Download - Go to Market : Business model / Marketing
Go to MarketBusiness model & marketingEM Lyon - Novembre 2013
Bluebiz United - Emmanuel Gonon
‘‘L’invention est la conception d’une nouveauté,
L'innovation est l’introduction d’une invention sur un marché,
L’entrepreneur est celui qui porte et organise l'innovation.’’
Joseph Schumpeter1883-1950
2
3
Quels clients ciblez-vous?
4
Business Model (1) : les clients
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES CLE
OFFRE RELATION & COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
Ce que les clients
viennent chercher et
qu’ils ne trouvent
pas ailleurs
Ceux qui achètent
et qui utilisent
VALEUR AJOUTEE
5
On ne se ressemble pas tous
6
7
Problème 1 Problème 2 Problème 3
Comportement 1 Segment 1 Segment 2
Comportement 2 Segment 3 Segment 4
Segmentation marché
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
8
Matériau analysé MétalMétalMétalMétal compositescomposites
Configuration de l’appareil Potable Poste fixePoste fixePoste fixe poste fixeposte fixe
mode de saisie de la mesure statique Statique en mouvement
relatif balayage balayagebalayage
Nature de la tâche effectuée détection détection détection détection détection caractérisation
PROBLEMEdétection de défaut sur le
terrain
détection de défaut en
milieu hostile
détection de défaut sur pièces en
défilement
détection de défaut dans de
grandes structures métalliques
détection de défaut dans
les composites
caractérisation de défauts
dans les composites
Générer de la connaissance par la mesure
hors ligne labo S1 S6 S2 S8
gagner en productivité
sur ligne unité de production S4 S7
gagner en productivité
hors ligne maintenance S5 S3 S10 S9
MOTIVATION Localisation du problème
Comportement
Exemple de segmentation
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
9
Segment
Problème
Comportement
Canal de distribution
Communication
Prix
Argumentaire
FonctionsPerformance
Utilisation de la segmentation
ServicePosition concurrentielle
ServiceChoix de la cible internePosition concurrentielle
10
Problème 1 Problème 2 Problème 3
Comportement 1 Segment 1 Segment 2
Comportement 2 Segment 3 Segment 4
Segmentuition
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
Sujet : Etude sur les besoins pour la construction de nouveaux marchés
‘‘ Nous réalisons une étude sur la construction de nouveaux marchés.
Bluebiz United est en train de développer un nouveau type de dispositif pour l’innovation et l’expérimentation stratégique reposant sur des bonnes pratiques entrepreneuriales (business design, biz dev,...).
Avant d’aller trop loin dans le développement de ce dispositif et de risquer de ne pas répondre aux attentes de nos clients, nous souhaiterions discuter de manière approfondie de vos besoins en matière de développement stratégique.
L’étude que nous conduisons a pour objectif de valider le potentiel de marché et les conditions de réussite de cette nouvelle approche.
11
Démarche d’étude
Guide d’entretien (1)Votre métier, votre entreprise, vos produits, vos procédés, vos marchés, vos clients, vos concurrents
quelles sont les tendances d’évolution de votre industrie? quels sont les drivers?
Quels problèmes lié à X rencontrez-vous fréquemment?
Quelles solutions à ce problème avez-vous expérimentées?
De quelles fonctions et de quelle performance auriez-vous besoin pour résoudre ces problèmes?
Quels problèmes avez-vous rencontrés avec les solutions essayées?
Présentation des caractéristiques de notre innovation
Compte tenu de ces caractéristiques et de ses avantages, où à quoi, comment et sous quelles conditions pourriez-vous utiliser notre innovation? Faîtes rêver le client en posant la question :
«et si vous aviez ce truc, qu’en feriez-vous?»
Pour chaque utilisation envisagée : quelle valeur, quel bénéfice, quel avantage verriez-vous à cette solution?
Quelles insuffisances voyez-vous et sur quels points faudrait-il l’améliorer pour qu’elle apporte satisfaction?
Comment se passerait l’intégration de cette innovation chez vous et comment pourriez-vous nous aider à résoudre les problèmes de mise en oeuvre?
Quelle est votre motivation à trouver d’autres technologies?
