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企業概論報告  

ＢＭＷ  

 

指導老師：蔡璞 

49546240  呂凱博 

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49546245  陳純興 

49542144  林俊凱 

目        錄  

 

 

BMW 發展歷史‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐P.3 

 

經營績效‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐P.8 

 

經營理念、願景、使命‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐P.9 

 

如何經營與經營獨到之處‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐P.17 

 

成功的原因‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐P.38 

 

靈魂人物的影響‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐P.40 

 

給我們的啟示‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐P.43 

 

參考資料來源‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐P.45 

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一、 BMW 發展歷史

追逐風，追逐太陽，在人生的大道上，就讓 BMW 伴您，創造另一個新里程。

大約是八十年前，第一次世界大戰中期，德國慕尼黑北部的奧林匹克

區，一望無垠的大草原上，不斷的有飛機起落。當時此地有兩家飛機製造

廠：一是雷浦引擎製造廠（Rapp Motoren Werke），另一家則是由 Gustav

Otto 領導的奧圖飛機引擎製造廠（Gustav Otto Flugmotorenfabrik）。

Gustav Otto 的父親，正是赫赫有名的 Nikolaus August Otto，他於

一八六七年法國工業展覽會中，將巴山帝及馬陶西引擎，加裝離合器與飛

輪，賦予引擎真正的「動」能。又在一八七六年，製造出四衝程引擎，後世為感念他的貢獻，就將此型引

擎命名為奧圖引擎，直到今天，大多數的汽車，都是採用奧圖引擎。

藍白相間標誌緣自螺旋槳

一九一六年的三月，Franz Jdsef Popp 及 Max friz 與

Camillo Castigioni 三人將這兩家製造廠併購，而於一九一七年七

月廿日登記名為巴伐利亞引擎公司（Bayerishe Motoren Werke

GmbH），BMW 的名號自此確立，在世界車壇上追逐風神的寶

馬，逐漸孕育成形。

注意車史發展的人，會發現一九一七年 BMW 公司成立時，名銜之後是 GmbH 之樣，但到次年的八

月十三日，即變更為沿用至今的 AG 字樣。原來前者是「有限責任」，而後者代表「股票上市型態」，由

此即可窺其強勁堅韌的企業體質，以及不斷求新求精的經營理念。

初創時期，BMW 以生產飛機引擎為主，其中最值得一提的是，一九一九年 Franz 將其設計的 BMW

六缸引擎，安裝於 DFW 雙翼飛機上，由 Zeno Diemer 駕駛，創造了九千七百六十公尺的新飛行高度紀錄。

這項驚人的創舉，就是在慕尼黑奧林匹克公園中的飛機場上空完成，也正就在現今 BMW 現代化的四汽缸

造型總部大樓的對面，是該公司所有員工引以自豪的一段佳話。

一九一八年大戰結束後，德國國內經濟蕭條，特別是「凡爾賽和約」明令禁止德國工業界再生產飛

BMW 最新敞篷小跑車～Z3。

X5 是 BMW 踏入 SUV 領域的試金石。

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機，因而 BMW 轉而致力於機車的研究發展，「轉行」不久，R32 型機車即帶來豐碩的戰果。

