Analiza lanca vrednosti • Polazna premisa: Kupci žele da im roba i usluge koje kupe ili nabave neku vrstu vrednos8.
• Vrednost predstavlja iznos koji su kupci spremni da odvoje da bi pla8li ono što im jedna firma nudi.
• Vrednost proizvoda prois2če iz tri opšte kategorije: 1. Proizvod je jedinstven i drugačiji 2. Proizvod je jeBin 3. Proizvod brzo i efikasno zadovoljava potrebe određene grupe
potrošača.
• Analiza lanca vrednos2 predstavlja sistematski način ispi8vanja svih funkcionalnih ak8vnos8 jedne organizacije i merenje načina stvaranja vrednos8 za kupce.
• Svaka od ak8vnos8 koji obavljaju članovi organizacije stvara promenljive nivoe vrednos8 za kupce i promenljive nivoe organizacionih troškova.
• Cilj: Stvaranje vrednos8 za kupce • Koliko su kupci spremni da plate za stvorenu vrednost-‐ nadmaši6 troškove stvaranja te vrednos6?
• Da li je i koliko organizacija sposobna da svojim radnim ak6vnos6ma stvori vrednost za kupce?
• Koje su snage i slabos6 koje organizacija poseduje u 6m oblas6ma?
Primarne aktivnosti Primarne ak8vnos8 su one koje stvaraju vrednost za kupce. U primarne ak2vnos2 spadaju: 1. Ulazna logis-ka-‐ organizacione ru8ne i procesi vezani za donošenje
resursa u preduzeće 2. Operacije-‐ prerada resursa u robu ili usluge organizacije 3. Izlazna logis-ka-‐ fizička distribucija kupcima 4. Marke-ng i prodaja-‐ plasiranje robe i usluga na tržište 5. Usluge-‐ usluživanje kupaca
Primarna aktivnost- Ulazna logistika
• Postoji li sistem kontrole materijala? • Koja vrsta sistema kontrole zaliha postoji?
• Kako se rukuje sirovinama i kako se one skladište?
• Koliko se efikasno rukuje sirovinama i koliko se efikasno one skladište?
Primarna aktivnost- Ulazna logistika • Lokacija kapaciteta distribucije da bi se smanjilo vreme isporuke.
• Odličan sistem kontrole materijala i zaliha. • Sistemi koji smanjuju vreme potrebno za slanje narudžbina dobavljačima.
• Raspored i uređenje magacina kojim bi se povećala efikasnost operisanja ulaznim materijalom.
Primarna aktivnost- Operacije • Koliko je produk6vna naša oprema i poređenju sa opremom naših konkurenata?
• Koji se 6p rasporeda pogona koris6? Koliko je on efikasan? • Da li su sistemi za kontrolu proizvodnje podešeni da kontrolišu kvalitet i smanje troškove? Koliko su efikasni i efek6vni u tome?
• Koris6mo li odgovarajući nivo automa6zacije u našim proizvodnim procesima?
Primarna aktivnost- Operacije
• Efikasne operacije u proizvodnji, da bi se maksimalno smanjili troškovi.
• Odgovarajući nivo automa8zacije u proizvodnji. • Sistemi kontrole kvaliteta proizvodnje, da bi se smanjili troškovi i povećao kvalitet.
• Efikasan raspored pogona i dizajn radnog procesa.
Primarna aktivnost- Izlazna logistika
• Da li se gotovi proizvodi na vreme dostavljaju kupcima? • Da li se gotovi proizvodi efikasno dostavljaju kupcima? • Da li se gotovi proizvodi efikasno skladište?
Primarna aktivnost- Izlazna logistika
• Efek8vna isporuka da bi se obezbedila brza isporuka i maksimalno smanjila oštećenja.
• Efikasni procesi skladištenja finalizovane robe. • Isporuka robe u velikim količinama, da bi se maksimalno smanjili troškovi transporta.
• Kvalitetna oprema za rukovanje materijalom, kako bi se ubrzalo manipulisanje naručenom robom.
