Download - INTERNAŢIONALIZAREA STARBUCKS
INTERNAŢIONALIZAREA STARBUCKS1
Internationally, we are in our infancy.
(Howard Schultz, Chairman & Chief Global Strategist – Starbucks, 2003)
The expansion strategy internationally is not bulettproof as it is in the U.S.
(Mitchell J. Speiser, Analyst – Lehman Brothers, 2003)
EXPANSIUNEA STARBUCKS
În martie 2003, revista Fortune a dat publicităţii clasamentul anual al celor mai bune 500 de
companii conform Fortune (“Fortune 500 Companies”). Acest clasament a fost unul deosebit şi un vis
devenit realitate pentru Howard Schultz, preşedintele Starbucks Corp., dat fiind faptul că Starbucks
apărea în clasament (pe poziţia 465).
Deşi economia S.U.A. începuse să se confrunte cu recesiunea şi mulţi jucători principali ai pieţei de
retail înregistrau pierderi substanţiale sau chiar falimente, Starbucks a anunţat o creştere de 31% a
veniturilor sale nete şi o creştere de 23% a vânzărilor sale pentru primul trimestru al anului 2003.
1 Acest studiu de caz a fost tradus şi adaptat după K. Subhadra – ICFAI Center for Management Research (ICMR), publicat în Deresky H., “International Management: Managing Across Borders and Cultures”, 5th Edition, International Edition, Pearson Education International, 2006, pp. 323-330. Studiul de caz se doreşte a fi folosit în scop strict educativ şi nu ilustrează o gestionare eficientă sau ineficientă a unei situaţii de management internaţional.
Analiştii consideră că succesul înregistrat de Starbucks arată cu claritate faptul că un produs de calitate
vorbeşte de la sine. Iar faptul că Starbucks a cheltuit mai puţin de 1% din încasările sale pentru
activităţile de marketing şi publicitate a consolidat şi mai mult această viziune. Pe lângă popularitatea
deosebită de care se bucura brand-ul printre consumatori, Starbucks era considerat şi cel mai bun
angajator american, datorită politicilor sale de personal (Starbucks a fost prima organizaţie din S.U.A.
care a oferit posibilitatea achiziţionării de acţiuni la preţuri preferenţiale şi servicii de sănătate şi
angajaţilor part-time).
Cu toate acestea, analiştii considerau că succesul Starbucks se datora, în principal, operaţiunilor
sale profitabile de pe piaţa internă, dat fiind faptul că majoritatea operaţiunilor internaţionale ale
Starbucks înregistrau pierderi. În mai 2003, operaţiunile din Japonia ale Starbucks au raportat o pierdere
de 3,9 milioane $ (Japonia reprezenta cea mai mare piaţă pentru companie în afara S.U.A.), iar compania
a înregistrat rezultate negative şi în Europa şi în Orientul Mijlociu. Analiştii au arătat faptul că
operaţiunile internaţionale ale Starbucks nu erau la fel de bine planificate ca şi cele din S.U.A.. De
asemenea, aceştia au observat faptul că volatilitatea mediului internaţional de afaceri a îngreunat
gestionarea eficientă a operaţiunilor internaţionale ale companiei.
Mulţi analişti considerau că era deosebit de important pentru companie să se concentreze pe
operaţiunile sale internaţionale. Ţinând cont de faptul că piaţa S.U.A. devenea una saturată, Starbucks
era forţată să caute în afara S.U.A. încasările şi creşterea economică atât de mult dorite.
Istoria Starbucks datează din 1971, când Jerry Baldwin, Zev Siegl and Gordon Bowker (un profesor
de engleză, un profesor de istorie şi un scriitor) au lansat pe piaţă un magazin de desfacere cu
amănuntul a boabelor de cafea de calitate, denumit Starbucks, pentru vânzarea unor specialităţi de
cafea în Seattle. Până în 1981, numărul magazinelor Starbucks crescuse la 5, iar Starbucks a pus şi bazele
unui mic centru de prăjire a boabelor de cafea în Seattle. Aproximativ în aceeaşi perioadă, Howard
Schultz, care lucra pentru Hammarplast – o companie suedeză producătoare de articole pentru uz casnic
ce comercializa şi aparate de cafea – a observat că Starbucks, o mică companie din Seattle, comanda mai
multe aparate de cafea decât oricine altcineva. Pentru a afla mai multe despre această companie,
Schultz s-a dus la Seattle şi a fost atât de impresionat de companie şi de fondatorii săi încât s-a oferit să
lucreze pentru Starbucks.
Astfel, în 1982 Schultz s-a alăturat Starbucks în calitate de manager al departamentului de
marketing, având şi o parte din acţiunile companiei. În primul său an în cadrul Starbucks, el a studiat
diversele tipuri de cafea şi complexitatea afacerilor cu cafea. Punctul de inflexiune a apărut în 1983,
când Schultz a fost trimis la Milano, în Italia, la o expoziţie internaţională de articole pentru uz casnic.
