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Le Processus dvaluation de la
performance fournisseurA la recherche dune mthodologie
Recherche Collective Juin 2003
Auteurs :
Peggy Archer (DESMA 28 FC)Anne-Lise Fontaine (DESMA 18 FI)Samuel Gauthier (DESMA 18 FI)Philippe Goret (DESMA 28 FC)Grald Magat (DESMA 28 FC)Dorothe Reiter (DESMA 18 FI)France Rolin (DESMA 28 FC)Laure Schmich (DESMA 18 FI)
Moniteurs de recherche :
Marie-Anne Le Dain (ENSGI - INPG)Richard Calvi (ESA)
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AVERTISSEMENT
Lcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune
approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats au
DESS ; les opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Composant parmi dautres des travaux de recherches raliss, ne comptant que pour un
dixime de lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction Achats
(DESMA), le mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel lEcole
confre un label de qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai dapplication
de connaissances et de mthodes acquises au cours de la formation.
Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise, une
ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son
accord.
CONTACTER LUNIVERSITE :
DESS Management de la Fonction Achat
Ecole Suprieure des AffairesUniversit Pierre Mends France
B.P. 47 - 38040GRENOBLE CEDEX 9
Tl : 04.76.82.78.57/ Fax : 04.76.82.59.99
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mailto:[email protected]:[email protected] -
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SOMMAIRE
1. INTRODUCTION........................................................ .............................................................. ................. 3
1.1 CONTEXTE ...................................................... ........................................................... ........................... 31.2 PROBLEMATIQUE ...................................................... ........................................................... ................. 41.3 OBJET DE LETUDE.................................................... ........................................................... ................. 4
2 METHODOLOGIE.................................................... ................................................................ ................. 5
3 TAT DE LART ........................................................ ............................................................... ................. 6
3.1 LA NOTION DE PERFORMANCE...................................................... ........................................................ 63.1.1 La dfinition de la performance................................................................. ..................................... 6
3.1.2 Lide de mesure de la performance .............................................................. ................................. 63.2 POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE/POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS? ............................ 73.2.1 Dvelopper et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur .............................................. 73.2.2 valuer le niveau de performance des fournisseurs........................................................................ 8
3.3 COMMENT MESURER LA PERFORMANCE?....... ........................................................... ........................... 9
4 LES TROIS QUESTIONS DE RECHERCHE.................................. ..................................................... 12
4.1 EXISTE-T-IL UN OU PLUSIEURS SEPFEN FONCTION DE LA NATURE DU PRODUIT,DE LA NATURE DE LARELATION ET /OU DE LETENDUE DE LA PRESTATION ? .................................................. ................................... 124.2 EXISTE-T-IL TROIS DIMENSIONS DANS LEVALUATION DE LA PERFORMANCE :EFFICACITE,EFFICIENCE,PRO-ACTIVITE ?................................................... ........................................................... ................................... 124.3 LE POIDS DES CRITERES DEFFICACITE,DEFFICIENCE ET DE PRO-ACTIVITE DANS LEVALUATIONDEPEND-T-IL DU TYPE DE RELATION? ....................................................... ...................................................... 14
5 ENQUETE .......................................................... .............................................................. ......................... 15
5.1 NATURE DU SEPF................................................... ........................................................... ................. 165.2 ENJEUX ........................................................... ........................................................... ......................... 175.3 QUOI ? .................................................. ........................................................... ................................... 18
5.3.1 Mthodologie....................................................................... .......................................................... 185.3.2 Dtail des critres valus pour les achats de production............................................................ 205.3.3 Dtail des critres valus pour les achats hors production......................................................... 225.3.4 Les principaux critres................................................................... ............................................... 245.3.5 Synthse: .......................................................... ........................................................... .................. 26
5.4 COMMENT ? .................................................... ........................................................... ......................... 265.4.1 tape 1: prparation ............................................................ ......................................................... 265.4.2 tape 2: mesure de la performance ....................................................... ....................................... 285.4.3 tape 3: analyse des rsultats ................................................................... .................................... 305.4.4 tape 4 : restitution................................... ........................................................... ......................... 335.4.5 tape 5 : plan daction....................... ................................................................ ........................... 34
5.5 GENETIQUE..................................................... ........................................................... ......................... 365.6 L'ENSEIGNEMENT TIRE........................................................ ........................................................... ..... 39
6 SYNTHESE : OUTIL METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN SEPF.............. 40
7 CONCLUSION......................................................... ........................................................... ...................... 43
ANNEXE........................................................ ........................................................... ........................................... 47
BIBLIOGRAPHIE................................................ ................................................................ .............................. 53
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1. INTRODUCTION
1.1 CONTEXTE
La plupart des entreprises effectuent des valuations des performances de leurs fournisseurs.
Ce besoin est dict par un suivi de plus en plus prcis de la qualit des prestations et un besoin
de flexibilit important, dans un contexte conomique difficile o la rentabilit est le matre
mot des stratgies des entreprises. Lvaluation fournisseur peut sapprcier diverses tapes
du processus dachats. Il existe deux approches diffrentes de cette apprciation :
Lvaluation priori
Ce premier type dvaluation correspond la phase de qualification du
fournisseur, cest--dire lvaluation de ses performances potentielles. Il sagit
ici de mesurer laptitude du fournisseur rpondre aux besoins du client.
Lvaluation posteriori
Ce deuxime type dvaluation, celui sur lequel nous nous focaliserons dans
cette tude, sintresse la mesure des performances effectives du fournisseur
aprs la passation de la commande. Il sagit alors de vrifier rellement laprestation effectue par le fournisseur.
La figure 1 ci dessous schmatise le processus global dvaluation fournisseur. Dans le cadre
de notre tude, nous nous intressons la mesure de la performance fournisseur.
Pr-valuationde lentreprise
fournisseur
Evaluation a posterioriEvaluation a priori
valuation delentreprise
(AQF)
MesurePerformanceFournisseur
valuation ducouple
Produit/FRN
(AQP)
Consquences/ Plans
daction
Pr-valuationde lentreprise
fournisseur
Evaluation a posteriori
Evaluation a posterioriEvaluation a priori
Evaluation a priori
valuation delentreprise
(AQF)
valuation delentreprise
(AQF)
MesurePerformanceFournisseur
MesurePerformanceFournisseur
valuation ducouple
Produit/FRN
(AQP)
valuation ducouple
Produit/FRN
(AQP)
Consquences/ Plans
daction
Consquences/ Plans
daction
CommandeFigure 1
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1.2 PROBLEMATIQUE
Lvaluation posteriori est loutil le plus rpandu et le plus utilis au sein des entreprises. Il
est de ce fait intressant dtudier la structure de ce type dvaluation en rpondant aux
questions suivantes : Comment cette valuation de la performance a-t-elle t obtenue ? De
quoi est-elle constitue et comment est-elle utilise ?
1.3 OBJET DE LETUDE
De par cette tude, nous allons essayer de rpondre cette question et de dfinir les
diffrentes tapes permettant de mettre en place un Systme dvaluation de la Performance
Fournisseur (SEPF) afin quil soit pertinent vis--vis de la stratgie de lentreprise et quil soit
efficace au quotidien.
Qui intervient ?
Combien doutils ?
Qui valuer ?
Comment utiliser cette valuation ?
Pourquoi mettre en place un tel outil ?
?
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2 METHODOLOGIE
tude de la littrature
uestions de recherche
Guide dentretienGuide dentretien
tude terrain auprs de 9entreprises
tude terrain auprs de 9entreprises
tude de la littrature
Figure 2
Comme nous le montre le schma ci-dessus, nous avons ralis une tude de la littrature
avant daborder le sujet. Nous nous sommes inspirs douvrages, de thses ainsi que darticles
de revues spcialises (cf. bibliographie pour plus de dtails) afin dmettre des questions de
recherche sur le sujet. Elles ont t la base de notre guide dentretien ; ce guide a t ralis
dans lobjectif duniformiser les entretiens raliss auprs des entreprises. En effet, nous
avons souhait complter notre recherche thorique par une approche terrain et confronter
ainsi ltat de lart avec ce qui se passe rellement au sein des entreprises. Nous avons choisi
dinterviewer neuf entreprises, slectionnes dune part du fait de leur notorit et dautre part
du fait de la performance de leur organisation achats.
La mthode choisie pour aborder lvaluation de la performance fournisseur repose sur le
triptyque ontologique, fonctionnel, gntique. Cette structuration de lobjet autour de trois
ples, dite approche par triangulation, a t dveloppe par JL Le Moigne en 1977 :
Le ple ontologique sintresse la description de lobjet et de ses spcificits.
Le ple fonctionnel correspond au fonctionnement de lobjet.
Le ple gntique sintresse au devenir de lobjet, cest--dire les facteurs de
changements internes et externes qui font voluer lobjet.
