11.1
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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AdministraciónFUERZA DE VENTAS
Séptima Edición
CAPÍTULO ONCE
Diseños de programas de compensación e incentivos
McGraw-Hill/Irwin
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11.2
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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C ITA
“Podemos cortar y recortar los números de modo que cada representante y gerente de ventas sepa cuáles clientes estaban descontentos y por qué.”
- ROD LEHMAN
VP, SatMetrix
Capítulo Once
11.3
Capítulo Once
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CONTENIDOObjetivos de aprendizaje
Términos clave
Programa de compensación
Cómo diseñar un programa de compensación e incentivos
Propósito de un programa de compensación por ventas
Procedimientos para diseñar un programa de compensaciones e incentivos
Resultados esperados
Mezcla de compensación más adecuada
Componentes y objetivos de los planes de compensación económica
Componentes de la compensación total
Tipos de planes de compensación
Métodos de compensación
Otros conflictos de la compensación
Características de los métodos de compensación para el personal de ventas
Distribución del tipo de pago de incentivos
Incentivos para equipos de ventas
Ejemplos de planes vinculados de incentivos para equipos
Ejemplos de planes no vinculados de incentivos para equipos
Concursos de ventas
Premios no económicos
Reembolso de los gastos de ventas
11.4
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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La habilidad para motivar exitosamente a los vendedores es esencial para maximizar su potencial de desempeño.
• Discutir los grandes conflictos en el desarrollo de un programa de compensaciones
• Comprender cómo diseñar un programa de compensación e incentivos
• Determinar los elementos de desempeño laboral para evaluar y recompensar en un programa de compensación
• Determinar la mezcla más apropiada de programas de compensación económica
• Definir programas de incentivos no económicos
Objetivos de aprendizaje
11.5
Capítulo Once
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Salario
Compensación (pagos) de incentivos
Comisión directa
Planes combinados de compensación
Bonos
Techos para los incentivos
Concursos de ventas
Gastos de ventas
Términos clave
11.6
Capítulo Once
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Tres preguntas básicas conducen el diseño y la implementación efectiva de un programa de compensación exitoso. Éstas son:
1. ¿Cuál método de compensación es más apropiado para motivar tipos específicos de actividades de ventas en situaciones de ventas específicas?
2. ¿Cuánta de la compensación total del vendedor debería ser ganada a través de programas de incentivos?
3. ¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos económicos y no económicos para motivar a la fuerza de ventas?
Programa de compensación
11.7
Capítulo Once
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Dos preguntas cruciales:
1. ¿Cómo una empresa debería diseñar un nuevo programa de compensación e incentivos?
2. ¿Qué factores deberían ser considerados al diseñar un programa para motivar de manera efectiva a la fuerza de ventas con la finalidad de que utilicen esfuerzo en actividades que son más consistentes con los objetivos de marketing de la empresa?
Cómo diseñar un programa de compensación e incentivos
11.8
Capítulo Once
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Estimular e influir en la fuerza de ventas para que haga lo que quiere la gerencia dentro del tiempo deseado. Sin embargo, antes de que los gerentes puedan diseñar un programa que cumpla este propósito, deben tener una idea clara de lo que quieren que haga la fuerza de ventas.
Propósito de un programa de compensación por ventas
11.9
Capítulo Once
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1. Valorar los objetivos de marketing y ventas de la empresa
2. Determinar los aspectos del puesto a ser premiados
3. Valorar las características personales de los vendedores
4. Determinar la mezcla de premios más atractiva y motivadora
5. Decidir el nivel de compensación total más adecuado
¿Compensación por incentivos?
¿Compensación por incentivos?
Decidir la forma del incentivo
Decidir la forma del incentivo
Decidir los tipos adecuados de incentivos no económicosDecidir los tipos adecuados de incentivos no económicos
Determinar la proporción de la compensación obtenida por incentivos
Determinar la proporción de la compensación obtenida por incentivos
SÍ
NO
Procedimientos para diseñar un programa de compensaciones e incentivos
11.10
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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Algunos resultados seleccionados. . .
Vender un mayor volumen total en monetario
Aumentar las ventas de los productos más rentables
Colocar artículos seleccionados en temporadas diseñadas
Asegurar grandes pedidos promedio
Asegurar nuevos clientes
Atender y mantener los negocios existentes
Reducir la devolución de los clientes
Lograr ventas (balanceadas) de línea completa
Reducir los costos de venta directos
Aumentar la cantidad de llamadas realizadas
Enviar oportunamente reportes y otros datos
Resultados esperados
11.11
Capítulo Once
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La cantidad total de compensación que recibe un vendedor afecta la satisfacción con la paga y con la compañía, y crea una valencia para más paga en el futuro.
