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La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19
* Ruphin NDJAMBOU. Tel.: +241 077 18222. E-mail address: [email protected] Mario SASSINE. Tel.: +9619600820; fax: +9619600801. E-mail address: [email protected]
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Etude de la relation entre profil du dirigeant, culture et performance des PME gabonaises: clarification des compétences et de la vision
Ruphin NDJAMBOUa, Mario SASSINEb
aInstitut National des Sciences de Gestion (INSG) et à l’ISTA (CEMAC), B.P. 13.735 Libreville, Gabon bUniversité Saint-Esprit de Kaslik, P.O. Box 446, Kaslik, Jounieh, Lebanon
A R T I C L E I N F O
Article history:
Received 08 March 14
Received in revised form 12 April 14
Accepted 24 April 14
Keywords:
PME
Competences
Vision
Performance
R E S U M E
Face à l’ouverture des marchés internationaux, à l’accentuation de la concurrence, à l’émergence des TIC, la performance ; via la compétitivité, est devenue une nécessité. Qu’elles soient de petite, moyenne ou grande dimension, les entreprises doivent être compétitives pour survivre, d’autant plus que la mondialisation des marchés et la croissance erratique obligent les entreprises à choisir une orientation
proactive dans la gestion de leurs activités (Seringhaus, 1993). Pour y parvenir, les dirigeants des
entreprises, plus particulièrement des PME, doivent changer leur façon de faire en développant des
compétences multiples par la créativité, la polyvalence, le dynamisme et la vision (Filion, 1997). Les
compétences sont le reflet du savoir (issu de la formation), du savoir-faire (fruit de l’expérience professionnelle) et du savoir-vivre (expression de la synergie potentielle des individus lorsqu’ils travaillent ensemble) ; tandis que la vision est une prédiction du futur (Filion, 1989). C’est donc ces compétences et cette vision qui seraient les meilleurs déterminants du profil du dirigeant des PME, car
elles résument les traits de personnalité et les typologies des compétences managériales de ce dernier
lesquels ont un impact sur leur performance (Lorrain et al., 1998 ; Bayad et al., 2006). Ce sont ces
déterminants de la performance tangible que nous proposons de vérifier grâce à une enquête réalisée
auprès de 100 PME gabonaises de la province de l’Estuaire et ayant des activités diverses. Les résultats de cette étude montrent globalement que la performance tangible des PME gabonaises est influencée
significativement à la fois par les compétences du dirigeant (expliquées par les 3S et les capacités
managériales), et la vision stratégique du dirigeant (en particulier la vision stratégique à long terme).
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Introduction
La globalisation des marchés et ses nombreuses conséquences
contraignent les entreprises en général et les PME en particulier à évoluer
dans un environnement d’affaires fortement concurrentiel et très changeant. Désormais, les barrières nationales et régionales ne suffisent
plus pour freiner la concurrence mieux organisée, plus incisive, et dont le
positionnement complexifie davantage l’environnement d’affaires en offrant aux clients et fournisseurs un éventail de choix plus large
(Ndjambou, 2008). Dans un contexte aussi mouvant et incertain, les
habitudes des managers centrées sur la seule réactivité organisationnelle
ne suffisent plus pour garantir un positionnement concurrentiel (Ettien,
2006). Désormais, les PME doivent de plus en plus être flexibles pour
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s’adapter rapidement aux exigences et à l’évolution du marché, assez souples pour battre les concurrents sur le terrain des prix (Hammer et
Compy, 1993), suffisamment inventives pour se différentier d’un point de vue stratégique et devancer leurs concurrents (Porter, 2003).
Dans cette perspective, elles doivent identifier et mettre en œuvre des
ressources susceptibles de créer et maintenir durablement la flexibilité,
l’agilité, la réactivité et la proactivité nécessaires à leur positionnement concurrentiel (Bergeron et al., 2004). Dans ce sens, le profil du dirigeant
semble jouer un rôle d’autant plus déterminant qu’il permet de mobiliser les ressources conséquentes, de projeter l’entreprise dans son avenir en développant une vision stratégique (Filion, 1989). C’est le développement de ces compétences multiples qui participe à une gestion à la fois réactive
et proactive des PME, contribuant ainsi à leur positionnement
concurrentiel. Ainsi, l’objectif de cette recherche est d’évaluer le rôle joué par les compétences et la vision dans la compétitivité des PME afin de
servir de base de référence aux dirigeants des PME gabonaises. Cette
étude de la relation profil et performance apporte des éléments de réponse
à la question de recherche : « profil du dirigeant, quel impact sur la
performance tangible des PME gabonaises ? ».
C’est pour répondre à cette question que nous avons prévu la structuration
qui suit. Cette recherche est, en effet, structurée classiquement en quatre
titres, justifiant les approches théoriques et empiriques du travail de
recherche (Ndjambou, op. cit.). Le premier titre présente les choix
théoriques relatifs aux approches mobilisées pour étudier le lien entre le
profil du dirigeant des PME et leur performance. Le second titre confronte
ces approches et propose un modèle conceptuel original de recherche,
avec une définition des concepts, des variables et hypothèses supportant
une approche systémique globale de l’évaluation de la performance tangible. La méthodologie de recherche est exposée succinctement dans le
troisième titre, avec le terrain d’étude, les construits du questionnaire, le
choix et enchaînements de modèles d’analyse de données. Le quatrième et dernier titre fait état des résultats et de leurs interprétations théoriques et
appliquées. La conclusion ouvre un débat sur les contributions et la
généralisation de ce modèle de « Compétences et Vision », dans le
contexte du Gabon.
1. Cadre théorique de l’influence du profil du dirigeant sur la performance tangible des PME
La littérature fournit un vaste support à la nature stratégique du profil du
dirigeant en tant que ressource génératrice d’avantages concurrentiels pour les PME (Barney, 1991 ; Chandler et Jansen, 1992 ; Lorrain et al.,
1994 ; Filion, 1996 ; Teece et al., 1997 ; Fabi et al., 2004 ; Mamboundou,
2003; Beamish et Dhanaraj, 2003, Laghzaoui, 2006 et Tsonga, 2008 ). Ce
cadre théorique présente l’influence du profil du dirigeant sur la performance tangible des PME. Dans cette étude, ce profil du dirigeant est
analysé à travers ses compétences et sa vision, lesquelles influencent la
performance.
1.1. Compétences du dirigeant de la PME et performance
On entend par compétence, la capacité des acteurs à apprendre et à
exécuter des tâches (McCormick et Tiffin, 1974). Elle est constituée des
aptitudes, des habiletés et des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992).
Les aptitudes font référence aux capacités potentielles qui influencent les
apprentissages des comportements en général, tandis que les habiletés sont
des capacités apprises, par formation ou par expérience, à partir des
aptitudes, spécifiquement pour exécuter des tâches ou des fonctions
professionnelles pour un emploi donné (Szilagyi et Schweiger, 1984).
Ainsi, Les compétences sont des capacités particulières de mise en oeuvre
d’actifs de façon organisée dans le but d’atteindre des objectifs. Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et finalisées où elles se
construisent et s’enrichissent par apprentissage (Tarondeau, 1998). Selon le même auteur en 2004, la compétence est définie comme l’aptitude à combiner des ressources pour mettre en œuvre une activité ou un
processus d’action déterminée : « La compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée. Elle ne se réduit ni à un savoir ni à un savoir-faire
(…). Le concept de compétence désigne une réalité dynamique, un processus (…). La compétence fait ses preuves dans l’action ». L’auteur ajoute que la valeur créée par ce processus résulte du redéploiement
organisé et planifié de combinaisons de ressources, d’ajustements dans le temps, c’est-à-dire de compétences d’assemblage, de coordination, de synchronisation et d’adaptation. Cette définition fait émerger deux
grandes écoles de pensée, à savoir l’Ecole des caractéristiques et l’Ecole des typologies de propriétaires dirigeants.
