diseño de un plan de marketing para la empresa legado laurent
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
11-2011
Diseño de un plan de marketing para la empresa Legado Laurent Diseño de un plan de marketing para la empresa Legado Laurent
Laurent Bernal Lozano Universidad de La Salle, Bogotá
Juan Jose Mantilla Vargas Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Bernal Lozano, L., & Mantilla Vargas, J. J. (2011). Diseño de un plan de marketing para la empresa Legado Laurent. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1062
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i
DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA
“LEGADO LAURENT”
LAURENT BERNAL LOZANO
JUAN JOSE MANTILLA VARGAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
NOVIEMBRE DE 2011
ii
DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA
“LEGADO LAURENT”
LAURENT BERNAL LOZANO
JUAN JOSE MANTILLA VARGAS
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, D.C.
NOVIEMBRE DE 2011
iii
Nota de aceptación:
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
________________________________________
Wilson Oviedo García– Jurado
___________________________
Wilson Ardila Medina- Jurado
_____________________________________________
Nestor Raúl Ramos – Directora Trabajo
________________________________________
Hernando Alexander Gutierrez Sánchez
Coordinador Modalidad de Trabajos de Grado
Bogotá D.C., Marzo de 2012
iv
AGRADECIMIENTOS
“Agradezco a Dios quien es la fortaleza, luz y guía de mi vida,
A mis padres Luis Felipe y Cecilia que me han apoyado y alentado en
todos los momento de mi existencia,
A mi amada esposa Andrea Martínez, quien es mi compañera, amiga
y soporte para enfrentar los retos cada día,
A mis hijos Juan Diego y José Daniel que son el motor y la razón de
mi vida,
A mis hermanos que siempre creyeron que este sueño era posible y me
animaron en los momentos difíciles”.
Juan José Mantilla Vargas
“A mi Señor, Jesús, quien me dio la fe, la fortaleza, la salud y la
esperanza para terminar esta carrera. A mi esposo, Nelson
Montoya, quien me brindó su amor, su cariño, su estímulo y su apoyo
constante. Su cariño, comprensión y paciente espera para que
pudiera terminar el grado son evidencia de su gran amor. ¡Gracias!
A mi adorada hija Valeria Montoya quien me prestó el tiempo que
le pertenecía para terminar y me motivó siempre con su amor,
¡Gracias, mi muñeca!
A mis padres, Martha y Homero quienes me enseñaron desde pequeña
a luchar para alcanzar mis metas. Mi triunfo es el de ustedes, ¡los
amo! Y al que nunca dudo que lograría este triunfo: mi hermano
Anderson Bernal ¡te amo¡ “.
Laurent Bernal Lozano
v
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 1
TÍTULO 2
Línea de Investigación y Sublínea de Investigación 2
PROBLEMA 3
Planteamiento y Formulación del Problema 3
Formulación del problema 4
OBJETIVOS 5
Objetivo General 5
Objetivos Específicos 5
JUSTIFICACION 6
MARCO DE REFERENCIA 7
Marco Teórico 7
Análisis de la competitividad de la empresa 10
Estrategias competitivas 10
Marco Conceptual 11
Gestión del plan de marketing 11
Dirección estratégica del plan de marketing 12
Análisis estratégico DOFA 12
Identidad corporativa e imagen corporativa 12
Etapas del plan de marketing 12
Marco Geográfico 13
Marco Empresarial 15
Descripción de la empresa 15
Aspectos generales 15
Aspectos técnicos de insumos y maquinaria 17
DISEÑO METODOLOGICO 18
vi
ANÁLISIS SITUACIONAL 20
Análisis DOFA 20
Los factores clave 20
Análisis Estratégico DOFA 21
Evaluación de factores internos de debilidad y fortaleza 22
Matriz MEFI 22
Matriz MEFE 23
Estrategias DOFA 24
Matriz PEYEA 25
Análisis de escenarios 27
PROPUESTA DEL PLAN DE MARKETING 28
Mezcla de Mercadeo 28
Propuesta de nuevos productos 28
Costos de los nuevos productos 31
Política de producto 36
Política de promoción 37
Política de posicionamiento 37
Política de precio 38
Política de publicidad 39
Construcción de la Pagina Web 40
Política de ventas 41
Resumen de inversiones para el Plan de Marketing 42
Control del Plan de Marketing 49
Conclusiones del Plan de Marketing 50
REFERENCIAS 51
ANEXOS 52
vii
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Etapas del plan de marketing 13
Figura 2. Distribución regional de los distribuidores 14
Figura 3. Esquema organizacional 16
Figura 4. Estrategias de competencia 27
Figura 5. Baúl de juguetes 29
Figura 6. Neceser. 30
Figura 7. Set Loza Infantil 31
Figura 8. Diagrama de Gantt 49
viii
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Materias Primas 17
Tabla 2. Valores de clasificación de los factores claves DOFA 21
Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Internos 22
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos 23
Tabla 5. Resultado comparativo de MEFE y MEFI 24
Tabla 6. DOFA 24
Tabla 7. Fuerza financiera (FF) 25
Tabla 8. Ventaja competitiva (VC) 26
Tabla 9. Estabilidad del Ambiente (EA) 26
Tabla 10. Fuerza de la industria (FI). 26
Tabla 11. Costos para la puesta en marcha producto 1. 32
Tabla 12. Costos de producir una unidad producto 1. 32
Tabla 13. Costos para la puesta en marcha producto 2. 33
Tabla 14. Costos de producir una unidad producto 2. 34
Tabla 15. Costos para la puesta en marcha producto 3. 34
Tabla 16. Costos de producir una unidad producto 3. 35
Tabla 17. Costos de Mano de Obra 35
Tabla 18. Política de producto 36
Tabla 19. Política de promoción 37
Tabla 20. Política de posicionamiento 38
Tabla 21. Política de precio 39
ix
Tabla 22. Política de publicidad 40
Tabla 23. Presupuesto para puesta en marcha de la página WEB 41
Tabla 24. Presupuesto para puesta en marcha de la Fuerza de Ventas 41
Tabla 25. Resumen de Inversiones 42
Tabla 26. Costos Preoperativos 42
Tabla 27. Capital de Trabajo 43
Tabla 28. Insumos Varios 43
Tabla 29. Depreciaciones 44
Tabla 30. Amortización Inversión Preoperativa 44
Tabla 31. Servicio de la deuda 44
Tabla 32. Inversión Neta 45
Tabla 33. Estado de resultados 45
1
INTRODUCCIÓN
El trabajo tiene como objetivo general realizar el análisis situacional y
estratégico de los ambientes internos y externos relacionados con el mercado de la
empresa “Legado Laurent”, las estrategias de mercadeo, sus actividades de
implementación, evaluación y control, con el fin de contar con la Estructura de un
Plan de marketing que incluya atención y satisfacción del cliente, para cumplir con
metas de expansión viables y sostenibles de mercado.
Los objetivos específicos del trabajo son el realizar el análisis situacional de
los ambientes internos, externos y del cliente, hacer un análisis estratégico de
debilidades y fortalezas internas, así como de oportunidades y amenazas externas,
del sector de juguetería y material didáctico; determinar metas, objetivos y
estrategias de marketing para la empresa, incluyendo mercados meta, primario y
secundario, con la correspondiente mezcla de mercadeo y establecer actividades y
tácticas de atención y satisfacción del cliente, de marketing, su evaluación y control.
La metodología para realización del Plan de Marketing contiene un Análisis
General que incluye las Fortalezas y Debilidades, y las Oportunidades y
Amenazas; el desarrollo de diferentes escenarios. Se propone una serie de
estrategias dentro de la mezcla de mercadeo, así como un análisis de factibilidad
con base en el presupuesto en ventas dentro del plan propuesto. Se provee un
análisis de Riesgos, como también se plantea el plan con una serie de tareas y
cronograma para su realización eficaz en el logro de los objetivos y su alcance
eficiente en los tiempos de ejecución.
Con los resultados del trabajo se pretende servir de guía orientadora para
las estrategias de mercado de la empresa.
Los alcances de este plan de marketing se han de reflejar en la puesta en
práctica de sus estrategias y recomendaciones en el corto plazo de un año. Sus
resultados podrán verse en los resultados financieros de la empresa de mediano
plazo (entre 1 y 3 años).
2
TÍTULO
DISEÑO DE UN PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA “LEGADO
LAURENT”
Línea de Investigación y Sublínea de Investigación
De acuerdo con los lineamientos del Acuerdo 06 de enero 10 del 2009, de
la Universidad de la Salle, el presente Plan de Marketing se inscribe en la línea de
investigación de “Desarrollo empresarial” y la sublínea en el tema de Gestión,
administración y organizaciones.
3
PROBLEMA
Planteamiento y Formulación del Problema
La empresa “Legado Laurent” ha mostrado niveles de venta que prueban la
aceptabilidad del producto durante su primera etapa 1998-2004 y cierta dinámica de
ingresos y estabilidad a través de su segunda etapa 2005 y 2010.
Siendo la empresa una iniciativa familiar, se concibe que debe enfrentar la
necesidad de fortalecimiento y crecimiento hacia el futuro con el fin de aumentar la
capacidad de generación de empleo directo e indirecto, continuar cumpliendo de
manera más cómoda con las normas de seguridad social que favorecen a sus
miembros y expandirse a mayores segmentos del mercado nacional.
La empresa requiere tener acceso a distribuidores de mayor capacidad,
mediante la formalización de algunas de sus actividades y el diseño de un plan de
marketing. En la actualidad cuenta con doce distribuidores estables en cinco
zonas del país.
La empresa cuenta en la actualidad con dos líneas de productos: lúdica y
didáctica que, en total, representa 11 diseños de producto.
