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Dr. Ing. Luz Davalos Maestría en Ingeniería Industrial

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CAPÍTULO 1

FUNDAMENTOS GENERALES

Competencias:

Al finalizar este capítulo el maestrante deber ser capaz de:

• Definir la naturaleza y propósito de la administración y la gestión estratégica • Comprender la Teoría General de la Administración sus diversos enfoques, contribuciones y limitaciones

• Entender las tendencias actuales de la gestión estratégica

1.1 TÉRMINOS Y DEFINICIONES.

Un punto de partida para la gestión por procesos es el reencuentro con ciertos fundamentos indispensables, por esta razón empezaremos con un capitulo dedicado a refrescar definiciones y conceptos propios de la ingeniería industrial y enmarcados dentro del área de la gestión estratégica. ORGANIZACIÓN.

Una organización es un conjunto de personas que actúan juntas con una división lógica del trabajo para alcanzar objetivos comunes. Las organizaciones nacieron para atender las necesidades de las personas, intercambiando valor constantemente con sus stakeholders. Las organizaciones surgen en función de las limitaciones individuales de las personas. Las personas uniendo esfuerzos consiguen superar limitaciones aprovechando las potencialidades de otras personas. La organización, representa el invento más útil de la historia, ya que constituyen la base de la iniciativa de todos los demás descubrimientos. Ellas son las que proyectan, crean, perfeccionan, desarrollan, producen, distribuyen y entregan todo lo que necesitamos para vivir, los seres humanos nacemos, vivimos y morimos en las organizaciones. Estas forman parte de un mundo mayor, no existen aisladas, ni incomunicadas, ni son autosuficientes es más podemos afirmar que existen inmersas en sistemas racionales de cooperación. No son estáticas, no son inertes, la infraestructura física como los edificios máquinas, equipos, etc., solo sirven para que la organización cuente con una plataforma para funcionar, pero la organización es mucho más que eso, aprende y se adapta, como un organismo vivo en un entorno cambiante. Se entiende a la organización desde dos puntos de vista uno como función administrativa y otro como entidad. Por supuesto que ambos significados tienen bastante correlación. El primero se explica cómo las actividades que se llevan adelante en la organización, ordenadas estas en procesos interrelacionados, siguiendo una secuencia lógica y principalmente con un fin común. En este sentido cualquier persona que delimita una serie de tareas por más sencillas que sean, por ejemplo: cocinar, vestirse, caminar, etc., organiza. Mientras más compleja se vuelve la actividad, más se debe organizar buscando métodos ideales para administrar mejor los recursos. El segundo concepto es el que acabamos de definir y se refiere al conjunto de personas que actúa de manera lógica para concretar determinados objetivos. Una organización funciona como un sistema abierto que reitera ciclos: importa recursos, los procesa y los exporta transformados en ofertas de valor. Está conformada por recursos financieros, físicos, tecnológicos, administrativos, temporales y el recurso más importante de todos: el capital humano. Los recursos tangibles son evaluados cuantitativamente y son la base de la contabilidad tradicional, no obstante, las personas poseen un capital humano que invierten en las empresas. Este capital define actualmente el valor de una organización. Las organizaciones actúan inmersas en un entorno que influye en ellas y define su naturaleza. Los directivos deben interpretar este entorno y tomar decisiones para que las organizaciones puedan maximizar las oportunidades y minimizar amenazas. Las organizaciones permiten que los individuos satisfagan necesidades y logren objetivos que por sí mismos no podrían alcanzar. El término empresa o negocio se reserva generalmente para las organizaciones con ánimo de lucro; una fábrica normalmente se enfoca en la producción de bienes; mientras que una organización es tan genérica como un club, asociación deportiva, comunidad religiosa, etc. Por su parte las instituciones son organizaciones que dependen del gobierno.


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CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN.

Las características más importantes de las organizaciones son las siguientes:

• Son entidades relativamente permanentes que pueden continuar su existencia, aunque cambien las personas que las integran. Poseen una estructura que fue pensada para que la organización cumpla su propósito, esta estructura establece relaciones y responsabilidades.

• Están orientadas hacia el logro de objetivos y utilizan competencias especializadas.

• Operan a través de procesos formados por actividades interrelacionadas que se orientan al logro de objetivos.

STAKEHOLDERS

Un concepto muy importante para hablar de la gestión de las organizaciones es el concepto del stakeholder o parte interesada (antes denominados shareholders). Una parte interesada es aquella persona o grupo de personas que reciben o esperan; que entregan u ofrecen algo a la organización, los stakeholders pueden clasificarse de la siguiente manera:

• Empleados/trabajadores

• Inversionistas/propietarios

• Proveedores/contratistas

• Clientes/consumidores

• Gobierno

• Sociedad en general Es importante resaltar que no todos los stakeholders actúan dentro de la organización, pero todos tienen un vínculo de reciprocidad con la empresa, ofrecen valor a cambio de incentivos de acuerdo a las siguientes relaciones:

EMPLEADOS/TRABAJADORES, (el término empleado se limita a las personas que tienen una relación laboral con la organización en análisis, es un concepto más restringido que Trabajador) INVERSIONES: Trabajo, esfuerzo, confianza, competencias, etc. INCENTIVOS: Salario, prestaciones, premios, reconocimiento, oportunidades, estabilidad, etc. PROPIETARIOS/INVERSIONISTAS INVERSIONES: Dinero, garantías, créditos, etc. INCENTIVOS: Utilidades, reconocimiento, oportunidades, etc. PROVEEDORES/CONTRATISTAS INVERSIONES: Materiales, materias primas, insumos, componentes, servicios, etc. INCENTIVOS: Buenos precios, condiciones de pago, oportunidades, reconocimiento, etc. CLIENTES/CONSUMIDORES INVERSIONES: Dinero, preferencia, propaganda, etc. INCENTIVOS: Satisfacción de necesidades, deseos y expectativas, facilidades de pago, etc. GOBIERNO INVERSIONES: Marcos legales (seguridad y oportunidades), etc. INCENTIVOS: Impuestos, respeto a las leyes, etc. SOCIEDAD INVERSIONES: Confianza, aceptación (licencia social), etc. INCENTIVOS: Productos seguros, beneficiosos, publicidad responsable, etc.

En consecuencia, los stakeholders en general tienen intereses en las organizaciones y la sociedad tiene expectativas que las organizaciones deben satisfacer. La identificación de stakeholders es una labor indispensable para cualquier organización para este fin puede utilizarse la herramienta denominada mapa de stakeholders. Actitud: La forma en la que un individuo se adapta de forma activa a su entorno y es la consecuencia de un proceso cognitivo, afectivo y conductual.


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Habilidad, Aptitud, Destreza, Talento: Hacen referencia a la maña, la facilidad y rapidez para llevar a cabo una tarea o actividad. Cabe destacar que la habilidad puede ser una aptitud innata (es decir, transmitida por la vía genética) o desarrollada (adquirida mediante el entrenamiento y la práctica). Por lo general, ambas cuestiones se complementan: una persona puede haber nacido con habilidad para el trabajo con números, pero tendrá que capacitarse si quiere desarrollar su talento y poder utilizarlo a nivel profesional. Capacidad: La capacidad es una serie de herramientas con las que cuenta una persona. Se define como un proceso a través del cual los seres humanos reunimos las condiciones para aprender y cultivar distintos campos del conocimiento, aun si estas condiciones hayan sido o no utilizadas, de esta manera, nos referimos a estas condiciones como un espacio disponible para acumular y desarrollar naturalmente habilidades. Este termino describe la flexibilidad mental, que sirve para medir con cuanta facilidad se enfrenta a nuevo reto. Competencia laboral: Es una capacidad efectiva (real y demostrada) para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral identificada en un ámbito productivo concreto. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo vinculadas con el trabajo concreto y el desempeño en un puesto determinado. Es la capacidad para aplicar conocimientos, habilidades y actitudes; con el fin de lograr resultados previstos.

LOS PROCESOS

Los procesos son un conjunto de actividades recurrentes que utilizando recursos transforman elementos de entrada en salidas o resultados. Los elementos de entrada y los resultados pueden ser tangibles como un producto o intangibles como información, reportes, mediciones, etc. Segmentar los procesos significa comprender cómo en la empresa los procesos se dividen en subprocesos los subprocesos en actividades y las actividades en tareas.

Figura 1: Procesos, subprocesos y actividades

Los procesos pocas veces ocurren en una forma aislada, la salida de un proceso normalmente forma parte de la entrada de otros procesos, estableciendo una relación entre clientes proveedores internos y externos.

Figura 2: Relación cliente-Proveedor


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EL SISTEMA

Los diferentes procesos que ocurren en una organización lo hacen dentro de un sistema mayor. Desde el punto de vista de la gestión un sistema es un conjunto de procesos interrelacionados que apuntan a un objetivo común. Trabajar con un enfoque de sistema significa analizar el entorno y definir el rumbo de la organización, determinar los procesos que contribuyen al logro de los objetivos y a mantener estos procesos bajo control.

LA CALIDAD

Una de las definiciones más simples y potentes de Calidad, es la definición de Jurán (1990): “Calidad es adecuación para el uso”. Claramente esta definición se enfoca a la satisfacción de los stakeholders a través de la oferta de un producto adecuado al uso pretendido. Se entiende como cliente a todo individuo o proceso que utiliza los resultados de nuestro trabajo. Si esta persona o proceso pertenece a la misma organización se conoce como cliente interno. Si no pertenece a ella, se conoce como cliente externo y en ambos casos la empresa debe considerar la satisfacción de estos como un indicador del valor generado por la organización. Una cualidad clave para trabajar con calidad es la debida diligencia.

EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD

La eficacia, se define como el nivel de consecución de metas y objetivos. Hace referencia a la capacidad de la organización para lograr lo que se propone. Por ejemplo si nos proponemos hacer algo en un determinado periodo de tiempo y lo logramos, somos eficaces, alcanzamos la meta, su énfasis está en los resultados. Por su parte la eficiencia se refiere a la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo (the best way). La eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo o cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos, su énfasis está en los medios. La eficacia y la eficiencia no siempre van de la mano, se puede operar sin eficiencia y a pesar de eso ser eficaz. Una organización también puede sobrevivir brevemente sin ser eficaz, ni eficiente, lo ideal sería que una empresa sea ambas, esto sería efectividad. La eficiencia es hacer correctamente las cosas y la eficacia es hacer las cosas correctas, se trata de entender la importancia de jugar bien y ganar el partido. Por su parte la mayor productividad se ha transformado en una importante meta de las organizaciones. Es necesario producir cada vez más rápido, con mayor calidad o más económico para poder competir y ser, o seguir siendo, una opción válida en el mercado. Se parece a la eficiencia, sin embargo, se usa la palabra productividad cuando el resultado agrega valor para alguien, un cliente del proceso. ¿Qué es incrementar la productividad?, se puede decir que es “producir más con menores recursos agregando valor para el cliente”. Si uno es eficiente, con los mismos recursos se puede hacer y tapar más hoyos que el día anterior, eso es eficiencia, pero no productividad si esa actividad no agrega valor para nadie.

Productividad es un índice que se obtiene de la división entre producción (output) y recursos (input). Por lo tanto, Productividad = Producción/Recursos.

¿Qué recursos? Horas-hombre, uso de equipos, insumos, costos generales y otros. En otras palabras, la productividad es la relación entre el producto obtenido y los factores de producción utilizados. Siempre y cuando, esa mayor producción signifique menores costos para el cliente o más calidad dentro del mismo costo. Si no está contemplada la satisfacción del cliente, es sólo eficiencia. Una recomendación es orientar la productividad hacia uno de los recursos verdaderamente escasos: el tiempo de cada una de las personas que integran la organización, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual significa dejar de malgastarlo en mover objetos de un lado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor. En base a este criterio el Lean Manufacturing propone 8 tipos de desperdicios: exceso de producción, transporte, inventario, tiempos de espera, reprocesos, defectos, movimientos, talento humano.


