Castlight Health ou o HealthGrades e a comparação de com-pras usando informação sintetizada pelas operadoras.

Quanto mais os dados de saúde se tor-nam acessíveis digitalmente, mais os pa-cientes usarão isto para avaliar – e poten-cialmente rejeitar – tratamentos de saúde caros. Isto é particularmente verdade nos EUA, principalmente em situações em que os pacientes arcam com uma grande porcentagem dos custos de suas terapias. Não surpreendentemente, quando “com-pram” saúde, estes consumidores estão demandando mais informações e estão adotando a mesma análise de custo-bene-fício e pesquisas técnicas que eles usam para comprar carros e telefone. Eles es-tão também se informando mais, fazendo escolhas racionais sobre onde devem co-locar seu dinheiro. Dados e informações sobre planos de saúde, produtos farma-cêuticos e fabricantes são discutidos em vários fóruns virtuais. Se as empresas não se unirem ao diálogo digital e influencia-rem a conversação, elas perderão a opor-tunidade de condução do tema e podem ser colocadas na defensiva em uma tenta-tiva de refutar declarações.

2. Agências do governo estão se movimentando rapidamente

Na medida em que a demanda de pa-cientes e consumidores por informações cresce, o governo está começando a for-

necer dados de saúde seja de forma direta, através da informação divulgada, ou indi-retamente, pela promoção de incentivos para a coleta e agregação de dados clíni-cos relevantes. Um recente relatório do McKinsey Global Institute revelou que a saúde é um dos sete setores que pode-riam gerar bilhões de dólares por ano no momento em que as companhias usarem os dados abertos – informações lidas por máquinas e disponibilizadas para outros, sempre gratuitamente – para desenvolver novos produtos e melhorar a eficiência e efetividade das operações.

Agências de saúde do governo, dos serviços nacionais na Ásia e Europa e até organizações do governo dos EUA, já es-tão mobilizadas com o poder do big data de descobrir o que está funcionando e o que não está, para encorajar seus pares a fazer o mesmo. A Health Data Initiative, lançada em 2010 pelo departamento de saúde americano (US Department of He-alth & Human Services - HHS) foi um dos primeiros e continua entre os mais proeminentes exemplos. Um relatório do HHS apontou que mais de mil conjuntos de dados foram disponibilizados no healthdata.gov até o fim de 2013 e o ca-tálogo da agência continua a se expandir.

A esperança é que a maior “liquidez de dados” permitirá uma pesquisa mais colaborativa entre acadêmicos e inspira a inovação em saúde. O maior acesso aos dados já está conduzindo mudanças nos protocolos de cuidado, permitindo o benchmarking de médicos, apoiando a identificação das melhores práticas clíni-cas, informando o ajuste de benefícios e estruturas de reembolso e resultando na atual mudança de comportamento. No nível federal nos EUA, por exemplo, a recente liberação pelo Centers for Me-dicare & Medicaid Services of Medicare dos reembolsos para provedores colocou alguns médicos na defensiva para expli-car taxas percebidas como excessivas e a organização também propôs rescindir a proibição contra encaminhamentos mé-dicos, farmácia e identificadores de pla-nos de pagamento referente ao Medicare.

Em outro exemplo, uma nova inter-face aberta de aplicação de iniciativa da FDA para eventos adversos com drogas permite aos pesquisadores sintetizar, interrogar e gerar insights dos últimos dez anos de relatórios de eventos adver-sos – um esforço que é quase certo para promover a conversação. E no nível do

Quanto mais os dados de saúde se tornam acessíveis digitalmente, mais os pacientes usarão isto para avaliar – e potencialmente rejeitar – tratamentos de saúde caros. Não surpreendentemente, quando “compram” saúde, estes consumidores estão demandando mais informações e estão adotando a mesma análise de custo-benefício e pesquisas técnicas que eles usam para comprar carros e telefone. Eles estão também se informando mais, fazendo escolhas racionais sobre onde devem colocar seu dinheiro.


Estado americano, Arkansas e Tennessee estão examinando o tratamento de pro-tocolos e concentrando um número rela-tivamente pequeno de episódios de cui-dados que compreendem a maioria dos custos médicos. O objetivo dos estados é cortar e revisar as políticas de reembolso para promover alta qualidade e eficiência no cuidado.

Estes esforços significam que os pro-vedores e fabricantes de drogas e equipa-mentos apenas controlam uma pequena fração de dados relevantes para seu tra-balho ou produtos. Se a saúde segue o padrão de outros setores centrados nos consumidores que competem nos dados analíticos, como alta tecnologia e varejo, os vencedores e perdedores serão deter-minados em parte por quem faz o melhor uso dos dados disponíveis. As agências do governo ao redor do mundo estão li-derando a forma e os empresários estão aproveitando as vantagens do interesse do governo em facilitar a troca de dados. Contudo, as companhias farmacêuticas e de equipamentos médicos estão de um lado, deixando outras ditarem como a in-formação relacionada com seus produtos é usada.

3. Teste de dados é necessário, mas não o suficiente

As companhias farmacêuticas usaram dados gerados por um longo período de testes controlados aleatoriamente como padrão para demonstrar a eficácia e segu-rança de produtos e ganhar aprovação re-guladora ou listagem de fórmulas. Ainda que muitos dos seus consumidores – pa-gadores, provedores e até pacientes – es-tejam procurando pela evidência no mun-do real. Os acessos aos dados do mundo real e de qualidade estão crescendo expo-nencialmente, espalhando-se por todos os lugares, desde dos prontuários eletrônicos dos pacientes (PEPs) até plataformas so-ciais, tendências demográficas, dados so-bre saúde e descobertas genômicas.

A diferença na ênfase por alguns stakeholders cria pressão sobre as com-panhias farmacêuticas por respostas. Na medida em que a integração de dados e análises tem precedência sobre dados dos proprietários ou patrocinadores, a van-tagem competitiva ficará com aquelas organizações que usam de forma inova-dora múltiplas fontes de dados para des-cobrir insights verdadeiros. Satisfazer as exigências de longa data a respeito de


testes de dados clínicos continua sendo necessário para a aprovação, mas não é mais suficiente para outros stakeholders quando mais e mais dados atualizados es-tão disponíveis. Considere isto: Thomson Reuters descobriu que o número de estu-dos de pesquisa de observação triplicou, saltando de 80 mil, entre 1990 e 2000, para mais de 263 mil, na década seguinte, de 2001 até 2011.

Existe um esforço concentrado para facilitar a colaboração, tornando os dados do mundo real disponíveis em um custo relativamente baixo. Iniciativas como PCORnet, uma rede de pesquisas, foram lançadas para ampliar a capacidade dos pesquisadores para realizar comparativos de eficácia e resultados clínicos de forma mais eficiente. Agregar dados através da “rede das redes” reduziu radicalmente os custos de estudos observacionais e mais

rapidamente gera insights sobre os cuida-dos dos pacientes. Métodos inovadores permitem a randomização, usando dados do mundo real para melhorar a qualidade das descobertas.

As multinacionais farmacêuticas não podem desconsiderar dados observacio-nais porque essas informações já afetam os níveis de preços e reembolso. Os mer-cados europeus estão usando evidências do mundo real para limitar os reembolsos sobre novas drogas. A pesquisa da Inter-national Society for Pharmacoeconomics and Outcomes informou, em 2007, que os países estavam usando preços de refe-rência para novos tratamentos avaliados para adicionar valores médicos pouco in-crementais e os dados do mundo real fo-ram parte desta avaliação de eficácia. Em outras palavras, companhias farmacêuti-cas precisam de uma estratégia de dados

que reflita a mudança em como eles são compartilhados e analisados, bem como um plano para administrar todos os tipos de dados que afetam as vendas de produ-tos, preços e o reembolso.

4. Os cuidados estão evoluindoA saúde está se movendo de um foco

na abordagem de questões point-in-time em direção a uma gestão coordenada e contínua da saúde. A necessidade de pro-mover resultados de gestão de doenças crônicas e para antever e prevenir episó-dios severos oferece novas oportunidades e apresenta novas demandas de comuni-cação para todos os membros da equipe de saúde, incluindo as companhias far-macêuticas. As tecnologias de sensores, como a produzida pela Proteus Digital Health, desenvolvedora de produtos digi-tais, permite uma coleta contínua de da-dos fisiológicos (por exemplo, eletroen-cefalograma, eletrocardiograma e níveis de glicose), que podem melhorar bastante o tratamento através do fornecimento de relatórios com o status em tempo real que pode alertar os provedores e impedir pro-blemas dos pacientes. Quando escaladas largamente, estas inovações também po-dem reduzir a necessidade de muitos cur-sos de tratamento. As companhias farma-cêuticas precisam estar na primeira linha do desenvolvimento de serviços “além da pílula” que agrega valor aos pacientes e evolui a partir de uma mentalidade que mede o sucesso baseado no número de prescrições.

Algumas inovações já estão combi-nando a tecnologia que permite o moni-toramento e insights que agregam novas soluções aos pacientes. A Propeller Health, plataforma mobile para monito-ramento da atividade respiratória, inse-riu a tecnologia GPS em inaladores para identificar os gatilhos que obrigam os asmáticos a utilizar seus equipamentos, permitindo assim aos consumidores afas-tar ataques severos. Analogamente, uma companhia farmacêutica que fabrica me-dicação para dor equipou pacientes com o Jawbone, um aparelho que continua-mente captura a mobilidade do paciente. Isto mostra que os pacientes passaram por uma experiência de grande alívio que os permitir aumentar sua movimentação, até mesmo se eles não reportaram peque-nos níveis de dor. A evidência foi usada para convencer pagadores a relistar a me-dicação de dor nos seus formulários.

CONTROLE DE QUALIDADE EM UNIDADE DE PRODUÇÃO DE MEDICAMENTOS NO BRASIL: a forma como os consumidores estão tendo acesso à informação exige que a indústria seja mais eficaz e cautelosa com a defesa de seus produtos



variedade de funções e número de apli-cativos relacionados à saúde que estão disponíveis.

O Google Glass é a maior estrela wearable sendo testada para numerosas aplicações de saúde – como exemplo, há cirurgiões usando a tecnologia para realizar operações e gravá-las, além de médicos clínicos que estão reduzindo interrupções no tratamento dos pacientes através da recuperação e envio de infor-mações para os PEPs através de dispo-sitivos, e médicos da emergência que buscam consultores especialistas através da transmissão de vídeo ou imagens cap-turadas pelo Glass. Além do Google, a Intel adquiriu o Basis Science e cresceu US$ 41,9 milhões em investimento, e o Proteus cresceu US$ 183,4 milhões para desenvolver seu sensor online baseado em produtos. Serviços e aplicações que facilitam a comunicação de consumido-res com médicos, como Doctor on De-mand and Health Tap+, também assegu-ram financiamento.

Esses estreantes na indústria da saú-de têm diferentes formas de pensar para resolver os problemas do setor e usar téc-nicas comprovadamente ágeis para atrair os produtos para o marketing rapidamen-te e em interações como as melhorias são feitas. As companhias farmacêuticas pre-cisam reconhecer o valor e impacto des-tes disruptores e aprender a partir deles.

A saúde digital está disponível e a maioria das companhias farmacêuticas não está pronta. Apesar de acessar da-dos sem precedentes e tecnologias que podem ser usadas para conduzir melhor os resultados em saúde influenciando o comportamento do consumidor, alguns estão realmente explorando modelos de engajamento digitais. A oportunidade de aprender mais sobre consumidores e desenvolver melhor produtos mais di-recionados e serviços supera de longe a ameaça da digitalização presente nas companhias – por enquanto. A menos que as empresas farmacêuticas incum-bentes movam-se rapidamente, os com-petidores inovadores podem conquistar uma fatia maior dos benefícios e uma lealdade mais forte do cliente.

Nem todos os serviços estão relacio-nados às novas tecnologias. O alcance da telemedicina e os esforços de treinamen-to de enfermeiras em um dos maiores sis-temas de hospitais do governo dos EUA reduziram fortemente os riscos de com-plicações de condições como o diabetes.

Com alta tecnologia ou não, os ser-viços dos pacientes objetivam a preven-ção de episódios agudos ou o apoio do compliance para oferecer benefícios sig-nificativos aos pacientes. As companhias farmacêuticas que permanecem fixadas apenas no volume de prescrições, mais que na relação de sustentabilidade entre a marca e os pacientes, arriscam perder o papel de fornecedor de confiança para os outros. Para os participantes das in-dústrias prosperarem na era digital, eles devem construir um menu mais amplo de serviços oferecidos em vez de simples-mente usar soluções de tecnologia para crescer o número de prescrições.

5. Competição é mais rápida e feroz

Os ciclos de tecnologia estão se tor-nando menores e o custo de experimen-tação mais barato. A preparação para a passagem pela Health Information Technology for Economic and Clinical Health Act, legislação que estimula o uso de prontuários eletrônicos que en-trou em vigor em 2009, e pela Affor-dable Care Act, conhecida como Oba-macare, em 2010, viu um investimento significante em companhias que desen-volvem sistemas, soluções ou aplica-ções para apoiar os PEPs. De 2010 até o final de 2013, o estágio dos investi-mentos em saúde continuou crescendo, multiplicando-se em cinco vezes nos EUA. Na primeira metade de 2014, in-vestidores gastaram US$2,3 milhões, com o foco de investimento mudando dos provedores de soluções PEPs para desenvolvedores de aplicações orienta-das para o consumidor, fabricantes de tecnologias de saúde wearable, além de health data e analitics. Existem milha-res de apps relacionados à saúde dis-poníveis na App Store americana, mas apenas uma fração está disponível para pacientes como conteúdo de saúde ge-nuíno, de acordo com um novo estudo do Institute for Healthcare Informatics. O recente lançamento do Apple Watch e a apresentação da companhia da fer-ramenta HealthKit devem aumentar a


Com alta tecnologia ou não, os serviços dos pacientes objetivam a prevenção de episódios agudos ou o apoio do compliance para oferecer benefícios significativos aos pacientes. As companhias farmacêuticas que permanecem fixadas apenas no volume de prescrições, mais que na relação de sustentabilidade entre a marca e os pacientes, arriscam perder o papel de fornecedor de confiança para os outros.

Sastry Chilukuri, Rena Rosenberg e Steve Van Kulken são diretores no escritório McKinsey em New Jersey. Os autores agradecem a Elizabeth Doshl por sua contribuição para o artigo. Publicado com autorização.

2015®

HospitaisCompliance

5 e 6 de Novembro | São Paulo

OS MAIORES NOMES DA SAÚDE MUNDIAL REUNIDOS EM TORNO DE UM ÚNICO TEMA: COMO CRIAR UMA CULTURA DE COMPLIANCE NA SAÚDE BRASILEIRA?

Mais Destaques > COMPLIANCE NA ESFERA PÚBLICA > LANÇAMENTO DO PRÊMIO ETHICS/

HOSPITAIS COMPLIANCE > ASSINATURA DO PACTO PELA SAÚDE > DISCUSSÃO DAS BASES PARA A CRIAÇÃO DA ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA

DE COMPLIANCE NA SAÚDE.

O HOSPITAL MAIS ÉTICO DO MUNDODon Sinko (Chief Integrity Officer): Responsável pelo departamento de auditoria interna e programas de compliance da Cleveland Clinic, em Ohio, EUA. A unidade foi reconhecida pela respeitada revista americana Ethisphere como o hospital mais ético do mundo em 2014.

ÍCONE DO COMPLIANCE AMERICANO Tom Fox é um dos maiores especialistas em leis anticorrupção do mundo. O advogado americano é um defensor entusiasta das práticas de boas maneiras no mundo corporativo. Fox também é autor do blog FCPA Compliance and Ethics, seguido por milhares de executivos de complicance mundo afora. Em 2013, publicou o livro GSK in China: A Game Changer in Compliance, sobre a britânica GlaxoSmithKline. A obra, ainda sem tradução no Brasil, foi baseada na primeira ação fiscalizadora implementada pelo governo chinês contra uma companhia do ocidente por corrupção e suborno.

Uma iniciativa Apoio

®

Revista


Nos últimos anos, muitas empresas passaram a adotar regras de conduta para orientar suas atividades. O ob-jetivo é valorizar as boas práticas de gestão e condutas exemplares nos negócios e na vida organizacional. Tais regras são geralmente reunidas

em códigos de conduta com escopo abrangente e genérico, sendo posteriormente detalhadas por meio de procedimentos internos.

O passo seguinte ao desenvolvimento do código é o seu cumprimento, o que muitas vezes recebe o nome de com-pliance (em português, conformidade). Em outras palavras, a ideia é estar em conformidade com as regras estabelecidas. Este tipo de diretriz visa evitar, detectar e se necessário tratar os desvios identificados ou ainda as não conformidades.

A necessidade de formalizar estas regras surgiu dos es-cândalos financeiros ocorridos nas últimas décadas e, no caso brasileiro, foi reforçada pela aprovação recente da Lei An-ticorrupção. As principais estratégias para implementar esta conduta têm sido reafirmar a responsabilidade das organiza-ções e manter auditorias externas que atestem a adequação das práticas financeiras validadas pela alta liderança.

Tais práticas foram inicialmente desenvolvidas em empre-sas multinacionais, estimuladas pelo cenário internacional a cada dia mais atento a desvios de conduta. Mais recentemente esta preocupação chegou ao Brasil, mas ainda são poucas as empresas que apresentam sistemas de compliance maduros.

Para implementar um modelo de compliance, é preciso elaborar um código de conduta a ser seguido por toda a or-ganização. Tal código deve conter normas e diretrizes que orientem a conduta dos líderes e colaboradores, de modo a minimizar os riscos relacionados aos conflitos de interesse existentes na vida organizacional e nas relações externas à organização.

A Anahp, preocupada em contribuir para a busca da sus-tentabilidade do sistema, e assumindo a sua posição de van-guarda, estabeleceu em 2014 um Grupo de Estudos sobre o

tema. O objetivo da entidade foi propor um código de con-duta que pudesse ser referência para os hospitais privados brasileiros. O documento foi lançado oficialmente no dia 27 de novembro, no evento Hospitais Compliance, realizado em parceria entre a Revista Diagnóstico e a Anahp.

A adoção ou aprimoramento de códigos de conduta para os hospitais propiciará maior transparência nas relações des-tes com os demais atores da saúde, conferindo-lhes maior confiabilidade perante a sociedade. O anseio crescente por re-lações comerciais e profissionais éticas será assim atendido, o que tenderá a aumentar o reconhecimento das organizações que explicitem seus princípios de conduta na vida cotidiana.

AS ORIENTAÇÕES EM DESENVOLVIMENTO PELA ANAHP INCLUEM:

– Aprimoramento das diretrizes de governança corporati-va e políticas;

– Desenvolvimento de código de conduta para cumpri-mento das normas éticas e legais;

– Desenvolvimento de treinamento para os líderes dos hospitais sobre o tema;

– Educação continuada para executivos, funcionários e profissionais de saúde;

– Definição de termos e condições para compras; – Definição de políticas de acesso do fornecedor; – Estabelecimento de políticas de gratificações; – Realinhamento de incentivos de pagamento para hospi-

tais, médicos e especialistas (modelo de remuneração);– Confidencialidade das informações do paciente; – Avaliações de risco anual de todos os assuntos signifi-

cativos; – Definição de critérios para prevenção de fraudes; – Incentivo à comunicação de suspeitas de violações de

normas de conduta;– Estimulo à cultura de compliance nas organizações.O envolvimento da alta administração com o tema é o

passo inicial e fundamental para o desenvolvimento deste tipo de sistema.

FRANCISCO BALESTRIN

CÓDIGO DE CONDUTA NA GESTÃO HOSPITALAR: UMA QUESTÃO DE

TRANSPARÊNCIA

Ensaios


Francisco BalestrinPresidente do Conselho de Administração da Anahp

“Shutterstock/Editoria de Arte

A ANAHP, PREOCUPADA EM CONTRIBUIR PARA A BUSCA DA SUSTENTABILIDADE DO SISTEMA, E ASSUMINDO A SUA POSIÇÃO DE VANGUARDA, ESTABELECEU EM 2014 UM GRUPO DE ESTUDOS SOBRE O TEMA. O OBJETIVO DA ENTIDADE FOI PROPOR UM CÓDIGO DE CONDUTA QUE SEJA REFERÊNCIA PARA OS HOSPITAIS PRIVADOS BRASILEIROS.

A ADOÇÃO OU APRIMORAMENTO DE CÓDIGOS DE CONDUTA PARA OS HOSPITAIS PROPICIARÁ MAIOR TRANSPARÊNCIA NAS RELAÇÕES DESTES COM OS DEMAIS ATORES DA SAÚDE, CONFERINDO-LHES MAIOR CONFIABILIDADE PERANTE A SOCIEDADE.

JOHN FALCETANO, PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO AMERICANA DE COMPLIANCE NA SAÚDE (HCCA): mais de 9,5 mil membros associados, entre médicos, hospitais, ambulatórios e empresas de home care

Divulgação

MUNDOCOMPLIANCEOFERECIMENTO:


Revista Diagnóstico – Qual a impor-tância do associativismo para a difu-são de uma cultura de compliance no mercado de saúde dos EUA?John Falcetano – A indústria de saúde nos EUA é fortemente regulada. Por isso, é muito importante que os profis-sionais de compliance se mantenham atualizados sobre mudanças regula-tórias. Há incentivos claros, por parte do governo, para que as organizações promovam programas efetivos de com-pliance. A experiência do HCCA se con-centra em oferecer programas educacio-nais e networking focados em cases de sucesso do mercado de saúde. Atuamos também com uma organização irmã, a Society of Corporate Compliance and Ethics (SCCE), com uma abrangência mais ampla, incluindo indústrias gene-ralistas. A SCCE tem um número menor de membros, mas está crescendo 20% ao ano. Temos, inclusive, oferecido to-dos os anos as conferências Basic Com-pliance e o Ethics Academies no Brasil.

Diagnóstico – O HCCA vem conseguin-do cumprir a sua missão?Falcetano – Acredito que sim. Mas sempre haverá pessoas que dirão: “Não precisamos de programas de complian-ce. Somos uma boa companhia e nossas pessoas não violam a lei”. Infelizmente, basta ler as manchetes para se constatar que algumas organizações têm enfren-tado processos criminais por práticas em desacordo com a lei.

