Download - 2. Historia de La Administración

Administracin General

Prof. Master Karla Alvarado

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Sesin 2

Historia de la Administracin

Evolucin de la teora administrativa

Teora de la Administracin Cientfica

Teora de la Gerencia Administrativa

Teora de la Conducta Administrativa

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Teora de la Ciencia Administrativa

Teora del entorno organizacional

Breves Antecedentes del Management

Revolucin Industrial (Siglo XVIII) Poder de las mquinas, sustituy a la fuerza humana.

Se caracteriza por la mecanizacin de la industria y la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz, el desarrollo de fbricas y el avance en los transportes y las comunicaciones.

Se conoce como Revolucin Industrial (RI) al fenmeno econmico de produccin masiva gracias a la invencin de las mquinas impulsadas por vapor de agua o energa hidrulica.


Adam Smith (Economista del Siglo XVIII-1776) La monotona del trabajo y el distanciamiento entre el trabajador y clientes son los factores que fomentan la desmotivacin La razn es sencilla, la divisin del trabajo eleva la productividad porque aumenta la habilidad y la destreza de cada obrero, economiza el tiempo que normalmente se pierde al cambiar de una tarea a otra, claro est a travs de mquinas recin inventadas.


Adam Smith (Economista del Siglo XVIII-1776) Divisin del trabajo: Separacin de los trabajos en tareas especficas y repetitivas.

Especializacin de trabajo: Proceso por el que se produce una divisin del trabajo en la que al paso del tiempo diversos trabajadores se especializan en tareas concretas

Estandarizacin: es la aplicacin de normas fijas para homogeneizar ciclos de produccin y as reducir los costos y aumentar la eficiencia.


Adam Smith (Economista del Siglo XVIII-1776)

Otro elemento es la idea de mercado, que lo define como el regulador de los intercambios entre los individuos y que no est orientado por ninguna autoridad, pero si por una mano invisible que surge del enfrentamiento entre los egosmos individuales en bsqueda de beneficios personales

Se podran resumir en dos hechos genricos:

El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresa

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones

Enfoque clsico

Enfoque Clsico

Administracin Cientfica

Teora General de la

Administracin

Taylor Orden el

trabajo y sus procesos

Fayol Organiz la Direccin

nfasis en las tareas

nfasis en la estructura

Bsqueda de la eficiencia de la organizacin

Es la corriente administrativa que enfatiza la administracin de las tareas, es decir que se enfoca en la racionalizacin del trabajo operativo, en la estandarizacin y en el establecimientos de principios bsicos de la organizacin racional del trabajo



Frederick Taylor (1865-1915) Padre de la Administracin Cientfica Afirm:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones se tomaban militar y empricamente, ms que por conocimiento cientfico. Se contrataba a los trabajadores sin tomar en cuenta sus habilidades aptitudes.


Frederick Taylor Por tanto:

Su principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico

El estudio sistemtico del trabajo, las personas y sus relaciones con el fin de alcanzar una mayor eficiencia operativa.


Frederick Taylor

Taylor utiliz estudios de tiempos y movimientos para analizar los flujos del trabajo, las tcnicas de supervisin y la fatiga de los trabajadores

En trminos simples, aplicar el mtodo cientfico para definir una mejor manera de hacer el trabajo

Su premisa bsica era que exista una nica forma de hacer un trabajo y que esa forma deba ser descubierta y puesta en marcha.


Frederick Taylor Tiempos y movimientos

Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importantes. Con un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo, basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso laboral de los distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e intiles.


Frederick Taylor Entonces:

Denomin estndar a la indicacin de cmo y

en cunto tiempo debe hacerse algo

Una vez conocida la forma de trabajar en

cuanto a calidad y tiempo, estableci un

procedimiento uniforme obligatorio para que

todos los trabajadores hicieran el mismo nmero

de piezas y todas iguales, esto requera

seleccionar y capacitar a los trabajadores.


