Download - Brosura Planificare Strategica[1]
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
1/36
Planificare strategicSuport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire
instituionalRO03/IB/OT/01ntrirea capacitii UCRAP i a reelei naionale
de modernizatori
Unitatea Centralpentru ReformaAdministraiei Publice
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
2/36
Aceast brour este una dintre cele 6 realizate n cadrul Componentei 1 dinproiectul de nfrire instituional RO03/IB/OT/01 privind ntrirea capacitii
UCRAP i a reelei naionale de modernizatori.
Au mai fost realizate brouri pe urmtoarele teme:- Principiile generale ale administraiei publice- Comunicare- Managementul schimbrii- Tehnici de negociere- Afaceri Europene Fonduri Structurale
Echipa care a realizat broura pe tema Planificare strategic este format din
membrii Reelei Naionale de Modernizatori care au participat la formrile deformatori din cadrul Componentei 1 din proiectul sus-menionat.
Ministerul Administraiei i InternelorUnitatea pentru Reforma Administraiei PublicePiaa Revoluiei nr. 1A, etaj 7Sectorul 1, BucuretiTel. 021 3037080Fax. 021 3105362
[email protected]://modernizare.mai.gov.ro
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
3/36
Cuvnt nainte
Administraia publictrebuie sasigure servicii publice, la acelai nivel de calitate,n toate zonele i localitile rii.
Membrii societii devin responsabili pentru soarta lor i a comunitii din care facparte, numai dup ce li se asigur cadrul legal de participare activ la deciziilecare privesc viaa lor. Ca partener al comunitii, administraia public trebuie s
asigure o deplintransparena deciziilor.
De aceea, consider ceste necesar un parteneriat tot mai strns al Guvernului cureprezentanii societii civile, cu formatorii de opinie.Avem nevoie de ajutorul dat de ceteni, dar i de cel al membrilor organizaiilornon-guvernamentale specializate n sfera afacerilor europene, pentru a aduce maimult Europ n Romnia, pentru a vorbi mai mult despre Uniunea European,despre drepturile i ndatoririle unui cetean european i, de ce nu, despre cumva fi viaa noastrn casa comuneuropean.
Personal, consider cadministraia publicromneasccunoate un important icursiv proces de modernizare, astfel nct aceasta s se adapteze la realitile
economice i sociale ale rii noastre, pregtind n continuare structurileadministrative pentru aderarea n anul 2007 la Uniunea European.
Dezvoltarea economic local se nscrie n logica general a procesului dedescentralizare, conferind substanautonomiei locale, fiindcnu putem sdmla nivel local doar obligaia asigurrii activitilor de administrare, pstrndprghiile economice la centru.
LIVIU RADU
Secretar de Stat
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
4/36
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
5/36
CUPRINS
1. Teoria planificrii strategice ..............................................................................7
1.1. Ce este Strategia? .....................................................................................71.2. Componentele Strategiei ...........................................................................8
1.2.1. Viziunea.............................................................................................81.2.2. Misiunea ............................................................................................81.2.3. Valorile.............................................................................................101.2.4. Obiectivele .......................................................................................101.2.5. Resursele.........................................................................................11
2. Elementele planificrii strategice....................................................................122.1. Analiza strategic.....................................................................................12
2.1.1. Analiza factorilor interesai ..............................................................122.1.2. Analiza situaiei actuale...................................................................14
2.1.3. Analiza obiectivelor..........................................................................172.1.4. Analiza strategiilor ...........................................................................18
2.1.4.1. Analiza PEST...................................................................................... 182.1.4.2. Analiza SWOT .................................................................................... 19
2.2. Alegerea strategic ..................................................................................202.2.1. Diagrama strategicSWOT.............................................................202.2.2. Nivele de intervenie ........................................................................212.2.3. Planul de Aciuni..............................................................................222.2.4. Indicatorii .........................................................................................23
3. Implementarea strategiei..................................................................................283.1. Monitorizarea......................................................................................28
4. Etapele elaborrii strategiei .............................................................................304.1. Faza 1. Redactarea Viziunii, Misiunii i a principiilor de lucru ...........314.2. Faza 2. Analizele diagnostic...............................................................314.3. Faza 3. Analiza strategici formularea Planurilor de Aciune..........324.4. Faza 4. Redactarea documentului final..............................................34
Bibliografie.............................................................................................................35
Datele de contact ale formatorilor.......................................................................36
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
6/36
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
7/36
Planificare strategic
7
1. TEORIA PLANIFICRII STRATEGICE
SCOPUL CURSULUI PLANIFICARE STRATEGIC
A familiariza participanii cu subiectele principale referitoare la planificarea
strategic i a dezvolta la acetia abiliti de elaborare a unor documente
strategice.
OBIECTIVELE CURSULUI
La terminarea acestui curs, participanii vor fi capabili s:
Descrie i sstabileascprincipalele componente ale unui document
strategic
Descrie i sfoloseascprincipalele elemente de planificare strategic
Vor fi familiarizai cu principalele instrumente de monitorizare
strategic
1.1 Ce este Strategia ?
Planificarea strategic poate fi definit drept un proces/instrument de
management care permite unei organizaii sse concentreze asupra unei alinieri
eficiente a resurselorsale cu misiunea i viziunea sa.
