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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

BENCHMARKING NA GESTÃO PÚBLICA

Por: Rômulo de Oliveira

Orientador

Prof. Mário Luiz

Co-Orientador

Prof. Marcelo Silva Oliveira

Brasília/DF

2013

DOCU

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PRO

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O AUTO

RAL

2

RESUMO

O presente trabalho teve como objetivo destacar a importância do

Benchmarking como ferramenta de gestão no setor público, bem como a

definição dos benefícios do processo e a importância desta ferramenta para a

gestão dos serviços públicos. A forma de pesquisa adotada foi a teórica

bibliográfica e webgráfica, com identificação de melhores práticas no Brasil e

Exterior. Agregado ao trabalho teórico foi efetuada uma pesquisa de campo, do

tipo descritiva, tendo como técnica um estudo de caso, conforme consta da

análise dos dados quantitativos e qualitativos do Programa “Caixa Melhores

Práticas”.

3

METODOLOGIA

A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos” (GIL, 1999, p.26) para que seus objetivos sejam

atingidos: os métodos científicos.

Método científico é o conjunto de processos ou operações mentais que

se devem empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no

processo de pesquisa. Os métodos que fornecem as bases lógicas à

investigação são: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético e

fenomenológico (GIL, 1999; LAKATOS; MARCONI, 1993).

Neste trabalho serão utilizadas as bases lógicas que pautam o Método

Fenomenológico. Preconizado por Husserl, o método fenomenológico não é

dedutivo nem indutivo. Preocupa-se com a descrição direta da experiência tal

como ela é. A realidade é construída socialmente e entendida como o

compreendido, o interpretado, o comunicado. Então, a realidade não é única:

existem tantas quantas forem as suas interpretações e comunicações. O

sujeito/ator é reconhecidamente importante no processo de construção do

conhecimento (GIL, 1999; TRIVIÑOS, 1992).

Nesta pesquisa serão utilizadas diversas fontes encontradas no mercado

atual, tais como: pesquisa teórica bibliográfica e webgráfica; identificar as

melhores práticas no Brasil e Exterior; pesquisa de campo através de entrevista

a empregados de instituição pública (Caixa Econômica Federal – CAIXA).

Após a coleta das informações, o trabalho será organizado em capítulos

com tópicos que permitam atingir os objetivos citados, bem como responder às

questões secundárias elencadas no plano de pesquisa., a saber: a) Identificar e

classificar os tipos de benchmarking; b) Esclarecer os princípios que regem o

benchmarking; c) Estruturar o processo de benchmarking em fases; d) Analisar

4

os mitos do benchmarking; e) Demonstrar a relação entre o benchmarking e a

gestão do conhecimento; f) Analisar o “Programa Caixa Melhores Práticas em

Gestão Local” adotado pela Caixa Econômica Federal para a inovação e o

empreendedorismo no setor financeiro e na implantação das políticas públicas

no Brasil.

O trabalho de campo será focado na experiência da CAIXA em relação

ao incentivo das melhores práticas dentro da empresa, cujo programa “Caixa

Melhores Práticas” é amplamente divulgado aos funcionários da empresa.

Durante as entrevistas será utilizado um questionário padrão, com perguntas

previamente formatadas. Neste momento, será dada oportunidade aos

empregados da empresa para se manifestarem livremente a respeito das

eventuais dificuldades enfrentadas para a implantação deste Programa.

Dentro desta metodologia destaca-se: a) Elaboração de questionário de

entrevista; b) Realização de entrevistas com funcionários da CAIXA; c)

Compilação e apresentação das informações obtidas, constando as

informações alcançadas no processo de pesquisa e comentário dialético sobre

tais informações.

5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 06

CAPÍTULO I – Benchmarking como Ferramenta de Gestão 09

1.1 O processo de benchmarking como ferramenta de gestão 09

1.2 Identificação e classificação de benchmarking 11

1.3 Princípios que regem o benchmarking 13

1.4 Fases do processo de benchmarking 15

1.5 Relação entre benchmarking e a gestão do conhecimento 18

CAPÍTULO II – Melhores Práticas no Brasil e Exterior 21

2.1 Exemplos de melhores práticas no setor público 21

2.2 Melhores práticas em organismos governamentais, no Brasil e Exterior 23

CAPÍTULO III – Utilização do Benchmarking na Gestão Pública 36

3.1 A importância da utilização do benchmarking pelos órgãos governamentais 37

3.2 Casos de sucesso na aplicação da ferramenta na gestão pública 40

3.3 Mitos do benchmarking 47

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

ANEXO 1 - Programa Caixa Melhores Práticas em Gestão Local 54

ANEXO 2 - Entrevista 58

ANEXO 3 – Práticas Premiadas de 1999 a 2011 61

ANEXO 4 – Gráficos das Práticas Vencedoras (2009/2011) 66

ANEXO 5 – Gráfico dos Temas-Foco das Práticas Vencedoras 67

ANEXO 6 – Melhores Práticas Premiadas (2007/2008) 68



6

INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo principal destacar a importância

do Benchmarking como ferramenta de gestão no setor público, bem como

definir quais são os benefícios do processo e a importância da ferramenta de

benchmarking para a gestão dos serviços públicos.

O Benchmarking é uma ferramenta simples e intuitiva, mas que não é

suficientemente valorizada no Brasil. Embora seja uma ferramenta moderna,

amplamente utilizada nos países desenvolvidos, ela não faz parte da cultura de

gestão da maioria das empresas brasileiras, nos órgãos públicos muito menos.

A demanda crescente por transparência favorece a troca de

experiências e o estabelecimento de referências e padrões de qualidade com a

divulgação de casos e práticas de sucesso implantadas pelo governo.

Há a consciência de que os espaços institucionais para a disputa política

são as casas legislativas, e que órgãos executivos precisam se unir e se ajudar

para otimização da ação estatal.

Uma breve análise do setor público no Brasil mostra que o

benchmarking não chega às etapas mais importantes, de efetiva replicação das

experiências.

Como objetivo geral pretende-se demonstrar a importância do processo

de benchmarking com demonstração de casos de sucesso da valorização e

aplicação das melhores práticas (boas experiências) em órgãos públicos no

Brasil e Exterior.

7

Dentro da especificidade do assunto, este trabalho versará sobre alguns

objetivos específicos, a saber:

a) Definir o processo de benchmarking como ferramenta de gestão;

b) Identificar organismos governamentais que valorizam e divulgam

suas melhores práticas, no Brasil e Exterior;

c) Procurar exemplos de melhores práticas no setor público;

d) Demonstrar casos de sucesso na aplicação desta ferramenta na

gestão pública;

e) Esclarecer a importância da utilização do benchmarking pelos órgãos

governamentais;

f) Propor estratégias de divulgação e incentivo das melhores práticas

no setor público brasileiro

Para tanto o trabalho foi dividido em três capítulos, conforme sintetizado

a seguir:

I. Benchmarking como ferramenta de gestão – aborda a importância da

ferramenta do benchmarking no contexto atual que tem por objetivo

primordial gerar uma mudança positiva nas organizações, empresas,

comunidades, como forma de gestão inovadora, comparando práticas de

sucesso internas e externas, promovendo a melhoria de serviços

prestados à comunidade em geral. O capítulo detalha o processo, a

identificação, a classificação, os princípios e as fases do processo de

benchmarking, associando sua relação com a gestão do conhecimento.

II. Melhores práticas no Brasil e Exterior – apresenta exemplos de práticas

no setor público e privado em diversas regiões do Brasil, relacionadas

ao incentivo e divulgação de melhores práticas e, ainda, cita algumas

experiências do uso do benchmarking no exterior: Alemanha, Comissão

Européia, Força Aérea dos E.U.A., China, Estado de Oklahoma/USA,

ONU-Habitat.

8

III. Utilização do Benchmarking na Gestão Pública – mostra uma visão do

benchmarking no âmbito de uma nova gestão dos serviços públicos e

das administrações municipais/estaduais, revelando-se em importante

ferramenta de avaliação contínua de intervenções públicas. Destaca a

importância da utilização do benchmarking pelos órgãos

governamentais, exemplificando-se casos de sucesso na sua aplicação

e, ainda, alerta para os mitos do benchmarking.

9

CAPÍTULO I

BENCHMARKING COMO FERRAMENTA DE

GESTÃO

Uma das principais ferramentas utilizadas na gestão organizacional é o

benchmarking, que provoca uma necessidade e busca boas práticas utilizadas

por outras organizações. Baseia-se em vários fatores e comportamentos

gerenciais, exigindo comprometimento, tomada de decisões e disposição para

aprender com outras práticas. Trata-se de um processo contínuo de medição

em relação aos melhores.

A economia atual exige das empresas mais do que o conhecimento,

busca uma postura empreendedora e que adotem uma estratégica de

constante inovação.

O conhecimento transforma o processo produtivo e tem na inovação o

suporte para a manutenção das organizações. Assim, a gestão do

conhecimento é hoje uma das ferramentas mais apropriadas para promover o

gerenciamento, utilizando a tecnologia da informação como uma ferramenta

para por meio dela implementar os modelos de gestão. (VARGAS, 2012).

1.1 – O processo de benchmarking como ferramenta de

gestão

Ao final dos anos 80, o termo benchmarking, surge como uma

metodologia própria de implementação e desenvolvimento do processo. Foi

David T. Kearms, diretor executivo da Xerox Corporation, que adotou o termo

benchmarking pela primeira vez. Pode-se definir benchmarking como uma

ferramenta de maior utilidade para a gestão organizacional, oferecendo

10

alternativas que aperfeiçoam processos organizacionais, produtos e serviços.

Ferramenta extremamente flexível, que pode ser utilizada por qualquer

organização, sendo um processo de investigação, explorando o desconhecido

e convertendo o resultado em ação empreendedora (ARAÚJO, 2001).

O benchmarking oferece à empresa informações que lhe funcionarão

como referencial ou norte em sua busca pela qualidade. Usa como parâmetro a

prática de sucesso de outra empresa que lhe servirá de inspiração para novos

estudos com objetivo de obter melhores resultados, gerando mudança e

inovação. Segundo Araújo (2001), trata-se de um estudo voltado para a

identificação das organizações que resolveram questões críticas de

desempenho e superaram crises. A ferramenta destina-se à ação geradora de

mudança, promotora de inovações, pois ao comparar a empresa encontrará o

diferencial que se constituirá em inovação.

Esse é um processo positivo, pró-ativo e estruturado que conduz a

mudanças, ao desempenho e a uma vantagem competitiva. Esse processo

busca novas idéias para métodos, práticas e processos para então adotá-las e

praticá-las. É a busca das melhores práticas na indústria que conduzirão ao

desempenho superior alcançando a eficácia global (CAMP, 1998). Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa. O benchmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter idéias novas em cima do que já é realizado. Existe também o benchmarking interno, que é tomar como referência as práticas e processos de outros setores dentro da própria empresa, e tentar apropriá-los ou melhorá-los para outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil de ser executado.

(http://www.significados.com.br/benchmarking/)

11

1.2 – Identificação e classificação de benchmarking

Segundo Seibel (2004 APUD Calegari, 2005), deve-se considerar uma

distinção entre benchmark e benchmarking, a partir da definição proposta pelo

dicionário Webster, em que a autora sintetiza benchmark como sendo “um

padrão de referência, a partir do qual outros parâmetros são medidos”.

