This is the authors’ final peer reviewed (post print) version of the item published as: Albrecht, Simon L. 2012, The influence of job, team and organizational level resources on employee well-being, engagement, commitment and extra-role performance : test of a model, International journal of manpower, vol. 33, no. 7, Special Issue: Changing work environments and employee wellbeing, pp. 840-853. Available from Deakin Research Online: http://hdl.handle.net/10536/DRO/DU:30049852 Reproduced with the kind permission of the copyright owner Copyright: 2012, Emerald

The influence of job, team and organizational level resources on employee well‐being, engagement, 

commitment and extra‐role performance Test of a model 

Simon L. Albrecht 

School of Psychology, Deakin University, Melbourne, Australia 

 

Abstract Purpose – Worker well‐being continues to be fundamental to the study of work and a primary 

consideration for how organizations can achieve competitive advantage and sustainable and ethical 

work practices (Cartwright and Holmes; Harter, Schmidt and Keyes; Wright and Cropanzano). The 

science and practice of employee engagement, a key indicator of employee well‐being, continues to 

evolve with ongoing incremental refinements to existing models and measures. This study aims to 

elaborate the Job Demands‐Resources model of work engagement (Bakker and Demerouti) by 

examining how organizational, team and job level factors interrelate to influence engagement and 

well‐being and downstream outcome variables such as affective commitment and extra‐role 

behaviour. 

Design/methodology/approach – Structural equations modelling of survey data obtained from 

3,437 employees of a large multi‐national mining company was used to test the important direct and 

indirect influence of organizational focused resources (a culture of fairness and support), team 

focused resources (team climate) and job level resources (career development, autonomy, 

supervisor support, and role clarity) on employee well‐being, engagement, extra‐role behaviour and 

organizational commitment. 

Findings – The fit of the proposed measurement and structural models met criterion levels and the 

structural model accounted for sizable proportions of the variance in engagement/wellbeing (66 

percent), extra‐role‐behaviour (52 percent) and commitment (69 percent). 

Research limitations/implications – Study limitations (e.g. cross‐sectional research design) and 

future opportunities are outlined. 

Originality/value – The study demonstrates important extensions to the Job Demands‐Resources 

model and provides researchers and practitioners with a simple but powerful motivational 

framework, a suite of measures, and a map of their inter‐relationships which can be used to help 

understand, develop and manage employee well‐being and engagement and their outcomes. 

Keywords Employee well‐being, Engagement, Job resources, JD‐R, Commitment, Extra‐role 

behaviour, Organizational behaviour, Employees behaviour 

Paper type Research paper 

Introduction Researchers have provided clear evidence that the experience of work can have both positive and 

negative influences on the health and well‐being of individual workers (Warr, 1999). Consequently, 

employee well‐being remains fundamental to the study of work and a primary consideration for how 

organizations can achieve competitive advantage and sustainable and ethical work practices 

(Cartwright and Holmes, 2006; Wright and Cropanzano, 2007). Job demands such as role conflict, 

role ambiguity and work‐overload have consistently been shown to lead to adverse employee 

psychological outcomes such as anxiety, depressive symptoms, ill‐health and negative work‐family 

spill‐over (Bakker et al., 2003; Quick et al., 1986; Soderfeldt et al., 2000). In contrast job resources 

such as autonomy, skill utilization, professional development and social support have consistently 

been shown to be related to functional individual well‐being related outcomes such as engagement, 

job satisfaction and health (Halbesleben, 2010). While Warr (1990) some 20 years ago suggested 

that researchers and practitioners need to broaden their focus from stress to also include a focus on 

employee well‐being, more recently there has been a proliferation of research into positive well‐

being related constructs such as engagement (Bakker and Demerouti, 2008), passion (Gorgievski and 

Bakker, 2010), thriving (Cameron, 2010), flourishing (Seligman, 2011) and flow (Csikszentmihalyi, 

1990). 

So how do the constructs of well‐being and engagement relate or overlap? Schaufeli et al. (2008) 

explicitly conceptualized employee engagement as a form of well‐being. Schaufeli et al. argued that 

the concept of work engagement “emerged from burnout research in an attempt to cover the entire 

spectrum running from employee unwell‐being (burnout) to employee well‐being” (p. 176). 

Similarly, Harter et al. (2002) argued that within the broad category of employee well‐being, 

engagement is associated with more frequent experiences of positive  affect,  which  then  lead  to 

“the efficient application of work, employee retention, creativity and ultimately business outcomes” 

(pp. 1‐2). Given that both engagement and employee well‐being are characterized, at least in part, in 

terms of positive affective states such as enthusiasm, happiness, interest and vigor, the conceptual 

association between engagement as an indicator of employee well‐being has been well established 

(Bakker and Oerlemans, 2011). The present research focuses on identifying the relationships 

between job‐, team‐ and organizational‐level predictors of the positive psychological construct of 

well‐being, operationalized in terms of employee engagement. 