Strategia este, prin urmare, o perspectiv, o poziie, un plan, un model.
Strategia este o punte ntre politic, pe de o parte, i tactic sau aciunile
concrete, pe de alt parte. Planificarea strategic este o activitate de
management, de organizare i de decizie.
Strategia nseamn direcia i obiectivul pe termen lung al organizaiei,
care are menirea de a asigura avantaje competitive organizaiei, configurnd
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
8/36
Planificare strategic
8
resursele pe care conteaz, ntr-un mediu extrem de versatil spre a realiza
obiectivul pentru care organizaia a fost creatpotrivit ateptrilor.
Strategiile sunt baza elaborrii politicilor organizaionale.
Strategia nseamno decizie (sau succesiuni de decizii) luat pe baza unei
evaluri anterioare a situaiei actuale a unei organizaii pentru a ndepliniobiectivele stabilite de managementului organizaiei, utiliznd mijloacele pe care
organizaia le are la dispoziie. n acest context, este clar cpre-condiia necesar
pentru formularea unei strategii este nelegerea clar i larg a rezultatelor ce
trebuie obinute.
1.2 Componentele Strategiei
Componentele Strategiei derivdin modul cum aceasta este definit.
1.2.1 Viziunea reprezint aspiraia organizaiei ctre viitor pe termen lung
de peste 5 ani i este exprimat concis si uor de neles de ctre personal i
public, ntr-o scurt propoziie care nu este necesar s conin elemente
cuantificabile.
Viziunea trebuie sasigure unitatea organizaiei prin alegerea unui obiectiv
comunStabilirea viziunii este responsabilitatea leadership-ului organizaiei, a top-
managementului. Aceasta se face printr-o declaraie de angajament.
efii de organizaie, persoanele cu funcii de conducere trebuie s aibo
contribuie semnificativla definirea obiectivelor, msurilor i prioritilor.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n
Romnia
Viziunea : Romnii s-i fi asumat pnn 2007 valorile Uniunii Europene.
1.2.2 Misiunea exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia
existi pentru care a fost creat,Obiectivul global cnd este vorba despre o arie
de activitate.
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
9/36
Planificare strategic
9
Desigur cn cazul autoritilor publice misiunea derivdin textul legii, dar
n esenlegea de organizare care se referla acea instituie definete iscopul
pentru care a fost creataceasta i atribuiile ei. Misiunea se enunsub formde
angajament.
Un exemplu de formulare de astfel de angajament privind misiunea:
Un sistem dea aciona (X):
Misiunea noastr este de a crete gradul de
contientizare si de a demonstra beneficiile unei
prestri mbuntite a serviciilor,
prin (Y):
introducerea cu succes a unui nivel acceptabil i
msurabil de prestare a serviciilor n cel puin una
dacnu n toate, instituiile pilot selectate,
pentrubeneficiul pe termen lung al (Z):
s serveasc drept exemplu de urmat de ctre
celelalte servicii publice i sasigure pe termen lungc valoarea serviciilor pltite este n beneficiul
cetenilor din comunitate.
Declaraia trebuie sacopere o perioadde 3-5 ani i poate fi revizuitpe
parcursul perioadei, se folosete un limbaj simplu, concis, nu mai mult de 3
propoziii.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene nRomnia
Misiunea: De a informa i a comunica aceste valori cu societatea
romneasc.
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
10/36
Planificare strategic
10
1.2.3 Valorile declarate:
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n
Romnia
Principiile: Flexibilitatea: Capacitatea de a rspunde rapid la semnalele venite din
mediul extern
Transparena: capacitatea de a furniza la timp informaie obiectiv i
corectdespre activitatea noastr
Neutralitate politic: abordarea neutr a clasei politice din Romnia,
concomitent cu cooperarea cu instituiile statului alese democratic
Eficiena: utilizarea optim a resurselor n vederea atingerii impactului
maxim
Rspunderea public: n centrul politicii noastre stinteresul public
1.2.4 Obiective principale, specifice realizeaz descrierea efectelor unor
intervenii ale unui, plan proiect, program, ntr-un mod cuantificabil.
Obiectivele reprezint prima component operaional a strategiei i se
bazeaz pe misiunea organizaiei, stabilit pe baza analizei interne i externe a
organizaiei precum i a mediului n care aceasta exist i i desfoar
activitatea.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n
Romnia
Obiective strategice:
I mbuntirea informrii publice privind subiectele cheie ale aderrii la
Uniunea European
A. Stimularea dezbaterii publice privind valorile Uniunii Europene
B. Aducerea informaiilor mai aproape de casele oamenilor (L/R)
C. Adaptarea informrii la nevoile grupurilor prioritare(copii, tineret,
populaie rural)
D. Cretere transparenei fondurilor Uniunii Europene
E. mbuntirea nelegerii mandatului Delegaiei Comisiei Europene
n Romnia
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
11/36
Planificare strategic
11
II Asigurarea continurii comunicrii dupaderare
A. Creterea capacitii de comunicare a potenialilor urmai
B. mbuntirea capacitii grupurilor interesate, de a administra
informaia european
1.2.5 Resursele reprezint setul de elemente de natur fizic, uman,
informaional, financiari de timp, necesar n organizaie, care poate fi apelat,
disponibil pentru ca strategia sdevinoperaional.