Primarna aktivnost- Marketing i prodaja
• Da li se istraživanje tržišta efek6vno koris6 da bi se iden6fikovali segmen6 potrošačkog tela i njihove potrebe?
• Da li je unapređenje prodaje i oglašavanje (propaganda) inova6vno? • Da li je izvršena procena (evaluacija) alterna6vnih kanala distribucije? • Koliko je kompletna prodajna sila? Da li je njen nivo mo6visanos6 na najvišem mogućem nivou?
• Da li naša organizacija za naše kupce predstavlja oličenje kvaliteta? Da li našu organizaciju pra6 dobar glas?
• Koliko su kupci lojalni našem brendu? Treba li poboljša6 lojalnost naših kupaca prema brendu?
• Da li držimo dominantnu poziciju na različi6m tržišnim segmen6ma koje pokrivamo?
Primarna aktivnost- Marketing i prodaja
• Veoma mo8visana i kompetentna prodajna snaga. • Inova8vni pristupi promocijama i oglašavanju. • Odabir najpodesnijih kanala distribucije. • Pravilna iden8fikacija potrošačkih segmenata i potreba. • Efek8vne strategije cen.a
Primarna aktivnost- Usluga kupcima • Koliko nam uspeva da mišljenje, stavove i preferencije naših kupaca iskoris6mo u svrhe poboljšanja naših proizvoda?
• Koliko brzo i efek6vno reagujemo na prigovore i žalbe koje nam upućuju klijen6?
• Da li je naša poli6ka izdavanja garancija odgovarajuća? • Koliko efek6vno obučavamo zaposlene kada je reč o edukaciji kupaca i pružanju usluga kupcima?
• Koliko dobro zamenjujemo rezervne delove i pružamo usluge popravke i servisiranje?
Primarna aktivnost- Usluga kupcima • Efek8vna upotreba procedura za dobijanje povratnih informacija od klijenata i delanje u skladu sa informacijom.
• Brz odgovor na potrebe i urgentne zahteve klijenata. • Sposobnost opremanja rezervnim elemen8ma u skladu sa zahtevom.
• Efek8vno upravljanje delovima i opremom inventara. • Kvalitet personala iz sektora usluga i njihova stalna obuka. • Odgovarajuća poli8ka izdavanja garancija.
Sekundarne aktivnosti • Sekundarne ak8vnos8 predstavljaju ak8vnos8 podrške u lancu vrednos8.
• U sekundarne ak2vnos2 spadaju: 1. Insfrastruktura firme 2. Menadžment ljudskih resursa 3. Tehnološki razvoj 4. Nabavka
Sekundarna aktivnost- Infrastruktura firme
• Da li je naša organizacija u stanju da utvrdi koje su njene potencijalne šanse i opasnos6 u eksternom okruženju?
• Da li naš sistem strategijskog planiranja olakšava i pods6če ostvarivanje organizacionih ciljeva?
• Da li su ak6vnos6 lanca vrednos6 koordinisane i integrisane u celoj organizaciji?
• Možemo li da dobijemo povoljne fondove za kapitalne troškove i obrtni kapital?
• Da li naš informacioni sistem podržava donošenje strategijskih i opera6vnih odluka?
• Imamo li dobar odnos sa našim stejkholderima, uključujući i kreatore javnih poli6ka i interesne grupe?
• Imamo li dobar javni imidž odgovornog korpora6vnog člana društva?
Sekundarna aktivnost- Infrastruktura firme • Efek8vni sistemi planiranja da bi se ispunili opš8 ciljevi i zadaci. • Sposobnost top menadžmenta da an8cipira i reaguje na glavne trendove okrženja i događaje.
• Sposobnost dobijanja povoljnih fondova za kapitalne troškove i obrtni kapital.
• Odlični odnosi sa različi8m stejkholderima. • Sposobnost koordiniranja i integrisanja ak8vnos8 duž celog lanca vrednos8.
• Dobar pregled zaposlenih i organizacije, da bi se usadila organizaciona kultura, reputacija i vrednos8.
Sekundarna aktivnost- Menadžent ljudskih resursa
• Koliko su efek6vni naši mehanizmi za regrutovanje, odabir, usmeravanje i obuku zaposlenih?
