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Marketing stratgique :Marketing stratgique :
Du diagnosticDu diagnostic
au plan marketing stratgiqueau plan marketing stratgique
Dossier 2Dossier 2 :
Approches et modles danalyse stratgique
Ce dossier prsente, en particulier sur un plan mthodologique, des approches et
modles stratgiques traditionnelles qui peuvent tre exploits pour enrichir un diagnostic
ou une analyse marketing .
Ces approches en terme de portefeuille stratgique sont en constante volution et enrichiesen intgrant en particulier dautres facteurs, tels que par exemple la technologie,
lapproche par les comptences La rubrique Management (dossier n 20) dcrit de
manire plus approfondie ces nouvelles dimensions .
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Dossier 2Dossier 2 :
Approches et modles danalyse stratgique
. Introduction : Objectifs gnraux des diffrentes. Introduction : Objectifs gnraux des diffrentes
approchesapproches
.I. Lanalyse concurrentielle de Porter :.I. Lanalyse concurrentielle de Porter :
1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles
1.2 Une analyse de linterne : la chane de valeur1.2 Une analyse de linterne : la chane de valeur
.II. Les matrices du Boston.II. Les matrices du Boston ConsultingConsulting Group (BCG)Group (BCG)
.III. La matrice dArthur D..III. La matrice dArthur D. LittleLittle (ADL)(ADL)
.IV. La matrice de Mac.IV. La matrice de Mac KinseyKinsey ((McKMcK))
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Dossier 2Dossier 2 :
Approches et modles danalyse stratgiqueIntroduction : Objectifs gnraux des diffrentes approchesIntroduction : Objectifs gnraux des diffrentes approches
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- Les matrices du Boston Consulting Group (BCG)
Des approches et des modles qui permettent une analyse stratgique sur son ou
ses marchs :- lapproche de Porter qui cherche doter lentreprise dun avantage concurrentiel
en analysant sa chane de valeur au regard des forces concurrentiels sur son march
(I) .
- les approches instrumentales sous la forme de matrices stratgiques destines formaliser le potentiel du portefeuilles dactivits de lentreprise pour, en particulier
effectuer les choix stratgiques et une allocation optimale des ressources (II) :
Quel est mon potentiel march au regard
de la matrise du facteur cot ? (BCG1)
en intgrant galement le degr dediffrenciation de mon activit(BCG2).
- La matrice dArthur D. Little (ADL) Intgrer le cycle de vie de l activit pour valuermon potentiel stratgique.
- La matrice de Mac Kinsey (McK) Evaluer mon potentiel stratgique en intgrant galementdautres facteurs (identitaire, culturel,.. ).
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Lanalyse de lenvironnement concurrentiel : Lapproche de PorteLanalyse de lenvironnement concurrentiel : Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentiellesr et les 5+1 forces concurrentielles
Pou voir de ngociation
des fournisseeurs
PRODUITS DEPRODUITS DE
SUBSTITUTIONSUBSTITUTION
ENTRANTSENTRANTS
POTENTIELSPOTENTIELS
Po uvoir de ngociation
des clients
ETATETAT
Normes , taxes,
pro tectionnisme,
re lations
diplomatiques
Menace den tran tspo tentie ls
Menace des produ its ou
serv ices substituab les
Pou voir de ngociation
des fournisseeurs
PRODUITS DEPRODUITS DE
SUBSTITUTIONSUBSTITUTION
ENTRANTSENTRANTS
POTENTIELSPOTENTIELS
Po uvoir de ngociation
des clients
ETATETAT
Normes , taxes,
pro tectionnisme,
re lations
diplomatiques
Menace den tran tspo tentie ls
Menace des produ its ou
serv ices substituab les
Environnement
conomique
Environnement
socio-culturel
Environnement
technique
Environnement
politico-lgal
INTENSITEINTENSITE
CONCURRENTIELLECONCURRENTIELLE
Rivalit entre les firm es
sur leur march
FOURNISSEURSFOURNISSEURS MES CLIENTSMES CLIENTS
..III. Les outils pour dvelopp er un diagnostic lexterne :III. Les outils pour dvelopper un diagnostic lexterne :
3.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles3.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles
I. Lanalyse concurrentielle de Porter :I. Lanalyse concurrentielle de Porter :
1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles1.1 Une analyse de lexterne : les forces concurrentielles
Approche par lanalyse concurrentielle de PorterApproche par lanalyse concurrentielle de Porter (5 forces+1) Il convient de
distinguer diffrents niveaux et sources de concurrence : de la plus directe (concurrence
actuelle) aux nouveaux entrants, les produits de substitution mais aussi en intgrant la
degr de la puissance de ngociation des clients et des fournisseurs qui peuvent
influencer la donne concurrentielle.