Exemplu: Strategia de Comunicare a Delegaiei Comisiei Europene n
Romnia
Pentru ndeplinirea acestor obiective Delegaia dispune de urmtoarele
resurse umane i financiare:
O echip de 8 persoane care lucreaz full time pe probleme de
comunicare (echipa de informare-comunicare a Delegaiei)
O echip de experi n comunicare independeni de aproximativ 40
persoane(full i part time)
Un buget anual de aproximativ 3 milioane de euro (dintre care 1
milion de euro reprezint granturi pentru organizaii non-profit care
deruleaz proiecte de informare i aproximativ 2 milioane de euro
reprezint contracte de servicii pentru implementarea strategiei de
comunicare)
Controlul nseamn MONITORIZAREA dezvoltrii, derulrii activitii, n
scopul
Introducerii unor corecii, ajustrii referitoare la aciunile, strategiile
alese
Evalurii strategiei i activitii n ceea ce privete gradul de succes
obinut din punct de vedere al scopului specific
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
12/36
Planificare strategic
12
2. ELEMENTELE PLANIFICRII STRATEGICE
2.1. Analiza strategic
Principalele tipuri de analizpreliminar:
Analiza factorilor interesai
Analiza situaiei actuale
Analiza obiectivelor
Analiza strategiilor
2.1.1 Analiza factorilor interesai
Factorii interesai, sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii,
organizaii profesionale, companii care pot avea o legturdirectsau indirectcu
tema schimbrii ce va fi supusplanificrii strategice. Se vor identifica toi acei
factori, actori care ne pot influena pozitiv sau negativ demersul nostru. Acetia ne
pot sprijini cu informaii att n faza de elaborare a Planificrii strategice ct mai
ales n faza de implementare a strategiei. Pentru aceasta se impun sesiuni
periodice de consultare i ori ncheierea de parteneriate.
Diagrama Venn
Diagrama Venn este o metodcare sprijinidentificarea personajelor cheie
n derularea cu succes a aciunii strategice i interesul acestora n cadrul
domeniului supus schimbrii. n cadrul unui forum tematic se va cere participanilorsa determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici, mijlocii si mari,
reprezentnd interesul acestor actori n privina obiectivelor strategice. Aceste
cercuri pot fi plasate n dreptul desenului care reprezint obiectivul global al
strategiei n mai multe poziii:
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
13/36
Planificare strategic
13
1. cerc extern, care reprezintfaptul cactorii grupului nu au interes comun n
atingerea obiectivului propus.
2. Cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre actori i aria de
interes3. Suprapunere parial, care reprezinto anumitcooperare ntre actori i aria
de interes
4. suprapunere accentuat, care nseamno cooperare intens.
DiagramVENN
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
14/36
Planificare strategic
14
Participanii la un forum vor dezbate n comun relaia dintre ei i obiectivele
planificrii strategice.
Analiza Venn asigur clarificarea situaiei i ndeamn participanii s-idetermine propriile poziii. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesai
(persoane, grupuri, instituii, care pot fi neguvernamentale, autoriti publice
locale), cine sunt potenialii finanatori, care sunt partenerii n activiti i cine sunt
cei neinteresai sau cei care sunt contra acestor concepte.
Aceastanalizevalueazn primul rnd ateptrilefactorilor interesai, ca
i nevoi (pozitive sau negative) i apoi se va avea n vedere poteniala lor
contribuie la implementarea strategiei.
2.1.2 Analiza situaiei actuale
Analiza situaiei actuale identific aspectele negative, problemele prin
raportare la un anumit model organizaional, de proces ori de stare, dupnatura
domeniului supus schimbrii, model care este reprezentat de cadrul legal existent,
de valorile, cultura organizaiei i principiile declarate alturi deviziuneaasumat
de ctre top-managementul organizaiei.Acestor aspecte negative li se vor asocia indicatori pentru o apreciere
obiectiv. n continuare acestea se vor ordona prin stabilirea ntre acestea a
relaiei cauz-efectntre ele.
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
15/36
Planificare strategic
15
Situaie actual
Perioada de
implementare
strategie
Situaia post implementare
Strategie
Ta , Tp momentul actual i momentul sau termenul cnd planific atingerea
obiectivelor
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
16/36
Planificare strategic
16
situaie actual, ca stare negativ, problem
Obiective ca stare pozitiv, problemrezolvat
indicatori asociai care caracterizeazsituaia actualproblematic.
Motivaia implicrii acestor indicatori este justificatsigurana i
obiectivitatea realizrii obiectivelor, n faza de control, la
monitorizare i eventual la evaluarea procesului de schimbare.
indicatori asociai obiectivelor, care caracterizeazobiectivul
respectiv
Valoarea indicatorului (7, 10; 49,22) exprimrezultatulpe care l atept ca
urmare a, sau altfel spus din cauza, desfurrii aciunii.
