e-Journal of Practical Business Research
Business Process Benchmarking –
Band I Grundlagen:
Prozesskennzahlen
Lena Seifert, Andreas Lindner, Hoang Vo, Magdalena Drexler, Jörg
Puchan & Thomas Gann
Erschienen im e-Journal of Practical Business Research
unter: http://www.e-journal-of-pbr.info
Der vorliegende Beitrag ordnet einleitend die Diskussion der Kennzahlenbetrachtung in
den Gesamtkontext des Projekts Business Process Benchmarkings (BPB) ein und detail-
liert unter Verwendung von Praxisbeispielen die für die weitere Betrachtung relevanten,
im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“(Puchan, Gann, Konrad, Seifert, Nagel &
Jäck, 2012) gegebenen Definitionen. Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit den Anforde-
rungen und Kriterien, denen eine Kennzahl als auch ein Kennzahlensystem gerecht
werden sollten, damit sie langfristig einsetzbar und verwendbar sind. Im nächsten
Schritt wird auf wichtige Prozessleistungsparameter eingegangen, die als sogenannte
Prozesskennzahlencluster eingeführt werden, um für mehrere Prozesse einen generi-
schen Ansatz der Kennzahlenbildung zu finden und jeweils sicher zu stellen, alle we-
sentlichen Aspekte jedes Prozesses zu untersuchen. Auch hier dienen jeweils Praxisbei-
spiele dem Verständnis. Fazit und Ausblick schließen den Beitrag ab.
Zitation: Seifert, Lena; Lindner, Andreas; Vo, Hoang; Drexler, Magdalena; Puchan,
Jörg & Gann, Thomas (2012): Prozesskennzahlen. In: e-Journal of Practical Business
Research, Sonderausgabe: Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen (Hrsg.
Puchan/Gann) (07/2012), DOI: 10.3206/0000000047
Business Process Benchmarking –
Band I Grundlagen:
Prozesskennzahlen
Projekt Business Process Benchmarking (BPB)
Forschungs- und Entwicklungsprojekt
der Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen
Hochschule für angewandte Wissenschaften München
Wiss. Leitung:
Prof. Dr. Jörg Puchan
Thomas Gann, M. Eng.
Autoren:
Lena Seifert, Andreas Lindner, Hoang Vo, Magdalena
Drexler, Jörg Puchan & Thomas Gann
10.07.2012
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann I
Kurzfassung
Dieser Beitrag ist ein Teil des ersten Sammelbands „Business Process Benchmar-
king – Band I Grundlagen“, des ersten Teils der Projektdokumentation zum For-
schungs- und Entwicklungsprojekt Business Process Benchmarking an der Hoch-
schule München.
Die Beiträge in den Sammelbänden stammen von den jeweils mit den Projektmo-
dulen betrauten Projektmitarbeitern unter Leitung der Modulverantwortlichen.
Die weiteren Beiträgen des Sammelbands I sind zu finden unter:
Puchan, J., Gann, T., Konrad, T., Seifert, L., Nagel, C. & Jäck, D. (2012): Busi-
ness Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Projektstruktur und Be-
griffe
Konrad, T., Puchan, J. & Gann, T. (2012): Business Process Benchmarking –
Band I Grundlagen: Referenzprozessmodelle: Bestandsaufnahme, Synopse
und Entwicklungspotentiale
Lugauer, W., Gann, T., & Puchan, J. (2012): Business Process Benchmarking
– Band I Grundlagen: Benchmarking-Methoden: Bestandsaufnahme, Sy-
nopse und Entwicklungspotentiale
Schwerpunkt in Band I bilden die Grundlagen der Module, die Bestandsaufnahme
und Würdigung der Ansätze in der Literatur sowie die Konzeption des jeweiligen
Vorgehens.
Der vorliegende Beitrag zum Thema Prozesskennzahlen ordnet einleitend die Dis-
kussion der Kennzahlenbetrachtung in den Gesamtkontext des Projekts Business
Process Benchmarkings (BPB) ein und detailliert unter Verwendung von Praxisbei-
spielen die für die weitere Betrachtung relevanten, im Beitrag „Projektstruktur
und Begriffe“(Puchan, Gann, Konrad, Seifert, Nagel & Jäck, 2012) gegebenen De-
finitionen. Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit den Anforderungen und Kriterien,
denen eine Kennzahl als auch ein Kennzahlensystem gerecht werden sollten, da-
mit sie langfristig einsetzbar und verwendbar sind. Im nächsten Schritt wird auf
wichtige Prozessleistungsparameter eingegangen, die als sogenannte Prozess-
kennzahlencluster eingeführt werden, um für mehrere Prozesse einen generi-
schen Ansatz der Kennzahlenbildung zu finden und jeweils sicher zu stellen, alle
wesentlichen Aspekte jedes Prozesses zu untersuchen. Auch hier dienen jeweils
Praxisbeispiele dem Verständnis. Fazit und Ausblick schließen den Beitrag ab.