1.1.1. Ecole des caractéristiques
Selon cette école, plusieurs caractéristiques sont à la base des
compétences du propriétaire – dirigeant de la PME. La variable la plus
citée dans plusieurs travaux de recherche est la formation. Celle-ci est
définie comme un processus d’intervention ou d’acquisition avec lequel se
confond en grande partie le propriétaire dirigeant lui-même. La formation
doit être considérée tel un ensemble à transmettre pour combler des
lacunes après les avoir identifiées (Julien et al., 2000). Beamish et
Dhanaraj (2003) la conçoivent comme un ensemble d’activités d’apprentissage planifié, visant l’acquisition de connaissances, d’habiletés et d’attitudes propres à faciliter l’adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel et, en même temps, la réalisation
des objectifs d’efficacité de l’organisation. En dehors de la formation,
plusieurs chercheurs évoquent d’autres facteurs explicatifs des compétences du dirigeant. Par exemple Bayad et al. (2006) cite la culture
d’entreprise qui est transmise à l’entrepreneur soit par la formation, sa
proche famille, la communauté et la société en général. Selon ces auteurs,
l’esprit d’entreprise est en fait un type de comportement façonné par les attitudes de la société face au monde des affaires et encouragé par la
culture qui valorise et respecte la prospérité des entreprises. Dans ce
contexte, la culture serait un ensemble de représentations, de valeurs et de
normes de savoirs et de savoir-faire transmis de génération à génération et
donc dans ce sens, la formation devra intégrée des pratiques et des
expériences en tenant compte de l’environnement d’affaires (Cherchem, 2009). Cette culture a un effet significatif sur la performance de
l’entreprise en ce sens qu’elle permet la prise de risque, la capacité d’innovation et l’exploitation des opportunités d’affaires selon ce dernier auteur. Dans cette même optique, Boutary (2006) parle des pratiques
managériales riches pour signifier, entre autres, la richesse des structures
liée à l’attitude proactive du dirigeant et à sa capacité de mobilisation des
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ressources humaines, technologiques et organisationnelles en matière de
gestion de l’information dans la conquête des marchés étrangers. Parlant
des caractéristiques de l’entrepreneur, Gasse et Carrier (1994) font référence à neuf (9) attributs personnels suivants : 1)- motivation et
énergie ; 2)- confiance en soi et en son pouvoir sur l’environnement ; 3)- engagement à long terme ; 4)- constance dans la résolution des problèmes
; 5)- souci de l’efficacité et de la prise de risque ; 6)- attention centrée sur
les résultats ; 7)- initiative et créativité ; 8)- tolérance face à l’ambiguïté et ; 9)- compétition avec soi-même. Quant à Bayad et al. (2006), ils
évoquent sept (7) qualités de l’entrepreneur : 1)- confiance en soi
(indépendant et optimiste) ; 2)- volonté déterminée (obstiné et
persévérant, déterminé) ; 3)- concentré sur la tâche à accomplir ou les
résultats à atteindre (soucieux de la réussite, bûcheur dynamique,
énergique, prend des initiatives) ; 4)- acceptation des risques (prend des
risques calculés, aime les défis) ; 5)- étoffe d’un chef (bon communicateur, bon contact avec les autres…) ; 6)- originalité
(innovateur, créatif, souple et ouvert d’esprit, ingénieux, flexible) ; 7)- tourné vers l’avenir (prévoyant, visionnaire, intuitif). De tout ce qui
précède, Il découle de façon évidente que les compétences du dirigeant de
la PME sont fortement liées à la formation, à l’expérience professionnelle, et aux pratiques managériales. Nous retenons ces caractéristiques pour les
raisons de cette étude. Quelle différence existe entre l’Ecole des caractéristiques et celles des typologies ?
1.1.2. L’école des typologies des propriétaires dirigeants
Le but visé par cette Ecole est de définir l’entrepreneur selon les types ou modes d’actions. Le nombre de typologies développées est considérable.
Ainsi, Cole (159) a établi trois types d’opérations d’affaires : innovation, imitation, répétition. Collins et Moore (1970) ont établi une distinction
entre « l’entrepreneur administratif » et « l’entrepreneur indépendant ».
Smith (1967) a d’abord observé deux types : l’entrepreneur artisan et l’entrepreneur opportuniste ou entrepreneur d’affaires. Il a considéré l’entrepreneur technologique comme relatant d’une catégorie à part. Miles et Snow (1978) ont distingué quatre types d’entrepreneurs : le prospecteur, l’innovateur, le suiveur et le réacteur. Parlant de ces
typologies, Lafuente et Salas (1989) citent quatre types d’entrepreneurs : artisan, orienté vers le risque, orienté vers la famille, managérial. Lorrain
et al. (1998) ont analysé le mode de gestion de chacun et trouvé que la
gestion cde l’entrepreneur opportuniste apparaît plus équilibrée. A la suite
de certaines recherches, Miner (1990) a montré des différences entre trois
types : entrepreneur, entrepreneur axé sur une forte croissance et manager.
Laufer (1975) a suggéré quatre types d’entrepreneurs : manager ou
innovateur, l’entrepreneur – populaire orienté vers la croissance,
l’entrepreneur refusant la croissance mais recherchant l’efficacité, entrepreneur artisan. Glueck et Mescon (1980) ont établi une distinction
entre trois types de travailleurs autonomes : entrepreneur, propriétaire-
dirigeant de PME, dirigeant d’entreprise familiale. Gasse (1998), d’évaluation de l’idéologie managériale, a élaboré deux types d’idéologie entrepreneuriale : celle de l’entrepreneur artisan et celle de l’entrepreneur
d’affaires. Dans cette optique, Carland et al. (1988) ont aussi établi deux
types d’acteurs organisationnels : l’entrepreneur et le propriétaire –
dirigeant. Vesper (1990) a suggéré qu’il existe au moins 11 types d’entrepreneurs : 1. Travailleurs autonomes, travaillant seuls, 2.Bâtisseurs
d’équipes 3.Innovateurs indépendants, 4. Multiplicateurs de modèles existants, 5. Exploitants d’économies d’échelle 6. Rassembleurs de capitaux 7. Acquéreurs 8. Artistes qui achètent et vendent 9.
