Simultaan digitaal en operationeel excelleren! Een kans voor grote dienstverleners.

Door Erik Beijer, Inge Hendriks en Martin de Smit

DIGITAL DONE DIFFERENTLY

OPTIMALE KLANTERVARING DOOR SIMULTAAN DIGITAAL EN OPERATIONEEL EXCELLEREN

Marketing, IT en Operations realiseren continu verbeteringen en vernieuwingen voor de digitale klant, maar de resultaten versterken elkaar in beperkte mate.

Door multidisciplinair in de klant tot klant waardeketen samen te werken wordt duurzame digitale klantwaarde gecreëerd.

In deze bijdrage worden een aantal concrete verbeterkansen voor grote dienstverleners besproken. Think big, start small, upscale quickly!

‘Scrum-Agile principes van Digital Marketing en IT zijn verenigbaar met Lean principes

van de operatie. Naast inhoudelijke verbinding kan er ook procesmatig aansluiting bij

elkaar worden gezocht. Dit faciliteert het multidisciplinair samenwerken voor de

digitale klant, waarbij van elkaars kennis en kunde wordt geprofiteerd’

INLEIDING

Grote dienstverlenende organisaties zijn druk met het digitaliseren van klantinteractie en het verbeteren

van verwerkingsprocessen. Klanten eisen versnelling in digitale mogelijkheden en een verhoogde

kwaliteit en betrouwbaarheid van dienstverlening. Veelvuldig worden digitale vernieuwing en

procesverbetering als aparte initiatieven opgepakt. De veranderkracht om gezamenlijk digitaal en

operationeel te vernieuwen, te versnellen en continu te verbeteren wordt daardoor onvoldoende benut.

Deze bijdrage gaat kort in op de volgende verbeterkansen om integraal digitaal te veranderen:

1. Gezamenlijke digitale klantwaarde

2. Digitale veranderstrategie

3. Digitaal DNA in de keten

1. GEZAMENLIJKE DIGITALE KLANTWAARDE

Grote dienstverlenende organisaties zijn steeds beter in staat de eisen en wensen van haar digitale klanten in kaart te brengen. Daarnaast kunnen zij steeds beter het digitale gedrag van haar klanten volgen. Digital

Marketeers en IT’ers trekken steeds effectiever samen op om de digitale klantervaring te verbeteren. Op Scrum-Agile principes gebaseerde methoden faciliteren deze samenwerking. De collega’s van de Operatie,

verantwoordelijk voor de efficiënte en effectieve verwerking van digitale klantverzoeken, worden veelvuldig nog niet of in een te laat stadium betrokken. Zo ontstaat een situatie waarin de digitale klant voor haar

relevante diensten krijgt aangeboden, maar de levering van de dienst niet snel en foutloos genoeg verloopt.

Een eerste mogelijkheid om dit te verbeteren is om de digitale klanteisen en -ervaringen door te vertalen naar commerciële, IT en operationele proceseisen. Het verbeterpotentieel in de waardeketen van kop tot staart

wordt concreet gemaakt. Om dit te bereiken wordt alle digitale klantkennis in een multidisciplinaire groep collega’s gedeeld en besproken. Vervolgens identificeren zij op basis van de klanteisen in een creatief en open

groepsproces de interne proceseisen. Alle digitale en niet-digitale ketenactiviteiten dienen waarde toe te voegen voor de digitale klant. Gezamenlijk worden obstakels in de waardeketen van activiteiten geïdentificeerd

en geprioriteerd. Van de digitale klantinteractie en de interne interpretatie en verwerking, naar de digitale

presentatie van het resultaat aan de klant. IT- en procescomplexiteit wordt in dialoog teruggebracht naar de kernactiviteiten in de digitale waardeketen, met een continue focus op verbetermogelijkheden in plaats van

beperkingen.

De resultaten van dit groepsproces?

1. Een gemeenschappelijk beeld van de digitale klantwerkelijkheid.

2. Een concrete en gedragen veranderdiagnose waar alle betrokkenen een bijdrage aan willen leveren. Deze

eerste stap op weg naar excellente digitale dienstverlening zorgt voor een gemeenschappelijke rationele, focus en energie om de digitale klant optimaal te bedienen. Een randvoorwaarde voor duurzaam digitaal succes.

va

1 Hardjono & Ten Have,1996, Het vierfasenmodel voor organisatieverbetering, HMR

Sociaal

2. DIGITALE VERANDERSTRATEGIE

Strategie staat voor richting, keuzes maken en onderscheidend zijn. In de praktijk wordt een digitale strategie

opgesteld waaruit veel individuele projecten worden opgestart. Van deze initiatieven worden afzonderlijke financiële en kwalitatieve baten verwacht afhankelijk van het perspectief van de betreffende opdrachtgever:

Digital Marketing, IT of Operatie. De geïdentificeerde verbeterkansen in de digitale waardeketen vragen een gevarieerde set aan oplossingen en interventies, waar ruimte is voor experimenteren.

