LA LA PIANIFICAZIOPIANIFICAZIO
NENESTRATEGICASTRATEGICA
DIDIMARKETINGMARKETING
LA LA PIANIFICAZIOPIANIFICAZIO
NENESTRATEGICASTRATEGICA
DIDIMARKETINGMARKETING
pianificare pianificare l’attività: l’attività:
il il BUSINESS BUSINESS PLANPLAN
pianificare pianificare l’attività: l’attività:
il il BUSINESS BUSINESS PLANPLAN
““cos’è il BP”cos’è il BP” e e ”a cosa ”a cosa serve”serve”::
può essere definito un può essere definito un PIANO DI FATTIBILITA’PIANO DI FATTIBILITA’ per concretizzare, per concretizzare,sulla carta, un’idea imprenditorialesulla carta, un’idea imprenditoriale
funzioni del BPfunzioni del BPfunzioni del BPfunzioni del BP
stimolarel’imprenditore
a riflettereriflettere sullapropria idea dipropria idea di
businessbusiness,nonché sulle
risorse darisorse dautilizzareutilizzare e sulmercato in cuimercato in cui
operareoperare
valutarepreventivamente
la fattibilità fattibilità
deldelprogettoprogetto
facilitarela
presentazionepresentazionedell’ideadell’idea
imprenditorialeimprenditorialeall’esternoall’esterno(anche perrichieste di
finanziamentodel progetto)
permettereattività
interna dicontrollocontrollo
emonitoraggiomonitoraggio
struttura del BPstruttura del BP
•indice contenuti (strutturazione dell’idea progettuale)•Executive Summary (descrizione sintetica del progetto)•profilo professionale dei soci•descrizione del prodotto•mercato di riferimento•strategie di marketing•produzione (tecnologie e processi produttivi)•approvvigionamenti (risorse impiegate - “fattori produttivi”)•organizzazione•piano economico-finanziario
indice dei contenutiindice dei contenuti
- è indispensabile per strutturare l’idea progettuale
- facilita la lettura e la comprensione a coloro che lo stanno analizzando (ad es.: enti che devono fornire il nulla osta nel caso di concessione di finanziamenti)
Executive Summary Executive Summary - - descrizione sintetica del progetto descrizione sintetica del progetto
con lo scopo di indicare e con lo scopo di indicare e comunicare i punti fondamentali:comunicare i punti fondamentali: •modalità funzionamento del prodotto o servizio•obiettivi da raggiungere•proponenti•esistenza del mercato•fattori potenziali di successo•sbocchi commerciali•localizzazione•canali di vendita•forma giuridica
profilo professionale profilo professionale dei socidei soci
- curricula degli imprenditori
- forma societaria che si intende realizzare
- struttura aziendale
- motivazioni che spingono alla realizzazione del progetto
mercato di riferimento mercato di riferimento - - l’analisi è indispensabile per l’analisi è indispensabile per catalogare e raccogliere le catalogare e raccogliere le
informazioni sull’ambiente in cui informazioni sull’ambiente in cui si svolgerà la nuova attività:si svolgerà la nuova attività:
•grado di attrattività del mercato•analisi della domanda sia qualitativa che quantitativa•prodotti offerti dai concorrenti•tecniche di marketing•mezzi per rendere più appetibile il prodotto•valutazione della clientela di riferimento (sua segmentazione)•individuazione dei bisogni dei clienti•zone geografiche
strategie di marketing strategie di marketing - - vengono utilizzate per portare il vengono utilizzate per portare il
prodotto dall’azienda al prodotto dall’azienda al consumatore finale, le leve del consumatore finale, le leve del
marketing (marketing (marketing mixmarketing mix) sono:) sono: •prodotto•prezzo•promozione•distribuzione•risorse umane
prodottoprodotto(o servizio):(o servizio):
è importantedefinire tutte
le caratteristiche
e i pregi,indicandoanche glieventuali
accessori chene aumentano
il valore
prezzo:prezzo:
va consideratocome elementodecisivo nella
scelta delconsumatore;è importanteconfrontarlocon il prezzo
praticatonormalmente
dalla concorrenza e
coi costi diproduzione
promozione:promozione:strumenti:- pubblicità- pubblicità- marketing - marketing direttodiretto- relazioni- relazioni pubblichepubbliche- promozioni- promozioni venditevenditeservono a comunicarel’esistenza delprodotto e ivantaggi rispetto aprodotticoncorrenti
distribuzione:distribuzione:
per la scelta deicanali
distributivisarà necessario
valutare lanatura delmercato di
riferimento e ivantaggi
connessi aciascuncanale
risorserisorseumane:umane:
sonostrategicamenteindispensabili:è opportunoavvalersi di
collaboratoriesperti e idonei
a rapportarsicon la
clientela oprovvedere
alla loro formazione
la produzione la produzione - - nel BP nel BP l’imprenditore deve indicare quali l’imprenditore deve indicare quali tecnologie e processi produttivi tecnologie e processi produttivi
utilizzerà e in particolare:utilizzerà e in particolare:
•cosa verrà prodotto internamente all’azienda e cosa invece attraverso servizi esterni (outsourcing)(outsourcing)
•tecnologie e processi produttivi (macchine e impianti)
•dimensione degli impianti
•immobilizzazioni materialimateriali (macchinari, impianti, immobili, terreni, capannoni, automezzi)
•immobilizzazioni immateriali immateriali (software, brevetti, licenze)
inoltre,sarà sarà
importanteimportantedefinire:definire:
inoltre,sarà sarà
importanteimportantedefinire:definire:
piano degli investimenti epiano degli investimenti epiano d’ammortamentopiano d’ammortamento
tecnologie utilizzatetecnologie utilizzate
piano degli investimenti epiano degli investimenti epiano d’ammortamentopiano d’ammortamento
