d’idea a model de negoci : aplicant design thinking, business model canvas i el mètode ...

P. 1D’Idea a Model de NegociPaul Fox

D’idea a model de negoci: aplicant Design Thinking, Business Model Canvas i el mètode Lean Startup

Dr. Paul Fox Ph.D.15/10/2013


¿Quién soy yo?

• He trabajado para Startups: Fan Asylum, intouch Group, Vision Marketing

• Intrapreneur: MCI Systemhouse (compró el centro de datos de Apple cuando estaban casi en bancarrota)

• Consultaría: Diamondcluster – creando negocios en Internet para empresas grandes

• “Fundador”: viajeria.com, allysguesthouse.com• Profesor/Mentor: más de 50 proyectos/año.• Enfoque principal: crear y desarrollar nuevos

modelos de negocio.


@profefox

paulbfox


Entrepreneur State of Mind http://youtu.be/exmwSxv7XJI

http://youtu.be/exmwSxv7XJI


Paro en Europa por la crisis económica


¿Que importancia tienen las startups para la creacion de empleo?

Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction, kauffman.org


“Dicen”: 9 de cada 10 startups fracasan

Realmente, quiere decir que de cada 10 startups:• 3 startups fracasan - o terminan en bancarrota o se

cierran.• 3 startups no tienen mucho éxito - o pierden dinero

o no tienen muchos beneficios, pero siguen funcionando.

• 3 startups tienen éxito – o son rentables, con un retorno a la inversión, y siguen funcionando independientemente

• 1 en cada 10 pagan un retorno múltiple a la inversión – o salen a la Bolsa o están comprados por una empresa

http://www.quora.com/What-is-the-truth-behind-9-out-of-10-startups-fail


Sarah Prevette: “Hay que enamorarse del problema, no de la solución”

http://www.ashmaurya.com/2011/09/the-simple-shapes-of-startups/


The Lean Startup

• Startups no son versiones más pequeñas de empresas grandes.

• Una Startup es una organización temporal diseñada para la búsqueda de un modelo de negocio escalable y repetible. – Steve Blank

• Las Startups que tienen éxito son las que consiguen iterar lo suficiente antes de que sus recursos se agoten.– Eric Ries


Libros Claves

• Business Model Generation• Getting to Plan B• Lean Startup• Running Lean• Startup Owner’s Manual• The Lean Entrepreneur


Problema: Desconocido Solución: DesconocidoSource: Eric Ries

The Lean Startup


El Proceso Lean Startup

http://www.slideshare.net/ashmaurya/vetting-ideas

Velocidad

Aprendizaje

Focus


Customer Discovery

• 2 de cada 3 startups cambian su idea original• Deja de vender, empieza a escuchar!• Prueba tus hipótesis• Descubrimiento Continua• Pivotear o Persistir• Sal del edificio!

CustomerDiscovery

CustomerValidation

CompanyBuilding

CustomerCreation

Pivot


• Definir la Idea – Introducción a Design Thinking• Mejorar la idea• De Idea a Modelo de Negocio• Probar la idea – Validation Board• Entrevistas, MVP y experimentos• Conclusiones


DEFINIR LA IDEADESIGN THINKING


TRIBUS

1. Nombre2. Interés principal : la música, danza, arte,

videojuegos, farmacéutica (??)3. Ponte con tu tribu4. Dividimos en parejas

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Situación de Problema – 5 minutos

• Cada uno individualmente, piensa en un problema que has vivido recién, relacionado con tu interés

• También te puedes poner en el lugar de tu cliente.

• “La última vez que (hice algo) me costó mucho (conseguir algo). Esto fue muy (frustrante/doloroso/…)”

• “La última vez que buscaba a músicos para crear un grupo, me costó mucho encontrar a gente compatible. Esto fue (es) muy complicado!”


Rediseñar la experiencia … para tu compañeroEmpieza ofreciendo empatía.

1. Entrevistar8 minutos (2 sesiones por 4 minutos)

Toma nota!

Busca detalles sobre el contexto

2. Profundizar6 minutos(2 sesiones por 3 minutos)

¿Por qué?¿Por qué?¿Por qué?¿Por qué?¿Por qué?


Clarificar el problema - individualmente

3. Captura lo que has aprendido (3 minutos):

Objetivos y Deseos: ¿que querría conseguir tu compañero?