Atenie:
A nu se face confuzie ntre Obiectiv denumit uneori i rezultat i valoarea
indicatorului fixatca intpentru starea de la momentul planificat Tp, valoare care
ne ateptm sfie atinsca urmare a desfurrii aciunii
Pentru momentul Ta i Tp, fiecrei mrimi de tipul , problem-
obiectiv, i vom avea asociat acelai indicator , de aceeai natur cu
problema obiectivul pe care l caracterizeaz. ntre momentul Tai Tp va diferi
doar valoare indicatorului ( 710).
Un singur indicator greu va caracteriza complet o situaie negativ
(problem) situaie pozitiv(obiectiv) i adesea este necesar sse identifice 2
sau mai muli indicatori care pot furniza mpreuninformaii mai complete asupra
stadiului de ndeplinire a obiectivului.
Valoarea indicatorului se poate raporta la situaia actualexemplu: gradului
de colectare a impozitelor i taxelor fade anul precedentcu 10 %
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
17/36
Planificare strategic
17
Analiza situaiei actuale implic:
a. Identificarea problemelor majore definite ca stri, situaii, dificulti,
aspecte negative cu care se confruntgrupurile int, beneficiarii i factorii
interesaib. Ierarhizarea problemelor pe baza relaiei cauz-efect i vizualizarea n
forma graficsub formde arbore
Exemplu:
ARBORELE PROBLEMELOR
2.1.3 Analiza obiectivelor
Situaia negativ ilustrat de arborele problemelor este transpus ntr-o
situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Aceste
formulri pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni n
oglind arborele obiectivelor. Relaia cauz - efect devine acum o relaie de tipmijloace scop.
Activitate decorespondenpetiii
defectuoas
Timp de rspuns lapetiii mare
Reveniri la petiiidatorate rspunsurilorcontradictorii
Sistem deficitar deurmrire a
corespondenei
timp foarte mare decirculaie internapetiiilor
Specializaresczuta
funcionarilor publici
rspunsuricontradictorii laaceeai petiie
Repartizarecorespondendup
ochi
Nr. de nregistrareduble, la aceluiai
document
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
18/36
Planificare strategic
18
Exemplu:
ARBORELE OBIECTIVELOR
2.1.4 Analiza Strategiilor
Prin analiza strategic se ncearc identificarea poziiei strategice a
organizaiei. n acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
1. Care sunt schimbrilecare au loc n mediul extern(oportunitile i
riscurile) i intern i cum pot afecta organizaia i activitile pe care
aceasta le desfoar? SWOT, PEST, Venn
2. Care sunt resurselede care organizaia dispune n momentul analizei
pentru a efectua schimbrile pe care i le propune n cadrul
planificrii?
3. Care sunt ateptrilediferiilor parteneri i care sunt interesele pro-
contra ale diverselor grupuri i cum pot afecta acestea misiunea
organizaiei.
Analiza strategicasigurbaza pentru alegerea strategic.
2.1.4.1 Analiza PEST
Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt
perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Analiza
mbuntirea activitiide corespondenpetiii
Scurtarea timpului derspuns la petiii
Eliminarea revenirilor laetiii datorate rspunsurilor
contradictorii
mbuntirea sistemuluide urmrire a
corespondenei
Reducerea timpului decirculaie internapetiiilor
Specializareafuncionarilor publici
Eliminare rspunsuricontradictorii la aceeai
petiie
Repartizareacorespondenei potrivit cu
fia postului
Evitarea dublei nregistrria aceluiai document
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
19/36
Planificare strategic
19
PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4
stimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i tehnologici
Factorii politici aun vedere politica guvernului, legislaia central, local,
stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ
Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife,curs valutar)
Factorisociali analizeazatitudinile i caracteristicile clienilor instituiei
Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la
scopurile practice ale instituiei
Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneazindependent sau paralel ci
ei se afln interaciune i pot genera schimbri imprevizibile
2.1.4.2 Analiza SWOT
Analiza SWOT scoate n eviden elemente de potenial intern i extern,
cum ar fi resursele, competenele, tendinele unor procese conexe;
Analiza SWOT implic
a. identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei
strategice,
b. sortarea lor pe cele 4 puncte i
c. ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra
realizrii aciunilor
Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul rnd
de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor aciuni deci i a efectelor
lor. O aciune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt
punctele tari i se poate compromite din cauza unor puncte slabe.
Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au
fost identificate, cele care pot influena hotrtor efectele unor aciuni se rein i
formeaz aa numitele oportuniti, anse, ocazii i respectiv ameninri, riscuri,
pericole.
Realizarea unei aciuni este posibiln mod convenabil, numai bazndu-ne
pe un concurs adecvat
Forma de redactare a analizei este una tabelar
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
20/36
Planificare strategic
20
Elementeinterne Elemente externe
Puncte tari (Strengths)
- Care sunt avantajele noastre?
- Ce facem bine?
- Ce caracteristici favorabile avem?
Oportuniti /ocazii (Opportunities)
- Care sunt schimbrile externe
pozitive si favorabile pentru noi?