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann II
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung .................................................................................................................. I
Inhaltsverzeichnis........................................................................................................ II
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. IV
Tabellenverzeichnis ................................................................................................... IV
Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. V
1. Einleitung ..........................................................................................................1
1.1 Einordnung Kennzahlenbetrachtung .......................................................................... 2
1.2 Zusammenhang der definierten Begriffe ................................................................... 4
1.3 Definitionen an Praxisbeispielen ................................................................................... 5 1.3.1 Effizienz, Effektivität .......................................................................................................... 5 1.3.2 Kennzahlen, KPI, PPI ............................................................................................................ 6
2 Anforderungen .................................................................................................8
2.1 Anforderungen in der Literatur ...................................................................................... 8
2.2 Gewählte Anforderungen ................................................................................................ 9 2.2.1 Wirtschaftlich ..................................................................................................................... 10 2.2.2 Problemgerecht .................................................................................................................. 11 2.2.3 Konsistent ............................................................................................................................ 11 2.2.4 Verständlich ........................................................................................................................ 12 2.2.5 Akzeptiert ............................................................................................................................. 12 2.2.6 Anpassbar ............................................................................................................................. 12 2.2.7 Organisationsgerecht ...................................................................................................... 13 2.2.8 Aktuell .................................................................................................................................... 13
3 Prozesskennzahlencluster ............................................................................. 14
3.1 Prozesskennzahlencluster in der Literatur ............................................................... 14
3.2 Besondere Bedeutung der Kundenorientierung im Prozessmanagement........................................................................................................ 15
3.3 Definiertes Prozesskennzahlencluster ....................................................................... 17 3.3.1 Prozessqualität ................................................................................................................... 19 3.3.2 Prozesszeit ............................................................................................................................ 20 3.3.3 Prozesskosten ..................................................................................................................... 21 3.3.4 Kundenzufriedenheit ....................................................................................................... 21
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann III
3.3.5 Termintreue ......................................................................................................................... 22 3.3.6 Ergebnisqualität ................................................................................................................. 22 3.3.7 Leistungsmengen .............................................................................................................. 23
4 Fazit und Ausblick .......................................................................................... 24
Literaturverzeichnis .................................................................................................. 25
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Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Managerial Control Concept nach Tucker .................................................... 3 Abbildung 2: Step 0-4 der Benchmarkingmethode im BPB-Projekt ............................... 3 Abbildung 3: Begriffsabgrenzungen sowie Zusammenhänge ........................................ 5 Abbildung 4: Anforderungen an Kennzahlen....................................................................... 10 Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems ... 16 Abbildung 6: Kano-Modell .......................................................................................................... 17
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beispiele Kennzahl, PPI, KPI im Personalbeschaffungsprozess .................... 7 Tabelle 2: Anforderungen an Kennzahlen in ausgewählter Literatur ........................... 9 Tabelle 3: Kennzahlencluster in der Literatur ...................................................................... 15 Tabelle 4: Kennzahlencluster im BPB-Projekt ...................................................................... 18 Tabelle 5: Beispiel Zuordnung der Kennzahlen zu den
Prozesskennzahlenclustern im Personalbeschaffungsprozess ........................ 19
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Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann V
Abkürzungsverzeichnis
BPB Business Process Benchmarking
BPM Business Process Management
GPM Geschäftsprozessmanagement
KPI Key Performance Indicator
PPI Process Performance Indicator
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1. Einleitung
Prozesskennzahlen – Definitionen, Anforderungen, Cluster - mit Veranschauli-
chung an Praxisbeispielen
Prozessmodelle, als elementarer Teil des BPB Projekts in Modul 1 ausführlich be-
handelt, sind ein Indiz für die zunehmende Orientierung hin zur Prozessorientie-
rung (vgl. Schmelzer und Sesselmann, 2010, S. 49f.). Eine Studie der Pricewater-
houseCoopers AG zum Status quo des Geschäftsprozessmanagements in deut-
schen und österreichischen Unternehmen 2011 besagt, dass
„sich Unternehmen derzeit auf ein systematisches und standardisier-
tes Vorgehen zur ganzheitlichen Dokumentation ihrer Prozesswelt
konzentrieren. Kennzahlen spielen […] eine untergeordnete Rolle und
werden bestenfalls nur bei Bedarf ausgewertet. Den Fokus ausschließ-
lich auf Prozessdokumentation zu setzen greift allerdings zu kurz. Das
Geschäftsprozessmanagement muss […] zum Ziel haben, Prozesse kon-
tinuierlich auf Grundlage von Prozessindikatoren zu verbessern.“ (Mül-
ler, 2011, S. 20, 21).
Die Betrachtung von Prozessergebnissen und die messungsbasierte Steuerung
sowie die davon abgeleitete kontinuierliche Prozessverbesserung, die den CMMI-
Stufen 4 und 5 entsprechen (vgl. Schmelzer et al., 2010, S. 319), werden laut der
Studie nur von ca. 10% der Unternehmen durchgeführt (Müller, 2011, S. 21). Ge-
mäß einer Studie des Software Engineering Institutes (2012), Erfinder des CMMI-
Reifegradmodells, wurde keines der untersuchten deutschen Unternehmen mit
der CMMI-Stufe 4 oder 5 ausgezeichnet.
Die Prozessdokumentation ist somit ein wichtiger Schritt in Richtung Prozessori-
entierung, jedoch noch nicht genug. Im nachhaltigen Prozessmanagement ist das
Monitoring der Prozesse ein wichtiger weiterer Schritt. Prozessmonitoring zeigt
jedoch auch erst dann eine positive Wirkung, wenn ihm geeignete Prozesskenn-
zahlen und dazugehörige Ziele zugrunde liegen. (Schmelzer et al., 2010, S. 49f.)
Prägnanter formuliert: Erst das Monitoring mit Hilfe von Kennzahlen macht das
Prozessmanagement nachhaltig zweckmäßig.
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Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann Seite 2/26
1.1 Einordnung Kennzahlenbetrachtung
Kennzahlen erfassen Sachverhalte quantitativ und in konzentrierter Form. Damit
dienen Kennzahlen (oftmals) der Verdichtung großer Datenmengen zu wenigen,
aussagefähigen Kenngrößen (Kütz, 2009, S. 41).
Stöger (2011, S. 4) nennt sieben Faktoren, die Prozessmanagement definieren; der
vierte Faktor umfasst die Kontrollierbarkeit, Messbarkeit und Beurteilbarkeit. Um
dies möglich zu machen, werden Kennzahlen eingesetzt.
Benchmarking bedeutet, wie im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan,
Gann, Konrad, Seifert, Nagel & Jäck (2012)) erläutert, vergleichen. „Vergleichen
kann man aber nur, was (in welchem Sinne auch immer) vergleichbar ist“, so Kütz.
Kennzahlen sind dabei das Mittel, um die Vergleichbarkeit herzustellen, indem
auf geeignete Messgrößen projiziert wird. (vgl. Kütz, 2009, S. 30,31)
Wenn man die Erklärung zu Benchmarking von Jochem, Mertins & Knothe (2010,
S. 182) betrachtet, die besagt, dass man unter einem Benchmark einen Referenz-
punkt in Form einer gemessenen Bestleistung versteht, wird die Notwendigkeit
von Kennzahlen ersichtlich, da ein Referenzpunkt meist in Form einer Kennzahl
ausgedrückt wird.
Auch Schmelzer und Sesselmann (2010, S. 27) betonen, dass durch Benchmarking
Leistungsunterschiede aufgezeigt werden; um Leistungsunterschiede messbar zu
machen, sind Kennzahlen eine offensichtlich prädestinierte Form.
Und auch die Definition der Zielsetzung eines Benchmarkings nach Ahlrichs und
Knuppertz, nämlich dem „seriösen Vergleich mit besseren oder den besten Unter-
nehmen oder internen Unternehmenseinheiten zur Erzielung schneller Effektivi-
täts- oder Effizienzgewinne“ (Ahlrichs und Knuppertz, 2006, S. 123), verdeutlicht
die Wichtigkeit von Kennzahlen implizit: Um hierfür klare Vergleichsgrundlagen
zu schaffen, bilden quantitative Kennzahlen oder qualitative Aussagen die Grund-
lage.
