didactic staff as a determining factor in the … · 2019. 1. 2. · 9 przez podmioty gospodarcze...

W Y D A W N I C T W O P O L I T E C H N I K I Ś L Ą S K I E J W G L I W I C A C H

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2018

Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 124

KADRA DYDAKTYCZNA JAKO CZYNNIK WARUNKUJĄCY 1

ZARZĄDZANIE WIZERUNKIEM UCZELNI PUBLICZNEJ 2

Małgorzata ADAMSKA1*, Łukasz DYMEK2 3

1 Politechnika Opolska; [email protected] 4 2 Politechnika Opolska; [email protected] 5

* Korespondencja 6

Streszczenie: W ostatnim dziesięcioleciu wraz z postępującym niżem demograficznym 7

uczelnie zintensyfikowały działania marketingowe, chcąc tym samym zapewnić liczbę 8

studentów gwarantujących stabilne funkcjonowanie. 9

Celem artykułu jest prezentacja poglądu na temat roli i znaczenia kadry dydaktycznej 10

w zarządzaniu wizerunkiem uczelni. Przedstawione zagadnienia stanowią wprowadzenie do 11

dyskusji nad sposobem kształtowania reputacji szkoły wyższej. Analiza na bazie pogłębionej 12

kwerendy literaturowej zestawiona została z badaniami empirycznymi przeprowadzonymi 13

wśród studentów Politechniki Opolskiej. Wyniki badań stanowią istotne źródło wiedzy na 14

temat czynników mających, w opinii studentów, najważniejsze znaczenie dla efektywności 15

procesu kreowania i zarządzania wizerunkiem nowoczesnej uczelni. 16

Słowa kluczowe: wizerunek, marka, uczelnia, kadra dydaktyczna. 17

DIDACTIC STAFF AS A DETERMINING FACTOR 18

IN THE MANAGEMENT OF UNIVERSITY IMAGE 19

Abstract: Over the last decade, with the increasing demographic decline, universities have 20

intensified their marketing efforts, thus ensuring the number of students guaranteeing stable 21

functioning. 22

The aim of the article is to present the idea of the role and importance of didactic staff in 23

managing the image of the university. The presented issues are an introduction into the 24

discussion on how to create a reputation for higher education. An analysis based on an in-25

depth literature review was compiled with empirical research conducted among students of 26

the Opole University of Technology. The research results are an important source of 27

knowledge about the factors which are, in the opinion of students, of paramount importance 28

for the efficiency of the process of creating and managing the image of a modern university. 29

Keywords: image, brand, university, didactic staff. 30

8 M. Adamska, Ł. Dymek

1. Wprowadzenie 1

W roku akademickim 1990/1991 studiowało w Polsce zaledwie 390 tys. osób. Przez 15 lat 2

liczba ta systematycznie rosła, aż do szczytowego roku 2005/2006, kiedy liczba studiujących 3

wzrosła aż 5-krotnie do oszałamiającej liczby 1,95 mln. Kolejne lata to systematyczny spadek 4

liczby osób studiujących, w roku 2013 było ich ok. 1,67 mln, zaś w 2016 nieco ponad 5

1,34 mln. Według prognoz ministerstwa, trend spadkowy utrzyma się aż do roku 2025, 6

kiedy na studiach kształcić się będzie 1,25 mln osób1. 7

Zmiany w strukturze i funkcjonowaniu całego sektora usług edukacyjnych są efektem 8

nowej sytuacji społeczno-gospodarczej, warunkującej funkcjonowanie uczelni. Do najistot-9

niejszych czynników wpływających na spadek liczebności populacji w wieku „studenckim” 10

zaliczyć należy: wyraźną zmianę trendów demograficznych i mało optymistyczne prognozy, 11

zakończenie kształcenia tzw. roczników wtórnego wyżu demograficznego2, zmiany w zacho-12

waniach społecznych, tj.: uwolnione rynki pracy a co za tym idzie migracje zarobkowe, 13

zmiana modelu rodziny i jego cyklu życia (Górniak, 2015, s. 28). 14

Studia w 2016 roku rozpoczęło łącznie 436 316 osób – to niemal o 10 tysięcy mniej niż 15

w roku akademickim 2015/2016. Z tej liczby 340 tysięcy studentów rozpoczęło naukę na 16

uczelniach publicznych3, których wg danych GUS działało na rynku 132 (31,8%), liczba 17

uczelni niepublicznych w tym samym czasie to 238 (68,9%). Oznacza to, iż 1/3 uczelni 18

w Polsce kształci blisko 77% studentów. Jakie czynniki decydują zatem, iż w obliczu tak 19

znaczącej konkurencji na rynku edukacyjnym, polskie uczelnie publiczne gromadzą, mimo 20

wyraźnego degresywnego trendu w liczbie studentów ogółem, 3/4 wszystkich studentów? 21