Employee engagement remains a hot topic within both the academic and practitioner domains. The 

field continues to grow and to grow rapidly. Macey et al. (2009) recently noted that “rarely has a 

term [y] resonated as strongly with business executives as employee engagement has in recent 

years” (p. xv). Similarly, the body of scholarly work focused on work engagement continues to 

flourish and the number of books (e.g. Albrecht, 2010; Bakker and Leiter, 2010; Salanova and 

Schaufeli, 2009), research papers, conference papers and conference presentations emanating from 

the academic domain continues to grow. As previously mentioned, the conceptual overlap between 

employee well‐being and employee engagement is well established (Bakker and Oerlemans, 2011). 

Despite the enormous advances in understanding how best to conceptualize, measure and manage 

engagement, recent research and reviews of the state of play of employee engagement (e.g. Bakker 

et al., 2011; Crawford et al., 2010) have identified a number of issues yet to be fully resolved. For 

example there are still unresolved issues about how best to conceptualize and measure 

engagement. Additionally, more research is needed to ascertain the influence that organizational‐ 

and team‐level variables such as organizational culture, organizational climate and team climate 

exert on employee engagement (Albrecht, 2010). 

With respect to how best conceptualize engagement, Schaufeli and colleagues’ defined work 

engagement as “a positive, fulfilling, work related state of mind that is characterized by vigor, 

dedication, and absorption” (Schaufeli et al., 2002, p. 74). Engaged  employees  experience  well‐

being  related  positive  emotions  such  joy  and enthusiasm. Although Schaufeli et al.’s definition 

and measure remain widely accepted in the academic domain, there may be additional dimensions 

of engagement not fully encompassed by their conceptualization. Macey et al. (2009), for example, 

argued in support of a definition of engagement that, amongst other things, more explicitly 

acknowledges an alignment between work effort and organizational goals. More generally, Seligman 

(2011) argued that, in addition to engagement, positive emotion, relationships, meaning and 

achievement are core constituents of psychological well‐being. 

A broad range of models, theories and frameworks have been invoked to understand and explain 

the importance, emergence and maintenance of employee engagement and employee well‐being. 

Such theories and models include conservation of resources theory (Hobfoll, 1989); self‐

determination theory (Deci and Ryan, 1985); social exchange theory (Blau, 1964); social identity 

theory (Tajfel, 1974); role theory (Kahn, 1990); broaden‐and‐build theory of positive emotion 

(Fredrickson, 2001); job characteristics theory  (Hackman  and  Oldham,  1980);  the  circumplex  

model of affect (Russell, 1980, 2003); and the job demands‐resources model (JD‐R, Bakker and 

Demerouti, 2007, 2008). The JD‐R model, the most widely cited and widely used theoretical model in 

the engagement  literature,  shows  how  job  resources (e.g. autonomy, feedback, support) and 

personal resources (e.g. self‐efficacy, optimism, resilience) directly influence work engagement, 

which in turn influences outcomes such as commitment, in‐role performance, extra‐role 

performance, creativity and financial outcomes. Furthermore, the JD‐R explains how job demands 

(e.g. workload, time pressure) moderate the relationship between job resources and engagement 

such that the motivational influence of resources on engagement is enhanced when employees 

experience demands as being moderately high, high or “challenging” (e.g. Hakanen et al., 2005). The 

present research focuses on the motivational, engagement and well‐being components of the JD‐R 

and looks to determine what drives engagement and well‐being and the relationship engagement 

and well‐being has with key attitudinal and behavioural outcomes. 

Recent meta‐analyses and qualitative  reviews  have  helped  identify  the  strongest and most 

reliable predictors of engagement (e.g. Crawford et al., 2010; Christian and Slaughter, 2007; 

Halbesleben, 2010; Mauno et al., 2010; Simpson, 2008). Halbesleben’s (2010) meta‐analysis, 

consistent with the JD‐R (Bakker and Demerouti, 2007), showed that feedback, autonomy, social 

support and organizational climate are consistently associated with engagement or particular facets 

of engagement. Crawford et al.’s meta‐ analysis identified work role fit, job variety, rewards and 

recognition, recovery and opportunities for development as reliable predictors of  engagement.  

Warr  (1990), along with many other researchers, has found similar job characteristics  (e.g.  role 

clarity) to be predictive of  work‐related  well‐being.  Halbesleben’s  meta‐analysis also showed that 

personal resources (e.g. self‐efficacy and  optimism)  are  strongly related  to  engagement. 

Overall, although researchers have identified a broad range of predictors of engagement and well‐

being, opportunities  remain  to  organize  such  theoretically and empirically derived key drivers in 

an overarching framework or taxonomy. The JD‐R (Bakker and Demerouti, 2007, 2008) has to date 

provided such an integrating framework, integrating earlier models (e.g. demand‐control model 

Karasek, 1979; Karasek and Theorell, 1990) and providing a flexible yet robust account of how job 

factors may be salient across a broad range of job and organizational contexts (Bakker et al., 2011). 

Albrecht (2010), however, suggested elaborating the JD‐R framework by recognizing and including 

more “distal” organizational‐level resources such as senior leadership support, clarity of 

organizational vision, organizational climate, organizational support and supportive HRM policies.   