Analog zu der im Modul 1 behandelten Detaillierung von Geschäftsprozessen auf
mehreren Ebenen, erfolgt auch die Zerlegung von Kennzahlen. Auf der obersten
Ebene sollten möglichst wenige Kennzahlen auf höchster Aggregationsebene
verdichtet werden, die dann vom Top-Management für unternehmerische Ent-
scheidungen herangezogen werden können. Demgegenüber steht eine hohe De-
taillierung auf Level 3: Die hier zahlreichen Kennzahlen bilden die Basis für die auf
höherer Ebene aggregierten Kennzahlen und dienen somit der Belastbarkeit der
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann Seite 3/26
Ursache-Wirkungs-Kette, ohne die die Top-Level-Informationen „in der Luft hän-
gen“ würden (Tesche, 2012, S. 36).
Die genannten Ebenen werden auch in der Abbildung des Managerial Control
Concepts von Tucker gut deutlich, siehe Abbildung 1: Managerial Control Concept
nach Tucker (Quelle: Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 76, zitiert nach Staude
et al. 1985).
Abbildung 1: Managerial Control Concept nach Tucker (Quelle: Siegwart, Reinecke
& Sander, 2010, S. 76, zitiert nach Staude et al. 1985)
In Bezug auf die in Modul 2 diskutierte Methodik des Geschäftsprozessbench-
markings (siehe Abbildung 2: Step 0-4 der Benchmarkingmethode im BPB-Projekt
(Quelle: Eigene Darstellungkann die Betrachtung von Kennzahlen hier im Quer-
schnitt über alle Schritte Anwendung finden.
Abbildung 2: Step 0-4 der Benchmarkingmethode im BPB-Projekt (Quelle: Eigene
Darstellung)
Im Rahmen der Vorbereitung ist es notwendig, die Geschäftsprozesse als Bench-
marking-Objekte sowie die Benchmarking-Partner auszuwählen und in diesem
Umfeld die zu messenden Leistungsparameter abzustimmen. Diese müssen in
aussagekräftigen Kennzahlen ausgedrückt werden. Hier wird die Frage beantwor-
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tet: Welche Kennzahlen messen wir für das Benchmarkingvorhaben? Im Vorfeld
werden aus den aktuellen Unternehmens- und Prozesszielen Leistungsparameter
sowie zusätzliche Prozessparameter abgeleitet. Diese werden in der Analysephase
auf Basis von Kennzahlen beschrieben, gemessen und analysiert. Im Zuge der Be-
wertung finden der Prozessvergleich und die Identifikation von Leistungslücken
statt - für beides bilden die Kennzahlen die elementare Basis. Dies gilt ebenso für
die Ableitung von Zielwerten der Prozesskennzahlen und Maßnahmen, die zu
dem letzten Schritt des Prozess-Benchmarking, der Verbesserung, gezählt wird.
Auf den nachfolgenden Seiten wird auf folgende Teilaspekte im Rahmen der
Kennzahlenbetrachtung eingegangen:
Um ein gemeinsames Verständnis der Begrifflichkeiten herzustellen, wer-
den die Begriffe Effizienz, Effektivität, Kennzahl, Key Performance Indicator
(KPI), Process Performance Indicator (PPI) sowie Prozess- und Ergebnisqua-
lität im Zusammenhang dargestellt und anhand von Praxisbeispielen er-
läutert und differenziert.
Kennzahlen, die der Prozessmessung langfristig gerecht werden können,
müssen bestimmte Anforderungen erfüllen. Als Basis für die spätere Kenn-
zahlenfestlegung werden die Anforderungen an Kennzahlen festgelegt
und geschildert.
Um für mehrere Prozesse einen generischen Ansatz zu finden, der alle we-
sentlichen Aspekte berücksichtigt, wird eine thematische Clusterung von
Kennzahlen eingeführt.
1.2 Zusammenhang der definierten Begriffe
Um Verwechslungen zu begegnen, werden in dieser Arbeit analog der Differen-
zierung des Begriffspaares Effizienz und Effektivität auch die Begriffe PPI und KPI
sowie die Begriffe Prozessqualität und Ergebnisqualität unterschieden. Die Defini-
tionen sind dem Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan et al., 2012, S.
25ff.) zu entnehmen. Die folgende Darstellung soll die Begriffe im Zusammen-
hang visualisieren:
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Abbildung 3: Begriffsabgrenzungen sowie Zusammenhänge (Quelle: Eigene Dar-
stellung)
1.3 Definitionen an Praxisbeispielen
Im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan et al., 2012) wurden die Begriffe
Effizienz, Effektivität, Kennzahlen, KPI und PPI erläutert. An dieser Stelle sollen die
Definitionen mit Hilfe von Praxisbeispielen verdeutlicht werden.
1.3.1 Effizienz, Effektivität
Zur Veranschaulichung der Differenzierung von Effizienz und Effektivität dienen
die folgenden zwei Beispiele: Um ein Feuer zu löschen, ist es effektiv, dies mit
Champagner oder Wasser zu tun, jedoch ist es effizienter, das Feuer mit Wasser
zu löschen, da der Materialaufwand im Vergleich zu Champagner wesentlich ge-
ringer ist. Die Strecke von München nach Berlin in drei Stunden zurück zu legen,
wäre zwar sehr effizient, jedoch nicht effektiv, wenn ich eigentlich nach Hamburg
fahren möchte, da das Ziel nicht erreicht wurde.
Bei der Betrachtung von Effizienz und Effektivität im Zusammenhang mit Ge-
schäftsprozessen kann gesagt werden: Wichtig ist, dass ein Prozess effektiv ist. Es
bringt nichts, wenn der Prozess sehr effizient ist, jedoch nicht zum Ziel führt.
Doch angesichts des herrschenden Wettbewerbs ist auch die Effizienz ein Feld
mit hohem Optimierungspotential, worauf im BPB-Projekt bei der Betrachtung
der Prozesse ein großes Augenmerk gelegt werden soll, um die Prozesse hinsicht-
lich bestmöglicher Leistung zu messen und zu verbessern.
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1.3.2 Kennzahlen, KPI, PPI
Wie im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“ (Puchan et al. 2012) hergeleitet, gilt
im Rahmen des BPB-Projekts die folgende Definition:
Zur Erläuterung sollen noch folgende Ausführungen an Beispielen helfen:
Eine Kennzahl informiert nur über Sachverhalte, beziehungsweise gibt Informati-
onen, sie muss jedoch nicht ein KPI sein. Zum Beispiel ist die durchschnittliche
Verweildauer eines Kunden auf einer Unternehmens-Homepage zwar eine Kenn-
zahl, jedoch trifft diese weder eine konkrete Aussage über die Effektivität der
Website noch ist sie für den Unternehmenserfolg verantwortlich und ist somit
kein KPI. Die Durchschnittsgeschwindigkeit eines Mitarbeiters auf der Autobahn
auf dem Weg zum Kunden ist eine Kennzahl, die besagt wie schnell der Mitarbei-
ter bei dem Kunden ist, jedoch kein KPI, wenn der Unternehmenserfolg nicht da-
von abhängt, wann der Mitarbeiter beim Kunden eintrifft.