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1.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles1.1 Lapproche de Porter et les 5+1 forces concurrentielles
Les entrants potentiels
Entreprises, qui, terme peuvent dvelopper un courant dactivit .
Pour lutter contre cette forme de concurrence, la stratgie est de construire des
barrires lentre cad des conditions de dveloppement induisant structurellement,
financirement des cots trop importants ( en sappuyant, par exemple, sur un effet
dexprience, sur une matrise technologique).
Avec les logiques de chrono-comptitivit, avec un progrs technique qui raccourcit le
cycle de vie et dexploitation des produits (mme les plus innovants), ces barrires
lentre sont de plus en plus difficiles matriser et grer.
La concurrence actuelle
Les produits de substitution
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LEtat
Dans sa premire analyse, Porter a oubli lEtat (do le titre de lapproche : les 5 forces
+1).
Par ses dcisions, lEtat participe au paysage concurrentielle de lentreprise : les
rglementations (Impts et taxes, normes,..), sa participation au financement dun projet
(subventions), les accords quil signe avec des partenaires internationaux,
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Au del de lidentification des sources de concurrence directe et indirecte, il
convient de dterminer et de hirarchiser leur capacit respective peser sur les
performances de lentreprise et capter une partie du profit ralis par celle-i. Ainsi, il est possible de visualiser cette hirarchisation des 5(+1) forces sous la
forme dun diagramme polaire o chaque force est reprsente par un axe gradu
de 0 10 (exemple du secteur des consoles de jeux vido en France en 1997) :
10
10
10 10
10
10
5
2
9
9
5
0
Menace des produitde substitution
Menace des entrantspotentiels
Pouvoir de ngociation
des fournisseurs
Pouvoir de lEtat
Pouvoir de
ngociation des clients
et distributeurs
Intensitconcurrentielle
10
10
10 10
10
10
5
2
9
9
5
0
10
10
10 10
10
10
5
2
9
9
5
0
Menace des produitde substitution
Menace des entrantspotentiels
Pouvoir de ngociation
des fournisseurs
Pouvoir de lEtat
Pouvoir de
ngociation des clients
et distributeurs
Intensitconcurrentielle
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I. Lanalyse concurrentielle de Porter :I. Lanalyse concurrentielle de Porter :
1.2 Une analyse en interne : la chane de valeur1.2 Une analyse en interne : la chane de valeur
Le concept de
chane de valeur
Prsentation
Rque : Reprise de la prsentation 2.1 du dossier 1
LLentreprise est dentreprise est dcomposcomposee en activitactivits de soutiens de soutiencad celles qui
permettent son bon fonctionnement et en activiten activits principaless principales cad
les fonctions qui contribuent principalement la cration de valeurpour lentreprise et le client :
infrastructure
gestion dupersonnel
dvelop.
technologie
gestion desrappro.
logistiquefournisseurs
production
logistiqueclients
marketing&vente
service
Activits principales
Activitsdesoutien
Marge
Cration
de valeur
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1.2 Le concept de chane de valeur Prsentation
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Il est important de ne pas confondre segmentation stratgiqueIl est important de ne pas confondre segmentation stratgique
et segmentation marketing (et segmentation marketing (cette dernire dmarche est tudiecette dernire dmarche est tudieen particulier au dossier 5 de ce volet consacr au marketingen particulier au dossier 5 de ce volet consacr au marketing
stratgiquestratgique) .) .
