door prof. dr. amm tjeu blommaert 1 iaa ss-rotterdam afterparty 4 oktober 2010 culture is...

door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert

IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is no contest. If culture is the sum of our values, beliefs, rights, and rituals, culture is reality.


2

Minister Vogelaar dd 18 november 2009“Ik moet erkennen, er is iets niet goed gegaan.”

6 mln

200 mln


3

45 mln

225 mln

‘Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalen die inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn’.

CAMPUS MAASTRICHT


4

OPBOUW PRESENTATIE

• Deel 1

• INLEIDING

• HET BELANG VAN CULTUUR VOOR HET VAK; MET EEN STRATEGISCHE KNIPOOG

• Deel 2

• CULTUUR METING

• CULTUURVERANDERING


5

CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VAN AUDITING

• De trieste gebeurtenissen in de financiele sector: falende ‘soft controls’.

• Cultuur is een ‘soft control’ met potentieel ‘hard results’.

• Het innerlijk (houding/attitude) van medewerkers en het uiterlijk (arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk. Het fungeert als ‘cause and effect’ , als ‘leading en lagging’.

• ‘Fact finding’ is vaak/meestal te laat.

(traditional)

• Auditors should visit the psychiatrist!

• As the classic audit work is more based on fact finding instead of personal awareness finding. A new balance is needed!


6

“As we know, There are known knowns. There are things we know we know.

We also know, There are known unknowns. That is to say,we know there are some things, we do not know.

But there are also unknown unknowns, The ones we don't know, we don't know.”

``

Former US Secretary of Defense Donald Rumsfeld

Feb. 12, 2002, Department of Defense news briefing

http://images.google.co.uk/imgres?imgurl=http://www.foxnews.com/images/216222/6_21_080306_rumsfeld.jpg&imgrefurl=http://parablemania.ektopos.com/archives/2006/11/rumsfelds_coole.html&h=450&w=350&sz=29&hl=en&start=58&tbnid=r5LyKNfG7c5ksM:&tbnh=127&tbnw=99&prev=/images?q=rumsfeld&start=40&ndsp=20&svnum=10&hl=en&sa=N


7

Wat is eigenlijk uw toegevoegde waarde als

(financial-/operational-/IT-)auditor?• Ik lever ‘assurance’.

• Ik borg interne en externe ‘compliancy’.

• Met anderen borg ik systeembeschikbaarheid en het juiste gebruik ervan.

• Weet niet…extra zekerheid?

• Ik lever een bijdrage aan proces-optimalisatie en daarmee aan innovatie.

• Ik draag bij aan de mate van (‘reasonable’) ‘assurance’ van een juiste bedrijfsstrategie executie (aansluitend dus bij de risk appetite van de organisatie) Facilitating people’s jobs iso checking (‘controleren vs faciliteren’)


8VERA-NUON Mastercourse 2009 8


9

9 out of 10 M&A’s fail to deliver.Culture is the most frequent mentioned killer.

10

Turner 2007

0 20 40 60 80

Control

Quality of people

Leadership

Communication

Allocation of time/money

Operational planning

Too much at a time

Strategy formulation

Learning capability

Culture

ORG structure

Waarom Strategie Executie mislukt?



11

Good IT systems

Culture

Adequate

oversight

What would you say is the most important line of defense forgood risk management?

The relationship to your profession


12

©2008 Booz & Company Inc.


13

13

Where the credit agencies look for


14

PWC research 2007

Pressure Culture

Control

FRAUD

The risk of Fraud


15

ALS CULTUUR DAN AL ZO BELANGRIJK IS, STRATEGISCH EN OPERATIONEEL, HOE COMFORTABEL VOELEN WE ONS DAN ALS HET GAAT OVER CULTUUR?

KUNNEN WE HET WAARNEMEN?KUNNEN WE HET METEN?KUNNEN WE HET STUREN?


