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dossierEmprendedores
DICIEMBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES
Cmo reducir
Han colaborado en este dossier:
Jos Javier Guerra, director del Centrode Eficiencia Energtica de Unin Fenosa(www.unionfenosa.es); scar Snchez,director general de Tech Sales Group(www.techsalesgroup.es); FranciscoEscanellas, director general deExpense Reduction Analysts(www.expensereduction.com); FerrnBaos, director tcnico de Aerce(www.aerce.org);Jos Presencia,director general de ToolsGroup(www.toolsgroup.com); Csar Aparicio,director de lamo Consulting(www.alamoconsulting.com); XavierIbaez, socio director de MVManagement (www.mvmanagement.es);Jess Contreras, director de Desarrollode Kyocera (www.kyoceramita.es);JosFernndez de Valderrama, directorgeneral de Fullstep (www.fullstep.com);Wladimiro Navarro, director comercialy mrketing de IPSA (www.ipsa.es);Eduardo Navarro, socio director deImproven (www.improven.com), AndrsCasin, director fiscal de QualityConta(www.qualityconta.com), yJess Ruiz,director general de Telcomunity(www.telcomunity.com).
gastos
Se puede ahorrar o,
al menos, se puede gastar
de una forma ms
eficiente. Sigue leyendo
y encontrars diferentes
estrategias que ayudarn
a sanear la liquidez
de tu empresa yte darn un respiro.
REALIZADO POR JAVIER ESCUDERO
Gestin con proveedoresAhorro tecnolgicoEficiencia energticaRRHH
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000 EMPRENDEDORES.ES DICIEMBRE 2008
LA GESTIN DE COSTES DEBE HACERSE SIEMPRE, NO SLO EN TIEMPOS DE CRISIS. LAS MEDIDAS
nentemente una agenda dereduccin de costes sobre sumesa, adems de tomarmedidas con criterios derentabilidad sobre procesos,productos y clientes, sos-tiene Eduardo Navarro,socio director de Improven.
El control de costes debeser una forma constante detrabajo. A nuestros clientes
les hacemos ver que loimportante es implantar esacultura de optimizacin decostes, dice Francisco Esca-nellas, director general deExpense Reduction Analysts.
Austeridad! se es el comportamiento que debemarcar el da a da de una empresa. Y no sloen tiempo de vacas flacas, como el actual,sino tambin en pocas de bonanza. Saberqu necesidades de gasto tiene, en qu gastay con qu objetivo: se debe ser su objetivo.
Misin: cmo ahorrar
dossierDetecta ideas innovadorasCmo reducir gastos
Mejores prcticas en tiempos de
El estudio sobre Gestin de crisis, de Im-
proven, subraya que el 68% de las em-presas la detectan y reaccionan muytarde, cuando los resultados ya estnresentidos y el margen de reaccin esestrecho o inexistente. Y esa deteccintarda limita el abanico de opciones,somete la empresa a una tensin ex-trema y obliga a tomar decisiones drsti-cas y poco planificadas
MEDIDAS PRECIPITADAS. Las reasque ms se trabajan son la reduccin depersonal (82%), el incremento de ventas(71%) y la disminucin de gastos genera-les (65%), frente a otras medidas correc-toras ms adecuadas a medio plazo,como el cierre o la venta de unidades denegocio no rentables (32%) o la elimina-cin de clientes y productos no rentables(21% y 33%, respectivamente).Estas soluciones, por s solas, no garanti-zan reconducir el negocio y slo permi-ten rebajar los costes fijos, a todas lucesinsuficientes, por lo que es vital compagi-narlas con otras medidas.
Es cierto que ahorrar esposible, pero para quesea ms rentable, mseficiente, esa mentalidaddebe imperar en el da a dade la gestin de una empre-sa y no slo como medidaatropellada de urgencia enmomentos de vacas flacas.
EN TIEMPO DE BONANZA
Las empresas que mejorafrontan las crisis gestionanel orden y los costes en losbuenos tiempos como si seestuviese en crisis. Los direc-tores deben tener perma-
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DICIEMBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES
A ADOPTAR DEBEN MIRAR AL LARGO PLAZO. NO SE DEBE RECORTAR EN REAS ESTRATGICAS
Otro aspecto a tener en
cuenta es que las medidas
de ahorro eficaces son aque-
llas que miran hacia el
medio y largo plazo, ya que
las que se adoptan de forma
precipitada aunque puedan
ser efectivas en el momento,
por ejemplo la reduccin de
personal no son las ms
rentables a largo plazo.
Viene la crisis y lasempresas no hacen nada.
Llega un da en que se ven
muy apuradas y adoptan, lo
que ha sido hasta entonces
pasividad, una accin sin
cabeza. El problema en lugar
de solucionarse se incre-
menta, frente a lo lgico que
sera adoptar medidas al
principio y con tranquili-
dad, destaca Navarro.
REAS ESTRATGICAS
Ahorro eficiente no es sin-
nimo de tacaera. Como
seala este experto: En ese
proceso de recorte de cos-tes, cuidemos de no recortar
en actividades estratgicas.
Los costes recortables son
los que aportan poco valor
al cliente y nunca debemos
recortar en actividades de
mrketing y ventas, que son
parte de las que nos deben
ayudar a aumentar la inten-
sidad de nuestra presencia
en el mercado.