tecnologie utilizzatetecnologie utilizzate
programma di insediamento programma di insediamento con costi e tempi per installazionecon costi e tempi per installazione
impiantiimpianti
programma di insediamento programma di insediamento con costi e tempi per installazionecon costi e tempi per installazione
impiantiimpianti
approvvigionamento deiapprovvigionamento deifattori produttivifattori produttivi
approvvigionamento deiapprovvigionamento deifattori produttivifattori produttivi
piano economico-finanziario piano economico-finanziario - - viene calcolato il fabbisogno viene calcolato il fabbisogno
finanziario e dipende dalle scelte finanziario e dipende dalle scelte dell’Imprenditore,dell’Imprenditore,
il PEF presenta le seguenti fasi:il PEF presenta le seguenti fasi:
1) PIANO DEGLI INVESTIMENTIPIANO DEGLI INVESTIMENTI2) PIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTOPIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO3) RICAVI E COSTIRICAVI E COSTI4) BILANCIO PREVISIONALEBILANCIO PREVISIONALE5) FLUSSI DI CASSAFLUSSI DI CASSA
fonti internefonti internefonti internefonti interne fonti esternefonti esternefonti esternefonti esterne
1) PIANO DEGLI 1) PIANO DEGLI INVESTIMENTIINVESTIMENTI
•serve a quantificare il serve a quantificare il capitale necessariocapitale necessario per la per la costituzione dell’impresa e il suo funzionamento:costituzione dell’impresa e il suo funzionamento: prevede gli investimenti effettuati in immobilizzazioniimmobilizzazioni e in capitale circolantecapitale circolante
•immobilizzazioniimmobilizzazioni sono: beni materialibeni materiali (immobili, macchinari, automezzi, dotazioni informatiche e altre attrezzature) e beni immaterialibeni immateriali (brevetti e marchi) che presumibilmente rimarranno in azienda per un lungo periodo
•con il capitale circolantecapitale circolante (liquidità, scorte, crediti verso clienti) si sosterranno i costi per le materie primecosti per le materie prime e i costi di produzionecosti di produzione
2) PIANO DELLE 2) PIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTOFONTI DI FINANZIAMENTO
•indica con quali fonti l’Imprenditore acquisterà i beniindica con quali fonti l’Imprenditore acquisterà i beni necessari per avviare l’impresa: necessari per avviare l’impresa: fonti interne fonti interne (capitale fornito dai soci) o fonti esterne fonti esterne (prestiti / obbligazioni o finanziamenti agevolati)
>>> bisogna quindi distinguere fra:
capitale propriocapitale proprio o di terziterzia medio-lungo termine
(debiti verso fornitori, mutui,leasing, finanziamenti)
capitale propriocapitale proprio o di terziterzia medio-lungo termine
(debiti verso fornitori, mutui,leasing, finanziamenti)
capitale dicapitale di terziterzia breve termine
(debiti verso fornitori dimaterie prime o verso banche)
capitale dicapitale di terziterzia breve termine
(debiti verso fornitori dimaterie prime o verso banche)
3) PIANO COSTI-RICAVI3) PIANO COSTI-RICAVI
•serve per valutare se l’impresa è in grado di produrreserve per valutare se l’impresa è in grado di produrre un utile, calcolando il un utile, calcolando il punto di pareggiopunto di pareggio (di bilico) (di bilico) break even pointbreak even point (il volume minimo che un’impresa (il volume minimo che un’impresa deve raggiungere per conseguire un utile)deve raggiungere per conseguire un utile)
>>> gli elementi da inserire sono:
RICAVIRICAVI
di vendita o altri
RICAVIRICAVI
di vendita o altri
COSTICOSTImaterie prime, stipendi,
energia, affitti, telefono, luce,gas, ammortamenti,
assicurazioni...
COSTICOSTImaterie prime, stipendi,
energia, affitti, telefono, luce,gas, ammortamenti,
assicurazioni...
4) BILANCIO PREVISIONALE4) BILANCIO PREVISIONALE
•è composto da:è composto da:
CONTO ECONOMICOCONTO ECONOMICOstime dei ricaviricavi che
l’Imprenditore presume diottenere e dei costicosti da
sostenere per la produzionenell’arco di 1 anno solare1 anno solare
CONTO ECONOMICOCONTO ECONOMICOstime dei ricaviricavi che
l’Imprenditore presume diottenere e dei costicosti da
sostenere per la produzionenell’arco di 1 anno solare1 anno solare
STATO PATRIMONIALESTATO PATRIMONIALE
che si compone di attivoattivo(beni presenti e loro valore)
e passivo passivo (fonti di finanziamentoed eventuale utile)
STATO PATRIMONIALESTATO PATRIMONIALE
che si compone di attivoattivo(beni presenti e loro valore)
e passivo passivo (fonti di finanziamentoed eventuale utile)
5) PIANO DEI FLUSSI DI 5) PIANO DEI FLUSSI DI CASSACASSA
•si valuta la liquidità dell’impresa per evitare improvvisesi valuta la liquidità dell’impresa per evitare improvvise carenze di risorsecarenze di risorse
•è necessario stimare mensilmente le è necessario stimare mensilmente le entrateentrate e le e le usciteuscite (dalla differenza tra le due si ottiene il (dalla differenza tra le due si ottiene il saldo netto mensilesaldo netto mensile))
LA LA PIANIFICAZIOPIANIFICAZIO
NENESTRATEGICASTRATEGICA
DIDIMARKETINGMARKETING
LA LA PIANIFICAZIOPIANIFICAZIO
NENESTRATEGICASTRATEGICA
DIDIMARKETINGMARKETING
non esiste in assoluto lanon esiste in assoluto la““strategia migliore” strategia migliore”
ogni impresa deve trovare la propria soluzione in base...ogni impresa deve trovare la propria soluzione in base...ogni impresa deve trovare la propria soluzione in base...ogni impresa deve trovare la propria soluzione in base...