Krytycznym czynnikiem sukcesu uczelni publicznych jest z całą pewnością, w przeważającej 22

większości przypadków, wypracowany na przestrzeni lat wizerunek i związana z nim 23

rozpoznawalność marki. Celem przedstawionych rozważań jest prezentacja poglądu na temat 24

roli i znaczenia kadry dydaktycznej w zarządzaniu wizerunkiem uczelni, na podstawie badań 25

przeprowadzonych wśród odbiorców usług dydaktycznych jakimi są studenci. 26

2. Orientacja klasyczna a marketingowa uczelni 27

W ujęciu klasycznym uczelnia, jako szkoła wyższa o orientacji wewnętrznej formułowała 28

swoje kierunki i programy kształcenia na bazie obowiązujących standardów kształcenia. 29

1 Raport MNiSW z dnia 22 lipca 2013 r.: Szkolnictwo Wyższe w Polsce 2013. 2 Pierwszy wyż demograficzny w Polsce w latach 50-tych był wynikiem „eksplozji” demograficznej, co jest

naturalną fazą odtwarzania zasobów. Lata 80-te przyniosły wtórny wyż demograficzny w wyniku pojawienia

się kolejnego pokolenia. 3 Biuletyn MNiSW z dnia 25 listopada 2016 r. Rekrutacja 2016: uczelnie techniczne najczęstszym wyborem

maturzystów.

Kadra dydaktyczna jako czynnik warunkujący… 9

Analogicznie, kierunek i zakres działalności naukowo-badawczej również kreowany był 1

wewnątrz uczelni, często niezależny od wymagań i potrzeb otoczenia. Następnie uczelnia 2

starała się je niejako „narzucić otoczeniu”, tzn. przyjąć dostatecznie dużą liczbę studentów na 3

proponowane kierunki studiów oraz sprzedać wyniki swoich prac naukowo-badawczych 4

(Pabian, 1997, s. 117). 5

Takie podejście było akceptowalne przez kilkanaście lat. Jednakże w aktualnych 6

uwarunkowaniach rynkowych; gdzie: rośnie liczba instytucji naukowo-badawczych oraz 7

komercyjnych jednostek B+R, zwiększa się zapotrzebowanie na usługi wiedzy zgłaszane 8

przez podmioty gospodarcze (Adamska et al., 2017, pp.138-139; Rokita-Poskart, 2015, p. 27), 9

przy ponad dwukrotnie wyższej liczbie uczelni niepublicznych oraz rosnącej ofercie 10

kształcenia e-learningowego; nowoczesna uczelnia musi być ukierunkowana na swoje 11

otocznie i efektywnie realizować koncepcję orientacji marketingowej. Wymaga to od 12

menedżerów uczelni (kadry zarządzającej) monitoringu zmian zachodzących w otoczeniu 13

oraz gromadzenia informacji niezbędnych do elastycznego dostosowywania się do nich. 14

Dotyczy to zarówno obszarów badań jak również kierunków kształcenia, które muszą być 15

dostosowane do wymagań rynku. Dostarczane kompetencje powinny być zgodne 16

z deklarowanym przez rynek pracy zapotrzebowaniem, a efektywny transfer wiedzy z nauki 17

do przemysłu powinien być skalibrowany pod kątem oczekiwań i przyszłych wyzwań 18

przedsiębiorców. 19

Prawidłowe funkcjonowanie każdej uczelni warunkowane jest istnieniem wspólnoty 20

akademickiej, będącej wykreowaną przez środowisko akademickie zbiorową tożsamością 21

