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Balanced ScorecardEl rea de Recursos Humanos y la medicin del desempeo

ndice

1. El reto de los procesos integrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2. El Balanced Scorecard y los RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3. Elementos de anlisis de desempeo en RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3.1 Las tres variables de los RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3.2 Gestin de personas y rendimiento corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

4. Implementacin del BSC en recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4.1 Definicin de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

4.2 Definicin estratgica de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4.3 Alineacin de objetivos de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4.4 Definicin de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4.5 Elaboracin de cdulas de cada indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4.6 Elaboracin del cuadro de BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

5. La medicin de RRHH y las nuevas tecnologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

5.1 Software para BSC de ISOTools Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

6. Beneficios del Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

6.1 Entornos con mayores beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

6.2 Beneficios en el rea de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Balanced Scorecard: El rea de Recursos Humanos y la medicin del desempeo

3Balanced Scorecard: El rea de Recursos Humanos y la medicin del desempeo

1. El reto de los procesos integradosUna de las principales dificultades que tienen las organizaciones, sobre todo aquellas que poseen estructuras grandes y complejas, es la integracin de todos los elementos que las componen. Departamentos, secciones, integrantes, res-ponsables y procesos en general no siempre estn bien alineados en modelos corporativos de esta naturaleza, provocando desajustes, rupturas, y, sobre todo, escasa coordinacin cuando se trata de aplicar las estrategias corporativas o los planes de negocio.

Pero ms all del tamao de una empresa, lo cierto es que los procesos tanto internos como externos deben estar bien integrados. Sin esta cualidad, es difcil hablar de grados de eficacia, rendimiento y productividad satisfactorios.

NiNguNa compaa, Salvo caSoS ExcEpcioNalES, puEdE fuNcioNaR dE

maNERa fRagmENtaRia y diSpERSa.

Cuando se trata de medir el desempeo de los integrantes de una empresa, el reto parece todava mayor. Primero, porque los indicadores de evaluacin no siempre son del todo claros. Y segundo, porque los responsables del rea de Recursos Humanos, que es a la que le corresponde esta tarea, desconocen cmo implementar los mtodos y las herramientas diseadas para tal efecto. Medir el desempeo es, entonces, una labor que requiere de una serie de recursos y pasos concretos.


2. El Balenced Scorecard y los RRHHEl Balanced Scorecard (tambin conocido como Cuadro de Mando Integral), es una de las herramientas ms empleadas a la hora de realizar anlisis estratgicos. Des-de el ao 1992, cuando dos tericos de la Universidad de Harvard, Kaplan y Norton, disearon un diagrama para alinear las estrategias de negocio, este modelo ocupa el primer lugar de preferencia entre directivos, gestores y emprendedores.

Hasta antes de su irrupcin en el plano corporativo, ningn otro modelo haba definido con tal claridad las cuatro reas bsicas de una organizacin, las cuales se integran en un diagrama con cuadros interrelacionados. Dichas reas son:

Financiera:Se trata de los indicadores ms usados por tradicin en la gestin de em-presas. De hecho, durante mucho tiempo se crey que eran los nicos. Si bien ocupa un lugar importante en el desempeo de un negocio, no es el nico. La perspectiva financiera habla de las inversiones y de los elementos econmicos que intervienen durante el desempeo de una empresa. Tam-bin de la liquidez, el nivel de endeudamiento, los compromisos crediticios, entre otros factores.

Clientes o pblico objetivo:El plan estratgico de una empresa tambin debe ir orientado a conocer quines son sus clientes y cmo se comportan en el mercado. O en pala-bras de Kaplan y Norton: Esta perspectiva permite a los directivos articular la estrategia del cliente basada en el mercado para obtener rendimientos financieros futuros.