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3 TAT DE LART
Ltape prliminaire de notre tude consistait recueillir des informations, des articles sur lethme de lvaluation de la performance fournisseur. Cette premire tape avait ainsi pour but
de nous familiariser avec le sujet, den comprendre les enjeux et de rpondre certaines de
nos interrogations qui portaient notamment sur :
La dfinition mme de la performance
Les raisons majeures qui poussent les entreprises valuer leurs fournisseurs
La faon dont les entreprises valuent leurs fournisseurs
3.1 LA NOTION DE PERFORMANCE
3.1.1 La dfinition de la performance
La notion de performance trouve son origine dans la thorie du pilotage : piloter une
entreprise , rpond deux objectifs :
quelle sache faire : concerne latteinte des objectifs fixs, la comparaison rel / prvu,
le calcul dun cart et le retour aux objectifs, quelle sache faire de mieux en mieux : notion de progrs continu qui sobtient par un
apprentissage.
Dans ce cadre, est performant dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue
amliorer le couple valeur cot (Lorino, 1996).
La mesure des performances nest pas un objectif en soi mais un moyen mis la disposition
pour progresser.
3.1.2 Lide de mesure de la performance
Au sein de lentreprise, les Achats ont un rle dinterface entre linterne et lexterne avec pour
objectif de rpondre aux besoins et attentes des clients internes, tout en bnficiant du
maximum davantages comptitifs de leurs fournisseurs.
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Comme le prcise Pierre-Yves Barreyre, les meilleurs gains obtenus rsultent bien souvent
dune action de longue haleine visant notamment dvelopper des rseaux de fournisseurs
avec lesquels une collaboration suivie et constante gnre des synergies .
Ceci nest possible que si un suivi des performances fournisseurs est ralis.
Afin de caractriser de faon objective et continue le niveau de performance des prestations
ralises par le fournisseur, un systme de notation est souvent mis en place dans les
entreprises. Il sagit gnralement dun processus visant lobtention dune note globale,
partir dun ensemble dindicateurs.
3.2 POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE/POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS?
Il est donc indispensable pour lentreprise de sassurer en permanence du niveau de qualit
des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du contrat et damliorer de faon
continue le niveau de performance attendu.
Ltude de la littrature nous a permis didentifier plusieurs buts poursuivis lors de
lvaluation des fournisseurs posteriori.
3.2.1 Dvelopper et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur
Lamlioration de la comptitivit passe par la qualit des relations qulaborent les
entreprises avec leurs fournisseurs. Le partenariat constitue alors une forme de relation plus
cooprative rpondant ces nouvelles exigences. En effet, aujourdhui, la concurrence est de
plus en plus accrue, dautant plus que les cycles de vie des produits sont raccourcis. Ces deux
facteurs poussent donc les entreprises se recentrer sur leur Cur de Mtier, pour lequel elles
disposent dun savoir-faire spcifique et auront tendance externaliser les activits non
stratgiques. Dans cette optique, lentreprise tente donc de mettre en place des relations
partenariales avec ses fournisseurs.
Cette forme de relation prsuppose une confiance dans le partenaire slectionn. En effet, il
sagit dun attribut indispensable la russite de ce type de relations. Le rle de la confiance
dans la coopration inter-entreprises fait lobjet dune littrature foisonnante. Selon J.P
Neuville, 1998, dans la phase post-contractuelle, la confiance devient [] un dispositif de
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promesses qui permet aux deux entreprises lies par contrat de cooprer avec des cots
moindres par lincarnation des risques et la rciprocit des engagements.
Toutefois, la confiance nest pas le seul lment considrer. Par exemple, pour les
constructeurs automobiles qui sengagent dans une relation de partenariat, il est essentiel
dvaluer le mieux possible la qualit du fournisseur, en mettant en place des dispositifs
dvaluation qui soient rationnels. En effet, le constructeur sengage sur le long terme avec
son fournisseur qui effectue des investissements lourds et accrot, de ce fait, sa dpendance
envers son partenaire. En outre, si ce dernier dfaille, les consquences conomiques pour le
constructeur peuvent tre trs coteuses. Do la ncessit dvaluer au mieux son
fournisseur.
3.2.2 valuer le niveau de performance des fournisseurs
Il sagit de sassurer de la conformit de la prestation par rapport au Cahier des Charges et aux
lments ngocis.
Perrotin et Heusschen, 1995,
identifient quatre enjeux principaux de lachat : le profit (action sur les prix dachat)
la qualit du produit
le service (notion de flexibilit, quantit et dlai)
limage de lentreprise que le vendeur peroit travers lacheteur
En dehors de limage de lentreprise difficilement mesurable de faon objective, les critres
de suivi de performance des fournisseurs sont gnralement les suivants :
le prix
le respect des dlais
le respect de la quantit
la qualit
Daprs les exemples issus de la littrature, plusieurs types dindicateurs sont mis en place
afin de mesurer les variables cites ci-dessus.
Un indicateur de performance, selon lAFNOR est une donne quantifie qui mesure
lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus ou dun systme (rel ou
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simul), par rapport une norme, un plan ou un objectif, dtermin dans le cadre dune
stratgie dentreprise .
Par exemple, lvaluation de la performance des fournisseurs dArospatiale-Matra Airbus a
fait lobjet dune publication (Alcouffe, nd). Les divers indicateurs dvaluation sont
rpertoris ci-dessous :
Axes dvaluation Types dindicateurs
tude Qualit et dlai de qualification,
Qualit Qualit des produits, audit du systme qualit
et des processus de production,Industrie (production et logistique) Dlai de livraison, audit du systme
logistique,
conomique et commercial volution des prix, taux de dpendance, sant
financire,
Support aprs-vente Qualit du support, respect des dlais,
Dans une prcdente enqute (Calvi, Le Dain, Harbi, ), il a t constat que les objectifs
contractuels en matire de qualit apparaissent de faon systmatique dans les contrats. Les
autres clauses telles que la productivit, la flexibilit, la transparence ou encore linnovation
napparaissent que dans 50% des cas.
Il ressort dailleurs de cette tude que les mesures de qualit (produit et dlai) prdominent,
suivies ensuite des mesures de cots.
Les systmes dvaluation prennent rarement en compte la flexibilit, linnovation, le
potentiel de progrs, lamlioration continue, la transparence.
3.3 COMMENT MESURER LA PERFORMANCE?
Ltude des sources bibliographiques permet didentifier diffrents systmes en fonction de
plusieurs variables.
Selon Karim Messegheim, 1998, charg denseignement lUniversit de Montpellier I,
lvaluation du fournisseur pourra tre diffrente selon la nature du produit achet. Nouspouvons distinguer :
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les produits standards : la qualit est logiquement identique chez tous les fournisseurs
du mme secteur dactivit, les critres qui priment sont (par ordre dcroissant
dimportance) : le dlai, le service et la qualit (la qualit ne constitue pas un caractre
de diffrenciation)
les produits spcifiques : rpondent une norme (exemple des entreprises
agroalimentaires)
les produits substituables : il est possible de trouver rapidement dautres sources
dapprovisionnement
les produits essentiels : ils font le lien entre la survie de lentreprise et le flux
dchange.
Cette classification nest pas universelle. Par exemple, S. DAmours and al., 2001, distingue
les produits selon les critres suivants :
criticit du produit
volume dachat par segment (classement ABC des segments dachat,)
.. .
Lvaluation du fournisseur peut dpendre galement de ltendue de la prestation achete.Les critres seront diffrents selon la nature de lactivit couverte par le fournisseur :
conception / dveloppement / production (prestation globale) : une valuation quali-
tative est ncessaire (technologie, service, support tude, qualit) avec des indicateurs
de processus ou de progrs qui valuent les efforts lors de la conception du produit
livraison du produit (ngoce, import) : une valuation quantitative est essentielle avec
des indicateurs de rsultat, de succs.
prestation (service) : des indicateurs de mobilisation valuent la dynamique de progrsde lactivit.
Ces critres peuvent galement varier en fonction des contraintes lies cette prestation tels
que la production en juste temps (le dlai est le critre prpondrant), les investissements
rciproques lourds (qualit), la flexibilit des volumes de consommation (flexibilit,
ractivit).
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Nos lectures nous ont permis enfin de diffrencier les critres dvaluation selon la nature de
la relation. En effet, le partenariat nest pas forcment valu de la mme manire quune
relation de court terme. De mme, il est possible deffectuer une distinction entre une
situation de monopole et un march concurrentiel,
A titre dexemple, RENAULT Trucks effectue une segmentation de ses fournisseurs,
prsente sur son site internet. Il existe quatre niveaux pour lesquels sont associs diffrentes
approches de mesure de performance :
PARTENAIRE (orientations stratgiques communes, partenariat long terme) : les
performances sont bases sur une valuation globale, sur une russite objective, sur un
alignement des stratgies,
PREFERENTIEL (fournisseur consult en amont, relations moyen terme) : les
performances sont values sur le cot complet, les ides damlioration,
CONVENTIONNEL (fournisseur consult en tant qualternative, avec une possibilit
dvolution) : les performances sont values sur la comptitivit, la qualit et la
logistique,
POTENTIEL : il sagit dun acteur actif du march intress par les opportunits du
vhicule industriel. Il pourra devenir un fournisseur courant de RENAULT Trucks.
