1
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Vorlesung
WS 2014 / 2015
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Organisatorisches
Dozent: Dipl.-Medienwirt (FH) A. CarjellProfessur Wirtschaftsinformatik, insb. Multimedia Marketingwww.multi-media-marketing.org
Wo zu finden?F 110
Wie zu kontaktieren?Tel: 03683 688-4219E-Mail: [email protected]
Wann zu sprechen?Dienstag, 14.15 – 15.15 Uhr (Anmeldung erbeten)
VorlesungMontag, 11.45 – 13.15 Uhr , F 004
LeistungsnachweisKlausur
2
Lernziele
Kenntnisse und Beeinflussung der Faktoren zur
Teammotivation, -auswahl und –führung erlernen und üben
Methoden der Früherkennung, Vermeidung und Bearbeitung
von Konflikten im unternehmerischen und projektbezogenen
Kontext kennen und exemplarisch anwenden
projektpsychologisches Hintergrundwissen erwerben
Gliederung
1 Einleitung
2 Teammanagement & Führung in Projekten
3 Kommunikation in Projekten
4 Verhandlungsführung
5 Wissen & Weiterentwicklung
6 Risiken, Konflikte und Krisen
3
Organisatorisches
Um Ihnen die Orientierung im Skript zu erleichtern, werden imFolgenden einige Symbole verwendet. Die Bedeutung ist nachfolgenderklärt:
Der Block kennzeichnet ein Zitat oder eine wichtige Definition – Wissen
welches zum Verständnis des nachfolgenden Stoffes von herausgehobener
Bedeutung ist, trägt diese Kennzeichnung.
Hier ist Platz für Notizen und Ihre eigene Lösung der Frage. Hinweise
dazu werden in der Vorlesung gegeben. Notieren Sie sich hier selbständig
die wesentlichen Stichpunkte.
Die Tafel kennzeichnet eine Übungsaufgabe, deren Lösung mit den
nachfolgenden Folien in der Vorlesung erarbeitet wird. Zu
Vorbereitungs-, Übungs- oder Kontrollzwecken sollten Sie diese Aufgaben
vor der Lektüre der unmittelbar folgenden Folien bearbeiten.
Das Zeichen markiert weiterführende Informationen aus anderen
Quellen, Fallbeispiele, Marktdaten, Auszüge aus Gesetzestexten, wichtige
Hinweise oder ergänzende Beispiele und Definitionen.
Primärliteratur
Monika Wastian/ Isabell Braumandl / Lutz von Rosenstiel (Hrsg.) Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für das erfolgreiche ProjektmanagementSpringer, 2009
Hansel/ LomnitzProjektleiter-Praxis Springer; 3. neu bearb. Auflage, 2000
NeubauerKrisenmanagement in ProjektenSpringer, Heidelberg, 3. Auflage, 2010
Literatur
4
Sekundärliteratur
Pfetzing /Rohde: Ganzheitliches Projektmanagement, Versus, 3. Auflage, 2009
DeMarco: Der Termin - Ein Roman über das Projektmanagement, Hanser Fachbuch, 1998 [auch als Hörbuch]
Kerzner: Projektmanagement - Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung , mitp; 2. überarb. und erw. Auflage, 2008
GPM / Michael Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) - Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung3. Aufl., 2010
Reuter: Psychologie im Projektmanagement - Eine Einführung für Projektmanager und Teams, Publicis Publishing, 2011
Echter: Führung braucht Rituale, Vahlen, München, 2. Auflage, 2011
Weick/Sutcliffe: Das Unerwartete mangen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2. Auflage, 2010
Literatur
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 1
Einleitung
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
5
Inhalte Kapitel 1
1 Einleitung
1.1 Grundbegriffe
1.2 Projektpsychologie
1.3 Relevanz
2 Teammanagement & Führung in Projekten
3 Kommunikation in Projekten
4 Innovation & Kreativität
5 Wissen & Weiterentwicklung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 11 von 186
1.1 Grundbegriffe
Der Projektbegriff
• Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen
wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)
Ergebnisse zu erstellen. PMBOK (2008)
• Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet
ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere
Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
projektspezifische Organisation. DIN 69901:2009
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 12 von 186
6
1.1 Grundbegriffe
Projektbegriff in der Literatur
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 13 von 186
Projekt-merkmal
Nasa
’65
Rü
sberg
‘71
Dreg
er ‘7
5
Arch
ibald
‘7
6
Dü
lfer‘8
2
Gro
th
et.al. ‘83
Resch
ke &
Svo
bo
da
‘83
Ro
senau
‘8
4
Platz &
S
chm
elzer ‘8
6
Bu
rgh
ardt
‘88
PM
I ‘89
DIN
6
99
01
Einmaligkeit x x x x x x x x
zeitliche Befristung x x x x x x x x x x x x
eindeutigeAufgabenstellung und Verantwortung
x x x x x x x x x x x
Komplexität x x x x
viele Beteiligte x
interdisziplinärerCharakter x x
relativeNeuartigkeit x x
begrenzte Ressourcen x x x x x x
Qu
elle
: ei
gen
e D
arst
ellu
ng
, ver
ein
fach
t n
ach
Mad
auss
(200
0), S
. 519
ff
1.1 Grundbegriffe
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 14 von 186
Projektbegriff - aktuelle Normen
• Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen
wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)
Ergebnisse zu erstellen. PMBOK (2008)
• Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet
ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere
Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und
projektspezifische Organisation. DIN 69901:2009
7
1.1 Grundbegriffe
Informelle Projektkennzeichen vgl. von Rosenstiel et. al. (2009)
Umgang mit Widerständen und Ängsten
(extremer) Zeit- , Termin- und Kostendruck
Unsicherheit und Umgang mit Nicht-Planbarem
Risiko-, Konflikt- und Krisensituationen
Abhängigkeit von Anderen
begrenzte Handlungs- und Entscheidungsspielräume
begrenzter Zugriff auf personelle und Wissensressourcen
Berücksichtigung vielfältiger Personengruppen
begrenzter Zugriff auf strategisch Wichtiges
(finanzielle) Alleinverantwortlichkeit für die Ergebnisse
Projektpsychologie 15 von 186WS 2014 / 2015
Projekt
Behörden
Mit-bewerber
Medien
Lieferanten
Interne Auftrag-geber
Projekt-mitarbeiter
Kunden
Stamm-Orga-
nisation
Projektpsychologie Folie 16 von 186
Umfeld des Projekts
Vgl
.ei
gene
Dar
stel
lung
nach
Patz
ak/R
atte
nay,
S.
94
WS 2014 / 2015
8
1.1 Grundbegriffe
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 17 von 186
Que
lle:
eige
ne D
arst
ellu
ng n
ach
Pfe
tzin
g/Roh
de (
2009
), S
. 52
Antragsteller
Vorstand oder Geschäftsleitung
Bewilligungsgremium
Lenkungsausschuss
Auftraggeber
Sponsor
Projekt-controlling
Beratungs-gremium
Review-Team
LeitungBetriebstechnik
LeitungF & ELeitung
IT/Organisation
Projekt-managementoffice
Funktionale Beteiligte
Fach
bere
iche
Fachbereichs-leitung
Benutzer-vertreter
Fachbereichs-koordination
Betroffene Mitarbeiter
Projektleiter
Kernteam
zeitweilige Kernteammitglieder
übrige Projektmitarbeiter(intern und extern)
Einzelprojektorganisation
Rahmenprojektorganisation
Definition: Projektmanagement
• Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben,
Organisation, Techniken und Mitteln für die Abwicklung von
Projekten. Es braucht fachübergreifende Koordination von Planung,
Entscheidung, Realisierung, Überwachung und Steuerung.[NACH DIN 69901]
• Führung ist hier zu verstehen als „Steuerung der verschiedenen
Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf die (Projekt-)
ziele.“
1.1 Grundbegriffe
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 18 von 186
9
Ein Projektleiter hat die Aufgabe die Einhaltung der definierten
Größen für Aufwand (Kosten), die Zeit (Termine) und die erbrachte
Arbeitsergebnisse (Leistung/Qualität) im Griff zu behalten.
Stellen Sie sich vor, in einem
Projekt wurden die Spezifikationen
des Auftraggebers erfüllt, die
Terminvorgabe eingehalten oder
sogar unterschritten, die geplanten
Kosten unterboten. War dieses
Projekt erfolgreich?
1.1 Grundbegriffe
WS 2014 / 2015Projektpsychologie Folie 19 von 186
Zielpriorität und Projekterfolg
Ein Projekt kann auch dann „erfolgreich“ sein, wenn z.B. Termine und
Kosten überschritten wurden, die abgelieferte Leistung aber
besonders positiv ist.
Zur Messung des Projekterfolgs sollten die Größen des magischen
Dreiecks priorisiert werden. Auch die Zufriedenheit der
unterschiedlichen Beteiligten (Stakeholder) kann unterschiedlich
gewichtet werden
1.1 Grundbegriffe
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 20 von 186
10
Projektpsychologie
Der Zeitpunkt der Erfolgsmessung und die Betrachtung von:
Anwendungserfolg und
Abwicklungserfolg sind wesentlich.
Während des Projekts sollte der Auftraggeber immer wieder prüfen,
ob die Existenz des Projekts in seiner bisherigen Form noch
gerechtfertigt ist oder ob sich wesentliche Rahmenbedingungen
geändert haben.
1.1 Grundbegriffe
WS 2014 / 2015 Folie 21 von 186
• Anforderungen an Projektmanagement sind vielseitig
• nicht ohne administrativen Aufwand realisierbar
• Aufwand im Unternehmen = Kosten
• Deshalb: Bedeutung und Größe des Projekts bei der Definition
einschätzen und die Elemente und Methoden des
Projektmanagement anpassen/ auswählen.
Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden
sind und die Qualität der technischen Lösung und die Termin- und
Kostenziele insgesamt positiv bewerten. (LECHLER)
1.1 Grundbegriffe
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 22 von 186
11
Aufgaben des Projektleiters I vgl. Schelle (2007), S. 68f
• Klärung der Projektzielsetzung und Mitwirkung bei der Projektdefinition
• Erstellen des Projektstrukturplans und Beauftragung der beteiligten
Stellen (Teilaufgaben); Freigabe der Mittel im Rahmen des gesamten
Projektbudgets
• Koordination des Projektablaufes
• Einberufung und Leitung der Sitzungen des Projektteams
• Planung und Verfolgung der Projekttermine
• Planung und Verfolgung der Projektkostenentwicklung
• Verfolgung des Projektfortschrittes
• Sicherstellung des projektbezogenen Informationsflusses
1.1 Grundbegriffe
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 23 von 186
Aufgaben des Projektleiters II vgl. Schelle (2007), S. 68f
• Frühzeitiges Erkennen von auftretenden Planabweichungen im Projekt
und Einleitung von Gegenmaßnahmen
• Prüfung, Abstimmung und ggf. Einarbeitung von Änderungen in
Projektpläne
• Berichterstattung zu Meilensteinen und in festgelegtem Rhythmus an
den Lenkungsausschuss
• Anwendung der für das Projektmanagement im Unternehmen
verfügbaren Instrumente
• Ausgestaltung der erforderlichen projektbezogenen Aufbau- und
Ablauforganisation
• Vertretung des Projekts nach innen und außen
1.1 Grundbegriffe
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 24 von 186
12
1.2 Projektpsychologie
Begriff „Projektpsychologie“
• keine eigene Wissenschaft
• Wissensgebiet der angewandten Psychologie
bisher insb. der Organisationspsychologie
• bisher keine feststehende Begriffsdefinition in der Literatur
• geringe Anzahl deutschsprachiger Veröffentlichungen
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 25 von 186
1.2 Projektpsychologie
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 26 von 186
TheoretischePsychologie
AngewandtePsychologie
PraktischePsychologie
BenennungPsychologie als WissenschaftTheoretischeForschung
InnovationstätigkeitProblemorientierte Forschung
Psychologiebezogenenicht-forschende TätigkeitVerhaltens- und Sozialtechniken
Ziel Wahrheit Wahrheit und Nützlichkeit Nützlichkiet
Herkunft Theorie Anwendungsfeld Auftraggeber
Tätigkeit Forschung und Lehre in Teilgebieten
Forschung und Lehre in Anwendungs-feldern
Praktisch-psychologischeTätigkeit
Quelle: eigene, gekürzte Darstellung nach von Rosenstiel et. al. (2009)
13
Planen
Organi-sieren
Über-wachen
Steuern
Führen
Pro-moten
Risiken managen
1.3 Relevanz
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 27 von 186
Quelle: vgl. Fischer (2006), S. 125
Exkurs
betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung
Grundannahme: einige wenige Variablen beeinflussen den Erfolg
eines Unternehmens oder eines Projektes maßgeblich
Aufgabe: Identifizierung dieser Faktoren
primäres Ziel: Erklärungsmodelle für den jeweiligen „Erfolg“ oder
„Misserfolg“ bilden
sekundäres Ziel: dem Management Anhaltspunkte geben, welchen
Faktoren besondere Beachtung zu schenken ist, um letztlich
erfolgreich zu sein.