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Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos a los clientes del proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad global aumenta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio, por ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. De esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social. LA CULTURA ORGANIZACIONAL De acuerdo con Hofstede la cultura organizacional es un proceso colectivo de la mente, que hace diferente los miembros de un grupo de otro. En otras palabras es un sistema de significado compartido sostenido por sus miembros, que distingue una organización de otras organizaciones. La cultura organizacional define en parte el comportamiento de los empleados, les da una identidad única, promueve un sistema de estabilidad social y define estándares estrictos. Ogliastri (2013) señala que la cultura organizacional puede moldear el comportamiento de los trabajadores, manifestándose a tres niveles diferentes: primer nivel, compuesto por lo que se puede observar, los artefactos simbólicos, las formas de vestir y los diseños de la oficina; segundo nivel, son los valores y creencias expresadas por los empleados sobre lo que debe o no ser, estos se observan, al escuchar la comunicación entre empleados o en la misión de la empresa; tercer nivel, son los supuestos básicos inconscientes y creencias, que están sumergidos más debajo de la superficie y que guían a los integrantes de la organización. Estos incluyen, las reglas no escritas y opiniones que tienen los empleados, que no se pueden romper y que raramente se discuten. La cultura organizacional se establece por medio del liderazgo del fundador, éste imprime sus propios valores en el estilo administrativo de la empresa, contrata y mantiene empleados, que piensan y actúan como él o adoctrina y socializa con los empleados diferentes para transmitir sus valores y modo de pensar. Los empleados internalizan el comportamiento y creencias del fundador y lo ven como un modelo a seguir. Cabe mencionar que la cultura organizacional no se forma mediante discursos, sino mediante acciones sólidas, la cultura de una organización se ve afectada por la cultura del país y tarde o temprano, las normas y creencias del país se internalizan en la empresa.

LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA.

El concepto de administración, como se formuló originalmente a partir de la teoría de la administración científica de Taylor y la teoría clásica de Fayol y otros aportes posteriores como los Koontz y O’Donnell, parte de la asignación de recursos para ser empleados en procesos que son sujetos de planificación, organización, dirección y control que garanticen su óptimo funcionamiento. En la actualidad, el concepto tradicional de administración es insuficiente para reflejar el logro de la eficacia, eficiencia y ética, como condiciones imprescindibles para atender a las complejas exigencias del entorno. Por tales razones surgió posteriormente el término Gestión Estratégica como una concepción más amplio y adecuado para las condiciones actuales. La gestión se encamina a definir la acción, el impacto y el efecto de la integración de los procesos de una organización; mientras que se diseña y mantiene un clima adecuado para el funcionamiento de los equipos y el logro de los objetivos. Al margen de cualquier polémica teórica en relación al significado de ambos términos, en el ámbito de la práctica empresarial las cosas están más claras. Si bien la administración fue concebida como planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las actividades de una organización y la gestión permite guiar racionalmente el rumbo de una organización, generando las condiciones para la existencia, supervivencia y prosperidad de esta. Se hace evidente que todas las organizaciones necesitan ser administradas y gestionadas sin importar su envergadura, desde los emprendimientos más pequeños hasta los Estados. La Teoría General de la Administración (TGA) estudia la administración de las organizaciones y la teoría de la Gestión complementa estos fundamentos con los conocimientos necesarios para hacer que las cosas funcionen. En consecuencia el administrador es la persona que administra y gestiona. Una organización puede tener una existencia larga o corta dependiendo de las decisiones de esta persona, ya que es el quien decide lo que es urgente, lo que es importante y lo que debe hacerse pero puede esperar.


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El trabajo de un administrador o gestor es básicamente el mismo ya sea como director o supervisor de línea cumple con las mismas funciones y tiene las mismas responsabilidades. Para los fines de este libro administrador o gestor serán una misma persona y la teoría de la administración se complementará con la gestión estratégica. MAPA DE STAKEHOLDERS. No hay una lista genérica de stakeholders de empresas, ni siquiera para una sola organización (ya que cambian con el tiempo). Los grupos e individuos afectados y que afectan a las empresas dependen de la industria, la empresa, la ubicación geográfica y el tema en cuestión. Las nuevas estrategias de negocio y los cambios contextuales a menudo determinan un nuevo conjunto de stakeholders. La identificación de stakeholders puede realizarse a partir de diferentes aspectos:

1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendrá responsabilidades legales, financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.

2. Por influencia: personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas con influencia informal o con poder de decisión formal.

3. Por cercanía: personas con las cuales interactúa la organización, incluyendo stakeholders internos o con relaciones de larga duración con la organización, o aquellos de los que la organización depende en sus operaciones cotidianas y los que viven cerca de las plantas de producción.

4. Por dependencia: se trata de las personas que más dependen de su organización, como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los clientes cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos, o los proveedores para quienes la compañía es un cliente importante.

5. Por representación: personas que, a través de estructuras regulatorias o culturales/tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo, líderes de las comunidades locales, representantes sindicales, consejeros, representantes de organizaciones de miembros, etc.

La metodología a seguir en la empresa debería ser la siguiente:

- Convoque un grupo interfuncional de personas que cuenten con amplios conocimientos sobre la organización, el proyecto, el departamento o, incluso, el tema específico para el cual desea indentificar a los stakeholders relevantes. Este grupo puede incluir a personas de los departamentos de asuntos legales, gestión de riesgo, comunicaciones externas, compras, seguridad ambiental, recursos humanos y relaciones institucionales. También se puede convocar a consultores y especialistas externos.

- Genere una lista de categorías de posibles stakeholders que contemplen las tres dimensiones que se detallan a

continuación (según el tamaño del grupo, es posible que prefiera realizar este debate en parejas o grupos reducidos antes de compartir las conclusiones en un gráfico de pared): personas con las que usted tiene responsabilidades legales, financieras u operativas; personas que tienen probabilidades de influenciar el desempeño de la organización; y stakeholders afectados por las operaciones de la organización.

- Agrupe a los stakeholders en distintas categorías (puede utilizar las categorías genéricas detalladas anteriormente o

establecer sus propias categorías) y subgrupos que compartan perspectivas similares. Por ejemplo, el grupo de “Organizaciones No Lucrativas” puede incluir organizaciones humanitarias, organizaciones de derechos humanos, grupos de protección animal y grupos ecologistas. Esta diferenciación resulta de importancia crítica, ya que es aquí


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donde la identificación de los stakeholders adquiere significado y sirve para determinar la relevancia de los distintos grupos y los pasos a seguir.

El propósito de esta actividad consiste en asegurar que, dentro de lo posible, se identifiquen todos los stakeholders relevantes. Los resultados se consignan en la siguiente tabla:

CATEGORÍA SUBCATEGORÍA DESCRIPCIÓN

EMPLEADOS Alta Dirección Mandos intermedios Personal de base Sindicatos Empleados nuevos Empleados potenciales Empleados que han dejado la empresa

GRUPOS DE ACCIÓN SOCIAL Organizaciones de derechos humanos Organizaciones de protección animal Organizaciones ecologistas

CONSUMIDORES CLIENTES GOBIERNO…….,ETC.

En este punto, considere únicamente a los grupos generales de stakeholders (por ejemplo, el conjunto de ONGs dedicadas al medio ambiente, no específicamente Greenpeace). Luego, se analizará cómo identificar a los representantes de cada uno de los grupos específicos de stakeholders. Muchos grupos pertenecerán a más de una dimensión; se los puede resaltar con colores. Los mapas de stakeholders no son analíticamente completos. Se trata de una herramienta que ilustra el espectro de stakeholders y se utiliza para desarrollar el plan de relación. No excluya a ningún grupo de stakeholders en esta etapa, aunque no tenga buenas relaciones con ellos o no crea que estén dispuestos a participar. El mapa de los stakeholders se modificará a medida que avance el proceso de relación y usted conozca mejor a sus stakeholders. A lo largo de la relación con los stakeholders, convendrá preguntarles a quién consideran que también se debería convocar. Por la cantidad de stakeholders identificados es importante realizar la codificación y una breve descripción de estos. Identificación de temas Se deberán identificar y resolver ciertas cuestiones que poseen el potencial de obstruir el rendimiento de la empresa. En líneas generales, los temas pueden ser aspectos específicos o generales de las actividades o decisiones de la compañía, cuando:

- Se percibe que la organización ejerce un impacto positivo o negativo sobre los stakeholders. - Existe una brecha entre lo que la compañía hace o se percibe que hace, y lo que los stakeholders esperan que la

compañía haga en términos de la gestión de impactos, conductas o resultados. El propósito de esta actividad consiste en identificar, del modo más amplio posible, las cuestiones vinculadas con la organización, y comprender cómo se relacionan con las inquietudes específicas de los stakeholders. Se sugiere la utilización de la prueba de relevancia de 5 partes para identificar los temas relevantes, pudiendo estos ser:

1. Impactos financieros, las fuentes de información pueden ser, planes del negocio, evaluación de riesgos, accidentes y sanciones/multas, etc.

2. Política y compromisos, las fuentes de información pueden ser, políticas corporativas y compromisos existentes con stakeholders, etc.

3. Normas del sector, las fuentes de información pueden ser, políticas y prácticas de organizaciones de la competencia. Temas enfatizados por asociaciones industriales y organizaciones de responsabilidad corporativa.

4. Comportamiento e inquietudes de los stakeholders las fuentes de información pueden ser aquellas provenientes de ellos mismos.

5. Normas societarias, las fuentes de información pueden ser, reglamentaciones propuestas y convenios internacionales, códigos voluntarios y marcos/iniciativas de múltiples stakeholders (como las Normas de Iniciativas de Rendición de


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Cuentas Globales y los principios del Pacto Mundial de la ONU). Normas emergentes propuestas por gobiernos, organizaciones intergubernamentales y ONGs.

En cuanto a las inquietudes de los stakeholders, las fuentes de información incluyen:

- Lo que sabemos, los individuos dentro de la organización ya tendrán cierto conocimiento de las inquietudes de los stakeholders como resultado de su contacto habitual con ellos y de su comprensión de los temas que afectan a su sector de la organización. Los stakeholders ya estarán planteando temas a través de los mecanismos de feedback existentes, que van desde el servicio de atención telefónica a los clientes a las reuniones con inversores. Este conocimiento existente podría reunirse a través de un proceso sistemático de revisión, entrevistas o talleres con gerentes claves y stakeholders que tengan una relación estrecha con la organización.

- Lo que nos dicen, en algunos casos, tal vez resulte mejor dejar abierta la identificación de temas y establecer la agenda con los stakeholders durante el proceso de relación. Sin embargo, a pesar de que esto posibilita una máxima participación de los stakeholders en la identificación de temas, puede generar un diálogo inmanejable y difícil de acoplar a los procesos de toma de decisiones y dejar a los stakeholders con la frustrante sensación de que la relación se queda en las palabras.

- Lo que se dice de nosotros, en esta etapa, otro modo de identificar temas sin elevar las expectativas de los stakeholders reside en un seguimiento más pasivo de las opiniones de los stakeholders con respecto a la compañía y a los impactos y desempeño de la industria. Este enfoque puede incluir el seguimiento de fuentes de información, tales como la prensa especializada y académica a nivel nacional y local, las comunicaciones o informes de organizaciones gubernamentales o intergubernamentales, campañas de ONGs, estudios públicos y de opinión influyentes y foros de discusión en Internet.