Constructeurs de conglomérats 10. Spéculateurs 11. Manipulateurs de
valeurs apparentes. En se basant sur plusieurs typologies de
comportements d’un entrepreneur (le bûcheron, le papillon, le libertin, le bricoleur, le converti et le missionnaire), Filion (1996, 1998, 1999, 2000),
a suggéré deux types d’entrepreneurs : l’opérateur et le visionnaire. Quant à Ibrahim et Goodwin (1986), ils ont proposé quatre types d’entrepreneurs : le prospecteur, l’innovateur, le suiveur, le réacteur. Tout comme Marchesnay (1998) : isolé, nomade, notable et entreprenant. Il en va de
même pour Duchéneaut (1999) qui, propose quatre types en fonction du
style de créateurs d’entreprises : le rebelle, le mature, l’initié et le débutant. Tenant compte de la logique d’action, Julien et Marchesnay (1996) ont suggéré deux types de propriétaires-dirigeants : le PIC
(Pérennité, Indépendance, Croissance) et le CAP (croissance forte,
Autonomie, peu de Pérennité). Le PIC accorde la priorité à la pérennité de
son affaire ; il souhaite également préserver l’indépendance patrimoniale
avec un sens réactif par rapport à la croissance des activités ; Quant au
CAP, il privilégie les activités à forte croissance et, sans doute, risquée ; il
recherche l’autonomie de décision et n’est pas préoccupé par la pérennité
de l’affaire. Chandler et Jansen (1992) proposent dans leur typologie trois
catégories (entrepreneuriales, managériales et technico- fonctionnelles) et
les compétences suivantes : 1)- habileté à identifier et à prendre avantage
d’opportunités et habileté à travailler intensément 2- l’habileté cognitive à coordonner les intérêts et les activités de l’entreprise, l’habileté à diriger des individus 3)- habileté politique à affirmer sa position dans un réseau
d’affaires ainsi que l’habileté technico-fonctionnelle qui est la capacité à
utiliser les outils, les procédures et les techniques dans un champ de
spécialisation. Pour Filion (1997), avoir de la compétence, « c’est avoir de la capacité par rapport à quelque chose ; une compétence s’acquiert, se développe, se perfectionne ». Selon cet auteur (2001), l’entrepreneur doit- avoir 10 types de compétences à savoir : le pragmatisme, la conception /
pensée systémique, la vision, l’action, la polyvalence, la négociation,
l’agencement, l’adaptation, la communication, la relation/équipe. Au
Québec, 82,1% des dirigeants (sur un échantillon de 50,4% de la
population en général) estiment posséder ces capacités et ces compétences
pour le développement de leurs entreprises. Toutefois, certains spécialistes
en psychologie entrepreneuriale proposent différents types de
compétences des entrepreneurs. Herron et Robinson (1993) formulent une
typologie de sept (7) habiletés : 1)- habileté à concevoir des produits et/ou
services 2)- à évaluer les diverses fonctions de l’entreprise 3)- à
comprendre son secteur d’activité et ses tendances 4)- à motiver le
personnel 5)- à créer des relations d’influence dans son réseau d’affaires 6)-à planifier et à administrer les activités de l’entreprise et 7)- à identifier
et à implanter des opportunités. La recherche de Baum (1995) réalisée
auprès de 363 entrepreneurs, révèle l’existence de relations significatives entre les habiletés des entrepreneurs et la croissance de leur entreprise. Il a
retenu comme habiletés la capacité cognitive, l’habileté organisationnelle,
l’habileté décisionnelle, l’habileté technique et l’habileté à identifier et
implanter des opportunités. En s’appuyant sur ces travaux et sur ceux en management des PME, tels les travaux de Lorrain et al., (1994) nous
avons répertorié plus de 15 habiletés que les chercheurs attribuent à
l’entrepreneur. Selon Chandler et Jansen (1992), cités par Bayad et al.
10 La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19
(2006), ces diverses habiletés se regroupent en trois (3) catégories : 1)-
compétences entrepreneuriales (capacités à identifier les opportunités
d’affaires, à élaborer une vision d’entreprise, à créer et à gérer son réseau d’affaires et son travail) ; 2)- compétences managériales (capacité à
élaborer une stratégie, à coordonner et organiser les activités, à diriger le
personnel résoudre les problèmes, contrôler les activités et négocier) 3)-
compétences techniques de gestion du secteur (capacités à gérer les
opérations, les finances, les RH, les ventes et les lois et règlements
gouvernementaux). L’ensemble de ces compétences joue sur la
performance de la PME. Ainsi, selon Tarondeau (2004), la compétence
est, du fait de son historicité et de sa contextualité, un concept de nature
pragmatique et contingente. Elle est indissociable de l’action et donc des processus : action passée, actualisée sous forme d’expérience ; action présente, qui révèle et valide la compétence et expérimente pour générer
des compétences futures ; action future, actualisée sous forme de projet et
de résultats attendus (la performance). Dans la perspective des tenants de
la théorie des ressources, une organisation est une combinaison des
ressources tangibles et intangibles dont la nature et/ou les attributs (selon
les auteurs) déterminent sa compétitivité et sa performance. Dans cette
optique, Hansen et Wernerfelt (1989) affirment que la possession d’un avantage concurrentiel découle de l’utilisation de ressources spécifiques, durables, imparfaitement imitables et substituables et de meilleure qualité.
Selon cette théorie, la performance des entreprises dépend des ressources
et des compétences de haut niveau à mobiliser (Prahalad et Hamel, 1990 ;
Arrègle, 2000). L’appropriation de ces ressources est source d’avantages concurrentiels soutenables pour la PME. Dans cette optique, plusieurs
chercheurs (Barney, 1991 ; Peteraf, 1993 ; Teece et al., 1997 et Fabi et al.,
2004) ont montré dans leurs études que le succès et le développement
d’une entreprise dépend à la fois d’une organisation humaine efficace (ressources humaines), des ressources financières et technologiques
(Laghzaoui, 2006 ; Beamish et Dhanaraj, 2003). Dans le cadre du
paradigme éclectique, développé par Dunning (1988, 2001 et 2002), il est
stipulé que l’entreprise disposant d’avantages distinctifs sur la propriété et la gestion des ressources (ou des compétences) peut transiger directement
sur les marchés internationaux sans passer par un processus linéaire.