Frederick Taylor Con base en el tiempo real trabajado, gener un sistema de pagos

Al conocer con exactitud la produccin que deba generar cada trabajador y cada lnea de produccin, pudo establecer costos para hacer clculos de inversin y vender con una utilidad precisa

Uno de los beneficios mayores para la empresa fue ahorrar tiempo de produccin, a lo cual se le llama productividad: hacer ms con lo mismo

El jefe slo debe intervenir cuando el trabajador falla o se desva de lo establecido


Frederick Taylor Principios:

Desarrollar una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo del individuo, que reemplace el viejo mtodo de la regla emprica. Seleccionar al obrero cientficamente, y despus capacitarlo, prepararlo y desarrollarlo. Cooperar de buen talante con los obreros para conseguir que stos desarrollan su trabajo conforme a la ciencia establecida. Dividir el trabajo en tareas para los obreros, y la alta direccin se encarga de dictar las instrucciones ya que estn mejor preparados y absorben todo el trabajo


Frederick Taylor Limitaciones:

Algunas organizaciones decidieron implantar de manera selectiva los principios de la administracin cientfica Obtenan incrementos en el desempeo, pero en lugar de compartir lo ganado con los trabajadores entregando bonos, como Taylor propona, simplemente aumentaban la cuota de trabajo requerida.

Los trabajadores vean:

Aumento de desempeo = menos puestos de trabajo, mayor amenaza de despido, hacer ms por el mismo pago Que los trabajos especializados y simplificados eran montonos y rutinarios y esto provocaba insatisfaccin


Henry Gantt (1861-1919) Empez a analizar el sistema de incentivos de Taylor

Abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de muy poca motivacin

Se concentr en los sistemas de control para programar la produccin


Henry Gantt Su propuesta: Cada trabajador que termine la porcin de trabajo diaria que se le ha asignado, obtendr una bonificacin de 50 centavos.

El supervisor obtendr una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpla la racin diaria; ms otro bono si todos los trabajadores lo hacen

Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores y a la armnica cooperacin entre trabajadores y administradores


Henry Gantt Fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin. Es un plan visual y un informe de avance

Sus graficas siguen siendo muy utilizadas para planear lneas de tiempo de proyectos y han sido adaptadas a aplicaciones de cmputo para la programacin

Identifica diversas etapas del proyecto por cada etapa y documenta las etapas terminadas.


Henry Gantt Sent las bases en dos instrumentos para graficar que ayudan a la planificacin y control de organizaciones complejas

Mtodo de la Ruta Crtica o CPM

Du Pont

Tcnica para la Revisin y Evaluacin de

Programas o PERT Armada de los EEUU


Grfica Gantt: Es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar sobre el eje vertical. Las barras muestran los resultados, tanto planeados como reales, dentro de un periodo dado. (Robbins, 2010)


Anlisis Red PERT: es un diagrama de flujo que representa la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asociado con cada actividad (Robbins, 2010)

Los eventos son puntos terminales que representan la conclusin de actividades importantes. Las actividades representan el tiempo o los recursos necesarios para progresar de un evento a otro. El tiempo de holgura es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad individual sin retrasar todo el proyecto. La ruta critica es la secuencia de actividades y eventos ms larga o que toma ms tiempo en una red PERT.

Administra

cin

Cientfica

Taller 1: Diagrama de Gantt

1. Elabora

Un programa con algunas actividades que realizas

cotidianamente, por ejemplo puedes

conformar las actividades para hacer una fiesta

2. Comparte tu resultado con el Grupo

Taller 2: Anlisis PERT y ruta crtica

Contribuciones y Limitaciones de la


Contribuciones Limitaciones

La tcnicas de eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones Incentivos Especializacin Tiempos y movimientos (menos desperdicio y errores) Divisin de trabajo en tareas simples. Todo ello conlleva a obtener mayor productividad