Y dos aspectos importan-
tes ms en la gestin de cos-
tes: que las polticas de aho-
rro deben hacerlas suyas
tambin los empleados de
una organizacin y que,
paradjicamente, para aho-
rrar es necesario invertir en
tecnologa, procesos y per-
sonal especializado.
de forma eficiente
Las empresas responden
muy lentamente a la crisis:
y
Medidas anticrisis Acciones (*)Mejores
prcticas (**)
CRISIS
MEDIDAS EXITOSAS Y RENTABLES.
1.- La venta y/o cierre de unidadesayuda a centrarse en las actividadesque mayor valor aportan al mercado
y son ms rentables, reduciendo la dis-persin del personal y maximizando losbeneficios, mientras se abandonanaquellas que lastran los resultados y/orequieran excesivos esfuerzos.2.- Eliminar productos no rentables,con malos ratios de ventas y un altocoste de mantenimiento de los catlo-gos y de los almacenes ayuda a lasempresas a focalizarse en los productos
ms rentables, incrementando suventa y el nivel de servicio.3.- Eliminar clientes no rentables (un30% no lo es). El descontrol en la apli-cacin de precios, descuentos y rappelso, sobre el material de promocin, tie-nen gran impacto en la rentabilidad
y convierten a muchos clientes encuestionables. Se deben gestionar lasventas no slo desde la facturacin,sino desde la rentabilidad y el valorpotencial del cliente, dice el estudio.
(*) % de las acciones que ms se emprenden en las empresas frente a la crisis y con qu frecuencia.(**) % de las prcticas empresariales ms exitosas que acometen las empresas en gestin de crisis.
FUENTE:IMPROVEN,
2008.
6561325168
756243612628
8271654933
32313121168
Reduccin de personal
Incremento de ventas
Reduccin de gastos generales
Cambios de equipo directivo
Eliminacin de productos no rentables
Venta/cierre de unidades de negocio
Mejora de compras
Gestin del circulante
Eliminacin de clientes no rentables
Rediseo de producto
Estrategia de precios
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BUSCA CONSTANTEMENTE NUEVOS PROVEEDORES QUE DEN SERVICIO A TUS DEMANDAS. FJATE
Primero en las comprasRepresentan una parte muy importante de la cuenta de resultados de las
empresas dependiendo del sector, entre el 50 y el 80% de su facturacin.
Segn los expertos, reducir en este rea es menos traumtico y ms rpido,
potente y efectivo que, por ejemplo, eliminar personal.
Yas es. Como detalla
Ferrn Baos, direc-
tor tcnico de la Aso-
ciacin de Profesionales de
Compras (Aerce), un aho-
rro del 5% en los costes de
compras supone un aumen-
to del beneficio del 30%. Y
un incremento del 5% de
esos costes tiene el mismo
impacto negativo sobre los
beneficios y la rentabilidadde la empresa, es decir, reba-
ja los beneficios un 30%.
CHEQUEAR LOS PRECIOSUna pyme que quiera com-
petir tiene que estar che-
queando permanentemente
sus niveles de precios y rene-
gociando con sus proveedo-
res el material y el servicio,
seala Jos Fernndez de
Valderrama, director gene-
ral de Fullstep, que recuerda
que las pymes suelen tener,
por costumbre, relaciones de
Optimizar el inventario del almacn ahorradinero que se puede destinar a otras tareas.
VENTA PERDIDA POR ROTURA DESTOCK. Hay empresas que tienenmucho depsito de unas referencias yle faltan de otras (rotura de stock). Eneste segundo caso, parte de la deman-da que te llegue la pierdes, porque no
podrs atenderla y se irn a tu compe-tencia, explica Jos Presencia, direc-tor de ToolsGroup.
GASTOS POR EXCESO DE STOCK. Elcoste de propiedad del stockno es sloel financiero, sino tambin el del espa-cio que ocupa, que se quede obsoleto,se pierda o rompa, su manipulado,...
As, si el coste financiero es, por ejem-plo, el 7%, el coste real de ese excesoes como mnimo del 15%. Una reduc-cin de ese inmovilizado tiene un efec-to directo a caja (si desinvierto 1.000euros de stock, van a caja) y otro a lacuenta de resultados (si reduzco 1.000el inmovilizado, el 15%, como mnimo,es beneficio, al ser un gasto menos).
Gestin de las existencias
Cul es el stock idneo que debe tener una empresa para dar el mejor servicio y evitar gastos innecesarios?
Las ventas perdidas por rotura de stock, los costes por tener existencias en exceso o una mala gestin de los
imprevistos se pueden evitar. Y todo eso son beneficios que van a parar a tu empresa.
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EN EL PRECIO Y EN LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES
confianza estables con sus
proveedores. Si tienes algu-
no que no est controlando
y acotando lo suficiente-
mente rpido sus costes,
esos te los pasar a ti. Y tu
obligacin, en esos casos, es
la de buscar y valorar si hay
otras fuentes ms econmi-
cas y eficientes de suminis-
tro que te permitan
mantener el margen.
SEGN EL PROVEEDOR
Baos, de Aerce, puntuali-
za: Es importante establecer
relaciones a largo plazo para
trabajar conjuntamente. En
los casos en los que hay
mucha competencia y el
producto es estndar, no estan necesario cerrar acuer-
dos a largo plazo. Y cuando
son proveedores estratgicos
para la empresa, con un
coste elevado respecto al
total o hay pocos proveedo-
res, a la empresa le interesa
ms fijar acuerdos de cola-
boracin a largo.