採用 BMW VI 型飛機引擎相同設計的 R32 型機車，於一九二九年由有名的 BMW 賽車手恩斯特‧赫

念（Ernst Henne）駕乘，數次打破過去的高速紀錄，而一九三七年所創下的時速二百七十九點五公里紀

錄，曾保持了十二年。

從一九二三年的 R32，到一九九一年備置 ABS 的 K100，BMW 機車始終沿用當年 VI 引擎設計，時

間證實 BMW 的技術水準先進，經得起考驗，而首次嵌用在 R32 機車上的 BMW 藍白相間的標誌，設計

靈感正是來自旋轉不息的螺旋槳。

三位數命名含意特殊

一九二八年的七月，BMW 以一千六百萬馬克，併購了依斯恩

納奇（Eisenach）汽車廠。這家東德的汽車廠，成立於一八九六年

十二月三日，一八九八年製造了以瓦特堡（Wartburg）為名的三又

二分之一馬力的二汽缸五百西西引擎車款。後又曾與法國地卡費雷

（Decauville）、英國奧斯汀（Austin）等車廠合作，最後仍被 BMW 合併。

一九二九年一月，BMW 將依斯恩納奇原產的 Dixi 標記，換上「藍天白雲任翱翔」的螺旋槳標誌，

推出了第一輛 BMW 3-15 型 DA2 新車，而 DA 的意思就是代表 Deutsche Ausfuhrung，意指德國製造

（German Uersion）。這部 BMW「開道車」，頭一年就賣出了五千三百多輛，次年則增至六千八百輛，

這在當時正處於衰退期中的汽車工業，不啻是令人鼓舞的興奮劑。

一九三○年代，BMW 在製造高品質汽車方面的令譽，如日東升。一九三三年推出是六汽缸 303 型新

車，即是開路先鋒。這款外型方正的新車，也是第一輛擁有 BMW 傳統式鼻頭水箱護罩的車型，一千一百

七十三西西，速率高達時速九十公里的 303，雖然耗油率較高，但顧客的反應則是品質、舒適及操控方便，

結論是「值回票價」。

四缸型的 309 於一九三四年上市，以較低價享受相等的格式，其八百四十五西西引擎，可輸出二十

二匹馬力，極速可達八十公里。六缸的 303S 型共賣出二千三百輛（一九三三～四年），而 309 則創造了

六千輛的銷售佳績（一九三四～六年）。

R32 機車首次崁用 BMW 藍白標誌。

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六○年代的救世主─1500 型

一九三六年，BMW 首輛敞蓬跑車問世，依引擎的大小，分別為

315-1 及 319-1 兩種車型。這款雙人座敞蓬跑車，是 BMW 開始使用三

位數命名的汽車。第一位數代表車身系列，其次兩位數表示引擎排氣

量，這種命名方式一直沿用迄今。

BMW 特有的跑車型式設計，揉合了傳統的古典以及現代風格，二

次世界大戰之後，不但在德國蔚然成風，且在德國以外的許多國家中流

行。而穩定地擴張汽車部門，以及其賽車中所創下的聲譽，使 BMW 在

全德汽車製造業中，當時排名第五，時而超越競爭對手 DKW 及 Audi。

一九五五年到一九五八年，可以說是 BMW 發展史上的「嚴冬」；

零至時速一百公里只需十三秒，極速達一百九十四公里的 503 型跑車，

一年只有五十位顧客，在五年內也只生產了四百一十二輛。507 型的景況更慘，一九五九年只有四十八顧

客，總銷售量僅有二百五十三輛。

幸而不久，德國的財務專家 Herbert 及 Harald Ouand 成為 BMW 公司六○年代的主要人物，他們認

為「公司的前途，在於為日形重要的德國中產階層製造其所需的汽車。」一項叫做「Neue Klasse」的計

畫順利開展。工程師將一款使用一千五百西西引擎，獨立的前輪及後輪懸吊系統（當時很少見）所組成的

家庭適用車型──1500 型，於一九六一年秋天的法蘭克福車展上推出，成千上萬的訂單蜂擁而來，消費者

甚至在會場上就搶著訂車。BMW 又充滿了活力，重新在世界車壇上站立起來。BMW 的資深員工，都將

這款造成六○年代傳奇的 1500 型車，暱稱為「救世主」。

一九六六年，BMW 將位於慕尼黑東北方九十七公里外的丁格芬（Dingolfing）地方的漢斯玻璃公司

（Hans Glas）所屬的農機製造廠合併，而於次年開始行銷 BMW 標誌的 Glas 車，這款不追隨新潮的汽

車，如 1700GT、1600GTS 始終都是汽車蒐藏家的珍品。

BMW 旗艦～L7 內裝極盡豪華。

BMW 的代表作～六汽缸引擎。

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普及渦輪引擎創第一

一九六八年對 BMW 是個關鍵年，不僅成功地達成破天荒的十萬輛

年產量，摩托車製造也移轉到柏林生產。又在丁格芬的格拉斯工廠，進

行各項研究發展，同年九月並推出被公認為最強勁，又可靠的六缸車型，

從此訂單源源而來，財源滾滾。而 2000T1 奪得歐洲賽車冠車，則重建

BMW 輝煌的形象。

無法忘情於當年摩托車競賽優勝紀錄，BMW 也像法拉利、飛雅

特、雷諾等車廠一樣，設有專責的部門研發賽車。自從一九二二年開始

商業化生產摩托車，BMW 於一九二四年即旗開得勝，至一九二五年已擁

有一百次的優勝紀錄。汽車的優勝紀錄，是 3-15S 型車於一九二九年肇

造，贏得 Alpenpokal 賽的冠軍。

一九四○年 Mille、Miglia 賽車手，BMW 勇奪第一、三、五及六名，幾乎囊括所有的錦標。270 型賽

車一九七○年獲歐洲賽車冠軍，而 700 型賽車，則跑遍了全球的賽車跑道。至於 2002 渦輪型，不但是 BMW

賽車史上的里程碑，也使 BMW 成為第一家將渦輪引擎普及化的車廠。

原本只在德國本土產銷汽車的 BMW，掌握六○年代末期，全球景氣開始復甦的契機，從一九六六年

起擴大外銷，並在法國、義大利等各國設立分公司，一九六七年在南非設立分公司進行裝配，隔年這家裝

配廠即達每日五百輛的佳績，使 BMW 的營業額高達十億馬克。

BMW 歷史中，一九七二年是相當有意義的一年，慕尼黑是當屆奧林匹克世界運動會的地主城，BMW

展示了壯觀的四汽缸體造型的總部大樓，及鄰近的蛋杯式汽車博物館，同年九月又推出被認為最耐久又多

用途的 5 系列新車。

Dixi 型車於 1928 年魚貫出廠。

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小而快是 BMW 不朽金言

性能出眾的 BMW 最小的車～3 系列車系，自一九七五年八月推出，

至一九八一年底，就售出了一百五十二萬七千二百五十六輛。這個驚人的

數字，證實了 BMW 不朽的金言，是建立在對品質安全及駕駛樂趣的擇善

固執上。

八○年代末期的 BMW 新 7、新 5 車系，及一九九○年發表的 850i，一

九九一年剛露面的全新 3 系列，為 BMW 的第一個七十五年，締造了耀眼

的里程碑。在下一個七十五年中，BMW 將創造另一個璀璨的汽車年代，應

像那具沈穩的六缸引擎般的讓人信服與期待。

1923 年出廠的 R32 機車對於 BMW 而言具有相當的歷史意義，其與飛機相同的 V1 引擎設計一直

沿用至 1991 年誕生的 K100，而且也是 BMW 第一部配有藍白標誌的機車。

慕尼黑奧林匹克區 BMW 總

部的「四汽缸」造型.大樓。

1916 年，工程師卡爾?拉普和馬克斯?佛裡茨裡慕尼黑創建了巴依爾飛機公司；1917 年，該公司改名為巴

依爾發動機有限公司，這就是巴依爾公司簡稱（BMW）的來歷；1918 年，公司改為現在的名稱?寶馬汽

車公司。

「寶馬」普譯為巴依爾。由於寶馬公司是以生產航空發動機開始創業的，所以商標中的藍色為天空，白色

為螺旋槳，這是「寶馬商標的第一大特點；第二大特點就是「寶馬」汽車的散熱器（車鼻）中間那兩個金

屬方框進氣格柵。

BMW（寶馬）是公司全稱「Bayerische Motorenwerke AG」的縮寫。「寶馬」採用了內外雙圓圈的圖形，

並在雙圈圓的上方，標有 BMW 字樣的商標。整個商標就像藍天、白雲和運轉不停的螺旋槳，喻示寶馬公

司淵源悠久的歷史，既像征該公司過去在航空發動機技術方面的領先地位，又像征公司的一貫宗旨和目

標：在廣闊的時空中，以最新的科學技術、最先進的觀念，滿足顧客的最大願望，反映了公司蓬勃向上的

精神和日新月異的新面貌。

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二、經營績效

1.銷售量 根據寶馬集團公佈的資料，寶馬的三大高檔產品線裡，BMW 品牌汽車

112.68 萬輛，增長 10.1%（2004：102.36 萬輛）；MINI 品牌銷量與去年同期相

比增長 8.7% （2004：18.44 萬輛），首次突破 20 萬輛，達到 200400 輛；

Rolls-Royce 「幻影」共售出 796 輛，略高於上年 792 輛的銷售水平。

2.成長率 寶馬的真正亮點是品牌的增長，根據 Interbrand「2006 全球最佳品牌榜」，

寶馬的品牌價值達到 196.17 億美元（2005 年為 171.126 億美元），增長率為

15%，2005 年其增長率為 8%。

3.品牌價值 2005 年，BMW 在中國屢獲殊榮，從「最受歡迎的汽車品牌」到「大學生

最喜愛的最酷汽車品牌」。

BMW 3 系成為「年度車」和「最受歡迎國產高檔車」。在《財富》評選的「中

國最有價值品牌」榜上，寶馬連續三年名列第一。這也證明，工程技術和營銷策

略的有機結合即使在競爭激烈的市場上也大有作為。寶馬中國首席代表孔安得則

表示，這是寶馬高檔細分策略的成功。

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二、經營理念

BMW 總代理的 "汎德" 屬於永業集團

集團的創辦人康誠，於 1954 年創辦了汎德永業集團 (Universal Pan German

Organization. UPGO) ，旗下代理保時捷 Porsche 、 BMW 、 Mini 、 Citroen

等名車，是國內最大的歐洲車代理商。

應稱為汎德永業集團，主要是由兩家公司：汎德公司與永業公司，旗下代理

許多國外汽車品牌集團創辦人唐誠先生，由於唐誠先生對汽車的熱愛，已將進口

事業全心投入汽車領域，因此旗下有許多汽車相關的公司，組合成汎德永業集團

汎德永業集團是屬於家族企業，並非合夥投資的事業，也因為唐家人全心投入進

口汽車產業，才始得今天台灣進口車市場的興盛。

德文：Bayerische Motoren Werke，缩寫為 BMW，在中國大陸與香港地區

都有寶馬的注册商標，是一家世界知名的德國高級汽車與機車制造商，總部與發

源地位於德果巴伐利亞州的首府慕尼黑。

寶馬，不知是誰給來自德國的 BMW 牌轎車取了如此美妙的漢語名字，也許

是借鑒了宋詞中“寶馬雕車香滿路”這一膾炙人口的名句。BMW 三個字母原是德

文“巴伐利亞的發動機工廠”三個詞的縮寫。BMW 公司從制造飛機發動機起步，

經過近 100 年的努力，成為一家專門生產豪華轎車的企業。寶馬的信念是使每

一輛 BMW 都成為“最好的駕駛工具”。現在寶馬的品牌口號直譯過來是：“純粹的

駕駛樂趣”。但經過中文加工之後成了這樣 8 個字：“駕乘樂趣，創新極限”。把帶

來駕駛樂趣所需要的技術不斷創新也同時表達了出來。後來它不僅生產飛機發

動，還擴展到越野車、摩托車、高級轎車。現在沒有人關心 BMW 到底是什麼意

思，BMW 三個字母圍繞的藍白徽標，已成為成功和信譽的標志。

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1965 年，台灣當時的交通工具是以公車為主，其次就是腳踏車與三輪

車，連機器腳踏車都不多見，而全省的轎車總數也不到三千輛。1972 年，

在那樣的年代裡，我們成立了汎德公司。就這樣，隨著台灣社會的成長，我

們也不斷追求創新與突破。

「先有服務、後有銷售」是我們的經營理念，也是我們秉持的原則。早

在創業之初汎德即為代理世界頂級房車，明確訂定落實的品質服務理念。讓

BMW 的車主能在購買前、購買中及購買後都得到高人一等的禮遇。在「先

有服務、後有銷售」的原則下，汎德不斷發展出國內車壇經營頂級房車的新

創舉。

從交車整備、作業流程、維修技術、零件庫存到展示中心，汎德為堅持

與德國原廠相同的服務而努力不懈。汎德努力耕耘三十多年，在嚴密完善的

全省經銷售後服務網的共同合作下，如今 BMW 在台銷售年年高居高級進口

車之冠，BMW 的尊貴形象更在國人心中根深蒂固。締造如此佳績，汎德更

加肯定以往的努力，以及未來全力以赴的方向。

在現今眾多汽車製造商投入大量資源於節源環保的議題之際，BMW 早

在多年以前， 即以深富前瞻性的創新理念“EfficientDynamics 高效動力＂

為準則，著手研發多項超越限制、引領潮流的嶄新科技，其中許多技術已被

廣泛地運用於 BMW 量產車款中，如高剛性、輕量化材質的廣泛運用與 HPI

高精準缸內直噴引擎技術的導入等，也因而引起車壇的紛紛讚嘆與群起仿

效。BMW“EfficientDynamics 高效動力＂理念不同於時下只強調省油經濟

的訴求，BMW 以其深厚堅強的技術實力與對永續性經營的堅持，企圖在有

效節源與減少有害廢氣排放之下，仍維持 BMW 一貫堅持且深獲認可的動

態操控與駕駛樂趣。節源環保與動態表現這兩項在世俗下看似抵觸的訴求，

卻在 BMW 深刻經營與不斷嘗試後，逐步展現於世人眼 前，也為未來車壇

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築起了一條直達夢想的穩健之梯。

在 BMW 高效動力理念依歸下，共有六大策略可以完成這項不可思議的

極限計畫，分為

1.空氣力學最佳化： 所有 BMW 車輛的車身造型都以達成最低風阻係數為目標，擁有最低風

阻係數的流線車身可以充分表現出車輛的動態性與穩定性，也可有效確保每

一分動力皆發揮出相對等的動態表現，擁有同級距最低 0.33 風阻係數的全

新 BMW X5 即為一成功案例。

2. 輕量化結構設計： 運 用於全新 3 系列雙門跑車等車款上的輕量化複合塑料前葉子板、著

名的全球最輕、鎂鋁合金直列六缸汽油引擎，與使用於全新 5 系列等車款的

創新 LWRT 材質底 盤，皆是 BMW 輕量化結構策略的積極做法。全面性地

運用輕量化但高強度材質來打造車身結構，不僅提升了油耗經濟性，同時大

幅增進 BMW 堅持的駕駛操控樂 趣。

3. 引擎效率最優化： BMW長久以來即致力於讓每一滴油料皆能毫不浪費地轉化成最大動力

為職 志，如此一來，如何打造更有效率的引擎就成為必須持續努力的課題，

舉凡已大量運用的 Valvetronic 汽門揚程可變系統、先進的 HPI 高精準缸內

直噴 技術、以及別出心裁的雙渦輪增壓器，皆是促使引擎效率最優化的有

力幫手。

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4. 智慧型能源管理： 實現 BMW 高效動力的目標不僅僅需要使引擎燃燒過程達到最高的效

率，還必須對所有的能量及其相互影響進行全盤考慮，從而開發出新的解決

方案和創新概念。智慧型 能源管理策略即是在不影響車輛動態表現下，有

效限制能量的總消耗，或是以更有效率的作動過程將燃油中的能量轉化為電

能，藉此有效節省燃油的消粍量。舉例來 說，BMW 全新直列六缸引擎上

無驅動皮帶等設計的電動水幫浦(Electrical water pump)，不會使用到引擎

動力所產生的能量，在歐盟認證測試結果中，其油粍經濟性提升了 2%左右。

另外，智慧化能源管理策略，尚包括引擎主動啟閉功能 (Auto Start-Stop

function)能與電能輔助動力方向盤(Electric Power Steering)等創新功能。

5. Diesel 柴油動力： BMW 更打造出多款能夠將油耗經濟性、優異的動力與較低的廢氣排放

作一完美結合的柴油引擎，企圖以柴油動力作為最終 Hydrogen 氫動力能源

前的過渡替代能 源。BMW 於柴油引擎的卓越技術著實令人稱道，不但一

舉突破其他柴油引擎無法同時提昇馬力與扭力的瓶頸，更讓動力向上提升，

創造了零遲滯的線性輸出，同時 也降低了噪音與油耗，並讓柴油排氣再淨

化，造就環境生態零負擔。BMW 2.0 升四缸柴油引擎即為一成功案例，在

油耗減少 16%的同時，動力卻提升了 17%！

6. Hydrogen 氫動力能源策略： BMW 可謂發展氫動力能源車輛的先驅者，BMW 相信唯有只排放水、

毫無污染的氫動力引擎車輛才可稱為未來車輛，而來自於水、可循環使用的

氫動力也才能真正解決能 源短缺的環保議題。目前 BMW 已領先全球車壇

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首度量產氫動力房車 BMW Hydrogen 7，並提供多輛新車予著名的政治人