alla specificaalla specificasituazionesituazioneaziendaleaziendale
alla specificaalla specificasituazionesituazioneaziendaleaziendale
alleallespecifichespecifiche
opportunitàopportunità
alleallespecifichespecifiche
opportunitàopportunità
agliaglispecificispecificiobiettiviobiettivi
agliaglispecificispecificiobiettiviobiettivi
alleallerisorserisorse a a
disposizionedisposizione
alleallerisorserisorse a a
disposizionedisposizione
il marketing fornisce INFORMAZIONI e DATI per lail marketing fornisce INFORMAZIONI e DATI per lapianificazione strategicapianificazione strategica
il marketing fornisce INFORMAZIONI e DATI per lail marketing fornisce INFORMAZIONI e DATI per lapianificazione strategicapianificazione strategica
3 fasi della p. s.3 fasi della p. s.
piano strategico e suepiano strategico e sueimplicazioni per laimplicazioni per lafunzione marketingfunzione marketing
processoprocessodidi
marketingmarketing
modalità dimodalità direalizzazionerealizzazione
del pianodel piano
PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA
può sembrare può sembrare inutileinutile vista la rapidità con cui cambiano le vista la rapidità con cui cambiano lecondizioni di mercatocondizioni di mercato
può sembrare può sembrare inutileinutile vista la rapidità con cui cambiano le vista la rapidità con cui cambiano lecondizioni di mercatocondizioni di mercato
vantaggivantaggivantaggivantaggi
1) 1) stimola il pensare sistematicostimola il pensare sistematico1) 1) stimola il pensare sistematicostimola il pensare sistematico
2) 2) spinge l’azienda ad affinare obiettivi e politichespinge l’azienda ad affinare obiettivi e politiche2) 2) spinge l’azienda ad affinare obiettivi e politichespinge l’azienda ad affinare obiettivi e politiche
3) 3) favorisce un efficace coordinamento degli sforzi ai varifavorisce un efficace coordinamento degli sforzi ai vari livelli organizzativilivelli organizzativi3) 3) favorisce un efficace coordinamento degli sforzi ai varifavorisce un efficace coordinamento degli sforzi ai vari livelli organizzativilivelli organizzativi
4) 4) consente di definire con precisione i risultati e, dunque,consente di definire con precisione i risultati e, dunque, un più razionale controllo del loro raggiungimentoun più razionale controllo del loro raggiungimento4) 4) consente di definire con precisione i risultati e, dunque,consente di definire con precisione i risultati e, dunque, un più razionale controllo del loro raggiungimentoun più razionale controllo del loro raggiungimento
una pianificazione benuna pianificazione benstrutturata aiuta strutturata aiuta
l’impresal’impresaad anticipare ad anticipare e risponderee rispondereai mutamentiai mutamenti
(a volte improvvisi)(a volte improvvisi)del mercatodel mercato
una pianificazione benuna pianificazione benstrutturata aiuta strutturata aiuta
l’impresal’impresaad anticipare ad anticipare e risponderee rispondereai mutamentiai mutamenti
(a volte improvvisi)(a volte improvvisi)del mercatodel mercato
PIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICAPIANIFICAZIONE STRATEGICA
1) 1) PIANO ANNUALE: PIANO ANNUALE: è un piano di breve periodo; descriveè un piano di breve periodo; descrivela situazione attuale, gli obiettivi dell’impresa, il piano dila situazione attuale, gli obiettivi dell’impresa, il piano diazione, il budget, i sistemi di controlloazione, il budget, i sistemi di controllo
1) 1) PIANO ANNUALE: PIANO ANNUALE: è un piano di breve periodo; descriveè un piano di breve periodo; descrivela situazione attuale, gli obiettivi dell’impresa, il piano dila situazione attuale, gli obiettivi dell’impresa, il piano diazione, il budget, i sistemi di controlloazione, il budget, i sistemi di controllo
2) 2) PIANO DI LUNGO PERIODO: PIANO DI LUNGO PERIODO: comprende gli obiettivi dicomprende gli obiettivi dilungo periodo, le principali strategie di marketing e le risorselungo periodo, le principali strategie di marketing e le risorseper il raggiungimento degli obiettivi. Il piano viene aggiornatoper il raggiungimento degli obiettivi. Il piano viene aggiornatoannualmente annualmente
2) 2) PIANO DI LUNGO PERIODO: PIANO DI LUNGO PERIODO: comprende gli obiettivi dicomprende gli obiettivi dilungo periodo, le principali strategie di marketing e le risorselungo periodo, le principali strategie di marketing e le risorseper il raggiungimento degli obiettivi. Il piano viene aggiornatoper il raggiungimento degli obiettivi. Il piano viene aggiornatoannualmente annualmente
3) 3) PIANO STRATEGICO: PIANO STRATEGICO: riguarda il processo di adattamentoriguarda il processo di adattamentodell’impresa alle opportunità che emergono in un ambito dell’impresa alle opportunità che emergono in un ambito fortemente dinamico (mantenimento della correlazione frafortemente dinamico (mantenimento della correlazione fraobiettivi e capacità organizzativa dell’impresa) obiettivi e capacità organizzativa dell’impresa)
3) 3) PIANO STRATEGICO: PIANO STRATEGICO: riguarda il processo di adattamentoriguarda il processo di adattamentodell’impresa alle opportunità che emergono in un ambito dell’impresa alle opportunità che emergono in un ambito fortemente dinamico (mantenimento della correlazione frafortemente dinamico (mantenimento della correlazione fraobiettivi e capacità organizzativa dell’impresa) obiettivi e capacità organizzativa dell’impresa)
la P. S.la P. S.costituiscecostituisce
la basela baseper l’elaborazioneper l’elaborazione
deldelPIANOPIANO
DIDIMARKETINGMARKETING
la P. S.la P. S.costituiscecostituisce
la basela baseper l’elaborazioneper l’elaborazione
deldelPIANOPIANO
DIDIMARKETINGMARKETING
PIANIFICAZIONE STRATEGICA:PIANIFICAZIONE STRATEGICA:implicazioni per la funzione marketingimplicazioni per la funzione marketing
PIANIFICAZIONE STRATEGICA:PIANIFICAZIONE STRATEGICA:implicazioni per la funzione marketingimplicazioni per la funzione marketing
1) si parte dalla..1) si parte dalla..1) si parte dalla..1) si parte dalla.. definizione degli definizione degli obiettivi generaliobiettivi generali definizione degli definizione degli obiettivi generaliobiettivi generali
definizione della definizione della missione dell’impresamissione dell’impresa definizione della definizione della missione dell’impresamissione dell’impresa
in base a ciò...in base a ciò...