Aici el a observat faptul că pe fiecare stradă din oraş exista o locaţie specializată în comercializarea
produselor bazate pe cafea (espresso coffee bar), unde oamenii se întâlneau pentru a petrece timpul
liber. Schultz a sesizat faptul că Starbucks ar putea introduce noţiunea de espresso coffee bar în S.U.A. şi
a prezentat această idee şi partenerilor săi de afaceri. Dar acestora nu le-a plăcut ideea de a vinde cafea
espresso în locul boabelor de cafea. Totuşi, după multe presiuni şi argumente din partea lui Schultz, ei
au fost de acord să îi permită acestuia comercializarea cafelei espresso în magazinul lor de vânzare cu
amănuntul a sortimentelor de cafea. Această nouă afacere a înflorit rapid şi la sfârşit de săptămână
înregistrau încasări mai mari din vânzarea băuturilor bazate pe cafea decât din comercializarea boabelor
de cafea. Cu toate acestea, dat fiind faptul că partenerii săi au refuzat să intre în afacerea care implica
vânzarea de băuturi obţinute din cafea, Schultz s-a hotărât să părăsească compania şi să înceapă o nouă
afacere pe cont propriu.
În aprilie 1985, Schultz a deschis un coffee bar în Seattle – Il Giornale – bazându-se pe capital
investit de Jerry Baldwin şi Gordon Bowker (150.000 $), dar şi subscris prin plasamente private. Foarte
rapid, alte două locaţii au fost deschise în Seattle şi, respectiv, în Vancouver. În 1987, când Schultz a
auzit faptul că proprietarii Starbucks vindeau şase magazine, centrul de prăjire a boabelor de cafea şi
numele de marcă Starbucks, a adunat 3,8 milioane $ din plasamente private şi a cumpărat Starbucks.
Dat fiind faptul că Starbucks era un nume mult mai cunoscut, Schultz s-a hotărât să îl păstreze pe acesta
în locul lui Il Giornale.
Schultz a extins Starbucks în Chicago, Los Angeles şi alte oraşe principale. Dar, din cauza
cheltuielilor aflate într-o continuă creştere, compania a raportat o pierdere de 1,2 milioane $ în anul
1990. Cu toate acestea, Schultz era încrezător în strategia sa de afaceri şi a continuat cu politica sa
expansionistă. Una dintre măsurile pe care le-a întreprins a fost chiar aceea de a angaja salariaţi de la
companii precum PepsiCo.. În 1991, numărul magazinelor Starbucks crescuse la 116 şi Starbucks a
devenit prima companie privată care oferea facilităţi la achiziţionarea de acţiuni angajaţilor săi. În 1992,
Starbucks a fost listată la bursă cu un preţ de 17 $ pe acţiune.
Strategia adoptată de Starbucks era aceea de a acoperi o regiune cu noile sale magazine. Ceea ce
viza prin această strategie era să reducă afluenţa de clienţi dintr-o singură locaţie şi să îşi sporească
veniturile prin punerea în funcţiune de noi magazine. Acest lucru a ajutat compania să îşi reducă
costurile de distribuţie şi să diminueze timpul de aşteptare al clienţilor în magazine până în momentul în
care erau serviţi, ceea ce a dus la creşterea numărului de clienţi. S-a calculat faptul că, în medie, un
client vizita magazinele Starbucks de 18 ori pe lună, o cifră foarte mare comparativ cu alţi retaileri
americani. În 1994, numărul magazinelor Starbucks crescuse la 145.
Alături de servirea cafelei Starbucks, magazinele distribuiau şi alte produse. În 1995, a început să
vândă CD-uri cu programul său faimos de muzică in-house. De asemenea, a semnat contracte şi a stabilit
alianţe cu diverşi alţi jucători de pe piaţă, precum Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotel şi
Barnes & Noble Inc., pentru a servi cafeaua Starbucks.
Analiştii au atribuit succesul Starbucks nu numai campaniei sale agresive de expansiune, dar şi
inovării continue a produselor sale. Starbucks a ieşit pe piaţă cu noi produse pentru a atrage clienţii. De
exemplu, în 1995, pentru a răspunde nevoilor adolescenţilor ce ţineau un anume regim alimentar, a
lansat Frappuccino – o cafea cu gheaţă şi frişcă, cu un conţinut scăzut de grăsimi. În 1996, a lansat
îngheţată şi batoane de îngheţată prin intermediul filialelor Starbucks şi al Dreyer’s Grand Ice Cream,
Inc.. În acelaşi an, a semnat o înţelegere cu furnizorul principal de cola – PepsiCo – pentru a lansa
produsul Starbucks Frappuccino îmbuteliat. Datorită tuturor acestor iniţiative, Starbucks a înregistrat o
rată medie de creştere anuală de 20% începând cu 1991, iar traficul în magazinele sale a crescut cu 6-8%
pe an.