Procesos internos:Para garantizar que tanto los objetivos financieros como los relacionados con el pblico objetivo puedan cumplirse, debe existir una coordinacin interna de los procesos. Estos procesos son, digamos, lo que da vida a una empresa. Sus directivos deben impulsar la monitorizacin, la evaluacin y la gestin de la calidad de todo cuanto se produzca en el seno de una com-paa, pues de esta manera se garantizan resultados ptimos. Hay varios tipos de procesos internos:

Procesos operacionales o bsicos. Procesos de innovacin. Procesos del Medio Ambiente y la comunidad.


Formacin y crecimiento:Esta categora se refiere a las personas, los sistemas de informacin y el cli-ma organizacional de una empresa. Las tres reas hacen parte del principal activo de una compaa y, por eso mismo, es necesario que los directivos y gerentes lleven a cabo procesos de innovacin y mejora sobre los mismos. Los indicadores de la gestin del talento y los climas organizacionales son dos de los conceptos que ms han evolucionado en las ltimas dcadas.

Personas: satisfaccin, productividad, motivacin, formacin, etc. Sistemas: bases de datos, software, patentes, seguridad. Clima laboral: dinmicas de equipo, comunicacin, interaccin.

3. Elementos del anlisis de desempeo en RRHHCuando hablamos de aplicar el Balanced Scorecard al rea de Recursos Humanos, el cuadro original debe sufrir algunas variaciones. Si en trminos generales este modelo permite la integracin de los elementos de una empresa en funcin de sus planes de negocio, al tratarse de los RRHH est orientada a medir el desempeo de los miembros de las compaas, aunque sin olvidar las estrategias globales.


La aplicacin del BSC exige que previamente se haya formalizado la estrategia de la compaa y que, a su vez, el rea de RRHH despliegue su propia funcin en la misma lnea que la estrategia. Es decir, que haya una relacin directa entre la una y la otra. La razn de este movimiento es sencilla: si cada elemento acta por separado, el modelo no podr arrojar un resultado global del proceso.

3.1. las tres variables de los Recursos Humanos

Para Norton y Kaplan, los fundadores del BSC, la gestin de Recursos Humanos de una empresa debe centrarse en los siguientes aspectos:

Capacidades de las personas:Los miembros de las organizaciones son su principal activo. Al fin y al cabo, se trata de quienes llevan a cabo la estrategia. Entre mejor formados estn, los resultados de los procesos corporativos tendrn ms posibilidades de xito. Las organizaciones disminuirn sus prdidas y harn ms eficaces sus operaciones.

Capacidad de los sistemas de informacin:Del mismo modo, los medios a travs de los cuales se transmite la informa-cin de los procesos determinan parte del xito de stos. Una informacin clara, oportuna y directa facilita la gestin y aumenta la posibilidad de tomar decisiones acertadas. Al mismo tiempo, los integrantes de los equipos to-man mayor conciencia de cada una de sus funciones, lo cual se traduce en un mayor compromiso.

El liderazgo corporativo:Se refiere a la capacidad de direccin y gestin de las personas que ha-cen parte de una organizacin. Los equipos de trabajo no funcionan solos. Para un desempeo ptimo, es necesario que tengan una figura visible que oriente, supervise, analice y monitorice las tareas que les han sido delega-das.

3.2. gestin de personas y rendimiento corporativo

Pero aplicar el modelo del Balanced Scorecard al rea de Recursos Humanos no slo supone medir el rendimiento de los integrantes de una compaa. De ser as, bastara con centrarse nicamente en el rea de Formacin y Crecimiento, que es la que pone el nfasis en la mejora de los climas organizacionales.

Al contrario, el BSC entiende que la medicin del desempeo de una empresa no puede entenderse sin la evaluacin de otros elementos adyacentes. En este caso, el cuadro de mando original incluye cinco factores que, de alguno u otro modo, guardan relacin con el desempeo y los beneficios de ste a la totalidad de la organizacin.