Nous pouvons donc reprsenter les trois variables explicites ci-dessus selon le schma
suivant :
- Nature du produit
- tendue de la prestation
- Nature de la relation
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4 LES TROIS QUESTIONS DE RECHERCHE
4.1 EXISTE-T-IL UN OU PLUSIEURS SEPFEN FONCTION DE LA NATURE DU PRODUIT,DE LA
NATURE DE LA RELATION ET/OU DE LETENDUE DE LA PRESTATION ?
Nature du produit : Standard ou spcifique Production ou hors
production Criticit du produit Volume dachat
Nature de la relation : Moyen ou long terme Partenariat Fournisseurs locaux Situation de monopoletendue de la prestation :
Livraison de produit catalogue Conception, dveloppement, production Prestations associes (services)
Nature du produit : Standard ou spcifique Production ou hors
production Criticit du produit Volume dachat
Nature de la relation : Moyen ou long terme Partenariat Fournisseurs locaux Situation de monopoletendue de la prestation :
Livraison de produit catalogue Conception, dveloppement, production Prestations associes (services)
Figure 3
Nous nous sommes poss la question de savoir si le fait de se situer dans une relation long
terme ou ponctuelle influence la manire dont la performance du fournisseur doit tre value.
De mme, en fonction de la nature du produit ou de ltendue de la prestation, il se pourrait
que lvaluation ne porte pas sur les mmes critres et incite ainsi disposer de plusieurs
outils distincts.
Par exemple une mme entreprise va-t-elle valuer avec le mme outil ou de manire
diffrente un fournisseur livrant 20 000 rivets par mois et un fournisseur en co-dveloppementavec elle sur un projet particulier ?
4.2 EXISTE-T-IL TROIS DIMENSIONS DANS LEVALUATION DE LA PERFORMANCE :EFFICACITE,
EFFICIENCE,PRO-ACTIVITE ?
Afin de pouvoir comparer les diffrents systmes de mesure de la performance analyss, nous
proposons dappliquer la mthodologie de Jean-Louis Le Moigne qui consiste analyser laperformance selon trois axes : lefficacit, lefficience et leffectivit.
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valuer lefficacit des fournisseurs consiste comparer les rsultats obtenus ceux planifis
et apprcier dans quelle mesure les objectifs pr tablis ont t atteints. A cela, il faut ajouter
lvaluation de lefficience des fournisseurs, qui fait rfrence la bonne utilisation desressources ddies pour parvenir aux rsultats ; en dautres termes, il sagit de comparer les
cots effectivement engags ceux qui taient planifis. Leffectivit reprsente la pro-
activit du fournisseur au del du contrat visant une meilleure satisfaction du client (la force
de proposition du fournisseur pour amliorer sa performance ou remettre en cause nos
objectifs).
Nous pouvons reprsenter ces 3 axes avec le schma de la figure 4.
RESULTAT
Pro-activit
MOYENS
Efficience Efficacit
OBJ ECTI F
Figure 4
Chacun de ses critres peut tre mesur de faon qualitative ou quantitative.
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4.3 LE POIDS DES CRITERES DEFFICACITE,DEFFICIENCE ET DE PRO-ACTIVITE DANS
LEVALUATION DEPEND-T-IL DU TYPE DE RELATION?
La figure 5 ci-dessous illustre les diffrences dexigences entre deux niveaux de relation
client-fournisseur. Dans les deux cas, le besoin datteindre lobjectif est identique. Vrifier
latteinte du rsultat est ncessaire, cette mesure est souvent ralise de manire quantitative.
Dans le cadre dun partenariat, les attentes vis--vis du prestataire sont biens suprieures.
Lvaluation des performances du fournisseur va porter alors sur des aspects supplmentaires,
savoir la mesure de son efficience et de sa pro-activit. Ces mesures font gnralement
lobjet dune valuation qualitative.
S/T class ique
Partenaire
Efficacit Efficience Pro-activi t
Mesure
Quantitative
Mesure
Qualitative
S/T class ique
Partenaire
Efficacit Efficience Pro-activi t
Mesure
Quantitative
Mesure
Quantitative
Mesure
Qualitative
Mesure
Qualitative
Figure 5
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5 ENQUETE
Pour raliser cette enqute, la mthode des interviews dans les entreprises a t retenue afin
d'obtenir le plus d'informations qualitatives possibles, de visualiser les outils d'valuation et
de mesurer leurs niveaux d'utilisation par les acteurs.
Un chantillon de 9 entreprises a t slectionn sur la base des critres suivants :
Maturit reconnue du service achats
Certification ISO
Entreprises oprant dans des univers diffrents
En vue de l'analyse et pour des raisons de confidentialit, nous avons codifi les neuf
entreprises en fonction de leur domaine d'activit, public ou priv, et selon leur taille. Nous
obtenons la segmentation suivante:
A : 3 grandes entreprises publiques (50.000 200.000 p)
B : 4 multinationales industrielles (35.000 75.000 p)
C : 2 entreprises industrielles de taille moyenne (~2.500 p)
Les effectifs achats de ces entreprises varient de 20 800 acheteurs et les fonctions des
personnes interviewes taient soit achats, soit qualit fournisseurs.
Afin de structurer et d'homogniser les entretiens que nous nous sommes repartis entre les
diffrents membres de l'quipe, nous avons btit un guide d'entretien (cf. annexe) articul
autour des chapitres ci-dessous :
Champs de l'tude Objectif de l'tude:
Les enjeux: Un ou plusieurs SEPF
Le contenu
Comment ?
Contraintes de ralisation et d'volution
Les rsultats de cette enqute vous prsents dans les chapitres suivants.
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5.1 NATURE DU SEPF
Les rsultats de lenqute relative la nature du SEPF nous ont permis de constater que toutes
les entreprises tudies ont un seul outil. Les raisons sont essentiellement conomiques mais
aussi pour rpondre un besoin de cohrence et duniformit de loutil. Afin de tenir compte
des diffrents axes prsents ci-dessous, la plupart des entreprises pondrent les rsultats des
valuations selon deux axes principaux :
la nature du produit
la nature de la relation
Nature du p
roduit
elationrestationtendue de la p Nature de la r
Figure 6
Les entreprises distinguent les achats de production des achats hors-production, les achats
stratgiques des achats simples afin de ne pas affecter le mme poids aux critres selon la
nature des produits. Les critres relatifs lefficacit sont privilgis pour des produits
simples et/ou sur des marchs simples. La mesure quantitative est plus facile raliser que la
mesure qualitative, puisquil sagit essentiellement de regarder des chiffres ou des rsultats
concrets et tangibles.
A contrario, les critres lis la mesure de lefficience et de la pro-activit sont favoriss pour
la mesure de la performance des fournisseurs de produits stratgiques.
On observe ce mme phnomne lorsque lon sintresse la nature de la relation, savoir
que les fournisseurs partenaires du donneur dordre sont valus non seulement sur leur
efficacit mais aussi (et parfois surtout) sur lefficience et la pro-activit. Les fournisseurs de
prestation/produits simples sont valus principalement sur les critres cot/qualit/dlai(efficacit).
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5.2 ENJEUX
Les rsultats de lenqute font ressortir que la rduction des cotset la rationalisation du
panel fournisseurssont les deux principaux axes stratgiques des entreprises interviewes.
De ce fait, nous avons constat que les enjeux principaux du SEPF daprs ces mmes
entreprises, sont lis la stratgie Achat de lentreprise. Ainsi, les trois premires raisons
ressortant de lenqute sont :
La mesure de la performance du fournisseur en vue de le faire
progresser
La structuration du panel fournisseur
Lobtention dune image prcise de la performance du fournisseur
Nous constatons effectivement que le SEPF est l'un des outils permettant, aux entreprises
tudies, de vrifier l'atteinte des objectifs stratgiques qu'elles se sont fixes.
Les autres enjeux identifis dun SEPF :
Limplication de tous les acteurs dans la satisfaction du client final
Lamlioration continue
Une rponse la norme ISO qui impose un systme de mesure de la
performance
La mise en place d'un SEPF impose par la direction des Achats
Un moyen pour viter un comportement opportuniste du fournisseur
Ces enjeux rpondent galement aux autres axes stratgiques cits par les entreprises
interviewes, savoir :
La professionnalisation de l'acte dachat
La standardisation et la consolidation des achats
Le dveloppement des relations Clients-Fournisseurs
Linternationalisation des sources dapprovisionnement
Le tableau de la figure 7 reprend les enjeux principaux du SEPF selon les entreprises
interviewes. Ces enjeux ont t classs selon un systme de pondration fonction de
limportance accorde chaque critre.