si formulano gli OBIETTIVI MISURABILI dell’impresasi formulano gli OBIETTIVI MISURABILI dell’impresasi formulano gli OBIETTIVI MISURABILI dell’impresasi formulano gli OBIETTIVI MISURABILI dell’impresa
2) si passa poi...2) si passa poi...2) si passa poi...2) si passa poi...all’analisi dell’organizzazioneall’analisi dell’organizzazioneall’analisi dell’organizzazioneall’analisi dell’organizzazione
all’analisi della concorrenzaall’analisi della concorrenzaall’analisi della concorrenzaall’analisi della concorrenza
all’analisi del mercatoall’analisi del mercatoall’analisi del mercatoall’analisi del mercato
all’analisi dell’ambiente all’analisi dell’ambiente (terreno competitivo)(terreno competitivo)all’analisi dell’ambiente all’analisi dell’ambiente (terreno competitivo)(terreno competitivo)
AUDIT strategico AUDIT strategico (interno-esterno)(interno-esterno)
SWOT analysisSWOT analysis
Strengths/Weaknesses - Opportunities/ThreatsStrengths/Weaknesses - Opportunities/Threats(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
AUDIT strategico AUDIT strategico (interno-esterno)(interno-esterno)
SWOT analysisSWOT analysis
Strengths/Weaknesses - Opportunities/ThreatsStrengths/Weaknesses - Opportunities/Threats(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
PIANIFICAZIONE STRATEGICA:PIANIFICAZIONE STRATEGICA:implicazioni per la funzione marketingimplicazioni per la funzione marketing
PIANIFICAZIONE STRATEGICA:PIANIFICAZIONE STRATEGICA:implicazioni per la funzione marketingimplicazioni per la funzione marketing
3) poi la 3) poi la direzione direzione decide...decide...
3) poi la 3) poi la direzione direzione decide...decide...
sul sul portafoglio (di attività e prodotti) portafoglio (di attività e prodotti) piùpiùadeguato alla situazione aziendaleadeguato alla situazione aziendale sul sul portafoglio (di attività e prodotti) portafoglio (di attività e prodotti) piùpiùadeguato alla situazione aziendaleadeguato alla situazione aziendale
quanto investire in quanto investire in attività e prodottiattività e prodotti quanto investire in quanto investire in attività e prodottiattività e prodotti
ciascuna ciascuna attività (unità d’affari)attività (unità d’affari) e ciascuna e ciascuna unità di prodottounità di prodottosvilupperà specifici svilupperà specifici PIANI DI MARKETINGPIANI DI MARKETING
ciascuna ciascuna attività (unità d’affari)attività (unità d’affari) e ciascuna e ciascuna unità di prodottounità di prodottosvilupperà specifici svilupperà specifici PIANI DI MARKETINGPIANI DI MARKETING
la la pianificazionepianificazionedi marketingdi marketingsi effettuasi effettuaper...per...
la la pianificazionepianificazionedi marketingdi marketingsi effettuasi effettuaper...per...
unità d’affariunità d’affariunità d’affariunità d’affari
unità di prodottounità di prodottounità di prodottounità di prodotto
unità di mercatounità di mercatounità di mercatounità di mercato
Es.: multinazionale NestlèEs.: multinazionale Nestlè1) a Vevey (sede centrale): piano strategico globale1) a Vevey (sede centrale): piano strategico globale2) ogni unità strategica (es.: dolciumi) sviluppa piani2) ogni unità strategica (es.: dolciumi) sviluppa pianisubordinati e dettagliati dai quali derivano…subordinati e dettagliati dai quali derivano…3) piani operativi nazionali che guidano…3) piani operativi nazionali che guidano…4) piani di marca specifici (es.: Kit e Kat - Lion -…)4) piani di marca specifici (es.: Kit e Kat - Lion -…)ad ogni livello la pianificazione strategica sviluppa ad ogni livello la pianificazione strategica sviluppa piani di marketingpiani di marketing
4 aspetti del marketing management4 aspetti del marketing management4 aspetti del marketing management4 aspetti del marketing management
1) 1) analisi di mercatoanalisi di mercato 1) 1) analisi di mercatoanalisi di mercato
2) 2) pianificazionepianificazione2) 2) pianificazionepianificazione
sviluppo deisviluppo deipianipiani
strategicistrategici
sviluppo deisviluppo deipiani dipiani di
marketingmarketing
3) 3) realizzazionerealizzazione3) 3) realizzazionerealizzazione
attuazione attuazione deidei
pianipiani
4) 4) controllocontrollo4) 4) controllocontrollomisurazionemisurazione
deideirisultatirisultati
valutazionevalutazione
azioniazionicorrettivecorrettive
componenti fondamentali delcomponenti fondamentali delPIANO STRATEGICOPIANO STRATEGICO
componenti fondamentali delcomponenti fondamentali delPIANO STRATEGICOPIANO STRATEGICO
1) 1) la MISSIONEla MISSIONE1) 1) la MISSIONEla MISSIONE
2) 2) gli OBIETTIVI STRATEGICIgli OBIETTIVI STRATEGICI2) 2) gli OBIETTIVI STRATEGICIgli OBIETTIVI STRATEGICI
3) 3) l’AUDIT STRATEGICO (audit esterno - audit interno)l’AUDIT STRATEGICO (audit esterno - audit interno)3) 3) l’AUDIT STRATEGICO (audit esterno - audit interno)l’AUDIT STRATEGICO (audit esterno - audit interno)
4) 4) l’analisi SWOTl’analisi SWOT4) 4) l’analisi SWOTl’analisi SWOT
5) 5) l’analisi di PORTAFOGLIOl’analisi di PORTAFOGLIO5) 5) l’analisi di PORTAFOGLIOl’analisi di PORTAFOGLIO
6) 6) le STRATEGIE DI CRESCITAle STRATEGIE DI CRESCITA6) 6) le STRATEGIE DI CRESCITAle STRATEGIE DI CRESCITA
la MISSIONEla MISSIONEla MISSIONEla MISSIONE
definisce le definisce le FINALITA’ DELL’IMPRESAFINALITA’ DELL’IMPRESA(che si traducono nell’esplicitazione(che si traducono nell’esplicitazione
delle delle linee guidalinee guida dell’impresa) dell’impresa)
definisce le definisce le FINALITA’ DELL’IMPRESAFINALITA’ DELL’IMPRESA(che si traducono nell’esplicitazione(che si traducono nell’esplicitazione
delle delle linee guidalinee guida dell’impresa) dell’impresa)
la missione la missione può esserepuò esseredefinita...definita...