Although  Halbesleben  (2010) identified  organizational  climate  as  an  antecedent  of  engagement  

and  Xanthopoulou et al. (2009) identified that  “team  atmosphere”  influences  engagement,  job‐

resources have  primarily   been   assessed   with   more   “proximal”   job‐related   variables   such as  

autonomy,   job   feedback,   skill   utilization,   supervisor   support   and   opportunities for career 

development (e.g. Schaufeli et al., 2009). The explicit  recognition  of organizational‐ and team‐level 

resources might also prove helpful to researchers and practitioners interested in differentially 

focusing resources toward the development of employee engagement, employee well‐being, 

positive attitudes (e.g. organizational commitment) and performance (e.g. extra‐role performance). 

In support of this claim, Richardson  and  West  (2010)  suggested  that  a   supportive   

organizational   context which reinforces the  effectiveness  of  team‐based  structures  will  help  

ensure  the alignment of team and organizational  values,  and  therefore  facilitate   effective 

leadership and employee engagement. The modeling proposed in Figure 1 therefore shows 

organizational‐ and team‐level resources influencing engagement.  Furthermore, and consistent with 

meta‐analytic evidence (see Parker et al., 2003), organizational‐level and team‐level variables  are  

modeled  to  directly  influence  organizational‐level  outcomes such as  organizational  commitment  

and  extra‐role  behaviour  in  addition  to  their influence being partially mediated by engagement. 

Additionally,  given  the  relative advantages  of  higher‐order  modeling  of   constructs   over   first‐

order   individual constructs (Newman et al., 2010), Figure 1 models a number of job resources 

subsumed under a  higher  order  factor.  Higher order modeling also has the advantage of 

potentially capturing synergistic effects beyond the additive effects of the individual first‐order 

factors (Chadwick, 2010; Combs et al., 2006). 

At  a  somewhat  broader  level,  another  unresolved  issue  or  challenge  in  the engagement 

literature centres on the research‐practice divide. Both scientists and practitioners have suggested 

that the research and the practice of engagement are, in large part, progressing along different 

paths. Macey and Schneider (2008), for example, noted that “scholars and practitioners think and 

speak about engagement in different ways” (p. 76). As an example, many organizations use 

proprietal or self‐developed measures of engagement which have not been peer‐reviewed and 

which have limited or no supporting psychometric evidence. Additionally, many practitioner surveys 

focus on engagement scores per se and do not focus on establishing causal relations among the full 

array of constructs measured. To help bridge the science‐ practice divide, academics might usefully 

help practitioners analyse data derived from practitioner developed measures with reference to 

validated models such as the JD‐R (Bakker and Demerouti, 2007, 2008).  

To sum up, the aim of the present research was to test a model showing how organizational‐, team‐ 

and job‐level resources directly and indirectly influence employee engagement as an indicator of 

job‐related well‐being and to model their impact on extra‐role performance and organizational 

commitment (see Figure 1). The research  further  aimed  to  cross‐reference  the  findings  with   a   

well‐established model of work  engagement,  and  to  thereby  help  ascertain  the  ecological  

validity of existing engagement‐related models, theories and research.  More specifically the study 

aimed to identify how the “job resources” component of the JD‐R might be reconceptualized to 

additionally reflect the influence of organizational‐ and team‐level experiences of work. 

 

Figure 1. Organizational, team and job resources influencing engagement/well‐being, commitment 

and extra‐ role performance 

Note: All parameter estimates significant at p ≤ 0.001; percentage variance explained shown in 

brackets; items and errors not shown for ease of representation; no correlated errors included in the 

modelling 

 

Method 

Participants and procedure Participants were recruited from a large multi‐national mining company. All employees were invited 

to anonymously complete a hard‐copy questionnaire and then mail their responses in a self‐

addressed envelope to an independent data management company. The data management 

company provided the researcher with a compiled data file which was used to provide the client 

organization with a report. Of the total 4,182 employees within the company, 3,515  usable  

responses  were  received  (response rate ¼ 73 per cent). Respondents worked across a range of 

roles (e.g. operator, process 

technician, administrative support, manager, senior manager) in one of 15 major work 

sites across Australasia. A total of 46 per cent of respondents were female and 54 per cent were 

male. The age of participants ranged between 18‐19 years (1 per cent), 20‐29 years (16 per cent), 30‐

39 years (29 per cent), 40‐49 years (33 per cent), 50‐59 years (18 per cent) and 60 and above (3 per 

cent). Tenure ranged between less than one year (13 per cent), one to five years (32 per cent), six to 

ten years (14 per cent) and more than ten years (41 per cent). 

 

Measures Measures were adapted from pre‐existing published academic scales, adapted from commercially 

developed scales previously used by the client organization, or developed new by a panel of internal 

HR/OD consultants and managers from the client organization in consultation with the researcher. 

Responses to 42 items selected to measure organizational culture of support, team climate, 

supervisor coaching, career development, autonomy, engagement, extra‐role behaviour and 

organizational commitment were included in the analyses. All items were rated on a five‐point Likert 

scale ranging from 1 ¼ “strongly disagree” to 5 ¼ “strongly agree”. A “Don’t Know/Not Applicable” 

response option was also provided. Given that the items were adapted or developed for the present 

analysis and no pre‐existing validity and reliability information is available, the psychometric 

properties of the measures needed to be established. Evidence in support of the validity and 

reliability of the measures is described in the results section. 