Insights: nuevas observaciones sobre los sentimientos y motivaciones de tu compañero. Que ves que ellos no ven?

4. Escribe tu punto de vista sobre el problema (3 minutos)

(Nombre de tu compañero / descripción) necesita una nueva manera a (necesidad de tu compañero) porque (o “pero” o “sorprendemente” ________________________________________________


Idear: genera alternativas para probar.

5. Dibuja 5 maneras radicalmente innovadoras para solucionar el problema de tu compañero (5 minutos).

6. Comparte tus soluciones y captura feedback. 10 minutos (5 minutos X 2)


Iterar basado en el feedback

7. Reflexiona y genera una nueva solución con imágenes y texto. (5 minutos)

Puedes elegir una de las soluciones, combinar aspectos de varias soluciones, o crear una completamente nueva.


¿Que hemos hecho?

• Observar• Entrevistar• Profundizar• Clarificar• Tomar un punto de vista• Idear• Iterar• Construir prototipo• Probar• Iterar• …


MEJORAR LA IDEA


Crea un equipo

• Únete con otro grupo para crear un nuevo equipo de 4 o 5 personas.

• Únete con un grupo de tu tribu si es posible.


FEASIBILITY VALUE

MARKET

PERSONAL

Is it worth doing?Financial feasibility

Can I do it?What will it take to do it?

Whom else do I need?

ASSESSING OPPORTUNITY “DOABILITY”

Do I want to do it?What turns me on about it?

Why do I want to do it?Exit strategies

Is it doable?Technological feasibility

Market feasibilityEconomic feasibility

Asesorar Oportunidades

Effectuation.org


Idea Clave

Que observación (insight) tengo yo que no todos saben?


Criterios para Ideas

• Innovadora – solucionar un problema!• Técnicamente viable• Financieramente viable • Escalable• Equipo es capaz de hacerlo


Identifica el trabajo que hay que hacerhttp://www.youtube.com/watch?v=s9nbTB33hbg

http://www.youtube.com/watch?v=s9nbTB33hbg


Una vez identificado el trabajo que hay que hacer, busca los problemas reales!• “Mesa Sana es una app que propone recetas sanas para

cualquier 3 ingredientes que tengas en la nevera.”• ¿Entonces, por que la gente no quiere pagar por la app?• El trabajo que hay que hacer no termina con las recetas, si

no con una comida sana hecha y puesta en la mesa.• ¿Quien tiene esa necesidad? ¿Como la solucionan ahora?• Problemas?

– Falta de tiempo– No sabes cocinar– Faltan más ingredientes / complementos– Eres vago– …



El Producto Entero

• “Easy Parking es una app que te ayuda encontrar, reservar, y pagar por parking público”

• Error: puede que una app no soluciona el problema sólo

www.libelium.com

www.toledoblade.comwww.streetsblog.org

http://www.libelium.com/

http://www.toledoblade.com/Technology/2013/03/06/Toledo-parking-meters-now-accept-smart-phone-payments.html

http://www.streetsblog.org/2012/01/18/city-tests-out-parking-sensors-but-so-far-just-for-space-finding-app/



El precio y el valor

• La percepción que el producto es caro suele ser un síntoma y no el problema

• Normalmente cuando clientes dicen que el precio es demasiado alto, es porque el valor no encaja con sus necesidades



Elige una idea y escribe la declaración de posicionamiento (Positioning Statement) 10 minutos


Ejemplo: Apple iPhone (5 minutos)

• For music lovers who want to travel in style • who love to communicate and mix work and

play, anywhere, anytime • the iPhone is a smart phone AND an iPod, AND

an Internet device.• that offers Apple’s legendary ease-of-use,

elegance, intuitive integration, and cool.• Unlike RIM Blackberry and Palm Treo• Apple iPhone offers great quality phone calls,

faster browsing, music and movies, and photos that come to life, all on a big screen in the palm of your hand.