la missione la missione può esserepuò esseredefinita...definita...
in termini di MERCATOin termini di MERCATOin termini di MERCATOin termini di MERCATO
in termini di PRODOTTOin termini di PRODOTTOin termini di PRODOTTOin termini di PRODOTTO
in termini TECNOLOGICIin termini TECNOLOGICIin termini TECNOLOGICIin termini TECNOLOGICI
““siamo un’impresa che lavora prodotti farmaceutici”siamo un’impresa che lavora prodotti farmaceutici”““siamo un’impresa che lavora prodotti farmaceutici”siamo un’impresa che lavora prodotti farmaceutici”
““siamo un’impresa che realizza automobili”siamo un’impresa che realizza automobili”““siamo un’impresa che realizza automobili”siamo un’impresa che realizza automobili”
l’impresa definisce il proprio settore in base ai l’impresa definisce il proprio settore in base ai bisogni bisogni
la MISSIONEla MISSIONEla MISSIONEla MISSIONE
gli interrogativi che aiutanogli interrogativi che aiutanoa definire la missionea definire la missione
gli interrogativi che aiutanogli interrogativi che aiutanoa definire la missionea definire la missione
qual’è il nostro settore d’affari ?qual’è il nostro settore d’affari ?qual’è il nostro settore d’affari ?qual’è il nostro settore d’affari ?
che cosa ha valore per il cliente ?che cosa ha valore per il cliente ?che cosa ha valore per il cliente ?che cosa ha valore per il cliente ?
per quale motivo siamo in questo settore ?per quale motivo siamo in questo settore ?per quale motivo siamo in questo settore ?per quale motivo siamo in questo settore ?
che tipo di impresa siamo ?che tipo di impresa siamo ?che tipo di impresa siamo ?che tipo di impresa siamo ?
chi sono i nostri clienti ?chi sono i nostri clienti ?chi sono i nostri clienti ?chi sono i nostri clienti ?
una efficace definizione della missione presuppone unauna efficace definizione della missione presuppone unaVISIONEVISIONE
una efficace definizione della missione presuppone unauna efficace definizione della missione presuppone unaVISIONEVISIONE
Akio Morita (presidente Sony) desiderava che tutti potessero Akio Morita (presidente Sony) desiderava che tutti potessero accedere ad un accedere ad un “suono portatile personale”“suono portatile personale”
la Sony creò il “walkman”la Sony creò il “walkman”
la MISSIONEla MISSIONEla MISSIONEla MISSIONE
non dovrebbe essere caratterizzata né da un raggio d’azionenon dovrebbe essere caratterizzata né da un raggio d’azionetroppo vasto né troppo ristrettotroppo vasto né troppo ristretto
non dovrebbe essere caratterizzata né da un raggio d’azionenon dovrebbe essere caratterizzata né da un raggio d’azionetroppo vasto né troppo ristrettotroppo vasto né troppo ristretto
dovrebbe definire visione e orientamento dell’azienda perdovrebbe definire visione e orientamento dell’azienda perun periodo futuro fra i 10 e i 20 anniun periodo futuro fra i 10 e i 20 anni
dovrebbe definire visione e orientamento dell’azienda perdovrebbe definire visione e orientamento dell’azienda perun periodo futuro fra i 10 e i 20 anniun periodo futuro fra i 10 e i 20 anni
se l’azienda perde credibilità deve ridefinire la propriase l’azienda perde credibilità deve ridefinire la propriamissionemissione
se l’azienda perde credibilità deve ridefinire la propriase l’azienda perde credibilità deve ridefinire la propriamissionemissione
la missionela missionedovrebbe essere...dovrebbe essere...
la missionela missionedovrebbe essere...dovrebbe essere...