No reconocieron que los trabajadores tambin tienen necesidades sociales y que las condiciones laborales y la satisfaccin tambin son importantes. . Enfoque cerrado de la organizacin Mecanizacin: Estudiaban las tareas especficas de cada trabajador sin considerar al operario. La organizacin se conceba como una mquina. Especializacin excesiva: Presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez ms a mayor velocidad. Robotiza al operario

Cmo se utiliza actualmente la


Cuando los gerentes analizan las tareas bsicas que deben

realizarse, utilizan un estudio de tiempos y movimientos para

eliminar movimientos intiles,

Cuando los gerentes contratan a los empleados ms

calificados para un trabajo, o

Cuando los gerentes disean sistemas de incentivos basados

en resultados

Un grupo de escritores analizaron el tema de la administracin desde la perspectiva de la organizacin como un todo. Este enfoque, conocido como teora general de la administracin,

se centra ms en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena prctica de administracin. Se enfocaron en la gerencia administrativa, que es el estudio de cmo crear

una estructura organizacional que produzca eficiencia y eficacia.

Teoras Generales de la

Administracin

Administracin general

Henry Fayol (1841-1925) Padre de la Teora Administrativa Moderna Hace hincapi en la estructura y los procesos formales, porque crea que son necesarios para el debido desempeo de todas las tareas importantes.

Para que las personas puedan trabajar juntas de forma correcta requieren contar con una definicin clara de lo que estn tratando de lograr y cmo sus tareas contribuirn a alcanzar las metas de la organizacin


Henry Fayol El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin de la empresa en seis operaciones, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los principios generales que deben orientar la funcin administrativa


Fayol parte de la proposicin en la cual la empresa puede ser dividida en seis operaciones: 1. Operaciones Tcnicas : produccin, fabricacin,

transformacin

2. Operaciones Comerciales: compras, ventas, cambios

3. Operaciones Financieras: busca y gerencia de capitales

4. Operaciones de Seguridad: proteccin de los bienes y de las personas

5. Operaciones Contables : inventarios, balances, precio de costo, estadsticas.

6. Operaciones Administrativas: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control


PROCESO ADMINISTRATIVO Fayol denomin operaciones a lo que hoy se conoce como procesos: "secuencia de pasos o de actividades para alcanzar un objetivo

Define el acto de administrar como : 1. Prever : visualizar el futuro 2. Organizar: material y social de la organizacin 3. Dirigir: guiar y orientar al personal 4. Coordinar : armonizar los actos y esfuerzos colectivos 5. Controlar : verificar que todo suceda de acuerdo con lo establecido

y las rdenes dadas


Henry Fayol 1. Divisin del trabajo: Separacin de las funciones de una empresa por grupos de tareas homogneas, con el fin de lograr la especializacin. La especializacin eleva la produccin, porque hace que los empleados sean ms eficientes


Henry Fayol 2. Autoridad

Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les confiere este derecho

3. Disciplina Los empleados deben obedecer, y respetar las reglas que rigen a la organizacin


Henry Fayol 4. Unidad de Mando

Los empleados tienen que tener un solo jefe, por tanto reciben rdenes de un solo superior

5. Unidad de Direccin

Las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan


Henry Fayol 6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organizacin como un todo.

7. Remuneracin

Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios


Henry Fayol 8. Centralizacin

Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza Fayol pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente


Henry Fayol 9. Jerarqua

Lnea de autoridad desde el gerente de nivel ms alto hasta los niveles inferiores

10. Orden

Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momentos adecuados


Henry Fayol 11. Equidad

Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados

12. Estabilidad en los puestos

La administracin debe realizar una planeacin ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos disponibles para las vacantes


Henry Fayol 13. Iniciativa

Los empleados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes

14. Espritu de grupo

Promover el espritu de equipo generar armona y unidad dentro de la organizacin.