(Fazlagić, 2013). Tożsamość rozumiana jako suma elementów identyfikujących i wyróżnia-22

jących organizację, w tym przypadku uczelnię, w otoczeniu rynkowym (Cenker, 2007, s. 42) 23

oraz wizja oczekiwanego odbioru kreowanego wizerunku marki, będąca jednocześnie 24

skomplikowaną konstrukcją narzędzi marketingowych składającą się na całościowy 25

komunikat o marce, przekazywany odbiorcom (Altkorn, 1999, s. 39). 26

W kontekście tożsamości uczelni pojawia się bodaj największy paradoks w skutecznym 27

zarządzaniu jej wizerunkiem. Tradycja akademicka i zasady panujące w środowisku 28

akademickim wyznaczają ramy dla budowania tożsamości uczelni, jednakże często nie mają 29

wiele wspólnego z jej wizerunkiem w otoczeniu. 30

3. Tożsamość a wizerunek uczelni 31

Polskie uczelnie i ich otoczenie rynkowe w ostatnim czasie przechodzą ważne zmiany. 32

W zakresie kształcenia głównym celem uczelni jest kreowanie i doskonalenie potencjału 33

intelektualnego przyszłych kadr pod kątem oczekiwań rynku pracy. W gospodarce opartej na 34

wiedzy warunkiem doskonałości organizacji jest posiadanie zaangażowanych i chętnych do 35


rozwoju swoich kompetencji pracowników (Senge, 2012, s. 19). W przeciągu ostatnich lat 1

zauważalnym jest zmiana postaw studenckich, co pozwala sformułować wniosek, o nowych 2

bardziej rynkowych oczekiwaniach względem studiów. Studiowanie to nie tylko zdobywanie 3

wiedzy w wymiarze naukowym, ale również rozwój umiejętności i kompetencji, przy 4

jednoczesnym aktywnym rozwoju emocjonalnym i duchowym. 5

Jednym z istotnych aspektów zarządzania wizerunkiem uczelni jest zatem budowanie 6

w otoczeniu rynkowym poczucia zaufania, że proces kształcenia spełnia wymogi jakościowe 7

kluczowych interesariuszy uczelni. Kotler zaproponował w tym kontekście model 3i, na który 8

składają się: tożsamość marki [identity], uczciwość marki [integrity] oraz wizerunek marki 9

[image] (Kotler et al., 2010, s. 53). Uczelnia chcąc skutecznie rozwijać swoją markę powinna 10

angażować swoje zasoby w aktywne komunikowanie rynkowi swojej tożsamości w celu: 11

przyciągnięcia uwagi, zainteresowania swoją ofertą, pogłębiania zaangażowania i budowania 12

lojalności. Otoczenie rynkowe wymusza na organizacji podejmowanie różnorodnych działań 13

marketingowych (Nicolescu, 2009, p. 40) w ramach walki o pozycję konkurencyjną. 14

Specyfika aktywności w tym zakresie uczelni wskazuje, że kluczowym elementem działań 15

marketingowych jest wizerunek marki kształtowany przez opinię otoczenia. Tożsamość 16

uczelni nadawana jest w oparciu o charakter i jakość programów kształcenia oraz stopnia ich 17

zróżnicowania i atrakcyjności w stosunku do konkurencyjnych ofert akademickich 18

(Filip, 2012, pp. 914-915). Proponowaną ofertę kształcenia warunkują zasoby oraz 19

możliwości danej uczelni, jednakże kluczowy wpływ mają oczekiwania klientów. Relacja 20

pomiędzy oczekiwaniami, a faktycznie uzyskiwaną wartością kształtuje poziom zadowolenia 21

i tym samym wpływa na przywiązanie do marki jaką jest uczelnia (Nicolescu, 2009, p. 38). 22

Mimo zakończenia relacji bezpośredniej (zakończenia studiów), absolwenci nadal stanowią 23

istotną część kapitału klienckiego. Poprzez swoją lojalność względem „alma mater” oraz 24

rozpowszechnianie pozytywnych opinii na jej temat, a także samą swoją postawą zawodową 25

i społeczną zachęcają potencjalnych kandydatów do podjęcia studiów oraz inicjują 26

współpracę na linii nauka-biznes. Zasobami odpowiedzialnym na prawidłową realizację 27

procesu kształcenia, czyli zgodną przede wszystkim z oczekiwaniami studentów, jest kadra 28

dydaktyczna uczelni, która w ten sposób, mniej lub bardziej świadomie, odgrywa kluczową 29

rolę w procesie budowania marki (Sujchaphong et al., 2015, p. 231). 30

Uwzględnienie zasad i praktyk marketingowych w zarządzaniu uczelnią umożliwia 31

doskonalenie jej wizerunku oraz rozwój w obszarach dostosowanych do potrzeb i oczekiwań 32