Francisco Escanellas,
director general de la con-
sultora Expense Reduction
Analysts, que consigui que
sus clientes ahorraran en
2007 una media del 19,7%,
recomienda: Analizar si los
proveedores son los adecua-
dos, es decir, estoy com-
prando lo que necesito o lo
que me venden? Analizar
aspectos como si sus hono-
rarios, la forma de pago, etc.
son los idneos. Hay clientes
que, por estructura finan-ciera, les interese pagar a 90,
60, 30 das Estudiamos la
frmula para que nuestros
clientes tengan un mejor
servicio a un coste menor.
Este experto recuerda que
el contrato ideal no es el que
tiene los precios ms caros,
sino aquel en el que la otra
parte cumple con sus com-
promisos y puede cobrar por
sus servicios. As, con deter-
minados proveedores (gran-
des, fuertes y caros) hay que
valorar la calidad de sus ser-
vicios. A veces te encuentras
con empresas que trabajan
con un proveedor desde
hace 20 aos y les mantiene
unas condiciones de pago y
servicio excepcionales, pero
otras, el proveedor, por exce-
siva confianza, nunca ha
tenido un comportamientoejemplar con su cliente.
PONER LAS NORMAS
Fernndez de Valderrama
aconseja, antes de comprar,
tener definidas y por escri-
to todas las especificacio-
nes de calidad (nivel de
servicio), logstica (forma de
entrega), financieras (medio
de pago y penalizaciones),
administrativas (pedidos,
facturas, albaranes). Des-
pus, pide ofertas a todo
proveedor que sea capaz de
darte el servicio que necesi-
tas. Con nuestros clientes
manejamos entre 30 y 40
ofertas y eso no se puede
hacer sin un sistema tecno-
lgico como el nuestro, que
obliga a los proveedores a
ofertar de la misma manera.
As, todas las ofertas son
comparables. Una vez que
las tienes todas, analiza el
precio y al proveedor (cali-
dad, experiencia, estructura
financiera, histrico, etc.).
Este directivo considera
que comprar bien es hacerlo
entre un 5 y un 10% mejorque el resto. Imagina una
empresa que vende 100,
gasta en compras 60 y, tras
otros costes (personal, amor-
tizaciones), al final, gana
10. Si mejoramos un 10%
ese 60 de compras, conse-
guimos pasar a la cuenta de
resultados de 10 a 16, que es
lo mismo que incrementar
un 60% el margen.
Tener un plan eficiente de compras permite, entre otras cosas, que se
generen facturas innecesarias. Y cada nueva factura es un gasto de
papel y un aplazamiento en el pago o cobro del producto y/o servicio.
La factura electrnica es una solucin que ahorra y agiliza la liquidez.
Los procesos de facturacin ayudan aoptimizar las cuentas. Imagina unaempresa donde cada departamentotiene libertad para comprar. Cadapedido genera una factura. Hay pymesque tienen 3.000 facturas al ao de unsolo proveedor cuando se podranquedar en 100, afirma Escanellas.
Tambin los pedidos servidosparcialmente retrasan el pago de las
facturas por parte del cliente, queprefiere pagar cuando ha recibido todala mercanca, destaca Presencia.
LA E-FACTURA. Segn Aecoc, las empresasque utilizan la e-facturaahorran al ao 212millones de euros, ya que se emiten 5,1millones al mes y la reduccin de coste esti-
mado por factura es de 0,7 euros para elemisor y de 2,78 para el receptor.
La reduccin de costes
en
va directamente
a la cuenta de resultados
Cada e-facturaahorra, al menos,
0,70 euros.
Gestin de las facturas
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sta es otra de las reas de actividad que ms gastoscomporta dentro de la estructura de una empresa.Telefona fija y mvil, hardware, software, redesinalmbricas, impresin y digitalizacinde documentos... Un mal uso de estas tecnologasincrementa de forma considera los gastos.
Tenemos clientes quehan ahorrado en tel-fono por encima del40% y otros que, slo porrecuperacin de errores enlas facturas, un 12%, resaltaJess Ruiz, director generalde Telcomunity. Este expertoadvierte que muchas empre-sas no analizan sus gastostelefnicos de forma anual,lo que les ayudara a teneruna idea de cunto gastan oqu meses consumen ms.
Hay que tener una visinanaltica de los precios delas ofertas: en telefona fija,
menos, porque el mercadoest ms estandarizado, peroen mvil, prcticamentecada semana hay una oferta,aunque muchas son relan-zamientos, seala.
LEER LA LETRA PEQUEARuiz recomienda contrataraquellos planes telefnicosque no te aten en el tiempoy te penalicen si abandonas.Por ejemplo, si me voy al
extranjero, contrata el plantelefnico X por los das queests fuera y nada ms.Otro consejo es pedir al ope-rador que fije lmites en el
Digitalizar no es slo escanear yguardar, sino un proceso ms global enel que se utiliza la informacin deldocumento para luego gestionarla,seala Wladimiro Navarro, directorcomercial y de mrketing de IPSA. Ladigitalizacin supone una barrera de
entrada por los costes de suimplementacin, pero hay servicios deautomatizacin de procesos, que lahacen ms barata: Con nuestraplataforma ofrecemos, en modoservicio y pagando segn el uso que sehaga, la posibilidad de digitalizar y
Es ms una utopa que una realidad, pero el ahorro es muy importante,
porque no hay gastos de papel, de almacenaje y manipulado, entreotros, adems de los relativos a la rapidez de procesos y a la gestinde informacin. No obstante, la digitalizacin supone un coste.
procesar la informacin que tiene y
luego acceder a ella de nuevo va web.El cliente slo necesita un escner o unequipo multifuncin, aclara Navarro.