Existe una competencia identificada en el mercado de 13
comercializadores, de los cuales dos son importadores y siete fabrican sus propios
productos. Cuatro de los competidores identificados son distribuidores de marcas
de pequeña escala de producción. Sin embargo, en el mercado colombiano se
pueden distinguir unas 181 empresas más que ofrecen algún tipo de productos
sustitutos, ya sea en materiales plásticos o en madera.
Se ha establecido relaciones comerciales de provisión de los diversos
insumos y materias primas con quince distribuidores que mantienen algún grado
de estabilidad en su abastecimiento y sus precios.
Durante el transcurso de los 11 años de iniciada la empresa, ha tenido un
período de ajuste dentro del mercado probando la aceptabilidad de sus productos
y en el período más reciente se ha alcanzado una relativa estabilidad en las
4
actividades productivas y comerciales. Sin embargo, se considera que hay un
potencial de diseño en el área de producción y un amplio mercado potencial. Esto
establece una gran debilidad para la empresa, consistente en la falta de un plan
de mercadeo claro, viable y factible, para mantener un camino de mejoramiento
continuo de su calidad, ampliando el portafolio de productos y llevando a cabo una
agresiva política de expansión de su mercado, lo cual ha de beneficiar tanto a sus
proveedores, empleados, como a sus clientes y propietarios.
Formulación del problema
¿Cuáles son las estrategias que permitan a la empresa Legado Laurent
conseguir su expansión en el mercado objetivo?
5
OBJETIVOS
Objetivo General
Realizar un Plan de marketing para la empresa “Legado Laurent”, que
propicie el aumento de ventas mediante la ampliación de la base de clientes y de
productos.
Objetivos Específicos
Lograr un mayor posicionamiento en el mercado del sector de juguetería y
material didáctico.
Crear una nueva línea de productos para comercialización en temporadas
diferentes a la escolar y la navideña.
Ampliar la base actual de clientes.
Crear o implementar el departamento de ventas en la empresa.
6
JUSTIFICACION
Teórica
La investigación a realizar busca la aplicación teórica del modelo de plan de
marketing planteado Lambin (1995) y de los conceptos básicos de mercadeo según
Muñiz (2011) para la empresa Legado Laurent, por medio de los cuales se
identificaran cada uno de los factores tanto internos como externos que contribuyan
al estado actual en que se encuentra la empresa, lo que permitirá establecer un plan
de acción para dar soluciones a los problemas actuales.
Práctica
El resultado del plan de marketing establecido en la investigación permitirá
diseñar e implantar soluciones especificas en cuanto al área de mercadeo, que
mejoren el desempeño de la compañía, además de proponer ciertos cambios en el
área administrativa de la empresa que ayuden a que la toma de decisiones y los
procesos de producción y ventas sean más efectivos, lo que tendrá gran incidencia
en las actividades del área comercial de la empresa.
Metodológica
Los resultados de la investigación permitirán comprobar la validez del modelo
a través de una buena observación que permita definir claramente el diagnóstico
estratégico de la empresa reflejada en las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, por medio de las cuales se establecen las estrategias, acciones y
objetivos del plan de marketing.
7
MARCO DE REFERENCIA
El marco referencial está integrado por un marco teórico, marco conceptual,
un marco geográfico y un marco empresarial.
Marco Teórico
Para el desarrollo del presente estudio se tienen en cuenta los fundamentos
teóricos aportados por Lambin (1995), quien plantea realizar previamente algunas
preguntas fundamentales, como etapas de un Plan de marketing, que son acerca
de las siguientes áreas:
el mercado de referencia, la misión estratégica de la empresa en el mercado, la diversidad de productos en el mercado, los posicionamientos susceptibles de ser adoptados, las oportunidades y amenazas del entorno, las debilidades y fortalezas de cada producto, el tipo de ventaja competitiva de la empresa, la estrategia de cobertura y desarrollo a adoptar y los objetivos estratégicos de marketing operativo: producto, distribución, precio y comunicación (p.569). En el caso de Legado Laurent se enfoca como mercado de referencia el de
juguetería práctica, con diseño lúdico. La misión y la visión empresariales
continúan siendo las mismas. El plan de marketing debe ceñirse a estos aspectos
estratégicos, aprovechando una relación entre juguetería y otro tipo de productos
que sean útiles para establecer un patrón de comportamiento constante durante el
año en ventas y que no esté condicionado únicamente por ventas de temporada.
Se realiza un estudio previo de la situación actual con base en herramientas
administrativas como el análisis estratégico Dofa. Por otra parte, el marketing es
el “conjunto de la publicidad, la promoción y la venta a presión, es decir, unos
medios de venta particularmente agresivos para conquistar los mercados
existentes” (Lambin, 1995. p.1), dentro del cual se establecen estrategias de
telemercadeo, comercio electrónico y puntos de promoción en lugares de
8
asistencia masiva. Los vendedores dan a conocer los nuevos productos e
intermedian los potenciales pedidos con la empresa.
Existen dos componentes de un plan de marketing, el marketing estratégico
y el operativo. El marketing estratégico se apoya en “el análisis de los individuos y
las organizaciones, para seguir la evolución de los mercados de referencia, los
diferentes productos - mercado y segmentos actuales o potenciales, siendo el
medio con el cual se determinan los mercados futuros o potenciales” (Lambin,
1995. p. 9). El marketing operativo se apoya en “los medios tácticos basados en la
política del producto, de distribución, de precio, de comunicación. Esto dirigido
hacia cuotas de mercado y con presupuestos autorizados” (Lambin, 1995, p. 5) y
mediante el cual se determina la acción presente en los mercados conocidos
(Lambin, 1995, p. 8).
Para (Lambin, 1995) al ccolocar en orden estos elementos se crea una
interfaz de marketing consistente en: Marketing estratégico, Investigación y
desarrollo, Producción y Marketing operativo (p. 27). También, se tienen en cuenta
una serie de factores tecnológicos, críticos, ecológicos, de satisfacción de
necesidades y de comportamiento del consumidor. En primer lugar, en cuanto el
progreso tecnológico (o ciclo de vida del producto), las etapas básicas son: I + D,
Estudio de mercado y duración del producto.
Para Legado Laurent, el plan de marketing se ha de basar en una primera
etapa de diseño de nuevos productos que deberán tener condiciones ya
características de los mercados propios de la empresa. Una de ellas es la línea
lúdica o de juguetería. Se considera que agregando características de utilidad,
estos diseños aportarán un comportamiento de mercado no sujeto a temporadas
de principio y final de año, permitiendo un ciclo de vida permanente a corto y
mediano plazo. El modelo de ciclo de vida del producto CVP, se produce en la
medida que va cambiando la demanda global a través del tiempo. Sus fases más
detalladas pueden ser: Investigación y desarrollo, Introducción, Crecimiento,
Turbulencia, Madurez, Declive (Lambin, 1995).
9
En un plan de marketing se considera la ecología puesto que todo consumo
tiene impactos positivos y negativos. Este factor ecológico ha dado origen al
marketing verde de “no fosfatos, cultivos orgánicos, reciclajes, remanufacturación,
no CFC (clorofluorocarbonos), embalajes de débil consumo energético, gasolina
sin plomo, etc (Lambin, 1995, p. 49). La empresa debe promover su posición
respecto a los mismos mediante lemas o slogans, tales como “reciclable,
biodegradable, no atenta el entorno, no ataca la capa de ozono”, en lo que se
denominan Ecotiquetas. Esto como parte de las medidas de la RSE
(responsabilidad social empresarial). En el caso de los productos Legado Laurent,
han de enunciarse características de “no peligrosos”, “larga duración” o “producto
resultado de reciclaje” que el consumidor o comprador de sus productos debe
conocer (Lambin, 1995).
En cuanto al factor de satisfacción de necesidades, según Murray
(primarias, secundarias; negativas, positivas; conscientes e inconscientes), de
acuerdo con Maslow (primarias y secundarias), según una lista de valores de
Rokeach (finales e instrumentales), los valores de Sheth, Newman y Gross
(funcionales, sociales, emocionales, epistemológicos, circunstanciales), entre otras
(Lambin. 1995). Los productos previstos en el desarrollo del Plan de marketing
han de satisfacer necesidades prácticas. No solo ser coloridos, divertidos sino
prácticos. Deben atraer la atención de los mayores en cuanto a su característica
de uso cotidiano, didáctica y lúdica. Los nuevos diseños deben semejar juguetería,
proveer elementos de aprendizaje y ser útiles en todo momento del año.
Con las características a tener en cuenta en los nuevos diseños de Legado
Laurent, se debe tener en cuenta propuestas multiatributos, Estos nuevos diseños
deberán incluir el logo de la empresa en relieve acogiéndose a los colores
dominantes para no menoscabar su aspecto. En cuanto a la participación que se
propone el plan de marketing, debe hacerse un análisis de la cuota de mercado
del tipo P/PIB. En el caso de Legado Laurente se busca que el Plan signifique un
aumento del 10% anual con relación al volumen actual de ventas.
10
Análisis de la competitividad de la empresa
“La ventaja competitiva como una serie de características o atributos que
posee una marca o producto, que le dan cierta superioridad sobre sus
competidores inmediatos es externa e interna” (Lambin, 1995, p. 285). La ventaja
competitiva externa se compone de cualidades distintivas del producto que son un
valor para el comprador. La ventaja competitiva interna se integra con ventajas en
costos de fabricación o de gestión que aportan un valor al productor. En Legado
Laurent, se plantea los previos análisis de competitividad y estrategia (Dofa,
Peyea, entre otros).