ich różnych grup interesariuszy (Lafuente Ruiz de Sabando et al., 2017, p. 3). Kluczowym 33

wydaje się zatem poznanie i monitorowanie zmian zachodzących w sferze oczekiwań 34

klientów. 35


4. Rola kapitału ludzkiego w kształtowaniu wizerunku uczelni w opinii 1

studentów 2

Celem badania było poznanie opinii Studentów na temat roli czynnika ludzkiego 3

w kreowaniu wizerunku uczelni w kontekście oczekiwań stawianych procesowi 4

dydaktycznemu. Opracowany kwestionariusz ankiety zawierał 8 pytań badawczych, wśród 5

których znalazły się zarówno pytania zamknięte (macierzowe, jednokrotnego wyboru), 6

jak i pytania otwarte. Bazą wyjściową do stworzenia narzędzi badawczych był kwestionariusz 7

studenckiej ankiety oceny zajęć dydaktycznych i nauczyciela akademickiego, będący 8

elementem procedury PO-M01 „Ocena i weryfikacja efektów oraz programów kształcenia”, 9

stanowiącej integralną część Systemu Zarządzania Jakością Kształcenia Politechniki 10

Opolskiej. W ocenie dotychczas obowiązującego systemu ankietowania pracy nauczyciela 11

przez studentów można dostrzec szereg ogólnych pytań4: „Czy prowadzący był dobrze 12

przygotowany do zajęć?”, „Czy prowadzący potrafił przedstawić prezentowane w trakcie 13

zajęć zagadnienia w sposób przejrzysty i zrozumiały?”, „Czy prowadzący określił kryteria 14

uzyskania zaliczenia z przedmiotu i konsekwentnie ich przestrzegał?”. Zaproponowana skala 15

to: „tak”, „nie”, „częściowo”, „trudno powiedzieć”. 16

Przy tak ogólnych pytaniach niemożliwe staje się uzyskanie faktycznie przydatnych 17

informacji, a jedynie bardzo ogólnego poglądu na badane zjawisko. Dodatkowo przyjęta skala 18

powoduje, że przy liczbie 21 371 wypełnionych ankiet; blisko 10% odpowiedzi to „trudno 19

powiedzieć”, a ponad 15% to „częściowo”5, identyfikacja skali znaczenia określonego 20

zjawiska staje się bardzo utrudniona. W związku z powyższym przy budowie kwestionariusza 21

ankiety na potrzeby autorskiego badania rozbudowano dotychczas podejmowane zagadnienia 22

o dodatkowe aspekty poznawcze dotyczące, m.in.: oceny dorobku naukowego, istotności 23

doświadczenia zawodowego pozauczelnianego, zdolności do zarządzania grupą, itp., 24

ale również stosowanego słownictwa i estetyki ubioru. 25

W toku opracowywania kwestionariusza ankiety postawiono różnorodne pytania 26

badawcze, wśród których znalazły się m.in.: 27

1. W jakim stopniu Studenci identyfikują kadrę dydaktyczną jako czynnik wywierający 28

wpływ na kształtowanie wizerunku uczelni? 29

2. Jakie aspekty związane z kadrą dydaktyczną uznają za istotne w toku współpracy? 30

3. Jakie formy komunikacji uznają na najbardziej dostosowane do swoich oczekiwań? 31

4. Czy działania podejmowane przez kadrę dydaktyczną są elementem budowania 32

zaangażowania Studentów w życie środowiska akademickiego? 33

5. Czy istnieje relacja pomiędzy oceną kadry dydaktycznej a opinią nt. wizerunku uczelni? 34

4 Zał. nr 8 do zarządzenia Rektora Politechniki Opolskiej nr 2/2017 PO M-03 Ankietyzacja zajęć dydaktycznych

i nauczycieli akademickich. 5 Dane z Działu Kształcenia Politechniki Opolskiej za semestr zimowy roku akademickiego 2016-2017.