Enquanto benchmark é definido como sendo “o padrão de referência”, o termo

benchmarking representa o “processo de comparação”.

O benchmarking nas organizações (sejam dos setores público, privado

ou voluntário) pode ser interno ou externo:

a) O benchmarking externo compara diferentes funções e processos

numa organização com funções e processos semelhantes de outras

organizações. É considerado, por vezes, mais exigente e, conseqüentemente,

mais proveitoso do que o benchmarking interno, particularmente se a

comparação for efetuada com uma organização reconhecidamente mais forte,

mas tem a desvantagem potencial de comparar duas organizações que operam

em contextos muito distintos, limitando assim o valor do processo de

aprendizagem gerado.

b) O benchmarking interno procede à comparação entre diferentes

serviços ou departamentos na mesma organização, sendo por vezes

considerado uma abordagem menos exigente e menos proveitosa, dado que se

baseia em comparações com grupos relativamente pequenos em oposição ao

“melhor entre todos”, mas tem o benefício de comparar processos em

funcionamento em contextos muito semelhantes.

Em todos os casos, o benchmarking é uma forma de aprendizagem

através da experiência de outros e, nos melhores exemplos, implica a

aprendizagem partilhada por todas as organizações envolvidas, em lugar de

uma simples transferência unilateral de “melhores” práticas entre duas

12

organizações. Implementada a uma escala mais alargada, o benchmarking

poderá promover a disseminação de boas práticas e a melhoria do

desempenho. Aplicada no médio prazo, poderá promover relações de trabalho

sustentáveis entre as organizações.

Embora o benchmarking fosse originalmente concebido para se aplicar a

organizações, poderá ser usado na avaliação de medidas e projetos. Poderá

ainda ser aplicado a territórios (p. ex., utilizando indicadores de qualidade de

vida), ou a serviços públicos.

Araújo (2001) apresenta três tipos de benchmarking:

a) interno: atividades similares em diferentes locais, departamentos,

unidades operacionais, países etc. Apresenta como exemplos práticas

americanas de fabricação versus prática da Fuji Xerox (Japão) e estratégias de

marketing por divisão, copiadoras versus estações de trabalho. Apresenta

como vantagens os dados quase sempre fáceis de coletar e os bons resultados

para companhias diversificadas já com práticas excelentes, e como

desvantagens o foco limitado e a visão tendenciosa;

b) competitivo: concorrentes diretos vendendo para uma mesma base

de clientes. Apresenta como exemplos a Cannon, Ricoh, Kodak e Sharp.

Apresenta como vantagens as informações relevantes para os resultados de

negócios, práticas e tecnologias comparáveis e o histórico da coleta de

informações, e como desvantagens as dificuldades de coleta de dados,

questões éticas e atitudes;

c) funcional ou genérico: organizações reconhecidas com os mais

avançados produtos, serviços e processos. Apresenta como exemplos

Armazéns, acompanhamento do status de despachos (Federal Express) e

serviço ao cliente (American Express). Apresenta como vantagens a ação

potencial para descobrir práticas inovadoras, tecnologias de fácil transferência,

13

desenvolvimento de redes de contatos profissionais, acesso a banco de dados

relevantes e resultados estimulantes, e como desvantagens as dificuldades na

transferência de práticas para ambientes diferentes, o fato de algumas

informações não poderem ser transferidas e consumir bastante tempo.

Em complementação, acrescente-se a definição e classificação de

Andersen e Pettersen (1994 apud CALEGARI, 2005), subdividida também em

benchmarking interno, competitivo e funcional, definidos a seguir:

a) interno: compara unidades, fábricas ou departamentos de uma

mesma organização. Esta informação é mais fácil de ser obtida, pois têm

facilidade de troca de informações, sendo freqüentemente padronizadas;

b) competitivo: compara empresas diretamente concorrentes,

divulgando informações relevantes dos concorrentes. Coleta informações

também por meio de serviços de consultoria externa;

c) funcional: compara as mesmas funções de empresas de setores

diferentes, análise focada nas melhores práticas, apresentando como

vantagem a oportunidade de obter idéias inovadoras.

Ainda segundo Araújo (2001) são características do benchmarking: não

ser um evento único, mas uma ação contínua; não ser um processo de

investigação do qual resultam respostas simples, permitindo o acesso a

informações valiosas; não ser ato de copiar e sim fazer melhor, um constante

aprendizado; não ser uma ferramenta de aplicação imediata, exige

planejamento em cada ação; não ser um modismo.

1.3 – Princípios que regem o benchmarking

Adotado do setor privado, o benchmarking tem se transformado numa

ferramenta popular na melhoria das políticas e dos resultados do setor público.

14

No princípio foi utilizada como uma ferramenta de melhoria da competitividade

do; atualmente tem sido aplicada no mundo empresarial, de forma cada vez

mais crescente.

A seguir elencamos os princípios do benchmarking segundo Araújo

(2001):

a) Reciprocidade – baseia se em informações trocadas com honestidade

e ética, objetivando resultados positivos;

b) Analogia – a empresa envolvida efetua a análise dentro da ótica de

que deve procurar processos operacionais que se assemelham a sua própria;

c) Medição – baseia-se na comparação das práticas entre as empresas,

capacitando a empresa a identificar oportunidades valiosas de

aperfeiçoamento;

d) Validade – os participantes devem validar as informações obtidas.

O objetivo da avaliação comparativa (benchmarking) consiste em gerar

idéias que possam ser utilizadas para melhorar práticas correntes numa

organização, serviço público, ou intervenção.

Pode ajudar no aperfeiçoamento da eficiência e do desempenho. Este

objetivo é atingido através da comparação de práticas, normalmente com

aquelas que se consideram um exemplo de boas ou melhores práticas numa

determinada área ou atividade em que se procura introduzir melhorias.

A vantagem do benchmarking reside na desconstrução de todo o

processo de trabalho em funções e processos menores, que serão então

comparados com funções e processos semelhantes desenvolvidos por outras

entidades.

O benchmarking está intimamente associado à aprendizagem e, neste

contexto, está relacionado com a avaliação pelos pares (peer review). Pode ser

aplicado na avaliação de medidas de desempenho quantitativas e qualitativas e

15

das práticas que contribuem para a promoção de bons níveis de desempenho.

Consiste em identificar práticas, processos, medidas ou projetos que

contribuem para elevados níveis de desempenho e usá-los como um padrão de

comparação para avaliar outras práticas, processos, medidas ou projetos.

1.4 – Fases do processo de benchmarking

Camp (1998) apresenta o processo de benchmarking subdividido em

cinco fases, a saber:

a) Planejamento – tem por objetivo planejar as ações do benchmarking,

os seus passos principais: o quê, quem e como. Deve-se questionar: o que

deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que iremos

comparar? Como serão coletados os dados?

b) Análise – envolve a coleta e análise dos dados. Nesta fase deve-se

questionar: Os parceiros são melhores? Por quê? Quanto? Como as práticas

deles podem ser incorporadas para implementação?

c) Integração – neste instante são usadas as descobertas do

benchmarking para fixar as metas operacionais das mudanças. Devem ser

incorporadas novas práticas à operação e aceitação operacional e gerencial.

d) Ação – as descobertas e os princípios do benchmarking devem ser

convertidos em ações específicas de implementação, bem como a

comunicação;

e) Maturidade – será alcançada quando as melhores práticas da

indústria estiverem integradas aos processos da empresa, assegurando a

superioridade, posição de liderança atingida.

16

De forma sintética, Camp (1998) identifica a existência de 10 passos

para o processo de benchmarking, ou seja:

1. Identificar o que marcar para referência, identificar empresas

corporativas;

2. Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta;

3. Determinar a coluna competitiva correta;

4. Projetar futuros níveis de desempenho;

5. Comunicar descobertas de marcos de referência e obter aceitação;

6. Estabelecer metas funcionais;

7. Desenvolver planos de ação;

8. Implementar ações específicas

9. Monitorar progressos; e

10. Recalibrar marcos de referência.

O benchmarking pode ser realizado em quatro etapas, a saber:

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Selecionar as

partes do processo

que serão usadas

no exercício de

benchmarking

Identificar um

parceiro para o

exercício de

benchmarking

Observar o processo

na situação do

parceiro

Analisar as

discrepâncias em

termos de

desempenho

Etapa 1 – Identificar a área e os critérios de benchmarking.

Nesta primeira etapa do processo deve ser identificada a área que se

deseja melhorar potencialmente. Geralmente o passo incide apenas sobre

aspectos específicos do processo de benchmarking, selecionados com base na

sua relevância para a área ou processo que precisa ser melhorado. Aspectos

selecionados fornecem a base para os critérios de aferição, e pode ser

necessário escolher ou construir indicadores para cada critério.

17

Etapa 2 – Selecionar e recrutar a organização ou território

Na segunda etapa, procede-se à identificação e ao recrutamento das

organizações de comparação. A escolha destas organizações dependerá das

áreas, aspectos e critérios selecionados na 1ª etapa do processo. As

organizações tenderão a ser semelhantes em termos de trabalho e mercado de

atuação, o domínio ou o contexto e são geralmente considerados como

exemplos de bom desempenho nos aspectos que estão sendo comparados.

Benchmarking é baseado freqüentemente em um certo grau de reciprocidade

em que ambos os parceiros pretendem alcançar algo de positivo na sua

atuação. Se isso não for o caso, o exercício será de interesse limitado e se

recrutar parceiros (colaboradores) será muito mais complicado.

Etapa 3 – Gerar dados em relação à organização parceira

Na terceira etapa do processo, efetua-se uma análise pormenorizada do

nível de desempenho das organizações parceiras em relação aos aspectos de

aferição, escolha das melhores práticas e quais mecanismos utilizam para

chegar a esta decisão. Este passo do processo pode utilizar os seguintes

métodos: visitar as organizações; recorrer a consultores especializados ou

reuniões com o grupo de membros das organizações envolvidas.

Etapa 4 – Comparar sistematicamente práticas e desempenhos

Na quarta etapa, efetua-se uma análise comparativa das práticas e do

desempenho das organizações parceiras. Busca-se identificar a relação entre a

prática e o desempenho para identificar potenciais idéias que poderiam mudar

as práticas e, portanto, melhorar o desempenho. Se foi estabelecido um bom

relacionamento com os parceiros, o processo de benchmarking pode começar

novamente na etapa 1 e partir para a identificação das outras áreas onde a

comparação pode ser benéfica, mas mantendo o mesmo conjunto de parceiros

de benchmarking. Isto poderia levar a relações sustentáveis e mutuamente

benéficas com base na aprendizagem compartilhada.

18

Apesar de muitos processos de benchmarking seguir estas quatro

etapas, pode-se encontrar uma variedade de diferentes processos. Em alguns

casos, o benchmarking é simplesmente utilizado para comparar as realizações

e/ou os resultados obtidos por diferentes organizações ou políticas públicas.

Neste trabalho o centro da atenção incide sobre a avaliação das

melhores práticas divulgadas pelas instituições, sem atentar para a utilização

do benchmarking como uma ferramenta de diagnóstico, que requer a análise

dos diferentes estilos de gestão, culturas organizacionais e contextos

ambientais em que os programas funcionam.