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 28 von 186
1.3 Relevanz
14
Projekte erfolgreich machen…
Untersuchung von Lechler
• Auswertung von 44 empirischen Studien
• aus acht Faktoren bestehendes Modell zur Erklärung des
Projekterfolgs
• Modell getestet auf einer Datenbasis von 257 erfolgreichen und
191 erfolglosen Projekten (vor allem Projekte der Software- oder
Produktentwicklung)
• viele der gefundenen Faktoren wurden auch in späteren Studien
bestätigt
• Modell erklärt rd. rund 59% der Varianz des Projekterfolgs
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 29 von 186
1.3 Relevanz
Pfaddiagramm des erweiterten Prozessmodells (vereinfacht)
Erfolgsfaktoren
Gesamt-erfolg
β17 =0,17
β13 =- 0,21
β15 =0,16
β12 =- 0,20
β18=0,12
Quelle: eigene Darstellung nach
Lechler (1997), S. 266
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 30 von 186
15
Empfehlungen
im erfolgreichen Projekt…
… investiert das Topmanagement Zeit und Energie in das Projekt.
Der Projektleiter hat eine starke formale Stellung und Entscheidungsbefugnis
sowie Managementfähigkeiten. Er erkennt und löst Konflikte möglichst frühzeitig.
Er führt partizipativ ein fachlich kompetentes Projektteam, soziale Fähigkeiten,
Fähigkeit zur Selbstorganisation und Teamentwicklung haben einen hohen
Stellenwert.
Der Projektleiter achtet auf eine gute formale Kommunikation bei der alle
Betroffen rechtzeitig und angemessen mit den relevanten Informationen versorgt
werden.
Planungs- und Kontrollsysteme sind reaktionsfähig und flexibel an das
jeweilige Projekt anpassbar.
Frühen Projektphasen und der Zielbildung wird, unter Einbeziehung des Kunden,
besondere Bedeutung zugemessen. vgl. Lechler (1997) nach Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 93f
ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 34 von 186
1
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 2
Teammanagement & Führung in Projekten
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Inhalte Kapitel 2
1 Einleitung
2 Teammanagement & Führung in Projekten
2.1 Projektleiter
2.2 Teambildung
2.3 Motivation
2.4 Teamorganisation
3 Kommunikation in Projekten
4 Innovation & Kreativität
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 36 von 186
2
Sie sind Geschäftsführer eines Medienkonzerns und initiieren
das Projekt „Unternehmensweite Einführung von SAP“. Für die
Projektleitung haben Sie drei mögliche Kandidaten, wen wählen
Sie aus und warum? vgl. Litke / Kunow, S. 76
• eine Führungskraft aus dem Top-Management
(Vorstand Organisation)
• ein Mitarbeiter aus dem Fachbereich (IT)
• ein externer Unternehmensberater
2.1 Projektleiter
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 39 von 186
Es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Führungstheorien.
Führung ist aber immer als Verhaltensbeeinflussung zu
verstehen, die der Führende beabsichtigt, um ein bestimmtes
Ziel zu erreichen. Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer, S. 381f
Führung lässt sich unterscheiden in
• sachbezogene und
• personenbezogene Funktionen.
2.1 Projektleiter
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 40 von 186
3
Die grundlegende Führungstheorie ist die Eigenschafts-
theorie, sie konzentriert sich allein auf die Eigenschaften der
Führungsperson.
Eigenschaften des/der Führenden Erfolg
Führungsstil Geführte Erfolg
Im Gegensatz dazu
steht der klassische
Führungsstilansatz.Vgl. Litke ,S. 173
2.1 Projektleiter
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 41 von 186
Forming
Storming
Norming
Performing
2.2 Teambildung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 43 von 186
Eig
ene,
übe
rset
zte
Dar
stel
lung
, vgl
. TU
CK
MA
N(1
965)
sow
ie T
UC
KM
AN
/ JE
NS
EN
(197
0).
4
2 Duo
• gute, gegenseitige Ergänzung• kurze Kommunikationswege
3Trio
• ebenfalls gute und kurze Kommunikationswege• jeder muss sich einbringen
4Quartett
• stärkere Forderung des Projektmanagers• Organisation von Aufgaben und Kommunikation• Gefahr der „Pattsituation“ mit „zwei Verlierern“
5Quintett
• regelmäßige Projektsitzungen nötig• Kommunikation aufwändiger• Konflikte fordern besonderes Know-how
>5mehr als
fünf
• Gefahr der Untergruppen (ev. gezielt nutzen)• Zeit und Aufwand für Organisation des Teams einplanen• Vorteil der Kreativität/ mehr Personen= mehr Ideen
2.2 Teambildung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 48 von 186
Vgl. KerznerS. 122
Voraussetzungen für gute Teamarbeit
Voraussetzungen für gute Teamarbeit vgl. Litke / Kunow, S. 102
Teamarbeit ist kein Gruppenzwang, kann also nicht „von oben
verordnet“ werden. Es lassen sich jedoch einige Voraussetzungen für
gute Teamarbeit schaffen. Dafür sollte…
• ein Konsens über die Ziele bestehen
• Einigkeit über die Vorgehensweise herrschen
• gemeinsamen Normen gefolgt werden („Teamregeln“)
• die Rollenverteilung geklärt und möglichst ausgeglichen sein
Aufgabe des Projektmanagers ist es, auf das Entstehen solcher
Grundvoraussetzungen hinzuwirken.WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 49 von 186
5
Mögliche Basis für Teamregeln:
• Für jede Aufgabe gibt es einen eindeutigen Verantwortlichen. Leugnen ist zwecklos.
• Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt, jeder hat das Recht, seine Meinung zu sagen.
• Es wird rechtzeitig geklärt, wer die Verantwortung hat.
• Probleme und Schwierigkeiten werden frühzeitig besprochen.
• Alarm wird sofort weitergegeben.
• Vereinbarungen wirken verpflichtend.
Teamregeln sollten gemeinsam und transparent aufgestellt werden!
2.2 Teambildung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 50 von 186
Zur Besetzung von Projektteams gibt es verschiedene
Ansätze.
Das Rollenmodell von BELBIN geht davon aus, dass…
• sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften,
Kenntnissen und Fähigkeiten gegenseitig ergänzen
• idealerweise alle Rollen im Team vertreten sind
• Menschen in zwei bis drei Rollen gute Leistungen bringen und
• etwa zwei weitere Rollen übernehmen können, wenn dafür
kein Anderer zur Verfügung steht
2.2 Teambildung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 51 von 186
6
1 Erfinder/ Innovator
• genialer Kopf• manchmal etwas praxisfern
2Wegbereiter
• fädelt Realisierung neuer Ideen ein• begeisterungsfähig und kontaktstark• kann jedoch auch schnell Begeisterung wieder verlieren
3Koordinator/Integrator
• zielstrebig• ordnet Themen und Menschen zu funktionsfähigem Ganzen• nicht unbedingt sehr intelligent und kreativ
4Umsetzer
• pflichtbewusster, harter Arbeiter• immer auf dem Boden der Tatsachen• setzt auf Fakten statt Visionen
5Beobachter
• scharfer Analytiker• hält sich aus vielem lieber heraus• nicht gerade Motor der Truppe
2.2 Teambildung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 52 von 186
6Macher
• ehrgeizig, dynamisch• treibt die anderen an• übersieht aber manchmal wichtige Details
7Spezialist
• auf seinem Gebiet fachlich spitze• arbeitet gerne ungestört vor sich hin• relativ desinteressiert am Projektgeschehen
8Netzwerker/ Teamarbeiter
• teamorientiert, ausgleichend• aber bei schwierigen Situationen nicht der Entscheider• tut sich schwer, durchzugreifen
9Perfektionist
• gewissenhaft und zuverlässig• macht sich aber zu viele Sorgen um alles Mögliche
2.2 Teambildung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 53 von 186
Eigene, verkürzte Darstellung, vgl. BELBIN (1996), S. 62ff. sowie in Stichpunkten BELBIN (2011) , zur Übersetzung Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005). S. 369 u. a.
7
zentrale Auswahlkriterien in der Praxis Vgl. Hansel / Lomnitz S. 49ff
• zeitliche Verfügbarkeit
• MA müssen wirklich zur Verfügung stehen
• qualifizierte Aufwandsschätzung
• klare Absprache der Beteiligten (MA, Linie, PL)
• Qualifikation
• Kopfinhalt ≠ Kopfanzahl
• gleichwertig bedeutsam mit zeitl. Verfügbarkeit
• definierte und bekannte Anforderungen
• für gesamtes Projekt und Teilabschnitte
• Betroffene zu Beteiligten machen
• personelle Engpässe durch Förderung von Lernprozessen vermeiden
2.2 Teambildung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 54 von 186
Sammeln Sie in Ihrer Gruppe Schlagwörter zu allen
Einflussfaktoren, die Ihrer Meinung nach die jeweilige
Situation verursacht oder aufrecht erhalten haben.
Gruppe 1
Denken Sie zurück, an eine besonders „schlechte“ Situation im beruflichen Alltag oder in einem Projekt.
Gruppe 2
Denken Sie zurück, an eine besonders „gute“ Situation im beruflichen Alltag oder in einem Projekt.
2.3 Motivation
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie 61
8
2.3 Motivation
Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Vgl. Weibler (2012), S. 200ff.
• zur Beurteilung von Zufriedenheit – Unzufriedenheit
genügt es nicht, nur eine Kategorie zu beurteilen
• notwendig sind zwei Faktoren mit jeweils zwei
Ausprägungen (Zufrieden – Nicht-Zufrieden / Unzufrieden – Nicht-Unzufrieden)
• Konsequenz: Unterschiedliche Ausprägung eines Faktors
führt z.B. nicht zur Zufriedenheit und Unzufriedenheit
Motivatoren (Kontent-Faktoren)
Hygienefaktoren (Kontext-Faktoren)64
2.3 Motivation
Motivation ist „die Komponente einer aktivierenden
Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen
positiv bewerteten Zielzustand“. Rheinberg (2008), S. 15
• hypothetisches Konstrukt
• kann von außen nicht unmittelbar beobachtet werden
• Thematisiert eine ausdauernde Zielausrichtung
• wird wirksam im Verhalten und Handeln
65WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
9
2.3 Motivation
66
Physiologische Bedürfnisse
Nahrung, Schlaf, Erhaltung der Gesundheit
Sicherheitsbedürfnisse
Erhaltung der Erwerbstätigkeit, Alterssicherung
Soziale Bedürfnisse
Pflege der Geselligkeit, Zuneigung, Liebe
Wertschätzung / Prestige
Selbstachtung, Anerkennung durch andere
Selbst-verwirklichung
Entfaltung der Persönlichkeit, Kreativität
67
Situation
Person
Motivation
Verhalten
• Anreize
• Motive / Bedürfnisse
• Explizite Motive (Ziele)
• subjektive Fähigkeiten
Volition („wollen“)
Perspektiven
• Inhalt
• Prozess
• Funktion
Problemlösungs-strategie („können“)
Eige
ne D
arst
ellu
ng,
vgl.