The measure of organizational culture was designed to assess the extent to which employees 

perceived a culture of openness, fairness and support. Example items included: “[organization] has a 

culture where people can challenge the usual way of doing things” and “[organization] has good 

workplace policies to support me when I have non‐work related issues”. Team climate was assessed 

with items such as: “There is a strong sense of teamwork amongst employees in my [unit]” and 

“Differing opinions are openly discussed in making decisions in my team”. The job resources of 

supervisory coaching, career development, role clarity and autonomy were assessed with items such 

as: “my leader coaches me on improving my skills”, “there are sufficient opportunities for me to 

receive training to increase my suitability for a better job”, “I understand how my work helps my site 

achieve its goals” and “I have the authority to carry out my work tasks”. Engagement, as an indicator 

of well‐being, was measured with four items, including “I am enthusiastic about the work I do’ and I 

am motivated to do the best work possible”. Extra‐role behaviour was assessed with items including 

“I work beyond what is required to help [organization] succeed” and “I often look for ways to do my 

job better”. Commitment was assessed with items such as “I strongly believe in the goals and 

objectives of [organization]” and “I feel a strong sense of belonging at [organization]”. 

 

Analyses As a first step in the analyses, given that the set of adapted or developed items had not been 

previously validated, exploratory factor analysis was conducted on a randomly selected sub‐sample 

of responses in order to identify structure within the data and to determine the highest loading 

items on the constructs of interest (see author for details). Nine clearly interpretable factors 

emerged and the three to five highest loading items on each of these factors were retained. Next, 

and in line with Anderson and Gerbing’s (1988) recommendations, the dimensionality of alternative 

measurement models was more rigorously tested with confirmatory factor analysis (CFA) using 

AMOS 18 and the raw data as the input. Model fit was assessed with reference to a range of 

recommended “fit indices” (Marsh et al., 1996). After calculating descriptive, reliability and 

correlation statistics for all variables, the viability of modelling job resources as a higher order  

construct was assessed with reference to the target coefficient 2 (TC2, Marsh, 1987). Finally the 

proposed structural relations between the constructs (see Figure 2) were evaluated using structural 

equations modelling. 

 

 

Results 

Measurement model CFA of the full measurement model consisting of 36 items measuring organizational culture, team 

climate, supervisor coaching, career development, role clarity, autonomy, engagement, extra‐role 

behaviour and organizational commitment was conducted with the 3,437 cases having no missing  

 

Figure 2 Parameter estimates (standardized) for proposed model 

Note: All parameter estimates significant at p ≤ 0.001; percentage variance explained shown in 

brackets; items and errors not shown for ease of representation; no correlated errors included in the 

modelling 

 

Table I. 

Means,   standard deviations, Cronbach’s a’s (on diagonal in italics) and  correlations  between the  

modelled variables 

Notes: n ¼ 3,437; **significant at the po0.01 level, (two‐tailed) 

 

 

data on any of the variables of interest. The RMSEA (0.043), RMSEA 90 per cent confidence interval 

(0.042‐0.044), the CFI (0.949) and the TLI (0.942) suggested the model had good fit to the data. All 

standardized factor loadings were significant at po0.001 and ranged between 0.543 and 0.898. 

Means, SDs, internal consistencies (Cronbach’s as) and correlations among all studied variables are 

presented in Table I. All but one of the reliabilities exceeded the generally accepted criterion of 0.70 

(Nunnally, 1978) and the bivariate correlations were consistent with the proposed relationships.  

As previously mentioned, the viability of modelling job resources as a higher order construct (a 

higher order “job resources” factor explaining the covariance among the first factors of supervisory 

coaching, career development, role clarity and autonomy), was assessed with reference to the TC2 

(Marsh, 1987). The TC2 of 0.92 exceeded the recommended criterion value of 0.90 (Marsh, 1987), 

thus suggesting the appropriateness of the higher‐order modelling. Furthermore, the loadings of 

each first‐order factor on the higher order factor (ranging from 0.54 to 0.77) exceeded the 

recommended criterion of 0.50 (Kline, 1998). Additionally, χ2 difference tests (Anderson and 

Gerbing, 1988), conducted to assess the discriminant validity of the higher order job resource factor 

in relation to the organizational culture and the team climate variables, indicated that the constructs 

were significantly distinct (Δχ2 (df,1) ¼ 1,391.1; Δχ2   (df,1) ¼ 1,747.5,  respectively).  Finally,  the  

CFA  of  the  overall  measurement model   which   included   the   higher   order   modelling   of   “job   

resources”   and   the organizational, team and the outcome variables yielded a good fitting model: 

RMSEA (0.048), RMSEA 90 per cent confidence interval (0.047‐0.050), the CFI (0.954) and the TLI 

(0.948). All standardized factor loadings were significant at po0.001, ranging between 0.482 and 

0.901. 