Cu toate acestea, la jumătatea anilor `90, dat fiind faptul că piaţa atinsese nivelul de saturaţie,
Starbucks nu a mai putut să depindă de piaţa americană pentru a înregistra o creştere. Astfel, analiştii au
considerat că pentru a-şi menţine ratele de creştere şi pentru a-şi spori veniturile, Starbucks ar trebui să
se aventureze pe pieţele externe. Astfel, în 1995, Starbucks a înfiinţat Starbucks Coffee International,
filiala sa deţinută integral, pentru a monitoriza expansiunea internaţională a companiei. În 1996,
Starbucks a intrat pe piaţa japoneză prin intermediul unei societăţi mixte ( joint-venture) cu Sazaby Inc. –
un retailer japonez de top consacrat în comercializarea ceaiurilor şi a bunurilor de interior, iar, peste ani,
s-a extins şi în Asia de Sud-Est, Europa şi Orientul Mijlociu. În martie 2003, Starbucks avea 1.532 de
magazine (23% din total) în afara S.U.A. (a se vedea Tabelul 1 pentru o perspectivă de ansamblu, deşi nu
exhaustivă, asupra prezenţei internaţionale a Starbucks).
Tabelul 1: Prezenţa internaţională a Starbucks
Ţara Modalitatea de intrare Numele partenerului Anul
Canada Filială deţinută integral Starbucks Coffee Canada 1996
Japonia Societate mixtă Sazaby Inc. 1996
Malaezia Licenţiere Berajaya Group bhd 1998
Noua Zeelandă Licenţiere Restaurant Brands 1998
Taiwan Societate mixtă President Coffee Corp. 1998
Kuweit Licenţiere Alshaya 1999
Filipine Licenţiere Rustan’s Coffee Corp. 2000
Australia Societate mixtă Markus Hofer 2000
Israel Societate mixtă Delek Corporation 2001*
Austria Licenţiere Bon Appetit Group 2001**
Elveţia Licenţiere Bon Appetit Group 2001**
Germania Societate mixtă Karstadt Qualle AG 2002
Grecia Societate mixtă Marinopoulos Brothers 2002
Mexic Societate mixtă SC de Mexico 2002
Hawai Societate mixtă Cafe Hawaii Partners 2002
Hong Kong Societate mixtă Maxim Caterers Ltd. 2000
Indonezia Societate mixtă PT Mitra A Diperkasa 2002
Puerto Rico Societate mixtă Puerto Rico Coffee Partners LLC 2002
Liban Licenţiere Alshaya N.A.
Spania Societate mixtă Grupo Vips 2002
Legendă: * - Operaţii închise în 2003; ** - Achiziţie partener în 2003.
Starbucks s-a hotărât să abordeze prima dată pieţele aferente zonei Asia-Pacific (Japonia, Filipine,
Indonezia, Tailanda, Taiwan, Malaezia, Singapore, China, Coreea de Sud, Coreea de Nord, Noua
Zeelandă, Australia, Vietnam, Cambodgia, Papua Noua Guinee). Consumerismul tot mai sporit din ţările
din zona Asia-Pacific şi dorinţa generaţiei tinere de a imita modul de viaţă american au dus la
transformarea acestor ţări în pieţe foarte atractive pentru Starbucks.
Starbucks s-a hotărât să intre pe pieţele internaţionale prin utilizarea unei triple strategii –
societăţile mixte, licenţierea şi filialele deţinute în totalitate (a se vedea Caseta 1 pentru modalităţile de
intrare pe pieţele internaţionale). Înainte de a intra pe o piaţă străină, Starbucks s-a concentrat pe
studierea condiţiilor de piaţă pentru produsele sale în ţara respectivă şi abia apoi s-a decis cu privire la
partenerii locali pentru afacerea sa. Iniţial, Starbucks a testat piaţa cu câteva magazine deschise în cele
mai la modă amplasamente, iar cei mai experimentaţi manageri ai companiei din Seattle au fost aduşi să
conducă operaţiunile externe.
Caseta 1: Modalităţile de intrare pe pieţele internaţionale
Există şase modalităţi principale de a intra pe o piaţă externă.
Acestea sunt: exportul, proiectele la cheie, licenţierea, francizarea, societăţile mixte cu o firmă din ţara-gazdă şi înfiinţarea unei filiale deţinute integral de către compania-mamă în ţara-gazdă.