Diagnóstico – Como montar uma enti-dade como HCCA a partir do zero em países como o Brasil? Falcetano – Diria que os maiores desa-fios são a falta de consciência dos profis-sionais do setor sobre a importância do associativismo e a baixa percepção da

“Toda organização moderna precisa manter um programa de compliance” Para John Falcetano, CEO da Health Care Compliance Association (HCCA), o associativismo tem ajudado hospitais, indústria e médicos americanos a fazer das práticas de compliance uma realidade que vai além do simples discurso

relevância de programas de compliance. Se o governo não der grandes incenti-vos para o compliance, muitos poderão acreditar que os custos para a imple-mentação de um programa desse tipo são muito grandes. Nos EUA, as multas são pesadas. É muito claro que os cus-tos do não-compliance são mais altos do que os de compliance. Ao observar a éti-ca e o compliance nas organizações de saúde americanas, nota-se que a condu-ta moral está conseguindo convencer os empregados a fazer a coisa certa porque é o certo. Cabe ao compliance, como método, promover as regras e recomen-dações para que essas diretrizes sejam seguidas. E, claro, o Brasil pode e deve investir nesses ensinamentos.

Diagnóstico – O que leva um profissio-nal de compliance a se associar à HCCA?Falcetano – Somos uma organização de adesão individual. Isso significa que

reinAldo brAgA

Nos EUA, as multas são pesadas. É muito claro que os custos do não-compliance são mais altos do que os de compliance. Nota-se também que a ética está convencendo os empregados a fazer a coisa certa porque é o certo.

cobramos os membros individualmen-te e não pela organização. A entidade é mantida principalmente pelo pagamen-to de anuidade e dos cursos. Existe um conselho de administração que fornece supervisão e direção para CEOs. Os executivos têm uma equipe de profis-sionais para ajudar a realizar a missão da organização. As pessoas se tornam membros do HCCA, fundamentalmen-te, porque estão ansiosas para saber o que irá torná-las mais eficientes em seu trabalho.

Diagnóstico – Como funcionam os trei-namentos oferecidos pela Hcca na área de compliance? Qual o principal objeti-vo destes encontros?Falcetano – O principal objetivo do nos-so programa é apoiar os profissionais a aprender quais as melhores e mais re-centes práticas e ajudá-los a construir sua própria rede. Em conferências como nosso meeting anual, The Compliance Institute, o aprendizado vem de casos apresentados pelos seus próprios pares. Os profissionais de compliance apren-dem uns com os outros através do ne-tworking e permanecem conectados ao longo do tempo trocando informações sobre a questão do compliance. O HCCA também promove o Basic Compliance Academies, que oferece educação em compliance. Em três dias e meio, os par-ticipantes aprendem os fundamentos de gerenciamento de compliance com os líderes da área.

Diagnóstico – Qual o perfil dos associa-dos? Falcetano – O HCCA não mantém es-tas estatísticas, mas a vasta maioria dos nossos mais de 9,5 mil membros é for-mada por médicos, hospitais, ambulató-rios e empresas de home care.

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, headhunter, coach, palestrante e autor do livro Segredos de um Headhunter.

9. Lealdade à Empresa. 10. Fidelidade aos Superiores. Ao analisar esta relação, é possível extrair algumas conclusões

interessantes: observa-se que nas quatro primeiras posições apa-recem virtudes que não dependem do grau de escolaridade nem do salário do cargo ocupado; são características de personalidade, algo que tem sido cada vez mais valorizado no mercado de tra-balho como o verdadeiro diferencial de um profissional cobiçado pelos headhunters. Com isto, pode-se afirmar que as empresas já não querem profissionais com currículos vistosos, mas sim pes-soas mais completas, mais humanas e que façam a diferença. Ob-servem que Persistência não está no topo por acaso; saibam que uma carreira não é feita apenas de sucesso – é impossível ser um vencedor sem enfrentar turbulências e acidentes de percurso e a persistência é um fator preponderante na vida de qualquer pro-fissional de sucesso. Não há quem alcance sucesso profissional sem ter conhecido de perto a sensação oposta. Pergunte a qual-quer profissional sobre momentos de insucesso e ele certamente terá muitas histórias para contar – talvez já tenha sido demitido, tenha gerenciado um projeto malsucedido ou feito uma mudança de emprego equivocada.

É por tudo isso que os headhunters valorizam muito a forma como o profissional fala sobre os seus momentos de insucesso. A interpretação segue uma lógica incontestável: quem demonstra a capacidade de relatar os seus próprios erros tem pouca chance de repeti-los. Este comportamento é muito valorizado e não é visto como fator negativo na trajetória profissional. Já os itens Leal-dade à Empresa e Fidelidade aos Superiores tiveram uma pon-tuação baixíssima. É sem dúvida um reflexo dos novos padrões

que regem as relações entre empresas e profis-sionais. Hoje esta relação é bem mais transparente: se um dos lados estiver insatisfeito, basta dar adeus e partir para novos desafios. Acabou de vez a estabilidade, e isso é sem dúvida importante, mas em contrapartida os

profissionais ganharam o privilégio de assumir as rédeas da sua própria carreira. Logo nesta dura realidade não há mais espaço nas organizações para os “Gestores Turrões” de antigamente, ou seja, aqueles que mandam e desmandam como imperadores e tratam as opiniões dos liderados como meros palpites. O que observamos nas organizações é que pessoas verdadeiramente talentosas já não se submetem mais a superiores que não saibam liderar e manter acesa a chamada motivação entre os liderados. O que se espera do profissional hoje é que ele lute, contra-argumente, enfim, contri-bua ativamente na busca do melhor caminho. Amigo leitor, para ser cobiçado pelos headhunters será necessário, repensar, reava-liar e se for o caso reinventar-se para os novos desafios do mundo contemporâneo e apresentar uma trajetória de sucesso e de reali-zações onde possa ter atuado. O que você realizou é o que fará a grande diferença na hora de ser selecionado.

ARTIGOPaulo Lopes

Frequentemente me perguntam como um pro-fissional deve agir para se tornar atraente pe-rante os caçadores de cabeças.

Não se trata de sugerir truques ou fórmu-las mágicas – muito pelo contrário – não há melhor conselho que se possa dar a quem quer atingir sucesso do que “seja você mesmo”.

A pretensão é provocar no leitor reflexões sobre sua carreira e sua vida – afinal em qualquer desempenho profissional o desen-volvimento de sua carreira está atrelado a sua vida pessoal – não há como separá-las. Ao longo dos últimos 30 anos atuando como headhunter para empresas de diversos portes e setores econô-micos na busca e seleção de profissionais para ocupar posições estratégicas, convivi com todos os tipos de definições de perfis e de exigências de competências e características pessoais – das pragmáticas e clássicas às criativas e surreais.

Visando poder oferecer as virtudes mais esperadas para os pro-

fissionais no mercado, realizamos uma pesquisa junto a um grupo de clientes abrangendo o mercado dos últimos cinco anos, quando se buscou quais eram as características e / ou virtudes mais exi-gidas e valorizadas pelos clientes quando contratam profissionais chave para suas empresas. Depois do levantamento inicial, atri-buí dez pontos à virtude tida como mais importante, decrescendo gradativamente até conceder um ponto para a menos importante. É preciso ressaltar que este resultado não é uma regra, mas um registro da tendência do grupo entrevistado.

Como resultado desta pesquisa surgiram as dez características e/ou virtudes mais desejadas:

1. Persistência. 2. Autoconfiança. 3. Relacionamento Interpessoal. 4. Controle Emocional. 5. Formação Técnica. 6. Ética. 7. Ambição de Crescer. 8. Experiência Profissional.

Como se tornar um profissional cobiçado

pelos headhunters

Não há quem alcance sucesso profissional sem ter conhecido de perto a sensação oposta. Pergunte a qualquer profissional sobre momentos de insucesso e ele certamente terá muitas histórias para contar.

Roberto Abreu


I Fórum Brasil - Estados Unidos sobre Overuse

ROSEMARY GIBSON (Senior Advisor na The Hastings Center): Autoridade internacional sobre overuse, Rosemary é autora do livro “A Armadilha do Tratamento”, no qual denuncia médicos americanos responsáveis por cirurgias desnecessárias, em troca de dinheiro fácil.

Uma iniciativaRevista

Os impactos do tratamento excessivo na saúde da população e na sustentabilidade do sistema

São Paulo | SP - Auditório Moise Safra (Hospital Albert Einstein)‘Um terço dos médicos americanos continua trabalhando porque essa é a sua vocação; outro terço por causa do dinheiro e o restante quer abandonar a carreira porque está cansado de ver os colegas prescreverem procedimentos desnecessários.

THOMAS D. HARTER possui doutorado em filosofia pela Universidade do Tennessee, é especialista em ética médica e sócio da rede de hospitais Gundersen Health System – considerada a melhor instituição do mundo para pacientes terminais. Seus custos com esse tipo de tratamento são 30% menores em relação aos hospitais não especializados.

‘Enquanto nosso plano de tratamentos terminais pode resultar em menores gastos para os pacientes, representa também perda de lucratividade para os nossos concorrentes. O que pode ser visto como uma ameaça.

Lançamento do livro A Armadilha do Tratamento

Fruto de uma pesquisa minuciosa, que durou mais de cinco anos, a Armadilha do Tratamento é a primeira publicação do gênero no mundo a relatar o submundo das cirurgias desnecessárias e o impacto da não conformidade na vida de vítimas do overuse. Com mais de 50 mil exemplares vendidos nos EUA, desde o seu lançamento, em 2010, a obra rendeu a Rosemary Gibson a distinção Alvarez Award, da American Medical Writers Association (AMWA). É um dos maiores prêmios destinados a líderes que fizeram contribuições relevantes para o campo da comunicação médica.


ENSAIOPESQUISA

Como se prevenir na adoção de tecnologias da saúderobert PeArl

Alan Cooper, considerado por muitos o pai moderno do User Experience Design (UXD), disse que a abordagem ideal é com “metas direcionadas”. Ou seja, os inovadores devem começar com os objetivos do usuário final. As soluções virão depois. Quando a ordem é invertida, os resultados normalmente são de-sapontadores.

Como um exemplo, o mundo da saúde recentemente se en-cantou com os dispositivos vestíveis. Muitos destes equipamen-tos ajudam a resolver o problema sobre qual presente dar a um ente querido no final do ano. Ainda assim, muitos destes equipa-mentos resolvem grandes problemas de saúde.

Estas pulseiras, sensores, fones de ouvido e até as “roupas inteligentes” podem obter e transmitir uma grande quantidade de dados sobre qualquer coisa, desde o ritmo cardíaco até a pressão sanguínea. Mas existe uma pequena evidência de que os usuários destes dispositivos superam as perturbações do ritmo cardíaco ou pressão arterial elevada de forma mais eficiente do que os outros.

Além disso, os médicos não querem todos os dados de qualquer forma. Eles acham excessivos, redundantes e incapa-zes de fazer diferenças clínicas. Os médicos adorariam ter uma ferramenta que realmente ajudasse o paciente a melhorar a ad-

Todos os anos, líderes de opinião, médicos, aca-dêmicos e empresários se juntam na MedX, um dos maiores eventos em saúde promovido pela Stanford Medicine X, com um desejo co-mum: transformar a saúde americana através da tecnologia. Mas eles também dividem uma mesma frustração: no setor de saúde, os EUA

adotam de forma lenta e instável as novas tecnologias.Por que tantas tecnologias aparentemente boas falham ao pe-

netrar no sistema de saúde?A questão é um tópico da minha apresentação no MedX, que

este ano será realizado entre os dias 23 e 24 de setembro. Anteci-po para vocês algumas respostas que, acredito, consigam lançar alguma luz na realidade da adoção de tecnologias na saúde.

1. Muitas novas tecnologias não abordam o problema realOs empresários do setor de tecnologia muitas vezes têm uma

abordagem atrasada da invenção. Eles começam a descobrir uma tecnologia elegante. Depois, eles descobrem como as pes-soas podem utilizá-la. Esta técnica sempre ensina aos empresá-rios uma lição dura: a tecnologia não vale nada se não resolver um problema importante ou melhorar a vida das pessoas.

POR QUE TANTAS TECNOLOGIAS FALHAM AO PENETRAR NO SISTEMA DE SAÚDE? para Robert Pearl, empresários do setor de tecnologia muitas vezes têm uma abordagem atrasada da invenção



Robert Pearl é médico formado pela Escola de Medicina da Universidade de Yale, com residência em cirurgia plástica e reconstrutiva na Universidade de Stanford, onde ensina estratégia, liderança e tecnologia. É colunista da revista Forbes. Publicado com autorização.

ministração de sua dieta, exercícios e níveis de estresse. Muitas aplicações disponíveis hoje desejam modificar comportamentos através de alertas, lembretes e feedbacks em tempo real, mas apenas alguns demonstraram sucesso mensurável.

Os empresários que esperam ter um impacto positivo sobre nossa saúde devem focar em ajudar pacientes a evitar doenças crônicas e administrar problemas de saúde quando eles apare-cem. E eles seriam prudentes ao fazer isto usando tecnologia que já existe durante o desenvolvimento de soluções que sejam fá-ceis e baratas. Os apps que usam tecnologias novas, complexas e caras enfrentarão uma batalha difícil para adoção.

2. Ninguém quer pagar por novas tecnologiasA criação de uma ferramenta inovadora ou um app que pode

ajudar médicos e pacientes não é suficiente. Estes produtos de-vem também ser monetizados. Na saúde, isto se prova difícil. Pacientes, médicos, hospitais e operadoras têm grandes benefí-cios com as novas tecnologias. No entanto, cada um pensa que o outro deve pagar por isto.

Além disso, os empresários devem entender que as dificulda-des financeiras são inerentes ao atual modelo de pagamento de taxa de serviço. Os médicos e hospitais serão lentos em adotar qualquer tecnologia que reduza custos ou as visitas aos pacientes. Por quê? Porque o modelo de pagamento de hoje recompensa os médicos e hospitais pelo volume e custos de serviços que eles promovem – não pela qualidade do resultado que eles alcançam.

Até nosso modelo de pagamento mudar da taxa por serviço para o pagamento pela qualidade, algumas das mais efetivas so-luções tecnológicas serão difíceis de vender.

3. Médicos são relutantes em mostrar para os pacientes suas informações médicas

Antes dos modernos PEPs, o consenso era que as informa-ções contidas nos prontuários dos pacientes eram dos médicos. Isto fez sentido com o tempo. Com apenas uma cópia dos arqui-vos médicos nas mãos, o lugar mais seguro para mantê-los era em um arquivo localizado nos fundos do consultório médico.

Muitos médicos acreditam que era necessário deixar os arqui-vos fora das mãos dos pacientes, preocupados com a informação que poderia ser prejudicial se fosse lida. Muita coisa mudou na era da tecnologia da informação e do consumo. Cada vez mais, os pacientes rejeitam o paternalismo do passado – assegurando o seu direito ao acesso aos seus próprios registros de saúde.

Mas, agora surge um novo problema com os arquivos mé-dicos. Uma vez que os computadores e teclados substituíram arquivos e canetas nas salas de exames ao redor do mundo, a tecnologia é agora a barreira física entre os pacientes e médi-cos. Mas os computadores não criaram esta distância. Alguns médicos estão instalando seus computadores nos consultórios e usando os dados de saúde para educar os pacientes. Esta trans-parência garante que a informação seja precisa. Isto convida os pacientes a participar mais de perto de seus próprios planos de tratamento.

Ainda assim, os computadores das salas de exame são de-sajeitados. Os médicos apreciariam um tablet de interface mais amigável, com capacidade de entradas de dados rápida e mó-vel. E os pacientes querem acessar seus dados de saúde fora do consultório médico. Empresários que podem atender ambas as necessidades encontrarão um mercado ansioso.

4. A tecnologia atrasa muitos médicosPara a média dos médicos, a entrada de dados no PEP é mais

demorada do que escrever à mão em um prontuário. O proble-ma não é apenas o tempo que leva para digitar, mas também o formato estruturado da entrada de dados. Ele simplesmente leva mais tempo quando o aplicativo impede os médicos de pular eta-pas ou deixar de fora detalhes clínicos.

A informação adicionada reduz os riscos de erros, evita tes-tes redundantes e facilita o acesso mais fácil aos resultados dos exames. Um PEP pode fazer o cirurgião perguntar aos pacientes sobre alergias a remédios como parte de seu histórico médico. Usando esta informação, um aplicativo de prontuário eletrônico pode disparar um alerta se um médico acidentalmente tentar or-denar um antibiótico a um paciente alérgico.

Médicos gostam de garantir que eles nunca cometeriam este erro. A ciência prova outra coisa. Algumas estimativas do índice de erros de remédios receitados por médicos aumentaram 50% nos anos recentes. Outro estudo revelou que um a cada cinco me-dicações usadas pelos idosos são prescritas inapropriadamente.

Os empresários podem ajudar os médicos a reduzir o tempo necessário para a entrada de dados ao desenvolver softwares que incluam listas macro e inteligentes. Os aplicativos com alertas podem ajudar a reduzir erros médicos. Mas, certamente, fazer os médicos adotarem estas abordagens mais efetivas será o próxi-mo grande desafio.

5. Muitos médicos analisam a tecnologia como impessoalVá em frente e pergunte a um obstetra, “O que são cuidados

médicos personalizados?” O médico deverá falar sobre a impor-tância do toque humano ou sobre quão subjetiva a “arte da me-dicina” é. Sim, estes são fatores importantes na medicina. Mas promover cuidados personalizados no futuro exigirá muito mais que isto.

Com o advento do sequenciamento genético e o exponencial crescimento da informação médica, os médicos não serão capa-zes de cumprir com as exigências médicas únicas de pacientes individuais sem sistemas de T.I. avançados. Na medida em que os conhecimentos médicos avançam, o fosso percebido entre o “high-tech” e o “high-touch” está se tornando uma relíquia do passado.

Falar a um paciente que ele tem câncer requer tempo, com-paixão e habilidades interpessoais bem afinadas. Isto é a tradicio-nal arte da medicina. Mas descobrir o exato tratamento de câncer – dadas as dezenas de alternativas, a genética única do paciente e os vários subtipos de cada câncer – é mais uma questão de tec-nologia e ciência. Cada vez mais, as possibilidades de tratamento excedem a mente humana.

Existe um mercado em espera para empreendedores que po-dem ajudar as pessoas a receber cuidados virtualmente, sem ter que perder um dia de trabalho ou de escola – particularmente se as soluções forem menos caras.

Ao longo da história, muitas vezes, a geração seguinte é que tem descoberto a melhor forma de usar a nova tecnologia. Na saúde pode não ser diferente.


ENTREVISTAJOHN SANTA

O MÉDICO AMERICANO JOHN SANTA: “Onde o sistema de saúde beneficia quem faz mais – farmacêuticas, hospitais e médicos –, haverá sempre problemas éticos”

Divulgação


produtos comercializados de forma ilegal e subornos a médicos. Mesmo assim, seus executivos não foram presos”. Em sua opinião, em todo o país onde o sistema de saúde beneficia quem faz mais – far-macêuticas, hospitais e médicos –, haverá sempre problemas éticos. Da sede do Con-sumer Reports Health Center Ratings, em Seattle – costa oeste americana – ,Santa, que já ocupou posições de liderança em hospitais, grupos médicos e seguradoras de saúde, concedeu a seguinte entrevista à Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – Há cinco anos, de forma mais intensa, os americanos co-meçaram a discutir os impactos na saú-de causados pelo overuse. O que mudou de lá para cá?John Santa – Alguns americanos têm ex-pressado temor sobre o overuse dos pro-dutos e serviços de saúde por três décadas, mas tem sido difícil ter estas conversas sem preocupações sobre como especifi-camente descobrir quando o overuse está presente e o que fazer sobre isso. Muitos especialistas e alguns pesquisadores su-gerem que o overuse nos EUA pode ser responsável por 30% de todos os gastos de saúde. Nos últimos dois anos, o Consumer Reporter tem feito parte de uma campa-nha de sucesso contra o overuse chamada Choosing Wisely (Escolha Sábia, em tra-dução literal), que conseguiu sensibilizar cerca de dez milhões de americanos. A iniciativa é da Abim Foundation (ONG americana focada na melhoraria da prática médica) e envolve quase todos os médi-cos especialistas de sociedade alopáticas, bem como organizações médicas que têm respondido ao chamado para ajudar os

AdAlton dos Anjos

Nos últimos sete anos, o médico americano John Santa vem se dedi-cando à defesa de usuários do sistema de saúde americano

vítimas de relações de consumo não muito éticas. Em especial, a prática do overuse – tratamentos desnecessários –, definido por ele como “uma batalha que envolve corações e mentes, mas passível de ser vencida”. Diretor do Consumer Reports Health Center Ratings (CRHRC), o cen-tro que avalia e compara serviços e pro-dutos de saúde, instituições e profissionais nos Estados Unidos, Santa diz que o tema vem atemorizando a sociedade americana ao longo de quase três décadas. “Tem sido difícil ter estas conversas sem preocupa-ções de como, especificamente, descobrir quando o overuse está presente e o que fazer sobre isso”, revela o militante e ide-alizador nos EUA do Drug Effectiveness Review Project, uma iniciativa que colo-cou em xeque a forma como a indústria farmacêutica americana prometia a cura através de drogas que se provavam pouco eficientes. Boa parte de sua rotina no Con-sumer Reports – entidade sem fins lucra-tivos, mantida por doações – é justamente avaliar casos que envolvem médicos e entidades de saúde americanas suspeitas de fraudes contra o usuário. “O governo dos EUA tem intensificado os esforços para identificar os médicos fraudulentos e centenas estão agora na prisão por vários delitos”, revela ele. “Mas muitas organi-zações de saúde, como as empresas far-macêuticas e hospitais, também estiveram envolvidas em ações fraudulentas, com

EUA a chegar a uma justa distribuição dos recursos finitos da saúde. Cada sociedade identificou pelo menos cinco fontes de overuse /gastos na sua área de especialida-de. Estas informações estão sendo traduzi-das e disseminadas para os consumidores.

Diagnóstico – É difícil provar que um médico prescreveu um tratamento des-necessário?Santa – Nos EUA, o overuse é um concei-to complexo porque nosso país permitiu a propaganda de saúde por décadas, pagou provedores de saúde para fazer mais e encorajou o overuse de formas variadas. Muitos médicos e pacientes acham que precisam de exames e tratamentos por conta de todas as propagandas que eles vi-ram e, obviamente, os incentivam. Muitos produtos e serviços médicos operam em circunstâncias específicas. Nossos pro-blemas estão relacionados ao fato de que, com o objetivo de gerar mais lucros, as companhias de saúde sempre posicionam seus produtos com características de efi-ciência e qualidade que quase sempre es-tão além dos seus atributos efetivos. Sem saber as especificidades, é difícil para um indivíduo saber se o médico está prescre-vendo um tratamento desnecessário ou um paciente está solicitando um cuidado desnecessário.