A continuación, confeccione una lista de los temas en una matriz relacionando estos con los respectivos stakeholders. Es importante asegurar la validación de la matriz. Una matriz de temas y stakeholders proporciona un registro de la identificación y análisis de los stakeholders y los temas en esta etapa y debe ser avalada por los directivos pertinentes, así como por otros grupos de stakeholders o expertos. Es importante considerar el grado de preocupación de los stakeholders sobre cada tema y registre sus resultados en la tabla a través de niveles de importancia también se pueden presentar descripciones detalladas de las preocupaciones de los stakeholders. Priorización de temas Relacionarse con todos los stakeholders o encarar todos los temas no es posible ni deseable. Ello implicaría más recursos de los disponibles y, al mismo tiempo, impediría responder de manera adecuada a los stakeholders, lo que, a su vez, generaría frustración. Por lo tanto, debe tratar de establecer un orden de prioridades para los stakeholders y los temas a fin de asegurar una buena gestión de tiempo, recursos y expectativas. Los pasos previos han brindado un panorama inicial de la relevancia de los temas y las inquietudes de los stakeholders. Sin embargo, es necesario considerar otros factores antes de establecer las prioridades de la relación. A continuación, se detalla dos formas de establecer un orden de prioridades entre los stakeholders:

- Prioridad según la madurez social de los temas Una manera conveniente de analizar el amplio espectro de temas que plantea la diversidad de los stakeholders consiste en considerar la madurez de los temas. Por ejemplo, la biodiversidad es un tema ya institucionalizado para las empresas europeas,


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mientras que, en América Latina, se encuentra en estado emergente. Por otro lado, la privacidad de los empleados es un tema emergente en Europa, pero ya está institucionalizado en los Estados Unidos. Las etapas de madurez son: Latente

– Algunas comunidades de activistas y ONGs son conscientes del tema. – Existe poca evidencia científica del tema. – La comunidad empresarial, en general, ignora o descarta el tema.

Emergente – Existe consciencia política y mediática del tema en concreto. – El tema ya se investiga bastante, pero los datos no son concluyentes aún. – Las empresas líderes prueban distintos enfoques para tratar el tema.

En consolidación – Ya hay bastantes prácticas empresariales dedicadas al tema en concreto. – Se desarrollan iniciativas voluntarias relacionadas con el tema en todo el sector correspondiente. – Surgen causas legales y se reconoce la necesidad de legislación pertinente. – Se desarrollan normas voluntarias y acciones colectivas.

Institucionalizado – Se legisla el tema o se establecen normas industriales. – Las prácticas pertinentes se incorporan a los modelos de excelencia.

En general, cuanto más maduro es un tema, más esencial resulta que las compañías lo encaren.

- Prioridad según el nivel de influencia y dependencia de los stakeholders. Consiste en identificar a los stakeholders que, potencialmente, tendrán el mayor impacto en el logro de sus objetivos estratégicos y aquéllos que se verán más afectados –positiva o negativamente– por las operaciones de la compañía. Así, podrá focalizar su atención y sus acciones a fin de asegurar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos en un marco de respeto por los derechos de los stakeholders sujetos al impacto más significativo. A fin de lograrlo, una compañía podría establecer el siguiente orden de prioridades para sus grupos de stakeholders:

Nivel de influencia de los stakeholders en la organización Bajo (sin influencia a poca influencia) Alto (mediana influencia a poder formal)

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Alto Tratamiento justo - honrar los compromisos con estos stakeholders según las políticas de la compañía, la reglamentación y las normas de la industria; mantener a los stakeholders satisfechos dentro de los límites de una relación costo-beneficio equilibrada.

Invertir en los procesos de relación para desarrollar soluciones conjuntas.

Bajo Baja prioridad - ofrecer acceso a canales de información y retroalimentación.

Priorizar y mantener la participación e información, asignar los recursos necesarios para asegurar un equilibrio.

No obstante, es posible que esta matriz deba adaptarse a cada compañía o tema a fin de reflejar los criterios de adjudicación de prioridades más relevantes en cada caso. Por ejemplo, en lugar de la dependencia de la compañía, se puede considerar la


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dependencia de ciertos objetivos estratégicos del negocio (cuando estos se decidan) respecto de los stakeholders, de esta manera, se logrará un orden de prioridades más específico. Los grupos de stakeholders de los cuales depende la empresa son los que tienen poder para:

- Revocar, otorgar o influenciar el otorgamiento de las licencias de funcionamiento - Restringir el acceso a recursos, plantas operativas o capital intelectual - Dañar o mejorar la reputación de una compañía - Contribuir u obstaculizar la capacidad de las compañías para aprender e innovar - Restringir o proveer el acceso a fondos de inversión - Alertar de forma anticipada sobre la existencia de temas emergentes y riesgos o generar distracciones para desviar la

atención y el tiempo de la gerencia de las actividades principales (según el contexto de la relación, deberá decidir si concentra sus esfuerzos en todas o en algunas de estas fuentes de influencia)

Los stakeholders que depende de la empresa son aquellos que se encuentran en posición de:

- Dependencia financiera directa (dependen de usted para sus salarios, compras, subsidios) - Dependencia financiera indirecta (es decir, su sustento depende de usted a través de su contribución a la economía

regional o, por ejemplo, en el caso de clientes de bajos recursos que dependen de los precios bajos de los productos básicos que provee la compañía)

- Dependencia no financiera (por ejemplo, quienes dependen de la compañía para obtener servicios fundamentales) - Deterioro o riesgo no financiero por sus operaciones (por ejemplo, a través de la contaminación del aire o ruidos

molestos o riesgos para la salud de los consumidores de sus productos) - Con poco o sin poder de elección (por ejemplo, empleados que quedarán cesantes, vecinos de una planta de

producción, adictos en el caso de productos adictivos, consumidores vulnerables por analfabetismo, etc.) Los stakeholders también pueden clasificarse según su disposición y capacidad para el desarrollo de procesos de relación:

- Hostil - Antagonista - Sin interés - Cooperativo - Competitivo - Participa a través de un mecanismo formal

Evaluación de las relaciones actuales y decidir el nivel de relación a futuro Además de averiguar la capacidad interna de su organización para abordar un tema y aprender de lo que otras organizaciones están haciendo, resulta fundamental, evaluar cómo gestiona sus relaciones actuales con sus stakeholders en función de sus temas prioritarios. Básicamente, se consideran las siguientes preguntas:

- ¿Cómo se relaciona actualmente con sus stakeholders para encarar los temas prioritarios?

- ¿Cómo podría mejorar esta relación de acuerdo a los resultados que se busca? La relación con los stakeholders puede clasificarse en distintos niveles, desde pasivo/sin relación hasta la delegación de decisiones a los stakeholders.


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Nivel Meta Comunicación Naturaleza Enfoque

Pasivo No hay meta ni relación

No hay comunicación activa

No hay relación La compañía no se relaciona con el stakeholder. Las inquietudes de los stakeholders se plantean a través de protestas, cartas, Internet, etc.

Seguimiento Se hace seguimiento de las opiniones de los stakeholders

Unilateral

No hay relación Seguimiento en los medios y en Internet. Informes de segunda mano de otros stakeholders.

Información Se informa o educa a los stakeholders

Unilateral, de la compañía a los stakeholders; no hay convocatoria a responder.

Relación tipo. "Le mantendremos informado."

Boletines y cartas. Folletos, informes y sitios en Internet. Discursos, conferencias y presentaciones públicas. Acceso a las instalaciones y recorridos. Giras de presentación y exposiciones. Comunicados y conferencias de prensa; publicidad en los medios.

Transacción Se trabajar juntos en una relación contractual en la que un socio dirige los objetivos y provee los fondos

Bilateral limitada, se establece y monitorea la actividad según las condiciones del contrato.

Los términos se determinan a través de un acuerdo contractual. “Haremos lo que dijimos que haríamos”

Alianzas entre el sector público y el privado e Iniciativas de financiación privada, subsidios, marketing de causas, lobby.

Consulta Se obtiene información y opiniones de los stakeholders para fundamentar las decisiones internas

Bilateral limitada: la compañía pregunta y los stakeholders responden.

Relación de corto o largo plazo. "Escucharemos sus inquietudes, consideraremos sus opiniones y explicaremos nuestras decisiones".

Encuestas, grupos de enfoque, evaluación de ambientes de trabajo, reuniones personales y públicas, talleres, foros de asesoramiento , foros online , sondeos de opinión.

Participación Trabajar directamente con los stakeholders para asegurar la comprensión y consideración de sus inquietudes en los procesos de toma de decisiones

Bilateral o multilateral entre la compañía y los stakeholders. El aprendizaje es bilateral. Los stakeholders y la compañía actúan de forma individual.

Relaciones puntuales o de largo plazo. "Trabajaremos con ustedes para desarrollar propuestas alternativas y para explicar cómo han influenciado el proceso de toma de decisiones”.

Foros de múltiples stakeholders, paneles de asesoramiento, procesos de creación de consenso, procesos participativos de toma de decisiones.

Colaboración Asociarse o convocar a una red de stakeholders para desarrollar consensos y planes de acción conjuntos

Bilateral o multilateral entre compañía/s y los stakeholders. El aprendizaje y la toma de decisiones son bilaterales. Los stakeholders actúan de forma conjunta.

Relación de largo plazo. "Recurriremos a ustedes en busca de asesoramiento y participación directa para encontrar e implementar soluciones a los desafíos compartidos

Proyectos conjuntos, iniciativas voluntarias de dos o más stakeholders.

Delegación Delegar las decisiones sobre un tema determinado a los stakeholders

Nuevas formas organizacionales de rendición de cuentas; los stakeholders tienen un rol formal en el gobierno de una organización o las decisiones se delegan.

Relación de largo plazo. "Implementaremos lo que ustedes decidan”.

Gobierno democrático de los stakeholders (miembros, accionistas, integrantes de comités especiales, etc.).

El propósito de esta actividad consiste en identificar la forma en que se relaciona actualmente con los stakeholders relevantes en los temas prioritarios y, al mismo tiempo, pensar cómo manejar estas relaciones a futuro. Identificar los perfiles de los representantes de los stakeholders A continuación, se identifica a los representantes potenciales de los stakeholders. • Considere a los representantes (de los stakeholders) con los que ya se relaciona.


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• También está la opción de hacer correr la voz de que busca socios para un proceso de colaboración. Publicando artículos en revistas de la industria o dedicadas al tema en cuestión para invitar a los stakeholders que estén dispuestos a colaborar y contactar con la organización. De esta manera, se evita la crítica de que se relaciona con los mismos representantes de stakeholders de siempre, que no presionarán demasiado. Sin embargo, para esta opción, se deben tener los recursos necesarios para responder a todos los stakeholders que lo contacten.

Una vez reclutados estos podrían ser evaluados en función los siguientes puntos: • Expectativas y conocimiento del tema • Legitimidad del representante • Voluntad de participar • Contexto cultural • Escala geográfica de sus operaciones • Recursos con los que cuenta Analizar las capacidades de interrelación de los representantes Es importante contemplar que ciertas personas o grupos pueden tener dificultades para aceptar su convocatoria, o verse impedidos por las circunstancias para contribuir a los procesos de relación. Por ejemplo, puede ocurrir que existan barreras idiomáticas, educativas, culturales, geográficas o temporales, o que los stakeholders carezcan de conocimientos específicos. Por lo tanto, es posible que se deba encarar las carencias de capacidad de los stakeholders para evitar su exclusión o prevenir su desvinculación. Por lo menos, tendrá que considerar cuidadosamente las circunstancias de la relación. La tabla que se


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presenta a continuación describe una serie de factores que pueden limitar la capacidad de los stakeholders para participar en procesos de relación y destaca ciertas alternativas para solucionar estas dificultades:

Áreas Temas Soluciones Conocimiento, educación, comunicación

• Conocimientos específicos del tema • Capacidad de uso de Tecnología Informática y de Comunicaciones • Alfabetismo • Estilos de comunicación • Idioma • Alcance limitado de prensa y medios

• Provisión de información oportuna • Uso de canales de información diferentes (medios impresos y online, radio y teatro comunitarios) • Provisión de capacitación • Provisión de información en varios idiomas • Días de visita a instalaciones

Infraestructura • Disponibilidad de tecnología • Medios de transporte • Infraestructura poco confiable (probablemente por motivos estacionales)

• Elección de lugares de fácil acceso • Asistencia en el transporte • Provisión de equipos y capacitación tecnológica, si fuera necesario • Elección de estación adecuada (por ej., evitar la época de temporales)

Contexto socio-cultural

• Jerarquías sociales (castas, género, riqueza) • Conflictos locales • Falta de comprensión de las costumbres claves • Religión • Costumbres culturales y estilos de comunicación • Familia y otras responsabilidades (cosechas, cuidado de los niños)

• Asegurar el anonimato, si fuera necesario • Ser conscientes de los conflictos potenciales entre grupos de stakeholders • Elección de horarios y lugares para el proceso de relación que contemple las necesidades de los stakeholders

Ubicación • ¿Se sienten cómodos los stakeholders? • ¿Es un sitio accesible? • ¿Se puede lograr la privacidad o el anonimato necesario?