Legado Laurent busca un desarrollo selectivo de competitividad media,
puesto que se considera que el plan diseñado debe orientarse a mercados nuevos
pero que son complementarios con aquellos de la educación y la juguetería que
son su principal fortaleza. Un diseño basado en productos no existentes en el
mercado, o que sean sustitutos diferenciados de los ya existentes, es lo que se ha
de tener en cuenta en el plan. Por ello, se considera que productos que cumplan
con un uso cotidiano y que, a su vez, cuenten con estilos lúdicos, han de atraer la
atención del público infantil y adolescente. Los costos previstos harán competitivos
los nuevos diseños frente a competencias muy reconocidas en este mercado pero
de mayor precio público (la reconocida marca Fischer Price es el mejor ejemplo).
Estrategias competitivas
Según Lambin (1995), las estrategias de competencia que tenga la
empresa pueden ser: defensiva, ofensiva y de desmarketing. El Plan de marketing
planteado para Legado Laurent es del tipo de estrategias de especialista, puesto
que “es parte del conocimiento ya adquirido y se le utiliza como una barrera
mediando el lanzamiento de nuevos productos con grados mucho menores de
competencia” (p. 354).
11
En la estrategia de calidad, los componentes de la calidad para el
comprador, están en el producto y en el servicio: la propuesta de nuevos diseños
se debe ceñir al cumplimiento de estándares, así como de estética de diseño,
cuando se trata de mercados infantiles y juveniles (Lambin, 1995).
Según Lambin (1995), en cuanto a la estrategia de canales de distribución,
hay funciones, flujos y estructura en estos canales de distribución. Para Legado
Laurent la comercialización de nuevos diseños y productos significa apoyarse en
una estructura vertical ya conocida, aunque con gran potencial de ser también
estructura integrada de distribución. La marca Legado Laurent representa marca
propia. Se hará énfasis en el desarrollo de un “branding”, incluyendo logotipo “LL”
como característica en relieve de los nuevos productos.
En la estrategia de medios de comunicación de marketing se cuenta en la
propuesta de marketing para Legado Laurent con énfasis en el desarrollo de
mecanismos de telemercadeo y de comercio electrónico. Esto último finalizando la
construcción de la página que se encuentra en desarrollo. Además se agrega la
propuesta que incluye fuerza de vendedores que busquen ampliar la base actual
de clientes, con el fin de reforzar la venta del nuevo portafolio de productos y
proveer información al cliente.
Marco Conceptual
Gestión del plan de marketing. Las áreas de actividad que componen la gestión
de un plan de marketing se pueden resumir en seis (Muñiz, 2011a):
1. Investigación de mercados.
2. Programación y desarrollo del producto, fijación de precios.
3. Canales de distribución y logística.
4. Comunicación integral: publicidad, comunicación e imagen, relaciones
públicas (RR PP), marketing directo, promoción, etc.
5. Organización del departamento comercial.
6. Internet y nuevas tecnologías002E
12
Dirección estratégica del plan de marketing. El plan de marketing debe
responder a “un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y
definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que
la hará destacar frente a la competencia”. La dirección estratégica puede ser
dividida en tres fases (Muñiz, 2011b):
1. Definición de objetivos estratégicos:
2. Planificación estratégica:
3. Implementación estratégica:
Análisis estratégico DOFA. Corresponde a un análisis de las debilidades y
fortalezas que pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de
los recursos y capacidades en producción, marketing, financiación, generales de
organización, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno
externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a
las mismas (Muñiz, 2011c).
Identidad corporativa e imagen corporativa. La diferencia entre identidad e
imagen es que la primera se sitúa en el plano del emisor (la empresa) y la
segunda en el del receptor (el mercado). El diseño de la identidad corporativa
deriva de un estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la
personalidad de la empresa, plasmado en un logo-símbolo, es decir, en una
tipografía determinada (logotipo) y en la imagen o recursos gráficos que la
acompañan (anagrama) (Muñiz, 2011d).
Etapas del plan de marketing. Las etapas a desarrollar para constituir el plan de
marketing son las siguientes:
13
Análisis situacional
Determinación de objetivos
Elaboración y selección de estrategias
Plan de acción
Establecimiento de presupuesto Fuente: Muñiz, 2011.
Figura 1. Etapas del plan de marketing
Marco Geográfico.
La empresa cuenta actualmente con doce distribuidores, a nivel de Bogotá (4) y
(2) de nivel nacional, Costa Atlántica en Barranquilla (2), Valle del Cauca en Cali
(2), Antioquia en Medellín (1) y Norte de Santander en Bucaramanga (1). Hay dos
distribuidores a nivel nacional ubicados en la capital del país.
14
Fuente: Autores
Figura 2. Distribución regional de los distribuidores
Con esta distribución se tiene un cubrimiento amplio de la región norte con
Barranquilla, de la región occidental con Cali, de la región centro (con potenciales
ventas en la zona suroriental del país) con los distribuidores de Medellín, Bogotá y
Bucaramanga.
15
Marco Empresarial
Descripción de la empresa. La empresa “Legado Laurent” pertenece a las
denominadas Pequeñas y medianas empresas, PYMEs, pues es clasificable como
Pequeña Empresa ya que entra en la clasificación de personal entre once (11) y
cincuenta (50) trabajadores. Además con nivel de activos totales por valor entre
quinientos uno (501) y menos de cinco mil uno (5.001) salarios mínimos mensuales
legales vigentes, s.m.l.v. (Ley 590, 2000).
Dentro de las actividades de la empresa, de acuerdo con la Codificación
Internacional Industrial Uniforme, CIIU, están:
G513904 Comercio al por mayor de juguetería plástica
G519000 Comercio al por mayor de productos diversos ncp
G523906 Comercio al por menor de juguetería en establecimientos
especializados
G524402 Comercio al por menor de papelería, tarjeterías, accesorios para
dibujo, artes gráficas y material didáctico en establecimientos especializados
G524403 Comercio al por menor
“Legado Laurent” es una empresa colombiana dedicada a la fabricación de
juguetes plásticos educativos y de entretenimiento para niños, orientados por
principios de calidad e innovación. Localizada en la ciudad de Bogotá y con
distribuidores en varias regiones del país.
Aspectos generales. La compañía cuenta con tres cargos ejecutivos y catorce (14)
empleados directos, de los cuales nueve (9) son de contratación fija y cinco (5) se
subcontratan como supernumerarios durante las temporadas de incremento de
ventas y compromisos de entrega.
Aunque la empresa cumple con todas las obligaciones laborales, comerciales
y tributarias, se ha mantenido dentro del denominado régimen simplificado y en
desarrollo de sus negocios como unidad empresarial de carácter formal.
16
Su actividad económica código 3694 es la “fabricación de juguetes para
niños”, dentro de la industria plástica y con alguna diversificación de productos
orientada a la producción de material didáctico.
Se encuentra ubicada en un sector industrial de la capital (Cra 64 con calle
4) y hace bodegaje alterno en el sector comercial central (calle 6 con carrera 25).
Se ha establecido a nivel interno un organigrama básico compuesto de:
a) Gerencia General
b) Gerencia Administrativa
c) Gerencia Financiera
d) Departamento de Contabilidad
e) Departamento de Producción (7 empleados)
f) Departamento de Ventas (4 empleados)
g) Jefatura de Almacenamiento de Materias primas (1)
h) Jefatura de Almacén de productos terminados (1)
Las tres funciones de gerencia general, administrativa y financiera están bajo
responsabilidad de miembros familiares del fundador.
Figura 3. Esquema organizacional
17
El esquema organizacional de cargos se compone de una gerencia general,
dos gerencias, comercial y financiera, y dos departamentos: producción (inyección) y
Ventas (empaque y almacenes). Hay dos jefaturas para manejo de almacenes de
materias primas y terminados, dependientes del departamento de producción y
ventas, respectivamente.
Misión: La misión de la empresa es brindar al público infantil productos
innovadores y diferenciados que contribuyan a su diversión y desarrollo. La
empresa consciente de la importancia de la protección del medio ambiente, crea y
ofrece productos con materiales recuperados pos industriales capaces de
satisfacer las necesidades de los clientes en términos de calidad, precio y servicio.
Para esto la compañía cuenta con un equipo humano comprometido, con
tecnología adecuada y una excelente relación con los proveedores, procurando el
bienestar de la comunidad y actuando siempre bajo los principios de lealtad,
honestidad y respeto.
Visión: En el año 2013 consolidarnos como una compañía líder en el
mercado nacional y andino y posicionar la marca en la mente del consumidor
como juguetes innovadores con calidad y seguridad.
Aspectos técnicos de insumos y maquinaria. Las materias primas básicas son
el polietileno de alta densidad (recuperado) y el poliestireno cristal, abastecida a
través de cerca de veinte proveedores.
Tabla 1. Materias Primas
Materias primas
Polietileno de alta recuperado
Poliestireno cristal
Polietileno de alta recuperado
Impresión sticker y cartón de empaque
Pigmentos Fuente: autores
La maquinaria procesadora es de inyección con capacidades de 100, 150,
200 y 350 gramos de origen italiano y chino.
18
DISEÑO METODOLOGICO.
TIPO DE INVESTIGACION.
Concluyente: que de acuerdo con (JANY 2009, P-9) facilita la toma de
decisiones para las organizaciones. La aplicación de este estudio se rige por la
implementación de la investigación concluyente, para lograr determinar la línea de
acción o propuesta de plan de marketing para la empresa Legado Laurent que de
acuerdo con (JANY, 2009, P-9.) facilitara tomar el curso de las acciones
planteadas. En este caso se realizara el diagnostico de la empresa y
posteriormente se determinaran los planes de acción que permitan dar una posible
solución a la situación problema planteada.
FUENTES.
Primarias: Personal de la empresa y proveedores
Con la información recopilada de la planta administrativa de la empresa y algunos
proveedores de donde se obtendrán inventarios, datos relevantes para la
investigación, como estados financieros, costos de producto, inventarios, costos
de materia prima, datos de ventas; entre otros datos necesarios e importantes
para el desarrollo de la investigación (JANY, 2009, P-48-53) y con esta
información establecer el diagnostico interno y externo de la empresa y desarrollar
herramientas como la matriz DOFA, MEFE, MEFI y PEYEA, para realizar la
propuesta de plan de marketing que más le convenga a la empresa Legado
Laurent.