Le concept de compétence renvoie ici à des capacités particulières de mise
en œuvre d’actifs (ressources financières et technologiques) de façon organisée dans le but d’atteindre des objectifs (Dunning, 1988 ; Bayad et al., 2006). Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et
finalisées où elles se construisent et s’enrichissent par apprentissage afin d’assurer la performance de l’organisation (Tarondeau, 1998). Dans cette optique, l’approche de contingence suggère, quant à elle, que les
ressources humaines, pour être efficaces doivent, s’aligner sur d’autres facteurs de contingence de l’organisation et particulièrement sur la stratégie, ce qui conduirait à une meilleure performance de l’entreprise (Delery et Doty, 1996 ; Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988 cités par
Fabi et al., 2004). Dans une étude de 17 cas des PME gabonaises,
Mamboundou (2003) étudie la relation entre le profil du dirigeant et la
performance de la PME africaine. L’étude montre qu’au-delà du diplôme,
ce sont surtout l’expérience professionnelle et la nature de la formation suivie (comparée au métier de l’entreprise) qui sont à l’origine des compétences du propriétaire – dirigeant, lesquelles se reflètent, compte
tenu de la personnalité du dirigeant de la PME, sur sa performance
organisationnelle. Dans le même sens, plusieurs études montrent que les
dirigeants des PME ont normalement une bonne connaissance technique
du secteur d’activité de leur entreprise (expérience technique de base) et
plus de dix (10) ans d’expérience de travail (Filion, 2001). Ils ont en moyenne, 40 ans d’expérience de travail et au Canada, 18 ans (Gasse, Diochon et Menzies, 2004). Ces auteurs montrent que l’expérience antérieure dans l’industrie (spécialement les travailleurs qui ont plus de
six ans d’expérience) a un impact positif sur le succès de l’entreprise (Tsonga, 2008). En dehors de l’âge dans l’entreprise, il y’a aussi l’âge du créateur qui joue sur la création et la performance de l’entreprise. En effet, les études de Reynolds (1997) au canada et aux USA, le plus grand
nombre d’entreprises créées et les plus performantes sont celles dont les
dirigeants ont entre 25 et 40 ans même si on peut créer à tout âge. Les plus
âgés ont sûrement des contraintes familiales et professionnelles pour ne
pas être performants dans leurs entreprises. Selon Gasse (1982) les
entrepreneurs ont un niveau de scolarité équivalent à moins treize de 13
ans d`études. Pour Lorrain (1995), le taux de succès des entreprises est
associé au niveau d’éducation élevé chez les dirigeants. Le nombre d’années dans le domaine du travail et l’expérience pertinente acquise par l’entrepreneur sont donc susceptibles d’influencer le succès de l’entreprise. Le même auteur précise que les entrepreneurs à succès ont
souvent exercé plusieurs fonctions, à différents échelons, dans leurs
entreprises. Généralement, ils ont une expérience préalable dans le monde
des affaires. L’expérience accumulée dans les emplois antérieurs peut avoir une influence indirecte sur le succès de l’entreprise. Liant
compétences et développement à l’international, Ramangahaly (2001) parle de compétences internationales pour signifier le savoir-faire lié à la
segmentation (exemple : identifier les marchés) et aux stratégies de
marketing – mix (exemple : évaluer les risques de crédit, sélectionner les
distributeurs, élaborer la publicité). Aaby et Slater (1989) utilisent plutôt
la notion de connaissance expérimentale qui englobe les connaissances
factuelles d’affaires (exemple : clients, marchés, concurrents) et les
connaissances institutionnelles et normatives (exemple : gouvernement,
lois). Cavusgil et Knignt (1986) font même référence aux compétences en
marketing international qui comprennent les connaissances d’affaires ainsi que le savoir-faire en marketing (exemple : produit, prix, etc.). Seringhaus
(1993) utilise la notion d’expertise en marketing d’exportation pour désigner le savoir-faire lié à l’acquisition de l’information sur les marchés étrangers (exemple : identifier les sources d’information, étudier les marchés) et à la connaissance des marchés (exemple : langues et pratiques
d’affaires à l’étranger). Kedia et Chhokar (1986) utilisent la notion d’habileté et de connaissance d’exportation pour indiquer le savoir-faire
lié à divers domaines (exemple : au plan marketing, financier, technique)
et la connaissance des marchés. Ramangahaly (2001) parle de
compétences à l’exportation pour désigner les compétences considérées importantes par les PME exportatrices selon quatre (4) domaines de
compétences : 1)- réseautage international ; 2)- gestion du marketing ;3)-
segmentation marketing et ; 4)- stratégie de produit. Ces travaux insistent
dans leur ensemble sur les variables de formation, de culture, d’expérience professionnelle, d’âge et de proximité métier du dirigeant / activité de
l’entreprise, lesquelles ont un impact sur la performance de la PME (Lorrain, 1995 ; Reynolds (1997) ; Chandler et Jansen 1992 ;
Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 ; Gasse, Diochon et Menzies, 2004
; et Bayad et al., 2006 ; Cherchem, 2009). Nous retenons ces variables
pour les fins de cette recherche. Qu’en est-il de la vision ?
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Les lignes qui suivent vont tenter d’apporter une réponse à cette question en mettant l’emphase sur plusieurs approches de ce construit.
1.2. Vision du dirigeant et la performance
Ce construit de vision est analysé à partir de trois approches ou
dimensions, à savoir l’approche stratégique, l’approche leadership et l’approche culturelle.
1.2.1. L’approche ou la dimension stratégique
Pour les auteurs du premier groupe, la vision est nécessairement
stratégique (d’Amboise et Bouchard, 1990) et souvent associée au management stratégique. D’Amboise et Bouchard (op cit.) affirment : «
lier la vision et stratégie consiste, en quelque sorte, à rechercher les effets
concrets de la vision » (p.11), car les chercheurs en stratégie sont
préoccupés par le contexte environnemental et concurrentiel de
l’organisation. La vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisation d’anticiper les changements. Morris (1990) affirme : « la
concurrence environnementale impose le besoin de développer des
techniques et une vision stratégique ». Dans le contexte de la PME, la
vision prend le relais de la planification. Carrière (1990) explique que «
….dans les PME, l’absence fréquente de planification formelle fait que le futur de l’entreprise y est davantage régi par la vision stratégique » (p.55). Filion (1989, 1996), à son tour, relie la vision à la stratégie d’entreprise en parlant de vision non seulement comme l’approche d’une pensée systémique servant à fixer des buts et objectifs, mais aussi comme d’une capacité à imaginer des scénarios pour atteindre ces buts et objectifs. Pour
lui, la vision fait référence à un processus de pensée systémique qui sert
de fil conducteur autour duquel la pensée et l’organisation des activités s’articulent. Pour approfondir sa pensée, Filion (1996) identifie la planification comme processus visionnaire. Il explique : « pour passer à
l’action, on va donner un canevas de travail, un minimum de planification,
souvent à la demande des partenaires financiers. Cet embryon finira par
prendre la forme d’un plan d’affaires ou d’un plan stratégique » (p.7). Selon D’Amboise et Bouchard (op. cit.), la vision est un moyen de prédiction du futur qui permet à l’organisation d’anticiper les changements de l’environnement concurrentiel. Ainsi, elle devient une technique, un outil qui sert à anticiper le changement et à construire des
scénarios de prédiction du futur (Bahija, 2001). Cette technicité ne peut
être développée que par l’entrepreneur ; d’où la dimension leadership.
1.2.2. L’approche ou la dimension de leadership visionnaire
Le leadership visionnaire a longtemps été associé à la théorie du
leadership (Morgan, 1996) ; ce qui a poussé plusieurs chercheurs à
l’associer à l’exercice d’un leadership intuitif et charismatique (Cossette, 2003). D’Amboise et Bouchard (op. cit.) soulignent que l’approche traditionnelle pour aborder la vision est celle du leadership. Le leader
devient le pivot central et le leadership confère un pouvoir dynamique
relié à la vision (Filion, 1996). Bennis et Nanus (1985) représente le
leader comme un historien qui sélectionne, structure et interprète les
informations sur l’avenir dans le but de construire une vision viable et crédible, ainsi que des scénarios. Pour Tsonga (2008), le leader est le
gardien de la vision. Filion (1991) a écrit « la vision génère un fil
conducteur autour duquel l’entrepreneur imagine et définit le contexte organisationnel dont il a besoin pour réaliser ce qu’il souhaite. Une fois l’opportunité détectée, la vision vient fournir les directions au plan d’ensemble pour la mise en œuvre ». Il ajoute : « visionner, c’est donner une direction à ses activités » (Filion, 1996). Le leadership visionnaire
met en évidence deux attributs que sont le développement et
l’identification des facteurs clés de la vision. Pour les PME, les auteurs s’intéressent à la personnalité de l’entrepreneur et au rôle de la vision dans la création et la gestion quotidienne de l’entreprise dans ses premiers stades de développement. La vision peut être vue comme une fonction du
leader puisqu’il est tenu de la développer. Mais pour être efficace, une
vision a besoin de susciter un mouvement de rassemblement. Le leader a
donc le rôle de la communiquer et de la faire partager. D’où la dimension culturelle.