- Unde avem anse favorabile?
Puncte slabe (Weaknesses)
- Ce nu facem bine?
- Ce fac alii mai bine?
- Care sunt dezavantajele noastre?
Riscuri /Pericole (Threats)
- Care sunt cerinele, ce sunt greu
realizabile?
- Care sunt schimbrile, cu care nu
putem concura si care ne
dezavantajeaz?
+SWOT
2.2. Alegerea strategic
n evaluarea i selecia opiunilor strategice se va avea n vedere
Gradul n care acestea se bazeazpe punctele tari ale organizaiei
Modul n care ele pot sasigure depirea punctelor slabe, sevite
vulnerabilitile organizaiei
Utilizarea la maxim a oportunitilor care pot aprea
Minimalizarea ameninrilor care pot pune n pericol gradul de
realizare obiectivelor strategice
2.2.1 Diagrama strategicSWOT
Oportuniti
Puncte Tari
Riscuri
Puncte Slabe
StrategieDiversificat
StrategieDefensiv
Strategieorientatspre
schimbare
StrategieOfensiv
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
21/36
Planificare strategic
21
n funcie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea
strategic, eliminndu-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur sau
formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz cost-
beneficiu avutn vedere la descrierea situaiei actuale.
2.2.2 Nivele de intervenie
n funcie de dificultatea i amploarea obiectivelor organizaiei i strategia
aleas acum este momentul n care urmeaz s se opteze pentru o singur
strategie ori mai multe, de mai mic amploare i care vor viza acelai obiectiv
global.
Interveniile complexe se pot descompune n substrategii, acestea
necesitnd o coerenlogicntre diferitele nivele.
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
22/36
Planificare strategic
22
Strategie Substrategie Component Nivele de
intervenie
Viziune
Misiune
Scop Viziune
Obiective
Misiune
Scop Viziune
Activiti Obiective
Misiune
Scop
Strategie
Activiti Obiective
Subs
trategie
Activiti
Component
2.2.3 Planul de Aciuni
Forma de lucru utilizat frecvent n vederea implementrii strategiei este
forma tabelarcare este uor de urmrit i poartnumele de Plan de Aciuni.
Activitate Rezultate
ateptate
Indicatori Responsabil Termen
limita
Resurse
Mii/Mii
RON
I.
obiectivul
Valoare
int
(Valoare
int)
Indicator(i)
pentru
msurare
obiectiv
responsabil
pentru
realizarea
unui obiectiv
Termenul la
care trebuie
obiectivul
atins
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
23/36
Planificare strategic
23
I.1.
activitatea
care
conduce la
atingereaobiectivului
responsabil
pentru
realizarea
unei anumite
activiti
Termenul la
care
activitatea
trebuie
finalizat
I.2.
activitatea
care
conduce la
atingerea
obiectivului
responsabil
pentru
realizarea
unei anumite
activiti
Termenul la
care
activitatea
trebuie
finalizat
Nominalizarea unuiresponsabilpentru realizarea unei anumite activiti
Nominalizarea unuiresponsabilpentru realizarea unui obiectiv
Responsabilii cu realizarea activitilor i a obiectivului se afln relaii de
sub-ordonare sau de coordonare
Planificarea n timpa realizrii a fiecrei activiti sau Graficul Gantt
o
Termenulla care activitate trebuie finalizatrespectiv obiectivulatins
Indicatoricare smsoare gradul de realizare a unei anumite
activiti/obiectiv
Resursele necesare realizrii activitii respective
2.2.4 Indicatorii
Indicatorii sunt necesari pentru verificarea obiectivelor i reprezintunitide msurce fac posibilcuantificarea a nivelului atins de obiectivele propuse n
cadrul strategiei, ca urmare a implementrii acesteia.
O bundefinire i utilizare a lor permit controlul viabilitii obiectivelor i
stau la baza sistemului de monitorizare a strategiei.
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
24/36
Planificare strategic
24
Acetia trebuie sfie msurabili i posibil de obinut la un cost acceptabil.
Sursele de verificare din care acetia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale,
dri de seam) trebuie sfie accesibile, credibile i relevante pentru obiectiv.
Pentru o bunalegere indicatorii se comparcu termenii SMART:
(S) Specifici indicatorul va furniza informaii desprecaracteristicile specifice acelui obiectiv, unui
anumit obiectiv
(M) Msurabili indicatorul prezintaspecte cantitative i/sau
calitativeale obiectivului cu care este asociat i
poate fi msurat cu uniti i instrumente de
msurcunoscute
(A) Accesibili spoatfi procurai uor la un preaccesibil
(R) Relevani sunt semnificativi pentru obiectivulmsurat n
contextul strategiei
(T) se raporteazla un Timp fac referire la un moment de timpbine precizat,
atunci cnd se nregistreazmsura lui, spre a
se ti stadiul atingerii obiectivului pe care l
verific
Aa cum spuneam, fiecrui obiectiv va trebui si se asocieze un indicator.