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La pondration a t obtenue en classant par ordre les enjeux annoncs par les entreprises et
en leur affectant un coefficient en fonction de la position dans ce classement. Par exemple,
pour une entreprise qui aurait cit les trois premiers critres du tableau ci-dessous dans l'ordre,
cela donnerait le classement suivant:
Mesure de la performance du fournisseur en vue de le faire progresser : 5 points
Structuration du panel fournisseur : 4 points
Image de la performance du fournisseur : 3 points
Enjeux du SEPF PondrationMesure de la performance du fournisseuren vue de le faire progresser
25
Structuration du panel fournisseur 24
Image de la performance du fournisseur 23
Amlioration continue 7
Implication des acteurs dans lasatisfaction du client
6
Dict par la norme ISO 9000 5Figure 7
5.3 QUOI ?
Nous analyserons dans cette partie les critres dvaluation des SEPF tudis.
5.3.1 Mthodologie
Comme nous l'avons dcrit dans les deux dernires questions de recherche du chapitre 4, nous
analyserons les critres d'valuation selon leur nature (efficacit, efficience ou pro-activit et
selon leur moyen de mesure (quantitatif ou qualitatif)).
Au cours de l'analyse nous avons constat que certains critres ne rentraient pas dans cette
classification. Nous avons donc cr une quatrime nature de critre que nous appellerons
Risk management. Cette notion, qui regroupe des critres comme la sant financire dufournisseur, le taux de dpendance ou l'actionnariat, fait rfrence des lments de la
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'qualification' des fournisseurs (valuation a priori). Cependant ces lments sont dans
certains cas suivis en dynamique et intgrs dans les SEPF. Cette 4me nature de critres
remet en cause lhypothse 2 de notre tude qui dfinissait 3 natures de critres.
Sur la base de ces deux axes d'analyse, la nature du critre et le moyen d'valuation, nous
avons tabli la grille d'analyse suivante pour chaque entreprise (exemple d'une des entreprises
tudies):
Nature des critres
CritresEfficacit Efficience Pro-activit
Risk
managementLa relation commerciale
Lorganisation qualit
La qualit technique duproduit
Les dlais
Qualitatif
Quantitatif
moyen
Figure 8
En vue de l'analyse et pour des raisons de confidentialit lors de la soutenance de ce mmoire,
nous avons codifi les 9 entreprises en fonction de leur domaine d'activit, public ou priv, et
selon leur taille. Nous obtenons la segmentation suivante: (vrifier que le mmoire sera classconfidentiel sinon ne pas mentionner les noms)
Au cours de notre tude, nous avons identifi, au niveau des combinaisons nature/moyen, des
diffrences significatives entre les valuations des fournisseurs dits de 'production' et celles
des fournisseurs de 'prestations et services'. Pour cette raison nous analyserons sparment les
SEPF de ces deux types d'achats.
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5.3.2 Dtail des critres valus pour les achats de production
Le nombre de critres
B1 B2 C2 A3 B3 B4 A1C1
0
5
10
15
20
25
30
35
40
ACHATS DE PRODUCTION
Nombre de critres
Entreprises
Figure 9
Nous observons une htrognit importante sur le nombre des critres puisqu'il varie de 4
37 en fonction des entreprises. Cette dispersion met en vidence des approches diffrentes
avec des systmes d'valuation dont les spectres sont plus ou moins large. Il est important
pour chaque entreprise de trouver le bon quilibre entre le nombre de critres valuer et la
charge de travail que cela reprsente. Il est clair qu'au plus le spectre est large, au plus
l'automatisation et la priodicit doivent tre augmentes.
Analyse des critres :
La grille ci-dessous (figure 10) synthtise l'ensemble de notre analyse.
Au total, sur les 105 critres analyss, nous constatons une forte dimension analytique de la
mesure de la performance via le nombre de critres defficience mesurs qualitativement et
defficacit mesurs quantitativement.
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30%
9%
5%
37%
1%
8%
6%
4%
Qualitatif
58 %
Efficience42 % Effectivit9 %
Quantitatif
42 %
Efficacit39 % Risk Manag.10 %
Figure 10
Nous pouvons illustrer chacun de ces critres par les exemples suivants retrouvs dans notre
enqute:
Efficacit Efficience Pro-activitRisk
Management
Qualitatif - Organisationqualit (TQM)- Efficacit des
processus
- Aptitude duservice R&D- Dynamique
damliorationcontinueAdaptation deloutil industrielaux spcificationsde lentreprise- Fiabilit,ractivit,disponibilit,comptences,
ponctualit.
- Participationaux actions derduction des
cots- Transparencedes cotsImplication enamont- Capacit innover
- Actionnariat- RiskManagement du
fournisseur
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Efficacit Efficience Pro-activitRisk
Management
Quantitatif - Respect desDlais delivraison (%)- volution des
prix (%)- Taux deconformit
produits (%)- Taux de mise enAQP
- % du CA ddi la R&D- Connexion EDI(prog., avisd'exp., factures)ISO 14000(environnement)
- Taux dedpendance- Soliditfinancire
Figure 11
5.3.3 Dtail des critres valus pour les achats hors production
Le nombre de critres
A1
A2
0
5
10
15
20
ACHATS HORS PRODUCTION
Figure 12
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Le nombre de critres pour lesquels une note est donne varie de 7 20 en fonction des
entreprises.
Ces deux entreprises fournissent du service, cest pourquoi leur outil est adapt leur segment
d'achat. Les autres rflchissent sur le sujet pour largir leur SEPF aux achats hors production.
Analyse des critres
La synthse de notre analyse est reprsente dans la grille de la figure 13.
Au total, sur les 27 critres analyss, on constate une forte dimension analytique de la mesure
de la performance via le nombre de critres defficience et defficacit mesurs
qualitativement.
19%
33%
4%
40% 4%
Quantitatif
23 %
Qualitatif
77 %
Efficacit
52 %
Efficience
44 %
Effectivit
4 %
Figure 13
La notion de risk management n'est pas aborde. Cette absence peut s'expliquer par le fait que
pour la plupart des achats hors production, il y a en rgle gnrale moins de dpendance et
d'engagement long terme vis vis d'un fournisseur. L'analyse du risk management est faite
priori, c'est dire avant de reconduire un contrat cadre ou la passation d'un nouveau march.
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Nous pouvons illustrer chacun de ces critres par les exemples suivants:
Efficacit Efficience Pro-activit
Qualitatif Organisation qualit(TQM)Prix/prestationTransfert de comptencesConnaissance delentreprise
Moyens mis en oeuvreEnvironnement (Gestiondes dchets, propret duchantier)
Niveau d'expertise desintervenantsCapacit dintgrationsur les projetsRactivit (hot line)
Visibilit donne surl'excution des
prestations, runionsde suivi
Quantitatif Taux de non conformitqualitativeConstance dans le qualitRespect des dlais deralisation
Scurit: Nombred'accident
5.3.4 Les principaux critres
Critres et mode de calcul :
Nous observons que les critres sont homognes entre les achats de production et hors
production. En revanche, la faon de mesurer les critres et la pondration est contingente la
taille et la structure de lentreprise, aux aspirations du top management ainsi quaux buts
assigns la fonction achats.
Les thmes des critres les plus rcurrents sont :
Performance Logistique :conformit dlais et qualit du produit.
Performance Industrielle :flexibilit, organisation qualit, environnement.
Performance conomique : volution des prix, action de rduction des cots,
transparence sur les cots.
Performance de Service :disponibilit, fiabilit, ractivit, ponctualit.
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Les achats hors production orientent la performance de service vers la relation commerciale et
la performance logistique vers le respect des conditions de scurit.
Pour Robert Kaplan et David Norton qui ont dvelopp en 1990 un modle dvaluation de la
performance dune entreprise ou Balanced Scorecard , les objectifs financiers restent le but
et les 3 autres dimensions ne sont que les moyens.
Le critre de cot
Les critres de mesure de la performance "cots" peuvent ne pas valuer que la performance
des fournisseurs. En effet, dans certains cas ils jugent galement la performance de l'acheteur.
Pour illustrer ce propos, nous vous proposons ci-dessous la liste des critres, observs dansnotre enqute, ayant attrait la notion de cot.
Typologie Sous critres
Efficacit/quantitatif
volution des prix d'achat par rapport une basebudget ou des contrats cadres.
Pro-activit/qualitatif
Existe-t-il un process interne chez les fournisseurspour rduire les cots
Participations aux actions de rduction cotla transparence des cots
Comptitivit cotPro-activit/quantitatif
Engagement sur des objectifs de cots dans le cadrede dveloppement de produits nouveaux.
Nous observons par exemple que la notion de comptitivit est subjective puisqu'elle impose
un rfrentiel correspondant la connaissance du march de l'acheteur. La performance de cedernier, et notamment sa capacit faire du marketing Achat, influe donc sur ce type de
critre.