Fiecare modalitate de intrare are propriile sale avantaje şi dezavantaje. Companiile aleg modalităţile de intrare pe diferite pieţe funcţie de o varietate de factori, dintre care se evidenţiază natura respectivului produs sau serviciu şi condiţiile de pătrundere pe piaţă pentru respectiva piaţă străină.
1. EXPORTUL:Majoritatea companiilor îşi încep expansiunea la nivel global prin intermediul exporturilor
şi, mai târziu, adoptă şi alte modalităţi de penetrare. Deşi în anii `90 volumul exporturilor în economia mondială a crescut substanţial datorită eliminării barierelor comerciale, cu toate acestea, exporturile rămân încă o provocare pentru companiile de mici dimensiuni. Firmele care intenţionează să apeleze la export trebuie să identifice oportunităţile pe pieţele străine, să se familiarizeze cu mecanismele exporturilor şi să înveţe să gestioneze riscul valutar.
Avantaje: Posibilitatea de implantare pe piaţa externă şi realizarea de economii de scală.Dezavantaje: Costurile mari de transport; Barierele comerciale; Problemele cu agenţii de
marketing locali.
2. PROIECTELE LA CHEIE:Într-un proiect la cheie, contractorul gestionează fiecare aspect legat de buna finalizare a
proiectului pentru clientul extern, inclusiv formarea personalului operativ. După terminarea contractului, clientul străin primeşte „cheia” obiectivului (ex.: fabrică), care este gata de operare. Proiectele la cheie sunt frecvente în industria chimică, farmaceutică şi de rafinare a petrolului.
Avantaje: Posibilitatea de a obţine câştiguri din exploatarea abilităţilor tehnologice în ţările în care investiţiile străine directe sunt restricţionate sau interzise.
Dezavantaje: Crearea unor competitori eficienţi; Lipsa unei prezenţe de durată pe piaţa străină.
3. LICENŢIEREA: Licenţierea este un aranjament contractual prin care o companie (numită licenţiator) oferă
drepturile de proprietate asupra activelor sale intangibile (ex.: patente, invenţii, formule, procese, schiţe, desene, drepturi de autor, mărci comerciale sau de fabrică) unei alte companii (numită
4. FRANCIZAREA:Francizarea este similară licenţierii, doar că implică angajament pe termen lung din partea
partenerilor. În procesul francizării, francizorul nu numai că vinde proprietatea asupra activelor sale intangibile francizatului, dar insistă şi asupra faptului că francizatul va respecta regulile de afaceri impuse de către francizor. În anumite cazuri, francizorul îl asistă pe francizat în conducerea companiei. Francizorul primeşte o taxă de royalty care reprezintă, de obicei, un procent din încasările francizatului. Companiile care oferă servicii optează, de obicei, pentru franciză. De exemplu, principala modalitate de expansiune internaţională a McDonald’s o reprezintă francizarea, iar McDonald’s stabileşte reguli foarte stricte pentru francizaţi în ceea ce priveşte conducerea restaurantelor lor. Regulile vizează metodele de preparare a produselor oferite, politicile de personal şi aranjamentul şi locaţia restaurantelor. McDonald’s organizează şi lanţul de distribuţie şi oferă pregătire managerială şi asistenţă financiară francizaţilor săi.
Avantaje: Costurile şi riscurile de dezvoltare sunt scăzute.Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de implantare pe piaţa
externă şi de realizare a economiilor de scală; Incapacitatea de a se implica în coordonarea strategică globală.
5. SOCIETĂŢILE MIXTE:În contrast cu licenţierea şi francizarea, societăţile mixte (joint ventures) permit companiilor
să deţină o parte din şi să joace un rol în managementul operaţiunilor externe. Societăţile mixte implică mai multe investiţii directe şi formare a personalului, asistenţă managerială şi transfer de tehnologie. Societăţile mixte sunt aranjamente contractuale în care partenerii pot avea fie participaţii egale (equity partnerships), fie inegale (non-equity partnerships) – adică cele în care partenerul din ţara-gazdă deţine o participaţie mai mare. În anumite ţări, societăţile mixte reprezintă unica modalitate pentru companiile străine de a-şi stabili operaţii în exterior.
Avantaje: Accesul la cunoştinţele partenerilor locali; Împărţirea costurilor şi a riscurilor aferente dezvoltării; Acceptabilitatea politică.
Dezavantaje: Lipsa de control asupra tehnologiei; Incapacitatea de a se implica în coordonarea strategică globală; Incapacitatea de implantare pe piaţa externă şi de realizare a economiilor de scală.