Peligros de pagar demasiado
• Pagar demasiado al vendedor, en comparación con lo que otras firmas pagan por trabajos similares y con lo que otros empleados en la misma firma reciben por trabajos no relacionados con ventas, puede provocar descontento interno.
• La compensación representa el elemento más grande en los costos de ventas de una empresa. Por lo tanto, pagar en exceso al vendedor de manera innecesaria aumenta los costos de ventas y reduce los ingresos.
• Una compensación elevada poco clara conduce a mayor esfuerzo de ventas.
Mezcla de compensación más adecuada
11.12
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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Crear un plan de compensación que ofrezca oportunidades ilimitadas para ganar mayor paga no garantiza un esfuerzo de ventas continuamente creciente y motivado. Sin embargo...
Peligros de pagar demasiado poco
• Cuando se trata de asegurar el talento desde adentro de un mercado laboral definido, lo que usted pague determinará lo que obtenga. En consecuencia, ¡pagar poco es igual a talento limitado!
• Si los buenos vendedores son contratados por poco pago, la empresa probablemente experimentará enormes deserciones, generando mayores costos para reclutar y capacitar reemplazos. Además, se perderán ventas durante la transición.
Mezcla de compensación más adecuada
11.13
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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• Estimular esfuerzo adicional dirigido a objetivos específicos de corto plazo
Componentes y objetivos de los planes de compensación económica
11.13
Concursos de ventas
Concursos de ventas
Pago de incentivos
Pago de incentivos
ComisionesComisiones
BeneficiosBeneficios
SalarioSalario
• Dirigir esfuerzo hacia objetivos estratégicos• Ofrecer premios adicionales a los mejores vendedores• Alentar el éxito en las ventas
• Motivar un alto nivel de esfuerzo de ventas• Alentar el éxito en las ventas
• Satisfacer las necesidades de seguridad del vendedor• Igualar ofertas competitivas
• Motivar el esfuerzo en actividades no de ventas• Ajustar diferencias en el potencial de territorios• Premiar la experiencia y la competencia
11.14
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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Compensación basada en
desempeño
Compensación basada en
desempeño
Compensación especial
Compensación especial
Compensación por ventas
Compensación por ventas
Compensación total
Advanced Sales Compensation Seminar, The Alexander Group, Inc., Scottsdale, AZ, 1988.
FUENTE:11.14
Compensación fija
Compensación fija
Premios intrínsecosPremios intrínsecos
Esfuerzos enfocadosEsfuerzos enfocados
Pago extraordinarioPago extraordinario
Pago en riesgoPago en riesgo
Pago por retención/no ventas
Pago por retención/no ventas
Necesidades de seguridad
Necesidades de seguridad
ConcursosConcursos
Pago incentivo arriba objetivo
Pago incentivo arriba objetivo
Pago incentivo por objetivo
Pago incentivo por objetivo
ReconocimientoReconocimiento
BeneficiosBeneficios
SalarioSalario
11.15
Capítulo Once
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Salario- suma fija de dinero pagado a intervalos regulares. El salario de un vendedor tiende a equipararse con la experiencia, competencia y tiempo en el puesto de una persona. El salario refleja los juicios de un superior acerca de la calidad del desempeño y del valor para la organización de un individuo.
Los pagos de incentivos alientan el alto desempeño. Los incentivos pueden tomar la forma de comisiones ligadas a volumen de ventas o rentabilidad, o bonos por lograr o superar metas de desempeño específicas.
Los concursos de ventas motivan el esfuerzo adicional para cumplir objetivos específicos de corto plazo.
Componentes
11.16
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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Comisiones, salario e incentivos constituyen los bloques formadores esenciales de la mayoría de los planes de compensación económicos para las fuerzas de ventas.
La mayoría de las empresas proporcionan paquetes de beneficios y luego usan uno de estos tres métodos de compensación para la fuerza de ventas.
• Salario directo
• Comisión directa
• Una combinación de salario base más incentivos en la forma de comisiones, bonos o ambos.
Tipos de planes de compensación
11.17
Capítulo Once
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Dos condiciones principales favorecen el uso del plan de compensación de salario directo:
(1)La gerencia pretende motivar al vendedor a lograr objetivos distintos al volumen de ventas a corto plazo, y;
(2)El impacto de un vendedor individual sobre el volumen de ventas no puede ser medido con precisión en un tiempo razonable.