Accionistas:Son los propietarios parciales o totales de las organizaciones. Su poder e influencia se mide en funcin del capital que hayan aportado inicialmente. Estos aportes son fundamentales para la marcha de las empresas, pues sealan el marco de accin financiero y corporativo. Por tanto, no pueden desligarse del nivel de desempeo de las personas que realizan los proce-sos internos. En este sentido, la labor directiva se convierte en un elemento clave, pues debe mantener la rentabilidad, el desarrollo sostenido y el cre-cimiento en favor de los accionistas.

Clientes externos:Se trata de los principales activos externos de una empresa. Su papel resul-ta de gran importancia para evaluar el desempeo de los equipos de tra-bajo, pues son ellos los destinatarios de los productos o servicios. Evalan, miden y valoran los resultados de los procesos internos. Los principales indicadores de medicin que proporcionan los clientes en este sentido son los siguientes:

Satisfaccin del cliente. Aumento o disminucin del nmero de clientes. Retencin de clientes. Rentabilidad de los clientes.


Clientes internos:Trmino empleado para referirse a los trabajadores de las empresas. Es sin ninguna duda el cuadro de mayor importancia dentro del esquema de BSC. A fin de cuentas, el personal contratado es el que realiza las tareas propuestas y es su responsable directo. Para medir su desempeo, el ele-mento que ms se ha utilizado a lo largo de los aos es el de la satisfaccin, en el que caben indicadores como:

Nivel de compromiso con el proyecto. Nivel de acceso a formacin para el desarrollo de sus tareas. Nivel de satisfaccin en cuanto a los jefes que le dirigen. Nivel de reconocimiento por las tareas realizadas. Nivel de satisfaccin e integracin con el equipo de trabajo. Nivel de motivacin con la retribucin percibida.

Procesos:Bajo esta perspectiva, las empresas son consideradas como una suma de procesos que generan valor aadido. Estos procesos pueden ser de tipo interno o externo. La valoracin de los mismos puede darse en trminos de eficacia, teniendo en cuenta, claro, su impacto en el desempeo del per-sonal de la organizacin. El efecto de algunos ser siempre mayor que el de otros. Las prcticas que mayor incidencia pueden tener en el rendimiento de la empresa son:

Planificacin de Recursos Humanos. Formacin de Desarrollo. Compensaciones y beneficios. Comunicacin corporativa interna.

Resultados:Los resultados tienen una relacin ms directa con el desempeo de las personas. Si han sido positivos, evidentemente reflejan procesos bien es-tructurados y eficaces al interior de las empresas. Si no lo han sido, plan-tean retos. Sea como sea, el modelo del BSC plantea algunas acciones que pueden mejorar la gestin del talento en pos de unos resultados ms pti-mos. Dichas prcticas son;

Reducir los niveles jerrquicos en la estructura. Fomentar una cultura de conocimiento y aprendizaje compartido. Mejorar las competencias y actitudes de los trabajadores. Directivos o gerentes:Finalmente, en ltimo trmino se sitan los niveles directivos de las empre-sas, que son los encargados de tomar las decisiones y, por ello, adquieren


un alto grado de responsabilidad en el desempeo del personal. Pero los directivos no slo inciden por su gestin. Tambin lo hacen por la aplicacin de estilos de liderazgo concretos, el grado de motivacin hacia sus equipos, el diseo de incentivos, la rapidez con que reaccionan ante los errores y la implementacin de soluciones. Algunas prcticas directivas que pueden ayudar a mejorar el desempeo son:

Estructuras corporativas poco jerarquizadas. Estilos de liderazgo democrtico. Ambientes laborales ptimos. Buena gestin de recursos y herramientas. Comunicacin eficaz. Feedback y canales de dilogo.

4. implementacin del BSc en recursos humanosAhora bien, en lo que se refiere a la implementacin del Balanced Scorecard en el rea de Recursos Humanos, los pasos son bsicamente los mismos que cuando se trata de la integracin de procesos corporativos, aunque con ciertas modifica-ciones de enfoque. Veamos cules son los pasos del proceso:

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4.1 Definicin estratgica:Nace de la misin y la visin de la organizacin y generalmente responde a las preguntas de cul es su razn de ser y qu objetivos la definen. En la estrategia se mencionan las acciones que tienen mayor peso y por ello es necesario que a esta etapa se incorpore la primera de las tres variables del apartado anterior, es decir, la de las personas involucradas.