• Sensibilidad ante los requerimientos planteados por los stakeholders en relación con los lugares

Finanzas • Costes de viaje y alojamiento • Pérdida de tiempo de trabajo

• Compensación de la pérdida de tiempo de trabajo • Compensación de costos de viaje y alojamiento

Esta etapa no tiene un final, se trata del comienzo de un proceso constante de desarrollo de personas y sistemas para asegurar que la organización cuenta con la capacidad necesaria para relacionarse de manera efectiva con sus stakeholders y que los stakeholders puedan participar en la relación. En la Tabla se puede agregar una columna que defina el tipo de colaboración a aplicar en relación con cada Stakeholder en concreto, es evidente que eso también estará en función del método de relación que a continuación se explica. Identificar los métodos de relación Los métodos de participación de stakeholders incluyen procesos ya conocidos por las compañías, tales como estudios de investigación de mercado y reuniones de grupo, investigación de líderes de opinión, conferencias, talleres, etc., con sus


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respectivas ventajas y limitaciones. La clave consiste en elegir la combinación correcta de enfoques y técnicas para cada situación, negocio y stakeholder en particular. A continuación, se describen algunos de los métodos, aspectos claves y ejemplos de la relación con los stakeholders.

- Solicitud de respuesta escrita por parte de los stakeholders Solicite contestaciones escritas a consultas formales o envíe cupones de respuesta a los stakeholders para que puedan ofrecer su feedback en relación con algún tema. Aspectos clave • En general, se registra una tasa baja de respuesta, pero se trata de un mecanismo abierto para que cada uno de los

stakeholders pueda expresar su opinión sin tener que asistir a las reuniones. • Facilita la creación de una lista de los stakeholders interesados para futuros contactos y convocatorias. • No generan resultados válidos desde el punto de vista estadístico: pueden producir sesgos. Ejemplos en acción Shell invita al público en general a hacerle llegar sus preguntas, comentarios u opiniones a través de tarjetas tituladas “Cuéntele a Shell”, que se envían con sus informes de sostenibilidad, cartas o mensajes de correo electrónico. A su vez, la compañía se compromete a responder de forma personalizada a todos los comentarios o preguntas recibidas mediante este canal.

- Líneas de atención telefónica gratuita Se trata de líneas telefónicas gratuitas para que los stakeholders obtengan información sobre un tema o proyecto, comuniquen sus opiniones o informen sobre problemas detectados. Aspectos clave • Las comunicaciones telefónicas son accesibles para muchas personas y posibilitan que los stakeholders respondan con un

esfuerzo mínimo y en el momento o lugar que les resulte conveniente. • No permiten el diálogo en profundidad, pero sirven para que los stakeholders obtengan información o respondan

rápidamente y con la confidencialidad necesaria. • Dentro de la compañía, un representante corporativo, funcionario, abogado o administrador entrenado puede atender las

líneas telefónicas gratuitas de forma rápida y brindar el asesoramiento o respuesta adecuado a los stakeholders que llaman. Sin embargo, es posible que los stakeholders no se sientan cómodos para informar sobre cuestiones delicadas.

• Personas externas a la organización también pueden atender estas líneas en nombre de la misma. Tienen menor capacidad para brindar respuestas, pero pueden resultar más creíbles y accesibles para los stakeholders. Además, se las puede integrar a algún proceso de control de calidad.

Ejemplos prácticos Adolfo Domínguez invita a sus clientes a llamar a su servicio de atención al cliente o enviarles un e-mail para comunicarle sus sugerencias, o si no cumple sus expectativas.

- Reuniones individuales Se trata de reuniones con cada uno de los stakeholders, líderes de opinión o representantes organizacionales. Aspectos claves • A menudo, las reuniones individuales constituyen el primer paso del desarrollo de una relación con un stakeholder o

grupo. Se pueden utilizar para reunir información, explorar ciertos temas, recoger opiniones sobre la imagen de la compañía, tantear las posibilidades de la futura relación, acordar objetivos comunes o reglas básicas y generar confianza con los stakeholders principales antes de iniciar el proceso de relación.

• Las reuniones individuales ofrecen un espacio seguro, donde los stakeholders pueden analizar sus inquietudes sin tener que adoptar o defender una posición en público.

• En general, las reuniones personales no se consideran ni se informan dentro de los programas corporativos de relación con stakeholders. Sin embargo, las reuniones diarias con los stakeholders clave, como inversores (fondos de ‘inversión


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responsable’), clientes institucionales, entes reguladores, políticos, funcionarios y proveedores estratégicos, constituyen uno de los métodos principales para analizar expectativas y temas específicos.

Ejemplos prácticos Telefónica se reúne de forma regular con inversores y analistas que han adoptado criterios de inversión de responsabilidad social y ambiental para analizar su desempeño, riesgos y la importancia estratégica de los esfuerzos de responsabilidad empresarial de la compañía. La participación de Telefónica en el Proyecto de Transparencia sobre el Carbono (CDP, Carbon Disclosure Project), que representa a la mayor colaboración de inversores institucionales en torno al tema del cambio climático, constituye uno de los resultados de estas reuniones interpersonales.

- Mecanismos online Se trata de la utilización de Internet o del correo electrónico para comunicar opiniones o desarrollar debates. Aspectos clave Siempre y cuando los stakeholders tengan acceso a la tecnología necesaria, los mecanismos de relación online acortan las distancias y permiten a los stakeholders participar sin tener que asistir a reuniones. Sin embargo, cabe considerar quiénes contarán con los requisitos tecnológicos necesarios y quiénes no. En especial, en el caso de relaciones con comunidades de países en vías de desarrollo, los mecanismos online resultan poco adecuados para garantizar la integración de las comunidades de menores recursos. Por lo general, los usuarios de Internet tienen un nivel de educación y recursos más alto que el promedio de la sociedad. • En general, los resultados obtenidos no son válidos desde el punto de vista estadístico, ya que puede resultar difícil interpretar el volumen de respuestas. El diálogo a través de Internet no suele ser muy efectivo para lograr el consenso. • Es importante diseñar el mecanismo de relación online en función de las necesidades de la organización y sus stakeholders. Las opciones incluyen: debate multilateral en Internet de carácter permanente o puntual, formularios online para comunicación de opiniones, debates por correo electrónico, sesiones de preguntas y respuestas en tiempo real (se pueden vincular a eventos del mundo real), wikis (programas de escritura en colaboración), salas de chat que funcionan como reuniones de grupo, encuestas o sondeos de opinión por Internet. Ejemplos prácticos Ferrovial se ha convertido en el primer grupo constructor y de servicios en hacer accesible su web corporativa de acuerdo a un modelo que recibe la calificación de accesibilidad Doble A (AA), según los estándares establecidos por la Web Accessibility Initiative (WAI). Con esta iniciativa –la segunda entre las empresas del Ibex-35– la web de Ferrovial ha alcanzado los niveles más exigentes a escala internacional en materia de accesibilidad, navegabilidad y diseño visual. La iniciativa se enmarca en una estrategia que mantiene entre sus objetivos prioritarios potenciar la comunicación y el diálogo entre sus stakeholders y facilitar la accesibilidad a personas con discapacidad en cualquiera de los entornos donde opera la compañía. La web permite también el acceso a un colectivo de personas que, aunque no con una discapacidad severa, tienen dificultades para acceder con normalidad a los portales, bien por disponer de una conexión lenta, sufrir una discapacidad transitoria o ser personas de avanzada edad.

- Participación de los stakeholders en la investigación de temas y en la elaboración de informes y políticas Los grupos de stakeholders o expertos externos, que no pertenecen a los ámbitos empresariales tradicionales, se encargan de escribir los informes o comentarios relacionados con temas clave o de evaluar los borradores que prepara la compañía. Los


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grupos de stakeholders múltiples, que incluyen stakeholders internos y externos, trabajan en conjunto para desarrollar un informe o política. Aspectos clave • Implica una dedicación significativa de tiempo por parte de los stakeholders/expertos que, tal vez, se deba remunerar, aunque esto podría afectar la percepción de independencia de los stakeholders. • La transparencia de los procedimientos de investigación es importante para muchos stakeholders. Por lo tanto, la participación de los stakeholders debe reflejarse en los procesos de información. • Se limita a la relación con stakeholders profesionales. • Es necesario asignarle un propósito específico al informe y buscar la forma de convertirlo en una acción. El resultado no puede ser sólo un papel. Ejemplos prácticos La secretaría de Global Reporting Initiative, con base en Amsterdam, solicitó comentarios telefónicos o escritos sobre el borrador de su informe de sostenibilidad a alrededor de 30 de sus stakeholders, incluyendo integrantes de su personal y de redes más amplias. Los comentarios recibidos condujeron a la realización de varias modificaciones a la presentación del informe y a los planes de acción de la organización.

- Reunión de grupo Se trata de reuniones de pequeños grupos para obtener sus opiniones y comentarios sobre algún tema en particular. Los representantes de la compañía suelen estar presentes, pero la moderación de la reunión está a cargo de un tercero. Aspectos clave • Las reuniones de grupo constituyen un medio efectivo y flexible para recoger diversas impresiones sobre la gestión de la

compañía en ciertos temas o para conocer la variedad de los puntos de vista de los stakeholders. Sin embargo, las perspectivas que se obtienen pueden presentar desvíos en comparación con las opiniones de la población total de stakeholders, ya que la cantidad de personas que participa en una reunión de grupo no constituye una muestra representativa. Por lo tanto, la selección de representantes reviste una importancia aún mayor.

Ejemplos prácticos En el marco de su misión y estrategia de Responsabilidad Social Corporativa Telefónica, con el apoyo del Instituto de Investigación Aplicada Nóos, lanzó a finales del 2004 un proyecto piloto de investigación aplicada, dirigido a formular un modelo de generación de conocimiento en la relación del grupo Telefónica con sus principales stakeholders. Cuatro grupos de interés piloto fueron identificados y se realizaron una serie estructurada de reuniones para un mejor conocimiento de sus puntos de vista, opiniones y expectativas, y el desarrollo conjunto de planes de acción.

- Reuniones públicas Se trata de reuniones de gran escala, a las que asiste el público en general o los representantes de diversos grupos de stakeholders. Resultan de especial utilidad para difundir información, compartir opiniones y debatir temas no controvertidos. Aspectos clave • Las reuniones pueden ser facilitadas por la compañía o por un tercero. Las puede realizar la compañía de forma individual

o en colaboración con otras organizaciones. La participación de otras organizaciones conocidas y respetadas por los stakeholders puede servir para atraer a los invitados y ponerlos cómodos.