物、企業家與社交名人長期試駕，這款擁有 260 匹最大馬力、極速可達

230km/h 與 9.5 秒完成 0-100 km/h 加速性能的 Hydrogen 7 車款，已成功

地證明 BMW 獨步車壇的非凡創見。

如前所述，現今許多 BMW 量產車早已運用“Efficient Dynamics 高效

動力＂讓節源環保與駕駛樂趣交會於完美的巔峰。搭載新 2.5 升六缸動力引

擎的全新 323i 勁裝版同樣地也運用了上述多項技術，首先車身的流線造型

即為空氣動力學策略下的亮眼成果；而輕量化結構策略更處處表現於全新

323i 勁裝版上，包括其搭載著與 523i 相同的一具全球最輕、鎂鋁合金 2.5

升直列六缸汽油引擎，與堅持輕量化的全鋁合金雙接頭彈簧柱式前懸吊系

統；另外，在引擎方面，所採用的 Valvetronic 汽門揚程可變系統，更可讓

每一滴燃油轉化為最大引擎動力，展現出最優化的引擎效率。全新 323i 的

亮眼動態表現，證明了環保節源與操控樂趣的確可同時存在，更代表了BMW

創新的“Efficient Dynamics 高效動力＂理念確實是先見之明。

BMW 的品牌理念是:

B 代表 Business,事業

M 代表 Money,金錢

W 代表 Woman,女人

這三種東西都是成功男人的象徵!因此簡稱叫 BMW(寶馬)

7.BMW 的價值觀： 設計、生產和服務於高性能的、具有賽車特點、在駕駛樂趣方面毫不妥

協、具有最高技術水平.強勁的動力和出色的操控性讓寶馬在全球每一個角

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落都擁有無數的擁護者。

三、經營願景及使命：

BMW 第一部柴油引擎車款-BMW 524td 於 1983 年問世，其 183 公里

的極速成為當時最快速的柴油車...柴油車風靡國內將近兩年，汎德直到

2006 年 10 月才正式引進 1、3、5 系列柴油房車，雖說時機比對手晚了一

步，不過也算對國內的 BMW 車迷有所交代。首批引進的柴油動力車款刻意

選擇使用同一具引擎(直四)的車型進口，用以當成試探市場反應的意味相當

濃厚...

對於高級車款來說，柴油的諸多優點卻經常由於引擎運轉聲天生較為粗

糙的緣故，而失去了客戶的支持。這個情形在國內表現最為明顯，尤其是直

四柴油引擎還是比一般汽油引擎吵(雖說 BMW 的柴油引擎技術起步得很

早，對於這方面的經驗也相當豐富，對於隔音與靜肅性有自己獨到的一套手

法)，但國人接受度還是較低的，以致成為現階段為什麼 i 賣得比 d 要好

的主要原因；而國內引進柴油車款畢竟只是少數幾款，相對汽油車款能見度

當然就更低囉...今年 3 月底 New X5 也發表了汽柴油的 3.0i 及 3.0d(直列六

缸)，相信漸漸市場能見度會更高了些...當國內車市於 2004 年 6 月重新開放

柴油自小客車合法領牌上路後，多家車廠均積極布局，其中就屬 VW 著力

最深，目前柴油車的銷售比例甚至達到 50%。而柴油自小客於國內的市占

率也與日俱增，短短兩年便提昇至 3.2%的水準，再加上全球柴油車市占率

的飛快成長，由此可見柴油車的影響力已趨於白熱化。而始終按兵不動並對

柴油引擎另有看法的 BMW 代理商－汎德終於按捺不住，正式展開柴油計畫

首部曲，一口氣推出四款搭載直四柴油引擎的 120d、320d、320d Touring

與 520d。至於 3.0 升雙增壓柴油引擎車款(535d 原廠要價約 358 萬)則於第

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二階段 5 系列小改款正式發表(2007/5/28)時一併引進。這具 3.0 升六缸雙渦

輪柴油引擎才是國內 BMW 迷期待已久的，以原有柴油引擎為基礎，同樣

2,993cc 排氣量下動力表現卻更臻上乘，最大馬力提昇至 272 匹，最大扭力

增加至驚人的 560 牛頓米，擁有 7 秒內完成 0-100 公里/小時加速的超強實

力，極速可達 250 公里/小時，如此強大的性能表現，讓這具引擎在同級車

款中睥睨群倫。此外，這具引擎在全球也獲得極高的評價與迴響，2005 年、

2006 年連續二屆於年度引擎大獎(Engine of the Year Award)中，榮獲 2.5

至 3.0 升引擎級距之首獎殊榮。

１.BMW 對環境之重視： 與其他柴油引擎相較，BMW 所採用的技術雖脫離不了可變幾何渦輪、

共軌缸內直噴與 MV 式多孔噴油嘴等主要項目，但 BMW 柴油引擎研發小組

領導人 Ferene Anisita 博士，以其對燃燒方式的獨特見解，特別著重於廢氣

再次利用及碳微粒過濾器的設計架構。每支噴油嘴在單個循環的運轉過程中

作動四次，且每次包含主噴與後噴兩次連續噴油，可同時減低運轉噪音並強

化動力輸出，而廢氣中的碳微粒含量與 Nox 形成也能得到有效控制，繼而

產生更高的功率輸出及環保效能。對於駕乘樂趣與創新科技的不斷追求，始

終是 BMW 最感榮耀的信念與使命。頂尖卓越的 BMW 汽油引擎早已是舉世

聞名，總是領先滿足全球車迷對於更大動力輸出的想望！挾帶汽油引擎強大

的威力聲名，BMW 柴油引擎更是不負車迷對於卓越性能動力的超規格渴

望，以靈巧剽悍的 2.0 升四缸柴油引擎、澎湃動能的 3.0 升雙渦輪六缸柴油

引擎、及搭載於頂級 BMW 745d 上震撼車壇的 V8 柴油引擎，重新定義全

球柴油引擎科技的性能標竿...BMW首次將創新的V8柴油引擎搭載於BMW

740d 上，造就全球第一家將 V8 柴油引擎應用於頂級豪華房車之德國車廠，

將柴油動力引領至極致完美的最高境界。

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2.和英特爾公司合作之願景：

2005 年 12 月 15 日 - 英特爾與 BMW 集團今日宣佈一項涵蓋許多層面的合

作計畫，包括技術、聯合行銷、以及英特爾贊助 BMW Sauber F1 車隊。在這

項協議中，BMW 集團與全球經銷網路將建置英特爾技術，同時英特爾將成為

BMW Sauber F1 車隊的正式企業合作夥伴 (Official Corporate Partner)。BMW

在 2005 年 6 月買下 Sauber 車隊。

在這項為期數年的協議與長期技術合作計畫中，英特爾將協助 BMW 在全

球的 BMW 集團資料中心中建置標準化的 IT 基礎建設，並為超過 3000 家全

球經銷商提供創新的 IT 解決方案。為支援員工日趨行動化的工作模式， BMW

集團亦將其企業所使用的筆記型電腦轉換為含 Intel® Centrino® 行動運算技術

的筆記型電腦，並將大幅增加內含英特爾架構的 PDA 的應用。

兩家公司亦同意共同合作開發業界標準規格，以便將協力廠商的裝置(包括

電話與可攜式音樂播放裝置)與 BMW 的汽車環境進行緊密的整合。

英特爾公司資深副總裁暨行銷長 Eric Kim 表示：「這項涵蓋面極廣的協

議，讓兩家全球最受讚賞與最具創新力的品牌結合在一起。英特爾的科技加上

BMW 在汽車產業的實力，塑造出堅強的組合。英特爾與 BMW 計畫在 IT 科

技上密切合作，並一同推動行銷方面的活動，以突顯雙方品牌合作的協同作用。」

Kim 同時指出：「英特爾在成為 BMW Sauber F1 車隊的正式企業合作夥

伴後，英特爾的品牌每年將能呈現在全球數億賽車迷眼前– 這些車迷都瞭解科技

在一級方程式賽車中扮演的關鍵角色。英特爾將為 BMW Sauber F1 車隊挹注

重要科技 – 我們相信科技將有助提昇車隊的戰績。 」

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BMW 集團公司董事 Burkhard Göschel 博士表示：「英特爾和 BMW 集

團一樣在效能、創新、以及產品品質方面訂定最高的標準。對兩家企業而言，技

術的領先優勢是最根本的目標。我們運用系統化的方法將理念轉化成各種創新產

品，並與英特爾的創新科技與高效率解決方案之間相互支援，形成相輔相成之

勢。這項合作案將帶給我們的 IT 部門、顧客、以及一級方程式賽車團隊更多優

勢。」

BMW 賽車運動部門總監 Mario Theissen 表示：「一級方程式賽車是項高

科技的訓練。我們需要同時控制並協調數百項參數，並精準地執行每個步驟。先

進科技是成功的關鍵因素，BMW 從容面對所有挑戰。我們很高興能擁有像英特

爾這樣實力堅強的合作夥伴一同向前邁進。」

三、經營獨到之處：

為什麼會對豪華車市場如此樂觀？龐克認為，要從社會學的角度和人的行為

分析，同時也要考慮經濟的因素。

1、 從社會學上看： 特別是人的價值觀念上，世界各地都有成功的男男女女，他們需要直觀地證

明自己在職業上的成功，表明不同的仕途和身份。

2、 為什麼要堅持生產豪華車： 龐克介紹說，此前，寶馬也曾面對過生產量產車還是生產豪華車的抉擇，最

後還是明確要生產豪華車。 “這是一個非常情感化的市場，與人的心理活動有

關係。＂

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3、量産車與豪華車的抉擇 有些量產車企業同時又想生產豪華車，而一旦遇到困難，其財政收入肯定要