„Messkriterien für die Prozesseffizienz sind in erster Linie Kosten und Zeit. Aber
auch Messgrößen wie Ressourceneinsatz, Qualität an bestimmten Messpunkten,
etc.“ (Ahlrichs & Knuppertz, 2006, S. 148) beschreiben die Effizienz. Bei der Pro-
zesseffizienz geht es, wie bereits in der Definition beschrieben, darum, dass man
den Prozess mit möglichst großem Output bei möglichst kleinem Ressourcenein-
satz betreibt. So also auch für alle PPIs.
Zu den Ergebnissen, und damit der Effektivität, gehört das, was der Leistungs-
empfänger an Output vom Prozess erhält. Zum Beispiel: Die richtige Ware, zum
richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge. Mit welchem Aufwand der Output
hierbei zustande gebracht wurde, ist, analog der gängigen Definition von Effekti-
vität (siehe auch Puchan et al., 2012, S. 25ff.) für die KPIs unerheblich.
Anhand des Personalbeschaffungsprozess soll die Zuordnung beispielhaft aufge-
zeigt werden:
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
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Tabelle 1: Beispiele Kennzahl, PPI, KPI im Personalbeschaffungsprozess (Quelle:
Eigene Darstellung)
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2 Anforderungen
Es gibt viele Kennzahlen, die aus beliebigen vorliegenden Daten durch wenige
mathematische Verknüpfungen geschaffen wurden. Doch damit eine Kennzahl in
einem Kennzahlensystem langfristig einsetzbar und verwendbar ist, sollten so-
wohl Kennzahl als auch Kennzahlensystem bestimmten Anforderungen und Kri-
terien gerecht werden.
2.1 Anforderungen in der Literatur
In der Literatur werden unterschiedliche „Anforderungssätze“ an Kennzahlen be-
schrieben. Bei der Synopsis der Darstellungen von Werner (2010, S. 6), Siegwart et
al. (2010, S. 55) und Schmelzer et al. (2010, S. 240) werden große Schnittmengen
wie aber auch vereinzelt besondere Fokussierung deutlich:
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
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Tabelle 2: Anforderungen an Kennzahlen in ausgewählter Literatur (Quelle:
Eigene Darstellung)
2.2 Gewählte Anforderungen
Auf der Grundlage einer Literaturrecherche (s. Werner, 2010; Siegwart, 2010;
Schmelzer & Sesselmann, 2010; Siegwart, Reinecke & Sander, 2010) und nach
intensiven Überlegungen wurden im Rahmen des BPB-Projekts folgende
Anforderungen an Kennzahlen vereinbart, die nachfolgend im Detail beschrieben
werden. Diese Menge an Anforderungen wurde anschließend zusammen mit den
Industriepartnern diskutiert und festgesetzt.
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Abbildung 4: Anforderungen an Kennzahlen (Quelle: Eigene Darstellung)
2.2.1 Wirtschaftlich
Die Kosten der Kennzahlenerhebung müssen in angemessenem Verhältnis zum
Nutzen stehen (Siegwart, 2010, S. 62; Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 240;
Werner, 2010, S. 6). Es ist aus wirtschaftlicher Sicht nicht sinnvoll, eine Kennzahl
zu erheben, deren Aufwand zur Erhebung einen höheren finanziellen Aufwand
darstellt, als der eventuelle Nutzen, der hieraus gewonnen werden kann. Zu den
Kosten für die Erhebung einer Kennzahl zählen dabei Aufwände für Konstruktion,
Umsetzung und Einsatz des gesamten Kennzahlensystems, als auch für
Gewinnung und Verarbeitung der einzelnen Kennzahlen (Siegwart, Reinecke &
Sander, 2010, S. 62).
Die Schwierigkeit hierbei besteht darin, dass die Kosten für die Erhebung der
Kennzahlen meist nur grob beurteilt werden können. Noch schwieriger gestaltet
sich die Quantifizierung des Nutzens einer Kennzahl. Im Vorfeld der Erhebung
lässt sich kaum quantifizieren, welchen ökonomischen Wert eine bessere
Entscheidungsfindung aufgrund dieser Kennzahl haben wird. (Siegwart, Reinecke
& Sander, 2010, S. 62) An dieser Stelle dient in der ersten Iteration des BPB-
Projektes eine Experteneinschätzung als Orientierungshilfe; in der zweiten
Iteration sollte diese überprüft und ggfs. angepasst werden.
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
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2.2.2 Problemgerecht
„Die Problemangemessenheit ist das wichtigste Gütekriterium an eine Kennzahl,
weil es sich dabei um eine inhaltliche und nicht um eine formale Anforderung
handelt“ (Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 56). Eine Kennzahl, die dem ei-
gentlichen Zweck nicht gerecht wird, entfaltet keinen Nutzen. Werner (2010) geht
auf diese Anforderung im Rahmen des Informationscharakters und der Informa-
tionsqualität ein. Eine Kennzahl wird einem Problem gerecht, wenn sie informativ
ist und sich ihr Aussageinhalt mit dem Informationsbedarf deckt. Informativ be-
deutet hierbei, dass eine Kennzahl zeitlich und sachlich dem verfolgten Ziel als
Diagnose- und Steuerungsinstrument (siehe auch Schmelzer, 2004) entspricht,
sowie einen richtigen Informationsgrad (Aggregationsgrad, Aktualität,
Periodizität) und auch eine angemessene Informationsqualität (Validität und
Reliabilität) besitzt (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 55).
Als oben genanntes Steuerungsinstrument soll die Kennzahl Handlungsbedarf
aufzeigen und die Prozesssteuerung unterstützen (Schmelzer & Sesselmann,
2010, S.240). Hiermit wird sie dem „Problem gerecht“.
Die Anforderungen gelten gleichermaßen auch für Kennzahlensysteme. Auch ein
Kennzahlensystem muss problemgerecht sein: Damit es eine Aussage
transportieren kann, muss ein Kennzahlensystem kompakt sein und sich auf das
Wesentliche konzentrieren (Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 61), das heißt:
eine strukturierte, einheitliche und überschaubare Anzahl von Kennzahlen
enthalten (Werner, 2010, S. 6). Für Kennzahlensysteme hat sich durchgesetzt,
einem Entscheidungsträger nicht mehr als 20 Kennzahlen zu vermitteln, da durch
eine zu hohe Anzahl an Kennzahlen der Überblick verloren geht und man
sprichwörtlich „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht“ (Fischer, 2010, S.