Segundarias.
Fuentes internas y datos de registro
19
Por medio de la información suministrada por las fuentes de registro de la
empresa vamos a conocer cifras, estadísticas y características no solo de la
empresa si no también del mercado.
Bibliotecas: centros especializados que se encargan de clasificar y recopilar
información impresa como textos, revistas, trabajos de grado de fácil acceso al
público. Las bibliotecas consultadas por el grupo de trabajo son la biblioteca
Universidad de la Salle centro y la biblioteca Luis Ángel Arango.
Medios electrónicos: Que se consideran por lo general como herramientas
interactivas que suministran información específica de fácil acceso alpúblico.
20
ANÁLISIS SITUACIONAL
Para el análisis situacional en Legado Laurent se utiliza a continuación, en
primer lugar, el análisis estratégico DOFA, posteriormente la matriz PEYEA.
Análisis DOFA
Los factores clave. Los factores clave de la empresa actualmente en
cuanto a debilidades y fortalezas en el contexto interno y de oportunidades y
amenazas en su contexto externo, son las siguientes:
DEBILIDADES
a) La empresa no tiene identidad corporativa ni identidad de marca
b) El portafolio de productos es limitado en su diversificación
c) Un persistente estado de iliquidez
d) No cubrimos el territorio nacional
e) No se tiene un amplio portafolio de clientes
FORTALEZAS
a) Los canales de distribución existentes son una ventaja para un nuevo plan
de marketing
b) El portafolio de productos de didáctica y el hogar son de gran aceptación y
potencial de expansión en mercado
c) La empresa cuenta con un potencial de acceso a créditos
d) Bajos costos por contratación tercerizada
e) El 95% de la producción es comprada por los doce distribuidores actuales.
AMENAZAS
a) Los mercados de marca son dominantes
b) Los costos de las materias primas nacionales son elevados
21
c) La gran competencia de productos importados
d) Los ciclos de venta bajos fuera de las temporadas de navidad y escolar
OPORTUNIDADES
a) Amplio mercado de juguetería en Colombia.
b) Interés en la ecología
c) Las relaciones internacionales de Colombia son numerosas, se encuentra
integrado con la Comunidad-Andina, el ATPDEA, el G3, entre otros, y su postura
es marcadamente aperturista
d) Amplia base de distribuidores a nivel nacional y regional
e) Puede realizarse uso intensivo de material de reciclaje
Análisis Estratégico DOFA. Para el efecto de aplicar a la situación específica de
“Legado Laurent”, con el fin de ordenar las ideas y planificar una gerencia por
objetivos de marketing, se utiliza la metodología de planeación estratégica DOFA
(David, 1998, 197). Los factores considerados claves se clasifican mediante
dígitos de 1 a 4 dependiendo de su connotación negativa: un 1 significa una
debilidad grave, en tanto que un 4 representa una fortaleza importante, en el plano
de los factores internos.
Una amenaza importante se representa con 1 y una oportunidad importante
con 4, en lo referente a los factores externos. Luego de asignar una ponderación a
cada factor que va de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante), las
ponderaciones del conjunto de factores debe sumar 1,0. Se multiplica por la
clasificación correspondiente para determinar un resultado ponderado que va de 0
a 4, con un promedio de 2,5.
Tabla 2. Valores de clasificación de los factores claves DOFA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
1= debilidad grave 2= debilidad menor 3= fortaleza menor 4= fortaleza importante
1= amenaza importante 2= amenaza menor 3= oportunidad menor 4= oportunidad importante
Fuente: David, 1998. p.197.
22
Como factores externos de oportunidad y amenaza, se toman criterios
surgidos de la propia experiencia de los autores del Plan, así como bases
analíticas derivadas de la observación del sector. Experiencia acumulada por la
empresa desde su primera etapa 1998-2004 y a través de su segunda etapa 2005 y
2010.
Evaluación de factores internos de debilidad y fortaleza. Se tienen en cuenta
como factores de debilidad y fortaleza actual, los aspectos antes seleccionados,
con su correspondiente clasificación y valoración. Se ordenan de mayor a menor
relevancia con base en su valor de ponderación.
Al aplicar la metodología de ponderación, se llevan estas prioridades a la
matriz de impacto (Serna, 2000):
Matriz MEFI
Tabla 3. Matriz de Evaluación de Factores Internos
No. DEBILIDADES Peso Calificación Peso
ponderado
1 La empresa no tiene identidad corporativa ni identidad de marca 0,20 4 0,80
2 El portafolio de productos es limitado en su diversificación 0,22 3 0,66
3 Un persistente estado de iliquidez 0,30 2 0,60
4 No cubrimos el territorio nacional 0,15 3 0,45
5 No se tiene un amplio portafolio de clientes 0,13 2 0,26
Totales 1,00 2.77
No. FORTALEZAS Peso Calificación Peso ponderado
1 Los canales de distribución existentes son una ventaja para un nuevo plan de marketing 0,30 4 1,20
2 El portafolio de productos de didáctica y hogar es de gran aceptación y potencial de expansión en el mercado 0,25 3 0,75
3 Bajos costos por contratación tercerizada 0,20 3 0,60
4 La empresa cuenta con un potencial de acceso a créditos 0,15 3 0,45
5 El 95% de la producción es comprada por los doce distribuidores actuales. 0,10 2 0,20
Totales 1,00 3,20
Fuente: Factores producto del criterio de proyecto.
23
Como se derivó en la elaboración de las matrices de Debilidades y de
Fortalezas, el puntaje alcanzado en la valoración es de 3,05 y 3,30,
respectivamente, bastante por arriba del promedio esperado como normal en
debilidades, lo que significa una evaluación negativa y pesimista de los factores
internos en contraste con otras empresas del mismo sector y actividad, pero
relativamente alto en fortalezas.
El promedio aritmético de debilidades indica una valoración negativa sobre
el promedio de 2.77>2,5 respecto a empresas de similar actividad.
El promedio aritmético de fortalezas indica una leve valoración positiva
sobre el promedio de 3.20>2,5 respecto a empresas de similar actividad.
Matriz MEFE
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Externos
No.
AMENAZAS Peso Calificación Peso
ponderado
1 Los mercados de marca son dominantes 0,3 4 1,20
2 Los costos de las materias primas nacionales son elevados
0,25 3 0,75
3 La gran competencia de productos importados 0,15 3 0,45
4 Los ciclos de venta bajos fuera de las temporadas de navidad y escolar
0,10 4 0,40
5
0,20 2 0,40
Totales 1,00
3,20
No. OPORTUNIDADES
Peso Calificación Peso ponderado
1 Amplio mercado de juguetería en Colombia. 0,25 4 1,00
2
Las relaciones internacionales de Colombia son numerosas, se encuentra integrado con la Comunidad-Andina, el ATPDEA, el G3, entre otros, y su postura es
marcadamente aperturista. 0,20 4 0,80
3 Amplia base de distribuidores a nivel nacional y regional 0,17 4 0,68
4 Interés en la ecología. 0,22 3 0,66
5 Puede realizarse uso intensivo de material de reciclaje 0,16 4 0,64
Totales 1,00
3.78
Fuente: Factores producto del criterio de proyecto.
24
Los factores claves de amenaza en el contexto externo de “Legado
Laurent”, con relación a la competencia, la situación general y crítica por la que
atraviesa el país y la importancia estratégica de la competencia, arroja los
rresultados a continuación. El resultado comparativo de la MEFE y la MEFI de
Legado Laurent es el siguiente:
En las matrices de Amenazas y Oportunidades, el puntaje de valoración fue
de 3,20 y 3.78 que respecto al promedio (considerado normal de 2,50) para
amenazas es alto, 3,20>2,50 y superior para oportunidades, 3.78>2,50, la cual es
un tanto significativo acerca del contexto externo optimista para la empresa.
Tabla 5. Resultado comparativo de MEFE y MEFI
Legado Laurent Peso ponderado pesimista
Promedio del sector
Peso ponderado optimista
DEBILIDADES 2,77 2,50 FORTALEZAS
2,50 3,20
AMENAZAS 3,20 2,50 OPORTUNIDADES 2,50 3,78
Fuente: autores
Estrategias DOFA
Tabla 6. DOFA
Control de estrategias
Oportunidades Amenazas
Amplio mercado de juguetería en Colombia. Interés en la ecología. Las relaciones internacionales de Colombia son numerosas, se encuentra integrado con la Comunidad-Andina, el ATPDEA, el G3, entre otros, y su postura es marcadamente aperturista. Amplia base de distribuidores a nivel nacional y regional. Puede realizarse uso intensivo de material de reciclaje.
Los mercados de marca son dominantes
Los costos de las materias primas nacionales son elevados
La gran competencia de productos importados
Los ciclos bajos fuera de las temporadas de navidad y escolar, ciclos bajos de ventas.
25
Debilidades
La empresa no tiene identidad corporativa ni identidad de marca
El portafolio de productos es limitado en su diversificación
Un persistente estado de iliquidez
No cubrimos el territorio nacional.
No se tiene un amplio portafolio de clientes
DO
Generar una política de diversificación del portafolio de productos para expansión de mercado. Generar mayor liquidez por el incremento mes a mes de las ventas. Posibilitar acceso a capital de trabajo. Ampliar la base actual de clientes mediante una fuerza de ventas.
DA
Competir con diversificación de productos en el mercado interno. Posicionar una marca de propiedad de la empresa.
Fortalezas
Los canales de distribución existentes son una ventaja para un nuevo plan de marketing.