Diagnóstico – De que forma as operado-ras e os pacientes podem se defender dos prejuízos e riscos causados pelo ove-ruse?Santa – Até recentemente, as seguradoras e os pacientes estavam dispostos a pagar mais por produtos e serviços de saúde, mesmo que não fossem realmente neces-

“A batalha contra o overuse envolve corações e mentes. Mas é possível vencê-la”Para o John Santa, diretor da Consumer Reporter – entidade de defesa dos direitos dos usuários de saúde dos EUA –, a criação de relações mais francas entre médicos, pacientes e hospitais se tornou questão chave para a sobrevivência do sistema

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plantar uma cultura da ética na saúde?Santa – Nos EUA, existe sempre uma ten-são ética porque nossa preferência é sem-pre em tentar resolver os problemas atra-vés dos “mercados”, mais que regulação, religião ou provisão do governo. Os mer-cados estão confusos. E, em um cenário sem regulação, as fraudes e a corrupção encontram um terreno fértil. Por exem-plo, para que tudo funcione, compradores e vendedores precisam ter informações verdadeiras. Mas na saúde, pacientes/con-sumidores têm muito pouca informação, quando comparados com companhias de medicamentos, hospitais e médicos. Nos-sa torcida é que médicos se comportem mais profissionalmente e dividam infor-mações com seus pacientes sobre quan-do produtos e serviços são necessários ou não. Nos anos 90, o governo federal permitiu mais propagandas de produtos e serviços de saúde, especialmente de remédios. Dez bilhões de dólares foram gastos na publicidade em saúde nos EUA, naquela década. O Consumer Reports foi criado por ativistas que estavam preocu-pados com a propaganda da indústria há 78 anos. Agora a saúde talvez esteja sendo influenciada mais por publicidade do que qualquer outra indústria.

Diagnóstico – Em sua opinião, os hospi-tais poderiam ser mais rigorosos quanto às posturas éticas de seus funcionários?Santa – Em todo o sistema de saúde do país há problemas éticos, não somente nos hospitais. Nosso atual sistema de pa-gamento beneficia quem faz mais – far-macêuticas, hospitais e médicos. Isto deve mudar. Companhias de medicamentos pagaram milhões e até mesmo bilhões de dólares em ações judiciais porque pro-moveram seus produtos através de pro-paganda em desacordo com a lei. Deve haver mudanças em como a propaganda e a promoção são feitas na saúde ameri-cana. Centenas de milhões de dólares, se não bilhões, foram gastos por compa-nhias farmacêuticas, de equipamentos e hospitais para influenciar os médicos. Os médicos que estão verdadeiramente com-prometidos com os melhores interesses dos pacientes devem parar de aceitar estes subornos. Quer seja sistema bancário ou na saúde, os EUA devem regular melhor seus mercados.

Diagnóstico – As novas formas de reem-bolso no sistema de saúde americano

sários. Isto aconteceu, em parte, pelo fato de os pacientes não arcarem integralmente com o tratamento do seu próprio dinheiro. Mas agora os pacientes americanos têm que pagar por seus tratamentos, já que os empregadores estão pagando menos e o governo está cada vez mais preocupado se será capaz de pagar todas as despesas. Achamos que é hora de médicos e pacien-tes falarem mais uns com os outros sobre o overuse e verificar o efeito que pode ter em vez de esperar por alguém para resol-ver o problema. A campanha Choosing Wisely é um exemplo de como se pode avançar nessa questão. No mínimo, existe uma conversa explícita e honesta em an-damento nos EUA sobre o overuse.

Diagnóstico – Os médicos alegam que solicitar um grande número de exa-mes é uma forma de se precaver contra eventuais processos judiciais. Poderia comentar?Santa – Nos EUA, os médicos estão pre-ocupados com leis devido às falhas em diagnósticos de uma doença ou escolha de um tratamento. Mas as determinações legais também podem ocorrer quando os pacientes sofrem efeitos adicionais de exames e tratamentos que eles não pre-cisariam realizar. Sabemos que a melhor forma de prevenir processos jurídicos é permitir que os médicos conversem com seus pacientes sobre os exames e trata-mentos que eles vão prescrever, esclare-cendo a real necessidade destas recomen-dações e os riscos inerentes. Os médicos que pedirem muitos exames e tratamen-tos sem explicá-los e os pacientes que concordem com eles podem ser envolvi-dos em uma série de ações judiciais.

Diagnóstico – O paciente americano já tem a exata consciência dos males que envolvem a prática do overuse?Santa – Em muitos casos, os produtos e serviços mais caros são os melhores, mas nem sempre isto acontece no setor de saúde. Durante os últimos dois anos, estamos tendo progressos em explicar para os cidadãos que os melhores cuida-dos em saúde nem sempre são os mais caros – mesmo quando os médicos não concordam. Na medida em que os ame-ricanos têm gasto mais dos seus próprios recursos e entendem os riscos do overu-se, acreditamos que muitos se tornarão melhores “compradores” de serviços de saúde.

Diagnóstico – Como o governo america-no vem acompanhando esta discussão?Santa – Infelizmente, muitos americanos não confiam no envolvimento do gover-no nos cuidados em saúde dizendo-lhes o que eles precisam ou não. Eles confiam em seus médicos, enfermeiros, farmacêu-ticos, entre outros. Também confiam em grupos pró-consumidores como o Con-sumer Reports. Nosso governo sabe que não pode resolver todos os nossos proble-mas de saúde por si mesmos. Portanto, o governo fez comentários positivos sobre nosso trabalho, mas não está diretamente envolvido.

Diagnóstico – Em algum momento sua entidade foi criticada com o argumento de atender aos interesses das fontes pa-gadoras?Santa – Não. Temos nos concentrado em pacientes/consumidores. Pedimos especi-ficamente às operadoras para não usarem nosso trabalho para tomar decisões sobre a cobertura e sim para multiplicar as con-versações sobre o overuse. Nosso foco está em ajudar os médicos a praticar mais profissionalmente e promover a melhor informação possível para pacientes/con-sumidores. Achamos que a pior coisa que as operadoras poderiam fazer é usar nos-sa campanha para pagar menos aos seus membros na saúde.

Diagnóstico – Como a American Medical Association avalia o trabalho de vocês?Santa – A entidade não faz parte da cam-panha Choosing Wisely, mas está cons-ciente disto e tem, rotineiramente, presta-do declarações apoiando nosso trabalho.

Diagnóstico – Quem financia a institui-ção em que o senhor trabalha?Santa – A Consumer Reports é uma or-ganização de defesa do consumidor, não-lucrativa, com 78 anos de história, e uma empresa multimídia de sucesso. Ela é financiada principalmente por assina-turas individuais dos consumidores para os seus produtos de mídia. Uma pequena porcentagem dos fundos vem de doações individuais. Somos independentes da in-dústria – nenhuma propaganda aparece em qualquer de nossas publicações e os empregados como eu não estão autoriza-dos a ter qualquer relação financeira com companhias que avaliamos.

Diagnóstico – Por que é tão difícil im-

ENTREVISTAJOHN SANTA


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após o Obamacare estão estimulando as instituições de saúde a serem mais éticas?Santa – Afastar-se do nosso atual método de reembolso vai ajudar. Nossa taxa do sistema de serviço recompensa o compor-tamento errado e o overuse. O Obamacare está experimentando o reembolso com vá-rias abordagens diferentes. Esperamos que esta pesquisa possa levar a estratégias de reembolso para quem oferece cuidados de saúde nos EUA em uma abordagem “jus-ta e conveniente”. O Obamacare também está identificando os médicos que foram subornados por empresas farmacêuticas. Os pacientes precisam saber para quem seu médico está realmente trabalhando.

Diagnóstico – O senhor acredita que a regulação do mercado poderia ajudar a barrar a prática do overuse?Santa – Sim. Uma melhor regulação re-duziria os erros de informação e levaria a um mercado mais equilibrado e justo. Mas os EUA precisarão de mais do que regulação. A forma que pagamos para os cuidados em saúde deve mudar e os mé-dicos devem agir mais profissionalmente e ajudar os pacientes a descobrir quando e qual saúde é mais valorável.

Diagnóstico – Em entrevista à Diagnosti-co, a sua colega Rosemary Gibson, auto-ra do best-seller sobre overuse “A Arma-dilha do Tratamento”, afirmou que 30% dos médicos americanos estão na medi-cina porque gostam, outros 30% porque querem ganhar dinheiro e o restante pensa a todo momento em abandonar a medicina porque não suporta mais ver seus colegas passando tratamentos des-necessários. O senhor concorda? Santa – Alguns médicos são santos, ou-tros são criminosos. Mas a maioria está tentando fazer um bom trabalho. O nosso problema é que muitos daqueles que ten-tam exercer com dignidade sua profissão tornaram-se mais orientados para um bom negócio do que para estar a serviço da me-dicina de forma profissional. Se eles pra-ticarem a medicina de forma mais ética e menos como um negócio, o resultado será melhor para todos. Alguns médicos estão descontentes com a medicina. É um pri-vilégio ser um médico – se não estiverem satisfeitos eles devem encontrar outra coi-sa para fazer. Muitos de nós estão tentan-do fazer com que esta mensagem chegue aos estudantes de medicina, mas muitas

organizações de saúde estão enviando a mensagem oposta a eles. É uma batalha para seus corações e mentes e estamos perdendo. Mas talvez isso mude.

Diagnóstico – O senhor acredita que o modelo consumer-driven health care é um antídoto contra o overuse?Santa – Não. O consumer-driven health care provavelmente vai reduzir o uso excessivo, mas se não fornecemos aos pacientes/consumidores muito mais in-formações no momento certo, é provável que eles parem de usar os produtos e os serviços de saúde errados. Os médicos devem se comportar como os profissio-nais que prometeram ser. Caso contrário, a regulamentação deve entrar em cena. E, se ainda assim isso não funcionar, eles de-vem ser impedidos de praticar a medicina. A orientação pró-consumidor vai ajudar em algumas situações, mas muitas vezes os pacientes não têm tempo ou escolhas e acabam dependentes do seu médico. Assim, os profissionais são cruciais para a solução. Médicos e pacientes precisam

estar alinhados – economicamente, etica-mente e profissionalmente.

Diagnóstico – Punir médicos e executi-vos que cometem estes crimes continua sendo a maior dificuldade para enfren-tar este problema? Santa – Todas estas questões são simila-res. Alguns especialistas acreditam que até 5% dos serviços de saúde são fraudu-lentos. Isto sempre foi um problema em qualquer sociedade. É fácil atacar o medo das pessoas que estão doentes, morrendo ou que querem uma cura fácil. O governo dos EUA tem intensificado os esforços para identificar os médicos fraudulentos e centenas estão agora na prisão por vá-rios delitos. Mas, muitas organizações de saúde, como as empresas farmacêuticas e hospitais estiveram envolvidas em ações fraudulentas, com produtos comerciali-zados de forma ilegal e subornos a médi-cos, e seus executivos não foram presos. A maioria das empresas farmacêuticas que opera nos EUA tem participado de acordos legais com o Departamento de Justiça, e pagaram bilhões de dólares por causa de atividades ilegais (muitas vezes negam a culpa, mas concordam em uma solução). Portanto, temos um enorme pro-blema com crimes no setor de saúde que ficam impunes ou são levemente punidos. As empresas simplesmente aumentam seus preços para pagar as multas enormes.

Diagnóstico – Qual o caso mais escanda-loso de overuse que o CRHRC já anali-sou? Santa – Um dos problemas criminais recentes mais chocantes é a prescrição inadequada de entorpecentes. Centenas de médicos são procurados por viciados ou usuários de drogas pontuais para pres-creverem narcóticos ilegalmente. Alguns pacientes acabam sofrendo overdose por conta destes medicamentos. Estes médi-cos merecem ser presos. Mas há várias décadas as empresas farmacêuticas que fazem estes medicamentos, comerciali-zando-os inadequadamente, incentivam sua má utilização de várias formas e lu-cram bastante com a ação. Em 2006, uma empresa, a Purdue Pharma, concordou que tinha cometido crimes e pagou mi-lhões de dólares em multas. Mas seus principais executivos não foram para a cadeia. Não podemos ter um padrão para os médicos e outro para a empresa farma-cêutica e executivos hospitalares.

Alguns médicos são santos, outros são criminosos. Mas a maioria está tentando fazer um bom trabalho. O nosso problema é que muitos daqueles que tentam exercer com dignidade sua profissão tornaram-se mais orientados para um bom negócio do que para estar à serviço da medicina. Se eles praticarem a medicina de forma mais ética, o resultado será melhor para todos.



A Del�n Imagem, excelência em Diagnóstico por Imagem com atuação no Norte/Nordeste

realiza em média 840.000 mil exames/ano.

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Daniela Artico é advogada, pós-graduada em Direito Tributário material e processual, especialista em Direito Contratual e atuante nas áreas de Direito Médico e Saúde Suplementar em Curitiba.

Construção Civil Pesada 18,17%Produtos de cesta básica 18,21%Lazer e entretenimento 18,34%Siderurgia 19,85%Serviços profissionais 21,07%Educação 21,87%Planos de Saúde oferecidos por empresas 26,68%

Os dados acima consideraram o exercício de 2013, por-tanto, antes da vigência da Lei 12.873/2013, que representou um real amento da carga tributária em 1% do PIS e da Cofins. Logo, o cenário para 2014 será ainda pior. Outros dois ele-mentos, que a saúde suplementar, contribui com o Estado:

(I) diretamente, com o ressarcimento ao SUS. Por não ter natureza tributária, não foi considerado como carga tributária, mas que segundo dados da Agência Nacional de Saúde, em 2013 atingiu a arrecadação de R$ 167 milhões. E o Estado lucra 50% com a lei do ressarcimento ao SUS, já que a RN 251 da ANS, determina que o valor de ressarcimento resulte da multiplicação do Índice de Valoração do Ressarcimento - IVR, estipulado em 1,5, pelo valor lançado no documento do SUS de autorização ou de registro do atendimento.

(II) indiretamente, pela desoneração do SUS. Enquanto ci-dadãos se utilizam da saúde privada, não estão usando o SUS, e com isso desoneram os cofres públicos. Para se ter uma ideia, em 2013, conforme dados da ANS, as empresas gasta-ram R$ 90.721.613.680 em atendimentos com a saúde priva-da. Imagine um cenário onde o SUS fosse obrigado a absor-ver o atendimento dessa população de mais de 50 milhões de

brasileiros atendidos pela saúde suplementar. Seria o caos. A esta altura, muitos poderiam estar pensando que a lucratividade do se-tor é alta, e com isso, ainda que exista uma elevadíssi-ma carga tributária, não ha-veria reflexo na atividade.

Ledo engano. Segundo informação da Agência Nacional de Saúde, nos últimos três anos (2011 a 2013), o percentual da lucratividade do setor foi decrescente: 2,67%; 1,01%; 0,38% – respectivamente. Uma queda influenciada, também, pelo aumento dos custos assistenciais. Isso mostra a fragilidade do setor, que pode em breve se tornar insustentável e nada atra-tivo para investidores, que teriam que ser no mínimo “arroja-dos” para colocar em risco investimentos que lucrem menos de meio ponto percentual ao ano.

Não se justifica o massacre fiscal aqui demonstrado, muito acima de outras atividades essenciais, devendo o Estado rever a tributação dessa atividade, permitindo, com isso, a redução dos valores das mensalidades e uma maior acessibilidade à saúde suplementar. Segundo pesquisa do DataFolha, ter um plano de saúde é o terceiro maior desejo dos brasileiros, atrás apenas da educação e da casa própria.

ARTIGODaniela Ártico

Muito se fala em carga tributária, ex-cesso de impostos, mas, com o ad-vento da Lei 12.741/2012, conheci-da como “Lei da Transparência”, o assunto se tornou presente no dia a dia do consumidor, que passou a ter o direito de acesso à informação do

custo dos impostos embutidos nos preços de bens e serviços. A origem dessa lei é constitucional, portanto há mais de

25 anos aguardava-se seu surgimento, conforme artigo 150, § 5º da Constituição Federal: “A lei determinará medidas para que os consumidores sejam esclarecidos acerca dos impostos que incidam sobre mercadorias e serviços.” Mas, com a Lei da Transparência, surgiu uma grande interrogação para alguns setores, que se viram diante da dificílima tarefa de apuração exata da carga tributária, atividade complexa até mesmo para os especialistas em contabilidade e direito tributário.

Em artigo publicado em 10 de setembro de 2014, no Con-jur foram listados 92 tributos vigentes no país, retratando a ditadura fiscal em que vivemos. Essa elevada carga tributária garante ao Brasil o lamentável título de um dos “campeões

mundiais” em arrecadação de impostos. Se ao menos hou-vesse proporcionalidade entre a “eficiência arrecadatória” e a “eficiência de serviços públicos”, a população não estaria tão carente em questões essenciais, como é o caso da saúde, da educação e da segurança, sem falar no número de brasileiros que ainda vivem sem saneamento básico, questão essencial para a saúde pública.

Esse assunto daria longas reflexões, mas o que se preten-de aqui é demonstrar a insana carga tributária imposta à saú-de suplementar e, para isso, se torna necessário citar um dos painéis do estudo realizado pelo IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação, apresentado pelo Dr. Gilberto Luiz do Amaral, no 19º Congresso da Abramge – Associação Brasileira de Medicina de Grupo:

COMPARATIVO DE CARGAS TRIBUTÁRIASAgricultura e pecuária 15,24%Sistema Financeiro 15,59%Saneamento 16,55%Pedágio 17,14%

A insana carga tributária da saúde suplementar

Segundo informação da ANS, nos últimos três anos (2011 a 2013), o percentual da lucratividade do setor foi decrescente: 2,67%; 1,01%; 0,38% - respectivamente

Divulgação


“EXPERIMENTE OS CUIDADOS OFERECIDOS PELO SEU HOSPITAL COMO SE FOSSE UMA PACIENTE”Consultor defende que a rotina de atendimento ao cliente precisa ir além do simples jargão eu faço, você executa. E sugere que os gestores assumam literalmente a experiência de estar no lugar do paciente: “Estacione onde os pacientes estacionam. Veja como é fácil ou não alcançar a porta da frente de muletas”

GESTÃOPRÁTICA DE CUIDADO

Cuidados com o pa-ciente vêm se tor-nando uma obses-são para hospitais americanos após a criação, em 2012, do Hospital Consumer

Assessment of Healthcare Providers and Systems – a principal avaliação dos provedores do sistemas de saúde feita pelos consumidores/pacientes em todo o continente americano. Embora eu sinta que essas avaliações são um desenvolvi-mento amplamente positivo, também é verdade que a satisfação e a experiência do paciente podem sofrer se sua institui-ção escolhe a abordagem equivocada no momento de se antecipar sobre o que o cliente pensa a seu respeito. Uma abor-dagem melhor é se ater às armadilhas desse processo de avaliação que eu defi-

no como “efeito consumidor camarada”. Refiro-me, precisamente, à tendência das pessoas – incluindo não apenas os pacientes, mas seus entes queridos – de pegar leve quando eles têm uma impres-são geral positiva de sua organização. Uma experiência que vai se instalar na mente desses consumidores (e em suas respostas à pesquisa) para áreas onde, literalmente falando, a sua instituição se-quer tenha desempenho razoável.

“Sempre” é impossível, mas se os pacientes amarem você, eles vão pegar leve. Considere, por exemplo, uma ques-tão de avaliação. Se o seu objetivo é ter uma resposta de “sempre” (por exemplo: “Durante este tempo de internação hos-pitalar, quantas vezes o seu quarto e ba-nheiro foram mantidos limpos?”). “Sem-pre limpos” é, estritamente falando, uma impossibilidade. Nem mesmo um hotel de cinco estrelas pode atingir esse nível de serviço de limpeza, pois eles podem arrumar seu quarto três vezes por dia, mas isso deixa muito tempo para o sujar pelo meio. No entanto, é possível obter uma resposta “sempre” a partir de um paciente. O certo é que a forma como os doentes lembram é mais holística do que você pensa que é. Uma experiência extraordinária com suas instalações e organização, em geral, vai subliminar-mente inspirar um paciente a pegar leve, enquanto geralmente um paciente mal tratado vai avaliar você literalmente em sua pesquisa.

Aqui, portanto, descrevo um apa-nhado das minhas sugestões de como melhorar a satisfação e a experiência do paciente.

Se você quiser conter a insatis-fação do paciente, pare de emitir sinais de indiferença e descuido. Eis alguns bons exemplos: profissionais de saúde, evitando o contato visual com o paciente; estudantes de medicina percor-rendo apressadamente e dispersos os cor-redores, quase atropelando os pacientes, simplesmente porque seus preceptores

não toleram atraso; pacientes sendo igno-rados por enfermeiros que ainda não ba-teram o ponto e, portanto, não percebem que já estão representando (mal) a sua instituição; médicos no corredor trocan-do impressões de forma bem sonora so-bre os benefícios relativos de diferentes experiências de suas férias; máquinas de venda automática que são deixadas fora de serviço por tempo indeterminado; má-quinas de venda automática que exigem troco exato para processar a venda etc.

Esforce-se ativamente para ex-perimentar os seus próprios cuida-dos da maneira que seus pacientes o fazem.

Estacione onde os pacientes estacio-nam. Veja como é fácil ou não alcançar a porta da frente de muletas. Faça um tour por seu hospital com alguém que não te-nha estado lá antes, e deixe que lhe mos-trem se eles realmente podem encontrar o destino pretendido. Você vai se surpre-ender quantos sinais desalinhados, de-satualizados e confusos você tem. Tudo faz sentido intuitivo para você, é claro, porque você tem estado em seu edifício vezes suficientes para saber o caminho de volta até dormindo (literalmente, eu suspeito). E, uma vez por ano, faça um “exercício de bexiga cheia”: Todo mundo que trabalha com pacientes deveria beber dois ou três litros de água – é incrível como a sua percepção de um “prazo ra-zoável” entre botão de chamada e respec-tiva resposta muda quando você tem uma bexiga cheia.

Coloque todos os funcionários para pensar sobre o propósito, não apenas funções.

Um aspecto particularmente crucial de um ótimo serviço ao paciente é garan-tir que todos os funcionários – logo a par-tir da orientação – compreendam o seu propósito subjacente em sua organização e apreciem a sua importância. Um fun-cionário tem uma função – as responsabi-lidades do seu trabalho diário – e um pro-

MiCAh soloMon é um consultor em experiência dos pacientes, palestrante, escritor e colunista na Forbes

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pósito, a razão pela qual existe o trabalho. Por exemplo, “criar resultados médicos bem sucedidos e experiências humanas hospitaleiras para nossos pacientes” é um propósito. “Mudar lençóis” é uma fun-ção. Um funcionário devidamente treina-do e gerido saberá – e terá a possibilidade de – parar de mudar a roupa de cama se isso criar resultados médicos de sucesso ou que, para ser hospitaleiro, exigirá uma ação diferente no momento. E depois disso, ele será elogiado por fazê-lo, não repreendido por ter mudado um número de lençóis inferior ao previsto.

“Desculpa” pode ser a palavra mais difícil, mas é uma palavra que todos em sua equipe precisam aprender.