• El diseño del proceso debe responder a los objetivos de la organización, las inquietudes de los stakeholders y la naturaleza del tema. Las audiencias públicas tradicionales pueden despertar cierto antagonismo –“nosotros contra ellos”– y no necesariamente sirven para promover un debate constructivo. Tampoco resultan adecuadas para la toma de decisiones ni


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para fomentar un diálogo más profundo. Otras opciones posibles incluyen talleres, juegos de roles, sesiones de consenso, reuniones colaborativas de diseño y reuniones organizadas de acuerdo con la Tecnología de Espacio Abierto.

• Las reuniones públicas son ideales para tratar impactos y decisiones locales, tales como temas específicos de planificación o impactos ambientales a nivel de plantas, ya que los stakeholders se encuentran en una misma zona geográfica.

Ejemplos prácticos La ONG Intermón Oxfam organizó en marzo de 2004 un seminario sobre la responsabilidad social corporativa en el sector textil, en el que participaron representantes de empresas como Mango y Cortefiel, el sindicato CCOO o la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU). La jornada "Moda y trabajo", que Intermón ha convocado en el marco de la campaña "Comercio justo", pretende reunir a todas las partes implicadas en la responsabilidad de las empresas textiles para con los trabajadores de sus proveedores en los países en vías de desarrollo.

- Encuestas Se trata de encuestas masivas a grupos enteros de stakeholders (por ejemplo, todo el personal) o de una muestra representativa (por ejemplo, consumidores) y pueden tratar sobre temas generales o específicos. Se pueden realizan online, por correo, a través de terminales informáticos, por teléfono o en persona. Aspectos clave • Las encuestas pueden ser simples o complejas, formales o informales. No obstante, se pueden encarecer y generar un gran

caudal de datos con rapidez. Por lo tanto, conviene tener claro cómo se utilizarán los resultados antes de implementar esta técnica.

• Con un buen diseño y una buena muestra, una encuesta puede ofrecer un panorama con validez estadística de las actitudes y opiniones de los stakeholders, además de evitar el problema de relacionarse sólo con stakeholders que uno mismo ha seleccionado.

• Resultan útiles para recopilar información de base o estándar, que puede servir para diseñar acciones. Dado que se trata de una comunicación ‘unilateral’, no contribuye directamente al desarrollo de la confianza o el consenso entre las partes.

• Los hallazgos y las respuestas correspondientes de la compañía deben comunicarse a los stakeholders encuestados. Ejemplos prácticos Los Laboratorios Bagó disponen de programas de evaluación de satisfacción interna. Todos los viernes del mes de mayo, el mes del trabajador, se hace un desayuno por área al que invita el gerente; incluso este año el encuentro fue amenizado con una obra de teatro. La idea es compartir y generar un ambiente más abierto a la comunicación donde también se realizan entrevistas y consultas en entorno distendido. Debido a que en algún momento se identificaron problemas por falta de


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liderazgo que generaron desmotivación en el personal, se contrató a un psicólogo laboral que hace consultorías y se reúne con empleados, gerentes y jefes, para detectar dónde está el problema de comunicación. Esto ayuda a mejorar el clima laboral.

- Paneles de asesoramiento o evaluación de stakeholders La compañía convoca a los stakeholders para que ofrezcan su asesoramiento y comentarios sobre un determinado proyecto o conjunto de temas, o para que evalúen las actividades corporativas desde una óptica independiente. Aspectos clave • Defina la función específica de los miembros del panel de asesoramiento:

- Si los stakeholders ofrecen su asesoramiento y sus opiniones de forma personal, no como representantes de sus organizaciones o grupos de pertenencia, se facilita el acuerdo de condiciones.

- Si los integrantes del panel actúan en nombre de un grupo, asegúrese de que realmente lo representen (es posible que tengan que ser elegidos) y tengan tiempo y autoridad para consultar a sus grupos y contar con su apoyo.

• Los paneles de asesoramiento pueden estar formados por stakeholders de distintos grupos o por representantes de un solo grupo de stakeholders.

• Este mecanismo resulta adecuado para tratar temas y procesos complejos y de largo plazo, ya que los integrantes logran comprender en profundidad los temas a los que se enfrenta la compañía.

• La participación en los paneles de asesoramiento implica una dedicación considerable de tiempo por parte de los stakeholders/expertos: es posible que se les deba pagar por su tiempo y cubrir sus gastos, lo cual, si no se gestiona con cuidado, puede afectar la percepción de independencia de los stakeholders.

• Asegúrese de que el panel cuente con una equilibrada participación de los distintos sectores involucrados y considere cuidadosamente si la exclusión de una determinada organización no afectará todo el proceso.

Ejemplos prácticos DKV Seguros dispone de un Consejo Multistakeholders en el cual participan ONGs, ese Consejo tiene como misión asesorar y apuntar mejoras e iniciativas a la compañía. Se organizan reuniones periódicas con esta ONG y otros grupos de interés como proveedores, clientes y expertos. Se hace eco de sus aportaciones para su estudio y posible puesta en práctica.

- Foro de múltiples stakeholders Se trata del diálogo puntual o continuo entre los representantes de diversos grupos de stakeholders sobre un tema de interés común, que puede o no referirse a las operaciones de una compañía en particular. A menudo, la convocatoria y facilitación de estos foros se encuentra a cargo de terceros. Aspectos clave • Las reuniones de los foros pueden tener distintos formatos según las necesidades del caso. Por ejemplo: un debate puntual

sobre un tema, sin compromiso alguno de tomar medidas, con el único propósito de informar sobre el tema, o un proceso para buscar consenso o desarrollar un plan en conjunto.

• Este mecanismo resulta útil cuando los temas a tratar son complejos y las organizaciones no los pueden encarar de forma individual.

• Suele generarse tensión entre el deseo de armar un foro incluyente, que reciba a nuevos integrantes, y la necesidad de ir más allá de los discursos para promover acciones concretas.

Ejemplos prácticos El Pacto Mundial de las Naciones Unidas es, probablemente, el foro de stakeholders múltiples más conocido para la promoción de la ciudadanía empresarial. Más de 2000 empresas y stakeholders participan en este foro a través de Diálogos de Políticas, Foros de Aprendizaje y reuniones de las Redes del Pacto Mundial a nivel global, regional, nacional o local. Los diálogos sobre Políticas están abiertos a nuevos integrantes, compañías y organizaciones interesadas en integrar esta iniciativa voluntaria

- Alianzas, colaboraciones, iniciativas voluntarias y proyectos conjuntos de múltiples stakeholders Las compañías y stakeholders de los sectores público, privado y voluntario se unen para actuar en conjunto a través de proyectos de colaboración o compromisos consensuados. Puede tratarse de una colaboración entre una empresa y una


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organización de stakeholders o de una alianza multilateral con diversos participantes. En la última década han aumentado la cantidad de iniciativas voluntarias integradas por empresas y gobiernos para mejorar el desempeño sostenible. Estas iniciativas suelen incluir una gama de compromisos por parte de las compañías participantes para lograr objetivos ambientales o sociales que van más allá de la normativa existente mediante el desarrollo de códigos de conducta adoptados por asociaciones industriales a nivel nacional o internacional, u objetivos de desempeño acordados entre un gobierno y una empresa, un grupo de compañías o un sector industrial. En ocasiones, estos acuerdos se complementan con acuerdos específicos para realizar acciones de apoyo mutuo con fines más amplios. Aspectos clave • El diseño de las iniciativas de colaboración debe contemplar los costes y beneficios para cada uno de los participantes. Es

posible que éstos no compartan metas o valores comunes, pero pueden trabajar juntos para lograr determinados objetivos compartidos.

• Muchas iniciativas de colaboración comienzan de manera informal, impulsadas o catalizadas por un actor destacado de una de las organizaciones, que actúa como operador de la colaboración para reunir a las organizaciones. A largo plazo, a fin de volverse duraderas e integrarse a las organizaciones participantes, las colaboraciones deben desarrollar una estructura más formal y un proceso de gobierno.

• A menudo, las colaboraciones evolucionan e incorporan integrantes con el correr del tiempo, de acuerdo con su necesidad de lograr sus objetivos y satisfacer las demandas de los stakeholders en un entorno de cambios continuos.

• A medida que las colaboraciones se focalizan y vuelven más técnicas, por ejemplo, en el caso de iniciativas voluntarias para desarrollar códigos concretos, tienden a formalizar sus procesos y resultados.

• Ejemplos prácticos La Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa) es una federación gremial sin fines de lucro que reúne a empresas y gremios vinculados al sector industrial chileno. Actualmente agrupa a cerca de 2.500 empresas. Sofofa, además de ser una institución preocupada de representar el pensamiento del sector industrial, también está interesada en el Desarrollo Social de los trabajadores y de la comunidad en general. Con el objetivo de canalizar las iniciativas en este ámbito, la Sofofa el año pasado el Consejo de Desarrollo Social. Uno de los objetivos específicos es mejorar la calidad de vida del personal de la industria y para ello cuenta con programas en vivienda, salud, capacitación, deporte y recreación, entre otros. Todos estos planes son desarrollados por las


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respectivas comisiones que componen el área. Una de las características del Área de Desarrollo Social de la Sofofa, es que para determinar las áreas de ayuda, se reúne directamente con los trabajadores, quienes identifican sus principales necesidades. Para evaluar cuál método de relación es mejor en cada caso analizar las siguientes cuestiones: Objetivos y necesidades de la organización y de los stakeholders ¿Contribuye a establecer el tipo de relación que queremos? ¿Es capaz de generar los resultados a corto y/o a largo plazo que necesitamos para alcanzar nuestros objetivos estratégicos? ¿Generará la información cualitativa y cuantitativa necesaria para que el negocio tome decisiones? ¿Cuento con suficientes recursos y tiempo para implementar este método/combinación de métodos? Perfiles de los stakeholders ¿Es útil para los stakeholders con quienes quiero involucrarme? ¿Es apropiado para su ubicación actual? ¿Se adapta al nivel de conciencia y comprensión actuales de los stakeholders? ¿Qué asuntos prácticos deberán considerarse y resolverse para que la relación sea accesible/atractiva para ellos? Contexto de la relación ¿La relación actual con estos stakeholders permite la aplicación de este enfoque? ¿Hace suficiente tiempo que conocemos a los stakeholders? ¿Es adecuado para la cantidad de personas con la que necesitamos involucrarnos? Contexto del tema ¿Es apropiado para el nivel de madurez del tema? ¿Es un tema demasiado sensible para este enfoque? ¿Se adapta a la política o requerimientos legales existentes que se aplican al grupo de stakeholders o al tema? Cada posible método será valorado y seleccionado en función de su ajuste a esta batería de preguntas. El método o métodos de comunicación que se aplicarán es posible que se modifiquen con el tiempo a medida que la relación evoluciona a continuación como una sugerencia se presenta la primera parte de un Mapa de stakeholders:

Nro.

Nombre Categoría Características

Temas de interés necesidades expectativas

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Aplicación: Elabore el mapa de stakeholders para su organización.

1.2 LA ADMINISTRACIÓN Y LA SOCIEDAD Las prácticas administrativas han existido desde el principio de la civilización humana, de hecho hay referencias de estas prácticas en sociedades tan tempranas como la sumeria. No obstante la administración como ciencia fue una respuesta a la revolución industrial y se concretó alrededor de 1780, desde entonces ha sufrido interesantes transformaciones que analizaremos a continuación.

LA ADMINISTRACIÓN EN EL MUNDO ANTIGUO.

