Download - Présentation de Françoise Larpin, KPMG
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7/25/2019 Prsentation de Franoise Larpin, KPMG
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La Gazette des communes
Rencontre dactualit du Club Finances
Quelles strategies pour matriser les
cots induits par les rformes ?
Montpellier
28 juin 2016
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1 2015 KPMG S.A., a French limitedliabilityentity and a member firmof the KPMG network of independent member firmsaffiliatedwith KPMG International Cooperative, a Swiss
entity. All rightsre served.
Un lment de contexte: extrait du Tlgramme 23 mars 2016
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2 2015 KPMG S.A., a French limitedliabilityentity and a member firmof the KPMG network of independent member firmsaffiliatedwith KPMG International Cooperative, a Swiss
entity. All rightsre served.
Les enjeux du secteur publ ic local:
Un secteur sous forte contrainte et en profonde mutation
Des acteurslocaux enprofondemutation
Un
environnementen constantesmutations
structurelles
Une demandesociale
croissante dansun contexte decrise
Une rarfactionde largent
public
Une exigencede transparence
des administrset/ou financeurs
5 vagues de dcentralisation en 30ans, soit au moins une par mandat
De nombreuses rformes fiscales(TH, TP) ou des mo des definancement (DGF, Prquation,)
Lmergence de nouvelles
structures et formes de coopration
ou de gouvernance locales
Les consquences territo riales de larforme de lEtat
Un contrle de plus en plus
exigeant des financeurs (mais aussi
des citoyens) sur lutilisation de
largent public qui v a conduire des
innovations dans la gestion des
collectivit (certification, prospective,rating,..)
Des attentes fortes vis--vis desservices publics locaux avec
lesquels le citoyen se positionn e de
plus en plus dans une relation client-
fournisseur
Une exigence forte de transparencedans la prise de dcision et de
concertation
Un contexte global de diminution
des recettes de lEtat et donc du
financement aux collectivits
territoriales
Une capacit activer le levier
fiscal qui s e rduit de manire
structurelle (rformes fiscales) etconjoncturelles (acceptabilit
sociale)
Des tablissements financiers qui
seront de plus en plus exigeants sur
lapprciation de la solvabilit
financire du secteur public local
Une crise qui se traduit p ar une
augmentation de la demande soc iale
de proximit (Action sociale,
Education, Emploi, Dveloppement
conomique,)
Des effets structurels(dmographiques) qui induisent une
demande sociale croissante:
conomie du vieillissement ,
Handicap & d pendance, Enfance,
Logement,
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3 2015 KPMG S.A., a French limitedliabilityentity and a member firmof the KPMG network of independent member firmsaffiliatedwith KPMG International Cooperative, a Swiss
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Les enjeux du secteur public local:
Un secteur sous forte contrainte et en profonde mutation
De nouvelles normes qui annulent parfois les rsultats des efforts dj engags
Un discours ngatif croissant sur la qualit de la gestion des collectivits locales
Une lgitimit des lus locaux y compris des maires qui seffrite
Des agents de plus en plus inquiets quant leur devenir (localisation, contenu de leur poste,
conditions de travail ..)
Des cadres intermdiaires qui peuvent avoir du mal trouver leurs marques
Avec une nouvelle gnrat ion dlus, inquiets eux aussi , pas toujours forms ou ayant une visionstrictement conomique des enjeux
Mais aussi des lus plus anciens avec leurs habitudes ancres qui restent sourds face auxchangements initier
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Des profils de DGS diffrents pour affronter cette situation
Le plus souvent bien adapt au contexte de leur collectivite et au profil de leur Maire
ou Prsident voire des deux
7 types de DGS identif is par 6 lves de lINET en 2013 : Lancr, le pionnier,
lquil ibr iste, le mercenaire, lentrepreneur, le focalis, le gestionnaire
4 types par le SNDGCT : le visionnaire, lentrepreneur, le diplomate, le gestionnaire
Il est aussi pour lADGCT : directeur de ladministration, dveloppeur au centre de
polynmes dexpertise, animateur du territoire, porteur de projets
Et pour lADGCF : missionnaire, commissaire, notable !!
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Quelles stratgies pour matriser les cots induits par les rformes ?
donc les rformes coutent !???
Plusieurs facteurs de croissance des couts
Lharmonisation des comptences
la pression la hausse sur le niveau de service rendu
les paramtres de la gestion interne (GRH, Absence de rationalisation,)
les politiques tarifaires et fiscales
les modalits dvaluation des transferts de charges
qui sont autant de facteurs de maitrise des couts !