D'autre part les critres dits de "cots" se rsument souvent des volutions de prix et non de
cot global. Ces valuations se faisant gnralement en automatique via le systme
d'information, l'ensemble des cots lis un achat n'est pas forcment pris en compte. Nous
pouvons citer l'exemple des cots de transport qui peuvent tre ngligs lorsque les conditionsd'achats sont ex-works et que la partie logistique dpend d'une autre direction.
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5.3.5 Synthse:
Le SEPF des achats de production est plus mature que les achats hors production. On observe
une prdominance des couples efficacit / quantitatif et efficience / qualitatif pour les achats
de production alors que la mesure qualitative est prpondrante pour les achats hors
production.
Le Risk Management est un nouveau critre dans cette valuation, qui mesure en dynamique
certains critres de la phase de qualification.
Les critres defficacit mesurs quantitativement reprsentent des indicateurs dalerte tandis
que les critres de pro-activit mesurs qualitativement reprsentent des indicateurs
davancement. Le point commun entre ces diffrents lments tant le caractre
ncessairement prospectif de lindicateur: il permet de prvoir et de mesurer des carts plus
que des valeurs absolues.
Enfin, nous n'avons pas identifi de corrlation entre les secteurs d'activit ou la taille des
entreprises dfinis dans le chapitre 1 et les critres d'valuation. Le dveloppement du SEPF
semble plus li la maturit de la fonction achat dans l'entreprise et la culture de celle-ci.
5.4 COMMENT ?
Dans cette partie, nous nous attacherons expliciter comment les diffrentes entreprises
interviewes mesurent la performance de leurs fournisseurs. Pour ce faire, nous nous sommes
appuys sur le schma suivant, retraant les grandes tapes de la mesure :
Prparation Mesure Analyse RestitutionPlandaction
5.4.1 tape 1: prparation
Une bonne valuation des fournisseurs doit tre prpare. En effet, il est ncessaire de savoir
notamment quels fournisseurs seront valus, combien, par qui, et quelle frquence.
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Critres de slection des fournisseurs interrogs
Nous pouvons remarquer que pour les entreprises interroges, le critre de slection des
fournisseurs valus est le chiffre d'affaires achats. En effet, d'une part, ce dernier est facile
obtenir et se base sur des donnes tangibles, d'autre part il permet de concentrer les efforts sur
un chantillon de fournisseurs impactant fortement la performance achats globale.
Le schma suivant exprime quantitativement comment les entreprises choisissent dvaluer
leurs fournisseurs :
Nombre dentreprises
0
1
2
3
4
5
S e lo n A B C su r C A H A to u s le s fo u rn iss eu rsHA product ion
Frs Stratgiques(r isqus , mono sources ,
cr i tici t )
A
B
C
total
Critres de choix
Entre 70 et 100 % du chiffre d'affaires achats ralis avec les fournisseurs est soumis une
valuation.
Frquence dvaluation
La frquence d'valuation diffre selon les entreprises:
- 3 entreprises effectuent une valuation annuelle,
- 2 entreprises procdent deux niveaux d'valuation: une valuation annuelle avec un tatdes lieux bimestriel ou semestriel des donnes quantitatives automatiques via lotus ou des
extractions des Systmes dInformation,
- 2 entreprises effectuent des valuations bi-annuelles,
- une d'entre elles value son panel annuellement et systmatiquement chaque nouvelle
attribution d'affaires.
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Qui pilote lvaluation ?
Le pilote principal des mesures est un acheteur pour 7 cas sur 9 et un qualiticien pour les
autres cas. Parfois interviennent d'autres personnes telles que la logistique ou la direction des
Achats en support aux pilotes principaux.
Le nombre d'valuations effectu par pilote et par an, varie selon le type d'entreprise: entre 1
et 4 valuations par pilote dans les entreprises de service public interviewes, alors qu'il
s'lve entre 4 et 40 dans les entreprises industrielles prives; la mdiane tant de 5
valuations par pilote.
Faut-il communiquer sur les critres et les modalits de lvaluation ?7 entreprises sur 9 communiquent les critres d'valuation auprs de leurs fournisseurs:
- 2 entreprises ditent des kits et des manuels cet effet,
- 5 d'entre elles forment les fournisseurs aux modalits d'valuation afin que le fournisseur
soit proactif.
En revanche 2 entreprises du secteur public ne communiquent pas du tout car elles estiment
que le fournisseur pourrait alors modifier sa relation en ne se focalisant que sur les critres
retenu dans la notation.
Droulement et dure de la prparation
Le planning de prparation se droule gnralement en 3 tapes et dure entre 3 jours et 1
mois:
- la rcolte des informations qualitative par le SI,
- la diffusion de la grille d'valuation pour les critres quantitatifs,
- la consolidation des informations.
D'aprs les personnes interviewes, l'valuation est considre comme une procdure lourde
en interne (consolidation, temps, mobilisation de personnes .... ).
5.4.2 tape 2: mesure de la performance
Voyons prsent plus en dtail comment la performance est mesure dans les entreprises de
notre panel :
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Qui intervient dans la notation ?
Le service achats intervient systmatiquement dans la notation (en binme avec le service
qualit pour 8 cas sur 9. Le service Logistique est galement un acteur important intervenant 6
fois sur 9. Les autres services (BE, Compta, Production) sont consults de faon plus alatoire
selon les produits et le niveau d'volution du SEPF. A titre d'exemple, le service Comptabilit
a t rcemment ajout dans l'une des entreprises de type C (respect du dlai de paiement,...).
Dans la mesure de la performance posteriori, l'intgration d'une partie d'auto valuation du
fournisseur n'est pas une pratique courante : seule 1 entreprise la pratique de faon non
systmatique. En effet, de sa propre initiative et dans son intrt, le fournisseur contrle et
value sa performance et la compare celle du donneur d'ordre. Cela lui permet d'valuer la
vracit des donnes, et d'tre plus proactif, afin damliorer ses rsultats au jour le jour.
Comment sont collectes les informations ?
Dans 8 cas sur 9, une grille d'valuation est diffuse l'ensemble des acteurs participant
l'valuation. Chacun remplit la partie dont il est l'expert, puis la compilation est faite par le
pilote. Une entreprise se diffrencie dans la mise en uvre en clatant les critres d'valuationpar ple d'expertise et diffuse ainsi une grille spcifique par acteur. Cette dernire pratique a
l'avantage d'offrir une grille plus courte et plus rapide complter et ainsi participer au
sentiment d'allgement de la procdure auprs des acteurs de la notation.
Lobjectivit des notes obtenues ?
Les notes des donnes quantitatives sont obtenues de manire mathmatique selon une
mthode de calcul dfinie.Pour les donnes qualitatives, seulement 5 entreprises sur 9 ont des modalits de notation
claires qui permettent d'avoir un jugement le plus objectif possible quelque soit l'auditeur. Ce
dernier dispose alors d'une matrice le guidant critre par critre et lui offrant une dfinition
dtaille des attentes correspondant chaque note (A, B, C ou D par exemple). Il n'y a ainsi
pas d'ambigut d'interprtation.
La perception de l'valuation doit tre la mme quelque soit l'individu, afin d'effacer le
caractre subjectif de la notion qualitative.
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Outils de recueil des informations ?
Les donnes quantitatives sont gnralement extraites du SI puis traites par tableur sous
Excel ou Lotus par exemple. Pour le recueil des informations qualitatives, trois moyens sont
utiliss selon la maturit (seuil davancement) de lentreprise dans le dveloppement et le
partage de ses informations en interne:
- l'intranet achat,
- l'envoi du fichier d'valuation par e-mail,
- runion collgiale au cours de laquelle est complt le fichier d'valuation.
Deux entreprises industrielles du secteur priv (B) se distinguent par l'utilisation d'outils plus
sophistiqus et plus conviviaux:
- l'une d'entre elles cr des formulaires Excel qui permettent une saisie des donnes
conviviale et centralise sur un mme fichier (pas de consolidation ncessaire), et une
visualisation directe de l'impact des donnes entres sur la note finale.
- l'autre a dvelopp un outil ddi la mesure de la performance qui permet de rcuprer
les informations QCD du SI, de saisir les donnes, les visualiser et les partager.
Nous pouvons donc affirmer quil existe rarement un outil ddi dans les entreprises, maisplutt un outil intgr dans un systme dinformation existant ou partag sur un rseau. Cela
permet aux utilisateurs daccder facilement aux informations, davoir un systme avec une
plus grande convivialit et plus ergonomique. Cela a aussi pour consquence directe de
rduire les charges administratives (gains de temps, utilisation accrue) et donc de rduire
les cots lis ce processus.
5.4.3 tape 3: analyse des rsultats
Une fois les fournisseurs interrogs, il est ncessaire de traiter les donnes accumules.
Forme des rsultats
Pour 8 entreprises, l'valuation se traduit par une note globale sur une chelle numrique (1, 2,
3, 4, 5) ou alphabtique (A,B, C, D, E) de 3 5 niveaux d'apprciation qui interviendra dans
la rengociation annuelle.