Exemplu:
Obiectiv: Acces mbuntit la Parcul Natural Porile de Fier
Logisticadecvatpentru o buncomunicare extern
Identificare indicator:
- Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei Parcului
la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului
- Numr de calculatoare i infotouch,achiziionate la sfritul
anului 2007
Definirea indicatorului:
- Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei Parcului
la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului se reduce cu
30% fa de anul 200X, n sezonul primvar toamn,
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
25/36
Planificare strategic
25
pentru toi vizitatorii n autoturisme i autocare, n judeul
Mehedini, la 2 ani de la implementarea strategiei
- Numr de calculatoare i infotouch, achiziionate la sfritul
anului 2007 = 30 buc. pentru salariai i cetenii care se
adreseaz Prefecturii Judeului Mehedini, dup 1/2 an dela implementarea strategiei
Caracterele indicatorului:
1. Definirea cantitii: Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei
Parcului la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului se reduce cu 30%
fade anul 200X
o Numr de calculatoare i infotouch,achiziionate la sfritul anului
2007 =30 buc.
2. Definirea calitii:n sezonul primvar toamn
3. Definirea grupului int:pentru toi vizitatorii n autoturisme i autocare
o pentru salariai i cetenii care se adreseazPrefecturii
4. Definirea locului: n judeul Mehedini..
o Judeului Mehedini
5. Definirea timpului: la 2 ani de la implementarea strategiei
o dup1/2 an de la implementarea strategiei
Indicatorii se pot exprima n 3 feluri:
1) ca valoare absolutla data stabilitcobiectivul va fi atins: 10la data
Tp
2) ca diferenabsolutntre valoarea indicatorului de la data analizei i
data stabilitcobiectivul va fi atins: 10 - 7= 3 fade data Ta
3) ca valoare relativntre valoarea indicatorului de la data analizei i data
stabilitcobiectivul va fi atins: 3/7x100 = 143% . fade data Ta
Odatcu identificarea i definirea indicatorilor este bine sse specifice i sursa de
verificare
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
26/36
Planificare strategic
26
Exemplu:
Activitate Rezultate
ateptate
Indicatori Responsabil Termen
limit
I. mbuntireasistemului de urmrire
a corespondenei
20 min.la8%
fa de
situaia
actual
(2 ore)
Timpul mediude identificare a
situaiei unei
petiii (min.)
Timpul de
intocmire a
situaiei
cumulate a
petiiilor (3 zile
prezent)
Director
adjunct (PR)
august
I.1. achiziionare i
instalare echipamente
pentru sistem de
gestiune electronica
corespondenei
ef serviciu
financiar
contabil
administrativ
aprilie
I.2. achiziionare i
instalare soft pentru
sistem de gestiune
electronica
corespondenei
ef serviciu
financiar
contabil
administrativ
iunie
I.3. instruire personal
pentru exploatare
sistem de gestiune
electronica
corespondenei
ef serviciu
Resurse
Umane
august
II. Reducerea timpului
de circulaie interna
petiiilor
5,5 ore Timpul mediu
de circulaie
interna
rspunsul pt.
Director
adjunct (PR)
aprilie
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
27/36
Planificare strategic
27
peteni (ore)
II.1 Introducerea fiei
de insoire interna
corespondenei (la
cine este, de la ceor)
ef serviciu
PR
ianuarie
II.2. introducerea
formularelor tipizate
de rspuns(eliminare
avize inutile)
ef serviciu
PR
martie
III.
Specializarea
funcionarilor publici
144 ore
(18 zile)
Timpul mediu
de elaborare a
rspunsurilor la
petiii (ore)
ef serviciu octomb
rie
III.1. Cursuri de
specializare a
funcionarilor pe
categorii de probleme
ef serviciu
Resurse
Umane
August
III.2. achiziionare i
instalare echipamente
pentru elaborare i
redactare rspunsuri
peteni
ef serviciu
financiar
contabil
administrativ
iulie
III.3. Cursuri de
instruire a
funcionarilor pentru
folosirea TIC i
programespecializate(ECDL,
LEGIS)
ef serviciu
Resurse
Umane
octombri
e
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
28/36
Planificare strategic
28
3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
3.1 MONITORIZAREA
Implementarea Strategiei se referla modul n care strategia se traduce naciuni concrete. Pe parcursul implementrii se va realiza o monitorizare
permanent.
Rolul Monitorizrii:
Permite supravegherea implementrii strategiei oferind posibilitatea
Revizuiriiperiodice a planificrii strategice
Actualizarea i corectarea termenilor avui n vedere la momentul
planificrii Anticipeaz eventualele probleme prin efectuarea de corecii i
ajustri
Cui servete monitorizarea?
Top-managementului - responsabil cu performanele sistemului
Responsabililor de aciuni i obiective, celor ce implementeazstrategia,
Monitorilor - celor care msoarnivelul indicatorilor i realizeazraportul de
monitorizare
Oricui are interes n implementarea strategiei
Instrumente de monitorizare:
Metodologia de monitorizare este o procedur care face o
descriere detaliat a procesului de monitorizare, este liantul care
agregcelelalte instrumente de monitorizare.