Having established a defensible measurement model, the analysis proceeded to test the fit of the 

proposed structural model (see Figure 2). The estimation of the proposed model yielded acceptable 

fit indices: χ2 =5,150.283, df=580, χ2 ratio= 8.874, GFI = 0.919, AGFI = 0.907, TLI = 0.929, CFI = 0.934, 

RMSEA = 0.048, RMSEA 90 per cent CI = 0.047‐0.049. All of the proposed parameter estimates were 

statistically significant and the model explained a sizable proportion of the variance in engagement 

(66 per cent), team culture (45 per cent), higher order job resources (82 per cent), extra‐role 

behaviour (52 per cent) and organizational commitment (69 per cent). Beyond the significant direct 

effects shown in Figure 2, the results of bias corrected bootstrap procedures available in AMOS 

revealed significant indirect effects. For example, the standardized indirect effect from 

organizational culture through team and job resources to engagement was 0.554 (confidence 

interval 0.544‐0.708, p = 0.001). The indirect effect from team resources through job resources to 

engagement was 0.441 (p = 0.002). Organizational resources, team resources and higher order job 

resources all exerted significant indirect effects through engagement on extra‐role behaviour and 

organizational commitment. 

 

Discussion The research aimed to test an expanded model of the JD‐R model (Bakker and Demerouti, 2008) 

showing how organizational,  team  and  job  resources  directly and indirectly influence engagement 

as an indicator of employee well‐being and the downstream attitudes of commitment and extra‐role 

behaviour. The results showed that, as proposed: organizational culture was  directly  and  positively  

associated with team resources, job resources, engagement, commitment and extra‐role behaviour; 

team climate was positively associated with engagement and job resources; the job resources of 

supervisory coaching, career development, role alignment and autonomy, modelled as part of a 

higher factor, were positively associated with engagement; engagement was directly associated with 

commitment and extra‐role performance; organizational culture, team climate and job resources 

exerted significant indirect effects on commitment and extra‐role behaviour; and the final structural 

model achieved a satisfactory level of overall fit and explained sizable amounts of variance in the 

variables included in the model. 

The pattern of findings support the motivational processes proposed in the JD‐R model (Bakker and 

Demerouti, 2008), suggesting that the provision of job resources (i.e. supervisory coaching, career 

development, role clarity and autonomy) can serve to intrinsically motivate employees and result in 

increased positive affect, commitment and positive attitudes towards work. The identification of role 

clarity (incorporating role alignment with organizational goals) as a job resource, adds to the list of 

job resources previously identified in the engagement literature. While conceptually similar 

dimensions have been previously acknowledged in the engagement literature (e.g. Macey and 

Schneider, 2008) the current study is the first to explicitly recognize and measure role clarity within 

the JD‐R framework. 

The results also extend the JD‐R, engagement and well‐being literature by suggesting that job 

resources can be conceptualized and operationalized as a higher‐order factor. The successful 

modelling of job resources as a higher order factor facilitates the efficient empirical testing of the 

motivational processes described by the JD‐R. Additional research is warranted to test the possibility 

of extending the higher order factor to include additional previously identified job‐level resources 

such as performance feedback and co‐worker support (Halbesleben, 2010). 

Importantly, the results also showed that organizational‐ and team‐level resources exert a direct 

influence on engagement and well‐being and hence have direct input into the motivational 

processes proposed in the JD‐R. Although the direct effects of organizational and team culture on 

engagement were not as strong as job resources, some of their direct influence on engagement was 

no doubt diluted through their direct influence job‐level resources. Both organizational climate and 

team climate were shown to have relatively strong associations with job resources.  Additionally, 

both organizational resources and team resources were shown to have significant indirect effects on 

engagement through their influence on job resources. The results therefore serve to extend the JD‐R  

by  suggesting  that  organizational‐  and team‐level resources are additional and distinct resources 

which inter‐relate with job‐level resources as a “system” of resources to influence engagement. 

Consistent with calls to more fully recognize the social context of work engagement (Leiter and 

Bakker, 2010), consideration of additional organizational factors such as clarity of organizational 

goals (Patterson et al., 2005), communication of vision (Griffin et al., 2010) and strategic alignment 

(O’Reilly et al., 2010), as more distal organizational‐ and team‐level resources likely to influence 

employee engagement, is warranted. Further research aimed at identifying if such variables can be 

modelled as part of a higher order organizational resources factor or a higher order team resources 

factor is also warranted. 

Overall, the results suggest that to motivate and engage employees, and thereby contribute to 

employee well‐being, performance and commitment, organizations should create open, supportive 

and fair organizational and team cultures, and ensure jobs are clearly aligned with organizational 

goals and have appropriate levels of autonomy, support and career development opportunities. 

More generally, the results suggest that the JD‐R model could usefully be elaborated to explicitly 

include organizational‐ and team‐level resources and to operationalize job resources as a higher 

order factor. Such elaborations need to be modelled within the context of the full JD‐R where 

demands and individual resources are also included. 

 

Practical implications The results of the current study have several practical implications. Given the direct effects found for 

job resources on employee engagement and well‐being, organizations might usefully look at 

implementing a range of job‐level training and development programs aimed at setting systems and 

supports to more widely, deeply and effectively embed discretion and decision‐making authority, 

supervisory coaching and support, role clarity and career development within the organizational 

context. More widely, such systems and supports might include establishing senior management’s 

active commitment to the establishment of more participative work cultures, climates and practices; 

job re‐design; broad spectrum training and development focused on engagement principles and 

practices; and the redesign of supervisor performance criteria to incorporate the effective 

management of participation and autonomy. Regular administration of organizational climate and 

engagement surveys and multi‐rater feedback processes might provide useful indicators of the 

extent to which such processes are being effectively implemented. Similarly, interventions aimed 

directly at developing employee engagement should be implemented. There is an increasing 

literature describing how to intervene to develop engagement at the level of the individual, the job 

and the organization (e.g. Schaufeli  and Salanova, 2010). 