56). Auch diese Empfehlung dient der Problemgerechtheit.
2.2.3 Konsistent
Eine Kennzahl soll widerspruchsfrei (konsistent) sein, gegenseitige Abhängigkei-
ten (Ursache-Wirkung-Zusammenhang) sichtbar machen und als Frühwarnindi-
katoren fungieren (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 240; Siegwart, Reinecke &
Sander, 2010, S. 55; Werner, 2010, S. 6). Sie muss möglichst eindeutig bezeichnet
und unter bestimmten Ermittlungsvorschriften festgelegt sein. Auch müssen
Kennzahlen richtig sein, das bedeutet, dass sie dem Adressaten unter Berücksich-
tigung des Informationsbedarfs ein zutreffendes Bild liefern (Groll, 2004, S. 23).
Damit einher geht der Anspruch an Robustheit, das heißt Sicherheit der Daten
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann Seite 12/26
beziehungsweise Schutz vor Manipulation (Werner, 2010, S. 6). Zusammengefasst
lässt sich sagen, dass folgende Punkte erfüllt sein müssen, damit die Kennzahlen
konsistent sind:
Kennzahl muss widerspruchsfrei sein
Daten, aus denen die Kennzahl gewonnen wird, müssen sicher vor
Manipulation sein
Daten aus denen die Kennzahl gewonnen wird, müssen fehlerfrei sein
Kennzahl muss eindeutig definiert und bezeichnet sein
2.2.4 Verständlich
Eine Kennzahl muss vom Adressaten richtig verstanden werden können, da dieser
die Informationen zu Entscheidungszwecken verwendet. Falls die Kennzahl nicht
verständlich ist, könnte sie vom Entscheider falsch beurteilt werden und somit zu
falschen Entscheidungen führen. Daher sind falsch verstandene Informationen
genauso gefährlich wie falsche Informationen (Groll, 2004, S. 26).
2.2.5 Akzeptiert
Auf den Anforderungen Konsistenz und Verständlichkeit baut die Anforderung
Akzeptanz auf. Die Akzeptanz aller betroffenen Mitarbeiter ist ausschlaggebend,
damit eine Kennzahl nachhaltig im Prozess etabliert wird und bleibt. Eine Kenn-
zahl gilt dann als akzeptiert, wenn alle betroffenen Mitarbeiter mit dieser Kenn-
zahl einverstanden sind. Auch weil eine Kennzahl dem Zweck dient, eine Prozess-
optimierung und damit Änderung des bisherigen Prozesses einzuleiten, ist es von
besonderer Bedeutung, dass sie akzeptiert ist. Um akzeptiert zu werden, ist die
Nachvollziehbarkeit und fehlerfreie Ermittlung der Kennzahl für alle Mitarbeiter
erforderlich. Die Kennzahl sollte leicht verständlich und aus Mitarbeitersicht sinn-
voll und nützlich sein (Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 240).
2.2.6 Anpassbar
Da das im Rahmen des BPB-Projektes erstellte Kennzahlensystem für eine Vielzahl
von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, Größen und Unternehmenszwe-
cken festgelegt wird, sollen die darin definierten Kennzahlen auf die jeweiligen
Unternehmen spezifisch anpassbar sein.
Der erforderliche Grad an Flexibilität hängt von der jeweiligen Problemstellung
ab. Durch situative Anpassungen, An- und Abbau von Kennzahlen wird das Kenn-
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann Seite 13/26
zahlensystem dynamisiert. Modularität bietet hierfür eine optimale Basis
(Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 240; Siegwart, Reinecke & Sander, 2010, S. 57).
Zusammengefasst lässt sich sagen, dass eine Kennzahl die Anforderung
anpassbar erfüllt, wenn sie branchen-, größen-, und unternehmenszweckunab-
hängig anpassbar ist.
2.2.7 Organisationsgerecht
Eine Kennzahl als solche kann einen unbestrittenen Informationsgehalt haben, ist
aber je nach Organisation bezüglich Datenermittlung oder abzuleitender Maß-
nahmen gegebenenfalls nicht sinnvoll.
Die Kompatibilität der einzelnen Kennzahl bezüglich der Organisation der einzel-
nen Anwendungsfälle muss stets überprüft werden. Bereits im Vorfeld kann eine
Kennzahl darauf geprüft werden, ob sie auf alle erdenklichen Organisationsfor-
men und Unternehmensgrößen angewendet werden kann (Siegwart, Reinecke &
Sander, 2010, S. 55). Falls dies nicht der Fall ist, muss geprüft werden, ob sie ge-
mäß Absatz 3.7. entsprechend angepasst werden kann oder in manchen Anwen-
dungsfällen nicht betrachtet wird.
2.2.8 Aktuell
Der Nutzen bzw. die Verwendbarkeit einer Kennzahl hängt unter anderem von
der zeitlichen Aktualität der gewonnen Daten ab (Werner, 2010, S. 6). Die zugrun-
de liegenden Daten sollen möglichst aktuell sein, damit eine eventuell abzulei-
tende Maßnahme auch zeitgerecht umgesetzt wird. Falls die Daten nicht aktuell
sind, wird die Auswertung insofern verfälscht, als sich zwischenzeitlich der Kenn-
zahlenwert erheblich verändert haben könnte und dieser somit andere Maßnah-
men erforderlich machen würde.
Zudem muss gewährleistet sein, dass alle Kennzahlen gleichermaßen aktuell sind.
Da sich die Parameter verschiedener Kennzahlen gegenseitig beeinflussen kön-
nen, müssen sie zum selben Zeitpunkt gemessen werden (Schmelzer & Sessel-
mann, 2010, S. 241).
Um die Aktualität zu gewährleisten, muss vor der Erhebung der Kennzahlen si-
chergestellt sein, dass die Daten neu erhoben werden und somit aktuell sind.
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
Projekt BPB; Seifert, Lindner, Vo, Drexler, Puchan, Gann Seite 14/26
3 Prozesskennzahlencluster
Nachdem die Anforderungen an Kennzahlen festgelegt sind, kann mit der Kenn-
zahlendefinition begonnen werden. Das BPB-Projekt stellt sich dem Vorhaben, für
mehrere Prozesse einen generischen Ansatz zu finden und jeweils sicher zu stel-
len, alle wesentlichen Aspekte jedes Prozesses zu untersuchen. Hierzu wurden
Prozesskennzahlencluster eingeführt, die jeweils einen Bezug zu typischen Pro-
zessleistungsparametern haben. Die Zuordnung der definierten Kennzahlen zu
einem der gewählten Cluster ermöglicht ein entsprechend methodisches Vorge-
hen, um die einzelnen Kennzahlen dabei jeweils einem der definierten Cluster
zuzuordnen und ggfs. zu einer Kennzahl zu aggregieren. Die Cluster helfen zum
einen, einen Überblick zu erhalten, über welchen Aspekt des Prozesses eine Kenn-
zahl eine Aussage trifft (welchem Cluster sie zugeordnet ist) und auf der anderen
Seite, ob zu einem Prozess ausreichend Kennzahlen definiert wurden, um alle An-
forderungen an den Prozess zu messen und ihn somit hinreichend auswerten zu
können (welchem Cluster welche Kennzahl zugeordnet ist).