• Da li postoje adekvatne poli6ke za unapređenje zaposlenih i da li se one efek6vno sprovode?
• Koliko su adekvatni sistemi nagrađivanja za mo6vaciju i pods6canje zaposlenih?
• Da li nam je radno okruženje takvo da je odsustvo s posla u njemu svedeno na minimum i da se u okviru njega reorganizacija vrši u razumnoj meri?
• Da li su odnosi između sindikata i organizacija prihvatljivi? • Da li menadžeri i tehničko osoblje ak6vno učestvuju u profesionalnim organizacijama?
• Da li je nivo mo6vacije zaposlenih, posvećenos6 poslu i zadovoljstva poslom zadovoljavajući?
Sekundarna aktivnost- Menadžent ljudskih resursa
• Efek8vni mehanizmi zapošljavanja, razvoja i zadržavanja zaposlenih.
• Kvalitetni odnosi sa sindika8ma rada. • Kvalitetno radno okruženje, da bi se maksimalno povećao učinak zaposlenih i smanjilo odsustvovanje s posla.
• Programi nagrađivanja i pods8caja, da bi se mo8visali svi zaposleni.
Sekundarna aktivnost- Tehnološki razvoj
• Koliko su se naše ak6vnos6 istraživanja i razvoja pokazale uspešnim u inovaciji proizvoda i procesa?
• Da li je odnos između zaposlenih u sektoru IR i ostalih odeljenja čvrst i pouzdan?
• Da li smo uspeli da ispunimo kri6čne krajnje rokove za ak6vnos6 razvoja tehnologije?
• Kakav je kvalitet laboratorija i ostalih istraživačkih objekata naše organizacije?
• Koliko su stručni i obučeni naši laboratorijski tehničari i naučnici? • Da li naša organizaciona kultura pods6če krea6vnost i inova6vnost?
Sekundarna aktivnost- Tehnološki razvoj
• Efek8vne ak8vnos8 istraživanja i razvoja u službi stvaranja inicija8va u vezi sa procesom i proizvodom.
• Pozi8van odnos saradnje između IR i ostalih odeljenja. • Najmodernija oprema i kapacite8. • Kultura koja povećava krea8vnost i inovacije. • Odlična stručna sprema osoblja. • Sposobnost ispunjavanja kri8čnih krajnjih rokova.
Sekundarna aktivnost- Nabavka • Da li smo razvili alterna6vne izvore za s6canje potrebnih resursa? • Da li se resursi nabavljaju na vreme? Uz najniže moguće troškove? Sa prihvatljivim nivoom kvaliteta?
• Koliko su efikasne i efek6vne naše procedure za nabavku resursa za koje je utrošena velika količina kapitala kao što su pogoni, mašinerija i zgrade?
• Da li primenjujemo prave kriterijume kada treba da odlučimo o tome da li ćemo resurse uze6 u zakup ili ih kupi6?
• Da li smo uspostavili dobar dugoročni odnos sa pouzdanim dobavljačima?
Sekundarna aktivnost- Nabavka • Nabavka inputa sirovog materijala, da bi se op8malno iskoris8li kvalitet i brzina, a maksimalno smanjili troškovi.
• Razvoj odnosa saradnje sa dobavljačima po modelu svi smo na dobitku (win-‐win)
• Efek8vne procedure kupovine prostora za oglašavanje i usluga medija.
• Analiza i odabir smenjljivih izvora inputa, da bi se smanjila zavisnost od jednog dobavljača.
• Sposobnost da se naprave pravilne odluke 8pa lizing ili kupovina.
Odnosi između aktivnosti unutar lanca vrednosti i na svim nivoima organizacije
• Postoje dva nivoa odnosa koji se moraju uoči8: 1. Međusobni odnosi između ak8vnos8 unutar firme 2. Odnosi između ak8vnos8 unutar firme i drugih organizacija
Matrica šanse- opasnosti
• Matrica šanse-‐ opasnos8 se bavi dijagnozom situacije u kojoj se preduzeće nalazi, kao i njenom projekcijom u budućnos8 (dijagnoza + prognoza)
• Situaciona analiza, koja se sastoji od istraživanja relevantnih faktora koji dolaze iz opšteg okruženja i koji se obično klasifikuju kao šanse koje treba iskoris88 i pretnje koje treba izbeći, predsravlja osnovu za izradu matrice šansi i opasnos8.