6. FILIALELE DEŢINUTE INTEGRAL:Într-o filială deţinută integral, compania deţine 100% din acţiunile respectivei filiale.
Filialele deţinute integral se pot stabili în ţări străine prin două modalităţi: o companie poate să îşi stabilească noi operaţiuni pe piaţa străină prin investiţii pe loc gol (greenfield investments) sau poate să achiziţioneze o companie de pe piaţa ţării-gazdă şi să îşi promoveze produsele prin
După testele de piaţă care au avut succes, a urmat pregătirea personalului local prin oferirea unui
training de 13 săptămâni care s-a desfăşurat la Seattle. Astfel, Starbucks nu a făcut compromisuri de la
principiile sale fundamentale, oferind băuturi bazate pe cafea şi linii de producţie similare, precum şi
regulamente şi politici anti-fumat în toate locaţiile sale de pe glob.
În momentul în care Starbucks a pus bazele unei societăţi mixte cu Sazaby Inc. pentru a deschide
magazine Starbucks în Japonia, analiştii au considerat că Starbucks avea şanse foarte mici de a reuşi.
Aceşti analişti chiar au sfătuit Starbucks să renunţe la principiile anti-fumat şi să se asigure că
dimensiunea locaţiilor nu va fi mai mare de 155 metri pătraţi, din cauza chiriilor foarte mari din Japonia.
Cu toate acestea, Starbucks nu a renunţat la principiul său No Smoking, ceea ce a atras foarte multe
tinere femei japoneze în locaţiile Starbucks, iar dimensiunea magazinelor a fost păstrată cea din S.U.A.
(365-455 metri pătraţi). Dovedind că analiştii s-au înşelat de această dată, Starbucks a devenit o
companie de succes în Japonia, iar în primul an de activitate şi-a deschis peste 100 de magazine.
În conformitate cu sursele Starbucks, un rol important l-a avut şi faptul că firma americană a ţinut
cont de experienţa partenerului japonez. Astfel, Starbucks a profitat de faptul că partenerul său local
Sazaby avea cunoştinţe despre obiceiurile de a consuma cafea în Japonia şi a introdus noi produse,
precum Green Tea Frappuccino, care a devenit foarte popular în rândul consumatorilor japonezi.
Starbucks a avut un succes deosebit în atragerea tineretului de pe pieţele asiatice, dat fiind faptul
că tinerii din această zonă erau foarte dornici de a imita cultura americană. Starbucks chiar s-a adaptat la
cultura locală pentru a câştiga o poziţie pe piaţă. De exemplu, Starbucks a început să ofere gogoşi cu
curry şi chifle cu carne în locaţiile deschise pe pieţele asiatice, deoarece, în general, asiaticii preferă să
manânce ceva în timp ce îşi servesc cafeaua.
Analiştii au considerat că obiceiul foarte bine împământenit de a consuma cafea în Europa va
aduce, deopotrivă, provocări şi oportunităţi pentru Starbucks. Astfel, Starbucks se va confrunta cu
concurenţa foarte dură a cafenelelor de pe trotuarele bulevardelor din Franţa, a locaţiilor speciale
destinate consumului de cafea din Viena şi a barurilor espresso din Italia, care au dezvoltat o cultură
foarte puternică a consumului de cafea pe Bătrânul Continent, oferind europenilor cele mai bune cafele
din lume. Totuşi, executivii Starbucks au comentat faptul că, deşi în Europa se consumau mai demult
nişte cafele extraordinare, o dată cu sfârşitul anilor `90 gustul specific a dispărut, lăsând loc pe piaţă unei
companii precum Starbucks. În 1998, Starbucks şi-a deschis primul magazin în Anglia, iar, în curând, s-a
extins pe piaţa din Elveţia, Germania şi Grecia.
În general, s-a considerat faptul că, deşi generaţiile mai în vârstă dau dovadă de mai mult
conservatorism şi rămân fidele cafenelelor şi barurilor tradiţionale, tinerii vor fi atraşi de brandul
Starbucks. Helmut Spudich, editor la ziarul vienez Der Standard, afirma că „Marea majoritate a
cafenelelor din Viena sunt plăcute, dar sunt demodate. Starbucks este considerat a fi la modă”. Un alt
potenţial factor al succesului Starbucks în Europa era ambianţa sa şi mediul de nefumători, complet
diferit de barurile şi cafenelele tradiţionale din Europa. De asemenea, pentru generaţiile tinere, un alt
atu Starbucks l-a reprezentat şi modul în care clienţii se auto-serveau, dat fiind faptul că s-a demonstrat
că tinerilor nu le place să aştepte chelnerul care să vină şi să le ia comanda. Conform surselor Starbucks,
compania a avut succes în Europa deoarece nu comercializa doar cafea, ci o adevărată experienţă, care
era unică magazinelor Starbucks. Preşedintele Starbucks International considera că „Într-adevăr, cafeaua
este bună la Starbucks, dar ea reprezintă doar mijlocul, nu şi finalitatea. Romanţa cafelei, povestea de
dragoste, ocazia, socializarea este ceea ce Starbucks vinde de fapt”. În ceea ce priveşte expansiunea
Starbucks în Orientul Mijlociu, compania a mers, în general, pe ideea licenţierii (excepţie Israelul, unde a
pus bazele unei societăţi mixte). Respectând cultura Orientului Mijlociu, magazinele Starbucks aveau
separeuri special amenajate pentru femei.