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Ceux-ci correspondent des adjectifs qualifiant le fournisseur de bon insuffisant.
exemples:
- I Insuffisant
- M Moyen
- S Satisfaisant
- entre 80 et 100 = fournisseurs de type A: travaille bien et participe au dveloppement,
- entre 50 et 80 = fournisseurs B: amlioration continue,
- moins de 50 = fournisseurs C: gel des affectations de nouvelles rfrences + plans
d'actions
- 4 trs satisfaisant
- 3 satisfaisant
- 2 insatisfaisant
- 1 trs insatisfaisant
Une entreprise de type B conserve 3 notes finales indpendantes selon 3 axes d'valuation:qualit dfauts, ponctualit, comptitivit (cots, ractivit)
Elle estime que cette note comparative est plus adapte la nature du panel et se prte plus
la ngociation.
La note globale n'est utilise qu'en interne pour l'allocation des parts de march :
A = accrotre
B = borner
C = continuerD = disparatra
E = exit
Comment les rsultats sont ils utiliss ?
1) Les entreprises interroges comparent systmatiquement les rsultats obtenus avec ceux de
l'anne antrieure.
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2) 3 d'entre elles compltent cette analyse par une comparaison entre fournisseurs du mme
mtier ou de la mme famille d'achats : elles obtiennent ainsi une vue plus fine de la
performance d'un fournisseur, qui permet de dceler un fournisseur mdiocre au regard de ses
concurrents directs du panel alors que sa note semble tre satisfaisante compare l'ensemble
des fournisseurs.
3) En fonction de la note obtenue attribue au fournisseur, des mesures sont prises par
lentreprise cliente :
- restriction ou augmentation du CA confi
- mise en place de plans d'actions
- interdiction de passer de nouvelles commandes
Analyse et animation du systme ?
Le systme d'valuation mis en place par les socits est un outil de gestion du panel
fournisseur pour l'acheteur et de communication interentreprises entre les interlocuteurs
concerns du client et du fournisseur.
A ce jour, il est encore peu dvelopp dans les entreprises comme moyen de communication
en interne alors que ces effets ne se limitent pas aux seuls acteurs acheteurs ou qualiticiensmais interviennent tout au long de la chane de valeur du produit (de sa rception sa
facturation finale).
L'acheteur de son ct utilise peu la mesure de la performance du fournisseur comme vecteur
d'amlioration de la performance achat du service. Les donnes ne sont pas globalises et ne
permettent pas l'acheteur d'avoir une vue d'ensemble des incidences et amliorations du
panel qu'il gre : Seules 2 entreprises de type B et C, tablissent des tableaux de bord de suivi
de la performance des fournisseurs, de faon officielle ou non, par famille. Cette mise enadquation des rsultats obtenus par lacheteur en regard de sa contribution aux rsultats de
lentreprise permettra dailleurs de lgitimer la mise en place des outils dvaluations des
fournisseurs et la prpondrance de la fonction achat dans lentreprise.
Le fournisseur a-t-il des objectifs de performance ?
Dans la plupart des systmes actuels les fournisseurs ne sont pas sujets atteindre un niveau
de performance personnalis mais se doivent de se situer dans une tranche de notation
prtablie (seuil minimum). Cette remarque est pertinente car on peut se demander si ce
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manque dobjectif nincite pas les fournisseurs rester sur leurs acquis, au lieu de les pousser
vers une amlioration continue ?
5.4.4 tape 4 : restitution
Dans la plupart des cas, lvaluation postriori du fournisseur donne lieu une restitution.
Sur les 9 socits que nous avons interroges, 7 ont adopt un systme de restitution la fois
en interne et en externe (sauf A2 et B3).
En interne, les donnes sont principalement accessibles via lIntranet (6 socits sur 9 :A1/A2/B1/B2/B4/C2) ; les autres fonctionnent soit via des fichiers partags ou fichiers
papier. Ces informations sont gnralement accessibles au service Achat (achats, logistique,
qualit achat) et parfois au service Production (responsable de la production, responsable
datelier) ou encore la Direction Gnrale.
En externe, les fournisseurs sont informs de lvaluation de leur performance par courrier,
par e-mail ou lors dune runion.Si le fournisseur est trs performant, certaines entreprises interroges peuvent attribuer des
rcompenses : runion annuelle au cours de laquelle sont nomms les meilleurs fournisseurs
(B2) ; courrier mensuel adress aux trois premiers fournisseurs et affichage en interne des
meilleurs fournisseurs (B4).
Si la performance dun fournisseur est juge insatisfaisante, une runion est organise par les
clients pour permettre la mise en place de plans daction. Ces derniers reprsentent un
engagement du fournisseur datteindre les rsultats demands.
Parmi les socits interviewes, il est intressant de noter que lune delles ne communique
pas les rsultats de lvaluation ces fournisseurs (A2). Nous pouvons alors nous demander
comment sont intgres les notions damlioration continue, de plans daction et quelle est la
capacit de lentreprise faire progresser ses fournisseurs.
En plus de la restitution, toutes les entreprises prennent en compte la note obtenue au moment
de la rengociation du contrat. Une entreprise interroge laisse lacheteur la libert de
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dcider si oui ou non, il utilisera la note. En effet, si lvaluation est bonne, elle peut jouer en
dfaveur de lacheteur car son fournisseur risque de ne pas accepter damliorer son cot
global .
5.4.5 tape 5 : plan daction
Quand y a-t-il mise en place dun plan daction?
Gnralement, les plans daction sont mis en place lorsque la note obtenue est infrieure un
certain seuil dtermin par lentreprise. Ce seuil est spcifique chaque entreprise : par
exemple, le plan daction sera dclench si le fournisseur entre dans la catgorie surveiller,
dans la catgorie fournisseur acceptable avec rserve (partiellement conforme) pour
lentreprise A1, dans la catgorie fournisseur critique (C1).
Une des socits met en place systmatiquement un plan daction lissue de lvaluation,
ceci dans un souci permanent damlioration continue (B1).
Comment est mis en place le plan daction et son suivi?
Il existe des plans dactions diffrents qui sont mens au cas par cas, selon les axes sur
lesquels le fournisseur doit samliorer (C1) et pour toute non-conformit (C2).
Afin dillustrer la mise en place dun plan daction, nous prendrons lexemple concret dune
des socits interroges (A1) qui utilise la note de lvaluation de la performance du
fournisseur pour le dcliner sur 5 niveaux :
Qualification : suspendre ou disqualifier un fournisseur,
Slection : retrait de la liste des fournisseurs consults (le fournisseur reste qualifi mais ne
peut tre consult),
Attribution du march : lattribution au mieux disant inclut une note de performance afin
de lui attribuer une part de march suprieure,
Excution du march : la surveillance est allge, normale ou renforce,
Conclusion du march : un bonus ou malus peut tre attribu au couple produit/fournisseur
en fin de contrat.
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Le plan daction est dcid de faon conjointe entre le client et le fournisseur lors dune
runion.
Gnralement, ce plan daction mentionne :
- les objectifs atteindre
- le planning
- les responsables daction
Parfois, le client demande au fournisseur dtre capable de mettre en place un plan
damlioration dans un dlai imparti (de quelques jours chez pour la socit B4 6 mois pour
les socits A3 et C1).
Une fois celui-ci valid par le client, le fournisseur sengage la ralisation des objectifs
fixs. La plupart du temps, le fournisseur sengage revenir ou atteindre un certain
niveau (niveau satisfaisant pour lentreprise (C2)).
Des visites chez le fournisseur peuvent tre organiss par les Achats (acheteur ou qualit
achats) afin de sassurer du suivi du plan damlioration (A1, C1)
Les achatsont pour mission deffectuer le suivi du plan. Cela peut tre soit lacheteur pilote,soit la personne en charge de lassurance qualit fournisseurs.
A lissue du plan daction, les rsultats demands doivent correspondre aux objectifs fixs.
Les engagements sont contrls travers la ralisation daudits, lanalyse du nombre de
retards de livraisons, des non conformits,
Les sanctions
Si les objectifs ne sont pas atteints, nous avons pu remarquer quune certaine pression
pouvait tre exerce sur les fournisseurs. Celle-ci peut se traduire par des sanctions :
pnalits de retards de livraison, non-attribution de march ou diminution de parts de march,
menace de changement de fournisseurs, notification la Direction du fournisseur,...
Pour la majorit des socits interroges, lapplication de ces sanctions nest pas vraiment
formalise et reste lapprciation des achats (types de relations client -
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fournisseur)L'exclusion du panel est le plus souvent vite dans un premier temps. En effet,
comme analys dans la phase de prparation de notre dossier, les fournisseurs valus
appartiennent couramment la classe A (ABC) et sont ainsi des fournisseurs fort chiffre
d'affaires achat ou des fournisseurs stratgiques. Aussi, leur remplacement est difficile
envisager, et le cot de changement peut s'avrer lev. La mise en place d'un plan
d'amlioration est donc une solution alternative prfrable.