Matrica pretnji
• Opasnos2 predstavljaju izazove koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili delovanja određenih prekretnica i okruženju koje mogu doves8, u odsustvu svrsishodne (re)akcije, do stagnacije ili nestanka brenda, proizvoda, pa čak i preduzeća.
• Pretnju predstavlja događaj srednje ili visoke verovatnoće koji u8če na smanjenje korišćenja postojećeg kapaciteta preduzeća i pad profitabilnos8.
• Pretnje klasifikujemo prema verovatnoći događanja i intenzitetu u8caja.
Visok
Nizak
Visoka
Verovatnoća dogadjaja
Niska
Inte
nzite
t pre
tnji
Matrica pretnji • Pretnja u gornjem levom
kvadrantu matrice predstavlja pretnje koje mogu najozbiljnije ugrozi8 preduzeće. Kada postoje ovakve pretnje, neophodno je ima8 plan B.
• Pretnje u donjem desnom
kvadrantu matrice su neznatne, te ne zahtevaju plan B, ali ih je neophodno pra88.
Matrica šansi • Šansa se definiše kao skup atrak8vnih marke8ng mogućnos8 na bazi kojih preduzeće može da ostvari superiornu poziciju ili konkurentsku prednost.
• Značajne šanse su one koje imaju visok u8caj na finansijsko zdravlje preduzeća i osrednju do visoku verovatnoću pojave.
• Šanse se klasifikuju prema veličini u8caja na finansijsko zdravlje i verovatnoći pojave.
Visoka
Niska
Visoka
Verovatnoća uspeha
Niska
Pote
ncija
lna
atra
ktiv
nost
Matrica šansi • Najbolje šanse imaju
preduzeća koja se nalaze u gornjem levom kvadrantu.
• Šanse u donjem desnom
kvadrantu su neznatne i kao takve ne bi ih trebalo uzima8 u obzir.
• Šanse u gornjem desnom i donjem levom kvadrantu treba pra88 u slučaju da bilo koja od njih dobije na atrak8vnos8 ili se povećava verovatnoća njihove pojave.
Matrica šansi/ opasnosti • Kombinovanjem Matrice pretnji i Matrice šansi dobija se matrica šansi/ opasnos2.
• Matrica šansi i pretnji je pomoćno sredstvo za analizu eksternih faktora. Dobro je kao vizuelno sredstvo za upravu u razmatranju budućih šansi i pretnji.
• Če2ri karakteris2čne pozicije koje generiše Matrica šansi/ pretnji: 1. Idealna pozicija 2. Sumnjiva pozicija 3. Zrelo poslovanje 4. Teška pozicija
Visok
Nizak
Nizak
Nivo pretnji
Visok
Idealna pozicija
Zrelo preduzeće Teška pozicija
Sumnjiva pozicija
Niv
o ša
nsi
Idealna pozicija • Nalazi se u gornjem levom
kvadrantu matrice • Karakterišu je velike šanse i
neznatne opasnos8 • U kratkom roku, ovakvu poziciju
mogu ima8 preduzeća koja su konkurentski lideri u grani u kojoj se tehnološke promene i inovacije ne dešavaju intenzivno.
• Teško ostvariva poziicja u realnom okruženju stalnih i radikalnih promena
Visok
Nizak
Nizak
Nivo pretnji
Visok
Idealna pozicija
Zrelo preduzeće Teška pozicija
Sumnjiva pozicija
Niv
o ša
nsi
Sumnjiva pozicija • Nalazi se u gornjem desnom kvadrantu
matrice • Karakterišu je velike šanse i velike pretnje • Najveći broj preduzeća koja opstaju u
svojoj grani se nalazi u ovoj poziciji • Moderno okruženje, po pravilu,
produkuje obilje pretnji (hiperkonkurencija, tehnološke i proizvodnje inovacije konkurenta), ali i obilje šansi (brze demografske promene, pojava novih potreba i tržišta)
• Tipične grane su farmaceu8ka, bioinženjering, ICT, proaging...