16

Control models…

EFQM (European Foundation for Quality Management)

LEADERSHIP

100

HRM90

POLICY &STRATEGY

80

RESOURCES90

PROCESSES140

BUSINESSRESULTS

150

EMPLOYEESATISFACTION

90

IMPACT onSOCIETY

60

CUSTOMERSATISFACTION

200

ENABLERS 500 RESULTS 500

EXAMPLE

INK-Model


17

The Balanced Scorecard


18

Interaction

Boundaries

BeliefsTo create

To do right

To contribute

Traditional focus

LEVERS of CONTROL (if you move from distrust (=‘ trust but verify’ approach) to true trust, you need to change the balance)

DiagnosticsTo achieve

People and typicallyknowledge workers want to contribute (typically these days)Only few embracemediocrity.

70% ; 40%? 15% ; 30%?

10% ; 20%? 5% ; 10%?

Robert. L. Simons


19

Internal Environment

Risk Management Philosophy – Risk Culture – Board of Directors –Integrity and Ethical Values – Commitment to Competence – Management's Philosophy and Operating Style – Risk Appetite – Organizational Structure – Assignment of Authority and Responsibility – Human Resource Policies and PracticesObjective Setting

Strategic Objectives – Related Objectives – Selected Objectives – Risk Appetite – Risk Tolerance

Event Identification

Events –Factors Influencing Strategy and Objectives – Methodologies and Techniques – Event Interdependencies – Event Categories – Risks and Opportunities

Risk Assessment

Inherent and Residual Risk – Likelihood and Impact – Methodologies and Techniques

Risk Response

Identify Risk Responses – Evaluate Possible Risk Responses – Select Responses –Correlation - Portfolio View

Control Activities

Integration with Risk Response – Types of Control Activities – General Controls – Application Controls – Entity SpecificInformation and Communication

Information – Strategic and Integrated Systems – Communication

Monitoring

Separate Evaluations – Ongoing Evaluations

COSO ERM-Framework


20

Allemaal andersdenkenden; omgaan met cultuurverschillen

Cultural Diversity

Wat is cultuur?Cultuur is onze ‘mentale programmering’, de ‘software of the mind’ .

Deze programmering ontstaat door deopvoeding en de sociale context waarin ervaringen worden opgedaan..

Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de efficiency en snelheid. Mensen hebben dan ‘aan een half woord genoeg’.

Soft controls are elements of the corporate culture. All the soft controls together constitute the corporate culture.


21

Een persoonlijk dillema…

‘U rijdt in een auto met een goede vriend. Uw vriend rijdt een voetganger aan. U weet dat hij op zijn minst 65 kilometer per uur reed op een weg waar maar 50 was toegestaan. Er zijn geen andere getuigen.

De advocaat van uw vriend zegt: als u onder ede verklaart dat de snelheid van de auto maar 50 km bedroeg, zal uw vriend geen ernstige gevolgen ondervinden van de aanrijding....

Wat doet U?


22

Are you culturally sensitive?How? In what way?

© Lilly-pond model (Rodney Turner)


23

Organization Culture in Layers

Ui-model:

Try to remember the onion

next time you try to

“understand” an organization

Expliciet

Impliciet


24

Organisational Archetypes

R. Quinn


25

Strategie en Organisatiecultuur• Enkele ideaaltypische organisatiecultuur

kenmerken

OPERATIONAL EXCELLENCE

PRODUCT INNOVATION

CUSTOMER INTIMACY/PROXIMITY

Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn

gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager

management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus op transacties die snel worden vastgesteld en gecoördineerd. Een

bedrijfscultuur die de efficiëntie beloont en inefficiëntie verafschuwt.

Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de nieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwe gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, terwijl het opkomen van onverwachte

ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomst gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een product

beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren.

Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de cliënt om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig is ook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer.

Een organisatiestructuur die de besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op

een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat is ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goede lange termijn

relaties met klanten.