La segmentation stratgique :
La segmentation stratgique consiste caractriser
les Domaines dActivit Stratgique (DAS) delentreprise.
Un DAS est un segment dactivits homognes cad pour lequel lensemble des
concurrents sont confronts aux mmes Facteurs Cls de Succs (FCS) quil
convient de matriser pour tre comptitif.
Tout DAS est dcrit par son trinme [ facteurs de comptitivit-produit-
march ] (alors que la segmentation marketing sinscrit dans des couples
produits-marchs); donc :
une offre deune offre debiens oubiens ou
servicesservices
un march un march
spcifiquespcifique
Production
commercialisationdestine
En fonction de laEn fonction de la
matrise dematrise de
facteurs*facteurs*
ncessaires mancessaires ma
comptitivitcomptitivit * Facteurs techniques, technologiques,organisationnelles, humains
A partir des mmes facteurs de succs proposer une offre qui serve une demande viable
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II. Les matrices du Boston Consulting Group (BCG)
La matrice BCG1 croise le taux de croissance dun domaine
dactivit dune entreprise avec sa part de march relative (cad sa
part de march par rapport au concurrent principal) :
Les variablesstratgiques
exploites
- Le taux de croissanceLe taux de croissance permettra didentifier le degr de besoin financierquexige le segment dactivit (une activit en phase de croissance diminue ses
cots : effet de volume, amortissement des charges fixes,)
- La part de march relativeLa part de march relative, en marquant la position concurrentielle de
lentreprise, identifie le degr de rentabilit du segment dactivit (grce leffet dexprience que lui procure sa position concurrentielle, le segment
dactivit gnre des ressources cad de la rentabilit).
Donc :
PDM relative
Taux de croissance
du segmentdactivit
-rentabilit +
+
besoins financiers
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2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG)
Cette matrice est reprsente par un graphe deux dimensions :
la PDM relative (notre % dactivit en volume ou en valeur au regardde lactivit du leader) est en abscisse (abscisse inverse gradue de 0
10 et en considrant que la valeur mdiane est 1) et le taux de
croissance du segment dactivit en ordonne (classiquement
norme de 0 20% avec 10% comme valeur mdiane) :
Mise en forme
de la matriceBCG1
10 1 00.550%
10%
20%
PDM relative
Taux de croissance
du segment dactivit
+ -Ressources financires dgages
cad rentabilit
Besoins financiers
ncessaires
+
-
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2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG)
Donc matrice quatre quadrants qui identifie quatre groupes possibles de
produits/march :
Les
vaches
lait
10 1 00.550%
10%
20%
PDM relative
Taux de croissance
du segment dactivit
+ -Ressources financires dgages
cad rentabilit
Besoins financiers
ncessaires
+
-
Les
vedettes
Les
dilemmes
Les
vaches lait
Les
poidsmorts
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10 1 00.55
0%
10%
20%
2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) - Sa lecture
Les vedettesLes vedettes
Taux deTaux de
croissancecroissance
dudu
segmentsegment
dactivitdactivit
PDM relativePDM relative
-Segments dactivit en phase
de croissance crant une
position de domination.
- Activit qui dgage un fluxde rentabilit mais il convient
de bien matriser les
volutions du march.
Les dilemmesLes dilemmes
-Segments dactivit qui connat
une croissance leve mais la
fragilit de la position
concurrentielle induit desinvestissements importants-Activit
dficitaire; il faut atteindre une
meilleure position concurrentielle.
Les vaches laitLes vaches lait-Segments dactivit en phase de
croissance, de maturit ou de
dclin exigeant peu
dinvestissements et permettantdonc une forte rentabilit.
Les poids mortsLes poids morts-Segments dactivit pour lesquels
le potentiel de dveloppement est
faible et la position concurrentielle
dfavorable.