DE IDEA A MODELO DE NEGOCIO


Hay malas ideas …


… y muy malas ideas

www.howtobeadad.com www.montparnas.com

http://www.howtobeadad.com/

http://www.montparnas.com/articles/oops-award-for-bad-product-design-2009/


Pero normalmente el fracaso no viene por la idea en si – hay algún problema con el modelo de negocioProblema con la narrativa (la historia no tiene

sentido)(Magretta (2002): Why Business Models Matter)• Las historias son importantes, y la historia tiene

que tener sentido para todos. Éxito: Google tiene una muy buena historia tanto

para usuarios como para los negocios que ponen publicidad

Fracaso (potencial): Groupon!• Los negocios pierden dinero• Atrae a gente buscando gangas• No construye lealtad


Problema con los números (La matemática financiera) (Magretta (2002): Why Business Models Matter)

“Kozmo.com entrega videos, DVDs, CDs, libros, y productos de conveniencia (snacks, revistas, artículos de tocador y de la casa, flores, cerveza, etc.) a clientes dentro de una hora, sin gastos de envío y sin importe mínimo.”

Fracaso: “Tiendas locales cobran más por acceso rápido a

productos de último momento; ¿por que vas a dar descuentos por entrega a casa?”

En 2000: $120 millones de pérdidas en $30 millones de ingresos con $35 millones en coste de entrega.


Normalmente el problema no es la idea, es el modelo de negocio

www.zebramc.com

http://www.zebramc.com/tag/business-model-canvas/


Herramienta Principal: Business Model Canvas

• 9 áreas que explican como funciona el negocio.


Business model canvas

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• Por la derecha están los elementos que definen el valor del negocio:– Value proposition– Customer segments– Customer relationships– Channels– Revenue streams

• Por la izquierda están los elementos que definen la infraestructura de la empresa :– Key activities– Key resources– Key partners– Cost structure


EJEMPLOS DE MODELOS DE NEGOCIO


Google


Free: Advertising


Grouponwww.youtube.com/watch?v=7J-PHRNoc20

http://www.youtube.com/watch?v=7J-PHRNoc20



Hazlo visual!


COMO CREAR UN MODELO DE NEGOCIO


Objetivos

1. Definir las 9 áreas del canvas2. Analizar los riesgos principales



Crea tu modelo de negocio



Example: iPod


Customer Segments

• ¿Quienes son los clientes? • ¡Recordad que sólo monstruos como Google y

Facebook pueden decir “todo el mundo”!• Buscad un nicho o nichos que necesitan tu

producto/servicio más que nadie – sé específico!– E.g. mamás ocupadas– practicantes de deportes de alto riesgo– empresarios que viajan más de 3 veces por mes, etc.


Value Proposition

• Una Propuesta de Valor crea valor para un Segmento de Clientes a través de una mezcla única de elementos dirigidos a las necesidades de los clientes.

• Ejemplos: novedad, rendimiento, personalización, sencillez, diseño, marca/estatus, precio, accesibilidad, usabilidad, etc.

• Pero no pongas sólo “rápido”, “mejor”, etc.• Usa la declaración de posicionamiento


Channels

• Cómo vas a llegar a los clientes finales? • Por comerciales, en Internet, en tienda, por

distribuidores, etc.• Son los canales principales de marketing y

distribución.• Recuerda que tienes que explicar la propuesta de

valor a tus clientes de alguna manera.• Las Apps también necesitan publicidad – no

puedes sólo subir tu app a la tienda de Apple y vender millones!


Customer Relationships

• ¿Qué relación tendrás con los clientes?– Por email– Asistencia personal– Auto-servicio– Servicio automatizado (e.g. recomendaciones)


Revenue Streams

• ¿Cómo vas a ganar dinero? • ¡Siempre es mejor tener más que un fuente de

ingresos!• Si tienes más que un tipo de cliente, ¿todos

pagan igual? ¿Algunos pagan más que otros (o de otra manera)? ¿Algunos no pagan?

• E.g. iPod: clientes compran los aparatos, clientes compran música y Apple retiene un porcentaje.


15 minutos para definir el valor


Key Resources

• Físicos (tiendas, fábricas, sistemas, plataformas)• Intelectual (e.g. patentes, conocimiento,

alianzas, marca)• Humano (equipo de desarrollo)• Financiero (capital)• E.g. iPod: aparato de alto diseño, iTunes, la

marca• Son cosas que si vendes tu empresa, compran

esos recursos.


Key Partners

• ¿Para qué necesitamos un socio externo?• Tienen capacidades que nosotros no tenemos,

pero son necesarios para completar el producto/servicio y entregarlo al cliente.

• E.g. iPod, habría sido imposible sin los acuerdos con las empresas discográficas y los fabricantes de hardware.