1.2.3. L’approche ou la dimension culturelle
En matière de culture organisationnelle, on parle surtout de vision
partagée véhiculant un ensemble de valeurs et aboutissant à un
comportement collectif. La culture est en lien avec la vision en amont et
en aval. D’Ambroise et Bouchard (1990) notent que « la vision est évolutive : elle émane du leader, se transforme en des valeurs communes
et aboutit à une philosophie organisationnelle » (p.8). La culture
intervient, au moins, à trois niveaux du processus visionnaire. Les valeurs
du milieu (rites, normes et croyances) influencent la manière de penser du
leader qui développe la vision. La vision, une fois créée, doit être
communiquée et partagée. Elle intègre des valeurs organisationnelles et
conditionne le développement de visions ultérieures. La vision joue un
rôle important dans la culture organisationnelle. Tsonga (2008) observe
que la vision motive les individus et facilite le recrutement de personnes
talentueuses. D’Ambroise et Bouchard (op.cit.) pensent qu’elle influence la structure organisationnelle et permet de créer et de renforcer une
nouvelle culture d’entreprise mieux adaptée aux conditions environnementale actuelles. Nous pouvons conclure que la plupart des chercheurs s’accordent pour reconnaître l’importance de la communication et du partage pour la réalisation de la vision. Les auteurs
qui s’adressent aux praticiens, de leur côté, ajoutent que dans la pratique, la communication de la vision se révèle une tâche plus complexe que son
développement. Cette revue de la littérature sur la vision nous permet de
synthétiser ces trois types d’approches selon le tableau 1 ci-après.
Tableau 1 – Approches théoriques de la vision
Dimension Stratégique Leadership Culturelle Intérêt de recherche
Organisation, environnement
Individu Groupe
Définition de la vision
Outil Attribut, fonction Valeur commune
Leader Celui qui réalise la vision (stratège)
Celui qui développe une vision (charismatique)
Celui qui communique et qui fait partager la vision (animateur)
Type de vision Vision réalisable Vision présente Vision collective
Source: Bahija (2001)
12 La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19
Pour des raisons liées à cette recherche, nous mettrons l’accent sur la vision stratégique, afin de mesurer son impact sur la performance,
conformément aux prescriptions de Morris (1990), Morgan (1996),
D’Amboise et Bouchard (1990) et Filion (1996). Selon Filion (1991), le
bon dirigeant est celui qui réalise sa vision en la partageant avec les
auteurs de l’organisation (source de motivation et de mobilisation des ressources) soit pour rendre son entreprise proactive dans un
environnement concurrentiel, soit pour réaliser ses objectifs de
performance tout en contrôlant les effets de son environnement d’affaires (climat de travail, secteurs, marché, clients...). Les résultats des recherches
descriptives montrent que les visions d’un futur positif, créées par les
leaders efficaces, servent à motiver les subordonnés et à fournir une
direction pour leur performance. Comme l’avancent Bennis et Nanus
(1985), la vision modifie l’architecture sociale. A l’analyse de ces différents travaux, il convient de noter que les dimensions stratégique,
leadership et culturelle apportent une contribution assez significative à la
compréhension du concept de vision. Cette dernière est une source de
motivation et de mobilisation des ressources au sens où, non seulement
elle offre à l’entrepreneur un cadre d’actions qui l’aident à se rendre là où il désire, mais aussi et surtout des moyens d’attirer, stimuler et motiver son équipe (Filion, 1991). Cela se traduit par un impact sur la performance
de l’organisation comme le matérialise le modèle ci-après :
Figure 1. Impact de la vision sur la performance
Adaptée d’Allali (2004)
La vision, à travers ce modèle, impacte la performance des PME par le
biais des décisions et des actions qui en sont les pendants opérationnels.
Compte tenu de son caractère multidimensionnel, le concept mérite d’être étudié en détail. Cette revue de la littérature met l’accent sur l’impact du profil du dirigeant, défini par les compétences et la vision, sur la
performance tangible de la PME. Ainsi, les compétences du dirigeant de
la PME (formation, expérience professionnelle, proximité de son métier
avec l’activité de l’entreprise) et sa vision stratégique sont identifiées comme déterminants pour la performance tangible des PME dans le
maintien de leur compétitivité. Leur étude fera l’objet, dans ce qui va
suivre, de déclinaisons conceptuelles et de choix de variables de recherche
afin de proposer un modèle conceptuel original qui permettra de répondre
à la question de recherche : « profil du dirigeant, quel impact sur la
performance tangible des PME gabonaises ? ». Elle donne lieu à la
présentation du modèle conceptuel qui regroupe plusieurs construits
indépendants s’imbriquant dans un réseau de causalité. Ces construits sont décrits selon les niveaux, dans les développements qui suivent. Le niveau
I, les déterminants de la performance font mentionner deux concepts
découlant des travaux de Lorrain, 1995 ; Reynolds (1997) ; Chandler et
Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 ; Gasse, Diochon et
Menzies, 2004 ; et Bayad et al., 2006 ; Cherchem, 2009.
Le premier concept concerne « les compétences du dirigeant ». Il est
mesuré à l’aide de trois variables, à savoir : la formation et la culture du dirigeant (FRM), son expérience professionnelle et son âge (EXP), la
proximité « Formation du dirigeant / métier de l’entreprise » (PFM). Le
deuxième concept concerne « la vision stratégique » du dirigeant de
l’entreprise. Ce concept de vision stratégique est mesuré par deux construits tirés des travaux de Morris (1990, 1996), D’Amboise et Bouchard (op. cit.) et Filion (1996) à savoir : la stratégie à long terme
(SLT) et la stratégie opérationnelle (SOP). Quant au niveau II du
modèle, il est composé du concept de « Performance Tangible ». Ce
dernier est mesuré par le construit de performances tangibles (PRT), tiré
des travaux de Madsen (1987), Seringhaus (1993) et Ramangalahy (2001).
Figure 2. Adaptée du modèle de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006)
Après cette présentation, il nous importe de présenter la synthèse des
construits et concepts mobilisés dans cette recension de littérature.
1.3. Synthèse des concepts et construits des modèle
Les concepts et les construits exploités dans le cadre de cette démarche
d’évaluation de la performance des PME gabonaises induite par le profil du dirigeant sont résumés dans le tableau 2 ci-après :
Tableau 2 – Approches théoriques de la vision
Niveaux Concepts Variables Définition du construit de la
variable
Déterminants de la performance (Niveau I)
Compétences du dirigeant de la PME
Formation et culture (FRM)
- La formation désigne les qualifications ou nouvelles connaissances acquises ; - La culture est un ensemble de représentations, de
Vision Décisions Actions Performance
Formation et culture (FRM)
Expérience et l’âge (EXP)
Proximité de la formation du
dirigeant/Métiers de l’entreprise
(PFM)
Profil du dirigeant Compétences du dirigeant
Stratégies opérationnelles (SOP)
Stratégies à long terme (SLT)
Vision stratégique
Chiffre d’affaires Part de marché Profit net Diversité des
Niveau I Niveau II
Performances tangibles (PRT)
H2
H1
La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19 13
valeurs, de normes et de savoir-faire transmis de génération en génération supportant la vision, la stratégie et la prise de risque.
Age et expérience professionnelle (EXP)
- Le nombre d’années vécues sur terre; - L’expérience professionnelle désigne les habiletés ou compétences techniques (savoir et savoir-faire) acquise après un certain nombre d’années dans l’entreprise.