Inventar al indicatorilor list cu indicatorii care se folosesc la
monitorizarea implementrii strategiei.
Tablou de bord - este un format tabelar derivat din Planul de
Aciuni. n funcie de nivelul de analizpoate conine ca rubricaie :
Obiectivul
rezultatul ateptat sau valoare inta indicatotrului
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
29/36
Planificare strategic
29
Stadiu realizare sau valoarea curenta indicatorului
Indicator(i) pentru msurare obiectiv
Responsabil pentru realizarea obiectivului
Termenul de realizare a obiectivului
Responsabil aciune Aciune
Termen scadent aciune
Reuniunile transversale sunt reuniuni ntre top-managementul
instituiei i diferitele persoane implicate in implementarea strategiei,
responsabilii cu realizarea obiectivelor i a aciunilor. n funcie de
mrimea organizaiei i amploarea strategiei care se implementeaz,
se pot desfura pe nivele ierarhice.
Calendar monitorizare se stabilesc datele cnd urmeaz s fie
nregistrate valorile indicatorilor i elaborarea rapoartelor de
monitorizare i/sau reuniunile transversale. Este recomandat ca
perioadele de monitorizare s fie scurte pentru a avea informaii n
timp real dacse poate sfie imediat dup termenele scadente de
realizare a aciunilor.
Rapoartele periodice sunt descrieri sintetice ale stadiului n care
se aflprocesul de implementare a strategiei.
n aceast etap se va observa ct de important este identificarea i
alegerea unui sistem adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci
cnd doi monitori ce vor msura la acelai moment acelai indicator, vor obine o
aceeai valoare pentru acesta, putndu-se astfel constata fr echivoc dac
obiectivul a fost sau nu atins; toat lumea va vorbi despre aceleai lucruri frs
se facconfuzii
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
30/36
Planificare strategic
30
4. ETAPELE ELABORRII STRATEGIEI
1. Elaborarea strategiei se face de ctre un Comitet nfiinat printr-o decizieexpres a efului organizaiei. Acesta va fi format din efii principalelor
departamente cu implicaii in domeniul ce urmeaza fi restructurat.
2. Pentru a face mai flexibilactivitatea sa , se va constitui un Grup de Lucru
format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a cror alegere rmne la
latitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea n vedere
i. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activiti
ii. Deschiderea fade astfel de responsabiliti
iii. Bune aptitudini de comunicare scris i verbaliv. Bun cunoatere a activitii organizaiei i a culturii sale
organizaionale
3. Vor fi pregtite redactri alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de
lucru de ctre Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de ctre top-
managementul organizaiei.
4. Se vor efectua analizele diagnostic i se vor face alegerile opiunilor
strategice.
5. Acestea mpreun cu planurile de aciuni vor fi supuse dezbaterii
Comitetului care l va discuta i modifica, n cele din urm va conveni
asupra documentului final, aceasta va fi nsoit de justificare i de
eventualele preri discrepante.
6. Top-managementul va modifica dupcaz/va proba documentul final
Metodologia de lucru se va desfura pe 4 faze:
1. Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru
2. Analizele diagnostic
3. Analiza strategici formularea Planurilor de Aciune
4. Redactarea documentului final
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
31/36
Planificare strategic
31
4.1 Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru
1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregti redactri
alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru . Scopul lor
este s rspund la ntrebare care sunt obiectivele principale pe caretrebuie sle pretindmanagementul pe baza resurselor disponibile ntr-
o anumitperioadde timp.
2. Odatrealizataceastactivitate, versiunile se integreazntr-o singur
listi se ofercopie fiecrui membru.
3. Se urmresc cuvintele cheie care apar n toate formulrile sau
echivalente
4. Se elimin cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite
(modernizare)
5. Se schimb verbele i adjectivele sau coninutul explicnd de ce noua
formulare este mai bundect anterioara
6. Se selecteazmaxim 5 redactri alternative. Fiecare membru explicpe
larg ce redactare i se pare mai buni de ce .
7. Dupo perioadde sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se reunete
i expun pe rnd motivele de alegere a variantei de redactare. Ulterior
se voteazvarianta ce mai bun
8. Se redacteaz un document care va rezuma diferite redactri i
diferenele dintre ele
Termen. 5 zile
4.2 Faza 2: Analizele diagnostic
1. Grupul de Lucru se va reuni din nou i printr-un proces de brainstorming
proceda la o analizdiagnostic unde:
va identifica factorii interesai(pozitiv sau negativ) i
ateptrileacestora
va identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac n
activitatea organizaiei
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
32/36
Planificare strategic
32
va ierarhiza problemelepe baza relaiei cauz-efect i transforma
aceasta ntr-o relaie mijloc scop
va identifica obiectivele i posibilele aciuni care pot conduce la
atingerea acestora
2. Ca baz de lucru n analiza diagnostic se vor lua n consideraredocumentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, i de audit,
situaii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuii de grup,
observaii, chestionare, rapoarte etc., urmrind datele obiective nscrise
n acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal, instituional,
comercial de orice natur care ar urma s rspund unei situaii
calificate ca normale i ctre care urmeaz s aspire organizaia prin
stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse ntr-o
descriere condensat.