L'initiative d'une entreprise de type C interroge a particulirement attir notre attention:
pour les fournisseurs Long terme, un protocole d'accord AQF a t mis en place entre les
deux parties. Celui-ci prvoit des pnalits financires en cas de non respect des engagements
en terme de performance (obligation de rsultat et pas seulement de moyens).
5.5 GENETIQUE
Historique
La mise en place de cette valuation et le dveloppement de loutilincombent gnralement
aux Achats, et la qualit fournisseurs, avec parfois lappui du service informatique ou dun
cabinet extrieur. Il sagit dune dmarche relativement rcente pour la plupart des
entreprises interviewes (entre 1996 et 2002).
Certains se sont inspirs de systmes dvaluation dj existants en interne (cas de deux
entreprises qui ont fusionn (B1, A2), cas dentits indpendantes ayant leur propre
systme,) ou ont benchmark dautres socits dans le but dappliquer les best
practices (A1).
Plusieurs facteurs sont lorigine du dveloppement de loutil :
Mise en place dun chantier de rduction de cots chez les fournisseurs (analyse de la
valeur, rduction des stocks, TRS machines,) (B1)
Volont de rendre rationnelles les dcisions dallocation de parts de march (B3)
Mise en place dun systme dinformation qui suppose la cohrence avec un systme
dvaluation de la performance de fournisseurs (B3)
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Norme ISO qui impose au client davoir un systme dvaluation de la performance de ces
fournisseurs (A1, A3, C1)
Privatisation qui amne une logique de concurrence non seulement sur le prix mais sur
lapproche TCO (A2)
Homognisation dun systme dvaluation commun aux diffrentes units (B2, B3).
volutions majeures
Pour les socits qui ont mis en place un systme dvaluation de la performance des
fournisseurs depuis 1995-96, lvolution rside principalement dans lintgration de critres
plus qualitatifs.
En effet, la base il reposait sur des critres purement quantitatifs (nombre de retards de
livraison, nombre de produits non conformes,). Et aujourdhui, les entreprises cherchent
mesurer des critres lis linnovation, la pro activit, le savoir-faire, les plans de progrs,
Dans les entreprises o le systme est plus rcent (2000-2002), il ny a pas dvolution quant
aux critres pris en compte. Le systme est en phase de dploiement.
Les raisons de lvolution du systme dvaluation que nous avons pu identifies au travers
des entretiens sont les suivantes :
Mieux satisfaire les besoins des clients (C1)
Disposer dun meilleur outil de gestion du panel fournisseurs : garder les meilleurs
fournisseurs, sortir les moins bons, faire progresser les autres, diminuer le nombre de
fournisseurs,Harmoniser les mthodes dvaluation afin davoir un rfrentiel commun,
Sadapter au changement organisationnel,
Lutter contre lobsolescence dun ancien systme dvaluation que les fournisseurs
arrivaient contourner en se focalisant uniquement sur les critres sur lesquels ils taient
nots (B2, C1)
Dans les volutions possibles du systme dvaluation, nous constatons une volont des
entreprises interroges de mettre en place via extranet des informations relatives la
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performance des fournisseurs (PPM, ponctualit, qualit,) afin davoir une meilleure
approche Supplier Relationship Management .
Les freins lutilisation de loutil
Suite aux diffrents entretiens, les principaux freins lutilisation du systme qui ont ou tre
mis en exergue concernent :
Le manque de disponibilit des acheteurs,
Linadquation de la structure du systme dvaluation : convivialit, comprhension du
systme (les utilisateurs ne savent pas comment remplir les fiches dvaluation et sous quelle
forme les renvoyer lacheteur ?),
La non alimentation du systme : difficults de collecte des informations (part de
subjectivit dans lapprciation des utilisateurs) ; les acheteurs ne remplissent pas les banques
de donnes ; pas de centralisation des informations des sites vers les centrales.
Le dploiement du systme, dans une seule unit achat par exemple
La mconnaissance des termes du contrat par lutilisateur et donc difficults de juger la
pertinence des rsultats,
Les freins au dveloppement de loutil
Les principaux freins au dveloppement du systme rsident galement dans la mise jour
des donnes ainsi que dans la motivation des individus alimenter le systme. Globalement,
le critre financier, contrairement ce que nous aurions pu penser napparat pas comme un
frein dans la mesure o il ny a pas forcment besoin doutils trs sophistiqus pour mettre en
place un outil dvaluation des fournisseurs.
Nous avons souhait interroger les entreprises sur ce que reprsentait pour elle un systme
dvaluation de la performance idal :
Avoir une approche TCO : rduction des cots, diminution de la non-qualit, etc
Identifier les risques et limpact sur le client final,
Grer au mieux le panel fournisseurs : travailler avec les meilleurs fournisseurs, rationaliser
le panel, dfinir le niveau de surveillance des fournisseurs
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Acceptation du systme : par tous en interne et par les fournisseurs,
Avoir un systme qui reflte la ralit en tant le plus objectif possible,
Mise en place du systme doit permettre de gnrer des gains par rapport aux moyens
engags.
5.6 L'ENSEIGNEMENT TIRE
Dune entreprise lautre, les systmes dvaluation de la performance sont assez
htrognes dans la forme adopte. Nous nous apercevons que le systme adopt est fonction
de la taille et des ressources de lentreprise (intranet, extranet, fichiers excel). Au del des
moyens qui sont dploys, cest bien la volont dune personne, dune quipe, dune
direction qui va tre dterminant dans le succs de la mise en place et de lutilisation dusystme. En effet, lanimation et ladhsion ce dernier sont indispensables afin de le faire
vivre et voluer.
Nous remarquons que la mise en place de systmes dvaluation est plutt rcente et quelle
ncessite une certaine maturation pour tre dveloppe, utilise et accepte. Les acteurs sont
indispensables pour faire voluer le systme pour tre en permanence en phase avec
lorganisation.
Au-del dun outil de mesure et de gestion, un systme dvaluation de la performance des
fournisseurs doit permettre de rpondre aux attentes des clients finaux et de lentreprise, en
gardant lesprit la notion de rentabilit de loutil (gains engendrs suprieurs aux moyens
engags).
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6 SYNTHESE:OUTIL METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN
SEPF
Compte tenu des rsultats de notre enqute, nous proposons dans cette partie un outil
mthodologique visant mettre en place un systme dvaluation des fournisseurs. Celui-
ci mentionne dune part les pratiques actuelles et dautre part, les meilleures pratiques ou
volutions venir.
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Questions Pratiques actuelles / frquentes Pratiques originales / lments dediffrenciation
Pourquoi / enjeux ? - faire progresser le fournisseur- Structurer le panel fournisseur
- Obtenir une image prcise de laperformance du fournisseurSur quoi porte lvaluation ?Critres qualitatifs ouquantitatifs ?
Achats de prod. = prdominance des couplesefficacit / quantitatif et efficience / qualitatifAchats hors prod. : mesure qualitative estprpondrante
Critres defficienceou deffectivit ?
Le poids des critres varie selon la nature duproduit et de la relation
Nombre de critres 4 37 critres
Performancesmesures
Produit (qualit) Logistique, Industrielle,conomique (profit) et de Service(flexibilit, innovation, impliquer lesfournisseurs dans la satisfaction clients)
- conomique et financire : riskmanagement si relation > 1 an- communication : exemple Renault Truck(classement fournisseur selon 4 critrespartenaires, prfrentiels, conventionnels etpotentiels)
CommentLa prparationQui valuer ?
Les principaux fournisseurs reprsentant de70 100 % du CA achats
Slection fonction de la criticit desfournisseurs ou du produit
Quelle frquence ? 1 fois par an avec un point intermdiaireventuel
- point automatique QCD mensuel oubimestriel + un point annuel incluant descritres qualitatifs, defficience et de pro-activit
- lors de lattribution dune nouvelle affaireQui pilotelvaluation ?
- acheteur pilote ou famille- ventuellement un qualiticien
Nombre dvaluationpar acteur/an ?
- Entre 4 et 40 (secteur industriel priv)- 4 en moyenne (dans les services public)
La formation dufournisseur ?
Communiquer sur les rubriques, les critreset les modalits dvaluation sembleessentiel
Kit de prsentation ou un manuel explicatifafin que le fournisseur soit proactif
Dure de lvaluation Entre 3 jours et 1 moisLa mesure de laperformanceQui intervient ?
Le service achat en binme avec la qualitavec une consultation frquente de lalogistique.
- service comptabilit ou finance dans lecadre de critres impactant la sant delentreprise : dlais de paiement,refacturation auprs des fournisseurs despnalits
Comment recueillir lesvaluations desacteurs en interne ?
une grille dvaluation uniquediffuse tous les acteurs de lvaluation.
Des grilles spcifiquespar ple dexpertise= sentiment dallgement de la procduredvaluation.