Desde que el hombre constituyó la tribu requirió formas de organización para producir y comercializar, no solo bienes utilitarios, sino además, ciencia, arte y religión. Cinco mil años antes de Cristo los sumerios dejaron los primeros registros para funciones gubernamentales, posteriormente los egipcios manejaban inventarios, y documentos para la construcción a gran escala, los


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hebreos desarrollaron el principio de excepción (ocuparse de lo excepcional ya que lo habitual siempre funciona de la misma manera), los babilonios establecieron salarios estándares y obligaciones de los contratistas, los chinos establecieron la constitución, los griegos iniciaron el método científico y los romanos desarrollaron en detalle la organización por funciones. En los antecedentes históricos de la administración se destacan dos instituciones por sus aportaciones a los conceptos y las prácticas contemporáneas de esta ciencia: el ejército y la iglesia. Ambas estructuraron, jerarquizaron y descentralizaron con políticas centralizadas.

LA ADMINISTRACIÓN DURANTE LA EDAD MEDIA

Entre los aportes más importantes del mundo medieval cabe resaltar los siguientes:

Ética de mercado. Los gobiernos promueven el comercio entre las naciones. Los intercambios comerciales hacen posible no solo la creación de empresas, sino de instituciones bancarias que apoyan o financian a las empresas comerciales. Las organizaciones operan en redes relacionales y permanentemente generan antecedentes positivos o negativos para sus siguientes relaciones. Ética protestante. Durante su tarea evangelizadora, la Iglesia Católica difundió el ideal de pobreza, argumentando que la riqueza impedía la salvación. Por el contrario, el espíritu calvinista sostenía que la riqueza era una bendición de Dios, por lo cual la acumulación no era un pecado. Ahorrar e invertir se interpretaba como un favor divino. En suma, los valores de la ética calvinista dieron origen al capitalismo moderno: autodisciplina, trabajo arduo y ahorro. Ética de la libertad. La teoría de la ética de la libertad puso en tela de juicio el derecho divino y el poder absoluto de los reyes, ya que dicha doctrina sostuvo que las personas nacen libres, sin esclavitud ni servidumbres. La revolución francesa (1789) modificó la estructura política, social y económica no solo de Europa, sino de las colonias americanas y posteriormente de todo el mundo.

Esa así que estas tres éticas se convierten en fundamentos elementales para la TGA.

LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN (TGA)

De acuerdo a Chiavenato (2007) las diferentes teorías que fueron surgiendo a raíz de la revolución industrial se han fundamentado en seis variables principales: tareas, estructura, personas, ambiente, tecnología y competitividad. Cada teoría ha dado mayor o menor preponderancia a estas variables adaptándose al entorno constantemente, en consecuencia no hay ninguna corriente absoluta o superior a las demás, por el contrario la visión del administrador debe ser crítica buscando la complementariedad de conceptos. Cada teoría surgió para dar respuesta a las necesidades de su tiempo y un administrador debe conocerlas para tener una amplia gama de herramientas adecuadas a cada situación del presente. La administración científica (1903) – Enfoque en las tareas

La administración científica fundada por Frederick W. Taylor y aplicada por Henry Ford en Ford Company constituye el primer intento de formular una teoría de la administración. En su obra “Principios de la administración científica” Taylor establece los siguientes principios:

1. Desarrollar una “ciencia” para cada actividad que reemplace los viejos métodos al azar. 2. Seleccionar, enseñar, entrenar y desarrollar científicamente las habilidades y destrezas del obrero. 3. Cooperar con el personal para asegurar que el trabajo que se está realizando se efectué de acuerdo con la “ciencia” que

se ha desarrollado, aquí aparece el germen del autocontrol que una vez desarrollada la doctrina será un instrumento fundamental para lograr la mejora continua.

4. Debe existir una división del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y el personal. La dirección asume todo el trabajo para el que se encuentra más preparado que el obrero. Mientras que anteriormente el propio trabajo físico y toda la responsabilidad de su realización y calidad dependían únicamente del trabajador.

Por su parte el Fordismo ofrece un modelo orientado a la práctica con un fuerte impacto material y social. Ford, utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de


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distribución comercial a través de agencias propias. Ford elaboró un procedimiento de administración enfocado en la producción en serie, que le permitió popularizar el famoso automóvil modelo T. Los principios que propuso fueron los siguientes:

• Principio de la productividad: consiste en aumentar la productividad de las personas mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el operario puede ganar más, en un mismo período de tiempo y el empresario tener mayor producción.

• Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos, de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

• Principio de la economicidad: se trata de lograr que los productos sean pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida.

La propuesta de Ford se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos salariales y no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica y el sistema de concesionarios. Aunque Taylor y Ford nunca trabajaron juntos el segundo aplicó el principio taylorista de la división del trabajo, modificándolo para orientarlo al objetivo de la conquista de mercados con bienes de producción masiva.

Teoría clásica de la administración (1916) – Enfoque en la estructura

El ingeniero y teórico de la administración Henry Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Sus más grandes contribuciones al área las plasmó en el libro Administration Industrielle et Générale, publicado en París en 1916 y traducido en 1930. Sus aportes más importantes se concretaron en los 14 principios presentados a continuación: División del trabajo: Se debe delimitar y dividir las actividades en tareas y explicar claramente el trabajo a quien lo realizará, de esta manera el personal se especializa y aumenta la eficiencia. Orden: Cada trabajador debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo el material necesario para trabajar debe estar donde y cuando corresponde. Jerarquía: La jerarquía de cargos debe estar claramente definida y ser expuestos en un esquema. Todos deben conocer el lugar que ocupan. Autoridad: El cargo otorga la autoridad formal pero no capacidad de liderazgo, es necesario saber dar órdenes. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior, se debe eliminar la duplicidad de mando. Unidad de dirección: Todo objetivo debe implicar una secuencia de procesos plasmados en un plan determinado para ser logrado y debe contar con un administrador para cada caso. Centralización: Toda actividad debe ser manejada por una o pocas personas. Disciplina: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdos de convivencia de ella. Subordinación del interés particular al general: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Espíritu de cuerpo: Se debe favorecer la cooperación y el trabajo en equipo esto fomenta un buen ambiente laboral. Iniciativa: Debe ser fomentada la iniciativa de los subalternos para determinar cómo realizan ciertos procedimientos con la consciencia de que en ocasiones cometerán errores. Justa remuneración: Cada empleado debe ser remunerado de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores. Estabilidad: Los empleados deben tener una estabilidad razonable es importante reducir al mínimo los índices de rotación de personal. Equidad: Los líderes de la empresa deben ser capaces de tomar decisiones justas en el momento preciso y tratar educadamente con los trabajadores. Adicionalmente, presentó cinco etapas para el proceso de administración: planeación, organización, dirección, ejecución y control. Propuso seis funciones empresariales: administrativas, técnicas, comerciales, financieras y de seguridad. Alfred P. Sloan fue presidente de General Motors desde 1923 y aplicó gran parte de las propuestas de Henry Fayol con bastante éxito. Otros aportes a resaltar de esta corriente fueron los de Frank y Lillian Gilbreth que aislaron movimientos básicos para la realización de las tareas. El aporte de Henry L. Gantt, el diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal


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representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones o actividades, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas demanda. De acuerdo con Barney (2015) se pueden formular innumerables críticas a los dos enfoques descritos: la limitación de Taylor al ámbito de la fábrica omitiendo el resto de la vida de una empresa; el mecanicismo del enfoque como un sistema cerrado; la súper especialización del obrero; la visión microscópica del hombre tomando aisladamente como un apéndice de la maquinaria industrial; el enfoque extremadamente jerárquico; la visión única de la organización formal y la exclusión del cliente. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el paso primigenio para el desarrollo de una teoría administrativa, un paso inteligente y visionario. Teoría de la burocracia (1909) – Enfoque en la estructura

Max Webber fue un sociólogo y abogado Alemán, profesor de las universidades de Berlín. Friburgo, Heildelberg y Munich. Fue el creador del modelo de "Administración burocrática" que significa el ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia técnica), rasgo que es lo que la hace específicamente racional. El sistema de control se fundamenta en las siguientes características de la autoridad legal:

• Las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal está compuesto por un sistema consistente de reglas;

• La persona que desempeña la autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, derechos y obligaciones están delimitadas y por la razón de su cargo, detenta el poder;

• La persona que obedece a la autoridad, únicamente obedece a "la ley" a los preceptos legales, no a las voluntades individuales de los jefes.

La teoría de la dominación establece las condiciones en las que la persona que detenta el poder justifica su legitimidad. No es suficiente con la legitimación del poder, es preciso un cierto grado de organización administrativa que permita el ejercicio del poder. Se distingue 3 principios de legitimación que permiten distinguir la autoridad:

• Autoridad racional o legal, se asienta en la ley y es independiente del líder o jefe que las haga cumplir, por ejemplo un cargo público.

• Autoridad administrativa o tradicional cuando los "funcionarios" dependen del jefe y están fuertemente vinculados a él, por ejemplo cargos empresariales.

• Autoridad carismática, justificada por las características del líder y aceptada por los súbditos en función de su fe lo que hace que sea inestable e indeterminada, por ejemplo un cargo eclesiástico.

La organización burocrática se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos de acuerdo con los siguientes principios:

• Delimitación de las obligaciones a cumplir por cada cargo en función de la división del trabajo;

• Provisión de la autoridad necesaria para el desempeño y el cumplimiento de esas obligaciones;

• Delimitación de las condiciones y los medios coercitivos para el ejercicio de esa autoridad. La organización de los cargos sigue el principio jerárquico de modo que cada cargo está bajo el control y supervisión de un superior, y cada funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones y de las de sus subordinados. Se considera el empleo como una carrera que se desarrolla de acuerdo con un sistema de promociones establecido en función de la antigüedad o la capacidad y conocimientos técnicos y no por preferencias personales. Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularán y registrarán por escrito y el funcionario ideal cumple su tarea con un espíritu de formalidad impersonal. Entre las principales desventajas de este modelo tenemos: excesivo formalismo; relaciones impersonales, falta de innovación y rigidez. Teoría de las relaciones humanas (1932) – Enfoque en las personas


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Esta teoría surge en los Estados Unidos alrededor de 1930 y constituye un movimiento de oposición a la teoría clásica de la administración. Se trata de humanizar el trabajo, de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El precursor de este enfoque fue George Eltón Mayo científico australiano, profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of Business Administration. Se fundamentó en los resultados de un experimento realizado en una fábrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne. En esta empresa se habían aplicado sin éxito diferentes políticas de incentivos, había una alta rotación y problemas productivos. El experimento se dividió en cuatro fases que introducían diferentes modificaciones en las condiciones de trabajo. Inicialmente se buscó establecer la relación entre las condiciones físicas del entorno laboral y el desempeño de los trabajadores, concretamente determinar el efecto de las condiciones de iluminación en los niveles de producción. Se concluyó que no existía relación directa y que debían existir otros factores más importantes a tomar en cuenta. La segunda fase estuvo integrada por doce períodos en los cuales se incluyeron variables tales como incrementos en la duración de los descansos, aumento en el número de descansos, modificaciones en el sistema de pagos, reducción de la jornada diaria de trabajo, y el establecimiento de una semana de trabajo de 5 días. El resultado final medido en número de piezas producidas fue de 2.400 a 3.000 unidades semanales por empleada. En la tercera fase se realizaron entrevistas que fueron realizadas con las empleadas con objeto de conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían, y registrar sugerencias para entrenar a los supervisores. Las entrevistas pusieron al descubierto la existencia de una organización informal de obreras establecida para protegerse de cualquier amenaza de la administración, también se evidenció que la producción se realizaba en base a estándares establecidos por los propios obreros y no eran sobrepasados por ninguno de ellos al existir sanciones informales que el grupo aplicaba, se evidenció el liderazgo informal. La cuarta fase confirmó lo que ya se había descubierto en las anteriores etapas:

• El comportamiento de los trabajadores está condicionado por estándares sociales determinados por el grupo humano al cual pertenece dentro de la empresa.

• Los trabajadores no pueden ser tratados de manera aislada sino que deben ser tratados como parte de un colectivo social y se opondrán a cualquier cambio que interfiera de manera perjudicial con sus intereses colectivos.