1.5 – Relação entre Benchmarking e a gestão do

conhecimento

O conhecimento é agora visto como uma ferramenta, um fator crucial

para que a organização se mantenha competitiva no novo mercado global.

Para a organização, o conhecimento se traduz nas informações de clientes,

produtos, processos, erros e acertos.

A sociedade do conhecimento utiliza conceitos e métodos de várias

disciplinas, relacionando a essência da informação e da aprendizagem, cujo

objetivo primordial é proporcionar o fluxo de informação existente, de forma a

permitir uma melhor compreensão do comportamento humano e dos ativos

intangíveis. Dentre as diversas formas de conhecimento, duas merecem

destaque: o conhecimento tácito e o explícito.

O conhecimento tácito é aquele adquirido através das experiências, em

contraponto ao conhecimento obtido pelo treinamento formal. Na sociedade do

conhecimento, o conhecimento tácito é tão importante quanto àquele que é

formal, codificado, estruturado e explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O

conhecimento explícito, atualmente, reconhece o conhecimento subjetivo, não

mensurável, que não é possível ensinar, não se transfere objetivamente, ou

19

seja, é o conjunto das informações e minúcias que não se consegue escrever e

pode fazer uma grande diferença no produto final.

O conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser reformulado e

comunicado. Em contrapartida o conhecimento explícito se transmite em

linguagem formal e sistemática. Assim, a criação do conhecimento humano é

conseqüência da interação entre o conhecimento tácito e explícito.

O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e

facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas

científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. O conhecimento

tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão

e compartilhamento com outros. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7).

Desta forma, o benchmarking surgiu para suprir uma necessidade de

otimização das empresas e instituições em um mercado cada vez mais

competitivo. O benchmarking é um processo comparativo de identificação,

compreensão e adaptação de boas práticas de outras organizações

consideradas como as melhores, com o objetivo de melhorar a instituição e

levá-la ao nível daquelas concorrentes (GARIBA JUNIOR, 2005).

De acordo com Drucker (apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 52) “a

necessidade de mudança contínua nas organizações é há muito tempo uma

preocupação central entre os teóricos do aprendizado organizacional”.

Quando as organizações inovam estas criam novos conhecimentos e

informações recriando assim o seu meio, revendo seus problemas e soluções.

“A informação é um meio necessário para extrair e construir o conhecimento”.

Entende-se a criação do conhecimento nas organizações como um processo

que amplia o conhecimento criado pelos indivíduos, considerando-o como parte

da rede de conhecimento da organização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65).

20

Os autores distinguem informação de conhecimento, porque embora a

informação possa ser o resultado de compreensão dos dados apresentados.

Dentro do conhecimento, estes dados são incorporados em valores pessoais,

relacionados com a atitude, a perspectiva e a intenção do indivíduo, focando

em ação. Assim, o conhecimento é a informação em ação, informação focada

em resultados.

21

CAPÍTULO II

MELHORES PRÁTICAS NO BRASIL E EXTERIOR

No setor público britânico, o benchmarking é reconhecido como uma

ferramenta poderosa na melhoria e na introdução de mecanismos que possam

efetuar as alterações de procedimentos necessários no desenvolvimento de

serviços públicos modernos. (PSBS, 2003).

2.1 – Exemplos de melhores práticas no setor público

A pesquisa webgráfica realizada no presente trabalho identificou

diversas ações no setor público e privado relacionadas ao incentivo e

divulgação de melhores praticas, dentre as quais se destacam as seguintes:

A) Banco de Boas Práticas – Prefeitura Municipal de Curitiba

(fonte: site do IMAP – Instituto Municipal de Administração Pública da

Prefeitura de Curitiba/PR)

O Banco de Boas Práticas da Prefeitura Municipal de Curitiba é um

instrumento de registro sistemático e de divulgação, interna e externa, das

melhores práticas realizadas por servidores, equipes ou órgãos municipais.

Os servidores são incentivados a documentar as suas melhores práticas,

apresentando-as em eventos de troca de experiências e publicá-las para serem

partilhadas e promovam o enriquecimento das organizações. A finalidade do

Banco de “Boas Práticas”, das Exposições e das Comunidades de

Aprendizagem é promover a partilha e a socialização do capital intelectual

público, com objetivo de estimular e expandir o conhecimento de interesse

público e para reconhecer os esforços de indivíduos e equipes de trabalho.

22

Conceitua-se “Boa Prática” como sendo a atividade, ação ou experiência

que tenham sido concluídas ou com resultados parciais entre os grupos de

trabalho, servidores e comunidade.

As boas práticas devem demonstram as melhorias obtidas em:

processos de trabalho; prestação dos serviços; satisfação do público alvo;

alcance das metas estratégicas; aspectos significativos ao serviço; sirvam de

referência para reflexão e aplicação em outros locais de trabalho; possam ser

divulgadas, preservando princípios éticos; e apresentem relevância do ponto de

vista histórico.

B) Lei das boas práticas no serviço público é sancionada

(fonte: site do Portal da Câmara Municipal de São Paulo)

A Prefeitura de São Paulo sancionou a lei municipal nº 15.410, de

autoria do vereador Marco Aurélio Cunha, que estabelece boas práticas e

padrões de qualidade no atendimento aos usuários de serviços públicos na

capital paulista. O projeto que deu origem à lei (PL 495/2009).

"O cidadão que necessita deste serviço tem de recebê-lo de uma forma

ágil, com qualidade e com informações completas. O tratamento ao usuário

deve observar princípios de boa-fé, dignidade, respeito, transparência e

cordialidade, com ausência de pré-julgamento ou qualquer outro tipo de

discriminação e preconceito”, disse Cunha.

A lei não prevê punição ao servidor que não aja de acordo com o que

está previsto no texto legal, mas, caso isso ocorra, ele deverá passar por novos

treinamentos de reciclagem e reorientação. "A punição é algo ruim quando se

quer melhorar. Punir é antipático, doloroso e não resolve o problema. Temos

que orientar, treinar e convencer o servidor sobre a importância das boas

práticas no atendimento ao cidadão", concluiu o vereador.

http://www.camara.sp.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=4736:lei-das-praticas-no-servico-publico-e-sancionada&catid=42:projetos-aprovados&Itemid=97

23

Para auxiliar os cidadãos, foi instituído o Comitê de Usuários dos

Serviços Públicos da Cidade de São Paulo, buscando assegurar a participação

e controle dos usuários para avaliar a implementação dos padrões de

qualidade em cada órgão da administração municipal e elaborar seu regimento

interno e plano de ação.

O Comitê é constituído paritariamente por representantes da

administração municipal, dos usuários de serviços públicos e dos órgãos

responsáveis pelo atendimento, incluindo a Ouvidoria Geral da Cidade de São

Paulo, conforme decreto regulamentador.

2.2 – Melhores práticas em organismos governamentais,

no Brasil e Exterior

A) Programa CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local, Brasil

(fonte: site do Portal da Caixa Econômica Federal – Programa Caixa Melhores

Práticas em Gestão Local)

Dentre os organismos de governo do Brasil, destaca-se o Programa

“Caixa Melhores Práticas em Gestão Local” instituído desde 1999, pela Caixa

Econômica Federal, empresa pública pertencente à administração indireta.

Com as seis edições realizadas de 1999 a 2009, a CAIXA formou um

acervo de 1.153 práticas documentadas e premiou 70 Melhores Práticas,

dentre as quais merece destaque o “Projeto Sacadura – Urbanização de

Favelas em Santo Amaro/SP que foi a prática vencedora entre as 10 melhores

do mundo, em 2002, e fez jus ao Prêmio Internacional de Dubai – Melhores

Práticas – ONU/HABITAT”.

Até o momento, foram 30 práticas premiadas pela CAIXA classificadas

entre as 100 melhores do mundo e que integram o Banco de Melhores Práticas

do BLP, da ONU/HABITAT. (detalhes nos Anexos 1, 2, 3 e 4)

24

B) Fundação Bertelsmann, Alemanha

(fonte: MANUAL TÉCNICO II: Métodos e Técnicas Instrumentos de

Enquadramento das Conclusões da Avaliação: Benchmarking, publicado no site

observatório.pt)

A Fundação Bertelsmann na Alemanha abriu um concurso destinado às

cidades alemãs. O programa visava avaliar a qualidade das reformas

administrativas implementadas pelas cidades candidatas, ao compará-las com

três casos de referência (benchmarks).

A fim de estabelecer um padrão de comparação, a Fundação contratou

um grupo de peritos para definir os critérios que seriam utilizados para avaliar a

qualidade das reformas administrativas. Este júri participou da escolha dos

casos de "melhores práticas" em função dos critérios definidos para o

programa, tendo sido identificadas três cidades situadas na Nova Zelândia,

Reino Unido e Suíça, amplamente conhecidas pela sua originalidade e eficácia

das reformas administrativas. Cada uma das cidades foi identificada como

"exemplar" e serviu como um "ponto de referência" para pelo menos um dos

critérios estabelecidos pelo júri.

Além de oferecer um conjunto de critérios claros que formaram a base

para o processo de avaliação da concorrência, o benchmarking permitiu a

avaliação de uma forma mais geral do andamento das reformas administrativas

em muitas cidades alemãs.

https://www.google.com.br/?gws_rd=cr&ei=h-UpUtj5M-nE4APXi4GoCg

25

C) Comissão Européia

(fonte: MANUAL TÉCNICO II: Métodos e Técnicas Instrumentos de

Enquadramento das Conclusões da Avaliação: Benchmarking, publicado no site

www.observatório.pt)

Desde meados dos anos 90, a Comissão Européia lançou um conjunto

de iniciativas de benchmarking em resposta a pedidos por parte do setor

industrial e dos Estados-Membros.

Foram estabelecidos os seguintes grupos para o desenvolvimento e

promoção do benchmarking em toda a UE:

1. Benchmarking Competitiveness Group – BCG (Grupo de Avaliação

Comparativa da Competitividade). Este Grupo de Trabalho foi formado a

pedido do Conselho da Indústria, em Abr/1999, com o objetivo de analisar o

futuro desenvolvimento e aplicação do benchmarking como uma ferramenta

para o fortalecimento da competitividade da indústria européia. Ele também

procurou assegurar que o benchmarking permaneceria focado nas prioridades

da competitividade da Europa e no sentido de melhorar o ambiente de

negócios.

De modo mais geral, o grupo foi responsável pela gestão da

implementação das medidas práticas necessárias para garantir o

desenvolvimento contínuo do benchmarking; manter a supervisão das

atividades de benchmarking em todos os seus serviços, promover o

benchmarking de uma forma activa na União Europeia.

2. European Benchmarking Forum - EBF (Fórum Europeu de

Benchmarking). Fundado em 1998, o EBF foi concebido em um projeto anterior

(Benchmarking for Success). Os principais objetivos da iniciativa são o

desenvolvimento do fórum; coletar materiais sobre o Benchmarking Europeu, e

divulgar informações sobre o benchmarking na Europa ao nível corporativo e

26

dos políticos. O projeto é considerado extremamente bem sucedido no que se

refere à promoção do benchmarking. Desde a sua fundação, foram criados

Prêmios Europeus de Benchmarking, o que aumentou a interação entre os

principais atores neste processo, bem como ampliou a rede de Pontos de

Contato Nacionais dos Estados-Membros.