Na podstawie sformułowanych w ramach mapy myśli problemów i pytań badawczych, 1

postawiono następujące kierunkowe hipotezy badawcze, bazujące na doświadczeniu 2

zawodowym oraz życiowym (Sztumski, 2005, s. 55): 3

1. Relacje międzyludzkie stanowią kluczowy czynnik dla budowania wizerunku uczelni. 4

2. Studenci nie oczekują jedynie przekazywania wiedzy, ale przede wszystkim 5

różnorodnych form współpracy. 6

3. Kadra dydaktyczna uczelni powinna doskonalić umiejętność wsparcia i doradztwa 7

zawodowego. 8

4.1. Charakterystyka struktury próby badawczej 9

Badanie metodą CAWI [ang. Computer Assisted Web Interview – wspomagany 10

komputerowo wywiad telefoniczny] zostało przeprowadzone wśród studentów studiów 11

I i II stopnia wszystkich wydziałów Politechniki Opolskiej. Ankieta opracowana z wykorzy-12

staniem formularza internetowego została umieszona na stronach uczelni oraz na profilach 13

w mediach społecznościowych uczelni, samorządu studenckiego oraz profilach 14

poszczególnych wydziałów. Dobór próby był losowy. Aktualna liczba studentów Politechniki 15

Opolskiej to 64126. Przy tak wskazanej populacji próba badawcza powinna wynosić: 16

362 osoby, przy błędzie maksymalnym 5%. 17

W toku gromadzenia danych pierwotnych swoją aktywność wykazało 725 respondentów, 18

dzięki czemu błąd maksymalny wyniósł 3%. Szczegółowa charakterystyka próby badawczej 19

przedstawiona została w tabeli 1. 20

21

Tabela 1. 22 Metryczka badania – ujęcie statystyczne 23

Rok Studentki Udział % Studenci Udział % Suma

I rok 86 56,6% 66 43,4% 152

II rok 107 45,3% 129 54,7% 236

III rok 77 49,4% 79 50,6% 153

IV rok 35 43,8% 45 56,3% 80

V rok 56 65,1% 30 34,9% 86

SUMA 361 50,8% 349 49,2% 710

Źródło: Opracowanie własne. 24

W badaniu wzięło udział 225 studentów studiów licencjackich (31,25%), 239 studentów 25

studiów inżynierskich (33,1%) oraz 258 studentów studiów magisterskich (35,7%), 26

reprezentujących wszystkie wydziały Politechniki Opolskiej. Z czego 13 osób nie podało 27

swojego statusu, zaś dwie osoby nie podały roku studiów oraz poziomu studiów. 28

29

6 Stan na dzień 9.10.2017 wskazany przez Centrum Obsługi Studenta Politechniki Opolskiej

www.cos.po.opole.pl .


4.2. Prezentacja wybranych zagadnień z obszaru zarządzania wizerunkiem uczelni 1

Badanie rozpoczęte zostało od określenia, jakie elementy w otoczeniu wewnętrznym 2

i zewnętrznym uczelni, w opinii respondentów mają wpływ na kształtowanie jej wizerunku 3

(rysunek 1). Ustanowienie tego pytania na początku kwestionariusza pozwoliło na 4

nieskrępowaną identyfikację stopnia istotności w ocenie respondentów. 5

6 Rysunek 1. Czynniki wpływające na wizerunek uczelni i ocena ich istotności. Źródło: Opracowanie 7 własne. 8

Ocena przeprowadzona dla siedmiu wyróżnionych elementów, które mogą mieć wpływ na 9

kształtowanie wizerunku uczelni, dała jednoznaczny wynik, potwierdzający hipotezę, 10

iż relacje międzyludzkie stanowią kluczowy czynnik dla budowania wizerunku uczelni, 11

w którym blisko połowa respondentów wskazała, iż w ich ocenie to właśnie kadra 12

dydaktyczna uczelni jest kluczowa (szerszym ujęciu można uznać, iż blisko 80% ankieto-13

wanych wyraża taką opinię). Jako drugi czynnik wskazana został infrastruktura uczelni 14

(40,9%), w dalszej kolejności życie studenckie (26,8%) oraz miejsce w rankingu (24,8%). 15

Do najistotniejszych zaliczono zatem czynniki wewnętrzne, na których wpływ będzie miała 16

przyjęta strategia zarządzania i rozwoju oraz praktykowana względem pracowników 17

naukowo-dydaktycznych polityka zarządzania zasobami ludzkimi i przyjęta kultura 18

organizacyjna. Kadra dydaktyczna realizuje względem kluczowych „klientów” uczelni – 19

studentów, działania wpisujące się w koncepcję marketingu bezpośredniego. Wiedzą wartą 20