Wei
bler
(201
2),
S.
182
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
10
2.3 Motivation
Tätigkeitsmerkmale Psychologische Erlebniszustände
Auswirkungen der Arbeit
Anforderungs-vielfalt
erlebte
Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit
• Hohe intrinsische
Motivation
• Hohe Zufriedenheit
mit Entfaltungs-
möglichkeiten
• Hohe allgemeine
Arbeitszufriedenheit
• Effektivität der
Leistungserstellung
Ganzheitlichkeit
Bedeutsamkeit
Autonomie empfundene
Verantwortlichkeit
Rückmeldung Wissen um die
aktuellen Resultat der eigenen
Arbeit
Eigene verkürzte Darstellung, vgl. Hackman/Oldam (1980), S. 90 und Weibler (2012), S. 203
2.3 Motivation
Wichtige Motivationsverluste im Team: vgl. Wegge (2004)
social loafing
free riding
sucker effect
soziale Angst
soldiering
69WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
11
2.3 Motivation
Sozialer Müßiggang - social loafing vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
Motivationsverlust bei einem Mitglied von Gruppen
Verringerung der Anstrengung
ohne bewusste Entscheidung
Mitglied empfindet eigene Leistung als angemessen
70WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
Trittbrettfahrer - free riding vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
bewusste Entscheidung eines Gruppenmitglieds
Reduzierung der Anstrengung
insb. wenn eigene Leistung als überflüssig angesehen wird
Auftreten steigt mit Gruppengröße
Auftreten auch abhängig von Aufgabe und Beurteilung
71WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
12
2.3 Motivation
„nicht länger der Dumme sein wollen“ – sucker effectvgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
Gruppenmitglieder beobachtet oder empfindet andere als
„Trittbrettfahrer“
eigene, bewusste Entscheidung der Leistungsreduzierung
tritt nur auf, wenn die Trittbrettfahrer zusätzlich als
potentiell in der Lage, etwas zur Gruppenleistung
beizutragen, eingeschätzt werden
72WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
Soziale Angst vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
Anwesenheit anderer, subjektiv wichtiger Personen
führt zur Verringerung der Gruppenleistung (Hemmungen)
widerspricht andere Effekten
Ausbildung u.a. von Persönlichkeitsmerkmalen abhängig
73WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
13
2.3 Motivation
Soldatentum – Soldiering vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.
tritt auf bei hohen Ansprüchen an die Gruppe
Ansprüche werden als ungerechtfertigt empfunden
Leistung wird verringert („Protest“)
Auftreten des Effekts im wirtschaftswissenschaftlichen
Kontext noch ungeklärt
74WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
Wichtige Motivationsgewinne im Team: vgl. Wegge (2004)
mere presence
Motivationsförderung allein durch Anwesenheit Anderer
social compensation
sich für eine schwache Gruppe aufopfern
social labouring
das Gefühl, für die Gruppe zu arbeiten
75WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
14
2.3 Motivation
mere presence - Auswirkung der Anwesenheit Anderer
vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 108f.
intensiv untersuchtes Phänomen (erstmals Triplett, 1897)
„der Andere“ wird nur als Zuschauer betrachtet
es wird kein echter Zusammenhang unterstellt
einfache Aufgaben: höhere Leistung
komplexe Aufgaben: niedrigere Leistung
76WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.3 Motivation
social compensation – soziale Kompensation
vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 109
Einzelner agiert als echtes Gruppenmitglied
andere leisten jedoch keinen wesentlichen Beitrag
Mitglied versucht daher, dies durch eigene Anstrengung zu
kompensieren
triff in relativ kleinen, kurzfristigen Gruppen auf, wenn…
Mitglieder glauben, dass der persönliche Leistungsbeitrag die
Gruppenleistung beeinflusst
Erreichung des Ziels als „wichtig“ angesehen wird77
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
15
2.3 Motivation
social labouring – Anstrengung durch Identifikation mit
der eigenen Gruppen
vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 109f.
Leistungssteigerung im Wettbewerb mit anderen Gruppen
Gruppe will Wettbewerb „gewinnen“
insb. bei Teams / Mitgliedern die sich stark mit der
eigenen Aufgabe identifizieren
78WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.4 Teamorganisation
79WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Merkmal Gruppe TeamWettbewerb Gegner auch innerhalb Gegner meist außerhalb
Innovation wenig Wunsch nachVeränderung Innovation wird gesucht
Entscheidung durch den Leiter von außen intern durch Konsens
Erfolg persönliche Erfolge haben Stellenwert
Erfolge des Teams stehen im Vordergrund
Abhängigkeit Mitglieder relativ unabhängig
Mitglieder voneinander abhängig
Darstellung der Unterscheide von „Gruppen“ und „Teams“ aus psychologischer Sichtweise
Vgl. Franken (2004)
16
2.4 Teamorganisation
Ein Projektteam ist eine Mehrzahl von Personen, die über
längere Zeit in direktem Kontakt zueinander steht um
gemeinsam eine komplexe Aufgabe zu lösen. Dabei bilden
sich neben formalen Rollen und Regeln der Zusammenarbeit
auch informelle Rollen und gemeinsame Normen sowie eine
gegenseitige Bindung (Kohäsion / „Wir-Gefühl“).
Eigene Definition, in Anlehnung an die psychologische Definition von Gruppe nach
Rosenstiel (2003) u.a.
80WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Aufbauformen der Projektorganisation
Integration des Projekts ins Unternehmen
Weisungsbefugnisse zwischen den Beteiligten
in der Praxis haben sich drei Konzepte herauskristallisiert
1. Stabs- oder Einflussprojektorganisation
2. reine Projektorganisation
3. Matrixorganisation
81WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.4 Teamorganisation
17
Eigenschaften der Stabs-/ EinflussprojektorganisationRolle des Projektleiters:
Informationssammler und –verteiler
Entscheidungsvorbereiter
trifft keine wichtigen Projektentscheidungen
Der Projektleiter hat hier nur Einfluss auf Termine/ Kosten/ Leistung
durch Empfehlungen, Hinweise und Berichte.
In der Praxis: „Quasi-Weisungsrecht“ durch hohe Hierarchie oder starke
persönliche Autorität, fachliche Kompetenz
2.4 Teamorganisation
82WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Geschäfts-leitung
Leiter IT/Organi-
sation
Leiter Vertrieb
LeiterProduktion
Projekt-leiter A
Projekt-leiter B
83WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.4 Teamorganisation
18
Eigenschaften der reinen Projektorganisation
Rolle des Projektleiters:
Verantwortlicher für Entscheidungen im Projekt
Spitze seiner Organisationseinheit (Team)
fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis, soweit
notwendig, um Projektziele zu erreichen
In der Praxis z. B. bei großen und lang andauernden Projekten (Rüstung,
besondere Bauvorhaben) , Mitarbeiter häufig auch von außen rekrutiert
2.4 Teamorganisation
84WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Geschäfts-leitung
Projektleiter A Projektleiter B Fachbereich 1
85WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.4 Teamorganisation
19
Eigenschaften der MatrixorganisationRolle des Projektleiters:
unterschiedliche Ausgestaltungen in der Praxis
Verantwortlich für Entscheidungen im Projekt (was/wann)
Mitarbeiter als „Teilzeitkräfte“ fachlich unterstellt
verbleiben ansonsten in Fachabteilungen (wie/wer)
kommunikationsintensiv
Mitarbeiter sind in diesem Modell Weisungen von zwei oder mehr
Stellen ausgesetzt.
2.4 Teamorganisation
86WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
Projektleiter A
Projektleiter B
Projektleiter C
Geschäfts-leitung
Fachbereich 1 Fachbereich 2 Fachbereich 3
2.4 Teamorganisation
87WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
20
Aufgabe
Projektorganisation
1) Sammeln Sie in Ihrer Gruppe Vor- und Nachteile für eine der
drei vorgestellten Organisationskonzepte:
Stabs- oder Einflussprojektorganisation
reine Projektorganisation
Matrixorganisation
2) Welche Anwendungsvoraussetzungen würden Sie für Ihre
Form empfehlen?
Notieren Sie Ihre Ergebnisse jeweils in Stichpunkten.
88WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.4 Teamorganisation
Aufgabe
Wer wird Projektleiter?
Sie sind Geschäftsführerin eines internationalen Hotelkonzerns
und initiieren das Projekt „Unternehmensweite Einführung von
SAP“. Für die Projektleitung haben Sie drei mögliche Kandidaten,
wen wählen Sie aus und warum?
eine Führungskraft aus dem Top-Management (Vorstand Organisation)
ein Mitarbeiter aus dem Fachbereich (IT)
ein externer Unternehmensberater
89WS 2014 / 2015 Projektpsychologie
2.4 Teamorganisation
21
2.4 Teamorganisation
Ziel von Teamentwicklungsmaßnahmen (auch: Teambuilding)
ist es, soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb
bereits bestehender Teams, in direkter Interaktion mit den
Teammitgliedern, zu beeinflussen. (Vgl. Nerdinger et. al. 2008, S. 115)
Detailaufgaben:• Barrieren abbauen • Rollenbilder klären• zwischenmenschliche Beziehungen verbessern (vgl. Comelli, 2003)
Dipl.-Medienwirt (FH) A. Carjell – WS 2014 / 2015Projektpsychologie und Konfliktmanagement
90
2.4 Teamorganisation
Sechs Schritte des Teamentwicklungsprozesses (eigene Darstellung, vgl. zu den Phasen Comelli, 2003)
91
1
P j kt h l i d K flikt t
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 3
Kommunikation in Projekten
Inhalte Kapitel 3
1 Einleitung
2 Teammanagement & Führung in Projekteng g j
3 Kommunikation in Projekten
3.1 Grundlagen der Projektkommunikation
3.2 formale Kommunikation
3.3 informelle Kommunikation
4 Innovation & Kreativität
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 94 von 186
2
3.1 Grundlagen
Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, Kooperation und
Konfliktbewältigung innerhalb von Projektteams ist „gute“
Kommunikation unerlässlich.