El portafolio de productos de didáctica y hogar es de gran aceptación y potencial de expansión en el mercado.
Bajos costos por contratación tercerizada.
La empresa cuenta con un potencial de acceso a créditos.
El 95% de la producción es comprada por los doce distribuidores actuales.
FO
Generar un plan que se apoye en primer lugar en los actuales distribuidores Diseñar productos dentro de las líneas tradicionales de didáctica y hogar. Establecer formas de crecimiento en ventas como nuevos clientes, incremento de factura por cliente, incrementar la frecuencia de compra.
FA
Realizar alianza con distribuidores en el sentido de promocionar la marca que identifique el producto de la empresa. Posicionar la marca Legado Laurent
Matriz PEYEA
Una de las técnicas de diagnóstico para determinar estrategias de marketing
se basa en la matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción,
PEYEA, aplicada al caso de Legado Laurent, arroja los siguientes resultados:
Tabla 7. Fuerza financiera (FF)
+1 a +6 Fuerza financiera (FF) Calificación Variables Promedio
Peor a mejor Rendimiento sobre la inversión 3 1
Apalancamiento 1 1
Liquidez 2 1
Capital de trabajo 2 1
Flujos de efectivo 0 1
Facilidad para salir del mercado 2 1
Riesgos implícitos del negocio 4 1
7 2
Fuente: autores
26
Tabla 8. Ventaja competitiva (VC)
+1 a +6 Ventaja competitiva (VC) Calificación Variables Promedio
Peor a mejor Participación en el mercado 1 1
Calidad del producto 3 1
Ciclo de vida del producto 5 1
Lealtad de los clientes 3 1
Utilización de la capacidad de la competencia 1 1
Conocimientos tecnológicos 2 1
6 2,5
Fuente: autores
Tabla 9. Estabilidad del Ambiente (EA)
-1 a -6 Estabilidad del Ambiente (EA) Calificación Variables Promedio
Mejor a peor Cambios tecnológicos -3 1
Tasa de inflación -1 1
Variabilidad de la demanda -1 1
Escala de precios de productos competidores -2 1
Barreras para entrar en el mercado -2 1
Presión competitiva -1 1
6 -1,67
Fuente: autores
Tabla 10. Fuerza de la industria (FI).
-1 a -6 Fuerza de la industria (FI). Calificación Variables Promedio
Mejor a peor Potencial de crecimiento -1 1
Potencial de utilidades -2 1
Estabilidad financiera -2 1
Conocimientos tecnológicos -2 1
Aprovechamiento de recursos -1 1
Intensidad de capital -2 1
Facilidad para entrar en el mercado -3 1
7 -1,86
Fuente: autores
Al sumar las dos calificaciones del eje x , y las dos calificaciones del eje Y.
la intersección del nuevo punto xy. Resulta en:
Eje x promedio VC + FI
0,6429
Eje y promedio EA + FF
0.3333
De acuerdo con la valoración de estrategias y acciones, la ubicación de la
empresa “Legado Laurent” arroja como resultado la necesidad de estrategias de
competencia agresiva y competitiva:
27
Figura 4. Estrategias de competencia
Conservadora Agresiva
FF
VC
6
FI
5
4
3
2
1 (0.64, 0,33)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-2
-3
-4
-5
-6
EA
Defensiva Competitiva Fuente: Rowe, R. y Dickel, K. (1982, pp. 155-156)
Análisis de escenarios
A continuación se desarrollan diferentes escenarios y se analiza que podría
pasar si cambian diferentes variables. Se identifican las presiones competitivas y los
principales competidores de la empresa (marca, producto, genéricos y presupuesto
total). También, las características de los principales competidores de la empresa,
“estableciendo el tamaño, el crecimiento y rentabilidad, los mercados meta y el tipo
de productos como también los posibles competidores futuros no identificados”
(Ferrell, 2008, p. 558).
De acuerdo con el análisis anterior, las estrategias debilidad-oportunidad, DO,
buscarán básicamente generar una política de diversificación del portafolio de
productos para expansión de mercado. Proveer mayor liquidez por ventas, y
Posibilitar acceso a capital de trabajo.
En cuanto a las estrategias debilidades-amenazas, DA, “Legado Laurent”
debe competir con diversificación de productos en el mercado interno y adentrarse
en el posicionamiento de la marca de propiedad de la empresa.
28
Las estrategias fortalezas-oportunidades, FO, deben generar un plan que se
apoye en primer lugar en los actuales distribuidores, diseñar productos dentro de las
líneas tradicionales de didáctica y hogar y e establecer las formas de búsqueda del
crecimiento en ventas.
En cuanto a las estrategias fortalezas-amenazas, FA, en “Legado Laurent” se
debe iniciar algunos tipos de alianza con distribuidores en el sentido de promocionar
la marca que identifique el producto de la empresa y posicionar la marca Legado
Laurent
PROPUESTA DEL PLAN DE MARKETING
Mezcla de Mercadeo
En el presente capítulo se presenta el esquema propuesta dentro del plan
de mercadotecnia y de acuerdo con las políticas de:
a) Producto b) Promoción c) Posicionamiento d) Precio e) Publicidad y Promoción
A continuación se plantean las estrategias dentro de la mezcla de
mercadeo, de acuerdo con los factores y elementos claves identificados en
“Legado Laurent”, por parte de los autores.
Propuesta de nuevos productos
Se han considerado los siguientes tres nuevos productos para proceder a
su diseño, producción y mercadeo.
Producto 1. Baúl de juguetes
29
Figura 5. Baúl de juguetes
Consistente en un baúl de 50 cms de lado, compuesto por 6 caras que se
unen entre sí
Valor agregado: permite que el niño lo arme por sí mismo, a la vez que lo
utilice para lograr un ordenamiento de sus pequeños juguetes en el cuarto infantil.
El colorido puede ser seleccionado por el comprador pues todas las caras
siendo iguales se ofrecerán en diversos colores.
Su uso va destinado a resolver el problema de desorden en los cuartos
infantiles con juguetería dispersa en el piso. Este baúl se utiliza para almacenar
los pequeños objetos ofreciendo mejor presentación a los cuartos infantiles y
facilitando una tarea que los niños y niñas consideran siempre dispendiosa.
Perfil del consumidor. Niño o niña con edades entre 3 y 12 años.
Perfil del cliente: hombres y mujeres entre 25 y 50 años, estrato
socioeconómico 2, 3 y 4, que buscan juguetes útiles y novedosos y prácticos a la
hora de dar un regalo.
30
Producto 2. Neceser
Figura 6. Neceser.
Un neceser es una pequeña caja de 25 cms de lado, con caras
seleccionables de acuerdo con gustos de colores.
Valor agregado: permite ser armado por su compradora y una de las caras
contará con espejo por una faz y pequeña manija por la otra.
Su uso va destinado a resolver en un producto de juguetería los hábitos de
arreglo personal de la niña en sus primeros años, depositando objetos como
peine, aromas infantiles, etc.
Perfil del consumidor. Niña con edad entre 3 y 12 años
Perfil del cliente: hombres y mujeres entre 25 y 50 años, estrato
socioeconómico 2, 3 y 4, que buscan juguetes útiles y novedosos y prácticos a la
hora de dar un regalo.
31
Producto 3. Set Loza infantil
Figura 7. Set Loza Infantil
Legado Laurent ya tiene desarrollados sets de tres piezas: plato hondo,
pando y pocillo, en tamaño muñequero.
Valor agregado: En este caso se trata de diseñar este producto en tamaño
acorde para los niños. El colorido seleccionado por el comprador va en correlación
con su edad.
Su uso va destinado a resolver en un producto de juguetería los hábitos de
comedor, distinguidos con colores llamativos y en un material que no implica
peligro en caso de derrames accidentales.
Perfil del consumidor. Niña o niña con edad entre 7 y 12 años
Perfil del cliente: hombres y mujeres entre 25 y 50 años estrato
socioeconómico 2 en adelante.
Costos de los nuevos productos (ver tabla de costos). Los siguientes datos
representan los costos de inversión inicial en desarrollo del diseño y fabricación de
matricería (5% diseño y 95% fabricación del moldes). Se calculan también, los
costos unitarios de materiales con base en estándares de producción de Legado
Laurent. Las cantidades presupuestas son:
Producto 1: 11.000 unidades en el primer año.
Producto 2: 11.000 unidades en el primer año.
32
Producto 3: 11.000 unidades en el primer año.
Estas cantidades de fabricación se proyectan con base en los productos de
similar diseño ya existentes en las líneas actuales de “Mercado Laurent”. Estas
son condicionadas por los patrones de pedido de los distribuidores ya conocidos,
que suelen solicitar entre 5 Y 20.000 unidades por pedido mensual.
Producto 1: 11.000 unidades en el primer año. Con base en la meta de
11.000 unidades a producir el primer año, para el Baúl los presupuestos son:
Tabla 11. Costos para la puesta en marcha producto 1.
Fuente: datos de costo estándar Legado Laurent
Según presupuesto del producto Baul de juguetes las ventas para el año 1
son de $10.989.000 y con unos costos de producción de $68.222.000 con un
margen de contribución de un 38%.
Tabla 12. Costos de producir una unidad producto 1.
Fuente: datos de costo estándar Legado Laurent
Producto 1; Baúl de juguetes Peso Producto Gr 389
Rubro Costo por Unidad Producida Costo Total Unidad de Medida
Vlr Material 1.945 5.000 1 kg P.P
Costo Inyeccion 2.400 300 Por molde
Colorante 45 15.000 Kg
Caja empaque 1.300 1.200 unid
autoadhesivo (sticker) 80
M.Obra Ensamble 168 Anexo2
M.Obra empaque 84 Anexo1
Cajas 80 2.000 20 und x caja
Varios 100
TOTAL 6.202
Rubro Costo Preoperativos Maquinaria y Equipo Materia prima año 1Gastos de ventas Ingresos año 1
Diseño y elaboración moldes 33.000.000 1.650.000 31.350.000
Costo unitario materiales 6.202
Unidades a vender año 1 11.000 68.222.000
Precio venta año 1 9.999
Ventas año 1 109.989.000 109.989.000
33
El costo unitario del producto baul de juguetes según cuadro detalle de
costo por producto es de $6.202 la unidad.