3. High Level Group on Benchmarking – HLGB (Grupo de Alto Nível para

a Aferição de Desempenho/Benchmarking). Estabelecido em 1998 este Grupo

de Alto Nível para o Benchmarking tem por objetivo e metas:

Ø Definir prioridades para o benchmarking;

Ø Organizar a participação da indústria na sua implementação;

Ø Cooperar na interpretação de resultados com grande impacto no

nível da Comunidade Européia; e

Ø Transmitir à indústria os resultados que forem da sua

responsabilidade.

O grupo estabeleceu diretrizes para a implementação da iniciativa de

avaliação comparativa dos principais fatores que têm impacto sobre a

competitividade da indústria européia. Também cumpriu com o objetivo de

assegurar que todas as dimensões da sociedade estavam representadas nos

esforços para fortalecer o desempenho competitivo do contexto económico.

Durante seu mandato, o grupo produziu dois relatórios abrangentes sobre o

benchmarking disponíveis em: http://www.benchmarking-in-europe.com.

Na Europa, o benchmarking tem sido aplicado com objetivo de melhorar

tanto o setor público quanto as organizações comerciais, como um meio para

aumentar a competitividade geral da economia européia. A Comissão Européia

lançou programa baseado em conjunto de iniciativas de benchmarking em que

os Estados-membros lideram projetos, de forma a permitir aprender com

experiências compartilhadas e boas práticas.

http://www.benchmarking-in-europe.com/

27

Dentre os resultados obtidos, destacam-se as iniciativas empresariais

criadas para reforçar a competitividade das empresas em três níveis, a saber:

Ø Benchmarking das Condições Estruturais (Framework Conditions

Benchmarking), que tem foco no desenvolvimento do contexto externo em que

as empresas operam;

Ø Benchmarking Empresarial (Enterprise Benchmarking), direcionado

para o desenvolvimento do contexto interno das empresas e que tem por

objetivo incentivar o uso da avaliação comparativa, particularmente nas

pequenas e médias empresas (PMEs); e

Ø Benchmarking Setorial (Setoral Benchmarking), centrado nos

desafios competitivos com os quais as empresas se confrontam em setores

específicos e implica trabalhar com parceiros das indústrias em questão.

A necessidade de desenvolver uma abordagem mais integrada para a

inovação e o empreendedorismo se reflete na criação de uma Direção-Geral

(DG) dedicada a cuidar das empresas, como base para a competitividade

futura da Europa. A aplicação do benchmarking é incentivada pela DG

Empresa como uma ferramenta essencial para melhorar a implementação de

políticas. Um exemplo é o Painel da Inovação na Europa (Innovation Trend

Chart) que oferece um quadro comum de referência para analisar e avaliar

políticas de inovação em toda a União Européia.

A partir desta experiência bem sucedida, foram lançados projetos de

benchmarking para identificar e aprender a partir de processos de melhores

práticas em áreas-chave relacionadas com a sociedade da informação, a

inovação e o empreendedorismo.

O benchmarking também é considerado uma ferramenta essencial para

melhorar o nível de desempenho das empresas. Uma iniciativa lançada pela

DG Empresa tem por objetivo avaliar o desempenho da inovação e do

empreendedorismo na Europa. Esta iniciativa baseia-se em um Plano de Ação

com quatro premissas básicas:

28

Ø Diagnosticar o nível de progresso atual das políticas européias e

nacionais no que respeita à promoção da inovação e desenvolvimento

empresarial;

Ø Estabelecer indicadores e casos de referência (benchmarks) para

medir o desempenho das políticas de negócios e inovação, seus processos e

práticas;

Ø Identificar as prioridades de acção com base nos aspectos acima

referidos;

Ø Monitorar e relatar o progresso das medidas voltadas para as

prioridades de inovação e empreendedorismo implementadas pelos Estados-

Membros.

D) Força Aérea Programa Melhores Práticas

(fonte: site da Força Aérea Americana – Programa Melhores Práticas)

O Air Melhores Práticas Força é definido como "um método superior ou

prática inovadora que contribui para o melhor desempenho de um processo."

O Air Force Câmara de Melhores Práticas foi criado como resultado da

Conferência de 1995 MAJCOM Comandante. Localizado na Comunidade da

Força Aérea Agência Manpower de Prática do AFBPC tornou-se a única fonte

para a partilha AFBPs aprovados.

O Programa AFBP apóia diretamente a Administração Estratégia de

Governo Eletrônico, que defende o uso e compartilhamento das melhores

práticas em todo o governo federal e é apenas uma das muitas maneiras que a

Força Aérea incentiva a inovação e motivação.

Apesar das melhores práticas serem apresentadas anualmente, deve-se

enfatizar que o programa AFBP não deve ser reconhecido apenas pelo seu

trabalho árduo na Força Aérea, mas pelo compartilhamento dos métodos

29

superiores ou práticas inovadoras que contribuem diretamente para a melhoria

do desempenho da missão da Força Aérea dos EUA. (extraído do material de

formação escritório Manpower Asa - Goodfellow Air Force Base, Texas, 2012)

E) GDC China - melhores práticas Ubisoft Xangai para

desenvolvimento de jogos móveis

(fonte: site da Gamasutra notícias)

Para free-to-play jogos, os desenvolvedores devem concentrar-se

fortemente nos primeiros 30 minutos de experiência do jogador, diz Xu Wang,

produtor da Ubisoft Shanghai, China. Em seu GDC fala sobre as melhores

práticas para o desenvolvimento de jogos móveis: "Você quer torná-lo divertido

e profundo", diz ele, "mas se os jogadores se sentem livres para jogar o jogo,

você tem que saber qual é a melhor parte de seu jogo e como mostrar as

partes divertidas e interessantes." Essencialmente, você tem que ter certeza de

que eles não sairão depois de 2 ou 3 minutos.

"Automatizar a verificação da versão também é muito importante", diz

ele. Isso também ajuda o espírito de trabalho em equipe, se você pode verificar

o andamento do jogo em seu celular a qualquer momento. "Um monte de gente

tem perdido 50% do seu tempo em espera", ele adverte.

F) IAB – melhores práticas para marcação Site

(fonte: Relatório sobre as melhores práticas para a marcação Site, James

Dohnert, 29/11/2012 – site: http://iabbrasil.net)

O Interactive Advertising Bureau (IAB) lançou o seu "Site Tagging

Melhores Práticas" para comentários do público.

O relatório do IAB descreve o que a empresa acredita que são as

melhores práticas para os dados de marcação de sites para fins de marketing.

As práticas de colocar para fora como os comerciantes podem melhor evitar as

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?depth=1&ei=c-vaUK39KYic9QSZ44DIAw&hl=pt-BR&langpair=en%7Cpt&rurl=translate.google.com.br&u=http://www.clickz.com/author/profile/2521/james-dohnert&usg=ALkJrhhg_kL15qN2DYSrra5NP1ShvigNAQ


30

armadilhas potenciais de marcação e desenvolver melhores procedimentos de

operação para a marcação site.

"A marcação é um elemento fundamental do ecossistema da publicidade

fortemente orientado a dados interativos sem a qual não iria continuar a

prosperar", disse IAB VP de Publicidade Tecnologia Steve Sullivan.

O relatório abrange as melhores práticas para lidar com planejamento de

fluxo de trabalho, implementação e manutenção. Junto com dicas para lidar

com o desempenho, captura de dados, transferência de dados e necessidades

de privacidade.

"Sem dúvida, a marcação site tem ajudado a revolucionar a publicidade

digital a partir de um sistema de anúncio básico que serve para um marketing

extremamente sofisticado e complexo sistema que é de imensa importância

para a nossa indústria", disse o vice-presidente sênior de desenvolvimento

sócio da BrightTag, e co-presidente do site de marcação IAB força tarefa Todd

Chu.

"Ao aderir às melhores práticas em torno de dados de captura e

transferência, todos os interessados em marketing digital vão se beneficiar

junto com os clientes ao interagir com seus sites." (CLICKZ, Lançamentos IAB

relatório sobre as melhores práticas para a marcação Site, James Dohnert,

29/11/2012).

G) Relatório das "melhores práticas" orienta o desenvolvimento

econômico do Estado, Oklahoma, USA

(fonte: Jornal CapitolBeatOK – site: www.capitolbeatok.com)

A partir da observação das melhores práticas de sucesso, programas

inovadores de desenvolvimento econômico e políticas desenvolvidas para

Oklahoma, líderes políticos terão um roteiro para elaborar a próxima etapa de

mudanças na economia.


31

O relatório "Melhores Práticas Nacionais para o Desenvolvimento

Econômico" identifica e cataloga o que os autores consideram as práticas bem

sucedidas e inovadoras com enfoque em quatro áreas do desenvolvimento

econômico: Programas e Iniciativas; Estrutura Organizacional; Engajamento;

Força de Trabalho e Talento.

O relatório foi encomendado pela câmara estadual “Research

Foundation, Business Roundtable Oklahoma” e “Oklahoma Departamento de

Comércio”, e preparado por Indianápolis por Thomas P. Miller and Associates.

Em comentários divulgados na imprensa da Câmara Estadual sobre o

relatório, a governadora de Oklahoma Mary Fallin disse: "Não há dúvida de que

o ambiente político e fiscal de hoje tem obrigado todos os programas do

governo a operar de forma mais estratégica e eficiente. No caso do

desenvolvimento econômico do Estado, temos que ter um foco em estratégias

específicas, uso eficiente de recursos e de retorno mensurável do

investimento.”

“Para melhor desenvolver essas estratégias, devemos ter um olhar

nacional para ver o que está funcionando, o que é bem sucedido e o que

poderia se implantar em Oklahoma. As melhores práticas nacionais “Scan”

oferecem às empresas e formuladores de políticas um catálogo de up-to-date

de práticas bem sucedidas, políticas e estruturas organizacionais de todo o

país. Meu agradecimento a todos aqueles que trabalharam para colocar este

importante documento em prática."

"Muitas vezes, os estados servem como laboratórios da democracia e

têm soluções inovadoras para os problemas. No entanto, essas soluções

criativas muitas vezes não são compartilhadas entre os estados, como esforço

para melhorar as práticas em todo o país", afirmou o presidente da Câmara

Estadual da Research Foundation Fred Morgan.

32

"Nossa esperança é que nossos líderes estaduais e legislativos sejam

capazes de usar estas melhores práticas nacionais para recolher idéias que

possam ser implantadas em nosso estado para ajudar no crescimento da

economia e manter o ritmo que nosso estado tem visto nos últimos anos."

"Oklahoma tem feito grandes progressos nos últimos anos, e somos

considerados um líder em crescimento econômico entre os estados. Mas, não

podemos descansar sobre nosso recente sucesso ou em nossos únicos

recursos naturais e geográficas. Podemos sempre fazer melhor, e uma maneira

de fazer isso é tornar-se mais informado sobre o que está funcionando em todo

o cenário nacional em termos de práticas bem-sucedidas de desenvolvimento

econômico", disse Carl Edwards, presidente da Business Roundtable

Oklahoma.

"As realizações econômicas em Oklahoma durante os últimos meses

são impressionantes e colocam claramente Oklahoma como líder da nação",

disse Tom Miller, presidente e CEO da Thomas P. Miller and Associates.