Métodos de compensación
11.18
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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Un plan de comisión pretende igualar pago y desempeño.
Un pago de comisión mide el logro con base en el desempeño de ventas. El vendedor recibe comisión por producir resultados. Los pagos de comisiones tienden a estar basados en el volumen de ventas, por unidad o en monetario, del vendedor.
Los planes de compensación combinados con un salario base y el pago de otros incentivos son los más populares.
Métodos de compensación
11.19
Capítulo Once
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Estos conflictos incluyen. . .
1. Determinar un tamaño adecuado para el incentivo, en relación con el salario base.
2. Decidir si existirá un techo sobre la ganancia de incentivos.
3. Determinar cuándo será acreditada una venta.
4. Decidir si los incentivos de grupo serán usados y, si es así, cómo deberán ser asignados los incentivos entre los miembros de un equipo de ventas.
5. Establecer la frecuencia con la que serán pagados los incentivos.
6. La compensación de la fuerza directa en contraste con otros vendedores en el canal (representantes del fabricante).
Otros conflictos de la compensación
11.20
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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Salario
directo
Salario
directo
Comisión
directa
Comisión
directa
Características de los métodos de compensación para el personal de ventas
Advanced Sales Compensation Seminar, The Alexander Group, Inc., Scottsdale, AZ, 1988.
FUENTE: 11.20
CombinaciónCombinación
Frecuencia de uso
12%
5%
85%
Especialmente útil
Cuando se compensa a vendedores nuevos; cuando la empresa se mueve a nuevos territorios de ventas que requieren trabajo de desarrollo; cuando los vendedores necesitan desarrollar muchas actividades no de ventas
Cuando se requieren ventas enormemente agresivas; cuando se minimizan las tareas de no ventas; cuando la compañía no puede controlar de cerca las actividades de la fuerza de ventas
Cuando los territorios de ventas tienen potenciales de ventas relativamente similares; cuando la firma desea ofrecer incentivos pero todavía controlar las actividades de la fuerza de ventas
Ventajas
Brinda al vendedor máxima cantidad de seguridad; ofrece al gerente de ventas gran cantidad de control sobre los vendedores; fácil de administrar; produce gastos de ventas más predecibles
Ofrece máxima cantidad de incentivos; al aumentar la tasa de comisión, el gerente de ventas puede motivar a los vendedores a vender ciertos artículos; los gastos de ventas se relacionan directamente con los recursos de ventas
Proporciona cierto nivel de seguridad económica; brinda cierto incentivo; los gastos de venta fluctúan con los ingresos de ventas; los gerentes de ventas tienen cierto control sobre las actividades de no ventas de los vendedores
Desventajas
No ofrece incentivos; requiere supervisión cercana de las actividades de los vendedores; durante declinación de ventas, los gastos de venta siguen en el mismo nivel
Vendedores con poca seguridad económica; el gerente de ventas tiene mínimo control sobre la fuerza de ventas; puede causar que el vendedor ofrezca mala atención a las cuentas pequeñas; costos de ventas menos predecibles
Gastos de ventas menos predecibles; puede ser difícil de administrar
11.21
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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11.21
Distribución del tipo de pago de incentivos
Método de compensación
• Pago de bonos
• Pago de bonos y comisión
• Sólo comisión
• No paga incentivos
Porcentaje de empresas que usan el método
37%
35%
24%
4%
11.22
Capítulo Once
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Proyecto de compensación: Cómo IBM paga $140,000 a ejecutivos de ventas
Michele Marchetti, “Global Gamble,” Sales & Marketing Management, julio de 1996, p. 66.
FUENTE: 11.22
Componentes
Objetivos Corporativos
Trabajo en equipo
Contribución personal
Retos/ Concursos
Frecuencia de pago
Anual
Mensual
Trimestral
Según se gane
Medida del pago
•Pago de bonos •Rendimientos•Satisfacción del cliente
20% compensación en incentivos•Desempeño del trabajo en equipo•Desempeño industrial
•60% compensación en incentivos•Crecimiento•Soluciones•Canales/Socios•Contribución al rendimiento
20% compensación en incentivos•Nacional•Local
# Mediciones
1
1-2
1-4
BeneficiosBeneficios
Pago
Variable
Pago
Variable
Compensación en incentivos
Compensación en incentivos
ReconocimientoReconocimiento
Salario baseSalario base
11.23
Capítulo Once
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11.23
Compensación de IBM -- Antes y después
Plan anterior• No es reconocido el trabajo en equipo a
través de fronteras geográficas.