Key Activities

• ¿Cuales son los Actividades Claves que requieren nuestras Propuestas de Valor? Canales? Relaciones con Clientes? Fuentes de Ingresos?

iPod Ejemplo:• Diseño de hardware y software, marketing


Cost Structure

• ¿Cuáles son las categorías de costes necesarios para conseguir los elementos de valor?

• Categorías típicas:– Alquiler de oficina / tienda(s)– Administración– Creación y mantenimiento de plataforma técnica– Marketing y venta– Soporte técnico y servicio al cliente


15 minutos para definir la infraestructura


Feedback

• Una persona de cada grupo presenta la idea, y los otros dan feedback

• ¿Qué te gusta de la idea?• ¿Qué no te convence?• 4 rondas de 5 minutos• 10 minutos para iterar


Validation Board


Guess

Guess

GuessGues

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Guess Gues

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Guess

Guess

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The Business Model Canvas: 9 Suposiciones


Riesgos típicos

• No solucionas un problema importante (para el cliente, no para ti!)

• El producto no soluciona el problema por completo.• El cliente no está dispuesto a pagar por la solución.• No es el cliente correcto.• La tecnología no funciona.• La empresa no generará beneficios (costes altos, precio

cliente dispuesto a pagar no cubre costes, no hay suficientes clientes, etc.

• Es difícil (caro) llegar a clientes por los canales.• El equipo no es lo adecuado.• La competencia te copia, bajan precios, o hacen otra

acción para contra-atacar a tu estrategia.


Herramienta: Validation Board• Una herramienta para controlar la

validación de nuestras hipótesis. • Hipótesis: aquellos hechos que consideramos

como ciertos en nuestro modelo de negocio pero que realmente no estamos seguros al 100%.

http://javiermegias.com/blog/2013/05/validation-board-herramienta-validar-hipotesis-pivotar/




Validation Board: Zona Superior(Track Pivots)

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• La zona superior recoge las hipótesis más importantes de cualquier modelo de negocio y que tendremos que contrastar antes de poder validar nuestro modelo de negocio (es decir, transformar opiniones en hechos).


http://techcrunch.com/2011/01/26/pivoting-on-pivot/


Definir las Hipótesis

• Definir las hipótesis de CLIENTE (customer hypothesis): Es decir, sobre quién es nuestro cliente.

• Definir las hipótesis del PROBLEMA (problem hypothesis): Debemos establecer el problema que queremos resolver forma clara y sencilla, debe estar relacionada con la hipótesis de cliente

• Definir las hipótesis de la SOLUCIÓN (solution hypothesis): Es decir, qué tipo de producto o servicio creemos que es el mejor para resolver el problema de esos clientes. Es buena idea no incluirlo en la primera iteración, ya que nos puede limitar a la hora de salir al mercado y hablar con clientes.





Identifica las hipótesis (5 minutos)

• Identifica las hipótesis clave de CLIENTE, PROBLEMA, y SOLUCIÓN


Validation Board: Zona Inferior(Design Experiment)

• La zona inferior registra las suposiciones claves o saltos de fe que más riesgo entrañan para el modelo de negocio… y definir experimentos de una forma clara y concisa para validar si son ciertas o no.

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Probar las Suposiciones Claves

• SUPOSICIONES CLAVES (core assumptions): La idea es incluir lo que se conoce como hipótesis clave, es decir, aquellas hipótesis que de mostrarse incorrectas podrían poner en peligro nuestro modelo de negocio y obligarnos a pivotar

• SUPOSICION DE MAYOR RIESGO (riskiest assumption): Para decidirlo tendremos que utilizar nuestro criterio. Habitualmente son aquellas que más riesgo implican para el modelo de negocio, ya sea porque existe un alto grado de incertidumbre sobre ellas o porque implican un coste/riesgo que debemos controlar con cuidado.

• MÉTODO (method): Aunque existen más métodos para validar o descartar nuestras hipótesis, en Lean Startup Machine nos proponen Exploración, Conserje y Pitch. En nuestro caso hacemos Exploración con entrevistas de clientes potenciales.

• CRITERIO MÍNIMO DE ÉXITO (minimum success criterion): Dado que los emprendedores tendemos a ser optimistas natos, y para evitar subjetividad, debemos definir a priori qué umbral es el correcto para considerar una hipótesis validada. Eso implica decidir de antemano cuántas entrevistas vamos a hacer y que umbral consideraremos como “éxito”.