Max Weber (1864-1920)

Burocracia:

Bureau

cracia

Escritorio

Gobierno

Gobernar detrs de un escritorio


Max Weber (1864-1920) Desarroll una teora de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de organizacin a la cual llam burocracia; una forma de organizacin caracterizada por la divisin del trabajo, una jerarqua claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales


Max Weber Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin de trabajo detallada explcitamente

Tambin pensaba que la competencia tcnica tendra gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos


Las caractersticas son:

Autoridad y jerarqua clara: Una estructura jerrquica clarifica los

puestos, mientras que la autoridad se refiere a quin tiene derecho a

tomar decisiones. Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relacin

jefe subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos

Divisin racional de trabajo: Dividir las actividades en puestos

especializados Las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de

trabajo ser claros y especficos, logrando especializacin y evitando

duplicidad de funciones.


Las caractersticas son:

Impersonalidad en las relaciones: los empleados son evaluados

aplicando reglas y datos objetivos.

Promocin por competencia tcnica: Los trabajadores ms expertos

deben ocupar los puestos ms altos

Normas y reglamentos: Son directrices formales del comportamiento de

los empleados. Deben ser conocidos por todos. Estar por escrito y

contemplar sanciones. Sirven para establecer disciplina


Max Weber Weber reconoci que esta "burocracia ideal en realidad no exista, sino que pretenda que fuera la base para teorizar sobre cmo se podra realizar un trabajo en grupos grandes.

Su teora se volvi el diseo estructural de muchas organizaciones grandes actuales


Max Weber Es efectivo cuando: Deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se ha encontrado un mtodo de procesamiento eficiente

Se conocen las necesidades del cliente y es poco probable que stas cambien

La tecnologa es rutinaria y estable

Tiene que coordinar las actividades de numerosos empleados a efecto de ofrecer un servicio o producto estandarizado


Max Weber Limitaciones Muchos gerentes creen que una estructura burocrtica dificulta la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de una organizacin para responder rpidamente a un entorno cada vez ms dinmico Reglas rgidas que pueden provocar toma de decisiones lentas

Contribuciones y Limitaciones de la


Contribuciones Limitaciones

Preocupacin por la estructura de la organizacin

Son prescriptivos y normativos

Los principios y proceso administrativo proporcionan guas generales

Divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de tareas es la base del sistema

Base de la teora administrativa moderna

No consigui dar un trato sistemtico a la interaccin entre personas y grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al proceso de decisin

Establecimiento de reas funcionales en las empresas.

Estudia a la organizacin como sistema cerrado

Cmo se utiliza actualmente la


Utilizan la teora general de la administracin cuando desempean las

funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que

los recursos se utilicen con eficiencia y eficacia

Los 14 principios sirven como marco de referencia para muchos

conceptos de administracin de hoy en da, como autoridad gerencial,

toma de decisiones centralizada, reportar a un solo jefe, etctera.

En organizaciones flexibles se necesitan mecanismos burocrticos para

garantizar que los recursos se utilicen eficiente y eficazmente

Al campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo se

le conoce como comportamiento organizacional (CO)

Enfoque conductual

Enfoque Conductual

Surgi debido a que el enfoque clsico no

lograba suficiente eficiencia productiva ni

armona en el centro de trabajo. Para

frustracin de los gerentes, las personas

no siempre seguan los patrones de

conducta pronosticados o esperados.

Enfoque Conductual

Este enfoque se concentra en manejar de

forma efectiva el aspecto humano de las

organizaciones.

Sus proponentes analizan cmo los

administradores hacen lo que hacen, dirigen a

los subordinados y se comunican con ellos y

por que deben modificar sus supuestos acerca

de las personas para poder dirigir equipos y

organizaciones de alto desempeo

Como deben conducirse los administradres para motivar a los empleados y alentarlos a tener un buen desempeo y dedicarse a las metas de la organizacin

Enfoque Conductual: Teoras

transitorias

Gerente real que pensaba que las organizaciones eran sistemas sociales que necesitaban cooperacin Crea que el trabajo de los gerentes era comunicar y estimular a los trabajadores para lograr altos niveles de esfuerzo Las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales

CHESTER BARNARD Introdujo la teora de la cooperacin en la organizacin


transitorias

Fue el primero en expresar que las organizaciones eran sistemas abiertos, plantea que el xito depende tambin de que existan buenas relaciones con personas que no forman parte de la organizacin, pero que tienen un trato regular con los administradores. Subraya la dependencia que existe entre la organizacin y los inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos de inters

CHESTER BARNARD


transitorias

Se preocup por las deplorables condiciones laborales Propuso un centro de trabajo ideal Expres que el dinero gastado en mejorar las condiciones de trabajo era una inversin inteligente

ROBERT OWEN


transitorias

Pionero en el campo de la psicologa industrial; estudio cientfico de la gente en el trabajo Sugiri el uso de pruebas psicolgicas para la seleccin de empleados, conceptos de la teora del aprendizaje para la capacitacin de empleados y el estudio del comportamiento humano para la motivacin de los trabajadores

HUGO MUNSTERBERG Introdujo la psicologa aplicada a las organizaciones


transitorias

Haca hincapi en: 1) La implicacin de los trabajadores para resolver problemas 2) La dinmica de la administracin, en lugar de los principios

estticos

La administracin suele pasar por alto todas las aportaciones que los empleados pueden hacer a la organizacin si los administradores les permiten participar y ejercitar su iniciativa en sus jornadas laborales. Por ejemplo anlisis de puestos, para identificar mejores maneras de desempear sus tareas

MARY PARKER FOLLETT Introdujo la corriente psicolgica en la administracin


transitorias

Una de las primeras en reconocer que las organizaciones se podan visualizar desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo. Estaba convencida que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formar parte de un grupo Propuso ideas ms orientadas a la gente que los seguidores de la administracin cientfica

MARY PARKER FOLLETT


transitorias

Propuso que la autoridad debe ir de la mano del conocimiento sin importar que se encuentre arriba o debajo de la lnea. Si los trabajadores poseen los conocimientos pertinentes, entonces deberan tener el control del proceso del trabajo y los administradores deberan comportarse como instructores y facilitadores, no como vigilantes ni supervisores. Lo que hoy se relaciona con equipos auto dirigidos y facultamiento

MARY PARKER FOLLETT


transitorias

Estudi la forma en que los administradores desempeaban sus trabajos observndoles en el trabajo. Lleg a la conclusin de que la coordinacin es vital para la administracin efectiva Reconoci la importancia que los administradores de los departamentos se comunicaran directamente entre s para acelerar la toma de decisiones, lo que se llamaba funciones cruzadas (miembros de varios departamentos colaboran en equipos multidisciplinarios para cumplir los proyectos)

MARY PARKER FOLLETT

Teora de las Relaciones Humanas

La teora de las relaciones humanas surge gracias al desarrollo de

las ciencias sociales, especialmente de la psicologa. Dos etapas:

1. El anlisis del trabajo y de la adopcin del trabajador al

trabajo: Domina aspecto productivo. Objetivo: anlisis de las

caractersticas humanas que cada tarea exige y seleccin

cientfica de empleados, por medio de test psicolgicos.

Temas predominantes: seleccin, orientacin, capacitacin,

mtodos de aprendizaje, estudio de accidentes y fatiga

Teora de las Relaciones Humanas

2. La adaptacin del trabajo al

trabajador: Domina el aspecto

individual y social de trabajo. Temas

predominantes: estudio de la

personalidad del trabajador y

directivo, motivacin, incentivos,

liderazgo, comunicacin, relaciones

interpersonales y sociales dentro de

la organizacin

Movimiento de las Relaciones

Humanas

Fueron diseados en un principio por ingenieros de la industria Western Electric como un experimento de la administracin cientfica. Queran analizar el efecto de varios niveles de iluminacin sobre la productividad de los trabajadores.