Quelle quantité ça pourrait concerner?
technique économiquecomportementale
Fermeture progressive sur l’objet d’analyse
Réouverture pour stimuler la créativité
Quels sont vos freins à tester une nouvelle technologie?
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
Guide d’entretien
Présentation de la société
Infos administratives
Activités
NomEffectifAdresseTéléphoneNom de l’interviewéCA
Produits fabriquésPrincipaux métiersMarchés servisPosition sur ces marchés
Technos actuelles
technos utilisées / pour quels usagesCritères de performanceTypes et moyens de contrôleTechnos alternativesTechnos essayées et écartées
Besoins ou problèmes exprimés
Besoins ou problèmes irrésolusOrigine de ces problèmes : quand, où, comment?Motivation à chercher d’autres solutions
Solutions envisagées
Axes de R&D touchés par les problèmes précédentsSolutions envisagées pour résoudre ces problèmescontact avec des laboratoires de recherche externes
Conditions économiques et conséquences du changement
Combien de produits fabriquez-vous?comment voyez-vous le processus de
changement technologique?qui prendrait la décision de changer?
quel impact aurait ce changement?prix unitaire des composants affectés par
l’innovation?part du prix du produit fini?
solutions internes?
Présentation détaillée et positionnement de notre innovation
A quoi pourriez-vous appliquer notre innovation?
Avantages par rapport à d’autres procédés?
inconvénients?Au prix de quelles
modifications seriez-vous prêt à adopter cette innovation?
MarchéClients
FournisseursConcurrents
Collaboration avec notre entreprise
Quelle image avez-vous de notre entreprise?
Dans quelles conditions seriez-vous prêt à collaborer avec nous au développement
de notre innovation?
Conclusions
Qui faudrait-il rencontrer pour aller plus loin?
Quels documents auriez-vous à nous conseiller?
quel type d’infos aimeriez-vous avoir?
Guide d’entretien (2)
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
14
Ris
que
tech
niqu
e
Risque business
S1
S2
S2
S3
S4
S5
Ciblage par analyse des risques
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
15
La solution, c’est le problème
16
Business Model (2) : la valeur ajoutée et l’offre
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES CLE
OFFRE RELATION & COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
VALEUR AJOUTEE
Ce que vous produisez, et
que les clients
identifient comme le catalogue
Ce que les clients
viennent chercher et
qu’ils ne trouvent
pas ailleurs
17
Quel problème résolvez-vous?
Offre /Techno
Valeur Ajoutée
ce que les entreprises vendent
Ce que le client achète
Services
PackagingExpérience
Design
Image
Recyclage
Le client n’achète pas ce qu’on lui vend...
Bénéfices
19
1.
Achat
2.
Livraison
3.
Utilisation
4.
Evolutions
5.
Entretien
6.
Elimination
Productivité du client
Simplicité
Commodité
Risque
Amusement et image
Respect de l’environnementLevi
ers
de v
aleu
r ajo
utée
Etapes du cycle d’expérience
La valeur est partout...
Inspiré de «Blue Ocean»
What’s «The Job to be done»?
21
Problème client
Positionnement
Business model
Prix
Valeur Ajoutée Offre
La valeur ajoutée
les produits et services qu’elle propose
ce qu’il achète
L’entrepriseLe client
Gains
Douleurs
22
Donc (1): on s’en fout du produit et de ses fonctionnalités...
23
Donc (2) : qui sont les vrais concurrents?
Texte
Inspiré de Merkapt
Quel est le plus gros concurrent d’une barre chocolatée?
24
Donc (3) : le prix n’est pas la seule arme
25
source : Merkapt
Donc (4) : pourquoi faire des produits compliqués?
26
Donc (5) : choisir les axes de valeur...
prix
perfo
rman
ce le
cteur
DVD
taille
disq
ue du
r
perfo
rman
ces g
raph
iques
desig
n
exclu
sivité
des j
eux
simpli
cité /
intui
tivité
parta
ge du
jeu
amus
emen
t / dé
tente
trans
géné
ratio
nnel
PS3
Wii
Xbox
high
low
Source : blue ocean
Focaliser son offre
28
Front-Office Marketing
29
VALEUR AJOUTEE
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES CLE
OFFRE RELATION & COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
Coût d’acquisition Client
LifeTime Value
Sous le capot, le moteur....