"Como analisamos as melhores práticas em todo o país, tornou-se claro

que, de fato, Oklahoma tornou-se um modelo de Estado em uma série de

melhores práticas, tais como seu foco sobre a base de negócios existentes e

os seus esforços em torno do desenvolvimento da força de trabalho".

Nos últimos anos, o aspecto econômico de Oklahoma melhorou

consideravelmente. Em 2011, o estado de Oklahoma teve um aumento líquido

de 41.600 postos de trabalho. Sua taxa de crescimento no emprego ocupa a

terceira posição entre os estados, e sua taxa de desemprego é uma das mais

baixas do país, fatos que comprovam a importância da utilização do

benchmarking nas organizações.

33

H) Melhores Práticas e Programas de Lideranças Locais (BLP) –

ONU-HABITAT em todo o mundo

(fonte: site do UN HABITAT for a better urban Future)

O programa “Melhores Práticas e Programa de Liderança Local” (BLP)

foi criado em 1997 em resposta ao apelo da Agenda Habitat para fazer uso da

informação e de redes de apoio à sua implementação. É uma rede global de

agências governamentais, autoridades locais e as suas associações,

instituições acadêmicas e profissionais e organizações populares dedicados à

identificação e o intercâmbio de melhores práticas para o desenvolvimento

sustentável.

Os parceiros do programa são especializados em áreas como habitação

e desenvolvimento urbano, gestão urbana, planejamento e gestão ambiental,

arquitetura e desenho urbano, desenvolvimento econômico, inclusão social,

prevenção da criminalidade, redução da pobreza, mulheres, juventude,

patrimônio cultural, finanças e gestão municipal , infra-estrutura e serviços

sociais.

O objetivo do programa é aumentar a consciência dos gestores sobre as

questões sociais, econômicas e ambientais críticas e para melhor informá-los

sobre os meios práticos e opções políticas para a melhoria do ambiente em

que vivem. Para tanto a equipe procede à identificação, divulgação e aplicação

das lições aprendidas com as melhores práticas para atividades de

desenvolvimento de políticas públicas.

Os principais produtos oriundos do Programa incluem a divulgação das

melhores práticas, com exemplos de boas políticas públicas. Estes produtos

estão disponíveis para utilização a nível mundial através de um banco de

dados on-line Melhores Práticas, que até hoje possui mais de 4.000 soluções

comprovadas para problemas sociais, econômicos e ambientais comuns de

140 países.

34

Os principais clientes do programa incluem gestores, profissionais

especializados em todos os níveis de governo e do setor privado, da sociedade

civil, bem como o público em geral.

ONU-HABITAT tem aproximadamente 154 programas técnicos e

projetos em 61 países do mundo, a maioria deles em países em vias de

desenvolvimento. As atividades operacionais da agência ajudam governos a

criar políticas e estratégias que visam o fortalecimento de uma gestão auto-

suficiente no âmbito nacional e local. Se concentram na promoção de moradia

para todos, o melhoramento da governança urbana, a redução da pobreza nas

cidades e melhoria do entorno nos lugares onde moram os mais pobres.

Os programas da ONU-HABITAT são os seguintes:

Ø Programa de Melhores Práticas e Liderança Local;

Ø Aliança das Cidades;

Ø Observatório Urbano Global;

Ø Rede Global de Ferramentas do Solo

Ø Cidades Mais Seguras;

Ø Iniciativas em Cidades e Câmbio Climático;

Ø Água e Saneamento para as Cidades; e

Ø Melhoramento de Assentamentos Precários.

Um júri independente de peritos internacionais anunciou os 12

vencedores do Prêmio Internacional de Dubai para Melhores Práticas em 2012,

que tratam da melhoria das condições de vida das pessoas.

Nesta 9ª edição do prêmio, o júri selecionou as 10 Melhores Práticas

internacionais e as 2 vencedoras na categoria de Transferência, a partir de

uma lista de 46 programas previamente selecionados por um Comitê Técnico

de Assessoria.

35

Os critérios utilizados para avaliar as práticas incluíram a

sustentabilidade, impacto e parceria, e outras considerações, tais como o

potencial de replicação, inovação e contribuição para a promoção da igualdade

de gênero e inclusão social e abordagem integrada das questões relativas aos

assentamentos humanos.

Com forma de exemplificar o nível de abrangência deste programa,

apresenta-se a seguir a lista das 10 Melhores Práticas vencedoras no

programa:

1. África, Quênia - Fortalecimento das Mulheres no trabalho Social;

2. Emirados Árabes Unidos, Dubai –Linha vermelha do metrô;

3. Líbano – Grandes Operações Associativas;

4. Camboja – Mercado Rural do Saneamento;

5. China – Cidade Banho Público, Melhoria das Condições de Vida;

6. Espanha – A Cidade das Crianças: a participação das crianças como

a base para a Cidadania;

7. Portugal – Esportes – Inspire-me;

8. Brasil – Conservador de Água - Extrema, Brasil;

9. Uruguai – Programa de vegetais orgânicos – Jardins nas Escolas;

10. Canadá – Apartamentos

Duas Melhores Práticas de Transferência

1. Burkina Faso – Habitação Acessível para a África Sub-Sahariana

2. Chile – Um Trecho Para Meu País

O Prêmio Internacional de Dubai é administrado conjuntamente pela

ONU-Habitat e Município de Dubai, e foi criada em 1995 com o apoio do

Governo do Dubai e Emirados Árabes Unidos para apoiar a transferência e

troca de conhecimentos, competências e experiências através de redes de

aprendizagem.

36

CAPÍTULO III

UTILIZAÇÃO DO BENCHMARKING NA GESTÃO

PÚBLICA

Adotado do setor privado, o benchmarking (avaliação ou aferição

comparativa de desempenho) constitui uma ferramenta cada vez mais popular

na melhoria dos processos de implementação de políticas e dos resultados no

setor público. A técnica foi originalmente desenvolvida por empresas do setor

industrial para melhorar a competitividade e, enquanto tal, tem sido aplicada de

modo mais abrangente no mundo empresarial.

O benchmarking baseia-se na troca e comparação de informações entre

organizações num determinado domínio, uma ou mais das quais se considera

um exemplo de boas ou melhores práticas. As informações recolhidas

relacionam-se normalmente com processos e resultados de aspectos

específicos das organizações envolvidas.

O benchmarking tem hoje uma aplicação mais alargada, incluindo a

comparação sistemática de características e atributos de territórios regionais e

sub-regionais.

No âmbito da “Nova Gestão Pública”, o benchmarking tem vindo a ser

aplicado à gestão dos serviços públicos e das administrações municipais.

Revela-se igualmente importante na avaliação contínua de intervenções

públicas.

37

3.1 – Importância da utilização do benchmarking pelos

órgãos governamentais

Chiavenato enfatiza que se fala muito no governo em assuntos como

redução de pessoal, diminuição do aparato administrativo, privatização,

reforma administrativa, reengenharia do sistema público, necessidade de maior

eficiência e eficácia dos serviços prestados, necessidade de investimentos em

treinamento e desenvolvimento de pessoal e coisas assim. Mas essas

discussões não são acompanhadas de medidas concretas, seja por falta de

vontade política, por falta de apoio político, por falta de verbas e de recursos,

por restrições legais, seja ainda por falta de orientação administrativa. Na

impossibilidade de se fazer reformas de grande amplitude, as medidas de

melhoria gradativa e incremental ficam simplesmente estacionadas, ou

guardadas na gaveta, como se elas dependessem exclusivamente daquelas.

(fonte: artigo “Um rápido ensaio sobre a Administração Pública – Idalberto

Chiavenato)

De fato, a mudança organizacional depende de muitas coisas grandes e

uma infinidade de pequenas coisas. E este é o segredo das empresas bem-

sucedidas: não se preocupar apenas com a macroabordagem mas, também,

em aprimorar os detalhes. Para mudar uma organização, há medidas de

impacto imediato e direto, assim como também existem pequenas medidas

imediatas e realizações a longo prazo.

As mudanças organizacionais dependem diretamente de medidas de

impacto imediato e direto. Muitas vezes, essas medidas provocam uma forte

impressão nas pessoas envolvidas, de forma a aumentar a conscientização

sobre a necessidade de mudanças que inevitavelmente virão. E a mudança

tem que vir para melhorar o sistema público e da qualidade do atendimento e

prestação de serviços públicos. Algumas dessas medidas podem e devem ser

implementadas rapidamente.

38

Sabe-se que nos países mais avançados, o setor público tem observado

atentamente o que o setor privado tem feito, com o intuito de tentar fazer o

mesmo que as empresas estão fazendo com sucesso. O governo Clinton, por

exemplo, estuda as iniciativas de mudança de empresas privadas como um

modelo preliminar para delinear um programa de reengenharia da máquina

estatal americana. Para isso, ele está usando benchmarking como ferramenta

de trabalho, utilizada há muito tempo pelas empresas privadas para melhorar

suas operações em direção à excelência e à satisfação do cliente.

No caso da Xerox, que introduziu o benchmarking em 1979, trata-se um

processo contínuo de avaliação de produtos, serviços e práticas dos

concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como

líderes empresariais ou representantes das melhores práticas, com o objetivo

de melhorar a organização. Na verdade, o benchmarking é uma fonte

inesgotável de idéias. A chave do seu sucesso reside na análise para identificar

o "melhor dos melhores" e, assim, criar condições para alcançar um nível de

superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as

empresas a pesquisar os principais fatores que influenciam a produtividade e

qualidade. Esta visão pode ser aplicada a qualquer função - como produção,

vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, de

distribuição, etc.

Trabalho divulgado pelo Tribunal de Contas da União, intitulado

“Técnicas de Auditoria: Benchmarking” apresenta a técnica de benchmarking e

seu teste efetuado com sucesso durante a realização das auditorias-piloto

realizadas em 1998 e 1999.

A partir deste documento técnico, produto das atividades desenvolvidas

no âmbito do Projeto de Cooperação Técnica TCU - Reino Unido, destacam-se

importantes considerações a respeito da importância desta ferramenta pelos

órgãos governamentais, conforme transcrições a seguir:

39

Ø A consulta a organizações, tanto no setor público quanto na iniciativa privada, nacionais ou estrangeiras, que desempenham as mesmas funções que a instituição ou órgão auditado, pode gerar idéias úteis para o aperfeiçoamento do desempenho. Nesse sentido, o benchmarking pode servir como técnica de diagnóstico, a partir de uma comparação pontual que permita a definição de áreas a serem analisadas em maior profundidade, ou ao longo de um período, com vistas ao acompanhamento da evolução do desempenho. (p. 7);

Ø O desempenho de unidades operacionais

que desenvolvam as mesmas atividades pode ser medido comparando-se, por exemplo, escolas, hospitais e presídios. Essas comparações devem focar os diferentes recursos empregados na produção de uma unidade de produto padrão, identificando as variáveis mais significativas. Além disso, o benchmarking pode ser útil para reforçar as conclusões dos trabalhos de auditoria ou para averiguar se o órgão ou programa auditado está ou não desenvolvendo um bom trabalho (p.8).