Proximité « Formation du dirigeant/Métier de l’entreprise » (PFM)
Elle désigne le savoir ou expérience ayant un lien avec les activités pratiquées dans la PME
Vision stratégique
Stratégies à long terme (SLT)
Elles désignent les orientations fondamentales sur un horizon temporel (CA, développement des marchés, la gamme de produits)
Stratégies opérationnelles (SOP)
Désignent les procédés et moyens d’actions utilisés au quotidien pour l’atteinte des objectifs.
Performance (Niveau II)
Performance Performances tangibles (PRT)
Elles désignent les variables palpables, concrètes, visibles et manifestes mesurant l’efficience des activités économiques et commerciales de la PME.
Source: Notre étude.
En résumé, le modèle conceptuel, tel que présenté et décrit, permet de
mesurer la performance tangible des PME induite par le profil du
dirigeant pour répondre à la question de recherche « Le profil du
dirigeant, quel impact sur la performance des PME gabonaises ?», ou
quels sont les explicatifs de la performance tangible des PME gabonaises.
1.4. Hypothèses de recherche
Le modèle introduit des relations de dépendance entre les variables des
deux niveaux (I, II) pour évaluer la performance des PME gabonaises
induite par le profil du dirigeant. Ces relations traduisent les hypothèses
qui permettent de répondre à la question de recherche. « Le profil du
dirigeant, quel impact sur la performance des PME gabonaises ? » ou
« quels sont les explicatifs de la performance tangible des PME
gabonaises ? »
Hypothèse générale (HG) : Le profil du dirigeant de la PME (Niveau I)
expliqué par ses compétences et sa vision a une influence significative sur
la performance des PME gabonaises (Niveau II). Cette hypothèse trouve
ses fondements dans les travaux de (Lorrain, (1995) ; Chandler et Jansen
(1992) ; Mamboundou, (2003); Tarondeau, (2004) et Bayad et al., (2006),
Madsen (1987) et Ramangalahy (2001), évoqués dans le cadre théorique.
Cette hypothèse générale donne lieu à deux (2) hypothèses adjacentes :
H1: « Les compétences du dirigeant (niveau Ia) ont une influence
significative sur la performance tangible (niveau II) des PME gabonaises
». Dans cette étude, ces compétences sont la combinaison de plusieurs
facteurs tels que la formation/métier, la culture, l’âge, l’expérience professionnelle et la vision stratégique de l’entrepreneur. Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de Lorrain (1995); Chandler et
Jansen (op. cit.) ; Mamboundou, (op. cit.); Tarondeau, (op. cit.) et Bayad
et al., (op.), Madsen (op. cit.) et Ramangalahy (op. cit.), évoqués dans le
cadre théorique.
H2 : « La vision stratégique élaborée par le dirigeant de la PME (niveau
Ib) influence significativement la performance tangible des PME (niveau
II) ». Cette hypothèse trouve ses fondements dans les travaux de Morris
(1990) Morgan (1996), D’Amboise et Bouchard (1990), Filion (1996), Seringhaus et Ramangalahy (op. cit.), élucidés dans le paragraphe 1.3 de
cette recherche. Ce sont ces trois hypothèses que nous tenterons de
vérifier à la suite de notre étude.
2. Méthodologie
Dans cette section, nous présentons non seulement l’échantillon des PME gabonaises consultées, mais également l’instrument de collecte de données utilisé et les méthodes de traitement des données retenues pour
les fins de cette recherche. Le terrain de recherche est composé d’un échantillon de 100 PME de la province de l’Estuaire au Gabon et dont 60% des capitaux sont gabonais pour l’ensemble de l’échantillon. Cet échantillon respecte les prescriptions de Roussel et al. (2002) en matière
de « tailles minimales ». Ces entreprises œuvrent dans plusieurs secteurs
repartis selon le tableau 3 ci-après. Ces mêmes entreprises sont
caractérisées par un nombre moyen d’employés de (91) et un chiffre d’affaires annuel moyen de l’ordre dix (10) milliards de Francs Cfa, soit
environ 15 millions d’Euros. Le tableau ci-après décrit la répartition
sectorielle de l’échantillon.
Tableau 3* – Approches théoriques de la vision
Secteurs d’activités
Echantillon Fréquence Pourcentage (%)
BTP 7 7 Bois 5 5 Import & Export 4 4 Imprimerie 8 8 Agriculture 1 1 Communication et Télécom 4 4 Assurance 2 2 Location et vente de véhicule 5 5 Commerce et Distribution 7 7 Pêche 1 1 Industrie de Transformation (PMI) 11 11 Transit 3 3 Cabinets d’études et formation 5 5 Informatique 4 4 Transport 5 5 Pétrole 2 2 Publicité 4 4
* NB : Les autres services comprennent particulièrement les secteurs suivants : quincaillerie, outillages, protection des biens et des personnes, électricité générale, peinture, dispositif anti-intrusion, vidéosurveillance, maintenance et services engins, contrôle technique, restauration aérienne.
14 La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19
Autres services 19 19 TOTAL 100 100 %
La collecte de données a été effectuée en juillet 2006 auprès des dirigeants
des PME gabonaises à l’aide d’un questionnaire composé de 32 questions portant sur 4 grandes thématiques, à savoir : les caractéristiques de
l’entreprise ; les compétences du dirigeant de la PME, la vision
stratégique du dirigeant de l’entreprise et la performance tangible. Dans ce
questionnaire 6 variables ont été évaluées à partir de 24 items répartis
comme suit : 1)- formation (5 items); 2)- expérience professionnelle (4
items) ; 3)- proximité formation du dirigeant/métier de l’entreprise (3 items) ; 4)- stratégies opérationnelles (5 items); 5)- stratégies à long terme
(3 items) ; 6)- performances tangibles (4 items). L’échelle de mesure retenue est l’échelle de Likert ou d’intervalle à cinq points (1= Pas du tout
d’accord à 5 = Tout à fait d’accord). Cette collecte de données a été effectuée à partir d’interviews directs et nous rappelons que le choix des
dirigeants des PME s’est fait de façon aléatoire compte tenu du caractère informel de certaines entreprises et ce, sur la base de notre échantillon de
départ (300 entreprises). Les méthodes utilisées pour analyser les données
et tester le modèle de recherche peuvent être rangées en deux catégories, à
savoir les méthodes descriptives et les méthodes prédictives.
2.1. Méthodes descriptives
Les méthodes descriptives seront utilisées pour tester la validité du
construit et la fiabilité des échelles. La validité du construit (qui regroupe
en son sein la validité convergente et la validité discriminante) est testée
dans le cadre de l’analyse AFCP effectuée sur les items concernés. La
fiabilité des échelles, réalisées dans le cadre de cette étude sous le logiciel
SPSS 11.0, est testée grâce à l’Alpha de Cronbach (entre 0,6 et à 0,8 pour
une étude exploratoire, supérieur à 0,8 pour une étude confirmatoire)
conformément aux recommandations d’Evrard et al. (2003).
2.2. Méthodes prédictives
Pour valider la structure interne du modèle et des hypothèses de la
recherche, nous utiliserons le test de Fisher et la méthode de régression
linéaire (Evrard et al. Op. cit.).
2.2.1. Régression simple
La régression simple recherche et établit le type de relation entre les
variables à partir d’une équation linéaire, c’est- à- dire de prédire les
valeurs de l’une des variables connaissant l’autre. Son objectif est de confirmer une relation de cause à effet entre deux ou plusieurs variables.