POLTICA DE IMPRESIN.Y si no optaspor la digitalizacin, al menos, elabora unplan eficiente de impresin. El 95% de laspymes no sabe cules son sus costes deimpresin, sostiene Jess Contreras,director de Desarrollo de Kyocera, quepropone a sus clientes mejoras parareducir sus costes en, al menos, un
dossierDetecta ideas innovadorasCmo reducir gastos
La oficina sin papeles
En telecomunicaciones...
ESTABLECE LMITES EN EL SERVICIO TELEFNICO. NEGOCIA LAS LICENCIAS DE SOFTWARE DE
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DICIEMBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES
25%. Lo primero que debe analizar
una pyme es qu necesidades de impre-sin tiene y qu tipo de dispositivos sonlos ms apropiados (volumen de impre-sin, color o blanco y negro, equiposcompartidos, etc.). Y despus calcular elcoste total de propiedad del equipo:hardware+ consumible + servicio tcni-co. Seala que lo ms importante essaber cul es el coste de impresin porpgina. Para ello, en www.kyoceramita.es/ES/es/pec/main.htmlpuedes haceruna comparativa con todas las marcas.
El ahorro noslo est en mejorar los
servicios contratados
sino en
en las facturas
Se debe imprimir yfotocopiar a doblecara para reducir elconsumo de papel.
MERCADO. USA PROGRAMAS LIBRES. EXTERNALIZA TECNOLOGA O PRUEBA EL RENTING
consumo (tanto de personascomo de franjas horarias,servicios de datos...) que no
sea necesario. Por ejemplo,en la contratacin de servi-cios de datos se estn pagan-do autnticas salvajadas. Lagente no lo sabe y muchosmviles ya vienen configu-rados para que te metas, sinque te des cuenta, en Inter-net mvil, afirma.
Adems de ayudar a lasempresas a renegociar suscondiciones de contrato con
las operadoras, Ruiz subrayaque, en la optimizacin delas condiciones de los servi-cios contratados, hemostenido clientes a los que les
hemos mejorado sus condi-ciones un 50%, otros un20% o les hemos quitado un
montn de configuracioneserrneas que tenan sus ter-minales o planes activadosque no utilizaban y por losque estaban pagando.
EL USO DEL GPS
Las tecnologas que utilizanGPS ayudan a aumentar laproductividad del personalcon movilidad y permiten alas empresas ser ms efi-
cientes mediante la reduc-cin de los costes anualesde explotacin en costeslaborales y de carburantes,segn un estudio de Moto-
rola. As, las empresas quela utilizan se ahorran unos54 minutos al da (eleccin
de rutas, rapidez en lasentregas, ahorro de tiempopara dedicarlo a nuevosclientes, etc.), lo que se tra-duce en un ahorro anual dealgo ms de 3.700 euros porempleado, indica el estudio.
COMPRA DE TECNOLOGA
A la hora de planificar laadquisicin de tecnologa,adems de los costes propios
de compra, las empresasdeben tener en cuenta otroscostes derivados como man-tenimiento, formacin,renovacin o la idoneidadpara tu negocio, advierteCsar Aparicio, director delamo Consulting.
Adems de esos costes aso-ciados, no se debe ahorrarexcesivamente en TI, esdecir, ir a precio, sino com-prar teniendo en cuenta las
necesidades tecnolgicas yel modelo de negocio de tuempresa, porque, al final, lobarato sale caro. Apariciorecomienda otras alternati-
vas de ahorro: Utiliza herra-mientas de software libre(gratuito y legal) en lugar de
comprar el de mercado.Si optas por contratar el
clsico software propietario,negocia los acuerdos delicencias. Hay empresasque compran las licenciasen grupo para que le salganms barato, apunta.
Tambin se puede hacerexternalizacin de servicios(lo que se conoce como soft-ware SaaS): el e-mail, el ser-
vidor, el software, el CRM, lagestin de facturas... Enestos casos, te olvidas delmantenimiento, de la ayudaal soporte, etc., y accedes vaweb. El beneficio de estosservicios es que los puedescontratar por nmero deusuarios y vincularlo al cre-cimiento de tu negocio.
Otra opcin de ahorro esel rentingy/o leasingtecno-lgico, que adems de las
ventajas fiscales, te cambianlos equipos cuando se rom-pen o estropean, te ponenlos ltimos modelos y te evi-tas el mantenimiento.
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EMPRENDEDORES.ES DICIEMBRE 2008
CONTROLA LOS SISTEMAS DE CLIMATIZACIN E ILUMINACIN, AS COMO EL DE LOS EQUIPOS
Ahorra desde laeficiencia energticaSe pueden obtener ahorros
de hasta el 40% en la
factura energtica, siempre
y cuando las empresas
estn dispuestas a invertir
previamente en recursos
tecnolgicos y dinero,eso s, que rentabilizarn
segn los expertos
a medio plazo.
Lo primero que debe
tener claro una empre-
sa es conocer sus equi-
pos y en qu se van sus
consumos energticos, ase-
gura Jos Javier Guerra,
director del Centro de Efi-
ciencia Energtica de Unin
Fenosa, que elabora estudios
sobre ndices de EficienciaEnergtica en la Pyme.
