ducati il progetto lean manufacturing
TRANSCRIPT
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DUCATIMOTOR HOLDINGGianfranco Giorgini Chiara CoriniDirettore Operations
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Il turnaround
Financial & Marketing Turnaround
1997 - 1998
Quotazione in borsa
1999
OperationsTurnaround
2000 - oggi
AcquisizioneTPG/DMG
Sett. 1996
Prodotto forte
No struttura aziendale
1996
2003 International Best Factory Award
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La Missione
DA
UNAZIENDA METALMECCANICA
A
UNAZIENDA DI ENTERTAINMENT
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Posizionamento chiaro
Prestazioni
FunzionalitCostruttori giapponesi
Stile di Vita
Comodit
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Distribuzione geografica
Resto del mondo14.4%
Altri Mercati Europei33.5%
USA/Canada13.1%
Giappone9.9%
Italia29.1%
Resto del mondo14.4%
Altri Mercati Europei33.5%
USA/Canada13.1%
Giappone9.9%
Italia29.1%
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Risultati
CAGR: 17,2%
12.117
1996
36.089
2004
Immatricolazioni (unit)
105.8
1996
382.8
2004
CAGR: 20,1%
Fatturato (milioni di Euro)
EBITDA (milioni di euro)
11.8
1996
39.1
2004
CAGR: 21,0%
1997 2004
0
28.3
CAGR: 31,5%(1998-2004)
Accessori e Abbigliamento (milioni di euro)
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Implementazione del Lean Manufacturing
Lean Manufacturing1 Step
Start up 20001 Step: LEAN MANUFACTURING
ZERO DIFETTI ONE PIECE FLOW SISTEMA A TRAZIONE CADENZA
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Workshop assemblaggio motore
Foto / Lay out Prima
Foto / Lay out Dopo
P
R
I
M
A
D
O
P
O
Miglioramenti
Ieri Oggi %
Tempi Ciclo (min) 68.6 60.2
Spazi (m2) 200 165 18%
Qualit (difetti %) 2.18 1.33 39%
Formazione (ore) 0 80Giacenze
(MLD / mese) 5.25 5.06
12%
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Area lavorazioni meccaniche alluminio: esempio di miglioramento
0
20
40
60
80
100
2002 2004
-23%-23%
Costo orario
0
20
40
60
80
100
2002 2004
12%
Affidabilit macchine
0
20
40
60
80
100
2002 2004
-47%
Lead time
0
20
40
60
80
100
2002 2004
30%
Addestramento
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Il miglioramento nei sistemi logistici
Gli obiettivi:Riduzione delle scortee riduzione lead time di reazione e di svuotamento
0
5
10
15
20
2000 2001 2002 2003 2004
%
m
o
t
o
i
n
c
o
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p
l
e
t
e
e integrazione massima con i processi per la soddisfazione del cliente interno ed esterno
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Workshop linea albero a camme
Il kanban produttivo per la riduzione delle giacenze
Albero a camme - Giacenze puntuali di prodotto finito
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
1.100
1.200
1.300
1.400
1.500
04/02
18/02
04/03
18/03
01/04 15
/4
29/4
13/5
27/5
24/6 8/7 2/9 16/9
30/9
14/10
28/10
11/11
25/11
rilievi
m
o
t
o
r
i
e
q
u
i
v
a
l
e
n
t
i
Albero distribuzione 2v Albero distribuzione 4v
PRIMA
DOPO
-70% motori equivalenti di scorta
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Implementazione del Lean Manufacturing
TargetEngineering
4 Step
1 Step
3 StepSales
Management
Supplier Management2 Step
Lean Manufacturing
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I progetti Desmo
DES
MO
Semplificazioneprodotto
Logistica
Analisi dei Costi
KaizenDucatiEvolution &SupplyManagementOptimisation
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La fornitura snella: formazione
Kaizen Kanban
Outdoor
Kaizen3 Corsi35 Fornitori
Kanban12 Fornitori
Outdoor6 Fornitori
274personecoinvolte
Formazione, veicolo per
Trasferire Cultura
Trasferire Concetti
Rafforzare Partnership
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Il tempio del Lean Manufacturing
Cadenza Pull Zero ErroriOne piece
Flow
Produzione snella
Kaizen
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Audit Lean: valutazione
Codifica Descrizione 0 1 2 3 4
5.1 Ci sono piani di pulizia e ordine?
Molto sporco; pavimenti non puliti; polvere/olio su
macchinari. Molto disordinato; molte cianfrusaglie lungo i
corridoi e nelle aree di lavoro; scrivanie, raccoglitori e armadi
in disordine
Parziale pulizia, ma non senza macchie; pavimenti, macchinari
abbastanza sporchi; attrezzature vecchie; Parziale
ordine; poche aree dell'azienda con poche cianfrusaglie nei
corridoi e nelle aree di lavoro, inclusi gli uffici
In generale pulito, ma non senza macchie; pavimenti,
macchinari abbastanza sporchi; attrezzature vecchie; un po' di pulizia viene fatta alla
fine del turno; In generale ordinato; poche cianfrusaglie
nei corridoi e nelle aree di lavoro, inclusi gli uffici;
Gli operatori puliscono le loro macchine alla fine del turno, i piani vengono curati, per non
ci sono corsi formativi; Un posto per ogni cosa e ogni
cosa al suo posto
I piani vengono curati e attuati; corsi formativi a carico della funzione di miglioramento
continuo; fabbrica perfettamente pulita, nessuna macchia d'olio o polvere sui macchinari; nessun detrito o
sporcizia; "Si pu mangiare sul pavimento"; pulizia alla
5.2Qual l'incidenza dell'andamento infortunistico della produzione?
Il valore dell'indice di gravit relativo o il valore dell'indice di frequenza pi alto del 75% rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravit relativo o il valore dell'indice di frequenza pi alto del 50% rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravit relativo o il valore dell'indice di frequenza pi alto del 25% rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravit relativo o il valore dell'indice di frequenza sono in linea con i
dati nazionali di settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravit relativo o il valore dell'indice di
frequenza sono migliori dei dati nazionali di settore (Fonte
INAIL)
5.3
I DPI (dispositivi di protezione individuali) necessari per lo svolgimento in sicurezza delle vostre attivit vengono correttamente utilizzati?
Almeno il 20% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto
Almeno il 10% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto
Almeno il 5% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto
Almeno il 2% degli operatori non utilizza idonei DPI o li utilizza in modo scorretto
Tutti gli operatori utilizzano correttamente idonei dispositivi
di protezione individuale
4. ZERO ERRORI
-
Audit Lean: risultati
Zero Errori
-1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,05.1
5.25.3
5.9
5.10
5.11
5.12
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.105.115.125.135.14
5.15
5.16
5.17
5.18
5.19
5.20
5.21
5.22
5.23
5.24
5.25
5.26
5.275.28
Obiettivo 2006
Media DOP
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Conclusioni
GLI UOMINI IMPARANOFINCH VIVONO
LE AZIENDE VIVONO FINCH IMPARANO
GRAZIE PER LATTENZIONE
Lapproccio Q&O alleccellenza il Lean Assessment