Een veranderstrategie kan uitkomst bieden om gezamenlijk van het huidige naar het gewenste kwaliteitsniveau

van digitale dienstverlening te groeien. Veelvuldig wordt niet de tijd genomen om een eenduidige en gezamenlijke digitale veranderstrategie te formuleren waar ieder haar eigen bijdrage aan kan leveren. Een

dergelijke veranderstrategie geeft richting aan de veranderprocessen en structuur aan verbeterkansen.

Eerste stap

Om dit te bereiken wordt gestart met de concrete uitkomsten van de eerder uitgevoerde multidisciplinaire veranderdiagnose. In een workshop wordt getoetst welke digitale verbeterkansen binnen lopende en geplande

lijninitiatieven en projecten opgepakt kunnen worden. Dit om grote resource aanvragen vanaf de start te voorkomen. Daarnaast worden creatieve verbindingen gezocht tussen lopende en geplande

veranderinitiatieven. Een bestaand Lean programma in de operatie kan bijvoorbeeld waardevol voorwerk doen om de integratie met de digitale klantinteractie processen in logische en kort-cyclische stappen te kunnen

realiseren. Tijdens de 2e fase van effectiviteit (marktfocus) ligt de nadruk op de commerciële competenties, terwijl tijdens de 3e fase (efficiency en productie) de nadruk op de materiële competenties ligt. Tijdens de 4e

fase van flexibiliteit ligt de nadruk op de sociale competenties (empowerment). Deze 4e fase wordt ook

wel de ‘Lean’ fase of de heroriëntatie fase genoemd.

Wij zien dat binnen grote dienstverleners de Operatie en IT zich momenteel van de 3e naar de 4e fase

aan het ontwikkelen zijn. Deze disciplines willen zich steeds sneller en beter aanpassen aan de digitale

klant en meer Agile met Digital Marketing (welke zich tussen fase 1 en 2 bevindt) op trekken.

Vervolgstap

Het is voor organisaties niet mogelijk om alle strategische oriëntatierichtingen (intern, extern,

beheersing en verandering) evenveel aandacht te geven. Om te komen tot een gedragen en gewogen

digitale veranderstrategie concretiseren Digital Marketing, IT en Operations ketendoelstellingen op het

gebied van creativiteit, flexibiliteit, effectiviteit en efficiency. Deze ketendoelstellingen worden direct

afgeleid uit de multidisciplinaire veranderdiagnose en uitgevoerde toetsing op de huidige lijn- en

projectinitiatieven. Bestaande en eventueel nieuw te starten veranderinitiatieven worden vervolgens op

basis van deze 4 doelstellingen gewogen en geprioriteerd. Hierbij wordt rekening gehouden met de

(verander)competenties van de disciplines die binnen de klant-tot-klant keten digitale klantwaarde

kunnen toevoegen.

Het 4-fasenmodel voor organisatieverbetering1 Dit model kan behulpzaam zijn om multidisciplinair met elkaar in gesprek te zijn over de digitale

veranderstrategie. De verschillende disciplines maken in dialoog voor elkaar inzichtelijk welke competenties in de waardeketen van klant-tot-klant aanwezig zijn en waar ruimte is voor verbetering. 4 competenties staan

centraal in dit model: materieel, commercieel, sociaal en intelligentie. Met commercieel vermogen wordt de

bekwaamheid bedoeld om tot interacties en transacties met de digitale klant te komen waarbij klantwaarde wordt gecreëerd. Bij het socialisatievermogen gaat het om de capaciteit om collega’s te verbinden om

gezamenlijk waarde toe te voegen voor de digitale klant. Het denkvermogen (Intelligentie) staat voor de capaciteit om te leren, te reageren en te corrigeren op basis van digitale klantfeedback. Het ontwikkelen van

het (digitale) socialisatievermogen is een randvoorwaarde voor het (digitale) denkvermogen; het commerciële vermogen een randvoorwaarde voor het materiële.

Succesvolle dienstverleners zijn bewust van de fase van ontwikkeling waarin zij zich momenteel bevinden. In

de 1e fase van creativiteit en innovatie ligt de nadruk op de competentie Intelligentie.

‘De kunst is om groot te denken, klein te beginnen, om vervolgens na bewezen successen en

gezamenlijk enthousiasme op te schalen’

Over Conclusion:

Conclusion is de multidisciplinaire zakelijke dienstverlener op het gebied van IT- en organisatievraagstukken. www.conclusion.nl. Wij staan voor duurzame resultaten.

Wilt u van gedachten wisselen over onze succesvolle multidisciplinaire aanpak van

digitaliseringsvraagstukken? Neem dan contact op met een van de auteurs van dit artikel.