4,6%

0,7%

3,0%

1,5%

5,3%

6,6%

8,7%

10,5%

3,7%

8,7%

4,7%

11,9%

15,8%

17,2%

27,4%

18,5%

25,3%

15,4%

28,9%

37,6%

32,5%

37,9%

36,0%

36,0%

29,6%

29,2%

26,4%

26,6%

19,6%

40,9%

26,8%

48,8%

24,8%

13,8%

14,7%

Miasto, w którym się znajduje

Infrastruktura uczelni

Życie studenckie

Kadra dydaktyczna

Miejsce w rankingu uczelni

Osiedle akademickie

Kadra administracyjna

bardzo ważne

ważne

średnio ważne

małoważne

nieważne


skodyfikowania są czynniki ważne w dokonywaniu oceny pracownika oraz stopień ich 1

istotności w zarządzaniu wizerunkiem uczelni. 2

W celu uzyskania bardziej szczegółowych informacji na temat obszarów, jakie studenci 3

uznają za kluczowe w ocenie pracowników naukowo-dydaktycznych, zidentyfikowano 4

14 potencjalnych obszarów wraz z możliwością określenia stopnia ich istotności (rys. 2.). 5

W czołówce znalazły się: sposób prowadzenia zajęć (80,1%), otwartość i przystępność dla 6

studenta (70,4%), zdolność tłumaczenia trudnych, zawiłych zagadnień (67,2%), swoboda 7

w kontaktach ze studentami (52,3%) oraz słowność i przejrzystość kryteriów oceny (51,3%). 8

Jako nieważne w ocenie wykładowcy w oczach studentów są: posiadane stopnie i tytuły 9

(22,4% nieważne i 20,6% małoważne), dorobek naukowy (18,% nieważne i 19,2% mało-10

ważne) oraz co ciekawe ubiór i ogólna estetyka (12,5% nieważne i 18,9% małoważne). 11

Analizując otrzymane wyniki można zauważyć, że badani w pierwszej kolejności 12

zwracają uwagę na charakter relacji nauczyciel – student. Jest to spojrzenie odmienne od 13

sposobu oceny parametrycznej, jakiej poddawane są uczelnie, gdzie kluczowym jest ocena 14

dorobku naukowego i pracy badawczej. W oczach studentów są to czynniki najmniej istotne 15

w budowaniu marki uczelni. Wynika to zapewne z faktu, że współcześnie oczekuje się 16

przekazywania wiedzy i kształtowane umiejętności muszą mieć przede wszystkim walory 17

praktyczny, a tytuły i publikacje nie zawsze są tego gwarantem. Awanse naukowe stanowią 18

pochodną badań w bardzo szczególnym i często wąskim zakresie, bo tak wygląda 19

współczesna nauka, natomiast oczekiwania studentów dotyczą stosowania wiedzy 20

i umiejętności o charakterze przekrojowym. 21

Uczelnie zmuszone są zatem doskonalić procesy związane z realizacją podstawowego 22

programu kształcenia w obszarze podnoszenia umiejętności dydaktycznych swoich 23

pracowników. Wskazane przez respondentów kompetencje są trudne do wypracowania, 24

a w wielu przypadkach mają charakter wrodzony. Nie każdy rodzi się nauczycielem i nie 25

każdy będzie sprawdzał się w roli pracownika naukowo-dydaktycznego. Respondenci 26

wyraźnie wskazali na znaczenie kompetencji społecznych i osobistych predyspozycji 27

wykładowców. Potwierdzona została tym samym hipoteza, iż studenci nie oczekują jedynie 28