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Une volution du rle
de la fonction
finances : la fin dune
gestion traditionnelle
des col lectivits
locales
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La fin dune gestion traditionnelle des collectivits territoriales
Les ressourcesDes projets pour
les territoiresLes collectivits, anticipant la baisse
de leurs ressources, doivent sefforcer de
contenir leurs dpenses de fonctionnement
pour tenter de dgager des marges
dautofinancement
Une ncessit dassurer une lisibilit
des moyens allous aux polit iques
publiques
Une rflexion quant lallocation
actuelle des moyens allous
Une analyse des quilibres financiers court ou
moyen terme
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Une recherche de leviers pour dgager des marges de manuvre
Raliser une analysecomparative des
donnes comptables
Raliser une analysecomparative des
politiques publiques
Identification desmarges de MO
objectives
Identifier les zones denjeux partir des
comptes de gestion et apprhender les
quilibres financiers de la collectivit
comparativement un chantillon
Identification sur la base danalyses
comparatives et dchanges avec les
services
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Les stratgies pour maitriser les couts
Une esquisse de typologie
Les stratgies dediversification /
optimisation desressourcesfinancires
Les stratgies de
rationalisation delorganisation et dumanagement RH
Les stratgies
dadaptation desmodes de gestion etde production
Les stratgies de
priorisation desprojets et despolitiques publiques
Exemples:
Adaptat ion de la
fiscalit
Optimisation de la
gestion locative et du
patrimoine
Optimisation de la
tarification des
services publics et de
la gestion du domaine
.
Exemples:
Structuration des
fonctions transversales
ou oprationnelles
Optimisation des
processus i nternes
Mutualisation et
relation ville interco
Analyse de la Masse
salariale
Adaptat ion du RI et
charges sociales
Exemples:
Adquation des act ions
menes / enjeux de la
Ville / EPCI
Mise en cohrence de
certains modes
daction: insertion,
action sociale, culture,
jeunesse, quar tiers ,
Exemples:
Partage des
comptences Ville /
EPCI
Mutualisation des
services Vill e /
Satellites et Ville / EPCI,
Modes de gestion de
certains services:
gestion directe /
gestion dlgue
(travaux, rgies, )
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Les stratgies pour maitriser les couts
Un outil fondamental: lanalyse comparative (benchmark)
Comparaison nest pas raison, mais elle permet de :
Reprer les zones denjeux
Se poser les questions pertinentes
Identifier les leviersLever les rsistances au changement
Scuriser les lus
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30
35
85 4
12
6
324
1 4
3
4
-
0
9
18
16
13
-
En
parhabita
nt
Recettes d'utilisation du domaine
Redevances et recettes d'utilisation du domaine (703)
Droits de place (7336)
Droit s de stationnement (7337)
ENJEUX
On note la faiblesse des recettesduti lisation du domaine public pour deux
des villes de la mme strate.
LEVIERS
Optimisation des recettes lies lut il isat ion du domaine : rviser les tarifs,
tudier lextension du primtre du
stationnement payant, etc.
Les stratgies pour maitriser les couts
Une recherche de ressources complmentaires
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5
10
15
20
25
30
35
40
2007 2008 2009 2010 2011
En
parhabitant
Recettes d'utilisation du domaine (703, 7336, 7337)
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96%
65%79% 87% 78%
66%77%
112%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Poids de la masse salariale dans les contributions directes (ycompris l'AC)
63
27
3330
3842
10
20
30
40
50
60
70
0 1 2 3 4 5 6 7
En
parhabitant
Fournitures et consommables hors alimentation etfournitures scolaires
Seuil de prudence
Enjeux
Identifier pour chaque typologie de dpenses,les zones denjeux en comparaison avec des
collectivits similaires
Les stratgies pour maitriser les couts
Une recherche de matrise des dpenses
51%
61%
50%51%
64%
58%
Poids des charges de personnel* dans les dpensesrelles de fonctionnement
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Indicateur Minima Maxima Moyenne
Euros / habitant 9,7 194,9 69,7
Euros / place 6 289 20 622 14 388
Places offerts / 1000
habitants1,2 14,1 4,9
Globalement la capacit daccueil offerte en faveur des jeunes
enfan ts progresse en fonc tio n de la tail le de la collectivit,
mme si le niveau de service reflte plus une volont politique que
la taille dune collectivit.
La struc tu re de co t var ie galement en fonct ion du serviceoffert. Globalement le cot moyen par place se situe aux alentours
de 14 K mais peut varier significativement selon le type
dorganisation (Halte-garderie ou Crche).
0,00
5 000,00
10 000,00
15 000,00
20 000,00
25 000,00
0 200 400 600 800
Euros / place
NOMBRE DE PLACES
Cot par place / Nombre de places
0
2
4
6
8
10
12
14
16
0 20 000 40 000 60 000 80 000
Nombre deplaces /
1 000 habitants
population
Des stratgies de rationalisation de lorganisation
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Les stratgies pour maitriser les couts
Une ncessit: la maitrise de la masse salariale
Les dmarches et outi ls uti liss sont nombreux :
GPEC Pilotage de la masse salariale
Pilotage des postes et des effectifs
Outil de suivi des heures supplmentaires
Outils de suivi et de lutte contre labsentisme
Rgime indemnitaire
Observatoire des mtiers
Rpertoire des comptences
Plan de valorisation de la mobilit
Plan de prvention des risques psychosociaux
SIRH
Schma directeur RH
Agenda 21 et dmarche RSE
Observatoire et baromtres sociaux
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entity. All rightsre served.