El costo preoperativo corresponde al 5% del costo de la nueva matricería en
cuanto a tiempos de instalación y ajuste en la máquina de inyección. El costo
restante de cada matriz (95%) se incluye en el rubro de Maquinaria y equipo.
La materia prima corresponde a un peso unitario de 389 gramos y un costo
de $1.945.
Producto 2: 11.000 unidades en el primer año. Con base en la meta de
11.000 unidades a producir el primer año, para el neceser los presupuestos son:
Tabla 13. Costos para la puesta en marcha producto 2.
Fuente: datos de costo estándar Legado Laurent
Según presupuesto del Neceser de niña las ventas para el año 1 son de
$108.900.000 y con unos costos de producción de $66.517.000 con un margen de
contribución de un 39%.
Rubro Costo Preoperativos Maquinaria y Equipo Materia prima año 1 Gastos de ventas Ingresos año 1
Diseño y elaboración moldes 37.000.000 1.850.000 35.150.000
Costo unitario materiales 6.047
Unidades a vender año 1 11.000 66.517.000
Precio venta año 1 9.900
Ventas año 1 108.900.000 108.900.000
34
Tabla 14. Costos de producir una unidad producto 2.
Fuente: datos de costo estándar Legado Laurent
El costo unitario del producto neceser de niña según cuadro detalle de
costo por producto es de $6.047 la unidad.
Se mantienen las proporciones de imputación de los costos en 5% de
instalación y ajuste y un 95% en la partida de maquinaria y equipo.
La materia prima corresponde a un peso unitario de 378 gramos y un costo
de $1.890.
Producto 3: 11.000 unidades en el primer año. Con base en la meta de
11.000 unidades a producir el primer año, para el set de loza infantil los
presupuestos son:
Tabla 15. Costos para la puesta en marcha producto 3.
Fuente: datos de costo estándar Legado Laurent
Producto 2: Neceser de niña Peso Producto Gr 378
Rubro Costo por Unidad Producida Costo Total Unidad de Medida
Vlr Material 1.890 5.000 1 kg P.P
Costo Inyeccion 2.400 300 Por molde
Colorante 45 15.000 Kg
Caja empaque 1.000 1.000 unid
Espejos 250 250
autoadhesivo (sticker) 80
M.Obra Ensamble 168 Anexo2
M.Obra empaque 84 Anexo1
Cajas 80 2.000 25 und x caja
Varios 50
TOTAL 6.047
Rubro Costo Preoperativos Maquinaria y Equipo Materia prima año 1 Gastos de ventas Ingresos año 1
Diseño y elaboración moldes 32.000.000 1.600.000 30.400.000
Costo unitario materiales 3.735
Unidades a vender año 1 11.000 41.085.000
Precio venta año 1 6.100
Ventas año 1 67.100.000 67.100.000
35
Según presupuesto del producto set de loza infantil las ventas para el año 1
son de $67.100.000 y con unos costos de producción de $41.085.000 con un
margen de contribución de un 39%.
Tabla 16. Costos de producir una unidad producto 3.
Fuente: datos de costo estándar Legado Laurent
El costo unitario del producto set de loza infantil según cuadro detalle de
costo por producto es de $3.735 la unidad.
Se mantienen las proporciones de imputación de los costos en 5% de
instalación y ajuste y un 95% en la partida de maquinaria y equipo.
La materia prima corresponde a un peso unitario de 234 gramos y un costo
de $1.180.
Tabla 17. Costos de Mano de Obra
Producto 3: Set Loza infantil Peso Producto Gr 236
Vlr Material 1180 5000 1 kg P.P
Costo Inyeccion 1.500 300 Por molde
Colorante 30 15.000 Kg
Bolsa empaque 600 600 unid
Carton empaque 200 200 und
Cordon 6 15.000 Rollo 500 mts
autoadhesivo (sticker) 80
M.Obra empaque 84 Anexo1
Cajas 25 2.000 80 und x caja
Varios 30
TOTAL 3735
Anexo 1
Salario + prestaciones No de Operarios total mes Valor Diario sueldos No de unidades empacadas dia Neto
840.000 3 2.520.000 84.000 1.000 84
Anexo 2
Salario + prestaciones No de Operarios total mes Valor Diario sueldos No de unidades empacadas dia Neto
840.000 3 2.520.000 84.000 500 168
36
Fuente: datos de costo estándar Legado Laurent
Anexo 1. Desglose valor mano de obra de empaque por $84, y Anexo 2.
Desglose valor mano de obra ensamble de producto por unidad producida 168
pesos.
Política de producto
Tabla 18. Política de producto
Fuente: Autores
En la política de producto la estrategia básica planteada para “Legado
Laurent” consiste en el diseño de tres nuevos productos con características de
utilidad y estética de juguetería didáctica.
Los tres diseños que se han propuesto son diferenciados de productos
similares en la competencia, representan una diversificación de las líneas actuales
de “Legado Laurent” y un énfasis en el colorido de los materiales.
Formulación Acción Resultado Esperado
ESTRATEGIA
Diferenciación y
diversificación del
portafolio de productos.
Diseñar y producir una nueva
línea de productos.
Nuevo portafolio de productos,
que permita obtener ventas en
todos los meses del año.
PLAZO Mediano MedianoIncremento de las ventas a partir
de nuevos productos.
MISIÓNAmpliar metas a mercado
educativo.
Ofrecer diversidad en el
portafolio de productos.
Posicionar imagen corporativa e
incremento en ventas.
VISIÓN
Tener en el mediano
plazo un portafolio de
productos con factores
diferenciadores de otros
productos de la
competencia.
Diversificar las líneas actuales de
productos de la empresa.
Tener mayor presencia de
productos en el mercado y
ampliar la base actual de
clientes.
OBJETIVOS
Innovar en el portafolio
actual de la empresa con
el diseño de al menos 3
productos diferenciados.
Diseñar, producir y vender una
nueva línea de productos.
Reducir la diferencia de los
ciclos de ventas.
PROYECTOS
Diseñar, producir y
vender una nueva línea
de productos reforzando
la marca mediante el
Logo institucional.
Diseño del producto, definción
del plan de producción y
presupuesto de ventas de los
nuevos productos (Baúles de
juguetería; neceseres; set loza
infantil). Consolidar Logo de
marca para implementar en el
portafolio de productos.
Amplio portafolio de productos
que permita hacer de legados
laurent una empresa más solida.
Logo Ll (Legado Laurent) siglas
de identidad.
POLÍTICA DE PRODUCTO
37
Política de promoción
Se han planteado como estrategias de promoción la mezcla de
telemercadeo y de promoción durante todo el año no condicionada a las dos
temporadas tradicionales.
Tabla 19. Política de promoción
Fuente: Autores
Política de posicionamiento
El posicionamiento busca mediante estrategias de mercadeo durante todos
los meses del año hacer que nuestros consumidores y clientes reconozcan a
Legado Laurent como una empresa que ofrece confianza en sus productos.
Formulación Acción Resultado
PLAZO Corto y mediano Corto y medianoAlcanzar mayor
posicionamiento de marca.
MISIÓN
Dar a conocer nuestro nuevo
portafolio de productos a
nuestros clientes.
Garantizar la presentación del nuevo
portafolio de productos a nuestros
clientes actuales y potenciales
utilizando las estrategias planteadas.
Generar imagen corporativa
y preservar propiedad
intelectual y Prever las
temporadas de incremento
de ventas
VISIÓN
Ser u proveedor reconocido y
atractivo comercialmente para
nuestros clientes.
Debe crearse un activo intangible de
mercado aparte del know how
industrial Teniendo como base la
continua retroalimentación de
nuestros clientes.
Estar presente con nuestro
portafolio de productos en
el mercado durante todo el
año.
OBJETIVOS
Difundir la marca en mercados
diferentes a juguetería y didáctica
durante todos los meses del año.
Incluir la marca en el producto (Logo)
y reforzar conociminto de producto
en nuestros clientes.
Obtener reconocimiento de
marca
PROYECTOS
Diseño, mejora e
implementación del Logo
corporativo en el portafolio de
productos.
Utilizar los canales de distribución
existentes con apoyo de elementos
promocionales, de acuerdo con las
necesidades de nuestros clientes.
Registro de marca y
Mantener flujo de ventas
mensuales
Telemercadeo y portal web Establecer un Guión de ventas
Desestacionalizar los
ingresos condicionados a
temporadas
ESTRATEGIADiseñar plan publicitario y
promocional.
Implementación de las estrategias
de comunicación planteadas.
Posicionamiento de Marca y
reducción de la
Estacionalidad en ventas.
POLÍTICA DE PROMOCIÓN
38
Tabla 20. Política de posicionamiento
Fuente: Autores
El posicionamiento es de orden temporal en nuestros clientes, durante
todos los meses del año, y de recordación de marca a largo plazo.
Política de precio
La política de precio se basa en mantener un margen fijo de 50% sobre los
costos totales y a su vez garantizar la estrategia de penetración o introducción con
precios bajos, determinada por la estructura de costos de la empresa. Adicional se
establece una política de descuentos por volúmenes de compra.
Formulación Acción Resultado
PLAZO Mediano MedianoIncremento en las ventas mes
a mes.
MISIÓN
Asegurar calidad, disminuir
costos y aumentar el
volumen de ventas buscando
mayor competitividad y
reconocimiento de marca.