Kommunikation in Projekten kann vereinfacht als
wirksamer Austausch von Informationen zwischen den
Projektbeteiligten bzw. den relevanten Projektumfeldgruppenj g j g pp
verstanden werden. (Vgl. Carjell (2012), sowie die dort referenzierten Quellen)
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 95 von 186
3.1 Grundlagen
Besonderheiten zwischenmenschlicher Kommunikation:
„Man kann nicht, nicht kommunizieren“
55% sind Körperhaltung, Körpersprache, Kontext
38% sind paralinguistische Nachrichtenanteile (Tonfall, Pausen, Lachen/ Seufzen)
nur 7% sind Worte
Fazit: Gute Kommunikation im Projekt verlangt Kenntnisse
und verursacht Aufwand. Sie gelingt niemals von allein und ist
ständig bedroht.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 96 von 186
3
Mögliches Kommunikationsmodell zur Analyse von
Kommunikationsfehlern nach SCHULZ VON THUN (1994)
3.1 Grundlagen
Nachricht
Sachinhalt
Beziehung Appell
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 97 von 186
Selbstoffenbarung
3.1 Grundlagen
Formen der Kommunikation können nach unterschiedlichen
Kriterien systematisiert werden:
Art des Ausdrucks• schriftlich • mündlich• nonverbal
Organisatorischer Kontextg• formal / geplant• informell / geplant• zufällig / ungeplant
Art der Übermittlung (vgl. z. B. Reichhaltigkeit)
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 99 von 186
4
Schriftliche Kommunikation in Projekten
3.1 Grundlagen
meist sehr exakt wenig missverständlich nachprüfbar aufwändig
Beispiele
Sim
one
Hai
nz
/ pi
xelio
.de
Beispiele• Protokolle und Dokumentationen• Verträge und Anträge• E-Mails
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 100 von 186
nach MANGOLD
Action Item-Protokoll
Aufforderung/Aktion
• Verantwortlicher wird zum Handeln verpflichtet• Festlegung erfordert die Zustimmung des Betroffenen• Umfang ist begrenzt• Bearbeitungsdauer und Kosten lassen sich abschätzenBearbeitungsdauer und Kosten lassen sich abschätzen
Beschluss • für alle verbindlich• Einigung aller Beteiligten notwendig• Kosten und Arbeitsumfang lassen sich nicht begrenzen oder gleich null
Empfehlung • aussprechen, wenn Einigung auf Beschluss od. Aktion nicht möglich• darf auch in Abwesenheit eines Betroffenen ausgesprochen werden• kann einseitig sein (keine Einigung erforderlich)• ist nicht verpflichtend• ist nicht verpflichtend
Feststellung • Tatbestände, Sachverhalte und persönliche Sichtweisen einzelner• kann einseitig ausgesprochen werden• erfordert keine Einigung• ist nicht verpflichtend
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 101 von 186
5
3.1 Grundlagen
Ampel-Prinzip im Projektstatusbericht:
• grün: Projekt läuft plangemäß/ auftretende Probleme
können innerhalb der normalen Arbeitsabläufe gelöst werden.
• gelb: Es bestehen Probleme, die aber innerhalb der
betroffenen Organisationseinheit gelöst werden können;
Maßnahmen wurden eingeleitet.
• rot: Es bestehen ernsthafte Probleme, eine Eskalation zur
nächsten Verantwortungsstufe ist erforderlich,
Projektstillstand droht oder ist erfolgt!
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 102 von 186
Mündliche Kommunikation in Projekten
3.1 Grundlagen
schnell erfordert nur geringen Aufwand missverständlich kaum nachprüfbar seriell C
orin
na D
umat
/ pi
xelio
.de
Beispiele• Präsentationen• Besprechungen• Telefonkonferenzen• mündl. Anweisungen und Rückfragen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 103 von 186
6
3.1 Grundlagen
typische Fehler und Probleme in Projektbesprechungen Vgl. Bartsch-Beuerlein 2004 u.a.
„falsche" Teilnehmer, zu viele Teilnehmer
zu lange Dauer
Teilnehmer reden zu viel, keine Entscheidungen
Teilnehmer sind unvorbereitet
keine Protokolle geschrieben
Protokolle zu spät geliefert
Abstimmung mühsam
Verfolgung der verabschiedeten Aufgaben mühsam
Aussage über Qualität der Besprechung schwierig
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 104 von 186
Nonverbale Kommunikation in Projekten
3.1 Grundlagen
wichtige Informationsquelle unvermeidbar und häufig eingesetzt meist ehrlich oft unbewusst besonders fehleranfällig
paul
ine
/ pi
xelio
.de
Beispiele• Körperhaltung und Mimik• Stimme, Sprechgeschwindigkeit und Tonfall• Sitzordnung• Kleidung• VerhaltenWS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 105 von 186
7
typische Verhaltensmuster in Besprechungen
Erhabener• bildet sich ein, auf Basis
seines Wissens oder
Ablehnender• sieht alles negativ
• hat auch an Positivem etwas
Positiver• unterstützt den
Projektleiter
Redseliger• redet gern und lang
• sehr mitteilsam
seiner Position, über
den anderen zu stehen
auszusetzen, wenn evtl.
Argumente fehlen
Ausfrager• versucht möglichst
viel Wissen
mitzunehmen
• fragt auch nach
projektfremden
Themen
Schüchterner• oft Person mit hohem
Fachwissen
• hat Probleme, seine Meinung
gegenüber Führungskräften
auszudrücken
Streitsüchtiger• versucht kontrovers zu
diskutieren
• sucht den Streit mit
Projektleiter
• steht Projektziel positiv
gegenüber
Alleswisser• meint alles zu wissen
• hat Probleme damit
zu akzeptieren, das
andere mehr Wissen
(können)
• teilweise oberflächlich
Uninteressierter• muss teilnehmen, obwohl
es ihn nicht interessiert
• kann hohes Fachwissen
haben
Quelle: Eigene Darstellung nach Grupp (1998), aus Kremer, in: Litke (Hrsg.), 2005
3.1 Grundlagen
Typen nonverbaler Kommunikation vgl. Nerdinger
zufällige Kommunikation:
intuitive Kommunikation:
informative Kommunikation:
interpretative Kommunikation:
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 108 von 186
8
Gesagt Gemeint
Das habe ich auf dem Schirm. Oh Gott – das hatte ich total vergessen.
Da bin ich dran. Davon höre ich zum ersten Mal. Muss ich das wirklich machen?
Das sollten wir ganz oben auf die Agenda setzen.
Wir schreiben uns das jetzt mal auf – und vergessen es dann hoffentlich ganz schnell wieder.
Das geht heute noch raus. Das nervt schon lange und ist nicht im Ansatz fertig.
Das wäre echt total nett von Dir. Du machst das. Keine Diskussion und keine Fragen.
Da warte ich noch auf Response. Ich habe die Sache verbummelt.
Setz das bitte mal auf Wiedervorlage. Ich hoffe, das Problem wird sich von selbst erledigen.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 110 von 186
g
Du kannst mich gern auf CC setzen.
… denn ich traue dir keine fünf Meter über den Weg. Die nächsten Schritte stimmst Du aber mir mir ab!
Das lief sicherlich suboptimal. Schlechter geht‘s nicht. Noch mal so etwas, dann gibt’s ‘ne Abmahnung.
Quelle: eigene, verkürzte und ergänzte Darstellung, in Anlehnung an Zeit Magazin 8, 2009, S. 19
3.1 Grundlagen
Wahl der richtigen Kommunikationskanäle
Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit unterteilt Medien und stellt
einen Bezugsrahmen zur Verfügung, um das für eine Botschaft passende
Medium zu identifizieren. (Vgl. Draft / Lengel, 1990 u.a.)
Medien sind um so reichhaltiger,
je schneller eine Rückmeldung kommen kann,
je mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen,
je stärker sich die Kommunikation individuell prägen lässt,
je vielfältiger die Codes (z. B. Gestik, Mimik, Blick, gesprochene
Sprache…) sind.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 111 von 186
9
3.1 Grundlagen
Reichhaltigkeit verschiedener Kommunikationsmedien(eigene Darstellung, vgl. Trevion, 1990)
Face-to-face
Formale
Berichte,
Checklisten
Meeting
gering hochKanalreichhaltigkeitgering
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 112 von 186
Memos,
BriefeOnline-
Diskussionen
3.2 formale Kommunikation
Kommu-nikations-planung
Informations-verteilung
Fortschritts Stakeholder
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 114 von 186
Fortschritts-berichtswesen
Stakeholder-management
Quelle: eigene Darstellung, Prozesse im Rahmen der Projektkommunikation, vgl. PMI (2004), S. 221f.
10
3.2 formale Kommunikation
Schrift Face-to-FaceAudio Video
Reichhaltigkeitar
f
produzierendeAufgaben
intellektuelleAufgaben
b d
schlechtePassung
gute Passung
mittlerer Passung
Info
rmat
ionsb
eda
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 115 von 186
Task-Media-Fit Approach (vgl. McGrath & Hollingshead, 1993, S. 95)
bewertendeAufgaben
verhandelndeAufgaben
schlechtePassung
mittlere Passung
Micro-blogs
Social-Networks
Instant-Messag. Weblogs Wikis
Information/ Kommunikation x x x x
Konflikte
Partizipation x x x
Planung/Steuerung x
Projektleiter x
Projektteam x x x
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 116 von 186
Top-Management-Unterstützung
Zieländerungen
11
3.2 formale Kommunikation
Wichtige Voraussetzungen für die strukturelle Klärung der
Projektkommunikation: Vgl. Streich/Brennholt (2009), S. 77
klar definierte Rollen mit
Befugnissen und Kompetenzen
im Rahmen der Projektorganisation
Ei S hlü l ll h t ß d di ählt Eine Schlüsselrolle hat außerdem die gewählte
Kommunikationsstruktur und die Art der Kick-Off-
Veranstaltung inne.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 117 von 186
3.2 formale Kommunikation
typische Kommunikationsformen zum Projektstart
1. Kick-off-Meeting
2. Projektstart-Besprechung
3. Projektstart-Workshop
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 118 von 186
12
3.2 formale Kommunikation
Kick-off-Meeting
Weitergabe der wesentlichen Information Weitergabe der wesentlichen Information
Einweg-Kommunikation
Teilnehmer: Projektmitwirkende und teilw. Umfeldgruppen
Einzusetzen bei:
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 119 von 186
3.2 formale Kommunikation
Projektstart-Besprechung
Neben formeller Information erfolgt eine Vorstellung und Überarbeitung der ProjektpläneÜberarbeitung der Projektpläne
Grad der Mitwirkung der Teammitgliede gering
Teilnehmer: Projektmitarbeiter, ev. Auftraggeber
Einzusetzen bei:
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 120 von 186
13
3.2 formale Kommunikation
Projektstart-Workshop
Entwicklung einer detaillierten Planung im Team
h Know-how nutzen
kreative Lösungssuche
Diskussion
Teilnehmer: Projektmitglieder deren Know-how oder Erfahrung genutzt wird
Einzusetzen bei:
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 121 von 186
3.2 formale Kommunikation
Kommunikations-planung
Informations-verteilung
Fortschritts St k h ld
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 122 von 186
Fortschritts-berichtswesen
Stakeholder-management
Quelle: eigene Darstellung, Prozesse im Rahmen der Projektkommunikation, vgl. PMI (2004), S. 221f.
14
3.2 formale Kommunikation
Projektstatusbericht
Der Projektleiter ist während der Projektrealisierung dafür
verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten angemessen über
den Projektfortschritt informiert werden.
Dies kann z.B. erfolgen in:
schriftlichen Fortschrittsberichten
Projektsitzungen Projektsitzungen
Präsentationen
persönlichen Gesprächen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 123 von 186
3.2 formale Kommunikation
Stake-holder
Muss informiert werden
Muss gehört werden
Muss mit diskutieren
Muss (mit) entscheiden
Betriebsrat Projektstatus PersonalentBetriebsrat Projektstatus-bericht (CC)
Personalent-scheidungen
Geschäfts-führung
Projektstatus-bericht
Änderung des Projekt-auftrags
Lenkungs-ausschuss
Projektstatus-bericht
Meilenstein-freigabe,Eskalation
Fach- Projektstatus- technische Kapazität oder FachabteilungXY
Projektstatusbericht
technische Lösung zum Teilbereich XY
Kapazität oder Ressourcen-nutzung XY
Medien Pressebericht (bei Bedarf)
Andere PL Projektstatus-bericht (CC)
Kapazitäts-/Ressourcen-konflikte
Quelle: eigene Darstellung, Streich/Brennholt (2009), S. 77
15
3.2 formale Kommunikation
Eine „gute“ Besprechung… beginnt bereits vor der Zusammenkunft mit einer angemessenen
Vorbereitung rechtzeitige Einladung der gebrauchten Teilnehmer
Informationen über Ziele und Ablauf
einer klaren Tagesordnung
hält die Tagesordnung strikt ein hat eine feste Dauer und beginnt pünktlich löst Meinungsverschiedenheiten an Ort und Stelle
(notfalls wenigstens verbindlichen Termin zur Lösung vereinbaren)
bietet Gleichberechtigung aller Teilnehmer unabhängig von ihrer hierarchischen Position
respektvoller Umgang mit jedem Beitrag
wird mit einem Ergebnisprotokoll nachgearbeitet.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 125 von 186
3.2 formale Kommunikation
Einige mögliche Kommunikationsbarrieren
zwischen Personen: Vgl. Streich/Brennholt (2009), S. 67
Filtermechanismen
selektive Wahrnehmung
Informationsüberlastung
Abwehrmechanismen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 126 von 186
16
kollektives Gedächtnis Vgl. Brodbeck/Guillaume (2009)
Anfangsphase von (Projekt-)Gruppen: Investition
3.2 formale Kommunikation
Projektbeginn häufig „zäh“
Gefühl „nicht wirklich vorwärts“ zu kommen
Wissen jedes Mitglieds über Expertise und Wissen der anderen:entscheidende Grundlage für Nutzung verteilter Wissensressourcen
nur so „fremdes Wissen“ zugänglich (z. B. gezieltes Fragen, gezieltinformieren etc.))