- Ces activits peuvent plomber
lexploitation des autres segments
du portefeuille.
rentabilitrentabilit
BesoinsBesoins
financiersfinanciers
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- disposer de suffisamment de vaches lait pour dgager une rentabilit
qui permettra de rinvestir dans la recherche et le dveloppement de
nouvelles activits.
- bien grer la prsence sur leur march des activits vedette et yrenforcer une position de domination En grant correctement le cycle
dactivit, ces segments peuvent terme devenir des vaches lait.
- reconfigurer les conditions dexploitation des dilemmes pour rendre plus
favorable la position concurrentielle (recherche de synergie avecdautres acivits, rvision du plan de marchage,).
- Abandonner les poids morts quand ces activits ne se situent plus en
phase de lancement.
2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) Sa lecture
Lexploitation de la matrice BCG1 est pertinente pour les
marchs o les facteurs de comptitivit et les Facteurs Cls de
Succs reposent sur une domination par les cots (stratgies de
volume)Grard Lcrivain Managmarket.com Lyce Mariette Acadmie de Lille
Lobjectif est de bien quilibrer le portefeuille dactivits :
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2.1 La matrice BCG1 du Boston Consulting Group (BCG) Exemple de matrice
(Rque : exemple fictif illustrant davantage une matrice produits quun portefeuille dactivits)
Supposons une entreprise spcialise dans la fabrication et la commercialisation
dappareils audio-vido; elle distingue 6 segments dactivit :
S1: les tlviseurs LCD
S2 : Les enregistreurs vido disque dur
S3 : Les lecteurs DVD
S4 : Les magntoscopes
S5 : Les tlviseurs cathodiques
S6 : Les radios
10 1 00.550%
10%
20%
PDM relative
Taux de croissancedu segment dactivit
+ -Ressources financires dgages
cad rentabilit
Besoins financiersncessaires
+
-
S1 S2
S5
S3S4
S6
Peu de produits sur
un march fort
potentiel que nous
dominons
Il faut renforcer notrepart de march
Notre activit la plus
importante repose surun march faible
potentiel et dclinant
A envisager dabandonner
(dautant quils se situent enphase de dclin en
particulier sur le plan
technologique
Rque : La taille des cercles est
proportionnelle au revenu
gnr par chaque activit..
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2.2 La seconde matrice du Boston Consulting Group (BCG2)
Le BCG a fait voluer sa matrice pour prendre en considration dautresavantages concurrentiels que les cots : ainsi, lentreprise peut galement appuyer
sa stratgie sur la diffrenciation.
La nouvelle matrice BCG2 va donc
positionner les activits de lentreprise en
croisant lavantage concurrentielle par les
cots avec le degr de diffrenciation :
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En fonction se dessine quatre univers concurrentiels :
2.2 La seconde matrice du Boston Consulting Group (BCG2)
La fragmentation
- Univers qui porte la
diffrenciation; lavantageconcurrentiel ne repose pas sur les
volumes (cots)
Limpasse
- Univers sur lequel ni lavantage
cots ni le degr de diffrenciation
sont lorigine dun avantagecomptitif
La spcialisation
- Univers sur lequel on concentre ses
ressources pour construire sonavantage comptitif.
- Univers concurrentiel qui
correspond la premire matricedu BCG
Volume stratgie par les cots
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III. La matrice dArthur D. Little (ADL)
Les variables
stratgiques
exploites
Cette matrice croise le cycle de vie de lactivit (son degr de
maturit) et la position concurrentielle de lentreprise.
-- Le cycle de vie ou degr de maturit de lactivitLe cycle de vie ou degr de maturit de lactivit (dmarrage, croissance,
maturit ou dclin) .
Il permettra didentifier le degr dintrt stratgique dun secteur et son
niveau de risque ( risques de variation sectorielle suite une innovation, unerglementation,)
--La position concurrentielleLa position concurrentielle (force relative) est identifie partir des
variables qui expliquent un Facteur Cls de Succs.
En fonction, cette position sera qualifie de marginale, dfavorable,favorable, forte ou dominante.