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Identifica las Suposiciones Claves, y la Suposición de Mayor Riesgo (10 minutos)


Feedback

• ¿Han identificado bien las suposiciones claves?• ¿Falta algo?• ¿Hay algún riesgo de mayor importancia?• 3 rondas de 5 minutos


Entrevistas, MVP, y experimentos

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Haz entrevistas sobre problemas antes de hacer entrevistas sobre soluciones• Cuales son los 1-3 problemas más importantes que

vas a solucionar (hipótesis de problemas)?• Quien tiene la mejor necesidad de solucionar esos

problemas (hipótesis de cliente(s))• ¿Cómo están solucionando los problemas ahora?

¿Cuales son las alternativas que ya existen? (competencia! Aunque también puede ser que no tienen solución, o lo hacen de forma manual/cara/insuficiente).

• ¿Que conclusiones puedes sacar después de la entrevista para conseguir mejoras sobre la solución actual?


Entrevistas


¿Cuando puedes salir de la fase Customer Discovery?

• ¿Cuales son tus segmentos de cliente principales?– ¿En cual vas a enfocar primero?

• ¿Cuales son tus clientes problemas principales?– ¿Cuál genera más dolor para que segmento?

• ¿Soluciona los problemas tu concepto de solución?– ¿Están de acuerdo los clientes?– ¿Cuanto están dispuestos a pagar por la solución?

• Puedes dibujar un “día en la vida” de tus clientes– Antes de usar tu producto– Después de usar tu producto

• Dibuja la organigrama de tus clientes– ¿Quien es el usuario final? Quien paga? Quien tiene influencia

sobre la decisión de compra?


Customer Validation: Minimum Viable Product

• El conjunto mínimo de características necesarias para aprender de earlyvangelists –early adopters visionarios– Evitar crear algo que nadie quiere– Maximizar el aprendizaje por euro gastado

• ¿Por qué? Clientes visionarios pueden ayudarte a terminar el producto siempre y cuando solucione un problema doloroso que tienen ellos.

• Podemos conseguir una visión grande incrementalmente sin perder tiempo, esfuerzo, y dinero.

• Require un compromiso a la iteración.http://www.startuplessonslearned.com/2009/08/minimum-viable-product-guide.html


Palm Pilot MVP• Preguntas:

– ¿Si tuviera un aparato Palm lo usaría yo?

– ¿Para que lo usaría?• Jeff Hawkins (fundador de Palm)

corto un bloque de madera suficientemente pequeño para entrar en el bolsillo de su camisa.

• Lo llevó encima durante meses fingiendo:– Probar su agenda– Buscar números de teléfono– Tomar notas

http://www.pretotyping.org/“Fake it before you make it”

http://www.pretotyping.org/


Técnicas

• “Pruebas de humo” con landing pages, AdWords• SEM por 5 euros/día• A/B split testing• Prototipos en papel• Sacando funcionalidad para llegar al producto

mínimo (“cortar y pegar”)

http://www.ashmaurya.com/2009/10/how-i-built-my-minimum-viable-product/




The Video MVP: Dropbox https://www.dropbox.com/screencast

http://techcrunch.com/2011/11/01/founder-storie-how-dropbox-got-its-first-10-million-users/

https://www.dropbox.com/screencast


Food on the Table: Primer ClientePrueba el concepto del producto antes de crearlo


El MVP es más “mínimo” que lo que piensas

Plan


Food on the Table MVP real

Realidad

http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/sllconf-conference-2011-food-on-the-table


Diseña tu MVP – 5 minutos

• Piensa en 3 maneras de probar la solución con un producto mínimo viable sin construir el producto final.


Más Lean Startup herramientas y tácticas – Eric Ries


Herramientas en linea – Business Model Canvas

• http://lienzo.biz/• http://bmfiddle.com/• http://canvanizer.com/

http://lienzo.biz/

http://bmfiddle.com/

http://canvanizer.com/


Conclusiones

• Tu negocio es el modelo de negocio, y no sólo el producto.

• Empieza con los problemas que tienen tus clientes potenciales y con hacerte un experto en todo su entorno.

• Prueba tu concepto con clientes reales antes de crear un producto.

• Aplica el ciclo de construir, medir, aprender• Iteración es la clave, y el objetivo es aprender, no

vender.• Usa el producto mínimo viable para enfocar en las

características imprescindibles de tu producto.


¡Muchas gracias!

@profefox

paulbfox

d’idea a model de negoci : aplicant design thinking, business model canvas i el mètode ...

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