Download - Proces Management Lean Six Sigma
Proces Management &Lean Six Sigma voor Service organisaties
Edwin Hendriks
Contactgegevens:
: 0031 (0)6 3743 1226
: http://nl.linkedin.com/in/hendriksedwin
V2-April 2013
Customers
Continuous Improve-
ment
Employee Empower-
ment
Process Orientation
Data Driven Decisions
Inhoud
• Woord vooraf (doel) 3• Inzetten LSS bij Service Organisaties 4• Definities 5
– Proces management 5– Wat is Lean 6– Wat is Six Sigma 7– Hoe beide methoden in te zetten 8
• Persoonlijke aanpak 9• Managen van een Lean Six Sigma Programma 10• Change management 11
• Bijlage 12– Lean Toolbox 13– Six Sigma Toolbox 14
2
Woord vooraf
Deze presentatie heeft tot doel inzicht te geven in mijn visie voor Proces Management, Lean en Six Sigma in een Service Organisatie.
Lean en Six Sigma zijn al met veel succes een begrip in productie georiënteerde omgevingen (Lean manufacturing).Waarom dit dan niet toepassen binnen een Service Organisatie?
Ook binnen een Service Organisatie kan je de processen zien als noodzakelijke stappen om ‘klantwaarde’ te genereren. De service zal alleen abstract moeten worden gemaakt, om goed onderscheid te kunnen maken in ‘value-add’ en ‘non-value-add’ activiteiten in de proces stappen.
3
INPUT PROCES OUTPUT
Redenen voor een Service Organisaties om Lean Six Sigma te introduceren
• Huidige markt noodzaakt bedrijven tot kostenoptimalisatie. LSS richt zich op “On Time” en “On Quality” en maakt verborgen kosten én klantwaardes zichtbaar.
• Grote opportuniteit; 30-80%1) van de processen bevatten activiteiten die, vanuit klant perspectief gezien, geen ‘waarde’ toevoegen (“waste”)
• Een groot deel van de ‘waste’ omvat ‘Work In Progress’– wachten op controle, validering– wachten op antwoord– …
• Concrete data ontbreekt veelal Conclusies vaak obv aannamesHet product is vaak ontastbaar (of niet goed definieerbaar)
41) Michael L. George, 2003, How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to improve Services and Transactions
Definitie Proces Management
• Het inrichten en beheersen van organisatieprocessen op strategisch, tactisch en operationeel niveau
• Een proces manager is geen proces owner maar ..– ondersteunt lijnmanagement naar operational excellence– verstrekt gevraagd en ongevraagd advies aan (sr) management– verzorgt informatie en training mbt Lean Six Sigma– Leidt proces improvement- en/of change projecten en voert
hands-on activiteiten uit zoals• Procedure- en/of procesbeschrijvingen• Statistisch analyse• …
– Houdt ‘vinger aan de pols’ door • Management rapportering• Data verzamelen,
KPI’s, Balance Scorecard• Lid Management Team• …
5
LEAN
Waste
On Time
Process Improve
ment
Process Management
€
SIX SIGMA Variation On Quality
Wat is Lean
• Een ‘mindset’ gebaseerd op 3 principes als motor voor het continue streven naar de optimale klant waarde
Optimale klantwaardes en proces implicaties• Een klant wil zijn product of service direct!
– Een proces moet een zo kort mogelijke doorlooptijd hebben
• Een klant wil dat zijn product/service is afgestemd op zijn wensen en behoefte– Een proces moet flexibel (aanpasbaar) zijn
• Een klant is uitsluitend bereid te betalen voor zaken die voor hem relevant zijn– Elimineer alle mogelijke vormen
van ‘verspilling’ (waste)
1. Keep it simple2. Make it visual3. Trust your people
6
Wat is Six Sigma
• Een methodiek voor het continue meten van variatie in processen, afgezet tegen een vooraf vastgestelde kwaliteitsnorm*, om afwijkingen (en oorzaken) te detecteren en oplossingen te implementeren om zo kosten te reduceren en klanttevredenheid te verbeteren
7
Vereist discipline
Data Driven … ... Problem Solving
Data verzamelen
in iedere fase
Probleem oplossing structuur DMAIC
Probleem georiënteerd
Generieke benaderingStatistische
gegevens
Data kwaliteit
Grafische weergave
* CTQ = Critical to Quality
VOC = Voice of the Customer
VOB = Voice of the Business
Is combinatie Lean én Six Sigma noodzakelijk?Nee, maar wel aan te bevelen vanwege het versterkend karakter• Lean is niet gericht op het statistisch controleren van processen• Six Sigma is niet gericht op het verbeteren van de proces snelheid of het
verminderen van kosten• Beide tezamen zorgen voor
verlagen van kosten en complexiteit van het totale proces
8
Is implementatie van de filosofie noodzakelijk?Nee, maar wel aan te bevelen vanwege het zelflerend karakter• ‘Cherrypicking’ van verschillende tools leidt tot incrementele aanpassingen en
baten gaan deels verloren omdat men terugvalt in ‘oude gewoontes’• Een goed geïmplementeerde filosofie creëert continuïteit
- push vanuit (proces)management- pull vanuit de werkvloer
Persoonlijke aanpak
Ik heb getracht in een aantal kernbegrippen mijn manier van manier van werken weer te geven.