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Degr stratgique dun secteur
en fonction duDegr de maturit de lactivit du (secteur)
dmarrage croissance maturit dclin
Po
sition
concurrentiell
edominante
forte
favorable
dfavorable
marginale
renta
bilit
Risqueco
ncurrentiel
Besoins financiers
Risques sectoriels
-
-
+
+
+
-
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On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de
la zone sur laquelle se positionne lactivit sur la matrice :
lentreprise dispose dune bonne position
concurrentielle; il convient de poursuivre les investissements pour maintenir
la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle decroissance (activit B)
une position concurrentielle plus dfavorable
(activit B) ou une activit vieillissante (activit C) Lentreprise doit chercher
une meilleure rentabilit en amliorant sa position concurrentielle.
quand la position concurrentielle est trop faible (sauf,
ventuellement si lactivit se situe en phase de dmarrage cas A) car la
rentabilit et trop faible et le risque concurrentiel trop important (activit E).
Le dveloppement naturel :
Le dveloppement slectif :
Labandon :
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Degr stratgique dun secteur
en fonction du
Degr de maturit de lactivit du (secteur)dmarrage croissance maturit dclin
Positionc
oncurrent
ielle
dominante
forte
favorable
dfavorable
marginale
rentabilit
Risqueconcurrentiel
Besoins financiers
Risques sectoriels
-
-
+
+
+
Dvelop
pement
naturel
Dveloppement
slectif
Abando
nAA
BB
CC
DDEE
-
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IV. La matrice de Mac Kinsey (McK)
Les variables
stratgiques
exploites
-- Lattrait pour le marchLattrait pour le march (en abscisse) caractrisera pour lentreprise sondegr de capacit matriser son activit et sa capacit la valoriser sur le
march (degr de correspondance des comptences de lentreprise avec les
comptences clefs matriser sur le march pour y dvelopper une position
concurrentielle)
-- La position concurrentielleLa position concurrentielle (en ordonne) est dtermine au regard de la
matrise des facteurs cls de succs et comptences de lentreprise sur le march
et sera qualifie de faible, moyenne ou forte.
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Cette matrice formalise la position concurrentielle delentreprise non plus en termes de parts de march mais en
fonction de sa capacit mobiliser des facteurs cls de succs
(exemple : capacit innover, matriser une capacit de
ngociation en matires dachat et dapprovisionnement,) .
Cette matrice est construite partir de critres qui peuvent tre
modifis en fonction de lvolution des facteurs cls de succs sur
un march.
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IV. La matrice de Mac Kinsey (McK)
Lattrait du march, valeur du secteurLattrait du march, valeur du secteur
PositionPositionconcurrentielleconcurrentielle
cad capacit
matriser les
facteurs cls
du march
En fonction, la matrice va alors caractriser 9 options stratgiques.
lev moyen faible
leve
faible
moyenne
Maintenir
absolument saposition
Maintenir et
chercher dvelopper sa
position
Chercher
rentabiliser
linvestissementde lactivit
vache lait
Chercher
renforcer sa
position
Retrait slectif(segmenter)
Abandonner et
dsinvestir(poids mort)
Retrait
progressif etslectif
Investir pour
renforcer saposition ou
abandonner
Rentabilise
mais avec
prudence
(investir sur
des segments)
3 bases stratgiques
possibles :
Renforcement-
dveloppement
Maintien et
rentabilisation
Retrait partiel ou
abandon
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IV. La matrice de Mac Kinsey (McK)
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Renforcement -
dveloppement
Maintien et
rentabilisation
Retrait partiel
ou abandon
Quand le DAS est en position intressante sur desmarchs porteurs Investir pour dfendre ou
renforcer sa position .
Quand le march nest que peu ou pas porteur :
dvelopper la rentabilit en se focalisant sur des
segments ou quand la position concurrentielle de
lentreprise est faible sur un march attractif :soit
sengager par des investissements importants soitabandonner
Quand le march ne devient que faiblement attractif,
abandon partiel et progressif des activits.Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne
dispose que dune position concurrentielle faible sur
ce type de march.