Resolver problemas do paciente im-plica saber pedir desculpas pelos lapsos nos serviços apontados por ele. Isso signi-fica se livrar da postura defensiva (ou, na melhor das hipóteses, apática), que tende a macular a imagem da organização. Para um paciente aborrecido, isso é simples-mente considerado uma gafe. Em vez disso, tome o lado de seu paciente nestas situações, de imediato e com empatia, in-dependentemente do que você pensa que a atribuição “racional” de “culpa” deve ser. Se possível, espalhe esta abordagem para todos os seus funcionários através de role-play/simulados e outros dispositi-vos de treinamento, para que eles possam agir assim quando o paciente decidir ex-teriorizar sua insatisfação.

Ensine seus funcionários como lidar com as reclamações ou preo-cupações de um paciente ou de um membro da família.

Mesmo se lidar com o problema sig-nificar “eu estou localizando alguém ago-ra mesmo que pode resolver isto” é muito melhor do que “eu não posso ajudá-lo. A pessoa que pode resolver o seu problema ainda não chegou.”

Se você quer melhorar, se esfor-ce para criar um ambiente isento de atribuição de culpa.

Como o fundador da RitzCarlton – uma das mais respeitadas redes de hotéis do mundo – gosta de dizer: “Se um erro acontece uma vez, pode ser culpa do em-pregado. Se acontecer duas vezes, o mais provável é ser uma falha do sistema”. Então, eles começaram a trabalhar para

consertar o sistema. Este sistema isen-to de atribuição de culpa tem resultado para ajudar a RitzCarlton a construir uma grande cultura e pode fazer o mesmo com o seu hospital.

Compreender que a melhoria da satisfação do paciente depende tanto de sistemas quanto de sorri-sos.

Quando discutimos como melhorar a satisfação do paciente e a sua experi-ência, os médicos muitas vezes pensam que nós vamos nos centrar em fazê-los “sorrir mais”. Embora o calor e o sorriso genuínos sejam de grande valor, devemos valorizar igualmente os sistemas. Por exemplo, quando a Mayo Clinic refor-mulou seu sistema de agendamento, em-pregou engenheiros industriais utilizando cronômetros para contabilizar o tempo que demoravam as cadeiras de rodas en-tre locais de consulta, a fim de garantir a criação de algoritmos de escalonamento corretos. Uma teoria nitidamente funda-mentada no expert em liderança e exce-lência, Leonard L. Berry.

Fazer benchmarking fora da saúde.

Um dos maiores obstáculos para a melhoria da experiência do paciente na área da saúde é a natureza insular da in-dústria e a forma com que isto faz seus problemas autossustentáveis. Em outras palavras, os profissionais de saúde e ins-tituições se comparam uns aos outros – ao hospital na cidade mais próxima ou ao cirurgião da sala ao lado. E isso é colo-car o sarrafo lá em baixo. Não é como se os pacientes deixassem de ser consumi-dores/clientes quando eles vestem uma roupa de hospital. E não é como se seus entes queridos entregassem suas identi-dades como empresários ou como usuá-rios do Facebook ou Twitter quando eles entram em sua instituição. Então, é hora de fazer o benchmarking de atendimento ao cliente da saúde considerando as me-lhores indústrias de serviços intensivos, porque isso é o que seus pacientes e seus entes queridos fazem. Cada interação do paciente com cuidados de saúde é julgada com base em expectativas definidas pelos melhores players da indústria da hospita-lidade, da indústria de serviços financei-ros, e outras áreas onde os players espe-cializados fizeram do serviço ao cliente uma ciência.

QUANDO DISCUTIMOS COMO MELHORAR A SATISFAÇÃO DO PACIENTE E A SUA EXPERIÊNCIA, OS MÉDICOS MUITAS VEZES PENSAM QUE VAMOS NOS CENTRAR EM FAZÊ-LOS “SORRIR MAIS”. EMBORA O CALOR E O SORRISO GENUÍNOS SEJAM DE GRANDE VALOR, DEVEMOS VALORIZAR IGUALMENTE OS SISTEMAS.

RESOLVER PROBLEMAS DO PACIENTE IMPLICA SABER PEDIR DESCULPAS PELOS LAPSOS NOS SERVIÇOS APONTADOS POR ELE. ISSO SIGNIFICA SE LIVRAR DA POSTURA DEFENSIVA (OU, NA MELHOR DAS HIPÓTESES, APÁTICA), QUE TENDE A MACULAR A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO. PARA UM PACIENTE ABORRECIDO, ISSO É SIMPLESMENTE CONSIDERADO UMA GAFE.


Carogestor

A chamada Geração Y (seres inquietos e bastan-te competitivos) já começa a assumir cargos de comando em grandes corporações – eles sur-giram na década de 80, segundo especialistas. Trata-se de uma comunidade pouco habituada a lidar com o “não” e bastante hedonista (buscam o prazer do dinheiro a qualquer custo). Como es-sas prerrogativas vão impactar o futuro da ges-tão?

Carlos Sampaio – Maringá/PRPrimeiramente, considero importante reduzir o peso do

rótulo que estamos colocando sobre estes jovens. Nem todos têm essas características e com tal intensidade. Convivo com muitos deles em vários programas realizados pela Fundação Dom Cabral, de trainees a especialização, e vejo comporta-mentos variados, sendo que muitos não se encaixam no pa-drão que lhes está sendo imposto. Sou da chamada Geração Baby Boomer e não reconheço entre meus contemporâneos comportamentos tão semelhantes, bem como nas gerações se-guintes, que correspondam tão exatamente às características apontadas. Aliás, os especialistas recomendam estes cuidados.

O fato é que um novo mundo do trabalho está nascendo de-baixo de nosso nariz, por diversas razões, não apenas devido à Geração Y, que é de certa forma causa e consequência delas. A evolução tecnológica cada vez mais veloz e impactante e as profundas transformações sociais têm obrigado as organiza-ções a adotar novas configurações e modelos de negócios e de gestão. Teorias da administração que vigoraram até 20 ou dez anos atrás começam a ser questionadas e substituídas gradual-mente por novas ainda não suficientemente validadas, particu-larmente no campo do comportamento e do desenvolvimento organizacional. Apenas tomando como um exemplo, só muito recentemente a gestão das emoções, uma característica ine-rente ao ser humano, começou a ser estudada como um fator importante a ser considerado no ambiente de trabalho, no qual a gestão pela razão sempre predominou. O que quero dizer é que não é para gerir a Geração Y que devemos nos preparar, mas para um novo mundo do trabalho, no qual o ser humano será visto como tal e não mais como uma mera engrenagem da empresa-máquina em que só podia dizer “sim”, atendendo a regras ainda vigentes na maioria das organizações, como, por exemplo, a do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.

OSVINO SOUZA


Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional.

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A meritocracia ainda é a melhor forma de se fazer um time vencedor? Por que muitas empresas ain-da falham ao implantar esse tipo de estratégia?

Alessandro Ferreira, São Paulo/SPNa seção Caro Gestor da edição nº 21 desta revista, respondi

a uma pergunta sobre meritocracia. Sugiro que você a leia, pois nosso espaço aqui é muito pequeno. Vou tentar ampliar a respos-ta. Todo ser humano normal gosta de ter seus feitos, suas realiza-ções reconhecidos. Todo ser humano gosta de ser distinguido dos outros pela diferença que faz em qualquer campo de sua vida. No campo do trabalho isto não é diferente. Gostamos e queremos ser reconhecidos pelos nossos feitos e pelas nossas diferenças, desde que seja em nosso favor. Não é fácil implantar um sistema de meritocracia por várias razões. A primeira delas é a justiça do sistema. Ele precisa tratar todos de forma justa, e aí começam as dificuldades (e que dificuldades!), uma vez que entramos no campo da subjetividade. Como definir um tratamento justo para todos se cada um tem sua percepção do que é justo? Se cada um percebe suas realizações como as melhores e se sente diferente e melhor dos que os outros? Por mais que a organização se em-penhe para criar um sistema justo do seu ponto de vista, será do seu (organização) ponto de vista. Haverá sempre alguém que não concorda com este olhar. Mesmo quando o sistema é construído de forma participativa, não há como chegar a um consenso que agrade a todos. Além disso, um sistema construído hoje, para uma determinada situação, pode não valer para amanhã, dada a velocidade e intensidade com que as mudanças ambientais, in-ternas e externas ocorrem. O sistema tem que ser ágil e adaptável a estas mudanças. Ele tem de se ajustar rapidamente à estratégia da organização, suportando-a a todo o momento, e pode diferir no tratamento entre áreas dentro de uma mesma organização. Se esta diferença de tratamento não for muito bem comunicada e compreendida pelas áreas, isso pode ser percebido como injusti-ça e repercutir sobre o desempenho geral da organização.

Na Mineradora Vale, quem é demitido não pode mais trabalhar na empresa. Na Odebrecht, o fun-cionário é aposentado após 30 anos de serviço, mesmo que ainda esteja no auge da carreira. No hospital no qual trabalho, os filhos dos fundadores e as futuras gerações são proibidos de atuar no ne-

gócio. Há como mensurar os resultados desse tipo de cultura organizacional? O que é certo e o que é errado?

ANÔNIMOOs tópicos que você cita são políticas ou práticas que com-

põem o modelo de gestão de determinadas organizações. Estou no mundo do trabalho há mais de 40 anos. Conheço vários mo-delos de gestão que adotam políticas e práticas semelhantes. Eu mesmo já fui submetido a algumas delas e hoje oriento organiza-ções a identificar aquelas que melhor se adaptam a sua cultura e estratégia. Eu diria que não há certo ou errado. Há o que é melhor para cada organização e o que é melhor é o que dá resultados. O problema está em testar políticas e práticas diferentes, que-brando paradigmas, para se certificar de que as que estão em uso hoje são as que dão melhores resultados no momento atual do negócio. Frequentemente, quando investigamos a origem destas políticas e práticas, verificamos que tiveram motivos aparente-mente justificáveis para serem adotadas. Com o passar do tempo, foram incorporadas à cultura da organização, deixando de ser questionadas para se certificar se as justificativas iniciais ainda continuam válidas. Se isto não é mais verdade, a organização deve estar perdendo oportunidades e energia. Em empresas fami-liares, a questão é ainda mais complexa, pois é necessário consi-derar as perspectivas da família, dos proprietários e do negócio em si. Alinhar os interesses dessas três perspectivas é sempre um grande desafio. Qualquer problema que ocorra numa dessas perspectivas pode gerar como reação a criação de uma política ou prática que emperre o bom desempenho do negócio. Mas o inverso também pode acontecer, ou seja, a reação pode ser para a proteção do negócio, mesmo que pareça descabida sob algum olhar. A meu ver, as medidas radicais, proibitivas, como as que você cita, deveriam ser revisitadas de tempos em tempos para ve-rificar se as condições que as estabeleceram ainda permanecem. Se não, deveriam ser revistas. Perpetuar um negócio familiar é sempre um grande desafio, mas ao mesmo tempo pode ser uma grande realização, motivo de grande satisfação para o fundador e para seus sucessores.



EMPREENDEDORISMOBRUCE IRWIN

“A ASSISTÊNCIA CORRETA. AGORA MESMO”: para o médico e empresário Bruce Irwin, seu negócio atende a uma clientela que dá valor ao seu tempo


O INDIANO NIAZI: paixão pela fotografia e visual pouco ortodoxo são marcas registradas do empresário – defensor da popularização dos biossimilares como alternativa aos custos crescentes na saúde

EMPREENDEDORISMOSARFARAZ KHAN NIAZI

Divulgação


‘SENHOR MOUSTACHES’O indiano Sarfaraz Niazi, CEO da Pharmaceutical Scientist, foi considerado pela Forbes “o homem mais revolucionário da saúde”. A Diagnóstico descobriu que Niazi – e seu bigode que se tornou marca registrada – é também um executivo fora dos padrões

Sarfaraz Khan Niazi não é o típico CEO. Não esperem dele a tradicional foto de gravata, terno, de braços cruzados, na usual pose de liderança. A personalidade de Niazi tem o reflexo per-

feito na sua imagem. O bigode, os chapéus e os suspensórios estão estreitamente iden-tificados com a postura do homem que a Forbes considerou “o mais interessante e revolucionário do mundo da saúde, em 2014”.

O indiano, natural de Lucknow, região norte da Índia, é presidente da Therapeutic Proteins International (TPI) – holding com atuação global na fabricação de medica-mentos recombinantes, também conhe-cidos como biossimilares. Considerado a mais nova fronteira da indústria farmacêu-tica, esse mercado vem causando furor no trade de saúde pela sua capacidade disrup-tiva de prover soluções medicamentosas a um custo infinitamente menor. E Niazi e suas empresas são a personificação desse processo. Recentemente, o empresário, es-critor e pesquisador radicado em Chicago há mais de dez anos, lançou um novo li-vro, dedicado ao seu “amigo Barack Oba-ma”. Na obra, ainda sem tradução para o português, Niazi descreve seus esforços em tornar os medicamentos acessíveis para o Affordable Healthcare Act, o “Oba-macare”. Para isso, ele sugere ao mandatá-rio americano que acabe com a exigência de testes de bioequivalência para aprovar medicamentos genéricos. Em substituição, o governo deveria usar métodos de teste de equivalência ortogonais, que reduziriam substancialmente o custo da introdução de drogas equivalentes. Como resultado, defende Niazi, se aumentaria substancial-mente a qualidade dos produtos no mer-cado. O objetivo seria ampliar o acesso a produtos biológicos, muito caros e de alta complexidade, para aqueles que não po-dem pagar.

Segundo o seu fundador, a TPI é uma empresa independente fundada com o ob-jetivo único de ajudar o mundo.“A carida-de começa com um coração das pessoas. É sempre importante partilhar o que pode-mos”, disse Niazi, em entrevista à Diag-nóstico.

A redução dos preços dos medicamen-tos poderia levar as grandes farmacêuticas a enxergar a TPI como um concorrente “desleal”, mas alguns de seus investidores estão ligados a empresas farmacêuticas como a Amneal Pharmaceuticals LLC.

DIFUSÃO DOS BIOSSIMILARES – Um dos desafios para a popularização dos

biossimilares é que, normalmente, a sua aprovação demora vários anos após a per-da de patente de um medicamento biológi-co de referência (no Brasil, os biossimila-res devem ser chamados de “biológicos”, enquanto os biológicos originais são cha-mados de “biológicos novos”).

Para perceber o interesse das farma-cêuticas nesse novo mercado, basta com-parar os custos de produção e de venda ao público de um medicamento de referência, um genérico e o seu biossimilar. Em geral, são gastos em média entre US$1 e 3 bi-lhões para desenvolver um novo fármaco de referência. Já o genérico pode ser de-senvolvido investindo até US$1 milhão. No caso do biológico similar, os valores da produção ficam bem abaixo, em torno dos US$100 a 300 mil. As vantagens vão além. Os biossimilares permitem poupar tempo, já que o período de produção é re-duzido para metade ou um terço do neces-sário em comparação com um genérico ou um medicamento de referência.

Perante a lógica “caridosa” de Niazi e da Therapeutic Proteins International, fica a dúvida sobre a rentabilidade empresa-rial, mas seu fundador diz que o modelo de negócio é totalmente diferente do universo de produtos farmacêuticos. “Os pacientes nos Estados Unidos estão prontos para os biossimilares e reconhecem os benefí-cios para o sistema de saúde”, enfatiza o indiano, que espera lançar seus produtos nos EUA em um futuro próximo. Não por acaso, a empresa vem investindo na sensi-bilização dos médicos e dos consumidores americanos quanto ao valor dos biossimi-lares e suas virtudes. A previsão da TPI é de que, uma vez que os médicos recebam informação adequada sobre a robustez do processo de regulamentação e tenham uma melhor compreensão sobre a seguran-ça desses medicamentos, a mudança para biossimilares será automática.

Niazi usa a França como exemplo. Desde 2014, a legislação francesa tor-

Apesar de reconhecer o impacto prático das minhas criações, meu maior legado está em conseguir motivar os jovens a ser criativos, pensar diferente e desafiar tudo. E isso é mais gratificante do que qualquer outro ganho. Há sempre espaço para criatividade e simplificação de processos na área da saúde.

FiliPe sousA


nou estes produtos intercambiáveis para novos pacientes. “O mercado futuro para esse tipo de medicamento será impulsio-nado principalmente pelo contribuinte francês”, prevê o empresário. Ele expli-ca que no caso específico da França, o avanço dos similares biológicos está sen-do acompanhado pela criação de formas muito mais econômicas de produzir me-dicamentos.

No Brasil, um estudo da Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (Inter-farma), publicado ano passado, revela que o governo brasileiro tem investido na pro-dução de biológicos e há uma estimativa de orçamento em torno de R$ 35 bilhões até 2016 para aquisição de medicamentos.

As informações ainda apontam a ex-pectativa de que o país passe a produzir 14 biossimilares para doenças como hemofi-lia, esclerose múltipla, artrite reumatoide e diabetes. A previsão é de que até 2017, esses produtos sejam integralmente fabri-cados no Brasil. Atualmente, o país com-pra cerca de 60% de biológicos.

Até o momento, países desenvolvi-dos, como Austrália, Japão, Canadá e a maioria das nações europeias, já apro-varam biossimilares no mercado e já os utilizam há muitos anos. Os biológicos já representam cerca de US$160 bilhões em vendas globais. E, por escala, milhões de pessoas beneficiadas. “Apesar de re-conhecer o impacto prático das minhas criações, meu maior legado está em con-seguir motivar os jovens a ser criativos, pensar diferente e desafiar tudo”, senten-cia o inventor, que possui mais 100 traba-lhos acadêmicos e 700 livros técnicos e literários publicados. “E isso é mais gra-tificante do que qualquer outro ganho. Há sempre espaço para criatividade e simpli-ficação de processos na área da saúde”.

Niazi explica que conseguiu inventar um processo que permite a produção si-multânea de inúmeros produtos, em uma instalação relativamente pequena, com rápido aumento de escala. A técnica eli-mina a maioria dos investimentos de ca-pital necessários para desenvolver uma instalação biológica mais tradicional. Trata-se de uma tecnologia que deve, se-gundo ele, abrir novas possibilidade para os pequenos desenvolvedores de novas drogas, incluindo instituições acadêmicas e governos. “Situações que exigem a pro-dução de medicamentos e vacinas rela-cionadas com desastres seriam um outro nicho importante para os biossimilares”,

salienta o pesquisador, que já ultrapassou a marca de 70 patentes registradas.

GENIALIDADE – “É impressionante a lista de pessoas que o chamam de amigo, desde o presidente do Irã ao presidente dos EUA”, disse à Diagnóstico sua espo-sa e secretária, Anjum Niazi. “Trabalhar com Niazi é divertido e fácil”, afirma Ro-bert Salcedo, CEO da TPI. “Ele gosta que você tome medidas imediatas e volte com opções diferentes”. Salcedo destaca que a sua genialidade às vezes cria mais ideias do que uma pessoa normal pode lidar. “Ele olha para o mundo a partir de den-tro, ao contrário da maioria de nós, que buscamos análises a partir do que é mais evidente”, comenta.

No meio das já numerosas ocupações, Niazi também gosta de partilhar vários pensamentos no seu blog e no Twitter (cujo avatar é um bigode). Um tema recor-rente é justamente o Affordable Care Act, definido politicamente por Niazi como um modelo que vem tornando mais acessível a cara medicina dos EUA para milhões de americanos. “O Obamacare foi posto em prática com uma missão de permitir o

acesso a cuidados médicos a uma grande parcela de americanos excluídos do siste-ma, além de fomentar a redução de custos de cuidados de saúde que estão em um ca-minho insustentável”, sentencia. “É exata-mente o que eu almejo com minha contri-buição, só que em escala planetária”.

Para Niazi, apesar da complexidade do sistema de saúde nos EUA, o esforço para tornar o mercado mais competitivo tende a beneficiar cada vez mais pessoas. Adicionalmente, acredita ele, normas le-gais sobre cuidados preventivos e expan-são do seu acesso por um número mais alargado da população tem o potencial de reduzir os encargos para o sistema.

“Mesmo assim, o sistema de saúde na-cional, universal e gratuito norte-america-no é uma utopia”, garante o empresário. Segundo ele, a saúde nos Estados Unidos deverá permanecer como um sistema mis-to, ainda que mais includente, em um fu-turo próximo.

No caso de países emergentes como Índia ou Brasil, ele acredita que trazer os padrões de qualidade, mantendo tratamen-tos com custos acessíveis continuará a ser um desafio para o futuro. “É lamentável que algumas agências reguladoras apli-quem os mesmos padrões de qualidade aos produtos biológicos e medicamentos de pequenas moléculas”, critica o indiano. “O resultado desse tipo de política pode ser bem mais prejudicial para os pacientes do que se possa imaginar”. Em dois dos seus livros, “Biosimilars and Interchan-geable Products – from cell lines to com-mercial launch” e “Handbook of Bioequi-valence Testing”, Niazi deixa conselhos valiosos aos países em desenvolvimento sobre como formular políticas robustas para garantir a qualidade dos medicamen-tos biológicos. Isso inclui a ação de certi-ficadores, bem como a vigilância contínua de produtos fabricados localmente. “As agências reguladoras desses países podem desenvolver um caminho seguro. Mas isso exige um novo pensamento”, intui.

Sobre a capacidade de agir sempre de forma disruptiva, Niazi diz que o segre-do é aproveitar a vida, algo que considera ser rejuvenescedor. “É preciso ter paixão por algo, o que permite encontrar manei-ras de fazer as coisas de forma mais efi-ciente”, assegura ele, que aos 65 anos de idade acabou de correr pela primeira vez a maratona de Chicago. “Ajudar o próxi-mo também me ajuda a superar as minhas limitações”.

É lamentável que algumas agências reguladoras apliquem os mesmos padrões de qualidade aos produtos biológicos e medicamentos de pequenas moléculas. O resultado desse tipo de política pode ser bem mais prejudicial para os pacientes do que se possa imaginar. É preciso um novo pensamento.

EMPREENDEDORISMOSARFARAZ KHAN NIAZI

EDSON ROGATTI, PRESIDENTE DA CONFEDERAÇÃO DAS SANTAS CASAS DE MISERICÓRDIA, HOSPITAIS E ENTIDADES FILANTRÓPICAS – CMB

Ricardo Benichio

UMA INICIATIVA APOIO

Revista

HospitaisCompliance2015

Mais ética na Saúde.O mercado precisa.

A sociedade exige.

Ricardo Benichio


Adriana Gasparian é mestre em pediatria e MBA em economia e gestão da saúde, diretora executiva da EY para a área de saúde e atuou na Amil e Porto Seguro na área de contas médicas.

turados são voltados para a infância, deixando-se assim, para segundo plano, a fase em que de fato a prevenção deve ser iniciada.

A ineficiência do sistema de atenção à infância só não é completa devido às muitas ações voltadas para a diminuição da mortalidade in-fantil. Entretanto, não devemos nos esquecer de que houve alteração dos riscos epidemiológicos conforme demonstra gráfico da OMS. E consequentemente, as estratégias dos sistemas público e privado de saúde devem ser repensadas.