• A los representantes se les pagaba por hasta 25 medidas de desempeño.
• A los representantes que atendían clientes a nivel mundial se les pagaba sobre diferentes metas.
• Los representantes ven a los distribuidores de IBM como amenaza para la compensación.
• Los representantes reciben la mayor parte de la compensación en el cuarto trimestre.
• Los países tienen diferentes planes de incentivos con diferentes medidas de desempeño.
Plan nuevo• Se premia el trabajo en equipo a través
de fronteras geográficas.
• Las medidas de desempeño se limitan a 10 elementos.
• Las medidas de desempeño se limitan a 10 elementos.
• Los representantes ponen más energía para vender productos a través de distribuidores de IBM.
• La compensación se extiende a lo largo de los cuatro trimestres.
• El plan de incentivo de ventas es unificado sobre una base a nivel mundial.
Michele Marchetti, “Global Gamble,” Sales & Marketing Management, julio de 1996, p. 67.FUENTE:
11.24
Capítulo Once
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Desempeño del equipo X Desempeño individual
• Plan de incentivos vinculados
• El incentivo inicial se basa en el logro de objetivos de equipo predefinidos
• El incentivo final se basa en la contribución del desempeño individual
Desempeño individual X Desempeño del equipo
• Plan de incentivos vinculado
• El incentivo inicial se basa en el logro de objetivos individuales predefinidos
• El incentivo final se basa en la contribución del desempeño del equipo
Incentivos para equipos de ventas
11.25
Capítulo Once
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Desempeño del equipo + Desempeño individual
• Plan de incentivos no vinculado
• Incentivos separados por logro de objetivos del equipo
• Incentivos separados con base en desempeño individual
• Desempeño del equipo sopesado y cuidadosamente vinculado al individuo
Desempeño individual + Desempeño del equipo
• Plan de incentivos no vinculado
• Incentivos separados por logro de objetivos individuales
• Incentivos separados con base en objetivos del equipo
• Contribución individual sopesada y cuidadosamente vinculada al equipo
Incentivos para equipos de ventas
11.26
Capítulo Once
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Desempeño del equipo como único determinante de los incentivos. . .
• Incentivos basados sobre el logro de objetivos del equipo.
• Incentivos asignados a los miembros del equipo con base en la valoración de las contribuciones individuales
(Nota: las expectativas de contribución individual deben ser establecidas por anticipado y estar expresadas en términos discretos o mensurables.)
Incentivos para equipos de ventas
11.27
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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•Plan de incentivos “vinculado”
•Incentivo inicial basado en logro de objetivos de equipo predefinidos
•Incentivo final basado en contribución del desempeño individual (i.e., un modificador)
•Plan de incentivos “vinculado”
•Incentivo inicial basado en logro de objetivos individuales predefinidos
•Incentivo final basado en modificador de desempeño del equipo
•Incentivo basado en logro de objetivos de equipo predefinidos
•Incentivo asignado a los miembros del equipo con base en valoración de contribuciones individuales
•Plan de incentivos “no vinculado”
•Incentivos separados por logro de objetivos de equipo predefinidos
•La importancia del desempeño del equipo se hace visible a través de un peso más significativo y colocación primaria del componente de equipo
•Plan de incentivos “no vinculado”
•Incentivos separados por logro de desempeño individual
•Incentivos separados por logro de objetivos de equipo predefinidos
•La importancia de la contribución individual al desempeño del equipo se hace visible a través de un peso más significativo y colocación primaria del componente individual
Desempeño del Equipo X Individual Desempeño Individual X Equipo
Desempeño de Equipo + Individual
Desempeño del equipo como único determinante
Desempeño Individual + Equipo
11.27
McGraw-Hill/Irwin
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11.28
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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•Rep. de ventas generales•Rep. de ventas especialista•Apoyo técnico
•Representantes de ventas
Desempeño del equipo Desempeño individual
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Ejemplos de planes vinculados de incentivos para equipos• Los planes vinculados son planes en los cuales el pago de incentivos para ambos componentes,
incluyendo el componente individual, depende del logro de objetivos de equipo, los representantes de ventas pueden recibir un pago con base en logro individual y de equipo, o no recibir bono alguno. Otros miembros pueden recibir sólo el bono de desempeño del equipo.
• El bono “de equipo” común es el componente inicial, y más lucrativo, para los representantes de ventas.
• Los componentes comunes vinculan a los miembros del equipo en un destino compartido con un objetivo unificador.