3.1 Prozesskennzahlencluster in der Literatur
In der Literatur findet man den Begriff Kennzahlencluster nicht explizit, jedoch
werden häufig allgemeine Zielfelder des Prozessmanagements beschrieben.
Schmelzer und Sesselmann (2010, S. 240) definieren fünf Standard-Leistungs-
parameter. Als Ziele „eines Workflows“, eines formal beschriebenen, ganz oder
teilweise automatisierten Geschäftsprozesses, zählt Gadatsch (2005, S. 41,49)
ebenfalls fünf Zielfelder auf. Stöger (2011, S. 25) fasst die Zielfelder im Prozess-
management auf einer höheren Ebene zusammen. Die Value Chain Group (2012,
S. 27) hat im Rahmen des von ihnen erstellten Value Reference Model (VRM)
ebenfalls Kennzahlencluster gebildet. Tabelle 3: Kennzahlencluster in der Litera-
tur zeigt eine Übersicht aus ausgewählter Literatur. Dabei wurden inhaltlich ähn-
liche Cluster in die gleiche Zeile eingetragen.
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Tabelle 3: Kennzahlencluster in der Literatur (Quelle: Eigene Darstellung)
3.2 Besondere Bedeutung der Kundenorientierung im
Prozessmanagement
Ergänzt werden soll an dieser Stelle die besondere Bedeutung der Kundenzufrie-
denheit im Zusammenhang des Benchmarkings als Methode des Prozessmana-
gements.
Wie auch unter 1.1 bereits zitiert, nennt Stöger (2011, S. 4) sieben Faktoren, die
Prozessmanagement definieren. Die hier an zweiter Stelle genannte Kundenori-
entierung ist nach Ahlrichs und Knuppertz (2006, S. 37) der wesentliche Fokus bei
der Prozessausrichtung. Sie soll nicht benötigte Aktivitäten/Leistungen vermei-
den, indem ein Prozess von "Ende-zu-Ende" – vom Kunden als Auslöser bis zum
Empfänger - betrachtet wird. Auch Gadatsch (2005, S. 14) betont die Kundenori-
entierung; die Kundenanforderungen sollen im Rahmen der Geschäftsprozessop-
timierung (GPO) die bestimmenden Faktoren sein, nach denen alle wesentlichen
Arbeitsabläufe ausgerichtet werden, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unter-
nehmens nachhaltig zu verbessern. Diese Aussagen werden auch in der Abbil-
dung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems aus der
DIN EN ISO 9001:2008 deutlich.
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Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems
(Quelle: DIN EN ISO 9001:2008, S.8)
Daraus geht hervor, dass alle Aspekte für die Bewertung eines Prozesses, die sich
auch in den Prozesskennzahlencluster wiederfinden, sowohl die der Effektivität
wie auch der Effizienz, vor dem Hintergrund der Kundenorientierung hinterfragt
und optimiert werden sollen. Hierbei haben gemäß Kano-Modell (siehe Abbildung
6: Kano-Modell) verschiedene Merkmale unterschiedliche Auswirkung auf die
Kundenzufriedenheit.
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Abbildung 6: Kano-Modell (Quelle: QZ Qualität und Zuverlässigkeit, 2009, ange-
lehnt an Noriaki Kano, 1978)
Im Folgenden wird erläutert, welche Cluster auf Basis der Recherche aus 3.1 für
das BPB-Projekt festgelegt wurden.
3.3 Definiertes Prozesskennzahlencluster
Im Rahmen des BPB wird die Clusterung von Schmelzer und Sesselmann (siehe
Tabelle 3: Kennzahlencluster in der Literatur) verwendet und um die Ergebnisqua-
lität und die Leistungsmengen ergänzt. Dies ist im Folgenden begründet: Die
Kundenzufriedenheit, die Prozesszeit, die Prozessqualität sowie die Prozesskosten
werden je von drei von vier Autoren genannt und für wichtig und richtig erachtet.
Die von Schmelzer und Sesselmann (2010) vorgenommene Differenzierung der
Termintreue wird als wichtiger Aspekt der Effektivität betrachtet. Die von
Gadatsch (2005) separat aufgeführte Prozesstransparenz wird als unter Prozess-
qualität beinhalteter Bestandteil gesehen und daher nicht einzeln aufgenommen.
Die von Stöger (2011) aufgeführte Produktivität wird unter dem Begriff Leis-
tungsmengen berücksichtigt; die Leistungsmengen treffen eine Aussage über den
generellen Output des Prozesses. Die weiteren Zielfelder Management und Ge-
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winn finden wenig Vertreter und werden daher nicht berücksichtigt. Die Verläss-
lichkeit sowie die Anpassbarkeit wurden unter den Anforderungen an Kennzahlen
bereits als Basisvoraussetzung einer Kennzahl, nicht aber als Kennzahlencluster
beschrieben. Zusätzlich wurde die Ergebnisqualität, wie auch unter 1.2 begrün-
det, von der Prozessqualität differenziert als eigenes Cluster für die konkrete
Messgröße der Qualität des Outputs festgelegt. Hierbei besteht ein zum Teil wei-
cher Übergang zur Kundenzufriedenheit. In Tabelle 4: Kennzahlencluster im BPB-
Projekt ist der im BPB-Projekt entstandene Entwurf eines Kennzahlenclusters ab-
gebildet.
Tabelle 4: Kennzahlencluster im BPB-Projekt (Quelle: Eigene Darstellung)
Nach Ahlrichs und Knuppertz (2006, S.123) ist die Zielsetzung eines
Benchmarkings, Effektivitäts- oder Effizienzgewinne zu erzielen. Daher wird in der
Kennzahlenclusterung zunächst zwischen Prozesseffizienz und Prozesseffektivi-
tät unterschieden. Die Differenzierung ist wichtig, da, wie zuvor bereits genannt,
die Effizienz beschreibt, wie wirtschaftlich der Prozess ist und die Effektivität be-
sagt, wie hoch das Maß der Zielerreichung, beziehungsweise wie hoch die Wirk-
samkeit des Prozesses ist. Die Kennzahlen der Prozesseffizienz lassen sich hier
nun weiter den einzelnen Punkten Prozessqualität, Prozesszeit und Prozesskosten
zuordnen; die der Prozesseffektivität den Punkten Kundenzufriedenheit, Termin-
treue, Ergebnisqualität und Leistungsmengen.