Elle cherche la droite de régression qui donne le meilleur ajustement
linéaire par rapport au nuage de points ayant pour coordonnées les deux
variables étudiées. Généralement, nous émettons des hypothèses que la
régression doit pouvoir tester. Pour y parvenir, la régression simple utilise
quatre coefficients : 1)- coefficient de corrélation R proche de 1 ; 2)-
coefficient de détermination (R2) qui permet d’apprécier la validité globale du modèle. Si R2 >0,5, le modèle est valable ; 3)- test de Fisher
(F), pour voir si le modèle est significatif ou pas (si F calculé> supérieur à
F lu), nous dirons que le modèle est globalement significatif et vice versa
et enfin ; 4)- Ratio de Student (T) permettant de connaître si le coefficient
du modèle est significatif (différent de 0). La variable est pertinente, si
elle est significative dans l’explication du phénomène étudié et vice-versa.
2.2.2. Régression multiple
Selon Evrard et al. (2003), la régression multiple a pour but d’isoler une relation entre une variable à expliquer et plusieurs variables explicatives et
les mettre en équation. Cette relation s’exprime sous forme d’équation de régression qui présente la variable à expliquer comme la somme des
variables explicatives affectées de leurs coefficients de régression à
laquelle s’ajoute un terme constant.
3. Résultats et leur interprétation
Cette interprétation, basée sur les méthodes descriptives et prédictives, va
commencer par le test d’hypothèse générale pour se terminer par le test
d’hypothèses adjacentes.
3.1. Test de l’hypothèse générale
Les résultats de cette recherche vont être présentés à partir d’indices calculés selon la méthodologie précédemment décrite, et en fonction de
l’hypothèse générale et des hypothèses adjacentes. Pour l’ensemble des tous les 6 facteurs, le test de l’indice de KMO est supérieur à 0,5 avec λ > 1 pour chacun des facteurs avec des contributions factorielles pour chaque
item supérieur à 0,5; ce qui est conforme aux prescriptions de Kaiser
(Kaiser, 1958) et au critère de communalité (Evrard et al., op. cit.).
Ces indices montrent ainsi l’unidimensionnalité des facteurs utilisés pour mesurer le concept de profil du dirigeant de la PME gabonaise. Dans
l’ensemble des six (6) variables, cinq (5) ont des coefficients α supérieurs à 0,80; un seul facteur (EXP; α = 0,6601), a une valeur de α acceptable dans une étude empirique (Evrard et al., op. cit.) avec l’expérience professionnelle et l’âge comme variable latente (mesurée par l’âge dans
l’entreprise, les fonctions antérieures occupées,…). Ce test confirme ainsi que les mesures de fiabilité interne des construits relatifs au profil du
dirigeant sont acceptables. Ces construits qui ont été testés serviront, par
la suite à analyser les relations de causalité du modèle et à tester les
hypothèses de recherche en utilisant une analyse prédictive.
Au niveau prédictif, le tableau 4 ci-dessous résume les coefficients qui ont
été calculés. Le test de l’hypothèse générale (HG) effectué à travers une
régression multiple entre les cinq construits du niveau I (profil du
dirigeant) et le construit du niveau II (performance tangible de la PME)
donne les résultats suivants :
Tableau 4 – Récapitulatif des résultats du modèle général (Profil du dirigeant/ Performance de la PME)
R ,803 R-deux ,646 R-deux ajusté ,627 Erreur standard de l’estimation ,61101519
Le modèle général de régression linéaire donne une corrélation forte entre
les construits du niveau I (Profil du dirigeant) et ceux du niveau II
(Performance tangible de la PME) avec un coefficient de corrélation R
La Revue Gestion et Organisation 6 (2014) 7–19 15
égale à 0,803, proche de 1. Le coefficient de détermination (R2) du
modèle général de régression linéaire donne une valeur de 0,646
(supérieure à 0,5) qui donne au modèle général (Profil du
dirigeant/Performance de la PME) un bon niveau explicatif. De même, la
robustesse du modèle produit une valeur de F égale à 34,235, supérieure à
F lu (2,48) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrés de
liberté de 5, 94. Tous les coefficients sont conformes aux normes
prescrites. Le modèle augure d’un bon pouvoir explicatif ; de même, les coefficients observés confirment un lien de causalité entre les variables du
niveau I et celles du niveau II. En définitive, l’hypothèse générale (HG) :
« Le profil du dirigeant de PME expliqué par ses compétences et sa vision (Niveau I) a une influence significative la performance tangible des PME
gabonaises (Niveau II) » est globalement validée.
3.2. Test des hypothèses adjacentes
Cette méthode sera utilisée pour vérifier les deux hypothèses adjacentes.
Le test de l’hypothèse adjacente permet de valider la structure causale entre concept du modèle de recherche ainsi que l’ensemble des relations
linéaires susceptibles d’exister entre les variables endogènes et exogènes. Le tableau 5 ci-dessous présente les différents coefficients calculés pour
vérifier ces hypothèses adjacentes H1 et H2.
Tableau 5 – Vérification des hypothèses adjacentes
Coefficients Valeur des coefficients par
hypothèse Normes
reconnues
H1 H2 R 0,736 0,770 Proche de 1 R-deux 0,542 0,593 R-deux >0,5 R-deux ajusté 0,528 0,584 Erreur standard de l’estimation
0,68714987 0,64449318
Coefficient de Fisher à la signification (p) au degré de liberté DL
F = 37,889; p = 0,000; DL(3,96)
F= 70,670 ; p = 0,000; DL (2,97)
F> Flu ; p <5%
T de Student à la signification (p)
tFRM(8,738) ; pFRM = 0,000; tEXP (2,372); pEXP = 0,02 tPFM(2,402); pPFM = 0 ,014
tSOP(10,576); pSOP = 0,000 ; tSLT (1,785) ; pSLT = 0,016
t (significatif c-à-dire ≠ 0); p < 5%
Equations de régression multiple Hypothèse H1 : PRT = 0,631. FRM + 0,172. EXP +0,237. PFM +1,371.10 E-16 Hypothèse H2: PRT = 0,727. SOP + 0,109. SLT +4,170.10 E-17
Le premier sous-modèle de régression linéaire concernant l’hypothèse H1 donne une corrélation forte entre les construits du niveau Ia (Compétences
du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance tangible de la PME) avec
un coefficient de corrélation R égal à 0,736, proche de 1. Le coefficient de
détermination (R2) du sous-modèle de régression linéaire donne une
valeur de 0,542, supérieure à 0,5.Toutes ces valeurs sont conformes aux
normes. De même, la robustesse du sous-modèle produit une valeur de F,
égale à 37,889, supérieure à Flu (2,70) au seuil de signification
(p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (3, 96). Tous les coefficients
sont conformes aux normes prescrites.
De même, le T de Student relatif à tous les trois construits (formation,
expérience prof, proximité formation/métier) est significatif (différent de
0) (8,738 ; 2,372 ; 2,402) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,02 ; 0,014)
inférieurs à 5%. Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les
coefficients de régression linéaire, respectifs des construits de la
compétence (formation, expérience professionnelle, proximité
formation/métier) et de la performance, sont respectivement 0,631, 0,172,
0,237. L’équation de régression traduisant des liens causaux significatifs
entre le (niveau Ia) et le (niveau II) se décline comme suit :
PRT = 0,631. FRM + 0,172. EXP +0,237. PFM +1,371.10 E-16
En définitive, l’hypothèse (H1) selon laquelle « les compétences du
dirigeant (niveau Ia) ont une influence significative sur la performance (niveau II) des PME gabonaises » est validée, confirmant ainsi les travaux
de D’Amboise et Bouchard, 1990 ; Lorrain, 1995 ; Reynolds (1997) ; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 ; Gasse,
Diochon et Menzies, 2004 ; et Bayad et al., 2006 ; Cherchem, 2009.