Mediante la fuerza comercial
buscar nuevos distribuidores que
permitan que el portafolio de
troductos llegue a mas lugares en
Colombia.
Mantener la calidad como
base del negocio, incrementar
el volumen de ventas mes a
mes y aumentar la base actual
de clientes.
OBJETIVOS
Crecer un 25% en ventas
entre el periodo Marzo -
Septiembre
Buscar clientes nuevos y reforzar
el nuevo portafolio en los
clientes actuales.
Crecimiento constante en
ventas durante los 12 meses
del año.
PROYECTOSImplementar fuerza de
ventas para la empresa.
Establecer una fuerza de ventas
que permita cumplir con los
objetivos y estrategias
propuestos para la empresa.
Mayor base de distribuidores
a nivel nacional, incremento
en las ventas por distribuidor
actual.
Ser una empresa reconocida
por la calidad y funcionalidad
de sus productos y con las
certificaciones ICONTEC
pertinentes para la empresa.
Establecer procesos
estandarizados y con sus debidos
registros. Buscar asesoría externa
en certificación ICONTEC.
Tener procesos
estandarizados, acceder a
certificaciones ICONTEC y ser
una empresa con mayor
reconocimiento y
competitividad.
Proceso de Certificación
ICONTEC
Estandarización de procesos,
implementación de sistemas de
información e iniciar proceso de
estandarización.
Certificación ICONTEC
POLÍTICA DE POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIA
Reforzar mediante la fuerza
de ventas los nuevos
productos, durante todo el
ciclo del año.
Abastecer a los distribuidores
durante todos lo meses del año,
enfocandonos en la nueva línea
de productos
Control de flujos, ventas y
flujos de caja constantes.
VISIÓN
39
Tabla 21. Política de precio
Fuente: Autores
Las posibles sensibilidades a incrementos de los costos quedan previstas
con la política de precio sobre margen fijo.
Política de publicidad
En “Legado Laurent” la publicidad se basa en una campaña inicial de
búsqueda de reconocimiento del producto. No es una campaña de publicidad
masiva pues el canal de distribución sigue siendo indirecta a través de los
distribuidores mayoristas en las regiones de Bogotá, Costa Atlántica, Valle del
Cauca, Antioquia y Norte de Santander.
Formulación Acción Resultado
ESTRATEGIA
Diversificar portafolio
manteniendo la estructura
de costos.
Mantener materiales y proveedores
actuales, negociar escalas de
descuento en la adquicisión de
materia prima.
Precios competitivos en el
mercado que permitan ventas en
volúmenes grandes .
PLAZO corto corto Incremento en las ventas por año.
MISIÓN
Establecer una política de
precios que asegure
competitividad y utilidades
Establecer una escala de descuentos
de acuerdo al volúmen de compra y al
modo de pago.
Incrementar la participación en el
mercado actual.
VISIÓN
Ser una empresa
competitiva frente al
producto nacional e
importado.
Mantener una planta administrativa
pequeña, buscar mejores precios por
compras mayores en materia prima.
Lograr una mayor particiáción de
mercado.
OBJETIVOS
Establecer un plan de
precios que permita
mantener el margen fijo,
preservar los costos y
mantener la utilidad
Mantener una planta administrativa
pequeña o estructuras planas.
Generar un volumen incremental
de ventas mes a mes.
ProyectosEscala de precios por
volumenes de compra.
Establecer un plan de precios por
escala en volúmenes de compra.
Ganar puntos de participación de
mercado.
POLÍTICA DE PRECIO
40
Tabla 22. Política de publicidad
Formulación Acción Resultado
ESTRATEGIA
Implementar ecoetiquetas a
todo el portafolio de productos
haciendo referencia al material
del cual se fabrican los
produductos de la empresa
(Poliproileno recuperado)
Diseñar e implementar
ecoetiquetas para todo el
portafolio de productos.
Pocisionamiento y
reconocimiento de
marca
PLAZO Mediano Mediano
Generar imagen
corporativa e identidad
de marca
MISIÓN
Ser reconocidos como una
empresa que desarrolla
proyectos amigables con el
medio ambiente
Utilizar estrategias de
comunicación personal (a travéz
de la fuerza de ventas) e
impersonal (a travéz del portal
WEB) que permitan dar a conocer
la procedencia de la materia
prima de nuestros productos
Reconocimiento como
una empresa que
trabaja con (RSE)
responsabilidad social
empresarial
VISIÓN
Ser uan empresa eficiente, en
la utilización de sus recursos,
teniendo como primicias la
(RSE) responsabilidad social
empresarial
ser eficiente, no derrochar, no
genera desperdicios, ahorra
materias primas y energía,
contribuyendo a la rentabilidad
general de la empresa.
Portafolio de productos
respetuoso con el
Medio Ambiente.
OBJETIVOS
Dar a conocer la procedencia
del material con el cual son
elaborados nuestros productos
Desarrollar un plan de
comunicación dirigido a la fuerza
de ventas y desarrollar un link en
la pagina web de la empresa que
resalte las caracteristicas
distintivas de la empresa y sus
productos
Generar interés en los
clientes y promover
demanda para los
productos
POLÍTICA DE PUBLICIDAD
Fuente: Autores
Los factores publicitarios fundamentales son el de promover como producto
ecológico e incluir el logo de la marca en relieve para cada producto.
Construcción de la Pagina Web. En cuanto a los costos que involucra el
desarrollo del portal web de la empresa, que se encuentra actualmente en
construcción, para implementar Business to Business B2B, para la atención de
empresa clientes, y Business to consumer; B2C, para el mercadeo y atención de
clientes (personas naturales), se ha establecido a continuación la siguiente tabla.
41
Tabla 23. Presupuesto para puesta en marcha de la página WEB
Rubro Costo
Terminación portal 500.000
Telemercadeo 1.900.000
Flyers 5.000.000
TOTAL PROYECTOS 7400000
Estartegias Web y Publicitaria
Fuente: Autores
Política de ventas
Se plantea una fuerza de ventas compuesta por dos (2) vendedores (as),
destinados a la promoción inicial y venta de nuevo portafolio de productos y el
actual, mediante visita directa y telemercadeo en los clientes actuales, así mismo
estarán encargados de visitar nuevos distribuidores a nivel nacional, tratando de
hacerlos nuevos clientes de la empresa. Se tiene en cuenta que los distribuidores
regionales actuales tienen centralizadas sus bodegas en la capital y distribuyen a
sus regiones mediante sus propios canales de transporte.
Tabla 24. Presupuesto para puesta en marcha de la Fuerza de Ventas
Vendedores 2 535.600 273.156 808.756 19.410.144
0 0 0
2 273.156 808.756 19.410.144
Nómina Fuerza de Ventas
No. Mes básico Prestaciones Mes total Valor anual
Fuente: datos de costo estándar Legado Lauren
Para realizar la labor de ventas los asesores contaran con material
publicitario como catálogos, afiches y almanaques de pared y recordatorios para
los clientes buscando conectar al cliente con el producto.
42
Resumen de inversiones para el Plan de Marketing
Con base en los tres productos y sus costos correspondientes presentados
en el numeral anterior, se obtienen los siguientes costos totales para la
implementación del Plan de Marketing:
Tabla 25. Resumen de Inversiones
Detalle Cantidad Costo Unitario Parciales Costo total
Inversión diferida o preoperativa
Estudio del proyecto y organización 1 8.100.000 8.100.000 8.100.000
Estrategia Web y Publicitaria 1 7.400.000 7.400.000 7.400.000
Total inversión preoperativa 0 15.500.000
Inversión fija
Maq. y equipos (MOLDES) 1 96.900.000 96.900.000 96.900.000
Subtotal 96.900.000 112.400.000
Imprevistos 10% 0 11.240.000
Total inversión f ija 193.800.000 123.640.000
Capital de trabajo 1 0 0 40.816.536
Total Inversión 164456536
Resumen de inversiones
Fuente: Autores
Tabla 26. Costos Preoperativos
Rubro
Costos
Preoperativos
Diseño y elaboración moldes producto 1 1.650.000
Diseño y elaboración moldes producto 2 1.850.000
Diseño y elaboración moldes producto 3 1.600.000
Exhibición y Material de Ventas 1.500.000
B2B y B2C 1.500.000
Total 8.100.000 Fuente: Autores
43
El capital de trabajo se calcula para los tres primeros meses de
implementación. Consiste en gastos corrientes para este período de tiempo:
Tabla 27. Capital de Trabajo
Capital de trabajo
Detalle de la inversión Valor parcial Observaciones
Mano de obra directa Nómina 4.852.536
3 meses
Mano de obra indirecta
Papelería y útiles de oficina
301.464
Servicios públicos 12.810.000
Gtos de vtas 4.852.536
Insumos directos e indirectos 18.000.000
Otros 0
Total Capital de trabajo 40.816.536
Fuente: Autores
De igual manera, se plantea un aumento en los consumos de algunos
insumos varios, luego de puesto en marcha el plan en su fase de producción.