Tabelle 5: Beispiel Zuordnung der Kennzahlen zu den Prozesskennzahlenclustern
im Personalbeschaffungsprozess zeigt beispielhaft am Prozess Personalbeschaf-
fung, wie zu jedem Prozessschritt auf Level 3 des Prozessmodells die Kennzahlen,
PPIs und KPIs den Prozesskennzahlenclustern zugeordnet werden.
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Tabelle 5: Beispiel Zuordnung der Kennzahlen zu den Prozesskennzahlenclustern
im Personalbeschaffungsprozess (Quelle: Eigene Darstellung)
Nachfolgend werden die Cluster in weiterer Detaillierung und ggfs. Bezug auf das
Kano-Modell (siehe Abbildung 6: Kano-Modell) beschrieben.
Ein zusätzliches Kennzahlencluster der Metadaten wird aktuell im Rahmen des
Projekts diskutiert, aber ggfs. zu einem späteren Zeitpunkt eingeführt.
3.3.1 Prozessqualität
Die Prozessqualität, wie auch schon im Beitrag „Projektstruktur und Begriffe“
(Puchan, Gann, Konrad & Seifert, 2012) festgehalten, bezieht sich auf die Prozess-
leistung und zeigt den Grad der Effizienz des Prozesses an sich auf. Das Ziel der
Prozessqualität ist dabei, das Prozessergebnis mit Einsatz möglichst weniger Res-
sourcen sowie geringer Verschwendung in kurzer Zeit zu erreichen (Ahlrichs &
Knuppertz, 2006, S. 170). Die Prozessqualität trifft eine Aussage, in welchem Grad
der Prozess beherrscht wird, das heißt in welcher Qualität und mit wie vielen Stö-
rungen er abläuft. Messen kann man die Prozessqualität unter anderem mit dem
First Pass Yield (FPY), welcher besagt, wie hoch die Anzahl der fehlerfreien Pro-
zessobjekte nach dem ersten Durchlauf ist. Eine weitere Messmethode ist die Feh-
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lerrate in Verbindung mit der Methodik Six Sigma (Schmelzer & Sesselmann,
2004, S. 240) welche die Abweichung des Ergebnisses vom Zielwert misst. Neben
diesen „harten Faktoren“ sind auch Eigenschaften wie die Schnittstellenqualität
und die Prozessreife als Aspekte der Prozessqualität zu verstehen. Diese müssen
gegebenenfalls in Form einer Befragung gemessen werden. Dies ist ein Grund,
weshalb die Prozessqualität im Vergleich zur Produktqualität in der Praxis nicht
so häufig gemessen wird, obwohl für die Prozessoptimierung viel Potential in der
Optimierung der Prozessqualität steckt. Die Prozessqualität ist für den Kunden
nicht direkt spürbar, sondern äußert sich wenn überhaupt nur in den eventuellen
Konsequenzen der Termintreue oder Ergebnisqualität. Mit dem Ansatz der Ver-
meidung aller Aufwände, die nicht der Erfüllung der Kundenanforderung dienen,
spielt die Prozessqualität dennoch eine wichtige Rolle im kundenorientierten Pro-
zessmanagement.
Aus diesen Gründen wird in den Prozesskennzahlenclustern explizit zwischen
Prozessqualität und Produktqualität differenziert.
Im Personalbeschaffungsprozess wird im Cluster Prozessqualität zum Beispiel
abgefragt, ob die Anforderungen an den Mitarbeiter ausreichend beschrieben
vorlagen, ob eine erste Ausschreibung eine ausreichende Anzahl qualifizierter
Bewerber hervorgerufen hat oder ob die für die Einstellung verantwortlichen Mit-
arbeiter zeitlich angemessen zur Verfügung standen.
3.3.2 Prozesszeit
Die Zeit, welche benötigt wird, damit ein Prozess einmal durchlaufen wird (auch
Durchlaufzeit oder Prozesszeit genannt), setzt sich nach Freund und Götzer (2008)
„aus den Komponenten Bearbeitungszeit, Transportzeit und Wartezeit aller Ar-
beitsstationen entlang des ‚kritischen Weges‘ im Prozess zusammen“ (S. 20).
Schmelzer und Sesselmann (2008) bringen die Definition der Prozesszeit für das
BPM noch weiter auf den Punkt: „Die Prozesszeit eines Geschäftsprozesses setzt
sich aus den Prozesszeiten der einzelnen Teilprozesse zusammen“ (S. 277). Dabei
spielt u.a. die Durchlaufzeit der Teilprozesse eine Rolle. Hierbei „wird die Zeitstre-
cke vom Zeitpunkt des Beginns bis zum Zeitpunkt des Endes der Bearbeitung“
(ebd., S. 277) gemessen. Im Beispielprozess „Personal einstellen“ würde sich die
Prozesszeit unter anderem aus der Dauer für das Schalten der Anzeigen, die Bear-
beitung der Bewerberunterlagen, das Einstellungsgespräch, die Vertragsverhand-
lung, das heißt alles, was zu der direkten Arbeit an dem Prozess gezählt werden
kann, zusammensetzen. Somit wird die gesamte Zeit von der Bedarfsmeldung der
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Einstellung eines neuen Mitarbeiters bis zum Arbeitsantritt des Mitarbeiters als
Durchlaufzeit definiert.
3.3.3 Prozesskosten
Die Prozesskosten beinhalten alle variablen- und fixe Kosten, die für die Durch-
führung des Prozesses und somit die Erfüllung der Kundenanforderung anfallen.
Variable Kosten sind dabei Kosten, deren Höhe vom Beschäftigungsgrad abhän-
gig ist (Gabler Verlag, 2012a) und fixe = feste Kosten sind Kosten, die von der je-
weils betrachteten Einflussgröße bzw. Entscheidung unabhängig sind (Gabler
Verlag, 2012b). Sie sind eine wichtige Ergänzung zu den übrigen Leistungspara-
metern, da sie die wirtschaftlichen Auswirkungen von Prozessverbesserungen
sichtbar machen (Schmelzer & Sesselmann, 2004, S. 240). Beispielhaft am Prozess
„Personal einstellen“ zählen zu den fixen Kosten: Kosten für die Räumlichkeiten,
IT-Kosten. Zu den variablen Kosten: Kosten für Inserate, Porto, Arbeitszeit der
Mitarbeiter, Kosten für Verbrauchsmaterial. Es wird definiert, dass zu den Pro-
zesskosten alle variable und fixe Kosten zählen, die dem Prozess zugeordnet wer-
den können.