O que fazer, por exemplo, com a epidemia de obesidade infantil? Destacando-se o fato de que neste ponto já estamos tendo que lidar com crianças que já são um grupo de risco. O controle requer uma abor-dagem abrangente, multidisciplinar e voltada para atender a todas as classes sociais do país. Estamos nos referindo, antes de qualquer coisa, à necessidade de criação de centros inovadores de atenção à saúde na infância.

Conforme tem se defendido em vários veículos de comunicação e em eventos que reúnem os principais players da cadeia de saúde, in-

felizmente não sabemos prestar serviços médicos consistentes direcionados à população sau-dável. Não existe como disci-plina na grade curricular dos cursos de medicina, não existe pós-graduação ou especializa-ção abordando este tema, assim como não existem prestadores de saúde especializados em in-

divíduos saudáveis. Em um momento tão economicamente desafiador, vale a pena gastar algum tempo para se pensar em soluções voltadas para a população sadia as quais poderão possibilitar uma nova fonte de receita. Estamos, portanto, diante de um grande desafio que pode se tornar uma grande oportunidade. Para isto, é necessário “pensar fora da caixa” e ir em busca de soluções criativas e com visão de futuro.

O pediatra tornou-se um profissional escasso nos últimos anos. Fato que pode ser com-provado pela quantidade de posições dispo-níveis no mercado, pelo valor diferenciado pago pelos plantões em serviços de pronto--atendimento (inclusive em prestadores de ponta) e até mesmo pela baixa procura pelas

vagas de residência médica nesta especialidade.Seria um raciocínio simplista dizer que o principal fator causador

desta situação seja a baixa remuneração nos anos que antecederam às circunstâncias atuais. Principalmente levando-se em conta que, inde-pendente da época, a recompensa financeira nunca foi o fator decisório para aqueles que escolhem a pediatria. Prevalecem, com certeza, a ide-ologia da especialidade, o dom de diagnosticar sem ouvir do próprio paciente os dados para compor a anamnese, a capacidade de escutar pa-cientemente pais aflitos e fundamentalmente o amor pelos pequeninos.

Ao se fazer uma reflexão do cenário presente do sistema de saúde,

suplementar ou público, percebe-se facilmente que alguns dos princi-pais fatores motivadores que levam à opção pela pediatria acima des-critos não são passíveis de serem praticados. Como fazer uma consulta em cinco minutos, receber por ela R$ 30 e responder aos questiona-mentos de pais preocupados por whatsapp durante um mês inteiro, sem sequer ter conseguido olhar nos olhos do paciente e dos pais?

Com a ascensão de uma parcela maior da população à saúde suple-mentar, o pediatra que se propõe a ser credenciado dos planos de saúde deve submeter-se às suas regras, adaptando sua agenda, seu tempo de consulta e até mesmo seu raciocínio diagnóstico.

Esta limitação ao exercício da medicina desilude, principalmente em uma espacialidade como a pediatria, em que ouvir e orientar são tão importantes quanto examinar e prescrever.

O desenvolvimento econômico do país contribuiu para uma altera-ção dos riscos epidemiológicos. A desnutrição e a falta de saneamento dividem espaço com os chamados riscos da vida moderna: estresse, sedentarismo, obesidade e tabagismo. Com o aumento da expectati-va de vida e consequente envelhecimento da população, a prevenção passou a ser a solução para o controle dos custos assistenciais seja na saúde pública ou privada.

Entretanto, a maior parte dos programas voltados para a prevenção de doenças tem como público-alvo a população adulta, subdividida em indivíduos saudáveis, de risco, e doentes passíveis de prevenção de atenção terciária. Apenas iniciativas isoladas de programas bem estru-

O que aconteceu com os pediatras?

Como fazer uma consulta em cinco minutos, receber por ela R$30 e responder aos

questionamentos de pais preocupados por whatsapp

durante um mês inteiro, sem olhar o paciente?

ARTIGOAdriana Gasparian

Divulgação


O MANDATÁRIO DO EINSTEIN, CLAUDIO LOTTENBERG: escolhido o executivo da saúde mais influente, em 2014, pelo voto de jornalistas de O Estado de São Paulo, O Globo e Veja

CAPAPERFIL

Fotos; Ricardo Benichio


O presidente do Hos-pital Israelita Albert Einstein (HIAE), Claudio Lottenberg, gosta de citar Cha-crinha quando o assunto é comunica-

ção. Bem articulado, o executivo – consi-derado um dos mais proeminentes de sua geração – está sempre à vontade com o flash das câmeras e o microfone, assim como o “ídolo” das tardes de domingo, falecido em 1988. Claudio é também um showman. Enquanto nosso fotógrafo se debruçava à procura do melhor ângulo para a seção de fotos, ele já havia encon-trado a pose ideal. Sem nenhum comando, lança um olhar de intimidade para a lente da câmera. Inclina levemente o rosto. E a foto que abre essa matéria é produzida em menos de dois minutos. Em 2014, Claudio Lottenberg foi escolhido pela Revista Diagnóstico O executivo mais in-fluente da saúde, com base na opinião da imprensa. A pesquisa foi feita no final do ano passado e ouviu jornalistas dos maio-res jornais e revistas do país, incluindo O Estado de São Paulo, O Globo e a revista Veja. Ele ficou com 45% dos votos, se-guido por Roberto d’Avila – então presi-dente do CFM (35%) e Alexandre Padilha (20%) – ex-ministro da Saúde.

“O jornalismo tem um papel educa-tivo permanente”, reflete o executivo. “Essa deferência só me torna mais res-ponsável sobre o conteúdo que expresso”. Tido como uma fonte obrigatória quando o assunto é gestão e assistência na área de saúde, Claudio raramente fala à imprensa utilizando off. Usa sempre seu aparato de comunicação, que inclui uma assessoria institucional e o staff do Einstein, para filtrar o que é ou não relevante. É sem-pre dele a última palavra na hora de aten-der ou não a um jornalista. “O bordão de Chacrinha, ‘quem não se comunica, se

Um dos mais proeminentes executivos de sua geração, Claudio Lottenberg construiu uma imagem única na mídia brasileira. No Google, seu nome é citado mais de quarenta mil vezes. O segredo? “Quem não se comunica, se trumbica”, brinca o executivo

chegou a ser acusado nos bastidores de representar os interesses de grandes segu-radoras – Bradesco Seguros, Sul América e a Marítima foram agentes financiadores do projeto. Foi a primeira vez na história do país que o overuse – tratamentos des-necessários, em tradução livre – ganhou as páginas dos principais jornais. “Que-remos o melhor para o paciente e para o sistema de saúde como um todo, não para a fábrica de implantes”, polemizou, na época, o executivo, em entrevista ao jornal Folha de São Paulo. O episódio foi considerado, por ele próprio, como uma das passagens mais delicadas de sua ges-tão à frente do HIAE. “Ainda assim, em nenhum momento senti meu equilíbrio abalado como mentor do projeto”, reflete hoje Lottenberg. “Um dos maiores méri-tos da iniciativa foi justamente questionar até onde vai a prática de incentivos na área de saúde”.

WORKAHOLIC – Às 4h da manhã, pou-cas horas antes do horário marcado para a entrevista, ele já estava de pé enviando e-mails para sua equipe com documentos que seriam avaliados pelo Ministério da Saúde. O objetivo era habilitar o HIAE para receber verbas do Pronon (Progra-ma Nacional de Apoio à Atenção On-cológica). “Se tem alguém que trabalha nesse hospital, sou eu”, diz, convicto. Sua rotina na instituição é mesmo espartana. Dá expediente todos os dias, além de es-tender a carga horária em “plantões” nos fins de semanas e feriados sempre que sua presença é necessária. “Minha vida é o Einstein”, justifica Claudio, que ainda encontra tempo livre para curtir os filhos gêmeos, Fábio e Gustavo, de 7 anos, fruto do seu casamento com a atual esposa, Ida Sztamfater. O executivo ainda mantém a rotina de cirurgias, a despeito da dedica-ção à carreira de gestor. Acumula também o comando da Lotten Eyes – um colosso,

reinAldo brAgA

trumbica’, era uma visão quase profética do valor estratégico que a comunicação teria em nossos dias”, teoriza o executi-vo. Em uma busca rápida no Google, seu nome é citado em 41.400 resultados, entre links com o perfil profissional, entrevistas sobre diversos assuntos relacionados à saúde e contas em redes sociais. “É uma fonte obrigatória sobre política pública ou privada da saúde brasileira”, confidencia Claudia Collucci, setorista de saúde de A Folha de São Paulo. “Suas frases são sempre objetivas, diretas”. Ano passado, Claudio, que é doutor em oftalmologia pela Unifesp, também foi reconhecido como “Executivo de Valor”, premiação concedida pelo Jornal Valor Econômico. E recebeu o título de “Cidadão Susten-tabilidade”, da Academia Brasileira de Marketing (Abramark). “Tive a sorte de me interessar pelo assunto comunicação”, conta ele, que reconhece ter tido ajuda de media training quando assumiu o co-mando do Einstein. “Há quem diga que existe apenas um tipo de executivo, o que discursa, enquanto os outros trabalham”, emenda o executivo, sobre sua habilidade de vocalização. “Mas há os que conse-guem exercer as duas funções ao mesmo tempo”.

Seu estilo, definitivamente, faz a ale-gria da imprensa. Não foge de polêmi-cas, por mais embaraçosas que possam ser. Em um episódio recente, usou frases duras para atacar a reação de colegas mé-dicos ortopedistas que consideraram uma “intromissão do Einstein” o projeto de segunda opinião na área de coluna condu-zido pela instituição. O estudo fez parte de um programa pioneiro no país, que avaliou quase mil pacientes, entre 2011 e 2013. Desse total, menos da metade (41%) teve a indicação de cirurgia confir-mada. Oitenta e oito por cento das indi-cações desnecessárias, segundo avaliação do Einstein, eram de alto custo. Claudio

O Senhor da Mídia


fundada por ele, com 16 unidades, espa-lhadas pela capital e interior paulista.

“O Claudio me fez enxergar a vida com outros olhos, literalmente”, disse à Diagnóstico o apresentador Luciano Huck, paciente e amigo pessoal do exe-cutivo. “Devo a ele o sucesso da minha correção de miopia há mais de 15 anos. Tenho grande admiração pelo médico e figura pública”. Engajado na comunidade judaica, Huck diz ser um admirador tam-bém da sua liderança religiosa – Claudio foi presidente do Confederação Israelita do Brasil (Conib) de 2008 a 2014. Polí-tico, não deixou em branco sua passagem – considerada “pouco conservadora” por alguns dos membros da entidade. Em um episódio contundente, que quase gerou uma crise política entre Brasil e Israel, ano passado, Claudio saiu em defesa dos brasileiros, em nome da Conib, diante da declaração de Israel de que o Brasil era

recebesse em sua casa a presidente e en-tão candidata à reeleição Dilma Rousseff (PT) e Aécio Neves (PSDB), atual líder da oposição. Se encontrou também com Eduardo Campos, já falecido, e Marina Silva – ambos do PSB. Da política, não nega o fascínio. “Acho que o Brasil pre-cisa de pessoas boas que se interessem pela política”, comenta. Quem não a faz, acredita, corre o risco de ser governado por quem faz. Se todo “homem” é um ser político – no sentido amplo da palavra – Claudio exercita esse dom todos os dias, como poucos. É capaz de declarar amor em público ao seu staff, em tom persona-

um “anão diplomático”. “O Brasil errou ao definir como ‘desproporcional’ a ação legítima de Israel de se defender”, ponde-ra o dirigente. “Mas a diplomacia de Isra-el não podia reagir de forma igualmente desproporcional e ofender a nós brasilei-ros”, defendeu o ex-dirigente, numa refe-rência à réplica da chancelaria israelense, que, em tom de deboche, declarou que “desproporcional é o Brasil perder de 7x1 da Alemanha”. Internamente, a postura de Claudio não foi unânime até mesmo entre seus pares. Houve quem achasse que o Conib não deveria ter se envolvido em as-suntos de diplomacia. “Não me arrependo das coisas que fiz. Costumo errar quando não ouço a mim mesmo”, afirma.

Famoso, bem-sucedido e com trânsito livre nas esferas do poder, Claudio Lo-tenberg tem status de autoridade pública. Nas últimas eleições presidenciais, fez questão de atender a convites para que

AS VÁRIAS FACES DE UM LÍDER: habilidade com as câmeras e opiniões firmes fizeram de Lottenberg uma fonte jornalística obrigatória quando o assunto é a saúde pública ou privada do país

CAPAPERFIL


lista. “Deise é um presente de Deus em minha vida. É leal, honesta e extrema-mente dedicada”, comentou, se referindo à “amiga de longa data”, Deise de Almei-da, diretora comercial e de marketing do Einstein, que o acompanhava na entrevis-ta. Ao transitar pelos corredores do hospi-tal, faz questão de cumprimentar a todos. “Quando você dá acesso às pessoas, elas abrem o coração para você. Ao experi-mentar essa abertura, você aprende”, diz, em tom professoral. “Isso ajuda a cons-truir um cenário favorável como gestor”. O executivo faz questão de assinar, do próprio punho, um a um, todos os cartões de natal que o Einstein envia no final de ano a colaboradores, parceiros e políticos.

NOTÍCIAS DO MUNDO – “Lotten-berg tem energia superior e sabe manter o equilíbrio entre a ciência e a fé. Como líder carismático, é inigualável”, faz coro o presidente do Lide – e maior referência do país quando o assunto é networking empresarial –, João Dórea. Claudio é também um dirigente que não abre mão de estar sempre bem informado. Costu-ma ser abastecido diariamente pela sua equipe de comunicação com tudo o que é notícia relevante ligada ao Einstein, à saú-de brasileira e ao panorama internacional sobre healthcare. Em uma dessas clipa-gens reagiu com descontentamento a uma declaração do presidente da Interfarma, Antônio Britto

No texto, publicado em 2013, na edi-ção 23 da Revista Diagnóstico, o manda-tário da indústria farmacêutica havia dito que o Einstein poderia ser um hospital mais inovador, não fosse a instituição – citou outras –, uma ilha de excelência “cercada de impostos, burocracia e desco-nectadas da área privada”. Claudio ligou imediatamente para Britto e disse que ele não conhecia o Einstein para ter dito o que disse. E o convidou para visitar o hospital. Para quem presenciou o diálogo, o tom não foi amistoso. “Era uma reação que precisei ter sobre um episódio pontual, já superado, mas que, se mal administrado, poderia gerar desdobramentos ruins para mim e para eles (Interfarma)”, recorda.

Depois do posicionamento do Eins-tein, a assessoria de comunicação da In-terfarma chegou a enviar uma nota para a redação da Diagnóstico atenuando o teor das declarações de seu dirigente. “Conhe-ço e admiro o Claudio Lottenberg a partir de diversas perspectivas. Sou seu pacien-

R$600 milhões anuais para R$2 bilhões.Mais jovem executivo a presidir o

HIAE, aos 40 anos, sua indicação, na épo-ca, foi vista com ressalvas. Uma pequena ala da cúpula do hospital o achava ‘prema-turo’ para ocupar um cargo tão importante. “Claudio já era um expoente na medicina, tinha um relativo sucesso em sua clínica, mas não era tão experiente para ocupar a presidência do Einstein”, confidenciou um membro do conselho, na condição de anonimato. “Felizmente, a aposta acabou se provando, com o tempo, acertada”. Provocado sobre ao assunto, o executivo mantém a serenidade. “Eu mesmo pensei, naquele momento, sobre minha indicação. Será que é para já? Se não for eu, quem?”, lembra, parafraseando o filósofo judeu pré-cristão, Hillel, o Babilônico.

Aos 54 anos, Claudio está no quinto mandato à frente do HIAE, que se estende até 2016. “Deixarei para o próximo presi-dente um legado positivo, assim como os que me antecederam”, comenta ele. “Mas não vou me desligar do hospital tão cedo”. Seu é objetivo é presidir o conselho deli-berativo, “se a sociedade assim acolher”. Nos bastidores, como todo bom político, já prepara um sucessor: o médico gastro-enterologista Sidney Klajner, vice-presi-dente da instituição. Discreto, Klajner tem um perfil bem diferente de Lottenberg. É mais introspectivo, apesar de também ser precoce para o cargo (46 anos) e com car-reira igualmente brilhante na medicina. “A referência de Claudio é sempre inspirado-ra. Quem quer que o substitua vai convi-ver com parâmetros elevados de compa-ração”, disse Klajner à Diagnóstico. Para Claudio, o cargo de presidente do HIAE, que não é remunerado, traz naturalmente prestígio. Permite ser uma voz que reper-cute na sociedade e, obviamente, capaz de transformar. “Mas também é trabalhoso. O compromisso de quem assumir a ges-tão desta instituição será, sempre, com a perenidade do Einstein”, profetiza. Ao ser questionado se aceitaria o convite para ser ministro da Saúde, ele reflete, depois de uma pausa – a única de toda a entrevista. “Não posso dizer que nunca passou pela minha cabeça participar de um cenário no qual pudesse colocar minhas ideias naqui-lo que só um ministro da Saúde pode fa-zer”, sugere, para depois cravar. “Levaria em consideração um eventual convite”. Uma ponderação que, na política, signifi-ca um sonoro “sim”. A simpatia do “quar-to poder”, ao que parece, ele já tem.

Não posso dizer que nunca passou pela minha cabeça participar de um cenário no qual pudesse colocar minhas ideias naquilo que só um ministro da Saúde pode fazer. Acho que o

Brasil precisa de pessoas boas que se interessem pela política.

te, parceiro em diversas lutas pela saúde. E um admirador”, comentou Britto, jorna-lista de formação, para quem o episódio não passou de um mal-entendido. “O que mais me chama a atenção é a sua capaci-dade de agir aceleradamente sem perder a habilidade e o senso estratégico”. Ano passado, por indicação da Interfarma, Claudio foi escolhido para ser um dos lí-deres da Coalisão Saúde. O movimento, criado no final de 2014, reúne alguns do principais atores da saúde brasileira, a exemplo da Anahp, CMB e Fenasaúde, em prol de mais visibilidade e poder de-cisório nas políticas públicas para o setor.

ECONOMIA DE US$1 – Obcecado por performance, Claudio não hesita em fazer cobranças para sua equipe, via e-mail ou por telefone, a qualquer hora do dia ou da noite. “Os empregos acabam às cinco da tarde. Carreiras não”, gosta de citar. A frase, revela, leu pela primeira vez em um outdoor, em Nova York, nas caminhadas entre o Hospital Manhathan Eye Ear and Throat e seu apartamento, durante sua es-tada para estudos nos EUA, em 1989. Ia de metrô e voltava andando, todos os dias. A economia era de US$1. “Pagava US$650 de aluguel. Poupava 5% do valor com as caminhadas”. À frente do Einstein – as-sumiu a presidência em 2001 –, triplicou o faturamento da instituição, que saiu de


Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em administração hospitalar, consultora da ADM Consultoria em Saúde e representante técnica da Febase no Departamento de Saúde Suplementar da CNS.

distinguem sequer que várias das regras absorvidas nas suas estruturas são deveres das OPS e, portanto, deveriam ter suas operacionalizações e controles na própria operadora. Repassa-das para a operacionalização do prestador, geram aumento de custos nestas estruturas cada vez mais inchadas e favorecem, consequentemente, a redução de custos nas estruturas adminis-trativas das OPS.

Tais regras estão sempre muito afastadas das políticas de saúde e da mensuração da qualidade da assistência privada e atrelada à supremacia dos interesses econômicos. Estas passa-ram a ser invencíveis, salvo quando os prestadores imperam quase que absolutamente em determinado mercado ou quando percebem o valor da união entre estes e evitam, através de es-tratégias conjuntas, que as novas regras passem a ter mais valor do que os acordos vigentes. De uma forma ou de outra, é preci-so que os prestadores de serviços médico-hospitalares, em prol do objetivo maior – o paciente –, busquem se fortalecer e evi-tem, sobretudo, aquelas imposições que ameaçam a qualidade do atendimento prestado e a segurança daqueles que buscam, através da confiança, os serviços em instituições de saúde.

Transgredindo conceitos como segurança, confiança, confi-dencialidade, responsabilidade, sigilo e ética, definidos nas re-soluções do CFM – Conselho Federal de Medicina, Portaria do Ministério da Saúde e Código de Ética Médica, chama a aten-ção a obediência a regras inadequadas como o encaminhamento de laudos médicos e/ou informações integrantes de prontuários médicos por prestadores às operadoras para fins de autorização de procedimentos/internamentos, expondo as informações sigi-losas relativas às condições de saúde dos pacientes a profissio-

nais não habilitados. A proteção dos dados sigi-losos do cliente é dever do médico em qualquer circunstância, salvo ra-ras exceções previstas em lei, como no caso de doenças de notificação compulsória. O cliente acredita que tudo que revelar ao profissional de

saúde sobre sua condição, assim como os resultados de exames a estes confiados, não será exposto a terceiros. Tal prática, inclu-sive, constitui contrassenso, depois de duas resoluções do CFM, além de ação na justiça para que o CID (Código Internacional de Classificação de Doenças) deixasse de integrar a guia TISS (Troca de Informações da Saúde Suplementar) e a garantia do sigilo das informações do paciente fosse restabelecida. A ar-ticulação de forças no mercado de saúde ainda não foi capaz de criar um ambiente de negócios que proteja o segmento, de colocar como centro da relação a preservação do cliente, usuário do sistema ou paciente, como se queira chamar. Ainda assim, mesmo em meio a este modelo já esgotado do sistema de saúde suplementar vigente, cabe aos prestadores de serviços médico--hospitalares lutarem para sair da condição de reféns de uma operação que não agrega qualquer valor e gera prejuízos.

ARTIGOMaisa Domenech

É bem verdade que o relacionamento entre prestadores de serviços médico--hospitalares e operadoras de planos de saúde (OPS) nunca foi um mar de rosas. Sempre rodeado de conflitos. Porém, estes conflitos têm se intensificado com as dificuldades cada vez maiores de so-

brevivência dos referidos atores frente aos desafios do cenário atual no sistema de saúde suplementar, sobretudo, os conflitos de ordem operacional, os quais têm contribuído para distanciar cada vez mais a operação do foco estratégico.

As OPS criaram um mercado bastante peculiar: regras mul-tifacetadas definindo restrições de atendimento, imposição de preços, prazos de pagamento, rotinas operacionais esdrúxulas, algumas comprometendo inclusive a segurança do paciente; falta de reajustes ao longo de anos na prestação dos serviços e contratos leoninos; regramento unilateral e de forma extem-porânea, deixando à margem os acordos estabelecidos e favo-

recendo a geração de glosas, além das mais diversas formas de contenção da utilização dos serviços pelos usuários do sistema.

