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Pro
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© Serge Imboden, HES-SONovember 2014
2© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Sehr viele Projekte scheitern
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1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009 2010 2011 2012
erfolgreich teilweise gescheitert(Chaos‐Studie, 2014)
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3© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Age
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1. Was macht ein-e gute-r Chef-In aus?
2. Projekte effizient in 5 Phasen leiten
3. Fazit
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Agenda
4© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
James Downtown1938 -
Argyris1923 - 2013Mayo
1880-1949 Zeit
1930 1970 19901950 2015
Entwicklung
Taylorismus undFordismus
1900-1930
Human-Relations-Ansatz
1930-1940
Führungsstile ändern sich auch
Bürokratie-Ansatz(Weber)
1940
Kontingenztheorie
1960
Hinterfragung der alten Modelle
1970
Transactionalleadership
(Zielvereinbarung, Delegation,
Verantwortung)
1973-…
Taylor1856-1915
Ford1863-1947
Fayol1841-1925
Weber1864-1920
Maslow1908-1970
Mac Gregor 1906-1964
Herzberg1923-2000
Lewin1890-1947
Mac Gregor Burns 1918 -
Moderne Ansätze
(z.B. Management by exceptions)
1980-1990
Bernard M. Bass1925-2007
Likert1903-1981
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InstructionalLeader
(PädagogischeBegleitung)
…
Transformationalleadership
(Vertrauen, Respekt, Loyalität und
Bewunderung)
1978-…
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5© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Transactional Leader: Zielvorgaben, Delegation und Evaluation
(Robbins, 2011)
TansactionalLeadership
(* Management by objectivesManagement by exceptions)
Ziele vereinbaren(MBO, MBE*)
Delegieren von Verantwortung
Kontrollieren der Leistung
Lob & Tadel
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6© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Transformational Leader: Visionen, Respekt und Bewunderung
(in Anlehung an: Prof. Dr. Waldemar Pelz‐ http://www.management‐innovation.com)
Loyalität
Lern-bereitschaft
TeamgeistSelbst-disziplin
Verantwor-tung
Leistungs-bereitschaft
Mein Verhalten alsFührungskraft
Vorbild sein
Andere herausfordern (Inspiration)
Zur Leistunganregen
(Stimulation)
Unternehme-risch handeln(Innovation)
Kompetenzenentwickeln(Enabling)
Fairkommunizieren(Consideration)
bewirktbewirkt
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7© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Passive Leadership : Eingreifen nur in Ausnahmefällen
(Bass & Avolio, 1997)
Management by
Exceptions
Laissez-faire
Passive Leadership
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8© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Mo
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(Imboden, 2013)
Personal‐führung
Leadership Kompetenzen
Personal‐entwicklung
Ansprüche ‐Werte ‐ Ressourcen
Politik ‐ Gesetze ‐ Natur/Umwelt
Gesellschaft‐Wirtschaft‐ Technologie
Markt ‐ Stakeholder ‐ Konkurrenz
Vision/Mission
Strategien
Massnahmen ‐ Projekte
Motivation
Personal & Innovation
FührungControlling
Projektmgmt.
Prozessmgmt.
Qualitätsmgmt.
Finanzmgmt.
HRM
…
Untern.gründung
Innovationsmgmt.
Changemgmt.
Riskmanagement
Marketing
…Pädagogische Kompetenzen
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9© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Dschungelbeispiel von Covey
Do the right things
Do the things right
Beispiel «Dschungel» aus Covey, 2005
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10© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Cockpit
AusführungOperative Ebene
Strategisches Management ist die Kernaufgabe eines Leaders
FührungscockpitStrategische Ebene
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11© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Die Vision dient als Orientierung und Entscheidungshilfe
Dient den Mitarbeitenden als Orientierung (was wollen wir sein? wohin wollen wir?)
Gibt Sicherheit bei Entscheidungen
Richtet das Unternehmen auf ein langfristiges Ziel aus
Ist ein Kommunikations- und Motivationsinstrument
Hilft in Krisen, sich zu positionieren
Ist ein Spiegel der Unternehmenskultur
Zeithorizont: 5 -10 Jahre
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12© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Die Mission beschreibt die Werte/Tugenden?
Zeigt den Auftrag und den Zweck des Unternehmens auf (warum existieren wir?)
Fokussiert auf die Kundensicht
Beschreibt die Werte/Tugenden des Unternehmens
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13© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Zeigt den Weg zum Ziel auf Gibt Sicherheit bei Entscheidungen Richtet das Unternehmen auf Vision
und mittelfristige Ziele aus Hilft in Krisen, sich zu orientieren Zeithorizont: 1-3 Jahre
Die Strategien zeigen den Weg zum Ziel1.
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14© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Ziele helfen die Richtung zu halten
What gets measured, gets done!