DNDE CONSUMO MS?Para conocer esa informa-
cin, una pyme puede audi-
tarse ella misma o buscar
una empresa externa espe-
cializada en auditoras ener-
gticas, que le diga cul es su
balance energtico y le pro-ponga cules son las mejores
acciones que debe empren-
der, una valoracin de la
inversin en ese rea y un
perodo de retorno.
Unin Fenosa (en http://eficiencia.unionfenosa.es)ofre-ce a las empresas la posibili-
dad de conocer su ndice de
eficiencia energtica para
saber cul es su potencial de
ahorro. A travs de un cues-
tionario, las pymes pueden
autoevaluarse en referencia a
su sector y a la media nacio-nal. Ese primer dato le dir si
su ndice es alto o bajo y le
pondr sobreaviso de qu
cosas est haciendo mal,
explica Guerra.
Un paso ms sera contra-
tar a un especialista, aun-
que las pymes son reticentes
al gasto de una auditora,
que puede estar entre los
4.000 y 6.000 euros. No
obstante, Guerra recuerda
que las administraciones
territoriales estn manejan-
do presupuestos interesan-tes tanto para subvencionar
auditoras energticas como
para costear inversiones en
equipamiento nuevo de efi-
ciencia energtica. En el
sector industrial, por ejem-
plo, las ayudas llegan hasta
el 75% del coste de la audi-
tora y el 22% de la renova-
cin de equipos. An as, el
grado de conocimiento de
las empresas sobre estos pro-
gramas y ayudas es muy
bajo (2 puntos sobre 10).
Se puede obtener ms infor-macin sobre este tema en
el Instituto para la Diversifi-
cacin y Ahorro de la Ener-
ga (www.idae.es).
USO EFICIENTEEn una oficina, el principal
consumo energtico est en
la climatizacin, luego en la
iluminacin y despus en
todo lo que tenga que ver
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DICIEMBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES
No requiere de grandes inversiones sino deun cambio de mentalidad:
CONSUMOS SUPERFLUOS. Debes identifi-car los consumos fuera de las horas de tra-bajo (por las noches, los fines de semana y ala hora de la comida). Despus, establece
un plan de apagado de los equipos (infor-mticos y de climatizacin). A la hora deencenderlos para empezar la jornada labo-ral, el arranque debe ser progresivo, pero nosimultneo, evitando subidas excesivas depotencia. Es decir, primero enciende unospocos equipos, despus otros...
DESCONECTA LO QUE NO USES. Es muyimportante que desenchufes de la red todosaquellos aparatos que no utilices o cuandono haya actividad en la oficina. Los protege-rs de dainas subidas de tensin.
TAMBIN DESENCHUFADOS. Debes des-conectar del cuadro elctrico todas las lneasque no sean necesarias.
RACIONALIZA LA LUZ. Lo ideal es instalarsistemas de presencia o temporizadorespara controlar el consumo de luz. En el casode que no dispongas de ellos, alecciona alpersonal (y especialmente al de limpieza yservicio de seguridad) a que apaguen cuan-do no sean necesarias.
REVISA Y LIMPIA LOS EQUIPOS. El aireacondicionado, cada dos meses, puedeahorrar entre un 3 y un 10% el consumo deenerga para climatizar. Y limpiar frecuente-mente las luminarias mejora la calidad de lailuminacin y ayuda a ahorrar energa.
REUTILIZA EL FRO Y EL CALOR. Sepuede reutilizar el calor y/o el fro que emi-ten los aparatos y reconducirlo al sistemade climatizacin o al proceso industrial.
Las pymes podran ahorrar 2.137millones de euros al ao, si implan-
taran polticas de consumo res-ponsable, segn Unin Fenosa. Elpotencial de ahorro sera de 23.725GWh/ao, que equivaldra a lacreacin de 83.000 empleos.
con motores. La clave est
en conocer el equipamiento
y su uso eficiente, porque se
pueden tener los ltimos
equipos de eficiencia pero
hacer un mal uso de ellos,
advierte Guerra.
A MS GRADOS,MAYOR COSTE
En climatizacin, es funda-mental el aislamiento del
edificio (con dobles venta-
nas) y el control permanen-
te de temperaturas (entre 19
y 21 grados). Unin Fenosa
recuerda que una ventana
bien aislada permite ahorrar
entre 20 y 30% en calefac-
cin, ms de 72 euros al
ao y cada grado ms de
temperatura supone un
incremento del consumo de
un 7%, es decir, 25 euros
ms al ao por cada grado.
En temas de iluminacin,Guerra recomienda instalar
detectores de presencia, que
evitan que se queden luces
encendidas cuando no hay
nadie, y se programe el apa-
gado y encendido de las
luces y de los equipos.
En el caso de los ordena-
dores, Unin Fenosa reco-
mienda utilizar los sistemas
de ahorro energtico que lle-
van, que les permite pasar a
un estado de reposo o
hibernacin transcurrido
un tiempo fijado previa-mente. Su consumo en ese
estado se reduce a menos del
15% del consumo en estado
normal. Si prevs una ausen-
cia superior a 30 minutos,
apaga el ordenador. Y en
ausencias menores puedes
apagar la pantalla, ya que es
el componente que ms
consume. Otro consejo es
que si usas salvapantallas,
los que menos energa con-
sumen son los de color
negro o los vaco de conte-
nido. Puedes programarlos
para que salten a los diez
minutos de inactividad.
CULTURA ENERGTICAGuerra reconoce que todo
esto sirve de poco si no se
fomenta la cultura energ-tica en la organizacin, para
que todos los empleados
tengan la misma mentali-
dad de ahorro y control del
gasto energtico. Slo una
de cada cuatro empresas
tiene conocimientos sobre
ahorro y eficiencia energti-
ca y menos del 9,5% con-
sultan informacin sobre
estos temas, completa.