O fluxo de pagamentos acentuou o desequilíbrio da rela-ção entre OPS e prestadores de serviços. O que se visualiza, então, é o crescimento da inadimplência, dilatação dos prazos de pagamento, quase sempre de forma unilateral; aumento dos índices e motivações de glosas, deixando os prestadores desco-bertos para fazer frente aos seus compromissos e arcando com importantes custos financeiros, quando dependentes do sistema bancário. Este fluxo tem contribuído ao longo do tempo para levar os prestadores de serviços à UTI e até mesmo à morte. Por outro lado, colabora de forma positiva para o financiamen-to da operação das OPS, evitando que estas tenham que buscar recursos no sistema financeiro e, portanto, minimizando o ônus dos juros e atualização monetária.

Das imposições, nem mesmo os maiores e mais bem conceituados hospitais e clínicas foram poupados, apesar de constituírem fator decisivo para a venda de planos de saúde pelas OPS aos usuários. Muitas vezes estes prestadores não

Reflexão sobre as regras de atendimento no sistema de saúde suplementar

Roberto Abreu

As OPS criaram um mercado bastante peculiar: regras multifacetadas definindo restrições de atendimento, imposição de preços, prazos de pagamento, rotinas operacionais esdrúxulas, algumas comprometendo inclusive a segurança do paciente.


SEGUNDO AUSTIN FRAKT, HOSPITAIS QUE ENFRENTAM MAIOR PRESSÃO COMPETITIVA TÊM MELHORES PRÁTICAS DE ASSISTÊNCIA

ARTIGOASSISTÊNCIA

Quando o usuário do sistema de saúde – ou seu ente querido – está tendo um ata-que cardíaco, a sua preocupação mais premente provavelmente inclui o quão rápido se consegue chegar ao hospital e a qualidade dos cuidados que ele, o pa-ciente, receberá. Provavelmente, não se

estará pensando na sala da diretoria do hospital, mesmo que a qualidade dos cuidados do centro de cardiologia e muitas ou-tras condições possam ser determinadas em grande parte por decisões tomadas lá.

Vários estudos mostram que as direções hospitalares po-dem melhorar a qualidade e podem tomar decisões associadas à redução da mortalidade. Mas nem todas as diretorias proce-dem dessa forma.

“A maioria dos membros da diretoria são líderes integra-dos às demais instâncias decisórias focados em assegurar os objetivos de performance financeira”, afirma Ashish Jha – médico e atual diretor do Harvard Global Health Institute e coautor do estudo Hospital Governance and The Quality of Care. “Eles não acreditam que façam parte de suas funções responsabilizar os gestores médicos pelo seu desempenho. Os membros da direção muitas vezes sentem que a qualidade clí-nica é tarefa dos médicos e eles não querem cometer algo que possa ser considerado uma ingerência.”

O problema com essa perspectiva é que a diretoria, e ou-tros setores de gestão hospitalar, podem influenciar a presta-ção de cuidados de forma que os médicos individualmente não conseguem. Eles podem promover protocolos que assegurem que a informação crucial é transmitida para as pessoas certas no momento certo. Eles podem estabelecer sistemas para que equipamentos e suprimentos estejam disponíveis quando ne-cessário. Eles podem definir as expectativas para uma cultura de alta performance, não apenas de indivíduos, mas de equipes de indivíduos que devem trabalhar juntos. E eles podem exigir qualidade a ser monitorada em relação a metas, com incenti-

vos que os empurrem em direção a essas metas.“Eu sou um médico muito melhor em um hospital bem

gerido, onde os sistemas existem para me ajudar a fazer o meu melhor trabalho”, diz Dr. Jha. “Mesmo um grande chef não pode produzir um bom omelete se usar ovos que estão arma-zenados no congelador ou se o fogão não funciona de forma confiável.”

Cada hospital é um pouco diferente, mas geralmente os membros da direção são recrutados tanto por suas proezas de angariação de fundos (se o hospital não tiver fins lucrativos) quanto pela sua perícia em um campo específico, como finan-ciamento ou compliance (se o hospital tiver fins lucrativos), explica Dr. Jha. Poucos membros da direção são médicos. A maioria das direções se perpetuam – em outras palavras, a própria direção, ou o seu presidente, convida novos membros para integrar, em vez de realizar uma eleição entre um grupo maior de acionistas.

QUALIDADE CLÍNICA – Em geral, os conselhos hospitala-res não se veem a si mesmos como campeões institucionais de qualidade. De acordo com o trabalho de Ashish Jha e seu co-lega Arnold Epstein, apenas 20% dos presidentes de hospitais sem fins lucrativos consideraram que a direção foi uma das principais responsáveis pela qualidade em seus hospitais. Em hospitais que obtiveram pontuação baixa de acordo com as normas de qualidade estabelecidas pela Medicare, o número baixa para 11%. Apenas metade das direções vê a qualidade clínica como uma de suas duas principais preocupações. Em contraste, o desempenho financeiro foi uma prioridade para cerca de três quartos das direções hospitalares. A análise exa-minou a associação de prioridades das direções com uma vasta gama de medidas com base em provas de qualidade, incluindo os de coração, como ataques cardíacos.

Perturbadoramente, a maioria das direções hospitalares não consegue avaliar com precisão a qualidade da sua institui-ção. Mais da metade dos hospitais com baixa qualidade pen-

‘AS SALAS DE DIRETORIA SÃO TÃO IMPORTANTES QUANTO AS SALAS DE OPERAÇÕES’Artigo do economista Austin Frakt, baseado em uma pesquisa inédita sobre o impacto da gestão na qualidade da assistência, defende que o foco desmedido dos hospitais em performance financeira está derrubando os escores de qualidade dos serviços

Austin FrAkt*



sava que era, na verdade, acima da média.Quase todas as direções hospitalares têm o poder de con-

tratar e demitir o diretor executivo, e a forma de gestão do CEO reflete as prioridades da diretoria. Jonathan Kalodimos, um economista da Securities and Exchange Commission, con-cluiu que quando as direções hospitalares exercem governança mais forte sobre a gestão, avaliando pelo nível de participação na definição dos níveis de remuneração, o tratamento médico é mais eficaz, levando a inferiores taxas de mortalidade pro-vocadas por ataque cardíaco. Mas, quando os presidentes de apenas 44% das direções hospitalares escolhem a qualidade clínica como uma prioridade para avaliar o desempenho do CEO, isso pode indicar que a qualidade não é primordial. Hos-pitais com maior qualidade são duas vezes mais propensos a enfatizar isso nas avaliações do CEO pelos restantes membros da direção, de acordo com o trabalho do Dr. Jha.

Os CEOs hospitalares são muito bem pagos, em geral, re-cebendo salários anuais de quase US$600 mil, em média. Mas esses salários não estão relacionados com a qualidade clínica, de acordo com o trabalho realizado pelo médico de Harvard Karen Joynt e sua equipe. Na realidade, os salários de CEOs são mais elevados em grandes hospitais de ensino, em insti-tuições com maior satisfação do paciente, e em hospitais que usam tecnologia mais avançada.

Por sua vez, as decisões de liderança e gestão do CEO. afetam a qualidade. A equipe do economista de saúde no Ore-gon Health & Science University, K. John McConnell, des-cobriu que as práticas de gestão hospitalar adotadas dos se-tores de manufatura e tecnologia – tais como metodologias “lean”(enxuto) desenvolvidas pela Toyota – foram associadas a um melhor atendimento e menor mortalidade por ataques cardíacos aos 30 dias. Estas práticas de gestão incluem elimi-nação de ineficiências e variações, promovendo a colabora-ção, definindo metas e acompanhando o progresso na direção delas. Eles podem reduzir o tempo que leva entre o momento de chegada de um paciente que teve um ataque cardíaco e o instante em que ele recebe tratamento, melhorando os resulta-dos. Outro trabalho concluiu que a boa gestão está associada à melhor qualidade de atendimento em unidades de terapia intensiva.

A VALOR DA CONCORÊNCIA – Se direção e liderança de gestão são tão importantes para a qualidade, como podemos incentivá-las mais? Um caminho é promover a concorrência. Segundo o estudo realizado pela equipe de McConnell, os hos-pitais que enfrentam maior pressão competitiva têm melhores práticas de assistência. Isto é consistente com outras evidências revisadas pelos economistas da saúde Martin Gaynor e Robert Town. Eles descobriram que, em geral, quando os hospitais se consolidam, reduzindo a concorrência, a qualidade sofre.

O mercado deve promover a qualidade de outra maneira. Hospitais cujos pacientes vítimas de ataque cardíaco sobrevi-vem por mais tempo têm uma quota de mercado maior – e crescente ao longo do tempo –, de acordo com um estudo rea-lizado pela equipe liderada pelo economista de Harvard Ami-tabh Chandra.

Isso não significa que devemos relaxar e deixar que o mer-cado tal como existe hoje ser o único árbitro de qualidade. As políticas também podem desempenhar um papel, trabalhando

com o mercado, e não contra ele. Uma forma é basear o paga-mento aos prestadores de cuidados de saúde mais em qualidade e menos em volume. Em teoria, isso deve alinhar o que as di-reções hospitalares tendem a se focar – desempenho financeiro – com o que nós, pacientes, poderemos preferir que eles se concentrem: a qualidade. Apesar de muitas tentativas de remu-neração por desempenho terem apresentado resultados decep-cionantes, a explicação pode estar no fato de os incentivos (e sanções) não terem sido suficientemente grandes.

Também poderia ajudar a melhorar a performance da as-sistência se mais membros das direções hospitalares tivessem formação em qualidade clínica, como tem sido solicitado por proeminentes organizações de qualidade de cuidados de saúde. Apenas 32% dos ocupantes de cargos nos EUA detêm esse tipo de formação.

O sistema de saúde americano é conhecido por seu alto cus-to. Mas o que é mais preocupante é a qualidade medíocre as-sociada a esse custo. É natural pensar que os cuidadores diretos – médicos, enfermeiros e outros técnicos e auxiliares – supor-tam toda a carga de proporcionar um melhor atendimento. Mas pesquisas mostram que devemos considerar o meio ambiente e a cultura em que trabalham, que são moldados em grande parte pelas direções e demais órgãos de gestão das instituições. Se não promovermos um foco na qualidade de alto nível, mesmo os melhores profissionais de saúde podem não prestar o melhor atendimento.

Se direção e liderança de gestão são tão importantes para a qualidade, como podemos incentivá-las mais? Um caminho é promover a concorrência. Segundo o estudo realizado pela equipe de McConnell, os hospitais que enfrentam maior pressão competitiva têm melhores práticas de assistência. Os economistas da saúde Martin Gaynor e Robert Town descobriram que, em geral, quando os hospitais se consolidam, reduzindo a concorrência, a qualidade sofre.

Austin Frakt é um economista de saúde com diversas filiações governa-mentais e acadêmicas. Ele bloga no The Economist Incidental, e você pode segui-lo no Twitter emafrakt.

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QUEM LÊ DECIDE.QUEM DECIDE LÊ.

DENISE ELOI, PRESIDENTE DA UNIÃO NACIONAL DAS INSTITUIÇÕES DE AUTOGESTÃO EM SAÚDE (UNIDAS)

Ricardo Benichio

A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO BRASIL


Fundado em 1950, o LABO – Laboratório Oliveira, durante os seus 64 anos de história, se consolidou como um dos principais laboratórios de análises clínicas da Bahia. Sediada em Vitória da Conquista (a cerca de 517 km de Salvador) – terceira maior cidade do Estado e principal polo eco-nômico do Sudoeste baiano –, a marca é o resultado de uma visão empreen-dedora associada à qualificação contí-nua e aos princípios éticos que regem o setor de saúde.

“Conquistamos a confiança, tan-to do mercado laboratorial na região quanto de médicos e pacientes. Além disso, firmamos parceria com os prin-cipais hospitais da região para proces-samento dos exames com qualidade”, destaca Onildo Pereira de Oliveira Filho, diretor-executivo do LABO. Atu-almente, só em Vitória da Conquista, o LABO possui dez unidades e mais duas serão inauguradas ainda neste semestre.

A marca está presente também, nos Hospitais SAMUR, Santa Casa de Misericórdia de Vitória da Conquista, UNIMEC, IBR, Hospital Cirúrgico Clí-nica Santa Clara, Casa de Saúde São Geraldo, Santa Casa de Misericórdia de Poções e, ainda neste mês de mar-ço, na Santa Casa de Misericórdia de Itambé.

Tecnologia – Sempre atento também aos avanços tecnológicos, o emprego da Tecnologia da Informação (TI) uma das premissas para que todas as ativi-dades estejam em condições de com-petir e, mais do que isso, sobreviver ao mercado. Além disso, todas as unida-des de atendimento estão interligadas on-line com uma central técnica, o que permite resultados disponibilizados na Internet no mesmo dia em que os exa-

mes são realizados.Aliando a tecnologia ao conforto,

o LABO funciona 24 horas nos 365 dias do ano e oferece serviços de cole-ta domiciliar e empresarial. Tudo isso, conforme o diretor-executivo, trata-se de um resultado de excelência, fruto de muito trabalho e dedicação da equipe de colaboradores. “Estamos o tempo todo focados em melhorias e no inte-resse em aprender e a melhorar sem-pre”, reforça Onildo.

Qualidade – Todos os equipamentos e técnicas analíticas do LABO são per-manentemente aferidos por programas de controle de qualidade internos e ex-ternos. A empresa tem investido conti-nuamente em um melhor atendimento, focando em infraestrutura, valorização do cliente, qualidade pré-analítica, vanguarda tecnológica e em boas prá-ticas de gestão. Em 2008, a empresa se candidatou ao Prêmio MPE Brasil e venceu na categoria Serviços de Saú-de. “O resultado dessa premiação nos ajudou ainda mais a aprimorar as nos-sas práticas de trabalho e também nos

alertou para ações que deveríamos de-senvolver”, completa o gestor.

Sempre avaliado pelas mais con-ceituadas certificações e acreditações do país, em 1999, o LABO atravessou um processo de auditoria e certificação ISO 9002 (Organização Internacional para Padronização) e, em 2001, foi eleito um dos primeiros laboratórios de análises clínicas do país a conquistar a acreditação PALC (Programa de Acre-ditação de Laboratórios Clínicos). Além disso, em 2008 conquistou os prêmios de Melhores Práticas de Estágio - FIEB/IEL, e, o MPE BRASIL, Prêmio de Com-petitividade para Micro e Pequenas Empresas, na categoria Serviços de Saúde.

De acordo com Onildo, a certifica-ção ISO padronizou os processos e os “obrigou” a rever todos os fluxos, pro-gramar treinamentos, rever contratos, checar fornecedores, avaliar produtos e programar o crescimento. Já em re-lação ao PALC, o gestor afirma que se trata de uma excelente ferramenta dos controles de qualidade analítica, moni-toramento da qualidade técnica, con-

TRADIÇÃO E INOVAÇÃO NO MERCADO LABORATORIAL DO SUDOESTE BAIANO

Informe Publicitário


trole de qualidade dos insumos e dos processos analíticos. “Os programas fazem uma boa parceria para que o laboratório busque a excelência técni-ca e administrativa”, completa.

Crescimento – Recentemente, o LABO adquiriu uma área de 4.300 metros quadrados em uma das principais ave-nidas de Vitória da Conquista e o pro-jeto de construção de uma nova sede encontra-se aprovado junto aos órgãos municipais e estaduais. A inauguração está prevista para 2016.

Também está em andamento a pa-dronização da estrutura arquitetônica das unidades e o lançamento da pri-meira franquia de unidade de atendi-mento, prevista para ser inaugurada em maio de 2015. Além disso, está sendo implantado um novo serviço de imagem com Ressonância Magnética e Tomografia Computadorizada, com previsão de funcionamento a partir de junho deste ano. Focado até então em exames de análises/patologia clínica, o LABO também está ampliando e redirecionando o atendimento para o auxílio diagnóstico em geral.

Para mais informações acesse www.labo.com.br.

LABORATÓRIO LABO, UNIDADE OLIVIA FLORES, EM VITÓRIA DA CONQUISTA

(BA): MODELO ARQUITETÔNICO ESTÁ SENDO IMPLANTANDO EM TODAS AS

DEMAIS CLÍNICAS DA MARCA

Divulgação


de práticas sustentáveis através de seminários, eventos e publi-cações, como a recém-lançada Agenda Global para Hospitais Verdes e Saudáveis (AGHVS). Os integrantes deste setor verde podem ser escolhidos nas grandes áreas do hospital e se reunir periodicamente para discutir estratégias para serem adotadas em cada departamento da unidade visando o cuidado com o meio ambiente.

CRIAR UM PROJETO ARQUITETÔNICO

Para quem começa a planejar uma nova unidade ou um ane-xo ao hospital, a criação de um projeto arquitetônico compatí-vel com regras e recomendações que diminuam o impacto das obras e do edifício para a sociedade pode reduzir custos no futu-ro. Na opinião de Bitencourt, para a realização desta tarefa, não é possível abrir mão da presença de gestores especialistas em arquitetura e engenharia. O Instituto de Oncologia do Hospital Santa Paula (SP), inaugurado há cerca de dois anos, foi conce-bido desde a fase de projeto com uma concepção sustentável e mantém um gerente de engenharia em sua equipe. O resultado do planejamento fez com que esse fosse o primeiro edifício hospi-talar do Brasil a receber certificação Aqua (Alta Qualidade Am-biental) pela operação e uso sustentáveis. O selo internacional da construção sustentável é desenvolvido pela certificação francesa Démarche HQE (Haute Qualité Environnementale) e, no Brasil, o processo é conduzido pela Fundação Vanzolini, empresa man-tida por professores de Administração Industrial e Engenharia de Produção da USP.

O processo de construção do hospital paulista obedeceu a re-gras de gerenciamento de impacto do ambiente com ecoconstru-ção, ecogestão, conforto e a questão sanitária. “Planejamos desde a relação do edifício com o seu entorno e o acesso, até a escolha de produtos com baixa emissão de poluição e o canteiro de obras com baixo impacto ambiental”, explica Walmor Brambilla, ge-rente de engenharia do Hospital Santa Paula e do Instituto de Oncologia.

FATORES CLIMATOLÓGICOS

“Um princípio fundamental para quem trabalha com arquite-tura é usar as condições naturais”, sentencia Bitencourt. Seguir a orientação correta dos ventos e da trajetória do sol pode minimi-zar impactos climáticos como a intensidade de calor dentro do ambiente. O paisagismo ou a colocação de um espelho de água com 10 cm de profundidade ajuda a reduzir a temperatura de um ambiente entre 3°C a 5°C. Existem outras soluções que podem ser usadas por unidades em construção ou já em funcionamento para diminuir os custos com energia, como a ventilação natural, o telhado verde, o brise-soleil (quebra-sol) e a escolha de um local adequado para a instalação do sistema central de ar-condiciona-do; com unidades condensadoras postas em ambientes protegidos da incidência solar – a ação pode resultar em economia no uso do equipamento, com redução da temperatura em de 5°C a 7°C.

A sustentabilidade ambiental definitivamen-te entrou no radar dos gestores e profissio-nais do setor de saúde. De acordo com uma pesquisa realizada pela Harris Poll, entre abril e julho deste ano, com mais de 300 cirurgiões e enfermeiras, 80% dos entre-vistados acreditam que os hospitais onde

trabalham vão incorporar a sustentabilidade em suas decisões sobre compra nos próximos dois anos. No segmento hospitalar, o consumo de recursos naturais e a demanda por matérias-primas são uma das maiores em comparação com outros, segundo es-pecialistas, mas, como se trata de uma área com vocação social, a questão do meio ambiente sempre ficou em segundo plano. Hoje, a pegada ecológica vem obrigando as instituições de saúde a repensar suas prioridades e planejar melhor os impactos que provocam no meio ambiente.

Para os gestores que estão começando a se deparar com a necessidade de formalizar ações que ajudem a preservar o meio ambiente na rotina de uma unidade de saúde, a Diagnóstico bus-cou especialistas e exemplos práticos de como ser sustentável partindo do zero.

. IR ALÉM DO DISCURSO

Mais do que uma estratégia de marketing, a adoção de práti-cas ambientalmente sustentáveis deve ser um compromisso fir-mado por todos os membros de diferentes níveis hierárquicos da instituição. Do presidente e da alta governança virão os exemplos e incentivos para que os funcionários de baixo escalão se sintam envolvidos. “Se o gestor não tiver o real interesse, tudo começa fracassando, porque é preciso engajar todo o staff, sobretudo os integrantes da limpeza. É neles que está o grande desperdício”, explica Fábio Bitencourt, presidente da Associação Brasileira para o Desenvolvimento do Edifício Hospitalar (ABDEH).

A formalização de um programa de sustentabilidade e a bus-ca por uma certificação verde são algumas ações que ajudam no processo de criação de uma política de preservação ambiental. “Entre os funcionários, sempre há pessoas propensas a dissemi-nar práticas sustentáveis, mas não encontraram uma oportunida-de, por isto é importante institucionalizar um programa, dar um nome e formar uma equipe mínima, uma espécie de green team”, defende o arquiteto e urbanista Vital Ribeiro, presidente do con-selho consultivo do Projeto Hospitais Saudáveis – organização formada por mais de 100 membros entre hospitais, clínicas, sis-temas de saúde e O.S., que se dedica a incentivar a disseminação

BOASPRÁTICAS DICAS PARA SER UM HOSPITAL SUSTENTÁVEL A PARTIR DO ZERO6

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AdAlton dos Anjos

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muitas vezes durante a sua jornada para pegar um documento desnecessariamente é avaliada por especialistas como insusten-tável sob o aspecto do impacto ao ambiente. Na unidade onco-lógica do Hospital Santa Paula, outros aspectos também foram pensados para oferecer conforto para pacientes e colaboradores. Além das estratégias hidrotérmicas e acústicas, soluções que per-mitam experiências visuais e olfativas de boa qualidade também são usadas. A exploração da luz solar em partes internas do edifí-cio, como a área administrativa, são controladas por dispositivos que evitam o ofuscamento, como vidros e quebra-sol, por exem-plo; já as áreas com potencial emissão de odores foram instala-das em locais afastados dos pontos de trabalho fixo para evitar incômodos.