Nur was gemessen wird, lässt sichmanagen
Ziele sollten SMART sein:
Spezifisch Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich).
Messbar Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien).
Akzeptiert Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden/sein (auch: angemessen, attraktiv oder anspruchsvoll)
Realisierbar Ziele müssen erreichbar sein.
Terminierbar zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss. 1.
Was
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15© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Projekte operationalisieren die Ziele
Projekte setzen die Vision und die Strategien um
Somit sollte jedes strategische Projekt mit mindestens einer Strategie verlinkt sein
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16© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Das Controlling dient zur Entscheidungs-unterstützung
Controlling ≠ Kontrolle Umfasst Aufgaben der Planung,
Zielfestlegung, Lenkung , Steuerung, Kontrolle, und Information
Ist Teilbereich der Unternehmens-führung als Koordinierungs-aufgabe
Entscheidungsunterstützungfür das Management
Aufzeigen des Fortschritts Frühwarnsystem (Probleme
frühzeitig erkennen) Aufbereitung von Daten,
Statistiken, Grafiken
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17© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
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1. Was macht ein-e gute-r Chef-In aus?
2. Projekte effizient in 5 Phasen leiten
3. Fazit
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Agenda
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PlanungGantt
2Konzept
Grob Detail
3Realisierung
Projektstand
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BudgetAuftrag
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Projekte effizient in 5 Phasen leiten
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Nur soviel Administration wie nötig
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2Konzept
Grob Detail
3Realisierung
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AbschlussSchlussbericht
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Projekte effizient in 5 Phasen leiten
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21© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Das Projektteam (Einheit in der Vielfalt) Zusammensetzung (Vielfalt
von Kompetenzen, verschiedene Rollen)
Informelle Rollen (Gruppenführer, Tüchtige, Beliebte, Sündenbock, Mitläufer, Aussenseiter, Opponent, Clown)
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vgl. Thommen 2002: 307-347
Formelle Rollen (Leader, Experte, Mitläufer, Aussenseiter)
Grösse (angepasst an die Ziele, 4 – 5 Leute) Struktur (organisatorische Gliederung des Teams)
22© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Kritisches Denken
Engagement/Mitmachen
hoch
gering
hochgering
überzeugen
motivieren einbeziehen
Effektive Anhänger
(Effective Followers)
Kritiker/Fremder(Alienated)
Ja‐Personen(Yes‐people)
Passive(Sheep/Slacker)
fordern & fördern
Pragmatiker
Sicherheit geben
(In Anlehnung an Kelley, 1988)
Ein guter ChefIn fördert effektive Anhänger (Followers)
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Projekte effizient leiten in 5 Phasen
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3Realisierung
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1. Was macht ein-e gute-r Chef-In aus?
2. Projekte effizient in 5 Phasen leiten
3. Fazit
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Agenda
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Fazit
1. Projekte scheitern meistens an der Leitung und nicht an der Komplexität oder an den Ressourcen
2. Insbesondere erhöht ein systematisches Vorgehen und eine detaillierte Planung die Erfolgschancen
3. Ein effizientes Projektcontrolling gehört zum «täglichen Brot» eines guten Projektleiters
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azit
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Und noch dies….
Keine Projektleitung ist die schlimmste Strafe für alle Beteiligten!
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azit
40© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
Hochschule für Wirtschaft & TourismusSerge ImbodenTechno-Pôle 33960 Sierre+41 27 606 90 78+41 79 217 06 [email protected]
Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit
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41© S. ImbodenInstituteEntrepreneurship & Management
BibliographieBlake, R. R., & Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
Retrieved from http://de.wikipedia.org/wiki/Managerial_GridCovey, S. R. (2005). Die 7 Wege zur Effektivität: Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg (erw. u. üb.). Offenbach:
Gabal.Drucker, P. F. (2002). Was ist Management? Das Beste aus 50 Jahren (p. 398). Econ.Hersey, P., & Blanchard, K. (1982). Management of Organizational Behavior (4. Auflage.). New York: Prentice Hall.Imboden, S. (2013). Effective Leadership. In Y. Motarjemi, R. Stadler, & H. Lelieveld (Eds.), Food Safety Management, A
Practical Guide for the Food Industry (p. 1192). San Diego: Elsevier.Kelley, & E., R. (1988). In praise of followers. Harvard Business Review, (66), 142–148.Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung (6. Auflage.).
Stuttgart: Lucius & Lucius UTB.Robbins, J. S. (2011). Fundamentals of Management (4th ed., p. 325). New Jersey: Pearson Inc.Shatzer, R. H., Caldarella, P., Hallam, P. R., & Brown, B. L. (2014). Comparing the effects of instructional and
transformational leadership on student achievement: Implications for practice . Educational Management Administration & Leadership , 42 (4 ), 445–459. doi:10.1177/1741143213502192