26VERA OCE Mastercourse Culture August 2010

26Mastercourse OCE August 2010 26Mastercourse OCE August 2010 26

Sabic-Vera Mastercourse 2010 26

-predictability-stability-centralization-integration

-job orientation -focus-efficiency-results orientated-competition

-freedom to act-growth-learning-innovation-creativity -change

Learning/Innovative

ORG

-personnel orientated-teams-participation-empowerment

Team/Family

ORG

R. Quinn

Intern Extern

Flexibiliteit

Control

Existing culture

(operational

excellence)

27IAA SS-Rotterdam afterparty 4

oktober 2010VERA OCE Mastercourse Culture August 2010

27Mastercourse OCE August 2010 27

Sabic-Vera Mastercourse 2010 27

Learning/Innovative

ORG

Team/Family

ORG

R. Quinn

Intern Extern

Flexibiliteit

Control

Existing culture (operational

excellence)

Req

uired

cultu

re

(custo

mer

pro

ximity)


28

Treacy/Wiersema• In the new international business arena to excel companies may not chose 1 of the 3 flavors as suggested by Treacy & Wiersema (1 max; other 2 at min./threashold).

• Instead all 3 dimensions must be at outstanding level simultaneously.

Intern Extern

Flexibiliteit

Control

Required culture

(customer proxim

ity)

Required

culture (operational

excellence)

Requ

ired cu

lture

(pro

du

ct inn

ova

tion

)

The cultural dilemma

Blommaert,

2010


29

« Bedrijfscultuur studies laten zien dat de persoonlijke stijl van de leider in belangrijke mate de cultuur van de organisatie bepaalt ».

Dit impliceert dat het verbeteren van attitudes, en denk- en gedragsstijlen van leiders kan leiden tot positieve veranderingen bij de individuen door de gehele organisatie heen.


30

CASH COW

DOG ??

STAR

Markt-aandeel

Groeipotentieel

hoog

laag

hooglaag

BCG MATRIX

strainers

Succes maakt blind/navelstaren; too big to fail


31


32

DEEL 2

• Mensen veranderen niet graag, behalve als ze er een belang in zien.

• Dan kunnen angst/ verdriet/onzekerheid worden omgezet in positieve energie en kan het nieuwe worden omarmd.

• Mensen worden geboren met een vertrouwen van 100%.

Cultuurmeting en verandering


33

Executive and non-executive directors in the FTSE 350 recognize the importance of embedding the right culture throughout their companies. CIMA, 04 July 2010

Codes and legislation like SOX will get us only so far… What really matters is getting behind the codes of corporate governance to ensure that the right behavior and processes are truly ingrained in the organizational DNA. Remember that even Enron ticked all the right boxes as far as governance was concerned.

34

7 dimensies van cultuur Trompenaars

1. Universalisme versus particularisme2. Individualistisch versus

communitaristisch3. Neutraal versus affectief4. Specifiek versus diffuus5. Prestatie versus toeschrijving6. Sequentieel versus synchronisch7. Interne sturing versus externe sturing



35

1. Universalisme versus particularisme

• Werken mensen in de organisatie over het algemeen volgens gestandaardiseerde regels of verkiezen ze een flexibele benadering van unieke situaties?

• Lieg niet, steel niet (U)• Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet (U)• “Hij is mijn beste vriend, dus zal ik niet tegen hem liegen of iets van

hem stelen” (P)• “Getekend is getekend; Contract is Contract” (U)• “Ja dat was de afspraak, maar de omstandigheden zijn inmiddels

veranderd” (P)

“Hij is niet te vertrouwen,

hij zal altijd zijn vriendjes voor laten gaan”Wie redeneert zo?