PLANEJAR O DESCARTE DE RESÍDUOS

Mesmo em hospitais que não possuem um programa formali-zado de sustentabilidade, o descarte de resíduos sólidos é previa-mente planejado por conta de regras estabelecidas pela Anvisa e da legislação federal (nº 237) sobre o lixo hospitalar. No entanto, é possível sair da obrigação e ser mais agressivo nas ações de descarte. Primeiramente, é necessário desenvolver uma consci-ência coletiva através da orientação para a separação do lixo. “No Santa Paula, desenvolvemos o programa “Menos é Mais” para informar as pessoas sobre as melhores práticas para economia de recursos e sustentabilidade”, explica Brambilla. Banners e infor-mes dentro do elevador ou banheiros dão dicas para o público do hospital. Torneiras automáticas e vasos sanitários com sistema de caixa acoplada com fluxo duplo para sólido e líquido, além da captação de água da chuva, ajudam a economizar água na institui-ção. Um paciente ainda não escolhe uma unidade onde receberá tratamento porque ela é ambientalmente sustentável. No entanto, a adoção de estratégias de preservação ao meio ambiente agrega valor à marca de um hospital. “Instituições proativas se destacam na comunidade. Por outro lado, o envolvimento de um hospital em uma denúncia de destinação inadequada de resíduo de esgoto não tratado prejudica bastante sua imagem”, alerta Ribeiro.

Um dos exemplos mais emblemáticos quando se fala em efi-ciência energética, planejamento arquitetônico inovador e con-forto ambiental são os hospitais da Rede Sarah Kubitschek, reali-zada pelo arquiteto João Filgueiras Lima, o Lelé, que faleceu em maio de 2014. As nove unidades espalhadas pelo país exploram os princípios da arquitetura bioclimática e usam estratégias de ventilação e iluminação naturais, respeitando o conforto hidro-térmico e visual com a incidência de luz solar dentro do edifício.

ADOTAR O HOSPITAL PAPERLESS

A redução do uso de papel nas rotinas hospitalares pode pare-cer simples, mas tem consequências fundamentais para a questão da sustentabilidade. Outro nível atingido é o da sustentabilidade financeira, proporcionada pelo menor consumo do suprimento e maior segurança e rapidez no fluxo informações. O sistema de saúde inglês NHS, por exemplo, planeja economizar até 2018 cerca de 4.4 bilhões de euros (o equivalente a R$18 bilhões), se-gundo levantamento da PwC encomendado pelo Departamento de Saúde do governo britânico, com estratégias de paperless que incluem o uso de prontuários eletrônicos. Outras alternativas am-plamente disponíveis no mercado são os softwares de gestão de atendimento e de informações sobre as finanças do hospital que atendem às necessidades dos gestores. Bitencourt também alerta para o ganho em espaço físico para as unidades que adotam o conceito hospital paperless. “O Hospital Municipal Jesus (RJ) tem algo em torno de 5 a 8 mil m² só para guardar volume morto. Ele é importante, mas quanto tempo vai durar?”, questiona.

CUIDAR DAS CONDIÇÕES ERGONÔMICAS

Um ambiente ergonomicamente mal projetado pode gerar consequências no conforto e na eficiência do trabalho, além de impactos ambientais. É preciso atender às necessidades indivi-duais, limitações e fragilidades do funcionário. Uma estação de trabalho mal planejada com o usuário sendo obrigado a levantar

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Sustentabilidade

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O Hospital da Bahia acaba de ser elei-to Benchmarking Saúde, na categoria Gestão, pelo merca-

do baiano. A deferência, que levou em conta os avanços nos parâme-tros de governança da instituição, chega no melhor momento do hospital, inaugurado em 2006. Após uma fase de reestruturação, a unidade, especializada no atendi-mento de alta complexidade, vem se posicionando gradativamente como um dos players mais importantes do setor no país “O prêmio veio coroar um momento de franca expansão da nossa unidade”, sentencia Marcelo Zollinger, superintendente executi-vo do Hospital da Bahia. “Sempre possuímos uma hotelaria entre as melhores do país. Hoje estamos consolidados como uma das institui-ções de referência em assistência e

tecnologia, igualada aos melhores hospitais do Nordeste”. Ele explica que o hospital vem passando por mudanças nos processos gerenciais e operacionais, após uma fase de transição de comando. “Criamos um ambiente de conforto e segu-rança para médicos, fornecedores, colaboradores e, com um trabalho vigoroso e participativo, consegui-mos de forma sustentável promo-ver o crescimento assistencial da unidade”. O resultado é um ganho exponencial na resolutividade e nos números do faturamento anual, que cresceram de forma vertiginosa. “Não podemos esquecer que, com a progressiva melhoria na gestão institucional, tivemos um ganho de performance crescente, além de uma maior qualificação do quadro médico”, ressalta o gestor. Desta for-ma, segundo Zollinger, foi possível ousar e obter um inestimável apoio

HOSPITAL DA BAHIA: REFERÊNCIA EM ASSISTÊNCIA E GESTÃO

Hospital da Bahia, localizado em Salvador: nova gestão transformou a unidade em referência no Norte e Nordeste em diversas especialidades

INFO

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ODivulgação

das várias operadoras e planos de saúde, destacando-se o Planserv, o Bradesco Saúde, a Petrobras e a Sul América. “Tratam-se de grandes operadores – fundamentais para o incremento da nossa demanda – que passaram a oferecer a seus usuários um serviço diferenciado”.

Atualmente, o Hospital da Bahia é referência em importantes espe-cialidades de alta complexidade hospitalar, a exemplo de cardiologia clínica, diagnóstica, intervencionis-ta e cirúrgica, além do serviço de neurologia, integrado ao Instituto do Cérebro do Hospital da Bahia – uma moderníssima e avançada unidade de AVC. Destaque também para o serviço de urologia, conside-rado um dos mais qualificados do estado e que dispõe de serviço de emergência urológica 24h.

No mês de maio, a unidade ganha um novo equipamento de he-modinâmica. Dedicado integralmen-te aos procedimentos de neurologia, o novo hardware irá funcionar no mesmo espaço da UTI neurológica – o que garante mais agilidade nos procedimentos. Outro destaque na área de assistência do Hospital da Bahia é o Núcleo de Tratamento da Obesidade, serviço considerado de excelência e de enorme tradição em todo o estado. Na área de ortope-dia, a unidade está estruturada com o suporte assistencial da renomada Clínica Ortoped, que atende em regime de emergência 24h.

Recentemente, o Hospital da Bahia ganhou mais um novo parceiro: a Clínica AMO, um dos maiores serviços de oncologia do Norte/Nordeste. O novo serviço contará com um espaço moderno e acolhedor, que abrigará con-sultórios e salas de quimioterapia ambulatorial, UTI oncológica e um centro cirúrgico totalmente dedica-do às cirurgias oncológicas. “Nosso projeto estratégico é chegar a 2017 com 520 leitos e com substancial incremento no seu faturamento”, prevê Zollinger.

ADMINISTRAÇÃO – A mudança nos processos operacionais através da contratação de profissionais de

alta qualificação para os setores essenciais às áreas administrativas também contribuiu para melhorar os processos de gestão. “Tudo isso proporcionou uma readequação das tabelas e, principalmente, uma reestruturação das relações co-merciais vigentes e nos contratos existentes com os planos e ope-radoras”, detalha Zollinger, que divide a gestão da unidade com o superintendente Jadelson Andrade e a diretora financeira Lilian Tombo. Juntos, os três formam o quadro societário da empresa que assumiu toda a operação da unidade, deno-minada juridicamente de HBA S/A.

Completa o quadro diretivo e organizacional da instituição o empresário Fernando Rodrigues Junior, sócio investidor e presidente do Conselho. “Nossa relação de amizade é de importância funda-mental”, reconhece. “Essa diretoria, tão presente, motivada e coesa, é a sustentação para que todo esse projeto venha alcançando tamanho êxito”.

É o total de atendimentos de emergência/mês no Hospital da Bahia. A unidade, localizada em

Salvador, realiza cerca 50 cirurgias por dia.

É o total de leitos ativos da unida-de, com ocupação que varia entre

85% e 90%.

6,5 mil

“CRIAMOS UM AMBIENTE DE CONFORTO E SEGURANÇA PARA MÉDICOS, FORNECEDORES, COLABORADORES E, COM UM TRABALHO VIGOROSO E PARTICIPATIVO, CONSEGUIMOS DE FORMA SUSTENTÁVEL PROMOVER O CRESCIMENTO ASSISTENCIAL DA UNIDADE”

Marcelo Zollinger, superintendente executivo do Hospital da Bahia.

230

1.200Colaboradores diretos.

Roberto Abreu


Evento realizado pela Revista Diagnóstico reuniu, em São Paulo, alguns dos maiores nomes do trade de saúde nacional para discutir ações práticas sobre ética e conformidade. Código de Conduta da Anahp foi lançado oficialmente

MAIS ÉTICA NA SAÚDE: discussão antecipa um tema que é fundamental para o futuro da cadeia produtiva do setor

Cultura de compliance na pauta da saúde brasileira

Inserir a ética na rotina de governança de institui-ções públicas e privadas da saúde em todo o país é uma questão prioritária para a sustentabilidade de um mercado com recursos cada vez mais escas-sos e com demanda crescente. Esse foi o principal consenso da primeira edição do Fórum Hospitais Compliance/Brasil Healthcare Compliance, pro-

movido pela Revista Diagnóstico, com o apoio da Anahp e da CNS. O evento, realizado em novembro do ano passado, em São Paulo, reuniu as maiores lideranças do segmento em torno de um tema sensível para o setor: a ética nas relações comer-ciais de um mercado que movimenta mais de R$ 396 bilhões por ano e representa 9% do PIB. “Fazemos parte de um siste-ma onde estamos todos contra todos”, reconheceu Yussif Jú-nior, presidente do Sindhosp. Como um efeito dominó, muitas vezes as disputas dentro do próprio setor acabam transferindo problemas de ordem econômica – como o das remunerações insuficientes ou o aumento dos custos – para todos os mem-bros da cadeia produtiva, desde os fornecedores, passando pe-los prestadores e operadoras, até o paciente final. Por isto, em-

presários e representantes de classe concordam que é preciso entender as dificuldades, os limites e a insustentabilidade deste modelo. “A saúde faz parte de um setor que lida com o lucro e com os pacientes. Não se pode esquecer da peculiaridade e dimensão diferenciada que o segmento possui”, ponderou o presidente da Interfarma, Antônio Britto. Segundo ele, a pri-meira questão sobre a discussão da ética no setor é assumir que este debate não é mais opcional. “Ou fazemos ou alguém fará por nós”, sentencia. “Como atores desse mercado, nossa primeira obrigação ética é divulgar os problemas, os limites e a insustentabilidade deste modelo. Se nada for feito, os próxi-mos anos serão, crescentemente, de brigas internas”.

Os palestrantes do Fórum Hospitais Compliance, que vol-ta a ser realizado em novembro de 2015, foram unânimes ao afirmar que o problema da corrupção é endêmico na sociedade contemporânea. “A propina entre vendedores e compradores existe há mais de 40 anos. Vencer isto não será fácil”, alertou Yussif. Um passo fundamental neste processo de mudança de cultura organizacional é a inserção de uma cultura de com-pliance em toda a cadeia produtiva do setor. “Trabalhar com

Fotos: Ricardo Benichio

AdAlton do Anjos | ColAborou ACACiA PAes (AnAhP)

MAIS ÉTICAHOSPITAIS COMPLIANCE


O presidente da Anahp, Francisco O evento reuniu cerca de 150 pessoas no Tivoli Mofarrej, em São Paulo

O presidente da Anahp, Francisco Antônio Brito, da Interfarma, e o presidente da CNS, Renato Merolli

O presidente da Anahp, Francisco Francisco Balestrin, presidente da Anahp, durante lançamento do Código de Conduta da Anahp O presidente da Anahp, Francisco José Carlos Abraão, diretor da ANS

O presidente da Anahp, Francis-Fernando Boigues, presidente do SindhirioO presidente da Anahp, Francisco Claudia Cohn, presidente da Abramed, defendeu

mais transparência no mercado de saúde

O presidente da Anahp, Fran-O CEO do Hospital Samaritano, Luiz De Luca

O presidente da Anahp, O diretor de compliance da Amil, Luiz Fernando Camps


Vecina Neto, do Hospital Sírio-Libanês, acredita que a criação de uma cultura de compliance nos hospitais brasileiros é uma necessidade

Carlos Goulart, da AbimedSérgio Madeira, diretor executivo da Abraidi

O presidente da Anahp, Francisco Ba-O idealizador do Movimento pela Ética na Saúde e organizador do encontro, o jornalista Reinaldo Braga O presidente da Anahp, Francisco Ba-Paulo Fraccaro, presidente da Abimo

O presidente da Anahp, Francisco Ba-Roberto D’Ávila, do CFM - punição a médicos não éticos deve ser sempre exemplar

O presidente da Anahp, Francisco Ba-Presidente do Sindhosp, Yussif Júnior, foi um dos palestrantes do evento

O presidente da Anahp, Francisco Ba-Sandro Leal representou a Fenasaúde no evento


“COMO ATORES DESSE MERCADO, NOSSA PRIMEIRA OBRIGAÇÃO ÉTICA É DIVULGAR OS PROBLEMAS, OS LIMITES E A INSUSTENTABILIDADE DESTE MODELO. SE NADA FOR FEITO, OS PRÓXIMOS ANOS SERÃO, CRESCENTEMENTE, DE BRIGAS INTERNAS. OU FAZEMOS (AS MUDANÇAS) OU ALGUÉM FARÁ POR NÓS”

PRESIDENTE DA INTERFARMA, ANTÔNIO BRITTO

“NÃO BASTA FAZERMOS O NOSSO DEVER DE CASA OU QUE NOS ENCONTREMOS E PARTILHEMOS NOSSAS EXPERIÊNCIAS. PARA O CENÁRIO MUDAR, NÃO ADIANTA A AÇÃO DE UM ÚNICO PLAYER”

DENISE ELOI, PRESIDENTE DA UNIDAS

“O CÓDIGO DE CONDUTA DA ANAHP CONTÉM NORMAS QUE MINIMIZAM OS RISCOS RELACIONADOS AOS CONFLITOS DE INTERESSE EXISTENTES NA VIDA ORGANIZACIONAL E NAS RELAÇÕES EXTERNAS À ORGANIZAÇÃO”

FRANCISCO BALESTRIN, PRESIDENTE DA ANAHP

compliance gera competitividade”, resume do consultor Fer-nando Palma, sócio da área de compliance da EY, que falou no evento sobre a lei anticorrupção. Segundo ele, 2,3% do PIB brasileiro é consumido em pagamento de propinas, fraudes em licitações e demais variantes envolvendo ações non complian-ce. Desse total, R$ 415 milhões deixam de ser arrecadados apenas em sonegação. “A indústria de saúde está no radar. Das 104 investigações que estão em andamento, 16 são da indús-tria de healthcare”, revela Palma. Ele explica que com a entra-da em vigor da Lei 12.846, o Estado brasileiro passou a estar aparelhado para fazer cumprir normas de boas práticas nas relações comerciais, em todas as esferas da cadeia produtiva do país. “Antes da lei, as empresas poderiam usar como meca-nismo de defesa a tese de ‘ações de terceiros’”, lembra o con-sultor. “A partir de agora, isso não vale mais”. E é justamente esse poder de fogo da nova legislação que, segundo Palma, faz da implantação de uma política de compliance questão obriga-tória para o mercado de saúde.

Uma ação que vai além da adoção pura e simplesmente de um código de conduta. Só para efeito comparativo, das nove empreiteiras acusadas de corrupção na Operação Lava-Jato, que envolve denúncias bilionárias contra a Petrobras, fornece-dores e políticos, sete tinham normas oficiais definindo regras de boa conduta em seus negócios. “Não basta ter um código de conduta em vigor. É preciso garantir a aplicação do documen-to”, reiterou Francisco Balestrin, presidente da Anahp. “Se a cúpula da governança está envolvida no ilícito, é a comprova-ção de que o compliance na empresa não funciona”, defendeu o secretário de transparência da Controladoria Geral da União (CGU), Sérgio Seabra. O palestrante reconhece que, ao longo dos últimos dez anos, com a melhoria do acesso à informação, aumentou-se a capacidade de detecção do ilícito, bem como a velocidade de identificação dos envolvidos nos esquemas de corrupção. “Apenas 5% dos funcionários públicos que sofrem punições administrativas voltam aos serviços públicos por meio de ações judiciais”, comemora Seabra. Mesmo, assim, admite, o país ainda não pune os criminosos de forma exem-plar e na escala necessária.

FORTALECIMENTO DA CADEIA – “As opiniões são mui-to convergentes. Mas se todos estão fazendo sua parte correta-mente, por que o sistema apresenta tantos problemas?”, ques-tionou, em tom provocativo, a presidente da Unidas, Denise Eloi. Em sua opinião, pela própria imperfeição do sistema, não basta que se faça o dever de casa, tampouco que se com-partilhem experiências. Há outras variáveis, segundo ela, que impactam no resultado final. “As ações devem ser coletivas, sem eleger culpados. Vivemos no nosso setor a prática da ter-ceirização da culpa”, acredita a dirigente.

Para o médico Roberto D’Ávila, que representou o Conse-lho Federal de Medicina (CFM) no evento, o clima de descon-fiança entre prestadores e operadoras vem prejudicando não apenas o mercado, mas, invariavelmente, contribuindo para que vidas sejam perdidas. Sobre o comportamento de médicos não-éticos e os escândalos cada vez mais recorrentes sobre o exercício non compliance da atividade, ele diz que o Conse-lho vem agindo com rigor, nos casos em que as denúncias são comprovadas. Mas admite que a formação médica e a acade-mia, em última instância, têm responsabilidade nesse tipo de


O evento foi idealizado pela Revista Diagnóstico

(...?)

Sidney Klajner, vice-presidente do Albert Einstein, Paulo Ishibashi, do Samaritano, Reinaldo Braga, da Revista Diagnóstico, e Deise Almeida, do Albert Einstein

O presidente da Anahp, Francisco BalestrinJosier Villar, do SindhirioO presidente da Anahp, Francisco BalestrinDenise Eloi, presidente da Unidas. Em sua opinião,

o país passa por um momento propício a mudanças

O fórum reuniu alguns dos maiores nomes da saúde brasileira

Presidente da Interfarma, Antônio Britto: “É preciso que façamos algo em prol da ética na saúde, antes de façam por nós”

O evento reuniu cerca de 150 pessoas no Tivoli Mofarrej, em São Paulo

Presidente do IBRC, Alexandre Diogo


“ATÉ 2018, O CÓDIGO DE CONDUTA DA ABIMED VAI TORNAR OBRIGATÓRIA A PROIBIÇÃO DE PATROCÍNIO PARA VIAGENS DE MÉDICOS EM CONGRESSOS”.

CALOS GOULART, PRESIDENTE DA ABIMED

“A PROPINA ENTRE VENDEDORES E COMPRADORES EXISTE HÁ MAIS DE 40 ANOS. VENCER ISTO NÃO SERÁ FÁCIL”.

YUSSIF JÚNIOR, PRESIDENTE DO SINDHOSP

“TEMOS DE PARAR DE FALAR MAIS E GARANTIR QUE AS MUDANÇAS DE FATO ACONTEÇAM. ESTE MOVIMENTO DE DAR MAIS TRANSPARÊNCIA AOS PREÇOS É FUNDAMENTAL PARA A SUSTENTABILIDADE DO SISTEMA”

SANDRO LEAL, DIRETOR GERAL DA FENASAÚDE

distorção. “Estão faltando grandes mestres. Sem referência, al-guns dos futuros médicos estão focados apenas no ganho que a carreira pode lhes propiciar”, acredita D’Ávila.

Fatores como baixa remuneração e condições inadequadas de trabalho, segundo ele, têm contribuído para agravar o dese-quilíbrio no sistema. Outro ponto relevante, em sua opinião, é a busca da sustentabilidade. “O custo da saúde pública é muito maior do que os recursos que o governo aporta para o SUS”, setencia D’Ávila. “O subfinanciamento da saúde agrava ainda mais os inúmeros problemas que o setor vem enfrentando”. Segundo estatísticas da Fenasaúde, o custo per capita da saúde cresce 3% ao ano no Brasil – o que gera um número equiva-lente do comprometimento da renda do trabalhador com a saú-de. “O nome do jogo é transparência. Temos de avançar nesta questão, principalmente na transparência de preços”, acredita Sandro Leal, diretor geral da Fenasaúde. “O mesmo produ-to tem uma disparidade muito grande de preços na saúde. O consumidor, incentivado ou não, por ter um seguro saúde, culturalmente não se atenta para esse custo”, comentou Leal. “Temos de parar de falar mais e garantir que as mudanças de fato aconteçam. Este movimento de dar mais transparência aos preços é fundamental para a sustentabilidade do sistema”.

Nesse contexto, na opinião do jornalista Reinaldo Braga, publisher da Revista Diagnóstico, os prestadores – os hospi-tais, em particular – têm papel fundamental na transformação do mercado de saúde. “De nada adianta que a indústria faça o dever de casa na área de compliance se o comprador do in-sumo só se importa com o preço e a qualidade do produto”, argumenta. Isso vale também para as operadoras. Segundo ele, hospitais e demais prestadores que investirem em práticas de compliance também devem ter um olhar diferenciado por parte das operadoras. “É preciso inserir o compliance, tam-bém, como vantagem competitiva em toda a cadeia”, salienta o executivo, responsável pela idealização do Movimento pela Ética na Saúde, que culminou no evento Brasil Healthcare Compliance.

“A união dos diversos atores do mercado de saúde é fun-damental, mas o esforço não tem sido suficiente”, reconhece o diretor executivo da Abimed, Carlos Goulart. Ele explica que a próxima atualização do Código de Conduta da entidade, publi-cado há quase dez anos, vai recomendar, já em 2015, que seus associados não patrocinem mais viagens de médicos para par-ticipação em congressos. Uma prática comum, não considera-da ilegal, mas que, em alguns casos, é vista como imprópria. “Até 2018, a recomendação vai se tornar obrigatoriedade”, garante Goulart. De acordo com ele, outro passo importan-te na autorregulamentação do setor na área de compliance é a harmonização de códigos de conduta com entidades afins. “Lideranças da Abraidi e da CBDL já estão trabalhando co-nosco na construção de um texto que tenha pontos comuns”, informa o dirigente. “Seja indústria ou mercado de diagnóstico por imagem, de maneira mais ampla, é primordial que a rela-ção com fornecedores, dentro da própria empresa, seja muito transparente e tenha uma conduta estabelecida”, ratifica Clau-dia Conh, presidente da Abramed.

CÓDIGO DE CONDUTA DA ANAHP – Um dos pon-tos altos do Brasil Healthcare Compliance foi o lançamento do Código de Conduta Empresarial Anahp. A iniciativa foi a


O presidente da CMB, Edson Rogatti, ao fundo, e o secretário da CGU, Sérgio Seabra

Roberto Sá Menezes, provedor da Santa Casa da Bahia, ao lado de Marcelo Kutter, CEO da Medicware, patrocinador Platinum do evento

O evento foi realizado no dia 27 de novembro de 2014

Beth Koike. Marcio Coriolano. José Ce-Yussif Júnior e Luiz Fernando Ferrari Neto, do Sindhosp, e Luiz Salomão, do laboratório SalomãoZoppi

O presidente da Anahp, Francisco Bales-Os debates se concentraram em ações efetivas em prol da ética no setor

O consultor Fernando Palma, da EY, falou sobre os impactos da lei anticorrupção no mercado de saúde brasileiro

Carlos Figueiredo, diretor executivo da AnahpDenise Santos (Beneficência Portuguesa) e Francisco Balestrin (Anahp)

Jô M

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“A INDÚSTRIA DE SAÚDE ESTÁ NO RADAR. DAS 104 INVESTIGAÇÕES QUE ESTÃO EM ANDAMENTO, 16 SÃO DA INDÚSTRIA DE HEALTHCARE”.