ESTUDIOS HAWTHORNE

Movimiento de las Relaciones

Humanas

Mayo concluy que el comportamiento y las actitudes de la gente estn muy relacionados, que los factores grupales afectan de manera significativa el comportamiento individual, que los estndares grupales establecen la productividad individual de cada trabajador, y que el dinero es un factor menor en la determinacin de la productividad, comparado con los estndares y actitudes grupales y la seguridad.

ESTUDIOS HAWTHORNE

Enfoque Conductual: Influencia de la

motivacin humana

ESCUELAS POSTERIORES: NECESIDADES HUMANAS BSICAS

El comportamiento humano est determinado por causas que muchas veces escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: fuerzas consientes o inconsistentes que determinan el comportamiento de la persona


motivacin humana


Los tres niveles de motivacin corresponden a: 1. Necesidades fisiolgicas 2. Necesidades psicolgicas 3. Necesidades de autorrealizacin


motivacin humana


1. NECESIDADES FISIOLGICAS Corresponden a las necesidades primarias, vitales, estn relacionadas con la supervivencia de la persona. Situadas en el nivel ms bajo. Requieren satisfaccin peridica y cclica. Las principales son alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo


motivacin humana


2. NECESIDADES PSICOLGICAS Son necesidades secundarias adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo que casi nunca quedan satisfechas a plenitud.


motivacin humana


2. NECESIDADES PSICOLGICAS a. Necesidad de seguridad ntima: Necesidad que lleva al individuo a auto defenderse y protegerse contra el peligro o la privacin. Conduce a la bsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal


motivacin humana


2. NECESIDADES PSICOLGICAS b. Necesidad de participacin: Necesidad de formar parte de un grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna iniciativa con otras personas.


motivacin humana


2. NECESIDADES PSICOLGICAS c. Necesidad de autoconfianza: Resulta de la autovaloracin de cada individuo. Se refiere a cmo se ve y se evala cada persona, al auto respeto y a la consideracin de s misma. d. Necesidad de afecto: Necesidad de dar y recibir amor, afecto y cario


motivacin humana


3. NECESIDADES DE AUTO REALIZACION Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez ms complejas. Es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo

Enfoque Conductual

MCGREGOR

Propuso dos sistemas de premisas de las actitudes y conductas laborales que no solo dominan la manera de pensar de los administradores, sino que tambin determinan su comportamiento en las organizaciones

De las Relaciones Humanas al Enfoque

de la Ciencia Conductista M

CG

REG

OR


motivacin humana

ESCUELAS POSTERIORES: SKINNER

Corriente psicolgica que afirma que el comportamiento humano est determinado por el ambiente de trabajo con base en premios y castigos. En contraposicin, sentencia que las creencias (valores) y las necesidades primarias y secundarias no generan las conductas correctas o deseadas por la empresa.


motivacin humana

ESCUELAS POSTERIORES: SKINNER


motivacin humana

ESCUELAS POSTERIORES: KURT LEWIN

Kurt Lewin sobresali por sus investigaciones sobre los

equipos de trabajo y tcnicas para mejorar la comunicacin

entre los miembros, pues estudi todas las fuerzas que

favorecen la cohesin y la cooperacin.

Enfoque Conductual

Subraya la importancia de la dinmica de grupo, las complejas motivaciones humanas y el estilo de liderazgo del administrador Hace hincapi en las necesidades sociales y econmicas de los empleados y en la influencia que el entorno social de la organizacin ejerce en la calidad y cantidad de trabajo que producen

ENSEANZAS

Enfoque Conductual

Los empleados son motivados por sus necesidades sociales y ellos obtienen un sentido de identidad en razn de las asociaciones que establecen entre s Los empleados responden ms a las fuerzas sociales que ejercen sus compaeros que a las reglas e incentivos econmicos de la gerencia Es ms probable que los empleados le respondan a los administradores que les ayudan a satisfacer sus necesidades Los administradores deben hacer participar a los subordinados en la coordinacin del trabajo para aumentar la eficiencia.