取決於量產車。因此，企業需要明確究竟是主打量產，還是豪華產品？

作為頂級豪華車，勞斯萊斯在 2004年的表現不盡如人意。勞斯萊斯“幻影＂

是寶馬集團大型轎車時代的開始，幻影之後還要推出一個敞篷車型和一個軸距加

長的車型。他強調，新的車型系列要確保每年盈利，第一個週期盈利。

寶馬品牌策略與營銷

1.寶馬的背景 59 歲的赫穆特•龐克（Helmut Panke）身材瘦削，不苟言笑，但在 2005 年

2 月 16 日，在新加坡舉辦的寶馬集團亞洲年度媒體大會上，身為寶馬集團董事

長的赫穆特•龐克卻難得地興奮起來，甚至口出狂言「不論是在亞洲還是全球，

寶馬集團在 2005 都創造了新的記錄，寶馬是亞洲豪華車市場上的奪冠者，寶馬

令亞洲市場的主要競爭者望塵莫及」。

去尋找你是誰？這是赫穆特•龐克的一句名言。不管對寶馬，還是龐克而言，

激盪的 2005 年並沒有讓他們迷失方向。2005 年，寶馬集團保持快速增長，增

長速度高於整個市場及其相關競爭對手。2005 年寶馬集團全球銷量增長 9.9%，

全球共售出 132.8 萬輛汽車（2004：120.87 萬輛）。

最關鍵的是，龐克實現了幾年前的諾言：超越超過老對手梅賽德斯－奔馳，

成為豪華車市場的霸主。

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2.人力資源 寶馬信奉「由人所產生的差異」的人力資源理念，寶馬認為，統一的人力資

源和社會政策指導原則適用於全球範圍內的所有員工，實行以價值為取向並以價

值為基礎的人力資源政策。其核心包括：

( 1 ) 全球統一指導

當整個公司的計劃流程得到中央控制時，各地相應的人力資源部門便會為管理層

人員提供支持。目標是利用、提高和開發員工的資質和專門技能，使他們能夠以

個人的才智、能力和知識為公司的成功做出最大貢獻。主要包括技術能力、個人

能力和社會能力。人力資源活動以該目標和企業戰略為基礎。包括如下方面：

Ø 創新領域中選擇性的能力開發；

Ø 人力資源開發措施，例如面向青年員工的資格認證課程和項目；

Ø 人力資源業務集中在未來目標群上；

Ø 在對研究課程和需要特殊培訓的工作的開發過程中影響教育政策。

( 2 ) 確保對員工的吸引力

寶馬人力資源政策的主要任務之一就是長久確保招聘年輕、有資質的員工。寶馬

按照對研究機構和大學做出的承諾，加強了對青年學生的培訓，從而吸納有才華

的畢業生作為員工。例如，在德國，寶馬對德國國家計算機科學競賽提供支持。

在國際層面上，公司邀請青年科學家們競爭科學研究方面的最高獎項之一－

BMW 集團科學獎。

除了增強對青年學生的資質培訓這一措施之外，高級職業培訓則是確保吸納青年

員工的另一主要方式。在人力資源匱乏、特別是技術人員短缺的情況下，寶馬採

取了新的方式，例如有選擇地邀請一些年輕女子進行實踐，激發她們對技術領域

和工程科學的興趣，從而讓她們加入公司。

( 3 ) 績效與薪酬

個人的績效和成績必然會影響寶馬的薪酬水平。薪酬的額外部分包括各種獎金，

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如聖誕節獎金和假期工資。附加的福利包括人身健康險和意外險、養老金和折價

車輛方案。員工從公司的成功發展中受益。例如，在公司事業發展非常成功的

2004 年，在 BMW AG 的利潤分配方案下，員工得到幾乎為總月薪 156% 的薪

酬。寶馬的薪酬與汽車行業中其他競爭對手相比位居前三名。2004 年，員工的

人均成本約為 73500 歐元。

行銷手法方面

寶馬很早就意識到營銷的重要性，最早可以追溯到 20 世紀 60 年代。寶馬的第

一任首席營銷官保羅·赫尼曼當時就在公司內部提出應該強調營銷和產品開發，

從這兩個方面發起進攻。赫尼曼通過自己的力量在寶馬董事會宣揚這種現代的管

理哲學，他要求所有人都要市場營銷、品牌管理與產品營銷看得同等重要，而美

國人直到 20 世紀 90 年代才意識到這一點。

寶馬在營銷上擅長劍走偏鋒。寶馬最為打破常規的做法是將一系列電影短片放到

互聯網上，從而把冰冷的廣告營銷變成有趣的品牌體驗。

( 4 ) 立體廣告攻勢

為了成功把潛在顧客變為顧客，寶馬通過自己的立體營銷策略——廣告、直銷、

活動策劃、公關等把這一戰略變成現實。在廣告策略上，寶馬採取的是多層次廣

告策略，寶馬通過統一的廣告手法樹立完整而統一的品牌形象，不論在哪一個市

場，寶馬廣告計劃基本都圍繞著整體品牌形象展開，集中在四個層面上：

第一、全球性企業性宣傳活動——全球性地推廣和定位品牌。

第二、亞洲地區廣告計劃——以加強寶馬品牌的卓越形象和建立其在當地的信譽

與地位。

第三、全國性品牌塑造活動——在各地建立形象以提高品牌知名度。

第四、當地性的廣告活動。適當用當地營銷的策略性廣告，激發銷售量，並引導

品牌定位。

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通過四個層面的廣告計劃，並配合以品牌宣傳活動，使寶馬形象日臻完美。比如，

在有的廣告裡，主要是告訴消費者有關寶馬位居高檔豪華車第一把交椅的定位，

同時闡明寶馬的成就與成功經驗。在有的廣告裡，寶馬採用 7 系作為主打產品，

用於證明在汽車設計、安全、舒適性和客戶體驗方面的非同一般。雙劍合壁，威

力驚人。

3.直銷 寶馬非常重視直銷方式。在有的地方，寶馬用於直銷的投入甚至佔到所有宣

傳費用的一半。寶馬在制定營銷計劃時，非常強調目標消費群的直接到達率。

除了加強網上電子商務的力量外，寶馬在製造顧客體驗上不遺餘力。寶馬慕

尼黑總部統計發現，由於網上獲取新車數據的消費群增加很多，賣場銷售員的工

作量減低，寶馬曾在銷售門市部減少了約 15％的人事編制，在賣場也省下了 40

％各類車型展示空間。但是，寶馬藉著電子商務省下的資源，投入於銷售服務的

加強上。寶馬營銷系統從 2002 年由歐洲開始，開設 2500 多家展示生活風格（ life

style）直營精品店。

在中國，隨著市場的快速發展，寶馬也會根據中國市場的具體情況選擇一些

個性化手法，用最有效的方法把信息傳達給消費者。

案例手記：發現品牌的「陰極」

為什麼？你為什麼這樣做？為什麼站起來？為什麼戰鬥不止？你相信你在

為某些事情而戰？自己的生存更重要？能告訴我這是什麼嗎？你自己清楚

嗎？——《黑客帝國Ⅲ》

很多公司依靠強大的廣告、營銷樹立品牌，這方面的案例不勝枚舉。但是，

有越來越多的新晉品牌卻不依賴廣告等硬性傳播手段，同樣樹立了強大的品牌。

這有點像中國傳統文化的「陰陽說」，廣告等硬性傳播手段可以視為是品牌「陽

極」，而體驗營銷這種隱性傳播手段則是品牌的「陰極」。

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販賣產品還是販賣體驗？過去，公司關注的是如何生產更新、更好、更廉價

的產品和服務，隨後拿到市場上去銷售。現在，遊戲規則發生了變化，公司需要

圍繞自己的產品為消費者創造美妙的精神體驗。

長期以來，這種體驗模式一直為星巴克、蘋果這類品牌所擁有，現在，越來

越多的新晉品牌也通過創造品牌體驗謀求突破。

4.體驗之鑰設計戰略 「我的設計屬於未來而不是這個時代」。這是寶馬首席設計師克里斯·班格爾

說過的話，我對這句話印象深刻。在他看來，打破常規已經變得非常重要。品牌

形象越成功、越鮮明，人們對「什麼才應該是寶馬」的觀念就越斬釘截鐵。偏激

的「粉絲」不允許設計師破格，「我對墨守成規不感興趣，我的工作要求靈活變

通，使我設計的車更有動感，讓人第一眼就振奮」。

對寶馬印象深刻的還有那句流傳已久的口號「坐奔馳，開寶馬」，最重要的

是，借助「純粹的駕駛樂趣」強化了寶馬與眾不同的品牌定位，這個訴求包含了

一些重要因素：設計、動力與科技。

事實上，越來越多的公司認識到，設計正在成為讓消費者「眼前一亮」的重

要工具。對於那些新晉品牌而言，設計正在成為一種創新的力量。

聯想智能手機 ET960 曾獲《商業週刊》「2005 年度最佳產品設計」銅獎，

作為手機行業的後來者，聯想率先把設計當做一種戰略，在 ET960 的設計中，

聯想專門添加了 4 種功能——全球定位、電視、照相機和 MP3 播放器。

新穎的設計戰略也可以給那些陳舊體驗增色，這方面的典型案例是摩托羅

拉。在 V3 手機之前，摩托羅拉的品牌形象正在變得陳舊。2004 年 10 月份，摩

托羅拉在中國高調推出迄今為止摩托羅拉家族最薄的摺疊手機 V3，摩托羅拉的

品牌形象也為之一亮。摩托羅拉中國手機部門總經理任偉光認為，「V3 取得了很

大的成功，幫助摩托羅拉在全球贏得了很多份額。摩托羅拉的品牌形象也開始變

得酷和時尚起來」。

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但是，在不少本土企業眼裡，設計戰略就代表著超酷的產品外觀。有些設計