FERNANDO PALMA, SÓCIO DA ÁREA DE COMPLIANCE DA EY

“SEJA A INDÚSTRIA OU O MERCADO DE DIAGNÓSTICO POR IMAGEM, DE MANEIRA MAIS AMPLA, É PRIMORDIAL QUE A RELAÇÃO COM FORNECEDORES, DENTRO DA PRÓPRIA EMPRESA, SEJA MUITO TRANSPARENTE E TENHA UMA CONDUTA ESTABELECIDA”

CLAUDIA COHN, PRESIDENTE DA ABRAMED

primeira a apresentar diretrizes sobre condutas consideradas compliance para os hospitais privados no país. O manual abor-da tópicos considerados fundamentais para apoiar os hospitais--membros na construção de seus Códigos de Conduta Ética empresarial. “O documento contém normas que minimizam os riscos relacionados aos conflitos de interesse existentes na vida organizacional e nas relações externas à organização”, justifi-cou o presidente da Anahp, Francisco Balestrin. A produção do manual foi realizada a partir de seminários promovidos ao longo de 2014 em Recife e Curitiba. Um grupo de estudos foi montado e contou com a participação de gestores dos maio-res hospitais do país, como do Sírio-Libanês, Albert Einstein, HCor, Samaritano e Moinhos de Vento. Além disso, a asso-ciação fez benchmarking com organizações como a Covidien, a Siemens, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e o Itaú Unibanco.

Desenvolvido para contemplar todos os colaboradores da organização, o Código de Conduta da Anahp também fixa obrigações recíprocas entre parceiros, fornecedores, médicos e demais prestadores de serviços. Entre os princípios que devem ser contemplados estão integridade, transparência, solidarieda-de e valorização do capital humano. Quanto aos conflitos de interesse presentes em toda a sociedade, o documento prevê diversas situações que podem atingir a reputação das orga-nizações. “Isso inclui a obtenção de benefícios pessoais em função de decisões ou ações corporativas, nepotismo, uso de informação confidencial para fins contrários aos interesses ou imagem da organização”, esclarece o Código da Anahp. A re-comendação da entidade é que todos os colaboradores, parcei-ros, fornecedores e terceiros que se relacionam com o hospital tenham uma cópia do manual e assinem um termo específico. Treinamentos e ampla divulgação são as ferramentas indicadas para promover o contato com o documento.

Outro destaque do Brasil Healthcare Compliance foi o lan-çamento da pesquisa “Radiografia da Ética no Sistema Privado de Saúde Brasileiro”, que será realizada pelo Instituto Brasilei-ro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) em parceria com a Revista Diagnóstico. O objetivo da ação é criar um indicador sobre ética no setor de saúde na visão dos 1.890 entrevistados que farão parte do levantamento – entre eles usuários, profis-sionais de saúde e gestores de operadoras e hospitais, em dez capitais e o Distrito Federal. “Queremos trazer a percepção do atual status da saúde no Brasil sob o ponto de vista da ética”, explica o presidente do IBRC, Alexandre Digo. Seis rankings elencarão os desafios éticos da saúde por ordem de importân-cia. O material deverá ser publicado na Revista Diagnóstico.

HOSPITAIS COMPLIANCE 2015 – Pensando na continui-dade do debate sobre a ética na saúde, novos encontros estão sendo previstos ao longo de 2015 pela Diagnóstico. Um dos assuntos mais discutidos pelos players de saúde norte-ameri-canos, o overuse – tratamentos desnecessários –, será o tema principal de um evento realizado em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein, em setembro de 2015. Para debater os impactos do tratamento excessivo na saúde da população e na sustentabilidade do sistema, especialistas internacionais e brasileiros vão estar presentes em São Paulo, durante dois dias, no I Fórum Brasil-Estados Unidos sobre Overuse. Presenças confirmadas de Rosemary Gibson, maior autoridade americana

no assunto e autora de do livro The Treatament Trap (A Arma-dilha do Tratamento), ainda sem tradução no país, e Thomas Harter, da rede de hospitais Gundersen Health System, de La Crosse, EUA. A instituição é considerada o melhor hospital do mundo para se morrer, devido a sua excelência no tratamento de pacientes terminais. “Como veículo formador de opinião, queremos contribuir cada vez mais para a sustentabilidade do sistema”, salienta Reinaldo Braga, publisher da Diagnóstico.

A segunda edição do Hospitais Compliance acontece no-vamente em novembro, na capital paulista. Um dos destaques do evento será a presença do executivo de compliance da Cle-veland Clinic – eleito em 2014 o hospital mais ético do mun-do –, Dom Sinko. Presença confirmada também do advogado americano Tom Fox, um defensor entusiasta das práticas de boas maneiras no mundo corporativo. Fox também é autor do blog FCPA Compliance and Ethics, seguido por milhares de executivos de compliance mundo afora. Em 2013 publicou o livro GSK in China: A Game Changer in Compliance, sobre a britânica GlaxoSmithKline. A obra, ainda sem tradução no Brasil, foi baseada na primeira ação fiscalizadora implementa-da pelo governo chinês contra uma companhia do ocidente por corrupção e suborno.


Evandro Tinoco Mesquita, Hospital Pró-Cardíaco, Carlos Figueiredo e Francisco Balestrin, da Anahp

Sergio Seabra, secretário de Transparência e Prevenção da Corrupção da CGU

Ótavio Gebara (esq.), do Hospital Santa Paula, e Luiz De Luca, do Samaritano

O presidente da Anahp, Francisco BalestrinDenise Santos, Beneficiência Portuguesa, Reinaldo Braga, Diagnóstico, Balestrin, da Anahp, e Sérgio Madeira, Abraidi

O presidente da Anahp, Francisco Claudia Cohn, presidente da Abramed, defendeu mais transparência no mercado de saúde

Bruno Videira, do Instituto Ethos, e José Carlos Abraão (ANS)

Marcelo Britto, vice-presidente da CNS

Marcelo Albuquerque, diretor de negócios da White Martins, patrocinador Platinum do evento, e Fernando Boigues, do Sindirio

Mariléa Souza, superintendente de gestão de rede da Bradesco Saúde, Carlos Figueiredo, CEO da Anahp, e Ruy Bevilacqua, que representou o IBGC no evento

O presidente da Anahp, Francisco BalestrinO bate-papo entre o presidente do Sindhosp, Yussif Júnior, de costas, Francisco Balestrin, da Anahp, e Renato Merolli,

O presidente da Anahp, Francisco Bales-O evento foi realizado no Hotel Tivoli Mofarrej, na capital paulista

O presidente da Anahp, Fracisco Ba-O evento reuniu integrantes da indústria: Denis Jacob (BD) e Marcia Moscatelli (Medtronic)

O presidente da Anahp, Francisco Ba-O publisher da Revista Diagnóstico, Reinaldo Braga, ao lado da presidente da Abramed, Claudia Cohn

O presidente da Anahp, Francisco O Brasil Healthcare Compliance é uma iniciativa da Revista Diagnóstico

Jô Mantovani

Jô M

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dos mesmos desafios: a rápida mudan-ça tecnológica; o crescimento da com-plexidade do big data; a necessidade de coordenar atividades de saúde entre diferentes organizações; e a pressão para medir e aprimorar melhor os cus-tos e os resultados na área de saúde. Mas cada cultura regional aborda esses desafios um pouco diferente com base nas prioridades e infraestruturas locais.

QUAL O DIFERENCIAL DO NEW YORK EHEALTH COLLABORATIVE (NYEC)?A NYeC é uma rede de informações do estado de Nova York, que atende a 20 milhões de pacientes. Se você viver em Nova York será beneficiado por esta rede. É notável o fato de ter sido criado um registro centrado no pacien-te abrangente, atual e confiável, atra-vés de muitos sistemas e populações diferentes. Quando um paciente se interna em um quarto de emergência de hospital de Nova York, a primeira coisa que os médicos vão fazer é abrir uma tela de resumo das suas condições clínicas. Essas informações incluem medicações atuais, alergias e outras informações vitais. Este é um exemplo de como a informação certa, no lugar e no momento certo, pode salvar a vida de milhões de pessoas.

“Informação certa, no lugar certo, pode salvar a vida de milhões de pessoas”

Divulgação

DOMINICK BIZARRO: Com mais de 30 anos de experiência em tecnologia da saúde, o executivo diz que o Brasil vem dando saltos na área de TI

DOMINICK BIZARRODiretoaoponto

Nova York é o ponto de partida da visão otimista de Dominick Bizarro sobre a saúde no Brasil. Em janeiro último, o executivo deixou o cargo de CEO global da InterSystems para fundar a Value Informatics, uma consultora especializada no uso de tecnologias de informação para obtenção de melhorias clínicas e financeiras. “Economias emergentes, como a do Brasil, têm historicamente realizado grandes saltos rumo à inovação que vão além das soluções tradicionais de mercado”, acredita Bizarro. Com mais de 30 anos de experiência em TI na área de saúde, ele foi um dos responsáveis pela implantação do NYeC – uma rede de informações do estado de Nova York que atende a 20 milhões de usuários. “Quando um paciente se interna em um quarto de emergência de hospital de Nova York, a primeira coisa que os médicos vão fazer é abrir uma tela de resumo das suas condições clínicas”, salienta “Este é um exemplo de como a informação certa, no lugar certo, pode salvar a vida de milhões de pessoas”. De Manhattan, Bizzaro concedeu a seguinte entrevista à Diagnóstico.

QUAL É A PRÓXIMA GRANDE VIRADA NO SEGMENTO DE TEC-NOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO SETOR DE SAÚDE? A gestão das doenças crônicas relacio-nadas à idade e as condições baseadas no estilo de vida estão ameaçando sobrecarregar a assistência em saúde em todo o mundo. Globalmente, as doenças crônicas representam 75% dos gastos de saúde.

QUAIS SÃO OS MAIORES DESA-FIOS PARA A IMPLANTAÇÃO DA CULTURA DIGITAL NO SETOR DE SAÚDE?A complexidade do setor de saúde e das informações clínicas. Por exemplo, o ICD-10, sistema de códigos interna-cionais para diagnósticos, possui mais de 14 mil itens. O Snomed-CT, que é usado para descrever pacientes dentro dos prontuários de saúde eletrônicos, tem mais de 300 conceitos. Não por acaso, profissionais do setor ainda se sentem mais confortáveis descrevendo o cuidado prestado em notas de texto.

O BIG DATA É O CENTRO DAS ATENÇÕES DAS NOVAS TECNO-LOGIAS NO SETOR. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS ERROS COMETI-DOS PELAS COMPANHIAS NO

USO DESSE CONCEITO?Big data não está relacionado apenas à quantidade de dados que você tem, mas que tipo de informações são essas. Dados de saúde são muito heterogê-neos – incluem imagens, informações de pagamento, diagnósticos, vídeos, registros de tratamentos, observações médicas, administração de medica-mentos e reações adversas. Ou seja, quase tudo que se possa imaginar, e que precisa ser feito de maneira rápida. O que tipifica as principais características associadas ao big data são: volume, variedade e velocidade. No entanto, a maioria das pessoas subestima a complexidade de se obter informações significativas a partir desses dados. Há um grande desafio no que se refere à interpretação das in-formações dos registros de saúde. Para compreender melhor o significado das informações do paciente, é importante ter uma sequência de atividades – o que pode ser uma tarefa difícil se essas atividades forem elaboradas com base em muitas fontes diferentes.

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Preocupada com questões relacionadas ao meio ambiente e à humanização, além do cuidado com o uso de materiais harmoniosos e de fácil manutenção, a equipe da Protécnica é especialista em oferecer soluções arquitetônicas inovadoras e eficientes.

Ao ter a ética como um dos pilares básicos para a prestação de seus serviços, a Protécnica oferece o

máximo de detalhamentos em seus projetos. Desta forma, nosso cliente acompanha o nível de seriedade e agilidade da nossa empresa.

Além do Prêmio Benchmarking, o ano de 2013 foi marcado por outro reconhecimento importante para a equipe da Protécnica. A empresa recebeu a Láurea de Gestão Hospitalar dos Países de Língua Portuguesa, fornecida pelo Conselho Consultivo da Conferência de Gestão Hospitalar dos Países de Língua Portuguesa.

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Nosso serviço começa desde a escolha do local de implantação do empreendimento até o seu funcionamento. Este acompanhamento garante um resultado satisfatório.

Tânia Barros, Sócia-Diretora da Protécnica.

O fato de ser um hospital ou uma clínica, não significa que não precise de cuidados com a beleza do empreendimento.

Além da busca pela modernidade e pela qualidade técnica dos projetos, a Protécnica se destaca ainda pela estética das formas. “ O fato de ser um hospital ou uma clínica, não significa que não precise de cuidados com a beleza do empreendimento”. O que há duas décadas não era prioridade para os empreendedores passou a ser fator fundamental para a segurança e eficiência dos processos. “ O olhar sobre o negócio ficou mais técnico, e os gestores de saúde passaram a procurar projetos arquitetônicos que prezem pela humanização, segurança e pelo zelo ao meio ambiente”.

Hospital Oftalmológico - Maceió - AL

Clínica Oftalmológica - Maceió - AL

Clivale Shopping ParalelaSalvador - BA

Hospital da APAEPenedo - AL

Maternidade Stela GomesFeira de Santana - BA

Unidade de Imagem da Santa CasaMaceió - AL

Hospital especilizadoFeira de Santana - BA

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RESENHACORRUPÇÃO NA SAÚDE

GSK in China: A Game Changer in ComplianceLançado exclusivamente em versão e-book, o livro do advogado americano Tom Fox analisa reportagens publicadas na grande imprensa sobre a primeira condenação feita na China de uma empresa ocidental por prática de suborno

FiliPe sousA

Ao folhear o e-book GSK in China: A Game Chan-ger in Compliance (Amazon, 2013 - US$4,43), do advo-gado americano Tom

Fox, percebe-se, com todas as letras, que a corrupção na saúde é mais do que algo enraizado na segunda maior economia do planeta. Faz parte da cultura. Comprar e vender receitas médicas – falsas e até mes-mo roubadas –, por exemplo, é uma rotina para milhões de chineses (há até espaços

públicos específicos para esse tipo de “co-mércio”). Na mesma medida, subornar médicos chineses, em troca de favores escusos, não é lá uma prática tão “ilegal”, digamos. O país que ficou conhecido no mundo inteiro pela repentina ascensão econômica – e por produtos, em sua maio-ria, não tão confiáveis – durante muito tempo tem lidado com outro rótulo: o de ser uma nação onde a corrupção impera.

No mercado farmacêutico, contudo, um escândalo envolvendo a gigante bri-tânica GSK pode ser um exemplo da vi-rada do jogo, como sugere Fox, autor do

mais importante blog sobre compliance no mundo, além de ser considerado uma das maiores autoridades internacionais nas áreas de ética e leis anticorrupção. O caso data de 2013. Na obra, ainda sem tradu-ção no Brasil, Fox desvenda as minúcias de um esquema gigantesco de corrupção da GSK para inflacionar os preços dos medicamentos nas três maiores cidades chinesas.

Entre os truques para enganar o gover-no chinês, a organização de conferências fictícias, algo que permitia desviar dinhei-ro para subornar responsáveis do governo,

SEGUNDO FOX, O EXEMPLO CHINÊS PODE E DEVE INFLUENCIAR, ESPECIFICAMENTE, NAÇÕES EMERGENTES COMO O BRASIL

Shutterstock


“Em GSK in China: A Game Changer in Compliance, Fox explora os muitos elementos incomuns do caso em que os funcionários da empresa são acusados de subornar médicos chineses para incentivar o uso de medicamentos da Glaxo”

PRNEWSWIRE

GSK IN CHINA: A GAME CHANGER IN COMPLIANCE: Edição independente | 43 páginas | US$4,16:

Reprodução

hospitais e pessoal médico para conseguir que usassem ou recomendassem o uso de produtos da Glaxo. A certeza de impuni-dade era tamanha que as fotos compro-batórias dos “encontros científicos” eram repetidas, ano após ano – o que chamou a atenção do governo chinês.

Na obra, Fox analisa reportagens pu-blicadas na grande imprensa internacional – Financial Times e Wall Street Journal deram ampla cobertura ao caso –, como as denúncias de que até mesmo agências de turismo sexual chinesas teriam atuado no esquema. A ação visava agradar agentes do governo chinês que, em retribuição, ofertavam favores a Glaxo para manter contratos públicos milionários de forneci-mento de medicamentos com a empresa.

REINCIDENTE Em 2012, segundo FOX, a GSK já ha-

via sido punida no EUA com uma multa de U$3 biliões, após se condenada como culpada em três acusações, duas por intro-duzir fármacos sem marca no comércio in-terestadual, outra por não ter reportado os dados de segurança de um medicamento à FDA. O acordo incluiu ainda compro-missos de compliance que asseguravam que a GSK mudaria a sua forma de fa-zer negócios, nomeadamente retirando as compensações por objetivos de venda em dado território, implementando políticas de transparência nas suas pesquisas e pu-blicações e seguindo políticas especificas nos contratos realizados.

A Glaxo foi obrigada a criar mecanis-mos de controle de compliance e ainda se comprometeu a treinar os seus funcio-nários sob a batuta da ética comercial. O Código de Conduta da GSK, denominado “One Company One Approach” – Uma empresa, uma abordagem – deixava bem claro que a corrupção teria tolerância zero, independentemente de ser cometida por funcionários, executivos, diretores ou tra-

balhadores agindo em nome da empresa. A farmacêutica se comprometia, ainda, a proibir todo o ato que visasse influenciar, induzir ou recompensar omissões ou de-cisões para garantir vantagens ou obter e reter negócios. Mesmo assim, a GSK se tornou reincidente, ao apostar na leniência do governo chinês.

O episódio levou a Comissão Nacio-nal de Desenvolvimento e Reforma de Pe-quim a examinar os preços praticados por outras 60 empresas do setor. O objetivo seria fazer uma “limpeza no mercado” e acabar com as atividades que fossem con-sideradas abusivas ou anticompetitivas. Após ser processada na justiça chinesa, a GSK entrou para a história do gigante asi-ático ao se tornar a primeira multinacional com atuação no país a ser condenada por prática de suborno e corrupção. Um feito histórico. “A entrada do governo chinês na luta internacional contra a corrupção e suborno pode mudar a forma como as empresas se comportam no mercado mun-dial”, disse o autor, em entrevista ao portal Diagnóstico Web. “A forma tradicional de fazer negócios deixou de ser tolerada e as multinacionais estrangeiras que querem se instalar na China passaram a estar sob a alçada da justiça do país e sujeitos a vigi-lância apertada”.

Segundo Fox, o exemplo chinês pode e deve influenciar, especificamente, nações emergentes como o Brasil. “A adesão de grandes economias a uma legislação mais severa contra ações non compliance mos-tra que a mensagem anticorrupção e antis-suborno está se tornando um sentimento mundial”, acredita Fox, que será um dos palestrantes da segundo edição do Fórum Hospitais Compliance, organizado pela Revista Diagnóstico. O evento, que vai ocorrer em São Paulo, nos dia 5 e 6 de novembro de 2015, deverá reunir alguns dos maiores nomes da saúde internacional para falar sobre ética na saúde.

O EPISÓDIO LEVOU A COMISSÃO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO E REFORMA DE PEQUIM A EXAMINAR OS PREÇOS PRATICADOS POR OUTRAS 60 EMPRESAS DO SETOR. APÓS SER PROCESSADA NA JUSTIÇA CHINESA, A GSK ENTROU PARA A HISTÓRIA DO GIGANTE ASIÁTICO AO SE TORNAR A PRIMEIRA MULTINACIONAL COM ATUAÇÃO NO PAÍS A SER CONDENADA POR PRÁTICA DE SUBORNO E CORRUPÇÃO. UM FEITO HISTÓRICO.


O livro apresenta conceitos de Governança Corporativa aplicados à gestão de empresas da área da saúde, já que possuem características especí-ficas que diferem das empresas tradi-cionais.

O objetivo do autor é fazer com que pessoas mais pragmáticas e ata-refadas parem, pensem e entendam a importância do desenvolvimento de sua sensibilidade artística, assim como a conexão entre arte e negócios.

O livro é resultado de uma pes-quisa sobre Eike Batista e sua tra-jetória, dos anos 1980 até a queda, em 2013. Malu Gaspar, da Veja, pesquisou documentos inéditos que montam um quebra-cabeça para se compreender a mente de um homem singular.

O Executivo ArtistaAutor: Maurizio MancioliEditora: Campus/ElsevierNúmero de páginas: 136Preço sugerido: R$ 37,90

Governança Corporativa em Saúde - Conceitos, Estruturas e ModeloAutor: IBGC (Vários autores)Editora: Saint PaulNúmero de páginas: 280

Tudo ou nada: Eike Batista e a verdadeira história do Grupo XAutor: Malu GasparEditora: RecordNúmero de páginas: 546Preço sugerido: R$ 48,00

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Neste livro, Bill George apresenta os desafios que enfrentou como líder de uma grande companhia americana e como os valores e a missão da empresa devem ser os pilares no dia a dia da or-ganização. Infelizmente, em muitos ca-sos, escrevemos nossas ideologias ape-nas para colocar na parede, sendo que é ela que realmente deve direcionar todas as ações da empresa. No texto ele apre-senta vários exemplos e nos traz ótimas reflexões.

O livro mostra como a teoria cartesiana pode ajudar em relação ao processo decisório da rotina de um executivo. Olhar o problema de maneira frontal, aplicar o primeiro funil que elimina o óbvio com so-luções já provadas e estabelecidas. Quebrar os problemas em partes menores, aplicar as soluções de ma-neira completa e verificando item a item o sucesso são premissas bási-cas e necessárias para o sucesso.

O autor apresenta os desafios que enfrentou como líder de uma grande companhia americana

O livro mostra como a teoria cartesiana pode ajudar em relação à rotina de um executivo

Liderança AutênticaAutor: Bill GeorgeEditora: GenteNúmero de páginas: 256Preço sugerido: R$ 29,90

Discurso do MétodoAutor: René DescartesEditora: Martin ClaretNúmero de páginas: 144Preço sugerido: R$21,28

Fernando Lobo, diretor de vendas da Aerohive para América Latina (SP-Miami)

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