SUPUESTOS

Enfoque Conductual

Los supuestos no se aplican en la prctica. El hecho de mejorar las condiciones de trabajo y habilidades gerenciales para las relaciones humanas no siempre incrementa la productividad, Los aspectos econmicos del trabajo siguen siendo importantes para el empleado, tal como pensaba Taylor.

CRTICAS

Enfoque Conductual

El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las organizaciones de hoy en da. Desde la manera en que los gerentes disean los trabajos, hasta. la forma en que trabajan con equipos de empleados y cmo se comunican, vemos elementos del enfoque conductual. Mucho de lo que los primeros partidarios del CO propusieron y las conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido como base de nuestras teoras actuales de motivacin, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos otros enfoques conductuales.

COMO SE UTILIZA EL ENFOQUE ACTUALMENTE

La teora de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes. Estudia las

organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se

afectan entre s.

Enfoque contemporneo

Enfoque Contemporneo

En su mayora, los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organizacin . A principios de la dcada de 1960, los investigadores en administracin comenzaron a analizar lo que ocurra en el entorno que estaba fuera de los lmites de la organizacin

Los sistemas existen dentro de sistemas. Los sistemas son abiertos y se caracterizan por un proceso infinito de intercambio con su ambiente para cambiar energa e informacin. Las

funciones de un sistema dependen de su estructura.

Enfoque sistmico

Enfoque Sistmico

La organizacin como sistema

abierto

Sistema Abierto.- Sistema que se interrelacionan dinmicamente con el entorno

Una organizacin toma elementos (recursos) de su entorno y los transforma o procesa como

productos que se distribuyen nuevamente en el entorno. La organizacin est abierta al entorno e

interacta con l.

Qu es un Sistema?

Un sistema es una coleccin de partes (o sub-sistemas) que se

encuentran altamente integrados entorno a una meta comn. El

sistema tiene varios inputs, que van hacia los procesos para

producir ciertos outputs, todos junto aseguran la consecucin de

la meta del sistema. Su composicin siempre es en pequeos

partes o sub-sistemas que engloban un todo (Senge, 1990).

Enfoque Sistmico

ELEMENTOS

INSUMO(S) INFLUJO O INPUT: Son recursos humanos, fsicos, materiales, financieros y de informacin que intervienen en el proceso de transformacin En esta etapa, una organizacin adquiere recursos como materia prima, dinero y trabajadores capacitados para producir bienes y servicios Abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misin. Son todos los alimentadores de un sistema. Ellos requieren calidad de acuerdo con las especificaciones y exigencias del proceso y producto

Enfoque Sistmico

PROCESOS DE TRANSFORMACIN O THROUGHPUT:

En la etapa de conversin la mano de obra recurre a herramientas, tcnicas y mquinas adecuadas para transformar los insumos en productos, en bienes y servicios terminados como automviles, hamburguesas o viajes. Incluyen las tecnologas que se emplean para convertir los insumos en productos Es la transformacin de los insumos, de acuerdo con ciertos mtodos propios, con sistemas que son subsistemas; ejemplo: produccin, ventas, finanzas y contabilidad; etctera.

ELEMENTOS

Enfoque Sistmico

SALIDA PRODUCTO RESULTADO O OUTPUT: son los bienes materiales o inmateriales (servicios) que genera el sistema. Son los insumos originales que el proceso de transformacin ha convertido en un bien o servicio. Es el resultado final del proceso y, a su vez, es un insumo de otros sistemas (empresas, clientes, etctera). En la etapa de salida, la organizacin hace circular los bienes y servicios terminados en el ambiente exterior, para que los clientes los compren y satisfagan sus necesidades El dinero que recibe la organizacin por las ventas de sus productos le permite adquirir ms recursos, con lo que el ciclo se reinicia

ELEMENTOS

Enfoque Sistmico

RETROALIMENTACIN: Informacin acerca de la situacin y el desempeo de un sistema

significa recibir la evaluacin o aceptacin de los productos o servicios por el medio ambiente para corregir procesos; en la prctica, es el anlisis de los resultados en relacin con la aceptacin del usuario respecto de lo que produce la empresa. Se utilizan varias retroalimentaciones, como auditoras externas, encuestas, anlisis de quejas, etctera.