3.3.4 Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit besagt, wie zufrieden die internen und externen Kun-
den mit den Prozessergebnissen sind. Die Definition von Meister und Meister
(2010) lautet „Die Kundenzufriedenheit sagt aus, welchen Grad an Kundenorien-
tierung ein Anbieter erreicht hat, will heißen, inwieweit er den Bedürfnissen und
Wünschen seiner Kunden entspricht“ (S. 98).
Die Kundenzufriedenheit ist dabei immer von den Anforderungen der Kunden
abhängig, siehe Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmana-
gementsystems. Dabei ist zu berücksichtigen, dass verschiedene Produkteigen-
schaften unterschiedlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben; siehe
hierzu Abbildung 6: Kano-Modell. Zollondz (2006, S. 129, 130) beschreibt die drei
Faktoren nach Kano wie folgt: Grundanforderungen bzw. Standard-
/Basisfaktoren werden vom Kunden als selbstverständlich angenommen. Sollten
diese nicht erfüllt werden, entsteht überdurchschnittliche Unzufriedenheit. Bei
Erfüllung ist der Kunde jedoch in der Regel nicht explizit zufrieden. Am Beispiel
Personalbeschaffung: Fähigkeiten gemäß Ausbildungsstand des Bewerbers. Leis-
tungs-Merkmale sind dem Kunden bewusste Merkmale, die wenn auch erwartet
und formuliert nicht selbstverständlich sind und aktiven Einfluss auf die Kaufent-
scheidung haben. Die Unzufriedenheit bzw. Zufriedenheit steigt abhängig vom
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Ausmaß der Erfüllung. Am Beispiel Personalbeschaffung: Qualifikation des Be-
werbers, Kosten (d.h. Gehalt) des Bewerbers, persönliches Auftreten des Bewer-
bers. Begeisterungseigenschaften sind dagegen überdurchschnittliche Zufrieden-
heit stiftende Merkmale, die der Kunde nicht erwartet oder fordert. Für den Kun-
den entsteht ein besonderer Wert am Produkt. Am Beispiel Personalbeschaffung:
Qualifikation über die genannte / geforderte hinaus.
Die Messbarkeit der Kundenzufriedenheit hat die Besonderheit, dass hier neben
mit objektiven Verfahren erfassten, "harten" Indikatoren, das heißt zahlenmäßig
fassbaren Kenngrößen, wie zum Beispiel der Wiederkaufrate, zusätzliche "weiche"
Indikatoren benötigt werden, „die zwar nicht direkt zahlenmäßig ausgedrückt
sind, dafür aber qualitative Aussagen liefern“ (Meister & Meister, 2010, S. 124).
Als Messmethodik dient an dieser Stelle oftmals die Befragung.
Beispiel Kundenzufriedenheit bei der Personalbeschaffung: Arbeitsqualität, Ar-
beitsquantität des neuen Mitarbeiters und andere.
Die Herausforderung hierbei ist die Vergleichbarkeit von subjektiven Antworten.
Im Rahmen des BPB-Projekts soll ihr mit dem Ansatz möglichst konkret formulier-
ter zu beantwortender Fragen begegnet werden; die Form der Skalierung, die die
Vergleichbarkeit sicher stellt – ob Notensystem oder Angaben analog Kano-
Modell -, wird in einem nächsten Schritt untersucht und festgelegt.
3.3.5 Termintreue
Die Termintreue besagt, wie gut Termine eingehalten werden. Dies ist ein sehr
wichtiger Standard-Leistungsparameter. Die Termintreue ist nach dem Kano Mo-
dell (Abbildung 6) ein Basismerkmal. Wie in der Abbildung 6 zu sehen ist, wird die
Zufriedenheit des Kunden durch Erfüllung der Termintreue nicht gesteigert, je-
doch tritt bei Nichterfüllung eine große Unzufriedenheit ein, da der Kunde im Vo-
raus erwartet, das die Termine eingehalten werden.
3.3.6 Ergebnisqualität
Die Ergebnis-(oder auch Produkt- oder Dienstleistungsqualität) trifft eine Aussage
über die Qualität des Outputs eines Prozesses bezüglich der Kundenanforderun-
gen. Durch eine Erhöhung der Produktqualität kann die Kundenzufriedenheit ge-
steigert werden, da der Kunde die Produktqualität direkt wahrnimmt, siehe hierzu
auch Abbildung 5: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsys-
tems. Beim Prozess „Personal einstellen“ ist das Prozessergebnis der eingestellte
Bewerber und seine Qualität unter anderem die Qualifikation, Pünktlichkeit und
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sein Arbeitseinsatz. Bei einem Produktionsprozess ist die Ergebnisqualität die Be-
schaffenheit des produzierten Materials. Anzumerken sei noch, dass die Ergebnis-
qualität eines hergestellten Produkts einfacher zu messen ist, da dies anhand fes-
ter Kriterien beurteilt werden kann, die messtechnisch erfasst werden können. Bei
Prozessen wie „Personal einstellen“ wird das Ergebnis, hier der Mitarbeiter, an-
hand weicher Faktoren in Form eines generischen Fragebogens bewertet.
3.3.7 Leistungsmengen
Die Leistungsmengen besagen, wie groß der Output eines Prozesses ist. Diese
können zum Beispiel bearbeitete Kundenaufträge, Anzahl hergestellter Produkte,
aber auch bei der Personaleinstellung die Anzahl eingestellter Personen sein. Die
Leistungsmengen sind insofern wichtig, da sie besagen, welchen Output der Pro-
zess liefert.
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
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4 Fazit und Ausblick
Die Ausführungen des Beitrags Prozesskennzahlen haben die Thematik Kennzah-
len in das Gesamtprojekt BPB eingeordnet, grundlegende Begriffsverwendungen
erläutert, Anforderungen an Kennzahlen dargelegt sowie Kennzahlencluster fest-
gelegt und erklärt. All dies sind wesentliche Grundlagenerarbeitungen um das
Business Process Benchmarking mit dem Anspruch der generischen Herange-
hensweise, das heißt zur Ableitung der Vorgehensweise und dabei festgelegter
Kennzahlen für weitere Prozesse, erfüllen zu können. Im nächsten Schritt werden
ausgewählte Prozesse untersucht und Kennzahlen für die Prozesse festgelegt. Die
von Modul 1 vorgegebenen Prozessmodelle dienen dabei als Rahmen. Bei der Prü-
fung der Kennzahlen sowie der Zuordnung der Kennzahlen zu den Prozessschrit-
ten werden die hier ausgeführten Inhalte angewendet und verfeinert. Parallel
startet die Überführung in das von Modul 4 zu entwickelnde Tool.
Business Process Benchmarking – Band I Grundlagen: Prozesskennzahlen
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