Erik Beijer Inge Hendriks Martin de Smit

EBeijer@conclusion.nl IHendriks@conclusion.nl MdSmit@conclusion.nl

2 A. Wiersma & J. Swieringa, 2011, Lerend organiseren en veranderen.

3. DIGITAAL DNA IN DE KETEN

Grote dienstverleners trekken nieuw personeel aan om haar vermogen tot digitaal innoveren en acteren te

versnellen. De nadruk ligt hierbij op nieuwe Digital Marketing en IT collega’s. Het gevolg kan een wildgroei aan digitale initiatieven zijn. Het multidisciplinair ontwikkelen van een veranderkundig fundament in proces,

organisatie, besturing en gedrag is noodzakelijk om alle digitale inspanningen in de (IT) waardeketen scherp te richten, complementair te maken en te bestendigen.

Programmatisch creëren van digitale ketenwaarde

De digitale veranderinitiatieven dienen goed doordacht en programmatisch geregisseerd te worden. Bij groei en ontwikkeling is geen sprake van vrijblijvendheid. De focus ligt op het realiseren van

digitaliseringsdoelstellingen, wat breder is dan projectresultaten. Een programma is immers een combinatie van maak- en zoekprocessen, waarbij ruimte ontstaat voor experimenteren, improviseren, attitude- en

gedragsverandering. De juiste combinatie van effectiviteit, efficiency, creativiteit en flexibiliteit wordt hierbij

in de dagelijkse uitvoering gezocht. Door een programma op ketenniveau en multidisciplinair in te richten, worden de collega’s uit verschillende bloedgroepen in staat gesteld effectiever samen te werken voor een

duurzaam digitaal resultaat.

Het realiseren van concrete resultaten biedt vervolgens steeds meer ruimte voor scope en resource

uitbreidingen (het inktvlekprincipe). Hierbij is het belangrijk een simpele Governance structuur te hanteren zodat het programma snelheid, wendbaarheid en ondernemerschap behoud: minimaal organiseren, maximaal

resultaat!

Digitaal leiderschap organiseren Door een transactionele manier van organiseren van de digitaliseringsactiviteiten in de keten ontstaat een

digitaal lerende organisatie2. De principes van transactioneel organiseren zijn erop gericht collega’s via het

handelen te verbinden. Door interactie tussen afdelingen en projectteams wordt in co-creatie nieuwe digitale kennis gecreëerd. Door gezamenlijk concrete digitale verbeteringen te realiseren en leerervaringen door te

maken ontstaat het sociale vermogen om collectief digitaal te leren.

Digitaal leiderschap vraagt op verschillende momenten verschillende rollen. Een trainer om tijdens de

uitvoering gedragsalternatieven aan te bieden en nieuw gedrag te trainen. Een coach om collega’s te helpen reflecteren op het verbeterproces en eigen bijdrage. Een docent om op nieuwe manieren naar de bestaande

organisatorische en digitale verbeterwerkelijkheid te kijken. Als adviseur ondersteunen in het besluitvormingsproces door zaken concreet te maken, patstellingen te doorbreken en handvatten te bieden

om aan de slag te gaan.

De benodigde veranderenergie ontstaat door het dagelijks zichtbare gedrag van een steeds groter

wordende groep collega’s, de digitale leidende coalitie. Zij handelen niet vanuit interne politieke overwegingen, maar vanuit waarde voor de digitale klant. Zij spreken de taal van Marketing, IT en Operatie

en hebben geen vooringenomen leidend principe of dominant paradigma.

Digitale transparantie

Continue kwaliteitsverbetering van digitaliseringsactiviteiten vereist procesinzicht van de eigen bijdrage.

Het functioneel overstijgend scherpstellen van de digitale klantketen KPI’s en een nieuw mechanisme voor Benefit Tracking kan hier een instrumentele bijdrage aan leveren.

Screw it, let’s do it!

Wat kun je morgen doen om digitaal en operationeel te gaan excelleren? Om te beginnen door lef,

positieve energie en gewoon doen. Niet starten met blauwdrukken en implementatieplannen. Samen de digitale nieuwe organisatie bouwen door bewust te ontwikkelen en te groeien in plaats van ontwerpen en

(laten) maken. Een digitale keten hoeft bijvoorbeeld niet achter de tekentafel door X ontworpen en door

Y geïmplementeerd te worden.

Zij ontstaat door de kennis over de digitale klantreizen en –ervaringen multidisciplinair te volgen en

daarop gezamenlijk proactief Outside-In te acteren. Zowel binnen projecten als in de lijn. Zoek elkaar morgen op, wees verwonderd, laat je inspireren, creëer gezamenlijk een flow tot continue waarde creatie

voor de digitale klant!