• Gebruik maken van de aanwezige kennis en motivatie ‘by walking arround’• Aanbrengen van structuur
– DMAIC of Prince2 voor projecten– Procesmapping, procedure beschrijvingen, …– De processen willen begrijpen
• Support rol naar management– Continue focus op probleem-/doelstelling, bijsturen, communiceren, …– Behouden van overzicht, cross-functional relationships, helicopterview– Sterke klant focus, zowel intern als extern
• Zoeken naar de optimale mix van acceptatie/haalbaarheid en de theoretisch meest optimale oplossing
• Mensen aansporen tot ‘anders denken’ door – komen met ‘out of the box’ oplossingen, door te vragen, waarom …– inzichtelijk maken van consequenties van handelen, spiegelen
• Gebruik de LSS-toolkit en IT als instrument, niet als doel9
10
Managen van een Lean Six Sigma Programma
Definieer het probleem en formeer een team Wie is je klant Stel een Project plan op
Stel huidig proces vast en verzamel gegevens Stel huidige performance vast Evalueer probleemstelling uit “Define”
Voer een ‘Waste’ analyse uit (Lean Toolkit) Voer een “variatie” analyse uit (Six Sigma Toolkit) Voer een root-cause analyse en verificatie uit
Stel oplossingen op Stel het nieuwe proces samen en doe een pilot Stel implementatieplan op
Implementeer de wijzigingen Standaardiseer & Visualiseer Controleer
Check werking van nieuw proces Stel een “lessons learned” op Sluit het project gezamenlijk af, dank het team
Change Management
• Waarom is ‘Change management’ zo belangrijk?
K = Kwaliteit van de oplossingA = Acceptatie van de medewerkersE = Effectiviteit van de oplossing
• Niet de ‘verandering’ zelf is het probleem, maar de ‘weerstand tegen deze verandering’
• Verander niet meer dan de organisatie (mensen) aankan Geef de organisatie de tijd om de change curve te doorlopen
• Change vereist een stabiele omgeving. Indien nodig, gebruik de LSS-toolkit om stabiliteit te genereren
11
What’s in it for me ?
Appendices
• Lean Toolbox• Six Sigma Toolbox
12
Een niet limitatieve opsomming van een aantal tools uit de Lean Six Sigma toolbox die veelvuldig gebruikt worden
Lean Toolbox
13
LEAN TOOLS
Poka YokeError Proofing
VSMValue Stream Mapping
PDCAPlanDoCheckAct
5-SSortSetShineStandardizeSustain
KPIKey Performance Indicator
Root Cause AnalysisIshikawa diagram Pareto Analysis5 Why’s
KanbanPull or Push
Visual Management
Een niet limitatieve opsomming van een aantal tools uit de Lean Six Sigma toolbox die veelvuldig gebruikt worden
Six Sigma Toolbox
14
SIX SIGMATOOLS
DMAICDefine Measure AnalyseImproveControl
SIPOCSupplierInputProcessOutputCustomer
FMEAFailure Mode & Effect Analysis
Stakeholder mapping
Data CollectionEffectiveness Efficiency
Process mappingFlowchartAS IS situationTO BE situation
Standard DeviationStability of the process
VOCVoice of Customer Affinity diagramKano model
Een niet limitatieve opsomming van een aantal tools uit de Lean Six Sigma toolbox die veelvuldig gebruikt worden