 

Limitations While the present research has provided new insights into the relationships between job resources, 

organizational resources, team resources, engagement, extra‐role behaviour and commitment, 

some limitations need to be acknowledged. Although rigorous confirmatory and structural modelling 

technologies were used, the cross‐sectional data does not enable the determination of causal 

relations. Longitudinal analyses, preferably drawn over three time periods,  would  enable much 

stronger claims to be made about causality and potential reciprocality of influence among the 

variables. Multi‐level analysis, determining the extent that different teams, business units and 

organizational units account for variance in the relationships identified, is also warranted. 

Additionally, given that all of the data were collected through self‐report procedures, the usual 

caveats around “common method variance” apply. However, given that the measurement model 

demonstrated acceptable fit to the data, and given that the correlations between the measured 

constructs were moderate and varied quite considerably, the issue of common method variance 

appears not to be overly problematic. Another important limitation centers on the generalizability of 

the findings. All of the participants were employed in the resources sector. It would be useful in 

future studies to obtain data from various additional types of organizations and industry sectors to 

enable comparison of the results. 

 

Conclusion There has been increasing and widespread academic and practitioner interest in understanding 

positive organizational constructs such as engagement and well‐being. While job resources have 

been found to significantly influence engagement and well‐being, the contributions of contextual 

and team‐level resources in the motivational processes implicit in the JD‐R model have yet to be fully 

explored. The results of the present study showed that beyond the provision of job‐level resources, 

organizational‐ and team‐level resources are also key motivational constructs which help explain 

how greater levels of engagement and well‐being can be generated. Additional job resources (e.g. 

job involvement) and additional up‐stream organizational and team climate factors (e.g. vision 

clarity, psychological safety) could also be assessed for their direct and indirect impact on job 

resources and engagement (Bakker et al., 2011). 

As a final observation and call for action, the results presented derive from a collaborative applied 

research project involving internal organizational practitioner perspectives and an academic 

perspective. The analyses help show how collaboration and communication between academics and 

HR, OD and operational staff can help bridge the scientist‐practitioner divide (Anderson et al., 2001) 

using practical models such as the JD‐R (Bakker and Demerouti, 2007, 2008). The expanded JD‐R 

model, as shown in Figure 2, maps a number of potential research opportunities within the broader 

ongoing engagement and employee well‐being research agenda. 

 

References Albrecht, S.L. (Ed.) (2010), Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and 

Practice, Edward Elgar Publishers, Cheltenham. 

Anderson, J.C. and Gerbing, D.W. (1988), “Structural equation modelling in practice: a review and 

recommended two‐step approach”, Psychological Bulletin, Vol. 103 No. 3, pp. 411‐23. 

Anderson, N., Herriot, P. and Hodgkinson, G.P. (2001), “The practitioner‐researcher divide in 

industrial, work and organizational (IWO) psychology: where are we now and where do we go from 

here?”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 74 No. 4, pp. 391‐411. 

Bakker, A.B. and Demerouti, E. (2007), “The job demands‐resources model: state of the art”, 

Journal of Managerial Psychology, Vol. 22 No. 3, pp. 309‐28. 

Bakker, A.B. and Demerouti, E. (2008), “Towards a model of work engagement”, Career 

Development International, Vol. 13 No. 3, pp. 209‐23. 

Bakker, A.B. and Leiter, M.P. (Eds) (2010), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and 

Research, Psychology Press, New York, NY. 

Bakker, A.B. and Oerlemans, W. (2011), “Subjective well‐being in organizations”, in Cameron, K.S. 

and Spreitzer, G.M. (Eds), The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, Oxford 

University Press, New York, NY, pp. 178‐89. 

Bakker, A.B., Albrecht, S.L. and Leiter, M.P. (2011), “Key questions regarding work engagement”, 

European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 20 No. 1, pp. 4‐28. 

Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B. (2003), “Dual processes at work in a call centre: an 

application of the job demands‐resources model”, European Journal of Work and Organizational 

Psychology, Vol. 12 No. 4, pp. 393‐417. 

Blau, P.M. (1964), Exchange and Power in Social Life, John Wiley, New York, NY. 

Cameron, K.S. (2010), “Five keys to flourishing in trying times”, Leader to Leader, Vol. 55, pp. 45‐51. 

Cartwright, S. and Holmes, N. (2006), “The meaning of work: the challenge of regaining employee 

engagement and reducing cynicism”, Human Resource Management Review, Vol. 16 No. 2, pp. 199‐

208. 

Chadwick, C. (2010), “Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource 

systems: toward greater precision”,  Human  Resource  Management  Review, Vol. 20 No. 2, pp. 85‐

101. 

Christian, M.S. and Slaughter, J.E. (2007), “Work engagement: a meta‐analytic review and directions 

for research in an emerging area”, paper presented at the Congress Paper in 67th Annual Meeting of 

Academy of Management, Philadelphia, PA, 6 August. 