Se pueden conseguir
siempre que las empresas estndispuestas a invertir en planes
Si prevs ausenciassuperiores a 30 minutos,es aconsejable queapagues el ordenador.
Consejos para reducir tu factura
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EMPRENDEDORES.ES DICIEMBRE 2008
dossierDetecta ideas innovadorasCmo reducir gastos
Una medida de ahorro es compartir comercia-les entre varias empresas que tienen el mismopblico objetivo: En el caso de empresaspequeas, que no dispongan de un equipocomercial, una posibilidad es la de contrataruno entre varias de ellas. El ahorro es claro,porque el sueldo y los gastos de ese comercialse divide entre las empresas. De esta manera,se puede pensar en contratar un comercial
con gran experiencia, que sera imposibletener en plantilla para una sola, proponeXavier Ibaez, de MV Management.
PON UNA TELESECRETARIA. Otra formade ahorro es contratar los servicios de uncentro de negocio o de una secretaria adistancia. Te ayudar a gestionar, entre otrascosas, tu agenda y te ahorra gastos sociales.
En la actualidad, prcticamente se externaliza casi todo de una empresa
y el miedo que supona hasta ahora subcontratar reas consideradas
estratgicas para el negocio como la innovacin o las ventas ha
sido superado por las ventajas de ahorro que supone el outsourcing.
El outsourcingde personal ahorraen gastos fijos.
Como sealbamos al
comienzo de este
dossier, el estudio de
Improven alerta de que la
reduccin de personal, a
pesar de ser la medida que
ms se adopta (en el 82% delos casos), no es la solucin
que mejor resultados da,
afirma Eduardo Navarro, de
la citada consultora.
POCO PLANIFICADO
De las empresas que eligen
esa medida, en el 54% de
los casos, la reestructuracin
de plantilla no se hace de
manera firme sino en varias
fases, debido a la indecisin
o a la falta de planificacin.
Estas decisiones conllevan
un importante desgaste en
el clima interno de la empre-
sa por la incertidumbre que
se genera, lo que lleva a un
descenso de la productivi-
dad y, por tanto, a ms pro-blemas. Adems, aade
Navarro, en el 87%, la rees-
tructuracin no es propor-
cional entre todos los
niveles de la empresa, sien-
do los niveles ms bajos los
ms afectados.
La incertidumbre generada porla
provoca un descensode la productividad
REVISA LOS SALARIOS DE TODA LA PLANTILLA. CONTRATA TALENTO DE OTRAS EMPRESAS.
Y no nos referimos a reducir personal, que suele ser la primera medida que adoptan las empresas de forma
precipitada, y que a la larga resulta poco rentable. Te proponemos un abanico de posibilidades que van
desde la revisin salarial, la contratacin de talento o el reajuste de las jornadas laborales entre toda la plantilla.
Y en el rea de RRHH?
En ese sentido, en el caso
de que sea necesaria una
reduccin, se puede valorar
la posibilidad de recortar el
nmero de consejeros y
altos cargos, as como de
revisar las condiciones desus contratos blindados
(principalmente en los gas-
tos relacionados con las sali-
das anticipadas).
En cualquier caso, como
subraya Navarro, un pro-
ceso de reestructuracin no
se entiende sino tiene cabida
dentro de un plan de reor-
ganizacin empresarial y de
mejora continua.
CONSERVAR EL TALENTO
scar Snchez, directorgeneral de Tech Sales Group,
recomienda a las empresas
analizar si estn o no sobre-
dimensionadas y reducir
aquellos recursos humanos
que no son del todo pro-
ductivos. Y como destaca
Xavier Ibaez, socio direc-
tor de MV Management, en
el caso de que hubiera que
despedir a alguien, habra
que echar al que menos
rinde y no al que sale ms
Externalizacin de recursos
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DICIEMBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES
Elegir la
en lugar deayuda
a ahorrar a las
empresas en susdepartamentos
de ventas
REAJUSTA LA JORNADA LABORAL. OPTIMIZA DIETAS Y VIAJES. OPTA POR EL OUTSOURCING
Una medida es implantarla jornada intensiva, que
ahorra, entre otros, enconsumo energtico.
barato despedir, porqueen esos casos, la empresase enfrentara a prdida detalento, que una vez pasadala crisis echaras en falta y terestara competitividad. De
ah que ahora sea un buenmomento para contratartalento que ha sido despedi-do de otras empresas.
RECORTAR SALARIOS
Y JORNADA LABORAL
sta es una medida menostraumtica y ms efectiva amedio y largo plazo quereducir personal. Es la solu-cin que ha adoptado, porejemplo, la multinacional
General Motors para redu-
cir sus costes estructura-les en un 10%: recortarla produccin y la jor-nada laboral de susempleados en un 20%en todas sus plantas, as
como sus salarios.
VARIABLE POR OBJETIVOS
Ibaez propone como medi-da de ahorro a largo plazopasar de comisin a varia-ble por objetivos en el reade mrketing y ventas: Hevisto muchas empresas quepagan a sus comerciales enbase a un sueldo fijo y aun variable (que es una
comisin). Qu sucede? Si
un comercial es responsable
de vender un milln deeuros y tiene una comisindel 1%, eso se convierte enun variable de 10.000 eurosal ao. Si vende 800.000euros, pasa de 10.000 a
8.000 euros. Esa diferenciade 2.000 euros son 166euros al mes y eso no secorresponde con el esfuerzoque hace el comercial.