Les stratgies pour maitriser les couts
Un impratif: associer ET intresser les acteurs au changement
Donner des lments quantitatifs et qualitatifs qui serviront au dialogue avec
les cadres et alimenteront dautres outils et dmarches tels que :
Les contrats de performance, dobjectifs
Le dialogue de gestion
Les projets dadministration et de services
Les schmas de mutualisation et de coopration
Les chartes de fonctionnement
Les sminaires et universits des cadres
Le bilan et le dialogue social
Les accords de mthodes avec les syndicats
Etc...
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2011 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais durseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative, une entit de droit
suisse. Tous droits rservs.
Les stratgies pour maitriser les couts
Une piste: la mutualisation, mais oriente vers le pilotage de la dpense
Fonctions supports
PROXIMITE AUXCITOYENS /
USAGERS
COHERENCETERRITORIALE
EXPERTISE /TECHNICITE
RATIONALISATION /EFFICIENCE
EVOLUTION Commentaires
RH + - +++ +++
Plan daction en cours La logiqueserait de mutualiser totalement le back office (SIRH, GAP,Formation, Emploi) et de conserverdeux entits relations sociales dans une logique de proximit avecles agents
BATI et Immobilier - + ++ +++ Dmarche en cours
Achats, marchs etjuridique + - +++ +++
Mutualisation guide par une logique
dexpertise (juridique / marchs) etde cohrence de la politique dachats(rationalisation conomique)
Finances - - +++ +++
Double logique: mutualisation desfonctions expertes (dette, trsorerie,fiscalit, contrle de gestion) et desfonctions de production (compta)
M
Une mutualisation qui a vocation tre totale terme. La logique est probablement de privilgier la mutualisation des fonctions dexpertise et de direction
/ coordination, puis des fonctions de production aprs stabilisation doutils communs (SI, Processus,) par lintermdiaire dun management unifi.
Une question en suspens: les fonctions de secrtariat gnral (assembles / courriers) pour autant dans une logique de DG totalement mutualise etde cration dun SG mutualis, la mutualisation de cette fonction semblerait source de cohrence dans le pilotage global des deux structures.
M Enjeux de mutualisation C Enjeux de coopration intercommunale T Enjeux de transversalit Enjeux faible Enjeux moyen Enjeux fort
M
M
M
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2011 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais durseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative, une entit de droit
suisse. Tous droits rservs.
En rsum, comme toujours le problme est la solution
Plusieurs facteurs de croissance des couts, donc autant de solutions:
MAITRISER Lharmonisation des comptences
LIMITER la pression la hausse sur le niveau de service rendu
MAITRISER les paramtres de la gestion interne (GRH)
OPTIMISER les poli tiques tarifaires et fiscales
EVALUER JUSTEMENT les modalits dvaluation des transferts de charges
L i t ti d di t d db t d d t t d ti 2015 2020
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2011 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais durseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative, une entit de droit
suisse. Tous droits rservs.
Les pistes ti res des audi ts de dbut de mandat et des prospectives 2015-2020
Recherche demarges
dexploitation
011 : identificationdpenses obligatoires et
contractualises /renforcement du rle etdes responsabilits des
chefs de services et desagents en terme de
pilotage de la dpense
Personnel : dmarchedoptimisation de la
gestion du personnel(CDD, heures supp,
formation, assurance)en lien avec la pyramide
des ges et le schma demutualisation
Mode de gestion desprestations dlgues :analyse des contrats etdes modalits juridique
pour les DSP et lesrelations avec le secteurassociatif (COM et rgles
de gestion pourassociation aux efforts de
gestion)
Gestion de TVA etFCTVA
Ecriture dordre :rapprochement de ltatde lactif montre que descollectivits continuent
amortir des biens qui nesont plus la proprit dela collectivit, induisant
une trop forte rigiditbudgtaire
Gestion amliordu patrimoine
Fiscalit: anticiper larforme des VL grce
une meilleureconnaissance de la
structure des baseslocales : vrifier la
cohrence descatgories de logement,enjeux de vacance,
Marges doptimisationde la DGF pour les
EPCI
Enjeux majeur durecensement de lapopulation et de sa
remonte
Fiscalit indirecte(taxe publicitfoncire )
La ncessit dune action forte sur une
multiplicit de leviers pour prserver une
CAF et maintenir une solvabilitfinancire
acceptable
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7/25/2019 Prsentation de Franoise Larpin, KPMG
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MerciFranoise LARPIN
Associe, KPMG Secteur public
Directrice nationale
mailto:[email protected]:[email protected]