przekazywania wiedzy, ale przede wszystkim różnorodnych form współpracy 29

i innowacyjnych form kształcenia. 30


1

Rysunek 2. Czynniki ważne w ocenie wykładowcy. Źródło: Opracowanie własne. 2

0,1%

0,1%

0,7%

0,3%

1,4%

0,3%

1,9%

0,7%

0,3%

2,5%

12,5%

22,4%

18,2%

6,1%

0,7%

1,4%

3,3%

0,8%

3,9%

2,2%

6,8%

4,0%

2,9%

10,7%

18,9%

20,6%

19,2%

8,6%

3,5%

6,1%

13,2%

7,5%

21,4%

13,1%

25,2%

16,8%

15,6%

23,2%

33,0%

30,0%

32,0%

23,9%

15,6%

22,4%

35,6%

24,9%

38,9%

32,8%

38,2%

36,2%

30,2%

35,7%

26,7%

19,6%

22,0%

31,6%

80,1%

70,4%

47,4%

67,2%

34,6%

52,3%

28,4%

42,1%

51,3%

28,4%

9,3%

7,9%

9,3%

30,5%

Sposób w jaki prowadzi zajęcia

Otwartość i przystępność dla studenta

Ilustrowanie zajęć przykładami

Zdolność do tłumaczenia zawiłości

Umiejętność wysławiania się, kultura

słowa

Swoboda nawiązywania kontaktu ze

studentem

Umiejętność zdyscyplinowania grupy

Umiejętność doceniania studentów

Słowność i przejrzystość kryteriów

oceny

Punktualność i sumienność

Ubiór i ogólna estetyka

Posiadane stopnie i tytuły naukowe

Dorobek naukowy

Doświadczenie zawodowe

bardzo ważne ważne średnio ważne małoważne nieważne


W gestii uczelni powinno być zatem inwestowanie w rozwój tych cech, poprzez 1

organizację spersonalizowanych szkoleń w zakresie: autoprezentacji, nowoczesnych metod 2

nauczania, wykorzystania nowoczesnych technologii w procesie dydaktycznym, rozwiązy-3

wania konfliktów, komunikacji zespołowej, itp.. Nie należy wychodzić z założenia, 4

iż nauczyciel akademicki będzie w stanie samodzielnie nabyć potrzebne umiejętności 5

i kompetencje. 6

Dobrą rekomendacją jest również stworzenie możliwości wzajemnego uczestnictwa 7

w zajęciach w celu obserwacji, wskazania mocnych i słabych stron, wymiany doświadczeń 8

i inspiracji. Taką właśnie rolę powinny pełnić hospitacje zajęć, jednakże ich sformalizowana 9

forma nie sprzyja swobodnej wymianie doświadczeń i uwag. 10

Istotną rolę w sposobie realizacji zajęć odgrywają również warunki ich realizacji: miejsce, 11

czas, dostępne zasoby. Niekorzystne warunki w miejscu pracy mają wpływ na zaangażowanie 12

i chęć do pracy, zarówno pracowników jak i studentów, co automatycznie znajduje 13

odzwierciedlenie w jakości nauczania (Naseer, 2010, p. 4). Propagowanie i wspieranie 14

autonomii wykładowców w tym zakresie będzie zachęcało ich do większej aktywności 15

w doskonaleniu siebie jako nauczyciela oraz uatrakcyjnianiu dydaktyki oferowanej 16

studentom. 17

5. Podsumowanie 18

Zaprezentowane i omówione wyniki stanowią jedynie wąski wycinek przeprowadzonych 19

badań, skupiający się na kadrze dydaktycznej, jako czynniku warunkującym zarządzanie 20

wizerunkiem uczelni. Przeprowadzona analiza literaturowa wpływu procesów demo-21

graficznych na liczbę studiujących osób, uwarunkowania rynku edukacji wyższej w Polsce, 22

stały się tłem dla ukazania konieczności rozwoju koncepcji marketingowej w uczelniach. 23

Studenci, świadomi swoje znaczenia dla funkcjonowania uczelni, stali się aktywnymi 24

„biorcami” wiedzy oczekującymi profesjonalnej usługi na wysokim poziomie. Ten cel 25

uczelnia realizuje za pośrednictwem kadry dydaktycznej, która jak pokazują badania jest 26

kluczowym czynnikiem w procesie budowania wizerunku. Opinia na temat jakości kadry oraz 27

sposobu realizacji procesu dydaktycznego, w ramach marketingu szeptanego jest 28

najistotniejszym elementem promocji docierających do różnorodnych grup odbiorców. 29

Należy przypuszczać, że zapowiadane zmiany w ustawie Prawo o Szkolnictwie Wyższym 30

rozdzielające stanowiska dydaktyczne od naukowych, to dobry krok w kierunku sprawnego 31

i skutecznego zarządzania uczelnią przyszłości. 32


Bibliografia 1

1. Adamska, M., Kucińska-Landwójtowicz, A., Szewczuk-Stępień, M. (2017). Assumptions 2

for accomplishing purposes of development projects: factors affecting involvement of 3

external participants’. Ekonomikos Vystymasis: procesai ir tendencijos. Vilnius: 4