36

Particularisme: Uitzonderingen voor bijzondere omstandigheden

Universalisme: Systemen en proceduresgelden voor iedereen

Uitzonderingen in algemene regels

Chaos

Verstikking


37

Universalisme versus particularismeVriend heeft geen enkel/enig recht en ik help niet

Zwitserland 97

USA 93

Nederland 90

Venezuela 32

Japan 68

China 47


38

2. Individualistisch versus communitaristisch

• Heerst er een cultuur die individuele prestaties en creativiteit bevordert of ligt de nadruk meer op consensus en goede samenwerking in de groep?

• Beslissingen worden genomen door te stemmen, waarbij elke stem een zelfde gewicht heeft (I)

• Het door vele gesprekken alle neuzen in één richting willen laten wijzen (C)

• ‘Nemawashi’: groot belang van het zakelijk netwerken (C)

Groepsbonus of individuele bonus?


39

3. Neutraal versus affectief

• Beheerst men zijn emoties of toont men zijn emoties openlijk?

• Vooral je emotie en gevoelens niet tonen (N)• Een leider moet zijn passie tonen (A)• Elkaar aanraken, druk gebaren en krachtige gezichtsuitdrukkingen zijn

uit den boze (N)

Hoe zou een Italiaan de houding van

‘de Nederlandse’ zakenman beleven?

Wat betekent dit?


40

4. Specifiek versus diffuus

• In welke mate investeert men in persoonlijke relaties?

• “U moet uw zakenpartner eerst kennen vóór u überhaupt zaken

met hem kan doen” (D) • “Hou het zakelijk” (S)

Getuigt het spreekwoord: “De zaken gaan voor het meisje” van een specifieke of diffuse

cultuur?


41

5. Prestatie versus toeschrijving

• Zijn status en macht gebaseerd op de prestaties van iemand of op de universiteit waar hij of zij gestudeerd heeft, of op leeftijd of geslacht?

• “Beslissingen worden alleen maar ter discussie gesteld door mensen met meer gezag” (T)

• Respect voor de Manager is afgeleid van zijn prestaties (P)• Beslissingen worden ter discussie gesteld op basis van

technische of zakelijke argumenten (P)

Hoe zou U op dit punt de Nederlandse en de Duitse cultuur willen typeren?


42

6. Sequentieel versus synchronisch

• Tijdsbesef is sterk cultuur gebonden.

Hebben wij Nederlanders een sequentiele of synchronische cultuur…?

Hoe uit zich dat bijvoorbeeld in

Management Control?


43

The Horizon problem…

“It’s a pitty we do not live on Saturnus”


44

7. Interne sturing versus externe sturing

• Wilt u ‘control’ of bepalen externe gebeurtenissen de gang van zaken?

• Er heerst meestal een dominante houding ten opzichte van de omgeving (I)

• Wij zijn bereid tot compromissen, omwille van de lieve vrede (E)

Zou men binnen bedrijven met een cultuur van sterke ‘Interne Sturing’eerder een innovatie-strategie gedreven vanuit Market Pull

of vanuit Technology Push aantreffen ?

Was de innovatie-filosofie bij Philips meer market pull of meer technology push?Stel Philips Nederland wil dat omdraaien.

Wat betekent dat voor het Management Control Systeem? Is dat een eenvoudige klus?


45

‘Wij (?) Nederlanders…

" Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance

at best and often a disaster."

Prof. Dr. Geert Hofstede

45

MAS= Masculinity indexIDV= Individualism indexPDI= Power distance index

UAI= Uncertainty avoIdanceLTO= Long-term orientationIndulgence Restraintvs


46

• PDI: maatschappelijke ongelijkheid, zoals de houding ten opzichte van gezag (heb je een gelijkheidsideaal of niet?); in welke mate wordt geaccepteerd dat de macht ongelijk is verdeeld en staat autoriteit niet ter discussie (een hoge PDI betekent dat mensen zich makkelijk neerleggen bij het feit dat de macht ongelijk verdeeld is)

• IDV: de verhouding tussen individu en groep; een cultuur is collectivistisch te noemen indien individuen opgenomen zijn in sterke hechte groepen die bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit

• MAS: de gewenste rolverdeling tussen mannen en vrouwen: de maatschappelijkegevolgen van het geboren worden als jongen of als meisje; de man als jager en de vrouw als zorgster; kwantiteit (geld op basis van prestaties) en assertiviteit versus kwaliteit (op basis van goede relaties) en bescheidenheid; armoede is je eigen schuld

• UAI: manieren van omgaan met onzekerheid, zoals de wenselijkheid van het beheersen van agressie en het uiten van emoties; onzekerheid geeft vaak een onprettig gevoel; proberen vat te krijgen op de toekomst door het maken van formele regels, afspraken, wetten en technische ingrepen; weinig tolerantie voor afwijkend gedrag

International Cultural Dimensions


47

International Cultural Dimensions• LTO:Lange-termijn gerichte

samenlevingen bevorderen pragmatische deugden gericht op toekomstige beloningen, in het bijzonder sparen, doorzettingsvermogen, en de aanpassing aan veranderende omstandigheden. Korte termijn gerichte samenlevingen bevorderen deugden die verband houden met het verleden en heden, zoals nationale trots, respect voor de traditie, het behoud van "gezicht", en vervullen van sociale verplichtingen.

• IDU: ‘Indulgence’ (aflaat) staat voor een samenleving die ruimte biedt aan een relatief vrije bevrediging van de elementaire en natuurlijke en de daarmee samenhangende menselijke drives om van het leven te genieten en plezier te maken. ’Restraint’ (terughoudendheid) staat voor een samenleving die bevrediging van behoeften onderdrukt en regelt door middel van strenge sociale normen.


48

•Flat or hierarchical ORG•Communication along the lines•Negotiation (internal)•Protocol is leading (over pragmatism)•Management stylePower Distance Index

•Reward (bonus)•Orientation vs Job or Employees•Conflict of interest• Innovation management

Individualism Index

•Risk Appetite Form over substance iso substance over form•Slack/Challenge in target setting•Scenario selection•Corporate Requirements• Inward/outward orientation• Internal audit/compliance•Push or Pull•More ‘blue’ (structured) people•Real Options•Tight control/lose control•Motivation; Emotions

Uncertainty Avoidance Index

• Transfer pricing at arm’s length• Assertivity vs Caring• Action vs Results controlsMasculinity Index

• Stock options plan (lock-up)• Capital budgeting horizon• Investment appraisal• Preservation of face• R&D (RvsD )

Long-Term Orientation

• Working place (self control vs social and formal control)• Trust/Distrust• Strictness of social values and norms (restraint)

Indulgence Index


49

Picturing the risk appetite ?

Impact

Lik

elih

oo

d

Risk Appetite

NOTE: the way you color the fields of the (corporate) template impactthe risk appetite and risk assessment !

50

Nederlanders en innovatie?



51

Bedrijfscultuurmodel van Hofstede

1) Proces gericht

2) Mens gericht

3) Organisatie gebonden

4) Open systeem

5) Strakke beheersing

6) Pragmatisch

Resultaat gericht

‘Job’ gericht

Professioneel

Gesloten systeem

Los beheerst

Normatief


52

Cultuur DNA en verandering….

1) Proces gericht

2) Mens gericht

3) Organisatie gebonden

4) Open systeem

5) Strakke beheersing

6) Pragmatisch

Resultaat gericht

‘Job’ gericht

Professioneel

Gesloten systeem

Los beheerst

Normatief

nugewenst


53

newold


Knowing where to invest in culture!

There definitely is a return on investing in culture! (RoC)

54


55

THIS IS WHERE IT STARTS…

door prof. dr. amm tjeu blommaert 1 iaa ss-rotterdam afterparty 4 oktober 2010 culture is...

Documents

risk of fraud dia

mln dia

profession dia

simons dia

campus maastricht dia

inkmodel dia

balanced scorecard dia

techniques risk response