În septembrie 2002, Starbucks a anunţat că, până în 2005, va spori numărul locaţiilor
internaţionale la 10.000. Cu toate acestea, analiştii au arătat faptul că va fi foarte dificil pentru Starbucks
să obţină profituri pe pieţele internaţionale, şi foarte curând s-a dovedit că aceştia au avut dreptate.
PROBLEME PE PIEŢELE INTERNAŢIONALE
Încă de la începutul anilor 2000, Starbucks s-a confruntat cu o serie de probleme în cadrul operaţiunilor
sale internaţionale (a se vedea Caseta 2 pentru riscurile pe pieţele internaţionale). Mediul politic volatil
din Orientul Mijlociu a creat serioase probleme pentru Starbucks. În iulie 2002, studenţii arabi au iniţiat
un boicot împotriva bunurilor şi serviciilor americane, datorită pretinselor relaţii strânse dintre S.U.A. şi
Israel. Boicotul a vizat companiile americane, inclusiv Starbucks, Burger King, Coca-Cola şi Estee Lauder.
Starbucks a fost una dintre companiile cel mai puternic boicotate, datorită apropierii lui Schultz de
comunitatea evreiască (în 1998, Schultz a fost decorat de către Jerusalem Fund of Aish Ha-Torah, un
grup partizan Israelului).
Problema a fost şi mai tare agravată atunci când s-a auzit că, la unul dintre cursurile sale cu
studenţii de la Universitatea din Washington, Schultz a afirmat că „una dintre misiunile mele este de a vă
sensibiliza; nu trebuie să rămâneţi imuni la ceea ce se întâmplă în lume în acest moment. Eu călătoresc
mult şi unul dintre lucrurile pe care le-am constatat este accentuarea anti-semitismului în Europa, în
special în Franţa şi Anglia”. Abordarea sa nu a făcut decât să înrăutăţească lucrurile, Schultz declarând:
„Ceea ce se întâmplă în Orientul Mijlociu nu este un caz izolat spaţial şi temporal. Anti-semitismul se află
la un nivel ridicat încă din anii `30. Palestinienii nu îşi fac treaba; ei nu opresc terorismul”. Aceste
comentarii din partea lui Schultz au dus la apariţia unor proteste furioase din partea ţărilor arabe şi a
grupurilor pro-palestiniene din Orientul Mijlociu şi din Europa. Analiştii considerau că toate aceste
comentarii ale lui Schultz au consolidat părerea că acţiona ca un reprezentant israelian.
Caseta 2: Tipurile de riscuri pe pieţele internaţionale
În general, o companie care operează în mediul de afaceri internaţional este expusă unei serii de riscuri. Acestea pot fi incluse în diverse categorii, după cum urmează:
1. RISCUL STRATEGIC:Companiile multinaţionale se confruntă cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi toate
evaluate cantitativ. Michael Porter defineşte cinci forţe care influenţează competitivitatea unei companii: ameninţarea substituenţilor, ameninţarea noilor intraţi în industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor şi intensitatea concurenţei în cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii trebuie să ţină cont de toate cele cinci forţe de mai sus şi reprezintă o sursă de risc.
2. RISCUL OPERAŢIONAL:Riscul operaţional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea maşinilor şi
aparatelor, problemele din industrie, imperfecţiunile în lanţul de aprovizionare şi distribuţie, excesul sau insuficienţa stocurilor ş.a.m.d. Riscul operaţional provoacă o scădere în operaţiunile zilnice ale companiei. Eficienţa globală a companiei depinde de reducerea costurilor şi îmbunăţăţirea proceselor productive, care se pot realiza prin eliminarea deşeurilor şi a resturilor rezultate din prelucrare, reducerea variaţiilor şi a perioadelor de timp neutilizate optim. Cu cât numărul de părţi componente şi de procese implicate în producţie este mai mare, cu atât este mai mare riscul este de a nu obţine calitatea dorită a produselor şi standardele de productivitate vizate.
3. RISCUL POLITIC: Riscul politic se referă la acţiunile politice care au un impact negativ asupra companiei. Procesul prin care se stabileşte o relaţie de tip cauză-efect între factorii politici şi încasările companiei poartă numele de analiză a riscului politic. Riscul politic nu ţine strict de ţările în dezvoltare, el existând chiar şi în economiile puternic dezvoltate. În timp ce riscurile macro-politice (ex.: războaiele, manifestaţiile anti-globalizare etc.) afectează negativ toate companiile din respectiva ţară, riscurile micro-politice (ex.: reglementarea anumitor industrii) afectează negativ companiile din cadrul acelei industrii.