ELEMENTOS

Taller 2: Sistema Universidad

Desarrollo de un sistema universitario

Identifique las entradas, proceso de transformacin,

Salidas y retroalimentacin

2. Comparte tu resultado con el Grupo

Enfoque Sistmico

CONTRIBUCIONES

Los gerentes coordinan actividades laborales en las distintas partes de la organizacin y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para que los objetivos de la empresa puedan lograrse Implica que las decisiones y acciones de un rea de la organizacin afectarn a otras reas Reconoce que las organizaciones no estn aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que ste absorba sus productos

Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en

circunstancias concretas y en un momento concreto

Teora de Contingencias o

Situacional


Teora de la Contingencia

Cambia Visualizacin de adentro hacia afuera de la organizacin

Caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas

organizacionales

No hay una nica mejor manera de organizarse


enfoque contingencias

Plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de direccin

Tamao de la Organizacin

Tecnologa para tareas rutinarias

Incertidumbre ambiental

Diferencias individuales

Fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan.


TAMAO DE LA ORGANIZACION

Cuando el tamao aumenta tambin lo hacen los problemas de coordinacin. Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura Organizacional adecuada para una empresa de 50.000 empleados sea ineficiente para una de 50

Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad. Con el incremento del tamao de la organizacin, la estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos mas difciles pues las tareas se multiplican.


Tecnologa Sistema Tcnico

Complejidad: est relacionada con el tipo de proceso productivo Interdependencia: el grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeaban sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto: hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado.


AMBIENTE

La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible debido a que hay pocos cambios en el, la empresa puede ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas. Cuando el entorno de la organizacin es inestable y hay cambios impredecibles y rpidos, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los cambios externos.


Relaciones de poder

Condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.

Consiste en la aplicacin de la estadstica, de modelos de optimizacin y de informacin, de simulacin por computacin y de otras tcnicas cuantitativas a actividades de administracin.

Uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones

Enfoque cuantitativo o Escuela

de la Ciencia de la

Administracin

Enfoque Cuantitativo o ciencia de la

administracin.

Cada versin de la ciencia administrativa se ocupa de un

campo peculiar

Gestin Cuantitativa

Gestin de Operaciones

Administracin la calidad total

Los sistemas de informacin administrativa


administracin.

Utiliza programacin lineal, teora de caos, teora de sistemas,

teora de colas, teora de juegos, teora de las probabilidades,

estadstica avanzada, para que los administradores decidan, por

ejemplo, cunto inventario tener en diversas pocas del ao,

dnde situar una fbrica nueva, y cul es la mejor manera de

invertir el capital financiero de una organizacin

GESTIN CUANTITATIVA


administracin.

Tcnicas utilizadas para administrar todos los aspectos

de las operaciones de una organizacin, con el fin de

incrementar la eficiencia. Por ejemplo distribucin de

los productos terminados, la logstica, que es parte de

la investigacin de operaciones.

GESTIN DE LAS OPERACIONES


administracin.

Anlisis de las fases de insumo, conversin y produccin para

incrementar la calidad de los productos

La ACT fue una variante de los primeros enfoques de la

administracin que se basaban en la creencia de que mantener

costos bajos era la nica forma de aumentar la productividad.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL


administracin.

Sirven para disear esquemas que aporten

informacin sobre lo que ocurre dentro de la

organizacin y en el ambiente externo, informacin

crucial para tomar decisiones.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA


administracin.

Limitaciones

No presta mucha atencin a las relaciones, per se, dentro de la

organizaciones. Fomenta que slo se conceda importancia a los

aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras,

olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones

Preocupacin por modelos matemticos

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