師則把這種浮華的設計稱為金牙式設計（gold teeth design），事實上，很多公

司對金牙式設計樂此不疲。比如，汽車業的立標一般是豪華車的標誌，代表著尊

貴與顯赫。但是，在中國，很多汽車界後來者為了提高自己的品牌紛紛採取類似

的手法，比如現代、奇瑞等。

5.市場策劃 寶馬公司創建於 1916 年，總部設在德國慕尼黑。它是一個生產高檔轎車秘

摩托車的企業集團，業務遍及全世界 120 多個國家，在全球經濟不景氣的情況

下，寶馬公司的銷售量也仍然保持了增長勢頭，公司連年贏利。2001 年共賣出

各種型號的車輛 90．5 萬輛。寶馬公司是一家出口導向的汽車公司，其產量的 2/3

出口，主要出口到高度工業化國家，如歐共體、日本和美國。

探索「一體化」的道路

一體化的政策之一是技術規則的標準化，這當然是有利無害的，問題在於市

場的目標群體是否也應該「標準化」。不管和諧統一多麼重要，千百年來發展起

來的文化傳統和生活方式的差異永遠不會消亡。

由此可見，不存在什麼偏好與購買力一致的所謂「歐洲消費者」。雖然歐共

體一體化的管理法案於 1993 年 1 月 1 日生效，但人們的個性特徵不會因此而被

抹平，不同民族在精神上的差異也不會因此而消除。有鑑於此，寶馬公司認為應

在各個地方市場上做到入鄉隨俗。

為歐洲人提供得體的套裝

為了滿足不同地方市場的不同要求，寶馬公司決定採取集中統一的品牌戰

略，戰略的實施則依不同的國家而有所變化。這就是所謂「品牌全球化——營銷

地方化」的營銷戰略。

這一戰略形成的第一步是進行市場研究。市場調研的任務在於決定寶馬在歐

洲和各地區範圍裡的理想定位。為此舉辦了一系列的討論，目的在於剝繭抽絲，

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找出各個國家的有關語言問題和可接受品牌特性。接著設計了一個問卷，問卷的

問題既包括適合所有國家的共同「核心」，也有一系列涉及各個不同國家的內容，

以反映不同地方的態度與意見。結果，任何想要為歐洲人提供得體套裝的人都可

以找到相應的式樣，只不過，他必須根據地方習俗加以編織，根據個人愛好進行

著色。

因國而異的特定期望

全歐洲一致的要求有：可靠性、安全性、質量、先進技術。一旦這樣式經過

了上述基本參驗，下一步就是選擇適合某個國家趣味的體裁，還得將該國的氣候

條件一併考慮。在荷蘭，汽車的吸引力有賴於「內部品質」，如精工細琢的內部

配置。與此相反，在奧地利，汽車需要展示個人的自信，什麼樣的車顯示出其主

人是什麼樣的人——「車如其人」的觀念在這裡比其它任何國家都強。在意大利，

人們十分希望車能符合駕駛員的個人風味，他們對設計和審美品質以及行駛中的

動力表現的要求，使得人們發現意大利人對車的追求和其它國家的人截然不同。

顯而易見差別在於人們對車的特定期望因國而異。因此，寶馬公司認為一種車要

在眾多國家成功地銷售，最終是一個溝通問題。

6.品牌全球化、營銷地方化 歐洲式樣和因國裁衣並不等於就是一身得體的套裝。寶馬公司深深知道，它

要打交道的是人，而不是車，儘管這些人就一個民族來說，他們有共同的觀點，

但是就個體來看，各人希望展示自己的個人風格卻不盡相同，甚至大相逕庭。正

是在後者的意義上，不同國家的、那些具有某種相同或相似要求的人，構成了寶

馬細分市場中的目標群體。

一方面，有的類型在各國的愛好者都有相當大的比例，如「名譽、運動型駕

車者」和「普通型汽車愛好者」在意大利、法國、荷蘭、奧地利的比例都不小。

因此，某種「品牌世界化」對這兩類人有直接的吸引力。另一方面，不同國家轎

車駕駛人口組成的不同表明，贊成某種觀念的人因國而異，如「傳統型」和「說

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不清楚型」的人在法國 3 個駕車人數中就有 2 個，在意大利則只有 1／10。顯然

需要「營銷地方化」。

尋找最佳的戰略路線

調研結果為「品牌全球化、營銷地方化」提供了有力的依據，它們使寶馬公

司得以透過對定位標準的有機結合，去尋找最佳的戰略路線。

路線 1：理想戰略與指導方針。若要獲得理想的戰略，指導方針必須做到：

應儘可能多地對目標群體成員富有吸引力，具有凝聚力。即使有多方面的特徵，

也要形成一個統一的整體；符合企業形象的要求；提供一個超越競爭對手的獨特

地位。

路線 2：定位原則與定位方式。在寶馬，用一種更為現代的方式重新制定其

國際定位方式時，定位的原則與研究結果兩者都至關重要。以前的方式單方面考

慮技術能力和先進性為特徵，新的方式則擴展至包容的情感因素、審美價值、風

格雅緻、構思精巧、獨特超群和個性鮮明等新的方面。突破了寶馬品德傳統上強

調以技術與運動風格為核心的形象，由此大大增加了擴展品牌的途徑。

路線 3：定位市場與定位競爭。寶馬公司新的定位方式在很大程度上受到

1987 年、1988 年兩年中推出的 5 和 7 個系列新車型的影響。但是這種新穎性往

往很快過時，而競爭者則虎視眈眈，暗中等待時機，時刻準備推出新產品。新產

品的開發需要投入大量的時間和資金。正因如此，圍繞產品的整個環境，以及公

司整體的姿態，在產品定位市場的銷售中必須發揮更積極的作用。由此確立的定

位競爭逐漸從產品本身轉移到它的環境方面。

上述的戰略路線實踐證明，優良的汽車本身不僅僅是成功的基本條件之一，

創造一個統一的整體，即讓汽車的整體性能得以發揮的空間，將是決定該車成功

的最終因素。

認識新的品牌戰略

新的發現與新的方式使得公司調整了其戰略目標，即從注重產品本身轉移到

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重視產品的環境，尤其是產品的營銷環節。但是傳統上，公司總部強調統一性，

而各國的分公司則更多的強調地方特色，寶馬公司在開展調研的每個國家舉辦研

討會，參加者包括公司總部和各分公司負責市場營銷的官員，還邀請了有關機構

與調研公司。在研討會上首先提出有關國家的調研結果，然後將其置於新的戰略

目標的背景下加以討論。

實踐證明，這種方法為公司總部和分公司負責營銷人員提供了行之有效的溝

通途徑，它加深了大家對「世界性品牌，地方性營銷」戰略的理解和認識，從而

為這一戰略的順利實施打下了良好的基礎。

公司新的品牌戰略的形成與實施是建立在科學的市場調研基礎上的，調研的

結果為處理品牌與產品、品牌與溝通、產品與環境的關係提供了堅實的基礎，也

打破了作為全球性公司的總部與以各國為基地分公司之間的營銷方面的鴻溝，從

而大大提高了品牌的戰略地位，加強了公司的競爭力。

7.品牌戰略 品牌戰略要求企業的所有價值活動特別是營銷傳播活動都要圍繞以核心價

值為中心的品牌識別而展開，即任何一次營銷活廣告活動都要儘量體現、演繹出

品牌識別，從產品研發、包裝設計、電視報紙廣告、新聞軟文、POP、終端生

動化通等任何與公眾、消費者溝通的機會，都要去演繹出品牌識別。

諾基亞「科技以人為本」的核心價值意味著諾基亞的高科技不再是冷冰冰

的，不僅靠廣告講得人們心裡暖融融的，更要靠產品的每一細微之處的開發設計

都無比貼合消費者的需要來體現「科技以人為本」的核心價值。握著諾基亞覺得

十分貼合手型與手的結構，拿著通話曲線十分吻合人的臉部特徵；諾基亞率先把

遊戲功能添加到手機上，因為諾基亞想到了商旅人士在旅途中是很寂寞的，手機

有遊戲功能能給旅行者帶來很大的快樂，真正做到了科技以人為本。諾基亞廣告

則一直圍繞便捷的功能、時尚等主題展開。諾基亞在手機市場風頭甚健，主要靠

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的也不是核心技術的勝利，而是靠真正把科技以人為本的品牌核心價值全面貫徹

到功能開發、外觀設計、價格定位、影視廣告傳播等一系列營銷傳播活動。

寶馬是在這一品牌戰略原則指導下，用品牌核心價值全面統領一切營銷傳播

活動的成功典範。寶馬的品牌核心價值是「駕駛的樂趣和瀟灑的生活方式」。因

此，寶馬總是不遺餘力地提升汽車的操控性能，使駕駛汽車成為一種樂趣、一種

享受。

寶馬的整個研發與技術創新戰略都清晰地指向如何提升汽車的駕駛樂趣。最

新的 7 系代表著傑出的工程設計、前沿的科技創新、無法比擬的震撼力、純正的

駕駛樂趣，是寶馬品牌價值的最好詮釋。寶馬新 7 繫手動模式下，取代自動排檔

桿的是位於方向盤右上角，一個精巧的「變速柄」。換檔時，雙手可不離方向盤，

使駕駛更簡便，更有樂趣。寶馬的外觀也栩栩如生地體現出品牌的核心價值，體

現出瀟灑、輕鬆的感覺，與很多豪華車都十分莊重的特點形成鮮明的反差。寶馬

新 7 系採用全新造型設計理念：均衡的動感、古典式的優雅、跑車的輪廓和完美

的線條組合，盡顯豪華氣派而不失流暢和動感。寶馬 3 系列敞篷車和運動型多功

能車 X5 是寶馬家族的新寵，以浪漫和實用將力量、典雅和樂趣集於一身。

而寶馬的廣告傳播也總是極盡所能地演繹出品牌核心價值，如寶馬有一則非

常幽默、有趣的廣告，標題是「終於，我們發現了一個未能享受 BMW 駕駛樂趣

的人」，原來這個人是個機器人，寓意寶馬把很多功能智能化，相當於有個機器

人把駕駛者的複雜操作分擔了，所以機器人未能享受駕駛的樂趣而很辛苦，駕駛

者則享受了前所未有的駕駛樂趣。寶馬不僅在廣告中淋漓盡致緊扣品牌核心價

值，而且創造性地通過品牌延伸推廣新產品來低成本地傳播品牌精髓。最近寶馬

加大了服飾的推廣力度，北京東方廣場、首都機場、重慶機場等豪華場所都開設

了寶馬生活方式專賣店。因為寶馬不僅象徵著非凡的制車技術與工藝，還意味著

「瀟灑、優雅、時尚、悠閒、輕鬆」的生活方式，車和服飾都是詮釋寶馬核心價

值觀的載體。寶馬延伸到服飾不僅能獲得服飾的利潤，但還有另一層深意，更重

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要的是通過涉足服飾領域向更多的消費者推廣寶馬生活方式與寶馬這個品牌。寶