Combs, J.G., Ketchen, D.J. Jr, Hall, A.T. and Liu, Y. (2006), “Do high performance work practices 

matter? A meta‐analysis of their effects on organizational performance”, Personnel Psychology, Vol. 

59 No. 3, pp. 501‐28. 

Crawford, E.R., LePine, J.A. and Rich, B.L. (2010), “Linking job demands and resources to employee 

engagement and burnout: a theoretical extension and meta‐analytic test”, Journal of Applied 

Psychology, Vol. 95 No. 5, pp. 834‐48. 

Csikszentmihalyi, M. (1990), Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper and Row, New 

York, NY. 

Deci, E.L. and Ryan, R.M. (1985), Intrinsic Motivation and Self‐Determination in Human Behaviour, 

Plenum,  New  York, NY. 

Fredrickson, B.L. (2001), “The role of positive emotions in positive psychology. The broaden‐and‐ 

build theory of positive emotions”, American Psychologist, Vol. 56 No. 3, pp. 218‐26. 

Gorgievski, M.J. and Bakker, A.B. (2010), “Passion for work: work engagement versus workaholism”, 

in Albrecht, S.L. (Ed.), Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and 

Practice, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 264‐71. 

Griffin, M.A., Parker, S.K. and Mason, C.M. (2010), “Leader vision and the development of adaptive 

and proactive performance: a longitudinal study”, Journal of Applied Psychology, Vol. 95 No. 1, pp. 

174‐82. 

Hackman, J.R. and Oldham, G.R. (1980), Work Re‐Design, Addison Wesley, Reading, RA. 

Hakanen, J.J., Bakker, A.B. and Demerouti, E. (2005), “How dentists cope with their job demands and 

stay engaged: the moderating role of job resources”, European Journal of Oral Sciences, Vol. 113 No. 

6, pp. 479‐87. 

Halbesleben, J. (2010), “A meta‐analysis of work engagement: relationships with burnout, demands, 

resources and consequences”, in Bakker, A.B. and Leiter, M.P. (Eds), Work Engagement: A Handbook 

of Essential Theory and Research, Psychology Press, New York, NY, pp. 102‐17. 

Harter, JK., Schmidt, F.L. and Keyes, C.L. (2002), “Well‐being in the workplace and its relationship 

with business outcomes: a review of the Gallup studies”, in Keyes, C.L. and Haidt, J. (Eds), 

Flourishing: The Positive Person and the Good Life, American Psychological Association, Washington, 

DC, pp. 205‐24. 

Hobfoll, S.E. (1989), “Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress”, 

American Psychologist, Vol. 44 No. 3, pp. 513‐24. 

Kahn, W.A. (1990), “Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work”, 

Academy of Management Journal, Vol. 33 No. 4, pp. 692‐724. 

Karasek, R.A. (1979), “Job demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job 

redesign”, Administrative Science Quarterly, Vol. 24 No. 2, pp. 285‐308. 

Karasek, R.A. and Theorell, T. (1990), Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of 

Working Life, Basic Books, New York, NY. 

Kline, R.B. (1998), Principles and Practice of Structural Equation Modeling, Guilford Press, New York, 

NY. 

Leiter, M.P. and Bakker, A.B. (2010), “Work engagement: introduction”, in Bakker, A.B. and Leiter, 

M.P. (Eds), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research, Psychology Press, New 

York, NY, pp. 1‐9. 

Macey, W.H. and Schneider, B. (2008), “The meaning of employee engagement”, Industrial and 

Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, Vol. 1 No. 1, pp. 3‐30. 

Macey, W.H., Schneider, B., Barbera, K. and Young, S.A. (2009), Employee Engagement: Tools for 

Analysis, Practice, and Competitive Advantage, Wiley, Malden, MA. 

Marsh, H.W. (1987), “The hierarchical structure of self‐concept and the application of hierarchical 

confirmatory factor analysis”, Journal of Educational Measurement, Vol. 24 No. 1, pp. 17‐39. 

Marsh, H.W., Balla, J.R. and Hau, K‐T. (1996), “An evaluation of incremental fit indices: a clarification 

of mathematical and empirical properties”, in Marcoulides, G.A. and Schumacker, R.E. (Eds), 

Advanced Structural Equation Modelling, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, pp. 315‐52. 

Mauno, S., Kinnunen, U., Ma¨kikangas, A. and Feldt, T. (2010), “Job demands and resources as 

antecedents of work engagement: a qualitative review and directions for future research”, in 

Albrecht, S.L. (Ed.), Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice, 

Edward Elgar Publishers, Cheltenham, pp. 111‐28. 

Newman, D.A, Joseph, D.L. and Hulin, C.L. (2010), “Job attitudes and employee engagement: 

considering the attitude ‘a‐factor’”, in Albrecht, S.L. (Ed.), Handbook of Employee Engagement: 

Perspectives, Issues, Research and Practice, Edward Elgar, Cheltenham, pp. 43‐61. 

Nunnally, J.C. (1978), Psychometric Theory, McGraw‐Hill, New York, NY. 

O’Reilly, C.A., Caldwell, D.F., Chatman, J.A., Lapiz, M. and Self, W. (2010), “How leadership matters: 

the effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, The Leadership Quarterly, Vol. 21 No. 

1, pp. 104‐13. 