Visok
Nizak
Nizak
Nivo pretnji
Visok
Idealna pozicija
Zrelo preduzeće Teška pozicija
Sumnjiva pozicija
Niv
o ša
nsi
Zrelo poslovanje • Nalazi se u donjem levom
kvadrantu matrice • Karakterišu je neznatne šanse i
nizak nivo pretnji • Karakteris8čna je za preduzeća koja
dolaze iz zrelih grana u kojima su tehnološke i proizvodne inovacije retke, a zbog visokih ulaznih barijera u grani konkuriše manji broj konkurenata ( industrija čelika)
Visok
Nizak
Nizak
Nivo pretnji
Visok
Idealna pozicija
Zrelo preduzeće Teška pozicija
Sumnjiva pozicija
Niv
o ša
nsi
Teška pozicija • Nalazi se u donjem desnom
kvadrantu matrice • Karakterišu je visok nivo pretnji i
nizak nivo šansi • Preduzeća koja se nalaze u biznisima
u opadanju, što, pored pada prodaje i proifitabilnos8, povlači na kraju i sigurno iščezavanje tržišta proizvoda (proizvodnja gramofonskih ploča)
SWOT analiza Tri osnovne namene: 1. Alat situacione analize 2. Alat za formulisanje strategije iden8fikovanjem strategijskih opcija koje usklađuju potencijale preduzeća sa dinamizmom faktora okruženja
3. Alat koji se koris8 za implemen8ranje strategije
• Jezgro kompetentnos8 u ključnim područjima • Raspoloživi finansijski resursi • Pres8ž kod kupaca • Potvrđena liderska pozicija na tržištu • Dobro formulisane strategije • Efek8 krive iskustva i ekonomije obima • Kvalitet proizvoda • Sopstvena tehnologija • Ljudski resursi • Razvijenost kanala prodaje • Uspešan menadžment • Kvalitetne proizvodne sposobnos8 • Superiorne tehnološke veš8ne
SWOT analiza- Potencijalne interne snage
• Nejasna strategijska usmerenost • Zastarela tehnologija • Nedovoljno korišćenje kapaciteta i pad profitabilnos8 • Nedostatak menadžerskih veš8na i kadrova • Gubljenje nekih ključnih veš8na i kompetentnos8 • Loše posledice implemen8rane strategije • Opterećenost internim problemima • Nerazvijenost IR • Neodgovarajuća širina proizvodnih linija • Ispodprosečne marke8ng sposobnos8 • Nemogućnost finansiranja potrebnih promena u primeni strategije • Veći ukupni troškovi po jedinici u odnosu na najveće konkurente
SWOT analiza- Potencijalne interne slabosti
• Mogućnost opsluživanja dodatnih grupa kupaca ili ekspanzije na nova tržišta i segmente
• Proširivanje proizvodnih linija u skladu sa širenjem potreba kupaca
• Mogućnost transfera veš8na i know how-‐a u nove proizvode ili poslovanja
• Integracija unapred ili unazad • Smanjivanje trgovinskih barijera na atrak8vnim stranim tržiš8ma
• Mogućnost značajnog rasta zbog velikog povećanja tražnje • Pojava novih tehnologija
SWOT analiza- Potencijalne eksterne šanse
• Ulazak inostrane konkurencije koja ima niže troškove • Povećanje inteziteta konkurencije u grani • Povećanje prodaje sups8tuta proizvodu • Spori rast tržišta • Nepovoljna promena kursa i spoljnotrgovinske poli8ke • Regulatorni zahtevi koji dovode do poskupljenja • Ranjivost na u8caj recesije i poslovnog ciklusa • Rast pregovaračke snage dobavljača i kupaca • Nepovoljne demografske promene • Promene potreba i ukusa kupaca
SWOT analiza- Potencijalne eksterne pretnje