Bono por volumen del equipo Bono por volumen del equipo
XX
Porcentaje de meta
>120%11010090
<90
Porcentaje de incentivo meta
150%10075500
XXPorcentaje de meta
>140%12010080
<80
Porcentaje de incentivo meta
75%5025100
Componentes
Elegibilidad de miembros del equipo
Mecánicasde pago(Rep. de ventas)
11.29
Capítulo Once
McGraw-Hill/Irwin
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•Representantes de ventas•Levantamiento de pedidos•Cobranzas•Apoyo técnico
•Representantes de ventas
Desempeño del equipo Desempeño individual
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Ejemplos de planes no vinculados de incentivos para equipos• Los planes no vinculado tienen componentes añadidos; los representantes de ventas pueden ganar o
bonos o ambos. No se requiere el logro de objetivos de equipo para ganar el bono individual.
• El bono “de equipo” común es el componente inicial, y más lucrativo, para los representantes de ventas.
• Los componentes comunes vinculan a los miembros del equipo a un destino compartido con un objetivo unificador.
Bono por volumen total de cuenta Bono por nuevo contrato
++
Porcentaje de meta
>120%11010090
<90
Porcentaje de incentivo meta
150%9060300
++Porcentaje de meta
>140%12010080
<80
Porcentaje de incentivo meta
100%5040200
Componentes
Elegibilidad de miembros del equipo
Mecánicas de pago(Rep. de ventas)
11.30
Capítulo Once
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Los concursos de ventas ofrecen incentivos a corto plazo para motivar al personal de ventas a lograr objetivos de ventas adicionales y requieren lo siguiente:
• Objetivos específicos definidos con claridad
• Un tema interesante
• Probabilidad razonable de premios para todos los vendedores
• Premios atractivos• Promoción y seguimiento
Concursos de ventas
11.31
Capítulo Once
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11.31
FUENTE: Current Practices in Incentives, New York: The Alexander Group, Inc., 1988, p. 20.
Objetivo del concurso Calificación ponderada
Estimular el volumen de ventas global
Estimular ventas de productos específicos
Aumentar la penetración de mercado
Introducir nuevos productos
Adquirir nuevas cuentas
Tener ventas equilibradas
Enfatizar productos de gran rentabilidad
Mejorar atención a cuentas
Superar estancamiento estacional
Aumentar actividad en nueva área
Aliviar situación de inventarios desfavorable
Desarrollar o mejorar habilidades de ventas
586
521
479
463
460
422
396
351
323
322
284
254
Calificación de gerentes de los objetivos de los concursos de ventas
11.32
Capítulo Once
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La mayoría de los gerentes de ventas consideran a las oportunidades para promoción y avance en seguida de los incentivos económicos en importancia como motivadoras del desempeño de la fuerza de ventas.
Los vendedores de más edad no pueden concentrarse exclusivamente en los premios económicos, o pueden perder motivación y no trabajar tan duro en sus labores sin incentivos no económicos.
Premios no económicos
11.33
Capítulo Once
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Las empresas buscan encontrar formas para controlar y reducir los costos reembolsables mientras concurrentemente aumentan la eficiencia de sus fuerzas de ventas en campo.
Los rubros de gasto en los que incurre el personal de ventas en campo –viajes, alojamiento, alimentación y entretener clientes– también se agregan sustancialmente a los costos de ventas.
La creciente tendencia a crear oficinas caseras para los vendedores aumenta los gastos en tecnología al mismo tiempo que reduce el tiempo de viaje y los gastos.
Reembolso de gastos de ventas
11.34
Capítulo Once
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Cuando se decide cuál forma de reembolso de gastos usar, los gerentes de ventas deben negociar estrecho control, dirigido a conservar abajo los gastos totales, y el bienestar financiero y el nivel de motivación asociado de la fuerza de ventas.
Una reducción en los gastos reembolsados puede reducir el servicio y la satisfacción del cliente.
Reembolso de gastos de ventas
11.35
Capítulo Once
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Planes de reembolso directo
• Reembolso directo e ilimitado de todos los gastos “permisibles y razonables”.
Planes de reembolso limitados
• Limitan la cantidad total de reembolso de gastos.
Planes de no reembolso
• El vendedor cubre todos sus gastos.
Reembolso de gastos de ventas
11.36
Capítulo Once
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Johnston Marshall
Mark W. JohnstonRollins College
Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity
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Diseño PowerPointLance Fuhrer, MBA
Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBARollins CollegeCrummer Graduate School of BusinessLarry Fuhrer, MBAKeller Graduate School of Management of DeVry University
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