Pero cuando el variable espor objetivos, depende delo que facture ese comercial,su variable ser cero. Y pasarde 10.000 a 0 s se nota.Ahorrar si sus comercialesfuncionan con fijo msvariable por objetivos, en
lugar de fijo ms comisin.
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EMPRENDEDORES.ES DICIEMBRE 2008
Ms medidas, pero planificadasLos expertos consultados coinciden en que
las medidas por s solas no sern eficientes si no
se enmarcan dentro de un plan de reorganizacin
empresarial y de mejora continua. Y la
eliminacin de productos y clientes no rentables,
la venta o cierre de unidades de negocio y la
estrategia de precios son las ms eficaces.
Una solucin global a
una situacin deli-
cada debe integrar
tres tipos de medidas: rees-
tructuracin para adecuar
los costes a la nueva reali-
dad, reingeniera de proce-
sos para hacer las cosas
mejor y reinvencin o bs-
queda de nuevos caminos
para diferenciarnos en el
mercado, sostiene Eduardo
Navarro, de Improven.
REORIENTA TU NEGOCIO
Siempre ha sido una ventaja
competitiva tener cintura
para adaptarse a los cambios
y poder reorientar el negocio
cuando el mercado lo exige.
Hacerlo ahora de forma
improvisada y precipitada
puede daar mucho a tu
empresa. Recuerda que esa
no es una estrategia que se
ponga en marcha de un da
para otro, sino que requiere
de mucha planificacin.
Si has hecho tus deberes y
cuentas con un plan previo,
puedes reorientar tu nego-
cio hacia sectores o merca-
dos menos afectados por la
crisis, por ejemplo, salir al
exterior o valorar si puedes
reorientar tu personal y
equipos productivos hacia
otros productos y servicios.
Otra posibilidad de control
de costes es reposicionar tus
productos o relanzar lneasde negocio que tenas olvi-
dadas o guardadas para
mejores ocasiones.
LO NO RENTABLE
CUESTA DINERO
Tambin puedes reducir cos-
tes en negocios donde se
prev una menor demanda
o incluso, como recomien-
dan los expertos, plantearse
la posibilidad de vender o
cerrar unidades de negocio
no rentables y eliminar pro-
ductos y clientes tambin
En tiempos de crecimiento, el precio pasa aserun tema secundario, porque comola empresa gana dinero no le importaregalarun poco. Pero en las crisis, hayque revisar la poltica de precios. Existensectores ms sensibles, como consumo,y en otros ms especializados en losque no existe mucha competencia sepuede jugar con el precios, sin grandes
subidas. Apostamos por estrategias deprecios por segmentos, reconoceEduardo Navarro, de Improven.Este experto asegura que ahora haymercados en los que los precios noestn puestos de forma racional. Porejemplo, a un cliente le facturas unmilln y tiene un descuento del 2% y aotro le facturas 50.000 euros y tiene un
descuento del 20%. El sentido comndice que, si ambos son igual de sensi-bles al precio, le tendras que dar mejorprecio al grande que al pequeo. Nues-
tra estrategia de precios sera inclusoaceptar alguna bajada en el clientegrande y plantear una subida al otro.La cuestin, segn Navarro, est enidentificar diferencias y ni subir ni bajarde forma masiva, sino de forma racionaly por segmentos. Y como los preciosvan directamente a la cuenta de resulta-dos subir, por ejemplo, un 5% enuna empresa que factura 100 millonesson cinco millones de margen.
Como alerta Improven, sorprende la poca atencin que dedican las
pymes a la estrategia de precios, a pesar de su enorme impacto en la
cuenta de resultados. Propone, no tanto en establecer una estrategia
de precios de subida y bajada, sino poner racionalidad a los precios.
ELIMINA CLIENTES Y PRODUCTOS NO RENTABLES Y VENDE O CIERRA UNIDADES DE NEGOCIO.
No hagas subidas o bajadas deprecio masivas sino de formaracional y por segmentos.
dossierDetecta ideas innovadorasCmo reducir gastos
Revisa tu estrategia de precios
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DICIEMBRE 2008 EMPRENDEDORES.ES
REVISA TU ESTRATEGIA DE PRECIOS. GESTIONA TU CIRCULANTE Y CONSIGUE MS LIQUIDEZ
no rentables. Esto ayudar
a la empresa a centrar sus
recursos y esfuerzos en lo
que realmente le aporta
valor a ella y al mercado.
MAYOR COOPERACINOtra posibilidad es la de
potenciar acuerdos de cola-
boracin entre empresas
auxiliares, algo as como una
especie de trueque entre
organizaciones. Esto te per-
mitir, entre otras ventajas,
compartir costes y produc-
ciones, acceder a mercadosvedados por carecer de una
estructura competitiva o
conseguir nuevos clientes.
En esa misma lnea, otra
posibilidad son las fusiones
entre compaas.
Como decamos en la pginaanterior: ahora es un buen momentode ir a contracorriente y contratar eltalento que es despedido de otrasempresas. Adems, como recuerdaCasin, de QualityConta, la inversinen creacin de empleo es uno de losproductos estrella, porque si inviertesy generas empleo puedes acelerar laamortizacin. Y ms si tenemos encuenta que contratar un empleadofijo es ms barato que uno temporal,hasta 1.000 euros ms, y superalos 1.300, si el trabajador es mayorde 45 aos. No obstante, hay quetener en cuenta que las bonificacionesque hacen posible este ahorronicamente son extensibles a losprimeros cuatro aos de contrato.Es ms, la CEOE ha presentado alGobierno un programa de medidas
urgentes entre la que se encuentra
prorrogar hasta 2010 lasbonificaciones por convertir contratostemporales en indefinidos, quefinalizan a principios este ao.