University of Applied Sciences, 138-145. 5

2. Altkorn, J. (1999). Strategia marki. Warszawa: PWE. 6

3. Biuletyn MNiSW z dnia 25 listopada 2016 r. Rekrutacja 2016: uczelnie techniczne 7

najczęstszym wyborem maturzystów, https://www.nauka.gov.pl /aktualnosci-ministerstwo 8

/rekrutacja-2016-uczelnie-techniczne-najczestszym-wyborem-maturzystow.html, 9

28.11.2016. 10

4. Cenker, E.M. (2007). Public Relations. Poznań: Wydawnictwo Wyższej Szkoły 11

Bankowej. 12

5. Fazlagić, J. (2013). Struktura kapitału intelektualnego jako kontekst dla tworzenia strategii 13

szkół wyższych. E-mentor, 2(49). Warszawa: Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej, 14

http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/49/id/1000, 30.10.2017. 15

6. Filip, A. Marketing theory applicability in higher education. Procedia – Social and 16

Behavioral Sciences, 46(012), 912-916, https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.05.223, 17

03.11.2017. 18

7. Górniak, J. (red.) (2015). Program Rozwoju Szkolnictwa Wyższego Do 2020 R. Część III 19

Diagnoza Szkolnictwa Wyższego. Warszawa: Fundacja Rektorów Polskich – Instytut 20

Społeczeństwa Wiedzy oraz Konferencja Rektorów Akademickich Szkół Polskich. 21

8. Informacje i opracowania statystyczne GUS z dnia 28 listopada 2016 r. Szkoły wyższe i ich 22

finanse w 2015 r., https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/edukacja/edukacja/szkoly-23

wyzsze-i-ich-finanse-w-2014-r-,2,11.html, 3.10.2017. 24

9. Kotler, Ph., Kartajaya, H., Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. Warszawa: Wydawnictwo 25

M.T. Biznes. 26

10. Lafuente Ruiz de Sabando, A., Forcada, J., Zorrilla, P. (2017). The marketing orientation 27

as a university management philosophy: a framework to guide its application. Cuadernos 28

de Gestión. DOI: 10.5295/cdg.150576al, 15.10.2017. 29

11. Naseer, M.S. (2010). Factors affecting the role performance of academic staff in the 30

Maldives College of Higher Education. Paper presented at the Second Annual 31

International Research Conference on Social Sciences and Humanities. Bangkok, 32

Thailand, https://www.researchgate.net/publication/276295548, 13.11.2017. 33

12. Nicolescu, L. (2009). Applying marketing to higher education: scope and limits. 34

Management & Marketing, 4(2), 35-44. 35


13. Pabian, A. (1977). Zarządzanie i marketing w szkołach wyższych. Wybrane problemy. 1

Nauka i Szkolnictwo Wyższe, 8, 113-120, http://pressto.amu.edu.pl/index.php/nsw/article/ 2

view/4501, 30.01.2016. 3

14. Raport MNiSW z dnia 22 lipca 2013 r. Szkolnictwo Wyższe w Polsce 2013, 4

http://www.nauka.gov.pl/g2/oryginal/2013_07/0695136d37bd577c8ab03acc5c59a1f6.pdf, 5

3.10.2013. 6

15. Rokita-Poskart, D. (2015). Higher education facilities as catalysts for local and regional 7

development. In K. Malik, Ł. Dymek (Eds.), Effective transfer of knowledge from science 8

to industry in the Opolskie Voivodeship – requirements for an effective cooperation. 9

Warszawa: Difin, 26-32. 10

16. Senge, P.M. (2012). Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. 11

Warszawa: Wolters Kluwer. 12

17. Sujchaphong, N., Nguyen, B., Melewar, T.C. (2015). Internal branding in universities and 13

the lessons learnt from the past: the significance of employee. Brand support and 14

transformational leadership. Journal of Marketing for Higher Education, 25, 2, 204-237. 15

DOI: 10.1080/08841241.2015.1040104, 3.10.2017. 16

18. Sztumski, J. (2005). Wstęp do metod i technik badań społecznych. Katowice: 17

Wydawnictwo Śląsk. 18

didactic staff as a determining factor in the … · 2019. 1. 2. · 9 przez podmioty gospodarcze...

Documents