馬注意到，人們空閒時很少到汽車展示廳閒逛，而去商業中心成為都市人們的一

種休閒方式，因此寶馬希望通過寶馬生活方式店的服飾向人們直接展示寶馬精良

的品質和完美的細節，從而將人們培育成為寶馬汽車的潛在消費者。

正因為寶馬用核心價值統帥一切營銷傳播，成功地把「駕駛的樂趣和瀟灑的

生活方式」的品牌精髓刻在了消費者的大腦深處，所以寶馬車的購買者更多的是

行業新銳、演藝界人士、富家子弟和活力、激情、心態比較年輕喜歡自己開車的

成功人士。

如果企業能實實在在地按上述方式不折不扣地始終用品牌核心價值為中心

的品牌識別為靈魂統帥上企業的一切價值活動，就會使消費者任何一次接觸品牌

時都能感受到品牌識別的信息，久而久之就會烙下深刻的印記。意味著每一分營

銷廣告費用都在為品牌作加法。如果沒有這樣做，就意味著企業的營銷傳播活動

沒有中心與目標，大量的營銷廣告費只能促進短線銷售，無法積累品牌資產。就

像樂隊沒有指揮不同樂器各奏各的調，永遠不可能有優美的旋律。因此，品牌戰

略的實施能在不增加營銷廣告費用的前提下提升品牌資產。如包裝的圖案、色

彩，要體現出核心價值，只需在設計上多下功夫，增加的設計費幾乎可以忽略不

計，印刷費是大頭但並沒有增加；廣告只需在策略與創意上體現核心價值，製作

成本可能上升也可能下降，廣告的大頭是媒介費用，媒介費用可以與不實施品牌

戰略情況下的數額同等，但廣告效果更明顯了。卓越的品牌戰略使每一分營銷廣

告費都最大限度地促進了品牌的增值，說白了就是讓原來就要化的錢化得更有效

率，所以企業即使投入與不實施品牌戰略時 BMW 集團將長期貫徹明確的高檔品

牌策略，在未來幾年內，這將體現在大範圍內的產品和市場攻勢上。在注重各品

牌獨特性的同時，BMW 集團將通過推出新產品進軍新領域，並把公司的系列產

品推廣到更多新市場。籍此，公司將跨入一個全新境界。

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到 2008 年，BMW 集團將銷售大約 140 萬輛汽車，實現 40%的增長。同年，

集團的年銷售額將突破 500 億歐元。

BMW 集團的總體目標是：作為最成功的高檔汽車和摩托車生產商立足於國

際市場。同等數額的營銷傳播費用也能使品牌資產倍增。

8.技術方面

說到豪華房車，舒適配備絕對少不了，當然有更多的控制系統，等著車主或

司機一步步去設定，好成就最個性化的駕駛與乘坐環境。然而這些裝備與配備，

若每一個控制項都來裝個開關，那將是一件相當可怕的事。因為光是內裝就佈滿

了按鈕與光點，豈不有如電子花車。因此，BMW 由繁入簡，將 80％以上的操控

介面整合入全新世代的 iDrive 介面，而這樣的便利概念，更成為往後他廠爭相模

仿的屌傲玩意。藉由位於中控台上的 iDrive 旋鈕，車主或駕駛者可以迅速、直覺

式地控制駕駛空調與娛樂系統等 700 多項行車資訊與功能。而所有相關的資訊

也都顯示在中控台的 LCD 螢幕上，就連坐在後座的車主也能透過扶手上的旋

鈕，輕鬆從任何的子目錄回到主目錄，完成順暢又有效率的操作。而台灣販售的

新大 7，更首創配置繁體中文顯示，完全符合當地的使用習慣，更容易實現直覺

式的操作理想。而既然是運動本位的品牌，之於操控上的科技，BMW 做得更讓

人無話可說。當其他的車廠毫不考慮延用 ESP 之時，BMW 仍專心於自家的穩

定控制系統完善，也就是「DSC 動態穩定系統」。

若曾經試過 BMW 其他車種的人可以發現，其獨門的 DSC 在操控穩定的助

益上甚多。而最新的 DSC 更在煞車的功能上著墨許多，好比煞車待命、自動乾

燥、上坡起步輔助、衰減補償…等，一些從來沒想過的 BMW 通通提前做到。而

尤其像 BMW 7 系列這樣的後驅大車，除了堅守一向的運動風格，讓車主在假日

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時機可以享受之餘，更重要的是在操控性上的支援。其中，DCS 的輔助可說是