Tabla 28. Insumos Varios
Fuente: Autores
Mediante el método de línea recta a cinco años, la depreciación de la
matricería es la siguiente:
Detalle Cantidad Valor mensual Costo anual Subtotal
Papelería y útiles de oficina, material de consulta 1 100.488 1.205.856 1.205.856
Arrendamiento 1 1.100.000 13.200.000
Energía 1 2.850.000 34.200.000
Acueducto y alcantarillado 1 130.000 1.560.000
Teléfono 1 100.000 1.200.000
Internet 1 90.000 1.080.000 51.240.000
Gastos ventas:
1 1.617.512 19.410.144 19.410.144
Insumos directos:
Varios y m,o 1 6.000.000 72.000.000
Mantenimiento 1 0 72.000.000
Totales 9 143.856.000 143.856.000
Insumos varios
44
Tabla 29. Depreciaciones
Detalle de la depreciación
Vida útil
(línea
recta) Año 0 1 2 3 4 5
Maquinaria y equipo (matricería) 5 96.900.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000
Muebles y enseres 5 0 0 0 0 0
Otros activos
Total Depreciaciones 96.900.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000
Depreciaciones
Fuente: Autores
La inversión preoperativa se amortiza en el mismo período:
Tabla 30. Amortización Inversión Preoperativa
Detalle de amortización Costo total 1 2 3 4 5
Inversión preoperativa 15.500.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000
Total Amortización 15.500.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000
Amortización de inversión preoperativa
Fuente: Autores
Se estima un préstamo por $40.000.000 a cinco años, cuyo servicio de
deuda programado es el siguiente:
Tabla 31. Servicio de la deuda
meses 1 2 3 4 5Capital financiado 40.000.000
Amortización a capital 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000
Saldo de capital (gracia 3 años) 32.000.000 24.000.000 16.000.000 8.000.000 0
Intereses sobre saldo de capital 4.035.200 3.026.400 2.017.600 1.008.800 0
Servicio anual 4.035.200 3.026.400 2.017.600 9.008.800 0
Tasa de interés DTF + 8,1 12,61
Servicio de la deuda
Fuente: Autores
45
Tabla 32. Inversión Neta
Descripción Año 0
Inversión
Preoperativa o diferida 15.500.000
Fija 96.900.000
Capital de trabajo 40.816.536
% de imprevistos 11.240.000
Total de inversión inicial 164.456.536
Crédito necesario 40.000.000
Inversión neta 124.456.536
Fuente: Autores
El estado de resultados para un período de cinco años:
Tabla 33. Estado de resultados
Ingresos Año 0 1 2 3 4 5
Directos 285.989.000 306.008.230 327.428.806 350.348.823 374.873.240
Indirectos 0 0 0 0 0
Total de ingresos 285.989.000 306.008.230 327.428.806 350.348.823 374.873.240
Costos
(Var 4% anual = IPC)
Directos e indirectos de mano de obra
vendedores 19.410.144 20.186.550 20.994.012 21.833.772 22.707.123
Administrativos y producccion (insumos) 143.856.000 155.076.768 167.172.756 180.212.231 194.268.785
(-) Amortización de inversión diferida 3.100.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000
(-) Depreciación activos fijos 19.380.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000
Costos financieros (intereses) 4.035.200 3.026.400 2.017.600 1.008.800 0
Total costos y gastos 189.781.344 200.769.718 212.664.368 225.534.803 239.455.908
Renta gravable 96.207.656 105.238.512 114.764.438 124.814.019 135.417.332
(-) % de impuestos renta 33% 31.748.526 34.728.709 37.872.265 41.188.626 44.687.720
Renta neta 64.459.130 70.509.803 76.892.174 83.625.393 90.729.613
(+) Depreciación activos fijos 19.380.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000 19.380.000
(+) Amortización de inversión diferida 3.100.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000 3.100.000
= Flujos de fondos operacionales 86.939.130 92.989.803 99.372.174 106.105.393 113.209.613
(-) Amortización crédito bancario (capital) 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000 8.000.000
Flujo neto del proyecto con financiación 78.939.130 84.989.803 91.372.174 98.105.393 105.209.613
FLUJO DE FONDOS PROYECTADO
Fuente: Autores
46
El esquema del flujo de fondos del Plan de Marketing es el siguiente:
La Tasa Interna de Retorno arroja un resultado de 33.3%, lo cual significa
una viabilidad de inversión frente a los intereses bancarios y teniendo en cuenta
que todos los costos se recuperan en un punto de equilibrio dentro del 3 año, en el
transcurso de puesto en marcha el plan.
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Gráfico 1. Flujos Netos
-164.456.536
78.939.130
163.928.933
255.301.106
353.406.500
458.616.112
-200.000.000
-100.000.000
0
100.000.000
200.000.000
300.000.000
400.000.000
500.000.000
0 1 2 3 4 5
FLUJOS NETOS
47
149.882.883
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
350.000.000
400.000.000
1 2 3 4 5
PUNTO DE EQUILIBRIO FLUJOS NETOS
INVERSION TOTAL
Fuente: Autores
Gráfico 2. Punto de Equilibro
48
DIAGRAMA DE GANTT
Fuente: Autores
Figura 8. Diagrama de Gantt
49
Control del Plan de Marketing
Para garantizar que el plan se desarrolle de acuerdo a la propuesta, llevaremos a
cabo 3 tipos de control.
Preventivo
Con el cual pretendemos controlar y anticiparnos a los posibles problemas que
deriven del mercado y de esta manera obtener la mayor ventaja posible de la
situación para el cual tenemos como herramienta el diagrama de Gantt, con el cual
daremos control a las fechas de ejecución de cada una de las actividades derivadas
de las políticas de producto, precio, publicidad y posicionamiento incluías en el
plan (Fernández 2007 p.166).
Concurrente
Con el esquema de flujo de fondos del plan de marketing, se medirá la ejecución
presupuestal del plan y de esta manera llevar a cabo un control en el momento de
ejecutar las actividades y evitar perjuicios totales o parciales a la empresa
(Fernández 2007 p. 167).
Evaluación
Para medir el impacto de la propuesta del plan de marketing en el desarrollo de la
actividad de la empresa, realizaremos la evaluación del mismo al final del ejercicio.
Con el propósito, de al medir su alcance por medio de los objetivos planteados al
inicio del plan y el ejercicio financiero de la empresa. De esta manera, se dará
retroalimentación a la empresa para sus acciones o planes futuros (Fernández
2007 p. 168).
50
Conclusiones del Plan de Marketing
El Plan de Marketing destinado a Legado Laurent tiene como estratégia la
diversificación de sus productos. Al portafolio actual se han de agregar tres nuevos
diseños con características de juguetería pero con un uso agregado de tipo
práctico.
Los costos fundamentales están representados en la matricería necesaria
para la producción de los nuevos diseños. Por ello se requiere un financiamiento
para hacerlo factible debido a que estos elementos son de larga duración y deben
ser depreciados en cinco años, a pesar de lo cual, impactan los costos del Plan.
La estrategia de mercadeo incluye la terminación del portal web que se
encuentra en construcción, la rotación del personal de ventas a través de lugares
de promoción estratégica, equipados con un stands que sirven de displays de los
productos y flyers (volantes) de propaganda.
Se diseñaron las estrategias de una mezcla de mercadeo con destino a la
implementación del plan.
Finalmente, con base en los costos de implementación, la rentabilidad del
plan se revela en una TIR de 171,31%. El Valor presente neto del Plan de
Marketing es de $1.913.322.233 con base en una tasa de descuento que tiene en
cuenta DTF y tasa de inflación esperada por un total de 8,44%.
En resumen, el factor determinante en la factibilidad de la propuesta es el
costo de matricería y el financiamiento correspondiente a esta inversión y a los
costos de la fuerza de ventas que queda bajo la responsabilidad del actual
Departamento de Ventas.
51
REFERENCIAS
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séptima reimpresión, pp. 187-197.
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http://www.materiabiz.com/ mbz/ estrategiaymarketing/ nota.vsp?nid=43563
Ferrell, O. y Hartline, M. (2008) Estrategia de marketing. Cengage Learning,
tercera edición, p. 562.
Lambin, J. J. (1995) Marketing Estratégico. Tercera Edición. McGrawHill, Chile
Ley 590 (2000). Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de
las micro, pequeñas y medianas empresas.
Muñiz, R. (2011a) Marketing en el siglo XXI. Disponible en: CEF Marketing XXI.
http://www.marketing-xxi.com/areas-de-actividad-que-componen-la-gestion-
del-marketing-7.htm.
Muñiz, R. (b) (2011) La dirección estratégica. Disponible en: http://www.marketing-
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Muñiz, R. (c) (2011) Disponible en: http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo-
18.htm1995.
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Porter, M. (2000) Estrategia Competitiva. Técnica para el análisis de los sectores
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Rowe, H.; Mason y K. Dickel (1982), Strategic Management and Business Policy. A
Metodological Aproach. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co.
Inc.
Serna, H. (2000). Planeación y Gestión Estratégica. Bogotá, 3R Editores, Séptima
edición ampliada y actualizada. H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic
Management and Business Policy. A Metodological Aproach. Reading,
Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Jani, J. (2009). Investigación Integral de Mercados un enfoque para el siglo XXI.
Tercera Edición. McGrawHill.
52
ANEXOS
Anexo A. Portafolio de productos Legado Laurent
53
54
Anexo B. Ciclo de Venta de Productos Legado Laurent
PRODUCTO TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TOTAL
COCHE MUÑECO 1.400 1.690 24.250 32.660 60.000
ARMATODO GRANDE X 50 5.150 1.200 3.994 14.656 25.000
ARMATODO MEDIANO X 60 10.445 2.560 4.355 17.640 35.000
ARMATODO MEDIANO X 72 8.200 1.300 5.300 20.200 35.000
ESTUFA PEQUEÑA 1.400 1.989 7.551 14.060 25.000
ESTUFA GRANDE 980 1.200 3.720 6.100 12.000
TULA GRANDE 2.250 900 2.750 6.100 12.000
TULA PEQUEÑA 1.200 1.560 7.080 5.160 15.000
VAJILLA BOLSO 1.350 1.115 3.835 8.700 15.000
CAMION PLAYERO - - 16.580 33.420 50.000
-
TOTAL VENTA UND. TRIMESTRE 32.375 13.514 79.415 158.696 284.000
VENTAS POR REFERENCIA 2011
Fuente: Legado Laurent
Fuente: Legado Laurent