Ø Se o trabalho de benchmarking identifica

oportunidades para mudar ou aperfeiçoar os processos do órgão auditado, essas informações devem estar claramente explicadas no relatório de auditoria . Deve-se considerar o custo da implementação das mudanças e os benefícios que estas irão proporcionar. Desse modo, sempre que possível, as recomendações devem levar em conta os ganhos e custos que resultarão da sua implementação. Ainda que a aplicação do processo de benchmarking permita a identificação de oportunidades de melhoria, pode não ser possível extrapolar os resultados para a organização como um todo. É preciso cuidado quando se for estimar os prováveis benefícios resultantes de uma recomendação. (p. 24)

40

3.2 – Casos de sucesso na aplicação da ferramenta na

gestão pública

São inúmeros os casos de sucesso na aplicação do benchmarking na

gestão pública, na medida em que as melhores práticas são largamente

divulgadas nos meios de comunicação; ampliando o leque de agentes públicos

que podem se beneficiar das boas idéias, colaborando com a melhoria na

condição de vida da comunidade.

Nesta perspectiva o presente trabalho identificou casos de sucesso da

utilização do benchmarking em projetos adotados em algumas capitais

brasileiras e, também, no norte do Canadá.

3.2.1 – Melhores Práticas de Gestão adotadas na Administração

Pública – São Paulo/SP

As melhores práticas de gestão adotadas na administração pública no

Estado de São Paulo em 2007 foram conhecidas durante a final do Prêmio

Mário Covas – Inovações na Gestão Pública –, realizada no Palácio dos

Bandeirantes.

“O prêmio é um símbolo de um servidor que sempre colocou o interesse público em primeiro lugar”, frisou Beraldo. Ele lembrou ainda da gestão Covas que reorganizou o orçamento estadual e pôs fim ao déficit de caixa enfrentado pelo Estado na década de 90. “Um prêmio como esse tem importante função de disseminar práticas vencedoras que podem ser adotadas por outras equipes, além daquelas que as criaram”, completou. Segundo Beraldo, uma das determinações do governador Serra é melhorar a qualidade do serviço público de São Paulo. “A grande cobrança da sociedade é que o Estado seja capaz de cumprir o seu papel de no mínimo criar condições iguais para todos. É nesse sentido que temos trabalho forte”, ressaltou Beraldo.

41

O prêmio foi criado em 2004 com o propósito de apoiar a modernização

da administração pública do Estado de São Paulo para motivar servidores e

valorizar trabalhos por eles desenvolvidos. O Prêmio é uma iniciativa conjunta

da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo e da Fundação do

Desenvolvimento Administrativo (FUNDAP).

Os vencedores foram julgados por uma banca formada por docentes da

FUNDAP e mais nove pessoas. A partir dos critérios de avaliação

especificados no regulamento, como relevância do trabalho, caráter inovador,

efetividade de resultados, possibilidade de multiplicação, desenvolvimento de

parcerias, relação custo-benefício, promoção da transparência e controle

social, uma régua de pontuação criada por uma consultoria orientou os

julgadores em sua avaliação.

“A criatividade, o caráter empreendedor dos participantes foram importantes na busca por melhorias significativas que, muitas vezes, não envolveram grandes investimentos”, observou a docente de Fátima Cortella, responsável pela pré-seleção dos trabalhos da categoria “Eficiência no Uso dos Recursos Públicos e Desburocratização”.

Além de difundir e multiplicar boas práticas de gestão pública, a premiação promove troca de experiências entre as diversas áreas da administração estadual. Também reconhece e valoriza ações que agregam inovação e qualidade à administração pública paulista em benefício do cidadão. (Matéria publicada em 17/12/2007 – Título: SP premia as melhores práticas de gestão – Portal Acessa SP é um dos vencedores – Autor: Cleber Mata – Secretaria de Gestão Pública).

42

3.2.2 – Concurso Inovação na Gestão Pública Federal, ENAP –

Brasília

“A sua pequena mudança pode ser uma grande inovação”. O Concurso

Inovação na Gestão Pública Federal é promovido há 16 anos pela ENAP e

representa um estímulo à disseminação de soluções inovadoras em

organizações do Governo Federal.

O estímulo à geração de iniciativas inovadoras de gestão nos órgãos

públicos contribui sensivelmente para que o Estado brasileiro aumente a

qualidade do atendimento e melhore a eficácia e eficiência dos serviços

oferecidos aos cidadãos.

O Sistema de Autorização e Informação Científica em Biodiversidade

(SISBIO), criado pela Instrução Normativa n ° 154/2007, é um sistema de

atendimento à distância que permite aos pesquisadores solicitarem licenças

para coleta de material biológico com a finalidade científica ou didática e para a

pesquisa científica em unidades de conservação federais e cavernas. A

disponibilidade de SISBIO melhorou significativamente o atendimento e a

prestação de serviços aos pesquisadores, graças ao seu formato

automatizado, interativo e simplificado, permitindo que as autorizações de

solicitação sejam on-line.

O SISBIO foi premiado em 2009 entre as dez melhores iniciativas dentre as 167 inscritas no 13º Concurso Inovação na Gestão Pública Federal, promovido anualmente pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP para estimular a disseminação de soluções inovadoras em organizações do Governo Federal. (O Manual do Usuário, junho/2012 – e outras informações sobre o SISBIO: www.icmbio.gov.br/sisbio/).

http://www.icmbio.gov.br/sisbio/

43

No período de Junho/2011 a Maio/2012, o SISBIO recebeu 5.180

solicitações de autorizações e licenças com finalidade científica. Se esse

número se repetir no próximo período, a meta fica em cerca de 4.400

solicitações analisadas antes do término do prazo legal. (Matéria sobre SISBIO,

uma das 10 melhores práticas do serviço público em 2009 – Autoria: Ana

Carolina Lobo, Brasília 2012).

3.2.3 – Prêmio SEBRAE de Jornalismo

O Prêmio SEBRAE de Jornalismo reconhece trabalhos desenvolvidos

para jornais, revistas, sites e emissoras de rádio e TV de todo o país. As pautas

estão relacionadas a empreendedorismo, cooperação, competitividade,

inovação, inclusão produtiva, sustentabilidade e políticas públicas.

O prêmio conta com a participação promocional da Revista Imprensa. As

pautas estão relacionadas a empreendedorismo, cooperação, competitividade,

inovação, inclusão produtiva, sustentabilidade e políticas públicas. Nesta edição,

trabalhos publicados nas mídias sociais receberam menção honrosa.

A gerente de Marketing e Comunicação do SEBRAE, Cândida Bittencourt, destaca que a iniciativa do SEBRAE foi a primeira a dar espaço para o jornalismo na web. “Há quatro anos, quando surgiu o prêmio, os jornais já tinham site, mas não havia reconhecimento dessa categoria. Hoje todos os jornais têm site e fazem cobertura por meio de mídias sociais.”, disse. O município foi o primeiro a implantar a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. O assunto rendeu a Everton reconhecimento na primeira edição do Prêmio SEBRAE de Jornalismo. O prêmio conta com quatro categorias tradicionais: Jornalismo Impresso, Telejornalismo, Radiojornalismo e Webjornalismo. (Matéria: SEBRAE promove prêmio de jornalismo sobre melhores práticas - Por João Rodrigues, em 04/01/2012 – Agência de notícias do SEBRAE).

http://www.icmbio.gov.br/portal/comunicacao/noticias/20-geral5/3265-sisbio-uma-das-10-melhores-praticas-do-servico-publico-em-2009.html

http://www.icmbio.gov.br/portal/comunicacao/noticias/20-geral5/3265-sisbio-uma-das-10-melhores-praticas-do-servico-publico-em-2009.html

http://www.blogsoestado.com/joaorodrigues/2012/01/04/sebrae-promove-premio-de-jornalismo-sobre-melhores-praticas/



44

3.2.4 – Prêmio Boas Práticas e Servidor Cidadão, Salvador/BA

Prêmio destinado a reconhecer ações de boas práticas e de

voluntariado, envolvendo projetos nas áreas: Previdenciária; Saúde

(enfrentamento de pandemias e catástrofes); Capacitação e atendimento

educacional especializado para pessoas com deficiência; Transformação de

ambiente hospitalar.

A seguir são apresentadas algumas iniciativas de sucesso que denotam

a importância de pequenas práticas que são valorizadas pelo projeto e, ainda,

o pormenor da abrangência desta premiação:

a) Balcão Previdenciário – ação que promove o deslocamento de

equipes para órgãos públicos atendendo os servidores nos seus próprios locais

de trabalho. Esta iniciativa já percorreu 39 unidades da administração pública

estadual.

b) Projeto social Mestre Shinzato – ação implementada em 2008 e que

oferece aulas gratuitas de karatê para crianças carentes. O servidor PM

rodoviário Moisés Antônio Camilo de Almeida custeia esta iniciativa com

recursos próprios e treina mais de 250 estudantes do município de Porto

Seguro/BA.

c) Modelo para organizar enfrentamento de pandemias e catástrofes –

idealizado por uma enfermeira do Hospital Especializado Octávio Mangabeira

(HEOM), em Salvador/BA. Esta ação desenvolvida no hospital por Joane Maria

de Queiroz Felix foi uma das finalistas do prêmio Boas Práticas 2012.

d) Projeto de conservação e entrega de sementes de plantas nativas da

caatinga para pequenos produtores rurais e estudantes – iniciativa que tem por

objetivo recompor a mata nativa. A preocupação com o meio ambiente levou o

servidor da Secretaria da Segurança Pública José Bastos da Silva Nery a

45

desenvolver o projeto Banco de sementes de plantas nativas da caatinga, no

município de João Dourado/BA.

e) Projeto de Inclusão dos Deficientes Auditivos – servidora montou

projeto com tradutores da Língua Brasileira de Sinais (Libras) para capacitar

gratuitamente candidatos com deficiência auditiva à carteira de habilitação.

Desde que o Projeto de Inclusão dos Deficientes Auditivos foi iniciado no

DETRAN-BA, em 2009, 10 pessoas nesta condição já foram habilitadas. O

êxito do trabalho só é possível, segundo Cristina Blanco, graças à parceria com

o Centro de Estudos Lingüísticos do Surdo. Das 5000 vagas oferecidas por ano

pela EPT, 250 delas, ou 5%, são destinadas a pessoas com surdez.

f) Sargento do CB de Teixeira de Freitas ensina ações de primeiros

socorros, combate a incêndios e prevenção às drogas a jovens de escolas do

Extremo Sul da Bahia. “Professor Jamildão”, como é conhecido, faz visitas a

instituições públicas e particulares de ensino para dar aulas sobre combate a

incêndios e primeiros socorros, assim como alertas sobre os perigos das

drogas.

g) Empresa Staff Júnior Soluções em Tecnologia e Design, projeto

desenvolvido no Colégio Estadual de Aplicação Anísio Teixeira, em

Salvador/BA, já atendeu 223 alunos desde 2009. A ação tem por objetivo

introduzir estudantes dos níveis técnico e médio no mercado de trabalho,

estimulando neles tanto a atitude empreendedora quanto o cooperativismo e o

associativismo. Essa é a proposta da empresa Staff Júnior Soluções em

Tecnologia e Design. O projeto fez parceria com a Faculdade de Educação da

Universidade Federal da Bahia (FACED) e atende às comunidades de São

Rafael, São Marcos, Canabrava, Vale dos Lagos, Pau da Lima e Paralela/BA.