nur so Steigerung der Bearbeitungsqualität und Nutzung verteiltenWissens in der Problemlösung möglich
weniger redundantes Wissen
schnellere Aufnahme und Verarbeitung neuen Wissens
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 127 von 186
Meinungsbildung in Projekten Vgl. Brodbeck/Guillaume (2009)
zentrale Funktionen der Projektarbeit• Integration und Mobilisierung von Wissensressourcen
3.2 formale Kommunikation
g g
• Grundlage für kollektive Meinungsbildung
typische Herausforderungen1. mangelnde Mobilisierung von Wissensressourcen
2. Prozessverluste durch Restriktionen, fehlende Prozessgewinne durchmangelhafte Stimulation
3 zu wenige Investition in ein kollektives Gedächtnis“3. zu wenige Investition in ein „kollektives Gedächtnis
4. mangelnde Demonstrierbarkeit plausibler/richtiger Lösungen
5. Gruppendenken
6. überproportionale Gewichtung von geteiltem gegenüber verteiltemWissen („Hidden Profile“)
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 128 von 186
17
3.2 formale Kommunikation
Wirkung von verteiltem Wissen Hidden Profile
eine wesentliche Rolle in Gruppenentscheidungen spielt der Umgang mit Wissen, das auf verschiedene Personen verteilt ist
Gruppen schaffen es meist nicht, solche Situationen optimal zu lösen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 129 von 186
optimal zu lösen
Ursache: Informationen über die alle verfügen (geteilt) werden stärker gewichtet als ungeteilte
verteiltes Wissen nutzen
Das Scheitern an solchen Situationen lässt sich durch drei typische
3.2 formale Kommunikation
Mechanismen erklären:
1. Verhandlungsfokus
2. Diskussionsverzerrungen
3. Bewertungsverzerrungen
wesentliche Ansätze zur Überwindung:g
• Gruppenkomposition
• Synchronisation
• Lernen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 133 von 186
1
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 4
Verhandlungsführung
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Inhalte Kapitel 4
3 Kommunikation in Projekten
4 Verhandlungsführung
4.1 Kognitive Ansätze
4.2 Motivationale Ansätze
4.3 selbstregulierende Ansätze
4.4 Verhandlungspraxis
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 146 von 186
2
4 Einleitung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 147 von 186
Verhandlungen sind Diskussionen zwischen zwei oder
mehreren Parteien mit dem offensichtlichen Ziel, Divergenzen
in den Interessen zu lösen um somit soziale Konflikte zu
vermeiden oder zu reduzieren. (PRUITT / CARNEVALE, 1993, S. 2)
4 Einleitung
kognitiv
selbst-regulierend
Verhand-
lungs-
forschung
motivational
Que
lle:
eige
ne D
arst
ellu
ng,z
urAuf
teilu
ng
vglT
rösc
hel/
Gol
lwitz
er (
2004
), S
. 11
6
3
4.1 Kognitive Ansätze
Menschen müssen in Verhandlungen…
eine Vielzahl an Informationen verarbeiten
in kurzer Zeit immer wieder komplexe Entscheidungen treffen.
Bereits einfache Verhandlungen, wie z. B. …
beinhalten bereits solche komplexen Informations- und Entscheidungs-
prozesse:
4.1 Kognitive Ansätze
Zentrale Annahme des kognitiven Ansatzes:
Vgl. BAZERMAN / NEALE (1992); RAIFFA (1982)
• kognitive Kapazitäten der Menschen meist eingeschränkt
• folglich können nicht alle relevanten Informationen
• vor / während / nach der Verhandlung verarbeiten werden
Lösung sog. mentale Verhandlungsmodelle:
kognitive Schemata (oder Skripte)
Heuristiken
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 151 von 186
4
4.1 Kognitive Ansätze
kognitiven Barrieren in Verhandlungen Tröschel/Gollwitzer (2004), S. 118
Bsp. der Forschung:
Nullsummenannahme Bazerman/Neale (1983); Thompson (1990)
Ankereffekte Tversky/Kahneman (1974)
reaktive Abwertungen Ross & Ward (1995)
Effekte der Gewinn- vs. Verlustfokussierung Kahneman/Tversky (1979); Bazermane et. al. (1985)
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 152 von 186
4.2 Motivationale Ansätze
Verhandlungsführer fühlen sich häufig zwischen zwei
Motiven hin- und hergerissen:
1. Wettbewerbsmotiv:
2. Kooperationsmotiv:
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 153 von 186
5
4.2 Motivationale Ansätze
Auf der Grundlage dieser Motive entsteht ein Dilemma, das
bereits in vielen Studien untersucht wurde.
Beispiele sind…
persönliche Wertorientierung
situativ angeregte Wertorientierung
Dual Concern Modell
Integrative Lösungen
Insgesamt sind die Forschungsergebnisse der
motivationalen Ansätze jedoch häufig widersprüchlich.WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 155 von 186
4.3 selbstregulierende Ansätze
Die Theorie unterscheidet zwei Formen von Intentionen:
1. Ziel (Absichten)Endzustand: „Ich will X erreichen“ oder „Ich will X durchführen“.
2. Realisierungsintentionen (Vorsätze)Handlungsabsicht: „Wenn Situation Y vorliegt, dann führe ich Verhalten Z aus.“
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 156 von 186
6
4.4 Verhandlungspraxis
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 157 von 186
1Kontakt
2Auf-merksamkeit
3Unterredung
4Beschluss
4.4 Verhandlungspraxis
Verbale Lenkungsmittel Spiegel (aktives Zuhören) Fragen stellen Zusammenfassen
non-verbale Lenkungsmittel Mimik Gestik Information Kleidung
Verhandlungs-Judo Verhandlungs-Tricks
Quelle: MAAS (1998), S. 10f.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 158 von 186
7
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 5
Wissen & Weiterentwicklung
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Inhalte Kapitel 5
1 Einleitung
2 Teammanagement & Führung in Projekten
3 Kommunikation in Projekten
4 Führung für Einsteiger
5 Wissen & Weiterentwicklung
5.1 Wissensmanagement in Projekten
5.2 Projektmanagement weiterentwickeln
6 Risiken, Konflikte und Krisen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 160 von 186
8
Meinungsbildung in Projekten Vgl. Brodbeck/Guillaume (2009)
zentrale Funktionen der Projektarbeit• Integration und Mobilisierung von Wissensressourcen
• Grundlage für kollektive Meinungsbildung
typische Herausforderungen1. mangelnde Mobilisierung von Wissensressourcen
2. Prozessverluste durch Restriktionen, fehlende Prozessgewinne durchmangelhafte Stimulation
3. zu wenige Investition in ein „kollektives Gedächtnis“
4. mangelnde Demonstrierbarkeit plausibler/richtiger Lösungen
5. Gruppendenken
6. überproportionale Gewichtung von geteiltem gegenüber verteiltemWissen („Hidden Profile“)
5.1 Wissensmanagement
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 161 von 186
kollektives Gedächtnis / soziales LernenVgl. Brodbeck/Guillaume (2009)
Anfangsphase von (Projekt-)Gruppen: Investition Projektbeginn häufig „zäh“
Gefühl „nicht wirklich vorwärts“ zu kommen
Wissen jedes Mitglieds über Expertise und Wissen der anderen:entscheidende Grundlage für Nutzung verteilter Wissensressourcen
nur so „fremdes Wissen“ zugänglich (z. B. gezieltes Fragen, gezieltinformieren etc.)
nur so Steigerung der Bearbeitungsqualität und Nutzung verteiltenWissens in der Problemlösung möglich
weniger redundantes Wissen
schnellere Aufnahme und Verarbeitung neuen Wissens
5.1 Wissensmanagement
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 162 von 186
9
5.1 Wissensmanagement
Ziel des Wissensmanagement in Projekten ist es, die entscheidenden Wissensträger, sog. Key-Contributoren, ausfindig zu machen und ihr Erfahrungswissen auch anderen zugänglich zu machen.
vgl. Reuter (2011), S. 270
Zu identifizieren sind Mitarbeiter,…
mit nicht dokumentiertem Wissensvorsprung
mit Spezialwissen von zentraler / hoher Bedeutung
von denen andere Personen / Zielgruppen abhängig sind
bei denen durch kurzfristige, ungeplante Fehlzeiten nachhaltige Terminprobleme bzw. erhebliche Auswirkungen auf Folgetermine auftreten
die in der Lage sind, andere zu qualifizieren („Einkauf vermeiden“)
die durch spezifischen Kompetenz die eigene Entwicklung blockieren
bei deren Ausfall wichtiges Know-How verloren gehen würde
die zu bestimmten Problemen immer wieder befragt werden
deren Wissen am Markt nicht oder nur schwer zu erwerben istWS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 163 von 186
5.2 PM weiterentwickeln
ReifegradmodelleProject Maturity Model nach Kerzner
Projektmanagement kann in
unterschiedlichen Reifegraden
ausgeprägt sein:
164
Stufe 5 kontinuierliche Verbesserung
Prozessverbesserung
Stufe 4 Benchmarking
Prozesssteuerung
Stufe 3 einheitliche Methodik
Prozessdefinition
Stufe 2 eingeführte Prozesse
Grundwissen
Stufe 1 Alltagssprache
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 164 von 186
10
5.2 PM weiterentwickeln
Bei der Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen
können vier Entwicklungsstufen unterschieden werden. Pro Ent-
wicklungsstufe kann, bei optimalen Bedingungen, ein grober Richtwert
von 2 Jahren prognostiziert werden.