4. RISCUL DE ŢARĂ:Riscul de ţară este un concept mai vast, care cuprinde condiţiile de ordin economic, politicile
guvernamentale, condiţiile politice şi factorii de securitate.
5. RISCUL TEHNOLOGIC:Riscul tehnologic vizează probabilitatea de apariţie a efectelor adverse asupra unei afaceri
din cauza unor factori precum învechirea tehnologiilor existente, costurile de dezvoltare ale unor noi tehnologii, eşecul implementării unei noi tehnologii şi securitatea tranzacţiilor electronice.
6. RISCUL DE MEDIU:Riscul de mediu se poate manifesta în două forme: compania are de suportat consecinţele
legale ale încălcării reglementărilor în vigoare referitoare la poluarea mediului sau se poate lovi de
Compania Starbucks s-a distanţat de comentariile lui Schultz, afirmând că acestea reprezentau
părerile sale personale şi nu cele ale companiei. Schultz a negat, de asemenea, supoziţiile cum că ar fi
anti-palestinian şi a dat publicităţii o declaraţie personală, spunând că „poziţia mea a fost întotdeauna
una pro-pace şi pentru co-existenţa în pace a celor două naţiuni”. În completarea incidentelor anterior
menţionate, faptul că S.U.A. au declarat război Irak-ului la începutul anului 2003 nu a făcut altceva decât
să înrăutăţească şi mai tare situaţia companiei. Datorită faptului că siguranţa îi era ameninţată,
Starbucks şi-a închis cele 6 magazine pe care le avea în Israel.
Starbucks s-a confruntat şi cu criticile din partea organizaţiilor non-guvernamentale, care au
somat compania să utilizeze boabe de cafea certificate, demonstrând că acele boabe de cafea au fost
crescute şi comercializate ţinând cont de anumite condiţii şi criterii economice şi sociale. În plus,
Starbucks s-a confruntat şi cu problemele datorate recesiunii economice de la începutul anilor 2000, din
ţări precum Elveţia, Germania şi Japonia, ceea ce a dus la un declin al vânzărilor şi încasărilor sale.
Starbucks s-a confruntat cu o concurenţă dură pe pieţele pe care opera, costuri ridicate de
dezvoltare a afacerii şi rezistenţă din partea clienţilor pe pieţele internaţionale. În special în Europa, s-a
constatat faptul că Starbucks se confrunta cu concurenţa acerbă venită din partea jucătorilor locali, cu o
poziţie bine consolidată pe piaţă, care ofereau specialităţi de cafea la preţuri mai scăzute comparativ cu
cele practicate de Starbucks. De exemplu, în Anglia, cafeaua latte mare era vândută de către Starbucks la
preţul de 2,93 $, în timp ce în cafenelele locale era disponibilă la preţul de 2,12 $.
La sfârşitul anilor `90, Starbucks a observat că traficul în locaţiile sale din Japonia – cea mai mare
piaţă externă a companiei – se redusese considerabil. S-a observat faptul că, de-a lungul unei perioade
de timp, clienţii au optat pentru diverse alte magazine, deoarece nu le mai plăcea gustul cafelelor
Starbucks. Unul dintre clienţi comenta la un moment dat: „Nu mă duc niciodată la Starbucks dacă pot
evita acest lucru. Cafeaua are un gust artificial”. Astfel, vânzările Starbucks în Japonia au scăzut cu peste
17% în 2002. Pentru a-şi relansa vânzările pe piaţa japoneză, Starbucks a introdus chiar produse
alimentare precum orezul, somonul şi brioşele de piersici albe, dar nu a mai reuşit să recâştige poziţia pe
piaţă.
S-a constatat faptul că Starbucks era incapabilă să îşi sporească veniturile din operaţiunile sale
internaţionale din cauza aranjamentelor contractuale complexe, de forma societăţilor mixte şi licenţierii.
Astfel, în timp ce compania investea sume enorme în oferirea de training angajaţilor şi promovarea
produselor sale, nu câştiga decât o parte din profiturile totale şi taxele de royalty. Cu timpul, s-a
constatat că Starbucks nu avea niciun fel de control asupra costurilor operaţionale.
În plus faţă de problemele sale pe pieţele internaţionale, Starbucks a experimentat şi probleme
operaţionale, generate de lipsa forţei de muncă calificate şi a spaţiilor imobiliare adecvate magazinelor
sale. Comentând cu privire la problemele de ordin operaţional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a
spus: „Dacă am putea să calificăm angajaţii şi să găsim spaţiile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar
putea întâmpla peste noapte. Cerere există”.