• La motivación económica no es el factor determinante del rendimiento laboral de los trabajadores, sino que las motivaciones sociales y morales son las que influyen de manera determinante en su desempeño laboral.

El enfoque humanístico presenta una perspectiva mucho más amplia a los administradores, todos los métodos convergían en la eficiencia, no en la cooperación humana ni en los objetivos de las personas. De allí que el conflicto al interior de la empresa (objetivos de la organización versus objetivos individuales de los participantes) requiera un tratamiento preventivo bien planificado. Se deben conciliar y armonizar las dos funciones básicas de cualquier organización: la función económica (producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio externo) y la función social (brindar satisfacciones a los participantes para garantizar el equilibrio interno). Teoría Estructuralista (1947) - Enfoque en las estructuras

La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una derivación de los análisis de los autores orientados hacia la teoría de la burocracia, quienes intentaron conciliar las tesis propuestas por la teoría clásica y por la de las relaciones humanas. Los autores estructuralistas buscaron interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad, es decir, la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De allí surge un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. El análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista utiliza un enfoque múltiple y globalizante: abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el


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comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones, incluye los diferentes niveles jerárquicos en el análisis organizacional y las relaciones externas de la organización con otras organizaciones. Se facilita enormemente el análisis en este enfoque múltiple y globalizante por la utilización de tipologías organizacionales. Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologías sencillas y unidimensionales para analizar y comparar las organizaciones; el primero basado en la anuencia o consentimiendo (cohersitiva-alienativa, mando; remunerativa-calculadora, dinero; y normativa-moral, prestigio reconocimiento) y los segundos basado en el cui bono (miembros-cooperativas, propietarios-privada, clientes-de servicio, público-instituciones). El logro de los objetivos organizacionales demuestra hasta qué punto las organizaciones son eficaces y exitosas. Según Etzioni citado por Hall, su razón es servir para esos objetivos. Un objetivo de la organización es una situación deseada que quiere alcanzar. Los objetivos de las organizaciones tienen varias funciones:

1. Como presentan una situación futura, indican la dirección que la organización procura seguir y definen las líneas maestras para las actividades de los participantes.

2. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organización y hasta su existencia. 3. Sirven de normas que permiten a los participantes y a los extraños comparar y evaluar el éxito de la organización, su

eficiencia y su rendimiento. 4. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organización o de sus áreas, o incluso de

sus integrantes. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y antagonismos e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización. Como ejemplo final entonces surge Mintzberg (1999), con un enfoque multifacético de tres dimensiones: eje x, de jerarquizada a no jerarquizada; eje y de autoridad dispersa a autoridad centralizada; eje z de control o de supervisión personal a control impersonal. La evaluación crítica del estructuralismo en la administración, con sus aspectos positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, concluye que es una teoría de transición hacia la teoría de sistemas. Teorías de sistemas (1951)– Enfoque en el ambiente La teoría de sistemas es una consecuencia de la teoría general de sistemas desarrollada por el biólogo Von Bertalanffy. Se extendió a todas las ciencias, influyendo notablemente sobre la administración. El enfoque sistémico se contrapone al micro enfoque del sistema cerrado. El concepto de sistemas implica comprender parámetros como: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente. Las organizaciones se consideran sistemas abiertos, pues su comportamiento es probabilístico y no determinista; ellas forman parte de una sociedad mayor y están constituidas por partes menores (procesos) que guardan una interdependencia entre sí. Las organizaciones tienen fronteras o límites más o menos definidos y las partes del sistema que son separadas del total por lo general pierden sus propiedades. El concepto de sistemas es complejo, para comprenderlo en el contexto administrativo se necesita conocer algunas características que citamos a continuación: Entropía: Es el desgaste o desorden que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo, excesiva entropía puede llevar a la desaparición del sistema; esto se puede evitar mediante mecanismos de cambio permanente en el tiempo. En los sistemas sociales y abiertos, la entropía puede ser reducida o mejor aún transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización más completo y capaz de transformar los recursos. Los sistemas vivientes deberían desarrollarse hacia estados de orden y de organización creciente. Homeostasis: Es la propiedad de un sistema que define su capacidad de mantener el equilibrio a pesar de los cambios. Los sistemas altamente homeostáticos son permeables y sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actúan como condicionantes del nivel de evolución.


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Globalidad: Es la interconexión efectiva de variables económicas, culturales, demográficas, etc. Existe una autopercepción de la interconexión y la interconexión es percibida como tal. La globalidad se lleva a cabo mediante modernas técnicas comunicativas en tiempo real. De ahí deriva el concepto de Globalización que comprende la movilidad, de personas, capital, etc.; simultaneidad; múltiple elección y pluralismo. Finalmente el globalismo, es la ideología de la globalización, predica que la humanidad sólo se desarrollará en el futuro mediante la globalización y que esta última está en condiciones de garantizar la paz futura. Morfogénesis: Es la adaptación de los sistemas a las exigencias del ambiente, es la modificación del modo de realización de los procesos con el fin de optimizar los resultados. Dentro de este enfoque sobresale el modelo de Daniel Katz y Robert Kahn cuyo objetivo es tratar los aspectos psicológicos de la estructura social, desde la perspectiva del sistema abierto. Tratando básicamente problemas de relaciones, de estructuras y de interdependencia y no los atributos constantes de los objetos. Proponen que las organizaciones se caracterizan por:

1. Importación, transformación y exportación de energía. 2. Sistemas de ciclos de eventos. El producto enviado al ambiente proporciona energía para que se repita el ciclo. 3. Entropía negativa, negantropía, sintropía. La planificación que se desarrolla para enfrentar situaciones de emergencias,

es la negantropia necesaria para evitar el caos durante y luego de enfrentada una emergencia. 4. Información como insumo y proceso de codificación.

- Insumo: es la información que se recibe desde el ambiente

- Retroalimentación: información que fluye entre el sistema, partes y entorno.

- Retroalimentación negativa: información que permite que el sistema no mantenga su camino y cambie (retroceder)

- Codificación: es un mecanismo que selecciona, categoriza y ordena la información (simplificación del trabajo por el manejo de lenguaje interno)

5. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. Equilibrio en el intercambio de energía, para evitar la entropía. Homeostasis y morfogénesis para anticiparse al cambio.

6. Diferenciación. Diferencias que tiene un organismo, para no ser igual a otro y no entrar en lucha con el. 7. Equifinalidad. Los sistemas pueden alcanzar la meta usando distintos caminos. 8. Límites o fronteras. Son las barreras hasta dónde puede llegar el sistema: leyes, lugares geográficos, capital, etc. En la

actualidad se trabajan con frames o marcos de referencia. Por otra parte, el modelo socio técnico de Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnología y estructura adecuadas para el trabajo de la organización, pero también examina las relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varían y requieren de análisis constante. Así, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo psicológico y lo social como lo tecnológico. Trata de promover la optimización de estos tres aspectos de la vida y la realidad organizacional (Godfrey y Hill 2005). Al hacer una evaluación crítica de la teoría de sistemas, se evidencia que ese enfoque trajo una gran ampliación en la visión de los problemas organizacionales. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización son realmente sorprendentes. Aprovechando el enorme impulso logrado por esta teoría es importante avanzar hacia una mayor perspectiva de los macrosistemas. Teoría matemática de la administración (1951)– Enfoque en el ambiente La teoría matemática es relativamente reciente en el campo de la administración. Su mayor área de aplicación en administración es el proceso decisorio, en especial cuando las decisiones son relativamente programables. Algunos autores hacen énfasis en el enorme potencial de los modelos matemáticos en administración. La investigación de operaciones (IO) es una de las alternativas de los métodos cuantitativos, de enorme aplicación en la administración, a través de variadas técnicas como la teoría de los juegos (toma de decisiones), la teoría de las colas (tiempos de espera y capacidad del sistema), la teoría de los grafos (modelar fenómenos lógicos), la programación lineal, la probabilidad y estadística matemática, y la programación dinámica. Sin embargo, una evaluación crítica de la teoría matemática de la administración evidencia que su aplicación está predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales próximos a la esfera de ejecución, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.


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Enfoque Neoclásico (1954) La teoría neoclásica fue promovida por diferentes autores (Drucker, Koontz, Terry, Allen, etc.) siendo un movimiento ecléctico más que una teoría concreta. Surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica, juntándolos con otros conceptos, igualmente válidos y pertinentes, ofrecidos por diversas teorías administrativas. Este enfoque enfatiza los principios fundamentales de la organización formal:

▪ División del trabajo que se extiende a toda la organización haciendo que la empresa se desdoble en tres niveles administrativos: - Nivel estratégico - Nivel táctico - Nivel operativo

▪ Especialización, que no solo se refiere a las personas si no a los órganos de la estructura de la empresa. Se separa planificación, ejecución y control.

▪ Jerarquización, en toda la empresa existe jerarquía por niveles, a medida que se asciende aumenta la autoridad. La autoridad tiene tres características: está en el cargo no es la persona, es aceptada, y fluye hacia abajo. La responsabilidad es proporcional a la autoridad, se delega ambos. Las técnicas de delegación son: delegar la tarea completa, a las personas adecuada con la información adecuada, que mantengan la retroalimentación y finalmente evaluar y recompensar el desempeño.

▪ Amplitud administrativa, es el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Determinar la configuración de la estructura organizacional una amplitud promedio pequeña genera muchos niveles jerárquicos y viceversa.

La teoría neoclásica examina en detalle la centralización y la descentralización referida al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. La primera indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la organización y la segunda que la autoridad está desplazada a niveles más bajos. La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del administrador: planeación, organización, integración, dirección y control. En conjunto, esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.

- La planificación o planeación es la función administrativa que determina los resultados con anticipación, y qué debe hacerse para alcanzarlos. Así, el análisis del entorno es el primer paso para el establecimiento de objetivos y el primer paso de la planeación. Hay una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes objetivos simultáneos en una empresa, los cuales van desde los objetivos organizacionales hasta las políticas, directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas. En cuanto a su cobertura, la planeación puede darse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional; puede ser estratégica y operativa; al corto mediano y largo plazo; Existen cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas o reglamentos.

- La organización es la función administrativa que agrupa las actividades necesarias para realizar lo planeado. En cuanto

a su cobertura, la organización puede darse en tres niveles: global (diseño organizacional), departamental (diseño por departamentos, procesos) y operacional (diseño de cargos y tareas).

- La integración consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura de la organización, esto se logra mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles, un buen reclutamiento, selección, evaluación, planeación de carrera, compensación y desarrollo.

- La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento de las personas en función de los

objetivos por lograr. Es una actividad de comunicación, motivación y liderazgo, pues se refiere básicamente a las personas. En cuanto a su cobertura, la dirección puede presentarse en tres niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y operacional (supervisión). La dirección se fundamenta en los conceptos de autoridad y poder.

- El control es la función administrativa que busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los

objetivos previstos. El control está constituido por cuatro fases: establecimiento de criterios o estándares, observación del desempeño, comparación del desempeño frente al estándar establecido y acción correctiva para eliminar


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desviaciones o variaciones. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en tres niveles: estratégico, táctico y operacional.

Otro punto de énfasis de la teoría neoclásica es la departamentalización. Esta consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las actividades que realiza la organización. La departamentalización presenta varios tipos: por funciones, por productos o servicios, por localización geográfica, por clientela, por fases del proceso, por proyectos, etc. Cada uno de estos tipos presenta características, ventajas y limitaciones que influyen en la selección de la departamentalización adoptada en cada organización.