1) REALISTICA1) REALISTICA
rispetto dellerispetto delledimensionidimensioniaziendaliaziendali
2) SPECIFICA2) SPECIFICA
deve adattarsideve adattarsiperfettamenteperfettamentea quell’impresaa quell’impresae non ad altree non ad altre
3) BASATA SU3) BASATA SUCOMPETENZECOMPETENZEDISTINTIVEDISTINTIVE
rispetto dellerispetto dellecompetenzecompetenze
aziendaliaziendali
4) MOTIVANTE4) MOTIVANTE
dovrebbedovrebbecostituire percostituire per
le personele personequalcosa in cuiqualcosa in cui
crederecredere
la MISSIONEla MISSIONEla MISSIONEla MISSIONE
l’esempio della Siemensl’esempio della Siemensl’esempio della Siemensl’esempio della Siemens
1) strategia1) strategia
2) identità2) identità
3) stile 3) stile imprenditorialeimprenditoriale
4) manager4) manager
5) processi 5) processi decisionalidecisionali
6) nuova 6) nuova organizzazioneorganizzazione
7) forza7) forza
1)1) forza forza competitivacompetitiva
2)2) sviluppo sviluppo
3)3) determinazione determinazione a diventare leadera diventare leader
4)4) imprenditorialità imprenditorialità
5)5) velocità velocità
6)6) orientata al orientata al clientecliente
7)7) integrazione dei integrazione dei sistemisistemi
1) raggiungere una posizione di 1) raggiungere una posizione di leadership in tutto il mondo e mantenerlaleadership in tutto il mondo e mantenerla
2) competenze tecnologiche sociali e di2) competenze tecnologiche sociali e dimarketing focalizzate sullo sviluppomarketing focalizzate sullo sviluppo
3) concordare su chiari obiettivi e 3) concordare su chiari obiettivi e trasformarli in vantaggio competitivotrasformarli in vantaggio competitivo
4) manager e dipendenti pensano e4) manager e dipendenti pensano eagiscono come se l’impresa fosse loroagiscono come se l’impresa fosse loro
5) decisioni più rapide tramite 5) decisioni più rapide tramite l’attivazione di funzioni integratel’attivazione di funzioni integrate
6) le funzioni orientate al mercato creano6) le funzioni orientate al mercato creanolibertà imprenditorialelibertà imprenditoriale
7) integrare i prodotti concorrenti nei7) integrare i prodotti concorrenti neisistemi di problem solvingsistemi di problem solving
AUDIT STRATEGICOAUDIT STRATEGICOAUDIT STRATEGICOAUDIT STRATEGICO
ha il compito di raccogliere INFORMAZIONIha il compito di raccogliere INFORMAZIONIha il compito di raccogliere INFORMAZIONIha il compito di raccogliere INFORMAZIONI
AUDIT ESTERNOAUDIT ESTERNOAUDIT ESTERNOAUDIT ESTERNO AUDIT INTERNOAUDIT INTERNOAUDIT INTERNOAUDIT INTERNO
ANALISI DI MERCATOANALISI DI MERCATO
vengono esaminativengono esaminatiil microambienteil microambientee l’ambito di attivitàe l’ambito di attivitàdell’impresadell’impresa(es.: Euro Disney ha costi(es.: Euro Disney ha costimaggiori rispetto agli USAmaggiori rispetto agli USApoiché, per il clima, non sipoiché, per il clima, non sipuò visitare tutto l’anno)può visitare tutto l’anno)
analizza tutti gli aspettianalizza tutti gli aspettiinterni dell’impresainterni dell’impresa- logistica in entrata- logistica in entrata- coordinamento delle- coordinamento delle attività produttiveattività produttive- logistica in uscita- logistica in uscita- vendite e marketing- vendite e marketing- servizi del post vendita- servizi del post vendita- approvvigionamenti- approvvigionamenti- sviluppo della tecnologia- sviluppo della tecnologia- gestione risorse umane- gestione risorse umane
tutte queste indaginitutte queste indaginivanno oltre le vanno oltre le
tradizionali attivitàtradizionali attivitàdi marketingdi marketing
tuttavia è da essetuttavia è da esseche dipende lache dipende la
strategia distrategia dimarketingmarketing
tutte queste indaginitutte queste indaginivanno oltre le vanno oltre le
tradizionali attivitàtradizionali attivitàdi marketingdi marketing
tuttavia è da essetuttavia è da esseche dipende lache dipende la
strategia distrategia dimarketingmarketing
fra l’altro si analizzano:fra l’altro si analizzano:- lo STATO PATRIMONIALE- lo STATO PATRIMONIALE(attività, passività e (attività, passività e patrimonio netto in un datopatrimonio netto in un datomomento)momento)- il CONTO ECONOMICO- il CONTO ECONOMICO(vendite, costo del venduto,(vendite, costo del venduto,spese sostenute in unospese sostenute in unospecifico arco temporale)specifico arco temporale)
con ciò si possono con ciò si possono attuare azioni correttiveattuare azioni correttive
SWOT analysisSWOT analysisStrengths/Weaknesses - Opportunities/Threats Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
SWOT analysisSWOT analysisStrengths/Weaknesses - Opportunities/Threats Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
sintetizza i dati più significativi dell’AUDITsintetizza i dati più significativi dell’AUDIT(mostra dove l’impresa deve focalizzare la propria attenzione) (mostra dove l’impresa deve focalizzare la propria attenzione)
sintetizza i dati più significativi dell’AUDITsintetizza i dati più significativi dell’AUDIT(mostra dove l’impresa deve focalizzare la propria attenzione) (mostra dove l’impresa deve focalizzare la propria attenzione)
OPPORTUNITA’OPPORTUNITA’OPPORTUNITA’OPPORTUNITA’ MINACCEMINACCEMINACCEMINACCE
- situazione economica generale:- situazione economica generale:prosperità o recessione prosperità o recessione
- cambiamenti demografici:- cambiamenti demografici:formazione delle famiglie e loro redditoformazione delle famiglie e loro reddito
- mercato:- mercato:i consumi delle famiglie indicano qualii consumi delle famiglie indicano qualialtri prodotti immettere sul mercatoaltri prodotti immettere sul mercato
- tecnologie:- tecnologie:si dovranno adeguare alle nuove si dovranno adeguare alle nuove esigenze e opportunità di mercato esigenze e opportunità di mercato
- attività della concorrenza:- attività della concorrenza:può condizionare le scelte aziendalipuò condizionare le scelte aziendali
- cambiamenti demografici:- cambiamenti demografici:formazione delle famiglie e loro redditoformazione delle famiglie e loro reddito
- potere dei distributori:- potere dei distributori:la distribuzione (es.: supermercati) puòla distribuzione (es.: supermercati) puòcondizionare le scelte aziendalicondizionare le scelte aziendali
- intervento pubblico:- intervento pubblico:le Leggi condizionano le sceltele Leggi condizionano le scelteaziendaliaziendali
non tutte le minacce non tutte le minacce hanno lo stesso peso:hanno lo stesso peso:bisogna individuarebisogna individuare
le minacce le minacce più probabilipiù probabilie e più pericolosepiù pericolose
non tutte le opportunità non tutte le opportunità hanno lo stesso peso:hanno lo stesso peso:
bisogna valutarebisogna valutarele opportunitàle opportunitàin base alla in base alla
potenziale attrattivitàpotenziale attrattivitàe e probabilità diprobabilità di
successosuccesso
SWOT analysisSWOT analysisStrengths/Weaknesses - Opportunities/Threats Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
SWOT analysisSWOT analysisStrengths/Weaknesses - Opportunities/Threats Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats
(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)(Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)
PUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZAPUNTI DI DEBOLEZZAPUNTI DI DEBOLEZZAPUNTI DI DEBOLEZZA
i concetti di “forza” e di “debolezza” sono relativi,i concetti di “forza” e di “debolezza” sono relativi,non assoluti, e devono essere considerati con attenzionenon assoluti, e devono essere considerati con attenzione
i concetti di “forza” e di “debolezza” sono relativi,i concetti di “forza” e di “debolezza” sono relativi,non assoluti, e devono essere considerati con attenzionenon assoluti, e devono essere considerati con attenzione
Es.:Es.:- punti di forza:- punti di forza: azienda con diverse linee diazienda con diverse linee di prodotto e diverse marcheprodotto e diverse marche sistema distributivo buonosistema distributivo buono- punti di debolezza:- punti di debolezza: alcune linee di prodottoalcune linee di prodotto antieconomicheantieconomiche alcune marche poco alcune marche poco conosciuteconosciute
Es.:Es.:- punti di forza:- punti di forza: azienda con diverse linee diazienda con diverse linee di prodotto e diverse marcheprodotto e diverse marche sistema distributivo buonosistema distributivo buono- punti di debolezza:- punti di debolezza: alcune linee di prodottoalcune linee di prodotto antieconomicheantieconomiche alcune marche poco alcune marche poco conosciuteconosciute
strategie da attuarsi:strategie da attuarsi: abbandonare le linee diabbandonare le linee di prodotto meno redditizieprodotto meno redditizie semplificare il numero dellesemplificare il numero delle marchemarche ciò libera risorse per laciò libera risorse per la pubblicitàpubblicità ciò permette di utilizzare alciò permette di utilizzare al meglio la distribuzionemeglio la distribuzione
strategie da attuarsi:strategie da attuarsi: abbandonare le linee diabbandonare le linee di prodotto meno redditizieprodotto meno redditizie semplificare il numero dellesemplificare il numero delle marchemarche ciò libera risorse per laciò libera risorse per la pubblicitàpubblicità ciò permette di utilizzare alciò permette di utilizzare al meglio la distribuzionemeglio la distribuzione
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ è l’insieme delle è l’insieme delle aree di attivitàaree di attività e dei e dei prodottiprodotti che che
caratterizzano l’impresacaratterizzano l’impresaè l’insieme delle è l’insieme delle aree di attivitàaree di attività e dei e dei prodottiprodotti che che
caratterizzano l’impresacaratterizzano l’impresa
rappresenta il punto di collegamento fra rappresenta il punto di collegamento fra strategia globalestrategia globale e estrategie di ogni singola componentestrategie di ogni singola componente dell’impresa dell’impresa
rappresenta il punto di collegamento fra rappresenta il punto di collegamento fra strategia globalestrategia globale e estrategie di ogni singola componentestrategie di ogni singola componente dell’impresa dell’impresa
il portafoglio di attività ideale è quello per cui i “punti di forza” il portafoglio di attività ideale è quello per cui i “punti di forza” e di “debolezza” e di “debolezza” meglio si adattanomeglio si adattano alle opportunità dell’ambiente alle opportunità dell’ambiente
l’impresa deve:l’impresa deve: analizzare l’attuale analizzare l’attuale portafoglio di attività portafoglio di attività e decidere quali attivitàe decidere quali attività svilupparesviluppare o o eliminareeliminare e in e in quale quale ridurre gli investimentiridurre gli investimenti sviluppare sviluppare strategie distrategie di crescitacrescita per aggiungere nuovi per aggiungere nuovi prodotti o nuove attività alprodotti o nuove attività al portafoglioportafoglio
l’impresa deve:l’impresa deve: analizzare l’attuale analizzare l’attuale portafoglio di attività portafoglio di attività e decidere quali attivitàe decidere quali attività svilupparesviluppare o o eliminareeliminare e in e in quale quale ridurre gli investimentiridurre gli investimenti sviluppare sviluppare strategie distrategie di crescitacrescita per aggiungere nuovi per aggiungere nuovi prodotti o nuove attività alprodotti o nuove attività al portafoglioportafoglio
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
1) ANALISI DELL’ATTUALE PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’1) ANALISI DELL’ATTUALE PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’1) ANALISI DELL’ATTUALE PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’1) ANALISI DELL’ATTUALE PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
valutazionevalutazione delle delle aree di attività aree di attività dell’impresadell’impresavalutazionevalutazione delle delle aree di attività aree di attività dell’impresadell’impresa
serve per identificare le serve per identificare le aree di attività chiave aree di attività chiave o o unità strategicheunità strategiched’affari (SBU - d’affari (SBU - strategic business unitstrategic business unit))
serve per identificare le serve per identificare le aree di attività chiave aree di attività chiave o o unità strategicheunità strategiched’affari (SBU - d’affari (SBU - strategic business unitstrategic business unit))
una SBU è...:una SBU è...:
una unità dell’impresa caratterizzata da una una unità dell’impresa caratterizzata da una specifica missionespecifica missione e da e da specifici obiettivispecifici obiettivi
l’attività di tale unità può essere l’attività di tale unità può essere pianificata indipendentementepianificata indipendentemente dalle altre attività dell’impresadalle altre attività dell’impresa
una SBU può essere rappresentata da una una SBU può essere rappresentata da una divisionedivisione, da una, da una linea di prodottolinea di prodotto (all’interno di una certa divisione) o da un (all’interno di una certa divisione) o da un singolo prodottosingolo prodotto o da una o da una singola marcasingola marca
VOLVOVOLVOVOLVOVOLVOcessione attivitàcessione attivitànon fondamentalinon fondamentalicessione attivitàcessione attivitànon fondamentalinon fondamentali
vendita proprie partecipazioni nei prodottivendita proprie partecipazioni nei prodottidi largo consumo (controllate da BCP)di largo consumo (controllate da BCP)
vendita proprie partecipazioni nei prodottivendita proprie partecipazioni nei prodottidi largo consumo (controllate da BCP)di largo consumo (controllate da BCP)
vendita proprie partecipazioni nei prodottivendita proprie partecipazioni nei prodottifarmaceutici (28% di Pharmacia)farmaceutici (28% di Pharmacia)
vendita proprie partecipazioni nei prodottivendita proprie partecipazioni nei prodottifarmaceutici (28% di Pharmacia)farmaceutici (28% di Pharmacia)
vendita proprie partecipazioni nel settorevendita proprie partecipazioni nel settoredella intermediazione finanziariadella intermediazione finanziaria
vendita proprie partecipazioni nel settorevendita proprie partecipazioni nel settoredella intermediazione finanziariadella intermediazione finanziaria
risorse risorse dada
utilizzareutilizzareper...per...