神來之筆。另外值得一提的是 BMW 自傲的科技—主動式轉向系統 Active Front

Steering。這套系統能隨著速度的不同能，增減輪胎的轉向比，發揮了更顯靈活

的轉向特性，並減少了意外方向的偏移，在其他車廠尚來不及想到的當時，BMW

提早做到了！

9.物流及倉儲面 汽車製造工業對物流供應要求相當高，其中最難的地方在於有效提供生產所需的

千萬種零件器材。居世界汽車領導地位的德國 BMW 公司（成立於 1916 年 3

月），針對顧客個別需求生產多樣車型，其 3 個在德國境內負責 3、5、7 系列車

型的工廠，每天裝配所需的零件高達 4 萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此

龐大的供應鏈，非借助一套錦囊妙計不可。

( 1 ) 訂單方面，BMW 已在挖掘「當日需要量」潛力

在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的

需要量和日期通知物流採購中心。BMW 在生產規劃過程中，可以針對 10 個月

後所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預估本身對上游供貨商所需提出貨物的種

類及數量。不過，隨著生產日期的接近，雙方才會更明確地知道需求量。

針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據生產步驟所需提出

訂單，另一種為視當日需要量提出需求。前者為由生產順序決定需要量，其零件

大多在極短時間內多次運送，由於此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間

要求相當嚴格，因此適用在大量，高價值或是變化大的零件。

  31  

對於大多數的組裝程序而言，只要確定當天需要量就足夠了，區域性貨運公

司在前一天從供貨商處取貨，隔天就送抵 BMW 組裝工廠。在送抵 BMW 工廠

的先前取貨並停放在轉運點的過程稱為「前置運送」，而第二階段送達 BMW 工

廠的步驟稱為「主要運送」。過去幾年裡，BMW 公司已把根據生產順序所需的

訂貨方式最佳化，視當日需要量提出訂單方式仍有極大發展潛能，所以 BMW 公

司目前積極對此項最佳化進行研究。

( 2 ) 倉儲方面，BMW 已在處理低存貨帶來的運輸成本

為了降低 BMW 的倉儲設備成本，該公司向來積極減少本身存貨數量，如此

導致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運成本提高。「前置運送」及「主要運送」

的費用計算有所不同，前者的費用計算是把轉運點到供貨商的路程、等待及裝載

時間都列入計算，與運送次數成正比，但與裝載數量的多少無關。而後者的費用

計算是與貨物量成正比，不受送貨次數影響。

大多數供貨商接到 BMW 不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中

到統一的轉運站，然後由此再配送到各所需工廠，這樣有產地安排取貨路徑，降

低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設備及運送的供應鏈管

理、各個價值創造的部分程序及次系統，使其產生互動影響，出發點不再只限於

局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。

( 3 ) 供應鏈方面，BMW 已把合作夥伴納入成為考量因子

BMW 公司把其供應鏈上的合作夥伴（如運輸公司等），納入成本節約的考

量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎上，他們建立成本方程式，例

  32  

如在一次的前置運送中，安排幾個 BMW 工廠同時取貨。這個成本方程式是建立

在最佳化計算法的基礎上，考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其經濟

與實務有關的不同附隨條件，例如儘可能讓運輸工具滿載、每週固定時間送貨

等。如果同一貨運公司替多個 BMW 工廠送貨，則必須安排送貨先後次序，以達

成本最佳化。此外，運送貨量最好一星期內平均分配，讓運輸工具及倉儲達到最

高使用率，不致影響等待進貨時間。

事實上在這個 BMW 的案例中，僅僅優化了物流鏈管理的第一步——採購送

貨，其它部分也具有最佳化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更主要的是考

慮供貨商的製造及庫存狀況。如此，可以降低整個價值創造鏈上的庫存成本，這

也是整個物流供應鏈裡，提高競爭力的最佳利器。

10.全球化 集團現已在 14 個國家擁有 24 個生產和裝配工廠，其中六家在亞洲，分別

是在馬來西亞、越南、菲律賓、印度尼西亞、泰國和中國。BMW 集團在全球的

銷售網絡由 33 家銷售子公司和約 3,000 家代理商組成。在中國大陸，BMW 汽

車的代理商體系包括 27 個網點。在規模較小的市場上，BMW 集團依靠 120 多

家進口商服務於當地市場。由此，BMW 集團的業務活動遍及五大洲 150 多個國

家。如此國際化的生產和銷售網絡是其它高檔車廠商所不具備的。

11.行銷策略方面 「生活方式營銷」法則的智慧

1998 年僅為 6000 輛，2003 年就迅速增長到 16000 輛。在 2003 短短一年

的時間裡，寶馬摩托的銷量增幅竟然高達 32％！通過新的品牌定位「真正的騎

  33  

士標誌」和廣告語「駕駛的樂趣」等非常接近生活方式的情感營銷方法，使寶馬

的摩托車騎駕上升到一個新的高度。為了提升寶馬摩托的品牌認知度，讓更多的

摩托迷考慮寶馬，2004 年的那次營銷攻勢則主要針對 18 到 45 歲之間的摩托車

擁有者和潛在購買者。除了常規的營銷方法以外，寶馬公司還選用了大批世界知

名雜誌來做宣傳活動，其中包括《摩托車世界》、《男性週刊》、《戶外》、《花花公

子》、《摩托騎士》、《國家地理探險》等。

所謂的「生活方式營銷」就是以消費者所追求的生活方式為訴求，通過將公

司的產品或品牌演化成某一種生活方式的象徵甚至是一種身份、地位的識別標

誌，而達到吸引消費者、建立起穩定的消費群體的目的。

而現代人由於生活環境的影響，在這點上，卻顯得更加的空虛和蒼白。從營

銷的角度來說，其一是必須在產品同質化的時代創造一個讓消費者接受的概念，

其二是要在概念的挖掘上引起消費者的注意和共鳴，因此，營銷人員已經不僅侷

限與物質生活層面的訴求，而更多地從精神層面去挖掘觸動人心的東西，而目前

往往有很多人對自己的生活狀態感到不滿，於是營銷就借助這點，以新穎獨特或

者是能夠滿足於大眾的生活方式去打動消費者，這在精神生活匱乏的今天顯然是

很有說服力的。

在 2002年北京的一次國際汽車展覽會上，寶馬公司展出了他們專為中國「新

貴們」量身定製的寶馬「新 7 系」、「寶馬個性極品」系列等數十款豪華轎車。在

「個性極品」系列中，每一部個性極品車的內飾選材和色彩都是完全不同的。從

消費心理方面來講，這也充分滿足了中國消費者「專屬獨尊」的個性要求。寶馬

「新 7 系」打造出來的是一種豪華氣派和卓越動感的精神享受，對消費者來說，

自有一種高貴不凡的享受。

  34  

寶馬公司的口號是「用寶馬的產品來征服中國人的心」，但真正征服中國消

費者的不是它的車，因為在很多商品都同質化的今天，真正的商品能打動人的情

況太少了，而這次寶馬公司刻意打造的「寶馬生活方式」卻感動和影響了不少消

費者，在寶馬公司這種「生活方式營銷」的推動下，「寶馬生活方式專賣店」隨

即在北京應運而生。寶馬公司中國區總裁席曼毫不掩飾他們的目的：讓顧客通過

購買寶馬的產品來顯示他們的成功，把寶馬品牌和消費者本身的成功很好地融合

在一起，使使用寶馬產品成為客戶的一種生活方式。

在寶馬的摩托車方面，他們同樣在上個世紀末採取了一系列「生活方式營銷」

的法則。寶馬摩托藉著「開寶馬，坐奔馳」的口號，也在近幾年快速崛起。數據

可以證明寶馬摩托在北美驚人的銷售成績——五年內翻了三番！

12.訂單倉儲方面 寶馬的三大秘笈

汽車製造工業對物流供應要求相當高，其中最難的地方在於有效提供生產所需的

千萬種零件器材。居世界汽車領導地位的德國 BMW 公司，針對顧客個別需求生

產多樣車型，其 3 個在德國境內負責 3、5、7 系列車型的工廠，每天裝配所需

的零件高達 4 萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此龐大的供應鏈，非有一套

錦囊妙計不可為之。相關報導稱德國寶馬的成功有賴於其成功的物流秘笈，筆者

也甚認同此觀點。

( 1 ) 在定單方面，BMW 挖掘"當日需要量"潛力

在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的

需要量和日期通知物流採購中心。與豐田公司、戴爾公司等全球知名企業施行

  35  

JIT 制相比，BMW 在生產規劃過程中，可以針對 10 個月後所需提出訂貨需求，

供貨商也可藉此預估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數量。當然，這得

隨著生產日期的接近，雙方才會更明確地知道需要量。

針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據生產步驟所需提出

訂單，另一種為視當日需要量提出需求。前者為由生產順序決定需要量，其零件

大多在極短時間內多次運送，由於此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間

要求相當嚴格，因此適用在大量，高價值或是變化大的零件。對於大多數的組裝

程序而言，只要確定當天需要量就足夠了，區域性貨運公司在前一天從供貨商處

取貨，隔天就抵達 BMW 組裝工廠。在送抵 BMW 工廠的先前取貨並停放在轉運

點的過程稱為"前置運送"，而第二階段送達 BMW 工廠的步驟稱為"主要運送"。

過去幾年裡，BMW 公司已把根據生產順序所需的訂貨方式最佳化。視當日需要

量提出訂單方式仍有極大發展潛能，所以 BMW 公司目前積極對此項最佳化進行

研究。

( 2 ) 在倉儲方面，BMW 積極處理低存貨帶來的運輸成本

為了降低 BMW 的倉儲設備成本，該公司向來積極減少本身存貨數量，如此

導致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運成本提高。"前置運送"及"主要運送"的費

用計算有所不同，前者的費用計算是把轉運點到供貨商的路程、等待及裝載時間

都列入計算，與運送次數成正比，但與裝載數量的多少無關。而後者的費用計算

是與貨物量成正比，不受送貨次數影響。

大多數供貨商接到 BMW 不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中

到統合的轉運站，然後由此再配送到各所需工廠，這樣有產地安排取貨路徑，降

  36  

低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設備及運送的供應鏈管

理、各個價值創造的部分程序及次系統，使其產生互動影響，出發點不再只限於

局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。

13.國內、外銷售面 寶馬的銷售模式

作為一個成功的企業，德國 BMW 公司有其獨特的海外公司的直接營銷策略

和國內市場的雙重分銷體系。BMW 公司的產品有大約一半內銷，另一半外銷。

1973 年，BMW 公司重新制定了其國內外營銷策略，因為公司感到它的多層次

的分銷導致了營銷活動的低效率。

( 1 ) BMW 在國內的分銷體系

自 1963 年開始，BMW 公司在國內建立了一個雙重分銷體系。一方面，僱

傭了一個龐大的批發商體系；另一方面，又由 BMW 公司對一些大公司進行直接

分銷。這種分銷體系看起來工作得很奏效，因為 BMW 公司在聯邦德國的市場份

額，從 1963 年的 2.8%上升到 1972 年的 5%。然而公司發現，這種雙重分銷體

系導致了嚴重的競爭扭曲行為。例如，由於批發商獲得的批發業務的報酬與零售

商得到的零售業務的報酬相等，因而批發商與零售商發生了直接競爭。有時那些

大的直接經銷商折銷售額大於批發商的銷售額，但所得的報酬卻比較少。這些由

BMW 公司分銷策略導致的問題，使得 BMW 公司於 1973 年取消了其在國內的

批發商系統，擴大了直接經銷系統，原來由批發商經營的業務改由經銷商經營。

( 2 ) BMW 公司在國外的業務

BMW 公司打算在國外市場上，也像國內市場一樣採取更為直接的銷售方

  37  

式。公司懂得，在國際市場上必須謹慎從事，以免造成各國已有的進口渠道混亂。

但公司認為有必要取消在國外市場上的獨立進口商，而由公司自己的海外營銷子

公司取而代之。海外市場上的獨立的進口商從聯邦德國進口汽車，然後轉賣給特

許經銷商，再由他們向公眾出售。改用公司自己的海外營銷子公司，意味著 BMW

公司，也取代了伏爾卡斯瓦根公司和戴姆-奔馳公司的國際營銷方式。採用直接