46

3.2.5 – Projeto: CIRCUMPOLAR – Melhores Práticas no Ártico

Projeto que objetiva propiciar às pessoas uma escolha de ferramentas

que vão ajudá-las a gerenciar melhor o desenvolvimento de recursos no Ártico

de modo que beneficie as comunidades. Em todo o Norte, mas especialmente

no norte do Canadá, o desenvolvimento de recursos muitas vezes provou ser

devastador para os povos do Ártico e das comunidades.

O projeto denominado RESDA, abreviação de "Recursos e

Desenvolvimento Sustentável de Recursos no Ártico", visa fornecer às

comunidades informações para que elas possam evitar os tipos de problemas

causados pela corrida do ouro ou pela indústria baleeira, na base em Hershel

ilha, no início do século 20.

Trata-se de um projeto de pesquisa abrangente, que envolve 60

pesquisadores de todo o mundo circumpolar e pretende ajudar as comunidades

em Nunavut a obterem mais desenvolvimento de recursos. O objetivo geral do

projeto RESDA é ter a certeza de que as comunidades do norte poderão

gerenciar melhor o seu desenvolvimento. Pesquisadores do projeto planejam

começar por explorar as relações entre as empresas de mineração e as

comunidades.

3.2.6 – Projeto: Melhores Práticas na Rede Federal de Educação

A Secretaria Executiva por meio da Subsecretaria de Assuntos

Administrativos, órgão setorial do Ministério da Educação, coordenou durante o

exercício de 2010 o primeiro ciclo do "Projeto Melhores Práticas na Rede

Federal de Educação do MEC", entendendo-se como "Melhores Práticas" os

modelos identificados como melhores para executar uma ação, processo ou

projeto, com vistas à eficiência e eficácia e, conseqüentemente, à excelência

em gestão.

47

O "Projeto Melhores Práticas na Rede Federal de Educação” do

Ministério da Educação (MEC) foi estruturado e proposto para promover

estudos técnicos e analíticos, por especialistas, visando a melhoria dos

processos de gestão nas áreas de Gestão de Pessoas, Eficiência do Gasto

Público, Recursos Logísticos e outras práticas por parte da Rede Federal de

Educação, com o objetivo de agilizar e melhorar o sistema de gestão existente,

para promover o Plano de Desenvolvimento da Educação - PDE.

Com a implementação deste Projeto foi possível promover o

mapeamento e a análise das melhores práticas desenvolvidas na Rede Federal

de Educação, que possibilitou a melhoria do processo e gestão da inovação,

com a pesquisa, adaptação e aplicação de novas técnicas, ferramentas e

práticas para os métodos aplicados anteriormente.

3.3 – Mitos do Benchmarking

A primeira barreira para a adoção do benchmarking está em convencer

os gerentes e executivos de que seus desempenhos podem ser melhorados e

excedidos. Isto requer uma abordagem paciente e a apresentação de

evidências de melhores métodos usados por outras empresas. Para funcionar,

o benchmarking requer comprometimento e consenso de todas as pessoas

envolvidas no processo. Será que isso é possível na administração pública?

Questiona o autor, ao mesmo tempo em que responde: “Penso que sim.”

(artigo: Um rápido ensaio sobre Administração Pública – Categoria: TGA –

Teoria Geral da Administração – Autor: Idalberto Chiavenato).

48

Araújo (2001) aponta alguns mitos do benchmarking, tais como:

1. Ser caro demais;

2. A gerência não entender e não oferecer o devido suporte;

3. Só poder fazer benchmarking com o melhor;

4. Não haver processo análogo para estudar na indústria;

5. E o benchmarking ser algo para grandes companhias.

49

CONCLUSÃO

Como toda a abordagem deve levar em consideração os pontos fortes e

as limitações de um projeto, a seguir encontram-se elencados os aspectos

fundamentais que têm sido considerados na utilização do benchmarking nas

organizações:

Ø O benchmarking é um método poderoso, mas flexível, baseado na

comparação, que pode ser usado para formular soluções para problemas

organizacionais e para realçar forças, fraquezas e idéias para a melhoria

organizacional.

Ø O benchmarking pode contribuir para melhorar a aferição de níveis

de desempenho.

Ø De modo natural, o benchmarking deverá levar a maiores interações

entre duas ou mais organizações e neste aspecto pode reforçar a colaboração.

Ø O benchmarking pode ser usado para gerar a reflexão criativa sobre

processos internos e a sua relação com o desempenho, e para promover uma

maior abertura sobre as relações e a identificação de fraquezas.

Ø O benchmarking pode ser um catalisador para a criação de relações

dinâmicas, de longo prazo e mutuamente benéficas com outras organizações,

baseadas na confiança e na aprendizagem partilhada.

Ø O benchmarking é em muitos casos baseado na partilha de

informação estratégica. Poderá por isso conter riscos comerciais ou políticos

que têm de ser tratados com particular atenção.

Ø É fácil realizar um exercício de benchmarking de fraca qualidade que

poderá ter um efeito prejudicial tanto na própria organização como nas suas

relações com outras organizações. Um exercício de benchmarking bem-

sucedido requer a seleção cuidadosa da área a estudar, seleção e

recrutamento cuidadosos dos parceiros, e particular atenção à relação entre os

processos e o desempenho.

Ø Devido à sua própria natureza, o benchmarking poderá incentivar a

imitação e limitar a inovação. Tem de ser considerado como apenas um

método dentre muitos. Em ambientes competitivos particulares (p. ex.,

50

candidaturas a financiamentos da UE, quotas de mercado, etc.), deverá ser

visto como uma ferramenta para gerar novas idéias que podem ser adaptadas

e aplicadas ao contexto local, e não como uma ferramenta que permite de

forma simplista copiar o que funciona num contexto para todos os outros

contextos.

Ø Chama-se atenção para o fato que embora uma intervenção possa

ser bem-sucedida num determinado local num determinado momento, isso não

significa que possa ser replicado noutras circunstâncias.

Ø A identificação dos parceiros para o exercício de avaliação

comparativa poderá revelar-se complicado no âmbito de programas públicos, e

poderá ser necessário recorrer a painéis de peritos para identificar as melhores

práticas.

Ø A implementação do benchmarking requer uma equipe

suficientemente grande e recrutada de um número suficiente de diferentes

departamentos para que os resultados possam ser geralmente aceitos em toda

a organização, mas pequena o suficiente para manter a sua flexibilidade e

adaptabilidade durante o processo de benchmarking. Este aspecto poderá ser

problemático em organizações de grandes dimensões.

Ø Para que possa ser eficaz, o benchmarking requer uma abordagem

participativa. Se for realizado sem uma verdadeira participação por parte da

organização, será inevitavelmente um exercício limitado com um impacto

reduzido na organização.

Quando bem sucedido, o benchmarking reflete uma atitude de busca

pela excelência em todas as atividades de negócio, tornando-se uma

ferramenta de promoção da inovação. Também pode proporcionar melhorias

no desempenho da organização, neste caso, tendo como objetivo principal o

cliente/cidadão. Como ferramenta para gestão do conhecimento pode gerar

novos conhecimentos, oferecendo oportunidades e benefícios à empresa ou

instituição particular ou governamental.

51

Particular atenção deve ser dada à crise econômica, social e política por

que passam os países iniciada em 2007 a partir dos mercados imobiliário e

financeiro dos Estados Unidos.

Neste contexto, assume especial importância a adoção das melhores

práticas no serviço público, com a utilização da ferramenta de benchmarking

como instrumento de gestão.

Como estratégia de divulgação das melhores práticas no setor público

sugere-se neste trabalho que o governo utilize o “Programa Nacional de Apoio

à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito

Federal – PNAGE”, instituído pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão – MP, como ferramenta de incentivo aos órgãos públicos a envidar

esforços no sentido de incentivar e premiar as iniciativas de sucesso adotadas

nas instituições.

O presente trabalho não tem a pretensão de exaurir o tema, mas

enfatizar a importância da ferramenta do benchmarking na melhoria da gestão

pública, a partir das experiências obtidas tanto na iniciativa privada quanto no

próprio governo, com a disseminação das melhores práticas no Brasil e

Exterior.

Não se trata apenas de replicar boas práticas, mas de reconhecer a

importância destas iniciativas e se inspirar para elaborar novos projetos que

promovam o desenvolvimento humano e a melhoria da qualidade de vida das

comunidades na sociedade.

Das práticas demonstradas neste trabalho, pode-se confirmar a

relevância deste assunto e a viabilidade de se utilizar o benchmarking no setor

público a exemplo do que outros países têm se beneficiado, transformando o

conhecimento adquirido em práticas bem sucedidas e que sirvam de inspiração

para outros gestores governamentais do País.

52

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARAÚJO, Luis C. G. Organização, sistemas e métodos e as modernas

ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.

CALEGARI, Jean Franco Mendes. Desenvolvimento de uma ferramenta

para operacionalizar o estudo de Benchmarking made in Brazil, 2005.

CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. São

Paulo: Pioneira, 1998.

VARGAS, Prof.ª Esp. Sandra Martins Lohn. Benchmarking: Uma

ferramenta para a Gestão do Conhecimento, Estácio de Sá, 2012.

FRIEDER NASCHOLD, "Internal Modernisation, Competition, Fiscal

Consolidation International” - Experiences with Local Government

Administrative Reform", WZB, 1996.

WEBGRAFIA CONSULTADA

• Prêmio CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local e Premiação

Internacional do BLP:

Sites: http://www.caixa.gov.br. Acesso em: 24/maio/2013.

http://www.caixamelhorespraticas.com.br. Acesso em:

24/maio/2013.

http://www.bestpractices.org. Acesso em: 24/maio/2013.

• Site: http://www.fmpsc.edu.br. Acesso em: 26/dezembro/2012.

• Site do Portal do Servidor da Bahia. Acesso em: 24/dezembro/2012.

• Site da Força Aérea - Programa Melhores Práticas

http://www.goodfellow.af.mil/news. Acesso em: 26/dezembro/2012.

• Site: http://www.gamasutra.com/view/news. Acesso em:

26/dezembro/2012.

• Site: http://melhorespraticas.mec.gov.br. Acesso em:

18/dezembro/2012.

• Site: http://www2.camara.sp.gov.br. Acesso em: 26/dezembro/2012.

http://www.caixa.gov.br/

http://www.caixamelhorespraticas.com.br/

http://www.bestpractices.org/

http://www.fmpsc.edu.br/

http://www.goodfellow.af.mil/news

http://www.gamasutra.com/view/news

http://melhorespraticas.mec.gov.br/

http://www2.camara.sp.gov.br/

53

• Site: http://www.observatorio.pt. Acesso em 26/dezembro/2012

• Site: http://www.imap.curitiba.org.br. Acesso em: 18/dezembro/2012.

• UM-HABITAT, For a Better Urban Future – Site:

http://www.unhabitat.org. Acesso em: 05/julho/2013.

• Jornal CapitolBeatOK - Site: http://www.capitolbeatok.com. Acesso

em: 26/dezembro/2012.