risorse risorse dada
utilizzareutilizzareper...per...
rivitalizzarerivitalizzaresettori:settori:
autoautoautocarriautocarriautobusautobus
rivitalizzarerivitalizzaresettori:settori:
autoautoautocarriautocarriautobusautobus
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice del Boston Consulting Group (BCG)matrice del Boston Consulting Group (BCG)matrice del Boston Consulting Group (BCG)matrice del Boston Consulting Group (BCG)
è possibile è possibile classificare le SBUclassificare le SBU secondo la...:secondo la...:matricematrice sviluppo/quota di mercato sviluppo/quota di mercato
è possibile è possibile classificare le SBUclassificare le SBU secondo la...:secondo la...:matricematrice sviluppo/quota di mercato sviluppo/quota di mercato
TTAASSSSOO
di
CCRREESSCCIITTAA
del
MMEERRCCAATTOO
QUOTA QUOTA di MERCATO RELATIVAMERCATO RELATIVA
AALLTTOO
BBAASSSSOO
A L T AA L T A B A S S AB A S S A
stars
cash cows
question mark
dogsSBU SBU (o prodotti)(o prodotti)
ampiezza area =ampiezza area =volume d’affarivolume d’affari
SBU SBU (o prodotti)(o prodotti)
ampiezza area =ampiezza area =volume d’affarivolume d’affari
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice del Boston Consulting Group (BCG)matrice del Boston Consulting Group (BCG)matrice del Boston Consulting Group (BCG)matrice del Boston Consulting Group (BCG)
TTAASSSSOO
di
CCRREESSCCIITTAA
del
MMEERRCCAATTOO
QUOTA QUOTA di MERCATO RELATIVAMERCATO RELATIVA
AALLTTOO
BBAASSSSOO
A L T AA L T A B A S S AB A S S A
stars
cash cows
question mark
dogs
aree di attività o prodottiaree di attività o prodottiche richiedono fortiche richiedono forti
investimenti per far fronteinvestimenti per far frontealla rapida crescitaalla rapida crescita
(dopo la crescita rallenta)(dopo la crescita rallenta)
aree di attività o prodottiaree di attività o prodottiche richiedono minoriche richiedono minori
investimenti per mantenereinvestimenti per mantenerela quota di mercato - la quota di mercato - producono liquiditàproducono liquidità
per sostenereper sostenerealtre SBU o altri investimentialtre SBU o altri investimenti
per mantenere la quota diper mantenere la quota dimercato utilizzano liquidità mercato utilizzano liquidità - la direzione deve decidere- la direzione deve decidere
quali q.m. trasformare inquali q.m. trasformare instars e quali abbandonare stars e quali abbandonare
possono generare liquidità per automantenersi,possono generare liquidità per automantenersi,ma difficilmente si trasformeranno in fontima difficilmente si trasformeranno in fonti
importanti di liquiditàimportanti di liquidità
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
cambiamento di posizione delle SBU cambiamento di posizione delle SBU nella matrice BCG - nella matrice BCG - ciclo di vita delle SBUciclo di vita delle SBU
cambiamento di posizione delle SBU cambiamento di posizione delle SBU nella matrice BCG - nella matrice BCG - ciclo di vita delle SBUciclo di vita delle SBU
TTAASSSSOO
di
CCRREESSCCIITTAA
del
MMEERRCCAATTOO
QUOTA QUOTA di MERCATO RELATIVAMERCATO RELATIVA
AALLTTOO
BBAASSSSOO
A L T AA L T A B A S S AB A S S A
stars
cash cows
question mark
dogs
se hanno successose hanno successose hanno successose hanno successo
quando la crescita del mercato si fermaquando la crescita del mercato si fermaquando la crescita del mercato si fermaquando la crescita del mercato si ferma
verso la fine delverso la fine delciclo di vitaciclo di vita
verso la fine delverso la fine delciclo di vitaciclo di vita
...o si esauriscono...o si esauriscono...o si esauriscono...o si esauriscono
PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
matrice della General Electric (GE)matrice della General Electric (GE)matrice della General Electric (GE)matrice della General Electric (GE)
AATTTTRRAATTTTIIVVIITTA’A’
del
MMEERRCCAATTOO
P O S I Z I O N E C O M P E T I T I V AP O S I Z I O N E C O M P E T I T I V A
AALLTTAA
MMEEDDIIAA
BBAASSSSAA
F O R T EF O R T E M E D I AM E D I A D E B O L ED E B O L E
56%56%
30%30%
25%25%indicatori indicatori dell’indice di attrattivitàdell’indice di attrattività::1) dimensione del mercato1) dimensione del mercato2) tasso di crescita2) tasso di crescita3) margini di profitto3) margini di profitto4) entità della concorrenza4) entità della concorrenza5) stagionalità e ciclo della domanda5) stagionalità e ciclo della domanda6) struttura dei costi del settore6) struttura dei costi del settore
indicatori indicatori dell’indice di posizionamentodell’indice di posizionamento::1) quota di mercato relativa1) quota di mercato relativa2) competitività del prezzo2) competitività del prezzo3) qualità del prodotto3) qualità del prodotto4) conoscenza del mercato e della clientela4) conoscenza del mercato e della clientela5) efficacia dell’attività di vendita5) efficacia dell’attività di vendita6) vantaggi in termini di localizzazione6) vantaggi in termini di localizzazione