3. n cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea posibilitatea
s-i exprime punctul de vedere privitor la elementele strategice
identificate. Un membru al Grupului de Lucru va aciona n calitate de
coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii pe tema reuniunii.
Termen: 15 zile
4.3 Faza 3: Analiza strategici formularea Planurilor de Aciune
1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, i de audit, situaii financiare,
statistici, expertize, studii, interviuri, discuii de grup, observaii, chestionare,
rapoarte etc Grupul de Lucru se va reuni i va proceda la o analiz a
strategic
2. Printr-o analiz SWOT va stabili punctele tari i slabe actuale ale
organizaiei precum i oportunitile i riscurile care provin din circumstane
exterioare, ce nu se aflsub controlul organizaiei.
3. Factorii externi, de context se vor avea n vedere att din perspectiva
analizei PEST ct i a oportunitilor i riscurilor. Pentru a fi tratai ca
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
33/36
Planificare strategic
33
oportuniti i riscuri factorii externi trebuie considerai n funcie contribuia
lor favorabilori a ameninrii n implementarea strategiei.
4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o scurt
enumerare a fiecrui element analizat. Acestea vor fi cuprinse ntr-o list
care va fi distribuitfiecrui membru al grupului.5. Lista cu punctele identificate se ordoneaz ierarhiznd prioritile, prin
consens ori acordnd voturi ideilor obinute
6. n final, dupobinerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt aspectele
care trebuie saparn raportul despre analiza SWOT i PEST
7. Cu ocazia reuniunii se vor trece n revist, ordonate pe categorii resurse
umane, financiare,de timp - resursele care pot fi puse la dispozi ie n
vederea implementrii strategiei, mpreun cu sursele din care acestea
provin.8. n considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda la
alegerea strategic
9. Prioritile se selecteazdin aceastramificaie de intervenii ca urmare a
constrngerilor rezultate din inventarul resurselor, oportunitilor i
riscurilor,
10. n acest moment se opteazpentru strategia potrivitpe baza unor criterii
cum ar fi:
a. Prioritile factorilor interesai,
b. ansa de succes, bugetul,
c. relevana,
d. timpul necesar implementrii
11. Membrii Grupului de Lucru pregtesc pe aceastbazPlanuri de aciune.
Acesta va cuprinde evaluri de resurse financiare, umane, perioada de
derulare, termene scadente i responsabili pentru fiecare aciune precum i
indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv i surse de verificare care permit
controlul implementrii Planului de Aciune.
12. Se revizuiete tot ansamblul pentru a exista sigurana cPlanul de Aciune
este fezabil.
Termen: 20 zile
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
34/36
Planificare strategic
34
4.4 Faza 3: Redactarea documentului final
1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei i va trimite o copie
tuturor membrilor
Termen: 15 zile
Not:
o Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, top-
managementului, leadershipului
o Interveniile - aciunile, obiectivele, misiunea, pot produce, n virtutea
relaiei mijloace-scop, mai mult de un efect nsn logica noastrreinem
doar efectul dominant
o Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai muli indicatori
o Veridicitatea relaiei cauz - efect i mijloc-scop precum i impactul
(nivelul obiectivului dat de valoarea indicatorului) acesteia intr n
responsabilitatea celor care elaboreaz strategia pe baza experienelor
lor anterioare precum i a managementului care asigur implementarea
strategiei
o Amploarea formulrii obiectivelor i nivelul indicatorilor asociai dau nivelul
intertveniei strategice.
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
35/36
35
Bibliografie selectiv
- Allaire, Y., Firsirotu, M. : Management strategic, Bucureti, EdituraEconomic, 1998
- Bcanu, B. : Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1998- Hinea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 i vol. 2, Cluj Napoca,
Editura Accent, 2000- Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod, D.P.
Publications Aldine Press, 1992- Constantinescu, D.A. i colectiv: Management strategic, Bucureti,
Colecia Naional, 2000
- Mari, M. (ed.):Administraie public,Accent, Cluj, 2002- Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti, Editura
Economic, 1999
-
5/26/2018 Brosura Planificare Strategica[1]
36/36
36
Datele de contact ale formatorilor:
1. RareMacrea, manager publicInstituia Prefectului, Judeul Sibiu550009, SibiuStr. Andrei aguna nr. 10
Tel. 0269 210104Fax. 0269 218177E-mail: [email protected]
2. Tiberiu Ecobici, consilier superiorInstituia Prefectului, Judeul Mehedini220134, Drobeta Turnu SeverinStr. Traian, nr. 89Tel. 0252 311217Fax. 0252 311469E-mail: [email protected]
3. Florena Albu, ef serviciuInstituia Prefectului, Judeul CaraSeverin320084, ReiaPiaa 1 Decembrie 1918, nr. 1Tel. 0255 211420Fax. 0255 220096E-mail: [email protected]
4. Dorina Milian, consilierInstituia Prefectului, Judeul Hunedoara330025, DevaStr. 1 Decembrie 1918 nr. 28Tel. 0254 211850Fax. 0254 215010E-mail: [email protected]