Objectivit descritres qualitatifs ?
Fournir une matrice dtaille, par critre, desmodalits dattribution des notes
Cette pratique nest pas encore gnralise !
Traitement desdonnes
Qualitatives : Tableau Excel ou Lotus aprsextraction des donnesQuantitatives :- Grille accessible dans lIntranet
- Envoi de la grille via e-mail- Runion collgiale
- outil cr sous Excel avec des formulairesdentre des donnes- un outil ddi dvelopp sur lExtranet oulIntranet qui permet de rcuprer les
informations QCD du SI, de saisir lesdonnes, les visualiser et les partager.
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Analyse des rsultatsSous quelle formesont analyss lesrsultats ?
1 note globale sur une chelle :- numrique (1, 2, 3, 4, 5)- ou alphabtique (A,B, C, D, E))
- de 3 5 niveaux d'apprciation
- 3 notes finales indpendantes selon 3 axesd'valuation:qualit dfauts, ponctualit, comptitivit(cots, ractivit)
La note globale utilise qu'en interne pourl'allocation des parts de marchLes fournisseurs ont-ils un objectif atteindre ?
- Pas dobjectif personnalis- Mais des objectifs minimums requis pourrester dans le panel
Objectifs personnaliss : amliorationcontinue.
Comparaison desvaluations ?
Avec lanne N-1 Avec lanne N-1 + avec les fournisseurs demme mtier ou famille dachat.
Actions postvaluation?
- + / - de CA confi- mise en place de plans d'actions- interdiction de passer de nouvellescommandes
Analyse et animation
du systme ?
Peu danalyse ou danimation du SEPF Tableau de bord de la performance des
fournisseurs par famille dachats.RestitutionQuel mode derestitution ?
En interne : Via Intranet, fichiers partags,document papierEn externe : Par mail ou courrier
Accessibilit desrsultats
Aux acteurs de lvaluation (achats, qualit,logistique) parfois production et directiongnrale.
Rcompense ? Peu de communication sur les meilleursfournisseurs
- Nomination des meilleurs fournisseursannuels- courrier mensuel adress aux 3 premiersfournisseurs et affichage en interne
Sanction ? L'exclusion du panel est vit dans unpremier temps : le remplacement est difficile envisager
Protocole d'accord AQF : prvoit despnalits financires en cas de non-respectdes engagements
Plan dactionsQuand est-il mis enplace ?
Il dpend de classification de lentreprise etde la note obtenue
Plan daction systmatique = objectifdamlioration continue
Qui tabli le plandaction ?
Les achats &le fournisseur
Qui assure son suivi ? Les achats ou lAssurance QualitFournisseur
Contrle / rsultats du
plan daction ?
Les engagements sont contrls pas des
audits, et des valuations QCD.Evolutions venirCritres dvaluation valuation QCDcritres qualitatifs
intgrant efficience et pro-activitIntgration du TCO
Mode decommunication
Interface Extranet pour une consultationaise et mensuelle = approche SRM
Extranet : approche SRM
Freins lutilisation ? - Disponibilit des acheteurs- Convivialit, comprhension du SEPF- Difficult de collecte des infos.- Mconnaissance des termes du contrat
Frein audveloppement ?
- Mise jour des donnes- Motivation des acteurs- Critre financier nest pas un frein !
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7 CONCLUSION
Toutes les entreprises interviewes ont mis en place un SEPF. On constate quil
nexiste pas un SEPF universel mais un SEPF adapt une entreprise en fonction de ses
besoins, en constante volution pour rpondre aux stratgies du moment des entreprises
(intgration, concentration, diffrenciation, ) en tenant compte des enjeux conomiques
(globalisation des fournisseurs, mondialisation des marchs,) et du cycle de vie des
marchs (consommation environnementale, thique,) ou des produits.
Indpendamment du SEPF adopt, les enjeux du SEPF restent les mmes : progressiondu fournisseur, structuration du panel et obtention dune image relle de la performance du
fournisseur qui sont satisfaits au travers des mesures mises en place post valuation.
La mise en place des systmes est rcente, dans les entreprises interroges, puisquelle
se situe entre 1996-2002. Le dveloppement du SEPF semble plus li la maturit de la
fonction achat dans l'entreprise et la culture de celle-ci qu sa taille ou son secteur
dactivit. Les grandes entreprises ont lavantage davoir plus de ressources pour la mise enplace de loutil, mais on observe une certaine lourdeur la mise en place dun outil groupe
plutt rcent et qui ncessite une certaine maturit pour tre dvelopp, utilis, accept puis
exploit.
Au del des moyens qui sont dploys, cest bien la volont dune personne, dune quipe,
dune direction qui va tre dterminant dans le succs de la mise en place et de lutilisation du
systme. En effet, lanimation et ladhsion ce dernier sont indispensables afin de le fairevivre et voluer, et de faire en sorte quil participe aux enjeux principaux du service achats :
Standardiser et globaliser les achats
Dvelopper des relations Clients-Fournisseurs
Les acteurs sont indispensables pour faire voluer le systme pour tre en permanence en
phase avec lorganisation.
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Confrontation des pratiques nos questions de recherche :
Contrairement notre premire hypothse, qui proposait des systmes dvaluation
diffrents selon la nature du produit, de la relation ou de ltendue de la prestation, nousavons observ quil nexiste quun seul SEPF au sein des entreprises interviewes pour des
raisons conomiques, de cohrence et duniformit de loutil. Aussi, des pondrations sont
utilises selon la nature du produit et de la relation. Le critre de ltendue de la relation
nintervient pas.
En effet, seuls sont valus les fournisseurs partenaires et/ou reprsentant une part importante
du volume dachat.
Quant aux hypothses 2 et 3 : existe-t-il 3 dimensions dans lvaluation de la
performance : efficacit, efficience, pro-activit ? le poids de ces critres dans
lvaluation dpend-il du type de relation ?
Eu gard aux enqutes terrain, il nexiste pas 3 dimensions dune valuation de performance
mais 4 : lefficacit, lefficience, la pro-activit et le risk management coexistent dans les
systmes. Leur pondration, leur nombre de critres allous, et leurs modalits de notation
permettent de valoriser certaines dimensions selon le type de suivi que lon souhaite effectuer.
On constate que le SEPF diffre selon quil sagit dachats de production ou hors production.
Pour les achats de production, le SEPF est plus mature et un plus grand nombre de critres
sont valus. Les critres defficacit et defficience sont reprsents de faon quivalente. La
prdominance des couples efficacit/quantitatif et efficience/qualitatif ressort alors que pour
les achats hors production, les critres defficacit prvalent. Ces deux types de critres sont
essentiellement mesurs qualitativement.
Les critres de pro-activit (une meilleure satisfaction des clients), de risk management (la
matrise des risques) ninterviennent que marginalement pour linstant avec quand mme une
nette volont des entreprises de les dvelopper. Ces critres sont principalement utiliss dans
le cadre de relations fournisseurs long terme (partenariat) et dachats de production. En
effet, il est essentiel dvaluer au mieux les fournisseurs sur leur capacit dinnovation, de
flexibilit, de potentiel de progrs, damlioration continue, car la dpendance du client
envers le fournisseur est accrue (investissement lourds).
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Pour une entreprise qui souhaite instaurer ou amliorer un systme dvaluation de la
performance des fournisseurs dans son organisation et russir sa mise en uvre, il faut queloutil respecte ces 5 rgles:
Simple :facile dutilisation, convivial pour les utilisateurs.
Mesurable : les critres quantitatifs defficacit, defficience et de pro-activit doivent tre
mesurables. Quant aux critres qualitatifs, ils doivent tre objectifs. Pour cela, il est ncessaire
dintgrer des modalits de rponse (afin dviter toute ambigut dinterprtation).
Amliorable et source damlioration: il doit tre amliorable en interne. Loutil doit
permettre dintgrer de nouveaux critres dvaluation en fonction des besoins internes et des
exigences lies lvolution des relations interentreprises. En externe, la mise en place de
plans d'actions prventifs et correctifs doit inciter les fournisseurs adhrer une logique
damlioration continue.
Raliste: Les objectifs doivent tre atteignables afin dinciter les fournisseurs la
performance des objectifs fixs.
Temps:
- La frquence de la mesure doit tre dtermine en fonction de la nature de la relation
avec le fournisseur, de la nature du produit, de la criticit des fournisseurs.
- De plus, la dure du processus d'valuation doit tre optimise (rapport temps pass /
rsultat & amlioration) et contingente lentreprise.
- Le systme dvaluation doit intgrer un historique des performances de ces
fournisseurs dans un but de comparaison.
Enfin, un systme dvaluation de la performance des fournisseurs est un outil mis la
disposition de lentreprise dont lenjeu est la cration de valeur pour les clients et les
actionnaires. Loutil doit avant tout permettre de gnrer des gains par rapport aux cots
engags (dveloppement, mise j