GASTOS DEDUCIBLES. Otros productosclsicos son el rentingy el leasing. Ambospermiten adquirir bienes y equipos enrgimen de alquiler, con opcin decompra en el caso del segundo. El rentingfacilita la renovacin peridica de equipos(coches, ordenadores...) a un precio ase-quible, donde se incluye mantenimiento.
Adems la cuota ntegra del rentinges un gasto deducible. Mientras que elleasingpermite a las empresas la opcinde compra del bien arrendado al final delcontrato de vigencia o la devolucin delbien. La empresa slo paga por el uso, nopor el coste. Las cuotas que se pagan vana la cuenta de resultados y el gasto es
deducible en el Impuesto de Sociedades.
Sin lugar a dudas, los productos estrella son, adems de la inversin
en creacin de empleo, el rentingy el leasingde productos y servicios.
Tienen ventajas fiscales (se pueden deducir como gasto) y contables
(se imputan en la cuenta de resultados de la empresa).
La flexibilidad para
te permitiracceder a nuevos
mercados y clientes antesque tu competencia
La cuota ntegra del rentingde vehculos es un gasto deducible.
Productos financieros ms rentables
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Tambin te debes replan-
tear las inversiones, princi-
palmente, las grandes. En
esos casos, congelarlas para
mejores tiempos. Pero no
olvides que si quieres ser
competitivo no puedes recor-
tar en reas estratgicas como
innovacin, ventas y marke-
ting: Ahora es cuando se
debe invertir en ellas. Eso te
ayudar a diferenciarte en un
momento en el que tu com-
petencia est ms preocupa-
da por subsistir que en
crecer, afirma Ibaez.
GESTIONAR EL IVA
Andrs Casin, director deQualityConta, recuerda que
hay un rgimen nuevo (Rgi-
men Especial de Grupo de
Entidades en el IVA) muy
interesante para determina-
das empresas. Es para aque-
llos supuestos en los que
haya una sociedad matriz y
otra dependiente. Si la pri-
mera tiene el 50% o ms de
la segunda pueden hacer
declaracin de IVA consoli-
dado. Por ejemplo, una socie-
dad le vende a la otra. Una
tiene IVA soportado y la otra
IVA repercutido, es decir, una
sociedad tiene IVA a com-
pensar y otra a pagar, expli-
ca Casin. El problema est
advierte este experto en
que el empresario, por un
lado, tiene que pagar y, por
otro, compensar, y a lo mejor
la compensacin o posibili-
dad de deduccin tarda bas-
tante ms de un ao en
conseguirlo. Qu hace
entonces? Pues compensa.
Por ejemplo, una sociedad
tiene que pagar 100 y la otra
compensar 80 y, en lugar de
pagar 100, slo pago 20.
RGIMEN DE REINVERSINOtra opcin de ahorro es la
posibilidad de reducir la plus-
vala tributaria generada tras
vender un bien. Por ejem-
plo, una sociedad, que tribu-
ta al 30%, vende un bien. Esa
venta comporta una plusva-
la y si reinvierte esa venta,
en lugar de tributar al 30% lo
har al 18%, por lo que ten-
dr una deduccin del 12%.
Es parecido a la reinversin
en vivienda habitual de las
personas fsicas, pero con el
lmite del 18%, dice Casin.
La cuestin est en cambiar el chipa la hora de gestionar la liquidez, esdecir, hacerlo segn la cuenta de resul-tados o la caja. En tiempos de crisis escuando mejor se ve la diferencia entreuna y otra. La cuenta de resultadosdice que tu empresa ha ganado 10millones de euros y despus vas albanco y no tienes ni uno, porque la
cuenta de resultados no dice en nin-gn sitio si cobro a 30 das o a dosaos. Es decir, te dir que has factura-do un dinero, pero cundo lo cobrases otra cosa, explica Navarro.
COBRAR LO ANTES POSIBLE.Ahora, loque le debe interesar a una empresa essi dentro de 10 das tendr dinero, por
ejemplo, para pagar las nminas. As,cuando vas muy apurado de caja notiene sentido hacer un expediente deregulacin de empleo, porque el coste
a corto plazo es mucho ms grandeque lo que vas a recuperar el primerao. Y en esas situaciones se encuen-tran muchas empresas que hacenexpedientes de regulacin de empleoestando apurados de caja. Por tanto,la clave est en gestionar los cobros,los pagos y los flujos de entidadesfinancieras: intentar cobrar lo antesposible permite maximizar el dineroen efectivo que tenemos en caja.
Una forma de ahorrar es no perder. Y eso en la gestin del circulante
es clave porque puedes tener facturas pendientes de cobro, pero
hasta que no se hacen efectivas slo tienes humo. Y cmo se gestio-
na eso? Garantizar los cobros analizando la solvencia de los clientes.
No recortes
en reas estratgicas comoinnovacin, mrketing y ventas
dossierDetecta ideas innovadorasCmo reducir gastos
Cmo gestionar el circulante?
FOTOS:AGE,
CORBIS,
LUISMIGUELGONZLEZYGETTYIMAGE
S.
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