Administración por Objetivos (APO) La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. En 1954, Peter F. Drucker publicó un libro en el cual caracteriza por primera vez la APO, siendo considerado el creador de la misma. La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir, en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superiores y subordinados, de una organización, identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para la operación de los negocios. Presenta las siguientes características principales:

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el que ejecuta las tareas y su superior. • Establecimiento de objetivos para cada proceso o posición. • Interrelación de los objetivos del sistema. • Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida y el control. • Continúa evaluación, revisión y reciclaje de los planes. • Participación actuante de la dirección. • Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

Como la APO se fundamenta sobre objetivos, los criterios para la fijación de objetivos son fundamentales para el éxito del sistema. Algunos criterios son:

- Buscar las actividades que tienen mayor impacto sobre los resultados. Principio de Pareto. - El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: el qué, cuanto, cuándo. Los resultados esperados deben

ser enunciados en términos mesurables y bastante claros. - Enfocar los objetivos en el trabajo y no en el hombre. - Detallar cada objetivo en metas subsidiarias. - Utilizar lenguaje comprensible. - Mantenerse dentro de los principios de administración. Concentrase en los propósitos vitales del negocio y no

dispersarse en actividades secundarias - Un objetivo debe indicar los resultados a ser alcanzados, mas no debe limitar la libertad de escogencia de los métodos.

Indicar el qué, cuánto, pero no el cómo. - Un objetivo debe ser difícil de ser alcanzado, requerir un esfuerzo especial, pero no es imposible. - El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. - El objetivo debe tener alguna unión remota con el plan de utilidades de la empresa, que es generalmente el objetivo

último. El planeamiento estratégico es generalmente el planeamiento global y a largo plazo que orienta todo el sistema. Por lo tanto, debe ser segmentado y detallado en planes tácticos los cuales son detallados en planes operativos. Teoría conductual (1957) La teoría del comportamiento representa la aplicación de la psicología organizacional a la administración. Esta teoría se basa en nuevas proposiciones acerca de la motivación humana, el administrador necesita conocer los mecanismos motivacionales para


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poder dirigir adecuadamente a las personas. Se basa principalmente en las contribuciones de Maslow, Herzber, McGregor y Likert:

1. De acuerdo a Maslow (1943) las necesidades se encuentran organizadas, en una jerarquía de importancia que puede ser esquematizada como una pirámide, en su base se encuentran las necesidades fisiológicas (primarias) y en la cima se encuentran las necesidades más elevadas (autorealización).

2. Herzberg propone una teoría con dos factores que orientan la conducta de las personas: - Factores higiénicos o extrínsecos que se encuentran en el ambiente y que los decide la empresa. - Factores motivacionales o factores intrínsecos que se encuentran bajo el control de individuo.

3. Mc Gregor por su parte, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática, Teoría X; de otro un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana, Teoría Y (Robbins, 2009). - Las personas son flojas, evitan el trabajo vs El trabajo es connatural al ser humano - Las personas evitan la responsabilidad vs Aceptan responsabilidades y desafíos - Las personas necesitan ser controladas vs Pueden ser automotivadas y autodirigidas - Las personas no tienen iniciativa vs Son creativas y competentes

4. Likert considera a la administración un proceso relativo en el cual no existen normas y principios universales válidos para todas las circunstancias y situaciones (Kotabe, 2006). Luego propone una clasificación de sistemas de administración definiendo cuatro perfiles organizacionales: autoritario coercitivo, autoritario benevolente, consultivo y participativo. Estos sistemas se caracterizan en relación con cuatro variables: - Proceso decisorio - Sistema de comunicación - Relación interpersonal - Sistema de recompensas y sanciones

La idea de un agente decisorio, dentro de una racionalidad limitada por la escasez de información que puede obtener y procesar, conduce al concepto hombre administrativo, que sólo busca soluciones satisfactorias y no soluciones óptimas. Esto se debe a la imposibilidad de la organización de procesar toda la información de manera oportuna. En las organizaciones existen conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. A medida que las organizaciones presionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción de sus objetivos personales, y viceversa. Para superar los aspectos negativos del conflicto, los autores presentan una serie de modelos y proposiciones. El comportamiento organizacional es también un tema central para la teoría administrativa del comportamiento. La reciprocidad entre individuos y organizaciones, y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones. Se hace una amplia valoración crítica de la teoría del comportamiento en la administración para presentar sus contribuciones y sus limitaciones.

Teoría del desarrollo organizacional (1962)

El DO se origina en la teoría del comportamiento enfatizando los estudios de dinámica de grupos y modificación del comportamiento grupal. En poco tiempo el DO fue ampliando su área de actuación hasta que, al estudiar la organización como un todo, asumió el enfoque sistémico. La tarea básica del DO es cambiar la cultura y mejorar el clima de la organización, esto puede hacerse por medio de las siguientes estrategias de cambio:

▪ Cambio evolutivo, pequeño, lento; se abandonan soluciones débiles ▪ Cambio revolucionario, rápido, intenso; causan reacción e impacto ▪ Desarrollo sistemático, se delinean los modelos de lo que la organización debería ser, los afectados evalúan y

recomiendan alteraciones o generan resistencia. Las organizaciones asumen diferentes formas:

▪ Etapa pionera, surge el espíritu emprendedor ▪ Etapa de expansión, la organización se contagia, se aprovechan y crean oportunidades de mejora ▪ Etapa de reglamentación, se formalizan las mejoras ▪ Etapa de burocratización, la reglamentación preestablecer la conducta organizacional.


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▪ Etapa de reflexibilización, refrescando con capacidad innovadora. El DO es un esfuerzo de reflexibilización Las etapas del DO pueden resumirse en tres: recolección de datos, diagnóstico organizacional, acción y evaluación de la intervención. Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organización formal, y otros en alteraciones del comportamiento (en la cultura organizacional, las relaciones interpersonales e intergrupales, etc.), como en el desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad (se simulan entornos para luego generalizar los resultados). El DO es una alternativa democrática y participativa muy interesante para la renovación y revitalización de las organizaciones.

Teoría de la contingencia (1972)

Contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no dependiendo de las circunstancias, se encuentran puntos de inflexión. La contingencia es una relación del tipo si, entonces. El concepto de Skinner toma en cuenta tres elementos: un estado ambiental, una conducta, una consecuencia. Diversos investigadores de la época revelaron que la teoría administrativa formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologías de manera proactiva y dinámica. La teoría de la contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industria seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son flexibles y dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. Estas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido en que buscaron comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones. Estas condiciones varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió como su dominio de operación. En otras palabras, esas condiciones son dictadas “fuera” de la empresa, esto es, de su ambiente. Estas contingencias externas pueden ser consideradas como oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organización. Se verificó que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, después son condicionadas por ellos; esto las obliga a adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se tornó vital para la comprensión de los fenómenos organizacionales. Otra variable que condiciona la estructura y el comportamiento organizacional es la tecnología utilizada por la organización para sus operaciones. Algunos autores afirman que la organización es un medio para lograr la máxima eficiencia de la tecnología. La premisa según la cual la tecnología determina las características organizacionales, se denomina imperativo tecnológico. Una evaluación crítica verifica que la teoría de la contingencia es eminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional. En algunos aspectos, parece que esta teoría es mucho más una manera relativa de ver las organizaciones, que una teoría administrativa propiamente dicha.

Tendencias actuales

La teoría administrativa está en constante evolución se puede hablar de dos diferentes visiones de la organización:

▪ Visión mecanicista, según la cual las organizaciones son: semejantes a una máquina, estáticas, estables, previsibles, bien controladas, análisis, sistemas cerrados.

▪ Visión sistémica, según la cual las organizaciones son: organismos vivos, dinámicas, no deterministas, autoorganizadas, abiertas.


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El principio de incertidumbre de Heisenberg, significa que la realidad depende de aquello que utilicemos para observarla, puede ser influida por nuestros paradigmas culturales, mientras se observa la realidad esta se transforma por las distorsiones de nuestra propia observación. La teoría del caos señala que pequeñas perturbaciones pueden causar grandes efectos debidos a la no linealidad del universo. Los fenómenos deterministas son una minoría la noción de equilibrio de la teoría de sistemas constituye un caso poco frecuente lo que existe es flujo constante, transformación y cambio. Cuando se hace un esfuerzo por integrar la administración con otras ciencias los resultados muestran un cambio muy importante. La teoría de la complejidad señala que algunos sistemas cuando se encuentran en condiciones distantes del equilibrio (al margen del caos) inician procesos de autoorganización que son periodos de inestabilidad y de innovación de los cuales resultan sistemas más complejos y adaptables. Estos sistemas responden al feedback que reciben del entorno ajustan su conducta, aprenden con la experiencia e introducen el aprendizaje a la propia estructura del sistema surgiendo las estructuras disipativas (constituyen la aparición de estructuras coherentes, autoorganizadas en sistemas alejados del equilibrio). Esta teoría propone que los sistemas se hacen progresivamente capaces de utilizar mayores cantidades de energía del entorno para su propio desarrollo. Para prosperar en mercados globales y altamente competitivos las organizaciones comparten un fuerte énfasis en la innovación, aprendizaje y colaboración por medio de las siguientes acciones:

▪ Se organizan alrededor de la lógica del cliente, stakeholders ▪ Establecen objetivos, metas elevadas ▪ Seleccionan pensadores creativos y flexibles ▪ Motivan la iniciativa ▪ Sustentan el aprendizaje constante ▪ Colaboran con los socios

Desde hace diez años la sociedad está experimentando las denominadas megatendencias, estas son:

1. De la sociedad industrial a la sociedad de la información, conocimiento 2. De la tecnología simple a la tecnología sofisticada 3. De la economía nacional a la economía mundial 4. Del corto al largo plazo 5. De la democracia representativa a la participación 6. De las jerarquías a la comunicación lateral intensiva 7. De la opción dual a la múltiple 8. De la centralización a la descentralización y el empowerment

El administrador debe enfocarse en el futuro de modo que pueda preparar a su empresa para enfrentar los desafíos que surgen, mediante nuevas tecnologías, nuevos arreglos sociales y nuevas propuestas de valor. Aplicación: Piense y explique 3 ejemplos que evidencien cada una de las 8 megatendencias. Con la idea de obtener un entendimiento completo de las empresas Kaplan y Norton (1996) propusieron el Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta propone entender a las organizaciones como entidades con cuatro dimensiones

- Dimensión financiera

- Dimensión del cliente

- Dimensión de los procesos internos

- Dimensión de aprendizaje y crecimiento La dinámica para la creación de valor en las organizaciones es la siguiente: la empresa debe lograr resultados financieros, pero estos resultados solo pueden ser alcanzados a través de los clientes, que naturalmente son la principal fuente de ingresos de la organización. Para que los clientes nos den su preferencia la empresa debe ser superior en determinados procesos internos y solo podrá lograr esto a partir del aprendizaje y conocimiento de las personas. Planteando esto mismo como pregunta tenemos: ¿Qué debe aprender mi personal, para que seamos buenos en estos procesos así atraer al cliente para lograr este resultado (financiero)?. Siguiendo esta dinámica es lógico que los objetivos se establezcan en


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la dimensión financiera y la creación de valor tenga lugar en la dimensión aprendizaje y crecimiento. Utilizar el Scorecard ayuda a considerar todas las medidas operacionales juntas, así se evita mejorar un aspecto a expensas de otro. A manera de concreción de las tendencias actuales existe el llamado cuarto paradigma. La Gestión Estratégica ya mencionada previamente, establece que cada Directivo o Líder es quien debe generar, participativamente, dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo. Ya no es un centro de poder el que establece los planes corporativos, sino que ahora, existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada organización tiene la responsabilidad, dentro de su gestión, de actuar estratégicamente para lograr los objetivos. Las estrategias deben responder a los resultados pretendidos por la organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa.

dr. ing. luz davalos maestría en ingeniería industrial ... · 1.1 tÉrminos y definiciones. un...

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