Parker, C.P., Baltes, B.B., Young, S.A, Huff, J.W., Altmann, R.A., Lacost, H.A. and Roberts, J.E. (2003), 

“Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: a  meta‐ analytic 

review”, Journal of Organizational Behaviour, Vol. 24 No. 4, pp. 389‐416. 

Patterson, M.G., West, M.A., Shackleton, V.J., Dawson, J.F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D.L. 

and Wallace, A.M. (2005), “Validating the organizational climate measure: links to managerial 

practices, productivity and innovation”, Journal of Organizational Behaviour, Vol. 26 No. 4, pp. 379‐

408. 

Quick, J.D., Horn, R.S. and Quick, J.C. (1986), “Health consequences of stress”, Journal of 

Organizational Behaviour Management, Vol. 8 No. 2, pp. 19‐36. 

Richardson, J. and West, M.A. (2010), “Engaged work teams”, in Albrecht, S.L. (Ed.), Handbook of 

Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice, Edward Elgar Publishers, 

Cheltenham, pp. 323‐40. 

Russell, J.A. (1980), “A circumplex model of affect”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 

39 No. 6, pp. 1161‐78. 

Russell, J.A. (2003), “Core affect and the psychological construction of emotion”, Psychological 

Review, Vol. 110 No. 1, pp. 145‐72. 

Salanova, M. and Schaufeli, W.B. (2009), El engagement en el trabajo: Cuando el trabajo se convierte 

en pasio´n (Work engagement: When work turns into passion), Alianza Editorial, Madrid. 

Schaufeli, W.B. and Salanova, M. (2010), “How to improve work engagement?”, in Albrecht, S.L. 

(Ed.), Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice, Edward Elgar 

Publishers, Cheltenham, pp. 399‐415. 

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Van Rhenen, W. (2009), “How changes in job demands and 

resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism”, Journal of Organizational 

Behaviour, Vol. 30 No. 7, pp. 893‐917. 

Schaufeli, W.B., Taris, T.W. and Van Rhenen, W. (2008), “Workaholism, burnout and engagement: 

three of a kind or three different kinds of employee well‐being?”, Applied Psychology: An 

International Review, Vol. 57 No. 2, pp. 173‐203. 

Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzalez‐Roma, V. and Bakker, A.B. (2002), “The measurement of 

engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach”, Journal of 

Happiness Studies, Vol. 3 No. 1, pp. 71‐92. 

Seligman, M.E.P. (2011), Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well‐Being, Free 

Press,  New York, NY. 

Simpson, M. (2008), “Engagement at work: a review of the literature”, International Journal of 

Nursing Studies, Vol. 46 No. 7, pp. 1012‐24. 

Soderfeldt, M., Soderfeldt, B., Ohlson, C., Theorell, T. and Jones, I. (2000), “The impact of sense of 

coherence and high‐demand/low‐control job environment on self‐reported health, burnout and 

psychophysiological stress indicators”, Work & Stress, Vol. 14 No. 1, pp. 1‐15. 

Tajfel, H. (1974), “Social identity and intergroup behaviour”, Social Science Information, Vol. 14 No. 

2, pp. 101‐18. 

Warr, P.B. (1990), “The measurement of well‐being and other aspects of mental health”, Journal of 

Occupational Psychology, Vol. 63 No. 3, pp. 193‐210. 

Warr, P.B. (1999), “Well‐being and the workplace”, in Kahneman, D., Diener, E. and Schwarz, N. 

(Eds), Well‐Being: The Foundations  of Hedonic Psychology, Russell Sage Foundation, New York, NY, 

pp. 392‐412. 

Wright, T.A. and Cropanzano, R. (2007), “The happy/productive worker thesis revisited”, in 

Martocchio, J. (Ed.), Research in Personnel and Human Resource Management, Vol. 26, Elsevier, 

Amsterdam, pp. 269‐313. 

Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B. (2009), “Work engagement and 

financial returns: a diary study on the role of job and personal resources”, Journal of Occupational 

and Organizational Psychology, Vol. 82 No. 1, pp. 183‐200. 

 

Further reading Bakker, A.B., van Veldhoven, M. and Xanthopoulou, D. (2010), “Beyond the demand‐control model: 

thriving on high job demands and resources”, Journal of Personnel Psychology, Vol. 9 No. 1, pp. 3‐16. 

Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2010), “Defining and measuring work engagement: bringing clarity 

to the concept”, in Bakker, A.B. and Leiter, M.P. (Eds), Work Engagement: A Handbook of Essential 

Theory and Research, Psychology Press, New York, NY, pp. 10‐21. 

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. and Salanova, M. (2006), “The measurement of work engagement with 

a short questionnaire”, Educational and Psychological Measurement, Vol. 66 No. 4, pp. 701‐16. 

 

About the author Simon L. Albrecht is a Senior Lecturer within the School of Psychology at Deakin University, 

Melbourne, Australia. His teaching, research and practice interests are in the areas of employee 

engagement, organisational climate, organisational development, leadership development, teams, 

training, positive psychology, and organisational politics. He has published in numerous international 

journals, has edited an internationally recognized Handbook on Employee Engagement, has 

presented at numerous international conferences, and has numerous book chapters in print. Simon 

L. Albrecht can be contacted at: s.albrecht@griffith.edu.au