• FILGUEIRAS, Luiz – Matéria intitulada “A Crise Mundial e o

Desenvolvimento Brasileiro”, publicada na Revista do Conselho

Federal de Economia/COFECON, págs. 22/37 da edição nº 7, Ano

III, Abril/2012 - Site: http://www.cofecon.org.br. Acesso em:

07/junho/2013.

http://www.observatorio.pt/

http://www.imap.curitiba.org.br/

http://www.unhabitat.org/

http://www.capitolbeatok.com/

http://www.cofecon.org.br/

54

ANEXO 1

Programa CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local

Programa destinado a estimular a reaplicação de melhores práticas, a

partir da disseminação das lições aprendidas, o compartilhamento das

experiências adquiridas em projetos bem-sucedidos de gestão local. O

programa é inspirado no Best Practices and Local Leadership Programme –

BLP, Programa da ONU/HABITAT.

Criado em 1999, o Programa visa identificar, documentar, selecionar,

premiar e divulgar as melhores experiências de gestão local do país. A cada 2

anos, a CAIXA seleciona as 10 Melhores Práticas, promove ampla divulgação

delas e as inscreve no Prêmio Internacional de Dubai, conduzido pelo

ONU/HABITAT. Estimula o desenvolvimento sustentável das cidades e,

conseqüentemente, uma melhoria na qualidade de vida nos assentamentos

humanos brasileiros.

As iniciativas do programa são direcionadas para instituições

representantes dos setores público e privado, de organizações não

governamentais, de entidades acadêmicas e de pesquisa e da sociedade civil.

A ampla divulgação ocorre mediante publicações, vídeos, informações na

internet, exposição fotográfica e eventos nacionais e internacionais. A

reaplicação dos projetos é estimulada mediante oficinas com foco nos temas:

gestão municipal, gestão ambiental e saneamento, habitação e

desenvolvimento local.

Em face da diversidade de atividades envolvidas neste programa e,

ainda, o reconhecimento nacional e internacional da relevância das ações

contempladas no âmbito das políticas públicas brasileiras, o presente trabalho

apresenta a seguir algumas características do Programa que demonstram o

universo das práticas passíveis de premiação (texto extraído do “Guia de

55

Orientação à Participação” publicado pela Caixa Econômica Federal, no

lançamento do VII Prêmio CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local), a saber:

A) PROJETOS ELEGÍVEIS: Dentre os requisitos exigidos para participar do Programa, destacam-se: • Ter como agente promotor um município, uma

unidade da federação, uma entidade municipal ou estadual da administração direta ou indireta, um agente privado ou uma organização da sociedade civil;

• Estar relacionado à gestão local, ao desenvolvimento sustentável do território beneficiado;

• Estar enquadrado nas categorias temáticas do Programa;

• Apresentar evidências tangíveis e resultados concretos;

B) CRITÉRIOS DE SELEÇÃO: B.1) Impacto Evidência de que a prática resultou em mudanças tangíveis, sensíveis e duradouras nas condições de vida das pessoas, da comunidade ou da cidade, expressas em dados quantitativos e qualitativos e relacionados aos objetivos do projeto. B.2) Parceria Cooperação entre instituições públicas, privadas e da sociedade civil, mediante a conjugação de esforços, para a concretização dos objetivos pretendidos no projeto. B.3) Sustentabilidade Uso correto, eficiente e eficaz dos recursos econômicos, sociais, ambientais e institucionais, e garantias formais para sua continuidade no tempo. B.4) Liderança e Fortalecimento da Comunidade Participação da comunidade e de lideranças locais, que incorporam suas contribuições. B.5) Igualdade de Gênero Reconhecimento e respeito aos direitos à igualdade entre homens e mulheres e aos seus papéis diferenciados. Verificação de que o projeto busca estimular a inclusão das mulheres nos processos de participação social e dos benefícios do

56

desenvolvimento com o objetivo de promover a igualdade de gêneros. B.6) Inclusão Social Identificação de ações no projeto que propõem inclusão social e cultural de grupos vulneráveis no que tange as questões de: renda, etnia, crianças e jovens em situação de risco, idosos e portadores de necessidades especiais. B.7) Inovações no Contexto Local Introdução de novos conceitos, tecnologias, metodologias ou formas de gestão e/ou renovação dos procedimentos já adotados. B.8) Reaplicabilidade Potencial da prática para estimular atores de variadas localidades, diferentes daquela em que a prática originalmente foi concebida e implementada, para mobilizar seus recursos e empreender iniciativa similar a fim de solucionar problemas semelhantes. C) CATEGORIAS e SUBCATEGORIAS TEMÁTICAS As práticas, conforme a sua natureza, devem ser enquadradas nas categorias temáticas adotadas pelo Programa de Melhores Práticas e Liderança Local (BLP/Habitat), a saber: • Água e Saneamento • Arquitetura e Projeto Urbano • Atendimento das Necessidades da Terceira Idade • Cooperação Técnica e Internacional • Crianças e Jovens • Desastres e Emergências • Desenvolvimento Econômico • Engajamento Cívico e Vitalidade Cultural • Erradicação da Pobreza • Gestão Ambiental • Gestão do Uso e Ocupação do Solo • Governança Urbana • Habitação • Habitação e Direitos Humanos • Igualdade de Gênero e Inclusão Social • Infra-Estrutura, Comunicação e Transporte • Padrões de Produção e Consumo • Planejamento Urbano e Regional • Serviços Sociais • Tecnologia, Instrumentos e Métodos • Trabalho Social no PAC • Utilização da Informação na Tomada de Decisão

57

D) PARCEIROS D.1) ONU-Habitat O Programa CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local foi baseado no modelo do BLP – Programa de Melhores Práticas e de Lideranças Locais das Nações Unidas, coordenado pelo Programa das Nações Unidas para os Assentamentos Humanos (ONU-Habitat), instituição responsável por ações voltadas para melhoria nos assentamentos humanos em todo o mundo. A parceria ocorre, dentre outras ações de cooperação, por meio da inscrição das práticas premiadas pela CAIXA no Prêmio Internacional de Dubai, concurso organizado pela ONU-Habitat. (http://www.ibam.org.br) D.2) Instituto Brasileiro de Administração Municipal – IBAM Associação civil sem fins lucrativos que atua nos movimentos relacionados ao municipalismo brasileiro, o IBAM é parceiro consultivo da CAIXA desde a criação do Programa, em 1999. O IBAM também é órgão integrante do Fórum Ibero-Americano e do Caribe sobre Melhores Práticas e promove a interlocução entre a CAIXA e outras instituições que buscam reconhecer práticas bem-sucedidas em prol do desenvolvimento local sustentável. (http://www.brasil.gov.br) D.3) Governo Federal – Portal Brasil Como agente de políticas públicas, a CAIXA é parceira estratégica do Governo Federal. Por meio do programa, reconhece as ações municipais que promovem o desenvolvimento sustentável do país e que são viáveis graças aos diversos programas oferecidos pelo Governo. O Portal Brasil traz essas e outras iniciativas governamentais voltadas ao cidadão brasileiro. (http://www.alide.org.pe) D.4)Associação Latino-Americana de Instituições Financeiras de Desenvolvimento Sustentável – ALIDE Órgão internacional promotor das boas práticas financeiras na América Latina e Caribe, a ALIDE promove uma premiação anual de boas práticas realizada por instituições financeiras em prol da sustentabilidade. Em 2012, o Programa CAIXA Melhores Práticas em Gestão Local foi premiado pela ALIDE na categoria Informação, Assistência Técnica e Responsabilidade Social.

http://www.ibam.org.br%29/

http://www.brasil.gov.br%29/

http://www.alide.org.pe%29/

58

ANEXO 2

Entrevista

A presente entrevista faz parte do trabalho de campo, com foco na

experiência do Banco Estatal Caixa Econômica Federal (CAIXA) em relação às

repercussões do programa “Caixa Melhores Práticas”. Durante a entrevista a

três funcionários da CAIXA foi utilizado o questionário abaixo, tendo sido

obtidas as seguintes respostas:

QUESTÃO 1 – Cite casos de sucesso da valorização e aplicação das

melhores práticas premiadas no Projeto?

A Melhor Prática “Extrema - Projeto Conservador das Águas” é um dos

mais recentes casos de sucesso, que obteve total apoio do Programa Caixa

Melhores Práticas.

Através do Programa, essa Prática foi reconhecida pela Organização

das Nações Unidas – ONU, em Dubai / Emirados Árabes, como uma das

Melhores Práticas do mundo, em 2012. Além do prêmio em dinheiro e troféu,

passou a fazer parte do banco de dados da ONU, propiciando a sua

reaplicação em todos os continentes.

Entre outros excelentes exemplos podemos também destacar as

Melhores Práticas “PAC Arrudas” e “Rocinha”, a primeira trata-se do Programa

de Requalificação Urbana e Ambiental do Ribeirão Arrudas inserido no PAC,

resultado de uma parceria bem sucedida entre as prefeituras de Contagem,

Belo Horizonte/MG, Governo Estadual e do Governo Federal. Tratam-se de

ações que visam melhorar o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) da

população mineira, oferecendo saneamento básico, habitação, pavimentação,

construção de trincheiras e dois viadutos, além da remoção e reassentamento

de famílias que residiam nas áreas a serem recuperadas. Na segunda Prática,

o Governo do Rio de Janeiro através de recursos do PAC priorizou a melhoria

59

dos indicadores e a promoção da saúde e qualidade de vida dos moradores

das favelas: Rocinha, Alemão e Manguinhos. O Governo do Estado investiu

grande volume de recursos em urbanização, melhoria da acessibilidade,

construção de moradias dignas, equipamentos públicos de saúde, educação,

cultura, juventude, assistência social, quadras e ginásios poliesportivos, entre

outros, gerando cerca de 10.000 empregos, dos quais 60% destinados aos

moradores da comunidade.

Questão 2 – Existem novas perspectivas ou inovações previstas

para o Projeto?

O Programa está constantemente sofrendo melhorias, uma delas foi a

disponibilização no site de campo para inscrições internacionais no atual

Prêmio Caixa Melhores Práticas.

Existe a perspectiva de realização de Seminários junto a Centros

Educacionais para troca de experiências sobre o tema.

Questão 3 - Como o Programa Caixa Melhores Práticas pode

influenciar as políticas públicas no Brasil?

Através da transferência de conhecimentos disponíveis no acervo do

Programa fomenta-se a reaplicabilidade de casos de sucesso. Isto propicia a

sua incorporação em práticas de gestão e políticas públicas e privadas.

Favorece ainda a participação da sociedade no processo de tomada de

decisão sobre a sua Localidade.

60

Questão 4 – O Programa está alinhado às estratégias da Empresa?

Sim, a CAIXA é parceira estratégica do governo federal, estadual e

municipal na promoção de políticas públicas voltadas para a inclusão social,

desenvolvimento local, habitação, gestão municipal, ambiental e saneamento.

Ao reconhecer estas ações concretas ligadas à cidadania e ao

desenvolvimento sustentável do País está alinhado à missão da empresa.

Funcionários entrevistados:

• Fernanda Canavarro do Nascimento Tavares;

• Rafael Artur Figueiredo Galeazzi; e

• Valeria Avanci Pereira Laval Silva.

Local de trabalho:

Gerência de Governo (GEGOV) – Melhores Práticas – Brasília/DF (2013)

61

68

62

82

63

108

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