分銷方式的主要優點之一，是公司可以節省付給國外進口代理商的 15%的佣金。

法國市場：為了落實在海外市場上採用直接分銷的策略，BMW 法國公司於 1973

年在法國建立了進口商（該公司在過去一直被稱為 BMW 公司，後更名為 SFAM

法國公司）。SFAM 法國公司繼續通過其設在巴黎及其他省份的零售網，向消費

者出售 BMW 公司的汽車。而向經銷商出售汽車的業務，卻由 BMW 公司的海外

經營子公司 BMW/IMPORT/SA 一手經營。

美國市場：在向美國市場實施新的營銷策略時，BMW 公司面臨著兩個選擇。一

是買下在美國的進口商；二是像法國一樣成立一個新的、單純的 BMW 營銷子公

司。公司首先考慮了哪一套方案更適合於美國這個重要市場。BMW 公司 1973

年在美國共有 250 個代銷商。

14.供應鏈方面 BMW 已把合作夥伴納入成為考量因子

現代企業的競爭已不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的

競爭。BMW 公司很審慎地選擇自己的合作夥伴，它把其供應鏈上的合作夥伴，

納入成本節約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎上，他們建

立成本方程式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個 BMW 工廠同時取貨。這

  38  

個成本方程式是建立在最佳化計算法的基礎上，考慮因素為對供貨商成本最低化

之送貨頻率、其農業經濟與實務有關的不同附加條件，例如儘可能讓運輸工具滿

載、每週固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個 BMW 工廠送貨，則必須安

排送貨先後次序，以達成本最佳化。此外，運送貨量最好一星期內平均分配，讓

運輸工具及倉儲達到最高使用率，這樣就不會影響等待進貨時間。

五、成功的原因： 為什麼要堅持生產豪華車？龐克介紹說，此前，寶馬也曾面對過生產量產車

還是生產豪華車的抉擇，最後還是明確要生產豪華車。 “這是一個非常情感化

的市場，與人的心理活動有關係。＂龐克對今後的豪華車市場持樂觀態度，對寶

馬集團在 2008 年銷售 140 萬輛目標，看起來也是充滿信心—— —

3 月 16 日，慕尼黑新落成的寶馬汽車項目樓會議大廳，在給出一系列

最新財務數據之後，寶馬集團(BMW)董事長赫穆特·龐克用“最成功的財政

年＂，概括了該集團在過去一年的表現。

2004 年，寶馬集團一般業務活動增長 10.9%，創 35.54 億歐元新高。

而淨利潤增長 14.1%，達到 22.22 億歐元；現金流增長 15.1%，為 51.67 億歐

元。

新車型將陸續推出

此次寶馬營銷業績發布會現場，一字排開的有勞斯萊斯、寶馬和 MINI

三大系列的代表性產品；為記者提供的資料上，正式加盟不久的勞斯萊斯標識被

印在最醒目的地方。

  39  

在剛剛過去的 10 年間，寶馬品牌轎車銷量翻了一番，去年首次超過 100

萬輛；MINI 產銷量居高不下，連年超過預期；勞斯萊斯更是不可小視，具有很

大的市場潛力。談到寶馬汽車成功的原因，龐克將其歸結為：產品與市場的開發

攻勢，特別是有效的產品攻勢。

三年前，剛剛上任不久的龐克對豪華車市場志在必得的自信。當時，儘

管金融風暴餘波猶在，但是龐克堅持認為豪華車市場有其特殊的規律，不會受到

波及。那時，寶馬汽車剛剛獲准與華晨合作生產轎車。

今年，大多數市場的豪華車會低於其他轎車的份額，但龐克預計寶馬會

有更進一步的增長。他說，今年集團前兩個月銷售增長 8.4%，預計一季度能夠

創造歷史最高銷售水平，全年要繼續謀求最高銷售額。

為此，寶馬集團繼續致力於產品攻勢，不斷推出新車型。龐克介紹，在

傳統市場，其產品攻勢的核心是新 3 系。

3 月 5 日，新 3 係正式亮相；9 月將推出新 3 系旅行車，保持整個新 3

系在市場的領先地位，為集團的盈利增長作出貢獻。

4 月，寶馬將推出新 7 系。隨後還將有 M5、M6 兩款新車；春天還會

推出新 5 系四輪驅動車型；1 係也有新的發動機車型；勞斯萊斯將出加長版，摩

托車會適時推出三個全新的車型。

另外，在日內瓦車展上已經介紹的兩款獨立全新系列車型將是寶馬未來

攻勢的主要部分，宗旨是開闢全新領域，贏得客戶，提高銷量，增加銷售收入。

  40  

龐克認為，寶馬公司在產品多樣化上獲得好處，保持了可持續發展。

六、靈魂人物： 赫穆特-龐克博士於 2002 年 5 月始擔任寶馬集團董事長

此前三年，即 1999 年 3 月以來，龐克博士任負責財務的董事。他於 1996

年 7 月進入寶馬集團董事會，當時主管人力資源和信息技術。龐克博士的上一個

職務是寶馬(美國)控股公司主席及首席執行官，掌管寶馬在整個北美洲的業務，

這包括寶馬在美國和加拿大的兩家銷售公司以及在美國南卡羅來納州的一個生

產廠。

他此前在慕尼黑任企業規劃總監期間，領導實施了寶馬首個海外完整工廠的

選址工作，為 1992 年在南卡羅來納州斯帕坦堡成立寶馬製造公司奠定了基礎。

龐克博士於 1982 年加入寶馬，當時任研發部計劃與控制總監。他還曾在總部擔

任多個管理職務，主要負責公司結構調整和戰略發展。

1978 年至 1982 年，龐克博士在麥肯錫杜塞爾多夫和慕尼黑公司任業務經

理。此前的兩年，他在瑞士核研究院從事研究工作。

1965 年，龐克博士畢業於美國新漢普郡艾斯特的菲利普 o 艾斯特學院。

此後，他回德國慕尼黑大學物理系深造，並於 1976 年獲原子物理學博士學

位。

前 BMW 董事、現任通用汽車（General Motors, GM）產品長鮑伯‧魯茲（Bob

Lutz），稱 BMW 為汽車產業最聚焦的品牌以及「任何想知道自己品牌精神的公

司之楷模」。在通用，魯茲定期運用 BMW 的品牌聚焦方法為基準，以幫助通用

的高階主管拯救陷入混亂的品牌。

BMW 設計部門主管班戈 挑戰傳統、翻新車型

在汽車界裡提到班戈（Chris Bangle，見圖）的名號，通常會引來正反兩面

  41  

的評價。班戈在美國出生，是寶馬汽車集團（BMW ）設計部門主管。在他領導

下，BMW 推出不少最受汽車同業讚賞、甚至起而模仿的車款。

BMW 是汽車業頂級品牌，年度銷售量達 140 萬部，超越賓士（Mercedes）、

凌志（Lexus）或奧迪（Audi）等高級車。班戈最得意的代表作，可說是「火焰

式表面」（flame surfacing）這個設計，指的是 BMW 的 1、3 系列和 Z4 跑車等

汽車外觀，那些獨特、複雜的折線和曲面設計，會吸聚所有人的目光。

但車迷對這種設計的評價非常兩極，幾年前 BMW 車款大翻新時，外界的批

判聲浪達到高峰。班戈現在回頭看，覺得這些批判聲只是「比較大聲」，不代表

多數人的聲音。但他也坦承，批評指教本來就是工作的一部分。

他說：「如果你要剷雪，就會有些雪濺到鼻子上。這是免不了的，當開路先

鋒就是會這樣。」

班戈對自己的設計非常有自信。如果模仿是阿諛諂媚最真誠的形式，他的團

隊所設計出的車子可說有非常龐大的粉絲團。在賓士和凌志等對手的產品上，似

乎常可發現 BMW 的影子。

在班戈的領導下，BMW 的設計團隊希望他們的車子能「先解決問題，然後

成為業界標準」。班戈說，他們在做的是讓有表率性的汽車繼續領先群倫，所以

BMW 和 Mini 才能長期成為業界的指標。

班戈表示，Mini 車解決了高級斜背小車的問題，所有人突破想模仿 Mini 車。

BMW 的創意還延伸到汽車內裝設計，光是一個杯架就能讓班戈口若懸河說上半

  42  

天。BMW 公司甚至還有個「杯架原則」，也就是小小的設計細節就能激發駕駛

人強烈的情緒。

不過，對汽車同好部落客考斯而言，班戈的作品確實會激起他強烈的情緒，

不過多屬負面情緒。他認為班戈的設計汙染視覺風景，連 X6 這類「比較好的新

設計」，也只得到他「過於花俏和女性化」的評語。網路上甚至有人向 BMW 投

訴，請他們開除班戈，千萬別讓他再多毀掉 BMW 的車。

不過支持者如底特律汽車雜誌 AutoWeek 編輯曼德認為，班戈勇於挑戰傳

統，他他的創新常逼得所有人不得不放棄安逸的現狀。

1970 年代時，班戈在威斯康辛州並沒見過幾輛 BMW 的車，不過他對 BMW

的高檔重型機車倒是印象深刻，但那時騎這種車的都是西裝筆挺的商人，而不是

現在一般人印象中一身皮衣皮褲的壯漢。

1.正面影響 BMW 的銷售不斷破紀錄，而且新一代車款的銷售必定超越前一代。

2.負面影響 不過，BMW 的股價表現和獲利，卻不如賓士和奧迪，使 BMW 的最大股東

寬特家族（Quandt），急於提升 BMW 的績效。

  43  

七、給我們的啟示： 「汎德重視的是『先有服務，後有銷售』這是我們的經營理念，『誠信經營，

信譽第一』則是我們永續經營的不二法門。」

「我們秉持以客為尊的理念，提拱車主與全球同步的服務，給予客戶最完善的服

務與保障。」汎德發言人聲明。

現在很多的公司已經慢慢地走向顧客優先導向，秉持著童叟無欺的態度在談

生意。產品品質及服務品質也是相當需要注意的一環!如果一間公司產品品質不

佳的話，將會對他們的商譽造成負面的影響，進而使公司損失大量的顧客及收

入，嚴重的話，甚至有可能使業主及相關主管受到法律上的制裁。除了產品品質

的重要性之外，服務品質是他們極為重要的指標。服務品質分為銷售前服務及銷

售後服務。

「在『先有服務、後有銷售』的原則下，汎德不斷發展出國內車壇經營頂級

房車的新創舉。」從汎德發言人的這句話當中，我們不難瞭解汎德公司對銷售前

服務的重視度。因為要在顧客之間造成良好的口碑，服務品質是非常重要的，這

能使品牌在顧客心中建立良好的形象。品牌形象良好除了會促進顧客之間口耳相

傳的發生率，同時也能建立正面的品牌形象，使顧客對公司品牌更具信心，才會

使顧客分享這麼優良的產品給他的朋友，藉由這些顧客與朋友之間的相傳，除了

可以省下不少的廣告費用，同時也可以提高知名度，使商品流通更快速，對品牌

的成長也有極佳的助力。

再來談到銷售後服務。銷售後服務是指回廠維修的服務。維修場內工作人員

的態度及專業度也會直接影響到顧客的感受。關於這點，汎德做得更是完善!他

們建立一套流程來檢視汽車的狀況，堅持使用良好的原廠零件維修、加強員工訓

  44  

練以提升維修之專業度及服務態度…等，都使他們的服務品質大大提升，同時，

也讓顧客更具有品牌信心。現在不管是什麼行業，服務品質和產品品質日漸重

要。服務如果好的話，顧客會持續回流，不但可提高業績，如果關係融洽，也可

以拓展人際關係，提升顧客與公司的親近度，使顧客的產品忠誠度提升，這也是

企業成功的秘訣之一。

產品及服務品質使品牌形象優良化，公司的商譽便在這些努力之下一點一滴

辛苦累積而成。一間公司要建立良好的商譽，可是得花上一、二十年的功夫去累

積。BMW 成功的讓全球的顧客感受到他們公司正向的商譽。

雖然他們走的是高價位的路線，但是他們的服務品質跟產品品質優於其它廠

商，相信更多人願意花錢去換來更多的保障及更好的品質，也因此可以建立比別

家廠商更好的名聲，讓更多人聞名而來。畢竟我們知道服務跟銷售是一體兩面的。

BMW 讓他們的品牌形象優良化，服務品質頂級化，同時還使他們的產品全

球化。與其說他們主要在銷售汽機車，倒不如說他們在銷售頂級的品牌以及使顧

客賓至如歸的高級服務。

  45  

八、參考資料來源：

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1005031406892

http://www.bmw.com.tw/about/index.htm

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1105050503941

http://www.libertytimes.com.tw/2008/new/jul/17/today-e5.htm

http://www.intel.com/cd/corporate/pressroom/APAC/ZHT/date/2005/2523

59.htm

http://www.channel-auto.com/cars/article_index.php?aid=1475&sid=2

http://finance.sina.com.cn/wealthperson/2004-04-21/128.html

http://tw.knowledge.yahoo.com/question/question?qid=1405101202523

http://z.baidu.com/question/71946173.html?si=4

http://icar.yam.com/magazine/mkarticle.php?article=20070929000209

http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_MAIN_ID=121&f_SUB_ID

=452&f_ART_ID=36859

http://cio.ccw.com.cn/research/qiye/htm2007/20070807_298794.asp