Die Einführung von Projektmanagement in Unternehmen ist nicht frei von
Risiken. Das Erreichen jeder Stufe hat einen Schwierigkeitsgrad:
Stufen 1 und 2: „mittel“
Stufe 3: „hoch“
Stufe 4 und 5: „gering“
Stufe 5 kontinuierliche Verbesserung
Prozessverbesserung
Stufe 4 Benchmarking
Prozesssteuerung
Stufe 3 einheitliche Methodik
Prozessdefinition
Stufe 2 eingeführte Prozesse
Grundwissen
Stufe 1 Alltagssprache
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 165 von 186
5.2 PM weiterentwickelnEinführung
Projekt-management
Grundlagen und PM-Konzepte
Begriffe
Struktur PM-Handbuch
Project Roadmap
PM-Konzepte
Top Management
Jobs
PM-Leitbild
Projekt-portfolio-
mangement
PM-Stelle
PM-Kultur und Personal-
entwicklung
Ausbildung und Coaching
Ausbildung PL und Team-mitglieder
Ausbildung Management
Coaching Projektleiter
Projekt-marketing
Info-Veranstaltung
StakeholderManagement
Firmenzeitung und Intranet S
truk
tur
eine
r PM
-Ein
führ
ung,
vgl
. S
CH
EURIN
G20
08
WS 2014 / 2015Projektpsychologie Folie 166 von 186
11
Projektmanagement-HandbuchMuster-Inhaltsverzeichnis
WS 2014 / 2015
eige
ne D
arst
ellu
ng g
ekür
zt n
ach
PFET
ZIN
G/R
OH
DE
I. GrundlagenI. Ziele und ZweckII. DefinitionIII. ProjektklassenIV. GeltungsbereichV. Projektmanagement-System
II. Projektmanagement-ModellIII. Projektorganisation
I. Projektaufbauorganisation für Groß-, Normal- und KleinprojekteII. Projektbeteiligte/ RollenbeschreibungIII. Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektbeteiligte
IV. InitialisierungI. AntragsverfahrenII. Antrag priorisierenIII. Antrag bewerten
V. Prozesse im ProjektmanagementI. ErstplanungII. Diagnose und Steuerung (Controlling)III. InformationIV. Planungsmodifikation (Änderungen)V. Abschluss
VI. Führung und ZusammenarbeitI. Teamarbeit gestaltenII. Widerstände und Konflikte bearbeitenIII. Zusammenarbeit reflektieren
Projektpsychologie Folie 167 von 186
5.2 PM weiterentwickeln
•Grundlagenwissen erwerbenSeminar
• Festigung d. Grundlagen durch Pilot-anwendung, Aufdecken von Defiziten
Web-based Training/Coaching
•Wissen vertiefen Seminar
• Festigung des neu erworbenen Wissens in der praktischen Arbeit
Coaching intern/extern
•Austausch von Wissen und ErfahrungPraxistransfer mit Abschluss
eige
ne D
arst
ellu
ng g
ekür
zt n
ach
PFET
ZIN
G/R
OH
DE
2009
Muster-Programm für PM-Schulungen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 168 von 186
12
5.2 PM weiterentwickeln
Vorteile einer Projektmanagementzertifizierung
eige
ne D
arst
ellu
ng g
ekür
zt n
ach
PFET
ZIN
G/R
OH
DE
2009
für den Projektmanager für das Unternehmen
unabhängiger Nachweis der Projektmanagement-Kompetenz Reflektion der eigenen
Qualifikation Vorteile bei der Karriereplanung Führung eines Titels bzw.
Zertifikats Sicherung der eigenen
Wettbewerbsfähigkeit
vergleichbarer Qualitätsstandard und Gütesiegel für Projektmanager Ergänzung betrieblicher
Personalentwicklung Imageverbesserung durch
gelebte Projektmanagement-Kompetenz Sicherung von
Wettbewerbsvorteilen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 169 von 186
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 6
Risiken, Konflikte und Krisen
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
13
Inhalte Kapitel 6
1 Einleitung
2 Teammanagement & Führung in Projekten
3 Kommunikation in Projekten
4 Führung für Einsteiger
5 Wissen & Weiterentwicklung
6 Risiken, Konflikte und Krisen
6.1 Grundlagen
6.2 praktische Krisenbewältigung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 171 von 186
6.1 Grundlagen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 172 von 186
Störungen / Konflikt: Beeinträchtigung des „Betriebsablaufs“
einkalkulierte Ausnahmeerscheinung
keine Überforderung betr. Problemlösungsprozesse
Risiko: Möglichkeit des Eintritts eines Schadens
unsicher ob überhaupt, wann, wo, wie, Umfang etc.
teilw. bewusste Aussetzung Reisender („Abenteuer“)
potentiell > latent > manifest
Katastrophe: Unglück mit tragischem Ausgang
14
6.1 Grundlagen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 173 von 186
Krisen in Projekten sind extreme Bedrohungen für die
Realisierung des Projekts oder die Unversehrtheit der Beteiligten.
Sie sind nicht vorhersehbar und werden häufig durch Bedingungen
ausgelöst, die außerhalb des Projekts liegen. Sie haben deshalb
auch wenig mit Planung und Initiierung des Projekts selbst zu tun.
Vgl. Salewski / von Rosenstiel (2009), S. 292
• Spannung/Verhärtung
• Debatten
• Provokation/Druck
•Koalitionen
•Gesichtsverlust
•Drohstrategien
•begrenzte Vernichtung
•Zersplitterung
•totale (Selbst-)Vernichtung
2
3
4
5
6
7
8
9
1KonfliktverlaufKonfliktsituationen gehören zumProjektalltag, müssen aber nichtimmer negativ wirken.
Der Umgang mit Konflikten gehörtzu den wesentlichen Er-folgsfaktoren eines Projekts.
Bei jedem Konflikt gilt es, eineGrundsatzentscheidung zutreffen:
Will ich siegen?
Will ich eine Lösung? eige
ne D
arst
ellu
ng n
ach
GLA
SL
in S
CH
ELLE
/OTT
MAN
N/P
FEIF
FER
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 174 von 186
15
Konfliktgespräche vgl. Pfetzing/Rohde (2009) S. 350ff.
Wird eine weiteren Zusammenarbeit angestrebt, kann nur einetragfähige und für beide Seiten akzeptable Lösung in Frage kommen.Bei der Vorbereitung auf lösungsorientierte Gespräche kann dasfolgende Schema helfen:
Describe Beschreiben Welches sind die Verhaltensweisen der anderen, die mich stören?
Express AusdrückenWie kann ich meine Gefühle über die Verhaltensweise der anderen am besten ausdrücken?
Specify EingrenzenWie sollen andere ihr Verhalten ändern? Was will ich an meinem Verhalten ändern?
Conse-quenses Schlussfolgern Wie werde ich andere belohnen, falls sie
ihr Verhalten positiv ändern?
6.1 Grundlagen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 175 von 186
Mich stört vollständige Ich-BotschaftenSituation + Folgen + Gefühle
Mein Ziel Ich möchte…
Dein Ziel Was meinst Du dazu?Wie siehst Du das?
Gemeinsam-keiten Da sind wir uns ja…
Lösungen Wie können wir es lösen?(Sammeln + Bewerten -> Trennen)
Verein-barungen Wer? Was? Bis wann?
6.1 Grundlagen
Möglicher Leitfaden für Konfliktgespräche Pfetzing/Rohde (2009) S. 353ff.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 176 von 186
16
grafische Darstellung
Krisenverlauf vgl. DREYER (2001)
poten-tielleKrise
1. Phase
latenteKrise
2. Phase
beherrschbar
3. und 4. Phase
nicht be-herrschbar
Turnaround
Krisenverlauf
Zeit
Au
smaß
6.1 Grundlagen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 177 von 186
Krisenprävention Krisen-bewältigung
Krisen-vorsorge
Krisen-vermeidung
Schadens-begren-zung
Re-covery
Plan
ung
Impl
emen
-ta
tion
Früh
-au
fklä
rung
Anp
assu
ng
Anw
endu
ng
des
Inst
rum
en-
tarium
s
eige
ne D
arst
ellu
ng n
ach
GLA
ESSER
, 20
05
6.1 Grundlagen
Phasen im Krisenmanagement
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 178 von 186
17
Krisen erkennen und behandeln
1. Wie ist ein strategisches Frühaufklärungssystem zu gestalten, damit Krisen und Risiken frühzeitig erkannt werden?
• indikatororientierte Ansätze
• Scanning-Monitoring Modell
2. Mit welchen Strategien und Maßnahmen kann reagiert werden, um Krisen zu begegnen?
6.1 Grundlagen
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 179 von 186
6.1 Grundlagen
mögliche harte
Krisenindikatoren
mögliche weiche
Krisenindikatoren
Abweichung vom Zeitplan
Kostenüberschreitung
Ergebnisse nicht erreicht
Entscheidungen sind nicht
gefallen
zugesagte Mitarbeiter stehen
nicht zur Verfügung
Eingeplante Sachmittel fehlen
Projektdokumentation wurde
nicht erstellt
nachlassendes Interesse von
Entscheidern / Management
Spaltungen in der Projektgruppe
Uneinigkeit bei Präsentationen
schlechte Erfahrungen werden
beschworen
Hektik und Verunsicherung
nehmen zu
zu viele oder zu wenige
Projektberichte
Witze über das Projekt
Pfet
zing
/ Roh
ne (
2009
), S
. 36
4
18
6.1 Grundlagen
Über eine Krisenmeldung muss unbedingt eine
Gesprächsnotiz (am besten schon während des Gesprächs)
angefertigt werden.
handschriftliche Notiz ausreichend
Name des Anrufers
Datum und Uhrzeit des Anrufs
Telefonnummer des Ansprechpartners beim Kunden, der
weitere Arbeiten kundenseitig betreut
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 181 von 186
6.2 Krisenbewältigung
Probleme umgehen (Interimshandlungen)
Workaround
Vor-Ort-Einsatz
taktisch
technisch
Hot-Stand-By
Auslagerung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 182 von 186
19
6.2 Krisenbewältigung
Zur Krisenbewältigung gehört, dass alle am Projekt
Beteiligten sich darüber klar sind, dass Krisen nicht mit
üblichen Managementmethoden behandelt und schon gar nicht
gelöst werden können.
In der Krise wird die bis dahin gültig, etablierte
Projektorganisation durch eine Krisenorganisation ersetzet.
Anstelle von Rollen gibt es dort Funktionen mit klar
definierten Aufgaben. An die Stelle von gruppendynamischen
Entscheidungsprozessen treten formalisierte Bewertungen und
Aktivitäten. Salewski / von Rosenstiel (2009), S. 297ff.
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 183 von 186
6.2 Krisenbewältigung
Funktionen in einem Krisenstab
Leiter des Krisenstabes
Fachexperte
Kommunikator
Verhaltensexperte
nach Art der Krise: weitere Berater (technisch, juristisch…)
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 184 von 186
20
Umgang mit Medien
Alltags-PR ist aktiv und sucht Aufmerksamkeit und unterscheidet sich damit wesentlich von Krisen-PR. Es gilt hier:
• be quick / sei schnell
• be honest and factual / sei ehrlich und sachlich
• be responsive / gehe auf das Gegenüber ein
• be prepared / sei vorbereitet
6.2 Krisenbewältigung
Empfehlungen und Ablauf der Krisen-PR• Information sicherstellen
• Eskalationsprozess festlegen
• Verantwortlichkeit festlegen & übernehmen
• Ernstfall üben
• Lernen und Beziehungen aufbauen
vor der Krise
• vertrauensvolle Basis für die Krise schaffen
akute Krisenphase
• sofortige, unaufgeforderte Kontaktaufnahme
• Schadens-begrenzung
• Horrormeldungen vermeiden
nach der Krise
• Schlusspunkt setzen
• möglichst schnell wieder zur „aktiven“ PR kommen
6.2 Krisenbewältigung
21
6.2 Krisenbewältigung
Typische menschliche Verhaltensmuster in Krisen vgl. Neubauer (2012), S. 160ff.
Abwarten
Besitzen
Chronischer Mangel
Deklamieren
Emotional
Formal
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 187 von 186
6.2 Krisenbewältigung
Bei der Vorbereitung von Verhandlungen sind folgende
Einzelaspekte zu berücksichtigen: vgl. Neubauer (2012), S. 177ff.