PERSPECTIVE VIITOARE
Pentru a deţine un control mai bun asupra costurilor operaţionale, compania Starbucks s-a decis
să caute noi furnizori pentru articolele de genul cănilor şi paharelor. Astfel, a fost raportat faptul că
Starbucks se gândea să achiziţioneze căni ieftine de la producătorii japonezi, decât să le importe din
S.U.A., şi planifica să se aprovizioneze cu bunuri de hârtie (precum farfurii şi ceşti) din Asia de Sud-Est.
De asemenea, Starbucks a anunţat faptul că îşi va încetini ritmul de expansiune, prin deschiderea
a 80 de magazine în 2003, comparativ cu cele 115 magazine deschise în 2002. În plus, surse oficiale ale
companiei au declarat că se vor închide magazinele care înregistrau pierderi. Cu toate acestea, analiştii
au arătat că închiderea magazinelor care înregistrau pierderi şi adoptarea unor măsuri de reducere a
costurilor vor spori profitabilitatea companiei doar pe termen scurt şi nu vor genera o creştere viitoare.
Analiştii considerau că Starbucks ar trebui să îşi regândească strategia de intrare pe pieţele
internaţionale şi să se axeze pe politica de preţ. Dat fiind faptul că Starbucks nu avea datorii şi deţinea în
jur de 300 milioane $ fluxuri de numerar, exista posibilitatea reconsolidării operaţiilor sale externe.
Cu toate acestea, ei au atenţionat Starbucks cu privire la riscurile externe generate de un mediu
politic şi de afaceri deosebit de volatil la nivel global. Ei considerau că, din cauza tensiunilor crescute
dintre S.U.A. şi restul lumii, mediul de afaceri, în special în zonele Orientului Mijlociu şi ale Asiei de Sud-
Est, devenea din ce în ce mai volatil. Fiind conştient de riscurile cu care se confruntau pe pieţele
internaţionale, Schultz a declarat că: „Nu considerăm că succesul pe care l-am înregistrat este unul
permanent. De asemenea, suntem conştienţi de faptul că, din când în când, noi suntem cei care trebuie
să demonstrăm că merităm acest succes, dat fiind faptul că s-au scris multe lucruri şi că există o
sensibilitate mai mare ca oricând cu privire la S.U.A. şi la companiile americane. Acestea sunt primele
momente ale creşterii şi dezvoltării internaţionale ale companiei. Cu siguranţă, Starbucks are la
dispoziţie o lume întreagă pentru a se internaţionaliza”.
Astfel, numai timpul va decide dacă Starbucks va fi în stare să-şi păstreze şi să-şi consolideze
succesul pe pieţele internaţionale.
ALTE INFORMAŢII DESPRE STARBUCKS ÎN PREZENT:
- Starbucks serveşte cafea la filtru, băuturi fierbinţi pe bază de espresso, ceai şi băuturi cu
gheaţă. La acestea se adaugă produse de patiserie, salate şi sandwich-uri. Prin divizia
Starbucks Entertainment şi brandul Hear Music, compania s-a lansat şi în industria de
muzică, film şi carte.
- Lanţul Starbucks are în prezent 7.521 de cafenele proprii şi 5.647 de cafenele sub licenţă
sau societăţi mixte, în 39 de ţări.
- Starbucks îşi propune să ajungă să opereze 40.000 de magazine în toată lumea, dintre care
20.000 în afara Statelor Unite (o bună parte din acestea în China).
- Potrivit justificării oficiale a companiei, fumatul este interzis pentru a asigura că aroma
cafelei nu este alterată. Starbucks şi-a rugat, de asemenea, angajaţii să nu poarte parfumuri
puternice, din acelaşi motiv.
- Starbucks este considerată de unii, în special de membrii mişcării antiglobalizare, drept un
simbol al problemelor puse de globalizare. Mai mulţi activişti au realizat website-uri,
criticând politicile companiei, condiţiile de muncă şi impactul asupra mediului,
considerând Starbucks un bun exemplu de imperialism cultural şi economic al Statelor
Unite2.
2 http://starbucksromania.ro/ro/
Figura 1: Evoluţia logo-urilor Starbucks de-a lungul timpului
Legendă:
A) Gravura unei sirene cu două cozi (secolul 15); B) Primul logo Starbucks (1971-1987);
C) Logo-ul Il Giornale; D) Fuziunea dintre Starbucks şi Il Gironale (1987-1992);
E) Logo-ul Starbucks reproiectat (1992 - prezent); F) Actualul logo Starbucks, o reactualizare a celui original.
Sursa: http://www.seriouseats.com/2008/04/the-changing-face-of-starbucks.html