Néanmoins, en affinant les résultats, certains items testés comme la
culture et l’âge du dirigeant semblent présenter des résultats peu significatifs. Le deuxième sous-modèle de régression linéaire concernant
l’hypothèse H2 donne une corrélation forte entre les construits du niveau Ib (Vision stratégique du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance de
la PME) avec un coefficient de corrélation R égale à 0,770, proche de 1.
Le coefficient de détermination (R2) du sous modèle de régression
linéaire donne une valeur de 0,593 supérieure à 0,5.Toutes ces valeurs
sont conformes aux normes. De même, la robustesse du sous-modèle
produit une valeur de F égale à 70,670 supérieure à Flu (3,10) au seuil de
signification (p=0,000<5%) pour des degrés de liberté de (2, 97). Tous les
coefficients sont conformes aux normes prescrites.
De même, le T de Student relatif à tous les deux construits (Stratégie
opérationnelle et Stratégie à long terme) est significatif (différent de 0)
(10,576 ; 1,785) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,016) inférieurs à 5%.
Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les coefficients de
régression linéaire respectifs des construits de la vision stratégique du
dirigeant de la PME (Stratégie opérationnelle et Stratégie à long terme) et
de la performance sont respectivement 0,727 et 0,109. L’équation de régression qui traduit l’existence des liens causaux significatifs entre le niveau Ib et le niveau II se décline comme suit :
PRT = 0,727. SOP + 0,109. SLT +4,170.10 E-17
En définitive, l’hypothèse H2 selon laquelle « La vision stratégique élaborée par le dirigeant de la PME (niveau Ib) favorise la performance
tangible (niveau II) des PME gabonaises » est validée, confirmant ainsi les
travaux de D’Amboise et Bouchard (1990), Filion (1991), Bahija, (2001) ; Fabi et al., (2004) et Julien (2005). Pour résumer, ces résultats montrent
l’existence des liens de causalités très significatives entre le profil du dirigeant et la performance des PME gabonaises, au vu de l’ensemble des coefficients issus de l’analyse du modèle général. De même les hypothèses adjacentes de recherche H1 et H2 consolident l’hypothèse générale par l’existence de sous-systèmes. Le tableau 6 ci-dessous
synthétise lesdits résultats avec les relations significatives.
Tableau 6 – Diagnostic des principaux résultats : Effets sur la performance tangible
Effets Variables explicatives
variables expliquées
Modèles ou Approches théoriques mobilisés
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Effets directs
FRM
PRT
Confirmation de l’école des caractéristiques, de l’école des typologies, la théorie des ressources et le modèle Éclectique.
EXP
PFM
SOP PRT
Confirmation de l’approche stratégique. SLT
Conclusion
Cette recherche a consisté à analyser l’impact du profil du dirigeant sur la performance tangible des PME gabonaises. Il est bon de rappeler que le
terme profil du dirigeant a été défini dans cette recherche par les
compétences du dirigeant et sa vision stratégique. Les compétences
désignent les aptitudes à combiner des ressources pour mettre en oeuvre
une activité ou un processus d’actions déterminées (Le Boterf, 1994 cité par Tarondeau, 2004). Elle est constituée des aptitudes, des habiletés et
des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992). Ces concepts renvoient à la
formation et la culture, l’expérience professionnelle, à l’âge et à la proximité métier du dirigeant / activité de l’entreprise. Quant à la vision stratégique, elle représente une prédiction du futur en
anticipant sur les changements environnementaux. Tous ces éléments
impactent sur la performance des PME (Lorrain, 1995 ; D’Amboise et Bouchard, op. cit ; Morris, 1990 ; 1996 ; Chandler et Jansen 1992 ; Filion,
1996 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, Bayad et al., 2006). Cette
dernière est mesurée dans cette étude par les critères de Madsen (1987) et
de Ramangalahy (2001) à cause de leur caractère synthétique, malgré le
côté multidimensionnel du concept.
Les résultats de l’étude montrent globalement que le profil du dirigeant,
induit par ses compétences et sa vision, influence de façon significative la
performance tangible des PME gabonaises confirmant ainsi les travaux
des chercheurs cités plus haut parmi lesquelles D’Amboise et Bouchard (op. cit), Chandler et Jansen (op. cit), Filion (op. cit), Mamboundou, (op.
cit), Tarondeau (op. cit) et Bayad et al. (op. cit).
Ces résultats, en validant l’ensemble des préceptes conceptuels, donnent lieu à des contributions théoriques et managériales. Sur le plan théorique,
cette recherche relance le débat scientifique sur le rôle du propriétaire -
dirigeant dans la compétitivité des PME, même si l’on note une faiblesse de travaux véritables sur la question en contexte de la PME mettant sur un
continuum les concepts de compétences et de vision. Elle semble
confirmer une affirmation de Julien et Morin (1996): « un bon
entrepreneur est celui qui développe ses compétences et sa vision pour se
maintenir et demeurer compétitif » (P. 40).
L’autre apport scientifique est la mobilisation et la validation de la
complémentarité des approches théoriques (Ecole des caractéristiques,
Ecole des typologies, dimension stratégique, dimension leadership
visionnaire, dimension culturelle) qui ont permis de faire ressortir
plusieurs facteurs externes ayant permis de bâtir un cadre conceptuel
original, capable d’être transféré sur d’autres terrains de la recherche. Nous rappelons que peu d’études ont été réalisées par les chercheurs sur la trilogie compétence – vision et performance. C’est ce qui fait l’originalité de cette recherche au plan théorique. Sur le plan managérial, l’étude montre que pour susciter un impact positif du profil du dirigeant sur la
performance, les dirigeants doivent posséder des compétences multiples et
développer une vision stratégique (anticipation sur l’avenir) pour garantir ce succès dans un environnement d’affaires changeant (D’Amboise et
Bouchard, 1990). Ainsi, il est recommandé aux dirigeants de mener des
actions qui permettent aux employés de suivre ce mouvement de
changement, afin de veiller aux performances tangibles de leur
organisation (Filion, 1997).
Cette étude comporte tout de même des limites, essentiellement liées au
choix des variables endogènes (non exhaustives), la structure des relations
causales du modèle de recherche, à la taille (100 répondants sur 300
envois) et aux caractéristiques de l’échantillon ainsi que le caractère contextuel de terrain (multiplicité des secteurs d’activités). A partir de ces limites, l’étude ouvre des voies à des recherches futures pouvant
s’articuler autour de trois (3) axes : 1)- compréhension de l’impact du profil du dirigeant (mesuré de façon approfondie à partir d’autres facteurs tels que la culture d’entreprise, l’âge, l’environnement d’affaires, etc. ) sur la performance des PME gabonaises ; 2)- opérationnalisation du modèle
optimal ; 3)- extension de l’étude sur un large échantillon et à d’autres types de PME, afin de mieux cerner la problématique du lien profil du
dirigeant et performance tangible de la PME gabonaise.
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