Formale Vorbereitung
Inhaltliche Vorbereitung
Taktische Vorbereitung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 188 von 186
22
6.2 Krisenbewältigung
Mögliche Methoden der Verhandlungstaktik sind z. B.:
vgl. Neubauer (2012), S. 185ff
Bilanzmethode
Aussaatmethode
Offensivmethode
Verschiebemethode
Stufenmethode
Kesselmethode
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 189 von 186
6.2 Krisenbewältigung
WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 190 von 186
Methode Verhaltenstyp
Bilanzmethode F-Typen, B-Typen
Aussaatmethod E-Typen, C-Typen
Offensivmethode A-Typen
Verschiebemethode D-Typen
Stufenmethode heterogene Verteilung von Typen
Kesselmethode andere Seite uneins
Darstellung nach Neubauer (2010), S. 185
23
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Kapitel 7
Führung für Einsteiger
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Inhalte Kapitel 7
3 Kommunikation in Projekten
4 Verhandlungsführung
5 Wissen & Weiterentwicklung
6 Risiken, Konflikte und Krisen
7 Führung für Einsteiger
WS 2013 / 2014 Projektpsychologie Folie 192 von 186
24
Umgang mit Konflikten
Strategien im Umgang mit Konflikten Vgl. Reuter (2011), S. 214
WS 2013 / 2014 Projektpsychologie Folie 193 von 186
schwach Durchsetzung der eigenen Interessen stark
schw
ach
Ber
ücks
icht
igun
g In
tere
ssen
and
erer
star
k Anpassung
Beziehung ist wichtiger
win-win
differenzieret diskutieren
Interessen offenlegen
Vermeidung
Konflikt ignorieren,
Problem verlagern, Rückzug
MachteinsatzAutorität und Position nutzen, manipulieren, koalieren, diffamieren
Kompromissverhandeln
(jeder muss nachgeben / brauchbare statt optimale Lösung suchen)
Einflusstaktik Beispiel
Druck machen Anweisungen formulieren, Forderungen stellen, konkrete Termine setzen
Blockieren Widerstand durch Rückzug, Dienst nach Vorschrift, Aufkündigung gewohnter Kooperation, andere ignorieren
Sanktionen Strafen androhen, z. B. Lohnerhöhungen zurückhalten
Tauschangebote Etwas hergeben, um etwas anderes zu erhalten, kleine Gefallen anbieten
Einschmeicheln freundlich sein, Komplimente machen, Übereinstimmung mit Ansichten des Einflussadressaten äußern
Rationalität logische Argumente Vortragen, durch Sachargumenteüberzeugen
Koalitionsbildung sich mit anderen Zusammenschließen, Unterstützung der Kollegen sichern
höhere Instanzen einschalten
Vorgesetzte dazu veranlassen, einen Widersacher in die Schranken zu weisen
inspirierende Appelle an Emotionen, Ideale, Werhaltungen appellieren
Legitimation Vorschläge erbitten, um Rat fragen
persönliche Appelle Appell an Gefühle der Freundschaft und Loyalität
Self-Promition eigene Person als kompetent, fleißig, erfolgreich darstellen
Que
lle:
eige
ne D
arst
ellu
ng,
vgl.
Sol
ga/
Blic
kle
(200
9),
S.
155f
.
25
verbinden (linking)
beraten
Ideen entwickeln
promoten
beurteilen
organisieren
umsetzen
überwachen
stabilisieren
WS 2013 / 2014 Projektpsychologie Folie 195 von 186
Modell der Arbeitsfunktionen (Types of Work Wheel)(eigene Darstellung, vgl. TMS: 2002)
WS 2013 / 2014 Projektpsychologie Folie 196 von 186
autoritär patriarchalisch beratend kooperativ partizipativ
Vorgesetzteentscheidenund ordnenan
Vorgesetzteentscheiden;sind aberbestrebt, dieUntergebenenvon den Ent-scheidungenzu überzeugen,bevor sie angednet werdenor
Vorgesetzteentscheiden;gestattenjedoch Fragenzu den Ent-scheidungen,um durchderen Beant-wortung derenAkzeptierungzu erreichen
Vorgesetzteinformieren dieUntergebenenüber beabsich-tigte Entschei-dungen; dieUntergebenenhaben dieMöglichkeit,ihre Meinungzu äußern,bevor Vorge-setzte dieendgültigeEntscheidungtreffen
Die GruppeentwickeltVorschläge;aus der Zahld gemeinsamgefundenenund akzeptier-ten möglichenProblemlösung-en entscheidetsich Vorge-setzte für dievon ihnenfavorisierteLösung
Die Gruppeentscheidet,nachdemVorgesetztezuvor dasProblemaufgezeigt unddie Grenzendes Entschei-dungsspiel-raumesfestgelegthaben
Die Gruppeentscheidet,Vorgesetztefungieren alsKoordinatorennach innenund nachaußen
Autoritärer FührungsstilKooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten
Entscheidungsspielraumder Gruppe
demokratisch
Que
lle:
nach
Tann
enba
um/S
chm
idt
u.a.
26
Persönlichkeitsfaktoren
WS 2013 / 2014 Projektpsychologie Folie 197 von 186
instabil
ängstlich
beunruhigt
unglücklich
empfindlich
egozentrisch
exhibitionistisch
melancholisch cholerischunglücklich
misstrauisch
ernst
gedankenvoll
exhibitionistisch
hitzköpfig
theatralisch
aktivg
vernünftig
von hohen prinzipien
beherrscht
verspielt (munter)
gutmütig
gesellig
treitrevartxetreitrevortni
beherrscht
beharrlich
standhaft
ruhig
gesellig
sorglos
hoffnungsvoll
zufriedenphlegmatisch sanguinisch
ruhig zufrieden
stabil Que
lle:
nach
H.
J. E
ysen
ck19
73, 19
91,
basi
ert
auf
Tem
pera
men
tsty
pen
von
Hip
pokr
ates
, zi
tiert
nac
h Fr
anke
n (2
010)
, S.
22
WS 2013 / 2014 Projektpsychologie Folie 198 von 186
Führungsstil ♀ ♂autoritär: der Vorgesetzte entscheidet, ohne mich zu konsultieren.
5% 5%
patriarchalisch: der Vorgesetzte entscheidet, aber versucht mich zu überzeugen.
5% 12%
informierend: der Vorgesetzte informiert mich über Entscheidungen, um deren Akzeptanz zu erreichen.
12% 8%
beratend: der Vorgesetzte informiert mich über seine Absichten, ich kann meine Meinung äußern.
36% 34%
kooperativ: ich entwickele Vorschläge, derVorgesetzte entscheidet sich für eine der Alternativen.
22% 21%
delegativ: ich entscheide, nachdem der Vorgesetzte mir die Probleme aufgezeigt hat.
14% 13%
teilautonom: ich entscheide, der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen
6% 7%
Que
lle:
eige
ne D
arst
ellu
ng,
vgl.
Wun
dere
r, R
. Füh
rung
und
Zus
amm
enar
beit,
S. 2
50
27
7 Führung für Einsteiger
WS 2013 / 2014 Projektpsychologie Folie 199 von 186
Distanztone Entfernung Verhaltensweise
Intime Distanz bis 50 cm Intime Interaktionen (Liebe,
Trösten), Ring- und Nahkampf
Persönliche Distanz 50 bis 120 cm Interaktion zwischen guten
Freunden und Bekannten
Soziale Distanz 1,2 bis 3,6 cm Offizielle, unpersönliche,
geschäftsmäßige Kontakte
öffentliche Distanz 3,6 bis 7,5 cm Formale Interaktion zwischen einer
Person und der Öffentlichkeit
Que
lle:
vgl.
Hal
l, E.
T.
7 Führung für Einsteiger
Empfehlungen für junge Chefs eigene Darstellung, vgl. Prost (2008), S. 212ff.
WS 2013 / 2014 Projektpsychologie Folie 200 von 144
Inthronisation
Regierungserklärung
Persönliches Vieraugengespräch
erste Zusammenfassung gewonnener Einsichten
erste symbolische Maßnahmen
erste funktionale Maßnahmen
Chefrolle nicht verschleiern
1
P j kt h l i d K flikt t
Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell
Projektpsychologie und Konfliktmanagement
Exkurs
Agiles Projektmanagement
Vorgehensmodelle
Vorgehensmodelle helfen Projektmanagern dabei, Projekte über deren gesamten Lebenszyklus hinweg systematisch zu planen und zu realisieren.
f fEs gibt zahlreiche branchenspezifische, neutrale oder firmeninterne Varianten (besonders bei IT-Projekten).Es gibt in den Modellen eine Reihe von gemeinsamen Elementen, z.B. Projektphasen, Aktivitäten, Meilensteine und deren Ergebnisse.
Ereignis von besonderer Bedeutung (häufig
zeitlicher Abschnitt des Projektverlaufs, der
Meilensteine stehen für ein definiertes Sachergebnis, gekoppelt an einen Termin. Meilensteinergebnisse werden durch Aktivitätenerzeugt.
2
Phasenübergang)sachlich von anderen getrennt
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
2
Überblick
Vorgehensmodelle/ Agile Methoden
Vorgehensmodelle strukturieren das Projekt und treffen
organisatorische Regelungen über
• Projektphasen (Abschnitte / wie)
• Phasenübergänge und Iterationen (Ablauf / wie oft)
• Aktivitäten in einzelnen Phasen (was/wann)
• Rollen und Qualifikationen (wer)
• … und je nach Modell zusätzliche Detailvorgaben
• Anwendung bestimmter Werkzeuge
• DB oder Kapitalwert zur Risikobeurteilung
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
Phasengliederung nach Projektarten
Engineering Ist-AnalyseMarkt- und Eigenanalysen u
kte
on
Projektstart und ProjektplanungProjektstart und Projektplanung
Behördenverfahren
Beschaffung
Bau und Montage
Inbetriebnahme
Zielplanung
Soll-Konzeption
Pilotanwendung
Evaluierung Pil t d
Machbarkeitsstduie
Produktentwicklung
Produkttest und Freigabe
Null-Serie
Inve
stit
ion
E m
ater
ielle
r P
rod
Org
anis
ati
Inbetriebnahme
Schulung und Dokumentation
Planung der Nutzung
Pilotanwendung
Umsetzung Gesamtkonzept
Schulung
Evaluierung
Null-Serie
Planung und Markteinführung
F&E
eigene Darstellung nach Schelle/Ottmann/Pfeiffer 119
3
Wasserfallmodell
Softwareanforderungen
Systemanforderungen
Analyse
Codierung
Entwurf
7
Testen
Betrieb
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
Beispiel
V-Modell XT www.v-modell-xt.de
Aktueller Standard (1.4) der öffentlichen Verwaltung in Deutschland
für Planung und Durchführung von Systementwicklungsprojekten.
Definiert Abläufe durch:
• Produkte
• Rollen
• Aktivitäten
deckt gesamten Systemlebenszyklus ab
modularer Aufbau aus Vorgehensbausteinen
in hohem Maße projektspezifische anpassbar („Tailoring“)
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
4
weitere
klassische Modelle -eine Auswahl-
Prince2 (GB)
Hermes (Schweiz)
Spiralmodell
Stage-Gate-Modell (Prozesse der Innovations-/
Produktentwicklung)
Capability Maturity Model Integration (CMMI -
R f d ll fü t hi dli h A d bi t i b Referenzmodellen für unterschiedliche Anwendungsgebiete, insb.
Produktentwicklung, Produkteinkauf und Serviceerbringung)
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
evolutionäre Entwicklung und Prototyping
neuere Modelle
Wasserfallmodell und V-Modell basieren auf der Annahme, dass die
Anforderungen der Anwender in den ersten Projektphasen weitgehend
geklärt werden konntengeklärt werden konnten.
Kunde muss lange auf einsatz-/testfähige Systeme warten
Anwender artikulieren Wünsche oft erst nach produktiver Nutzung
Konsequenz war die Entwicklung des evolutionären Modells
(„Bananenprinzip“).
Die Kritik, dass die Anwender/ Endnutzer etwa beim Wasserfallmodell nur
in der ersten Entwicklungsphase eingebunden sind, hat zum Prototyping-
Ansatz geführt.
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
5
Einleitung
Agiles Projektmanagement
Agile Methoden sind aus den Erfahrungen in der Softwareentwicklung
entstanden („moving targets“) – sie gehen nicht mehr von der
idealen Annahme aus, dass Anforderungen zum Beginn fest stehen
und sich im Projektverlauf nur noch marginal ändern.
• neuste Klasse von Vorgehensmodellen
• schnelle Reaktion wichtiger als Festhalten am Plan
• Agiles Manifest (siehe auch agilemanifesto org)
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/201511
• Agiles Manifest (siehe auch agilemanifesto.org)
• Koordination durch Selbstbestimmung
• enge Zusammenarbeit mit dem AG / Kunden (stark iterativ)
Quelle: Seibert, 2007
agilemanifesto.org
Agiles Manifest-freie Übersetzung-
1. Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und Tools.
2. Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche2. Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche
Dokumentation.
3. Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über
Verträgen.
4. Der Mut und die Offenheit für Änderungen steht über dem
Befolgen eines festgelegten Plans
12
Befolgen eines festgelegten Plans.
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
6
Rückblick
klassisch-plangetriebenes Projektmanagement
Quelle: eigene Darstellung
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
Scrum als Methode
• häufig als „Framework“ zur Steuerung von Softwareentwicklungsprojekten beschrieben
h d b h h d h h f S f kl Methode bezieht sich jedoch nicht auf Softwareentwicklung
bisher vor allem in kleinen und mittleren Projekten
eigenes Vokabular (teilw. angelehnt an Sportart Rugby)
• Kernpunkte
drei festgelegte Rollen
Bearbeitungszyklen mit fester Dauer Bearbeitungszyklen mit fester Dauer (oft 30 Tage)
Prozess der Projektbearbeitung auf Selbstorganisationangelegt
Koordination u. a. in täglichen Stand-Up-Meetings
• Optimierungsziel ist timte-to-market nicht AuslastungExkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
7
Methodenvergleich
Scrum klassisches PM
Führung selbst gesteuert / fremd gesteuert / Führung pull push
Basis der Steuerung Erfahrung Vieler Prognose Einzelner
Optimierungsrichtung time-to-market Aufwand und Auslastung
Commitment kurzfristig(Sprintziel)
mittel- / langfristig(Projekt- oder Phasenergebnis)
Änderungen kanalisiert beliebig 1Änderungen kanalisiert beliebig
Rollen 3 Rollen beliebig1
Lernphasen kontinuierlich final
Vokabular singulär übergreifend etabliertQuelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Roock, 2008, S. 12. 1 ggf. zu Projektbeginn nicht definiert
Beispiel
Scrum
Grundannahme: Entwicklungsprozess im Voraus nicht (längerfristig) planbar
Quelle: Seibert, 2007
Aufteilung in 30-tägige Iterationen („Sprints“)
Koordination: kurze, tägliche Meetings
Selbstorganisation und -verantwortung des Teams
Aufteilung des Projektmanagements „Scrum Master“ „Prodcut Owner“
Parallelen zum Lean Management
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
8
Übersicht: weitere bekannte
Agile Methoden
Methode Kurzbeschreibung
eXtreme• bekannteste und radikalste agile Methode• sehr kurze Iterationen (2 Wochen)
V b 12 A b it ktik di 200
7, S
. 43
Programming (XP)
• Vorgabe von 12 Arbeitspraktiken die genau einzuhalten sind
• permanente Anwesenheit eines Kundenvertreters
Adaptive SoftwareDevelopment (ASD)
• Änderungen als Normalfall, Anpassungen erfolgsentscheidend
• Iterationen sind zeitbegrenzt (Timeboxing)• Lernspirale: • Spekulieren >Zusammenarbeiten >Lernen e
Dar
stel
lung
gek
ürzt
nac
h Sei
bert
,
18
Quelle: Seibert, 2007
• Spekulieren->Zusammenarbeiten->Lernen
Crystal
• Methodenfamilie die abhängig von Teamgröße/Risiko sowohl agile als auch planungsgetriebene Prinzipien enthält
• Menschliche Aspekte stehen gegenüber Methoden und Tools im Mittelpunkt
Que
lle:
Eige
n
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
Scrum Master29%
Product Owner21%
Teammitglied50%
Ausblick in die Praxis
Befragung: „Erhöhung der Arbeitszufriedenheit von IT-Mitarbeitern durch den
Ergebnisse einer Befragung
Position der Teilnehmer im Scrum‐Team, n = 404, Daten: vgl. Kutrieb (2012), S. 47
Einsatz von Scrum“ Arbeit der FOM , Hamburg nicht-teilnehmende online
Befragung offene und geschlossene
Fragen pers. Einladung zur
Teilnahme
57%
21%
40%
60%
Teilnahme sowie Kommunikation in
Fokusgruppen Erhebung: April-Juni 2012
12%
21%
8%2%
0%
20%
kürzer 1 Jahr
1‐3 Jahre 4‐5 Jahre über 5 Jahre
keine Angaben
Scrum‐Erfahrung der Teilnehmer, n = 404, Daten: vgl. Kutrieb (2012), S. 33
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
9
Vergleichen Sie bitte Ihre bisherigen Arbeitserfahrungen in einem Scrum-Team mit Ihren sonstigen
Arbeitserfahrungen als IT-Mitarbeiter.
Wenn ich in einem Scrum-Team arbeite… Zustimmung
Ausblick in die Praxis
… weiß ich genau, wo ich derzeit stehe und wie viel noch erledigt werden muss. 87,6%
…insgesamt wird meine Arbeitszufriedenheit durch die Möglichkeit der Selbstorganisation und Selbstverwirklichung erhöht. 75,0%
… habe ich die Möglichkeit, mehr Verantwortung zu übernehmen. 61,4%
…habe ich mehr Entscheidungsfreiheit. 49,8%g ,
… kann ich meine eigenen Ideen besser verwirklichen. 44,1%
…stehen Arbeitsverhältnisse und meine eigenen Ansprüche im Einklang. 43,2%
Zustimmung zu „völlig richtig“ oder „ziemlich richtig“ , n = 412, Daten vgl. Kutrieb (2012), S. 35Antwortmöglichkeiten: „völlig falsch“ / „ziemlich falsch“ / „weder richtig noch falsch“ / „ziemlich richtig“ / „völlig richtig“
Exkurs: Agiles Projektmanagement // WS 2014/2015
1
Fachhochschule Schmalkalden
Projektziele
Überblick und Hilfsmittel
FHS, Fakultät Informatik
Januar 2015
wichtige Dokumente im Lösungsprozess
Lasten- und PflichtenheftUnterschiede, Aufgaben und Entstehungszeitpunkte von:
• Lastenheft und• Pflichtenheft
Projekt-antrag
Projekt-
auftrag
Projekt-freigabe
(Pflichtenheft/ Feinkonzept &
Phase 1Vorstudie
Phase 2Projekt-
einrichtung
Phase 3Planung
Phase 4 Ausführung
Phase 5/6Erprobung/ Einführung
2
auftrag(Lasten-heft)
WAS?WOFÜR?
Feinkonzept & Pläne)
WIE?WOMIT?
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schelle (2007), S.90ff
Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015
2
einige Tipps zur…
Projektvorbereitung I• bei externen Projekten sollte es zwei Auftraggeber geben
• den externen Kundenauftrag (Auftragsschreiben/ Vertrag)• den internen Projektauftrag j g(Vertrag + Ergänzungen wie Gewinnziele, strategische Ziele, interne Projektorganisation)
• häufig ist es sinnvoll auch „Nicht-Ziele“ zu definieren
• personelle Kontinuität, insb. beim Auftraggeber und Projektleiter, sind essentiell
3
(langfristig planen, aktiv ansprechen!)
Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015
einige Tipps zur…
Projektvorbereitung II• Projektauftrag im Projektverlauf regelmäßig auf Aktualität überprüfen
und bei Bedarf, in Abstimmung mit dem Auftraggeber, anpassen
• in manchen Unternehmen wird der Projektauftrag zusätzlich von Linienvorgesetzten der wesentlichen Projektmitarbeiter unterschrieben (kann die Verbindlichkeit der Ressourcenbereitstellung fördern)
• die Projektdefinition sollte im Team erarbeitet oder überarbeitet
4
werden, um ein gemeinsames Verständnis zu gewinnen
• die Projektdefinition ist mit dem Auftraggeber abzustimmen
Quelle: eigene Darstellung, gekürzt nach Patzak/Rattay, S. 139
Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015
3
Projektziele
Einführung
Ein Projektziel ist ein nachzuweisendes Ergebnis und/oder eine vorgegebene Realisierungsbedingung der Gesamtaufgabe eines Projektes [DIN 69901]
• Zustand der am Projektende vorliegen soll (SOLL)
• keine Maßnahmen die dafür notwendig sind
• Zielformulierung stellt wesentliche Weichen für das Projekt
• sollte im Team erfolgen
• sollten operationalisiert sein, d.h. sie haben
5
• einen klaren Zielgegenstand
• ein messbares oder durch Indikatoren erkennbares Zielausmaß
• und einen Zeitbezug
• stehen untereinander in Beziehung (Zielsystem)Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015
Zielkategorien
• Projektauftraggeber
• interne Ziele
• externe Ziele
• Zeithorizont
• Ergebnisziele
• Vorgehensziele
• Nutzungsziele
• Wichtigkeit
6
g
• Muss-Ziele
• Soll-Ziele
• Kann-Ziele
Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015
4
wesentliche Zielkriterien
• S … spezifisch (klar, unmissverständlich)
• M … messbar (qualitativ oder quantitativ überprüfbar)
Nach dieser Regel formulierte Ziele erfüllen im Projekt drei wichtige
• A … attraktiv (zum Handel anspornend)
• R … realistisch (lösbar, nicht unerreichbar hoch)
• T … terminiert (Anfangs- und Endtermin)
7
Nach dieser Regel formulierte Ziele erfüllen im Projekt drei wichtige Funktionen:
• Orientierungsfunktion• Motivationsfunktion• Kontrollfunktion
Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015
wie es nicht sein sollte… was zu verbessern wäre…Die bekannten Temperaturprobleme im infrastrukturellen Zusammenhang sind zu vermeiden.
präzise, verständlich, positiv
Der Durchsatz im A3-Modul ist deutlich zu steigern. so weit wie möglich quantifiziert
Das Gewicht sollte nicht über 16 kg betragen. Zielgröße eindeutig („müsste“/
falsche Formulierungen
g g Zielgröße eindeutig („müsste / „könnte“ etc. vermeiden)
Das Produkt muss einen hohen Anwendungskomfort haben.
komplexe Begriffe in Einzelkomponenten auflösen
Die geforderte Gewichtsreduzierung … muss durch Verwendung von Aluminium und den Einsatz von Hohlkörpern erreicht werden.
lösungsneutral
Die Anzeigen, die mit 3,3 Volt betrieben wird und eine Genauigkeit von mind. 1% des Endwertes haben muss, ist so zu gestalten, dass Sie der Bediener aus 3m
Einzelaussagen, unabhängig voneinander formuliert
8
ist so zu gestalten, dass Sie der Bediener aus 3m Entfernung lesen kann.
Die Projektziele sind im Schreiben vom 3. April, im Gesprächsprotokoll vom 16. April, dem Angebot A32 und den Qualitätsrichtlinien Q:2009 enthalten.
An einer Stelle zusammengefasst
Trotz des Bedenken des Marketings ist der Vorschlagder Entwicklung, die Stromversorgung über Batterien statt Solarzellen zu realisieren, verbindlich.
von allen Betroffenen akzeptiert
eigene Darstellung, gekürzt nach Schelle, Ottmann, Pfeiffer, S. 143
5
Zielsystem im Projekt prüfen
Checkliste
• Vollständigkeit
hf h b k• Durchführbarkeit
• Konsistenz
• Form und Klarheit
• Akzeptanz
• Aktualität
9Exkurs: Projektziele // WS 2014/2015
Zielfunktionen
Aufgabe: Prüfen sie die unten aufgeführten hypothetischen Ziele
des Bereichs für Fernverkehr-Gastronomie am Beispiel der
D t h B h AG
Zielbeschreibung Motivation Realität Wider-spruch
Verständ-lichkeit
Kontrollier-barkeit
Steigerung der Kundenzufriedenheit in ICE-Boardrestaurantsund -bistros
Deutschen Bahn AG.
10B.A. Betriebswirtschaftslehre - BWL 2
und -bistros
Verdopplung der Gastronomieumsätze
Kostensenkung um 15% ohne Umsatz- oder Qualitätsreduzierung