Acq
uisi
tion
Act
ivat
ion
up-s
ell
next
-sel
l
cros
s-se
ll
réfé
renc
e
Acquérir des clients Garder les clients Faire grossir les clients
Coût d’acquisition
clientLifeTime Value
Cycle de vente
Boucles virales
Les clients dans le pipe
Coût d’acquisition
clients LifeTime value
Exemple pour un business model SaaS :•LTV > 3 CAC•Compenser CAC en < 12 mois
LFV > CAC, sinon...•Field sales•Outbound marketing
•Viral effects•inbound marketing•Free or Freemium•Open Source•Free trials•Touchless conversion•Inside sales•channels•Strtegic partnerships
•Recurring revenue•scalable pricing•Cross Sell / Upsell•Product line expansion•Lead generation for 3rd parties
•High churn rates•low customer satisfaction
Con
tact
s
Tele-marketing
Web activity scoring
Sus
pect
s
Pro
spec
ts
Pis
tes
RDV
Clie
nts
4:1 3:1 4:1
Pour faire 1M€ :•si la taille moyenne de contrat est de 10k€•il faut 100 contrats (1M€ / 10k)•il faut donc faire 400 RDV (100x4)
•sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux•il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3)•il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4)
Con
trats
Problème Motivation
Une histoire de motivation...
Exemple : repenser le process
Con
tratsCampaigns
to drive traffic
Overall conversion %by lead source
Visitors Trials Closed Deals
Actions Actions
Conversion % Conversion %
35
36
Stratégie de prix
37
Prix = coûts + marge
Marge = prix - coûts
Comment définir le prix?
38
Offre DemandePrix
Valeur objective du bien
directs
Valeur subjective d’échange
Contexte Rareté Utilité PréférencesConcurrence Valeur Ajoutée
Quantité
indirectsfixesvariables
Coûts
Une valeur objective ou subjective?
39
Fonction de la valeur ajoutée
0,02€0,15€
0,4€
2€
1,1€
40
Fonction du contexte
41
Fonction de votre position concurrentielleP
rix
Forme identique
Forme différenteFonction identique
Forme et fonction
différentes,objectif
identique
Imitation difficile
Imitation facile
Gamme de prix
supérieure
Gamme de prix inférieure
Gamme de prix moyenne Imitation moyenneCorridor du prix
Comment vousdifférenciez-vous?
43
Quelles sont vos moustaches?
44
Canevas stratégique
Critères de valeur
Fort
Moyen
Faible
+ =-
superflu
Prix
Vedett
es
Numér
os av
ec de
s anim
aux
vente
de co
nfise
ries
pistes
mult
iples
amus
emen
t et h
umou
r
emoti
on et
dang
er
piste
uniqu
e
spec
tacle
à thè
me
Cirque traditionnel (Ringling Bros.)
Cirque du Soleil
Petits cirques régionaux
Source : blue ocean
47
La Stratégie du Camembert qui coule
prix
perfo
rman
ce le
cteur
DVD
taille
disq
ue du
r
perfo
rman
ces g
raph
iques
desig
n
exclu
sivité
des j
eux
simpli
cité /
intui
tivité
parta
ge du
jeu
amus
emen
t / dé
tente
trans
géné
ratio
nnel
PS3
Wii
Xbox
high
low
Source : blue ocean
Une belle victoire...
50
37 %
28 %
35 %
Parts de marché Offre 2007
SONY XBOX NINTENDO
95 %1 %2 %2 %
Parts de marché Demande 2006
SONY XBOX NINTENDO Non joueurs
Une belle victoire sur le marché... de la demande
Vision classique du lancement de nouveau produit
51
1 %
27 %
33 %
39 %
Marché de l’offre
Offre 1 Offre 2 Offre 3 niche
Objectif : prendre 10% de parts de marché
52
1 %
27 %
33 %
39 %
Construction du marché
Objectif : Prendre 80% de Part de marché
Vision stratégique de la construction de nouveaux marchés
Source : Paul Millier
prix
perfo
rman
ce le
cteur
DVD
taille
disq
ue du
r
perfo
rman
ces g
raph
iques
desig
n
exclu
sivité
des j
eux
simpli
cité /
intui
tivité
parta
ge du
jeu
amus
emen
t / dé
tente
trans
géné
ratio
nnel
PS3
Wii
Xbox
high
low
Source : blue ocean
Divergent Punchy & Focus
54
55
source : TBWA Singapore
Exemples
üFrom 5.000 cases of wine to 5 millions in 5 years
üFirst wine importer in US
ü2 times more expansive than budget wines
Prix
utilis
ation
de te
rmino
logie
œno
logiqu
e
publi
cité m
edia
poten
tiel d
e gar
de
pres
tige e
t trad
ition d
u vign
oble
comple
xité d
u gou
t
éven
tail d
es vi
ns pr
opos
és
facile
à bo
ire
facile
à ch
oisir
amus
emen
t et a
ventu
re
Vins de table
Yellow Tail
vins de qualité
high
low
Alternatives offerings market (bier, cocktail, alcools,…) = 3 times wine marketSource : blue ocean
Source : blue ocean
ü1996 : 1 salon in Tokyo (57.000 customers)
ü2003 : 200 salons (4M)
ü2013 : 1000 salons planned
üa 9$ haircut (vs 35$ in traditional salon)
üa 10 minutes haircut (vs 2 hours)
ü+50% revenue per hairdresser
Source : blue ocean
ü2 millions customers, 6.000 clubs, $1B revenu
üA new Curves club every 4 hours around the world
ü30$ / month (vs 100$ in traditional club)
ü50 k$ of investment (vs 700 k$)
ü140m² (vs 3200m²)
Traditional fitness club : 12% of US pplSource : blue ocean
Se positionner
üAlternatives solutions (cf Yellow Tail, SW Airlines)
üSectorial strategic groups (cf Curves, Wii, Cirque du Soleil)
üBuyers – users chain ( cf LNE, Bloomberg)
üComplementary products and services (cf Nespresso, LNE)
üFunctional and emotional sectorial content (cf QB House, Swatch, Nespresso, Wii, Cirque du Soleil)
üTrends (cf Apple)
Pistes à explorer
prix
perfo
rman
ce le
cteur
DVD
taille
disq
ue du
r
perfo
rman
ces g
raph
iques
desig
n
exclu
sivité
des j
eux
simpli
cité /
intui
tivité
parta
ge du
jeu
amus
emen
t / dé
tente
trans
géné
ratio
nnel
PS3
Wii
Xbox
high
low
Focaliser son offre
Perf technos Expérience de jeu
Source : Experience planerhttp://www.scottweisbrod.com
Perf
tech
no
Expérience de jeu
•Perf Lecteur DVD•Taille disque dur•Perf graphique•Design
Focaliser son offre
•Exclu des jeux•Simplicité / Intuitivité•Partage du jeu•Amusement / détente•Transgénérationnel
PS3
XBOX
WII
Axe
2
Axe 1
•critère 1•critère 2•critère 3
Choisir ses axes de valeur
•critère 1•critère 2•critère 3•critère 4
Nouvelle offre
Compétition partielle
Coeur du marché
Compétition partielle
Source : Merkapt
68
Renoncer au superflu
Source : Merkapt
LOGO BLUEBIZ UNITED
bluebiz unitedbu
BLUEBIZ UNITEDBU
Agence d’innovation Business
Emmanuel Gonon
Business Designer & Developer, CEO
mail : [email protected]
mobile : +33 (0)6 80 83 31 79
Blog : www.bluebiz-united.com/apps/blog
Linkedin : www.linkedin.com/in/emmanuel2bluebiz
Twitter : @manu_bluebiz
Skype : emanu69
www.bluebiz-united.com
est une agence d’innovation et entrepreneuriat.Nous aidons les entreprises à amplifier, accélérer et sécuriserleurs projets stratégiques,
en imaginant des idées disruptives, en prototypant de nouveaux business models et en les expérimentant sur le terrain.
LOGO BLUEBIZ UNITED
bluebiz unitedbu
BLUEBIZ UNITEDBU