En esencia, la estrategia se compone de una serie de enunciados. Cada directivo o administrador debe incluir en ella las variables que influyen en el desempeo del personal, las cuales tiene que ser asumidas desde los primeros niveles de los Recursos Humanos hasta los ms altos.

Para que el Balanced Scorecard sea eficaz, estos enunciados deben ser concisos, claros y tangibles, pues de lo contrario no podrn ser entendidos por los niveles involucrados. Tambin son importantes el enfoque y el tipo de comunicacin que se despliegue. En lo posible, hay que evitar los enunciados genricos y optar por unos ms directos y pragmticos. Por ejemplo, una empresa que aspire a un mayor nmero de ventas en su prximo perodo comercial, podra redactar sus enunciados estratgicos de dos formas:

Enfoque genrico:

Aumento de ventas para el perodo 2015-2016.

Enfoque especfico: Aumento de ventas para el perodo 2015-2016 en el importe de facturacin

de los productos que han sido relanzados al mercado.

Estrategia de recursos humanos

2. Indicadores estratgicos

1. Objetivos estratgicos

3. Planes de trabajo

Balanced Scorecard

Tablero de gestinMapa estratgico Avances de los planes

Visin

Com

unica

cin Com

unicacin

Misin

Estrategia de la organizacin

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4.2 Definicin estratgica de RRHH:Cuando est clara la estrategia general, el siguiente paso es elaborar otra para el enfoque de Recursos Humanos. O dicho de otro modo, de qu forma y a tra-vs de qu herramientas se llevar a cabo la evaluacin del desempeo del los grupos de trabajo. Para que el modelo BSC tenga xito, esta estrategia especfica debe estar alineada con la general y debe ser redactada en los mismo trminos que sta, es decir, de forma clara y concisa.

4.3 alineacin de objetivos de RRHH:

Se trata de las tareas diseadas para el cumplimiento de la estrategia especfica de Recursos Humanos, que deben estar alineadas a la estrategia genrica y sin que entre ellas exista ninguna incongruencia. Los tems que ayudan a definir los objetivos de esta rea se pueden resumir de la siguiente manera:

Indicadores de desempeo para cada objetivo.

Medicin del progreso de los objetivos.

Actitudes necesarias para que el personal alcance los objetivos.

Cambios que se quieren generar en el proceso.

Para que los indicadores gocen de equilibrio, es necesario que los directivos de cada organizacin definan los objetivos de las cuatro reas bsicas del enfoque de Balanced Scorecard que hemos visto anteriormente:

a) Financiera:En esta rea, el principal asunto es analizar qu resultados tangibles se les dan a los accionistas de las compaas. Recordemos que, tal como veamos al inicio de este documento, los accionistas cumplen la misin de aportar el capital para que una empresa tenga margen de accin en todos sus fren-tes. Ahora se trata de retribuirles esa inversin. Por lo general, los objetivos financieros se dividen en dos categoras principales:

Generacin de ingresos para la organizacin. Costes de los productos que brinda.La combinacin de estas dos variables se traduce en los beneficios financie-ros de la compaa. En ltimas, los objetivos financieros buscan crear valor en cada rea del mapa corporativo para que, a su vez, stos conlleven a un aumento de los valores econmicos. En ese sentido, cualquier inversin en los niveles de las organizaciones aumentar los beneficios financieros de las mismas.

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b) Clientes:La medicin del rendimiento tambin pasa por mirar hacia quienes reciben los productos o servicios que crean las empresas. Los objetivos estratgi-cos de esta rea pueden expresarse en funcin de elementos como: tiem-po de respuesta, calidad de los productos, servicio y coste.

Pero no slo hablamos de clientes externos, sino tambin de clientes inter-nos. Es decir, de los integrantes de una organizacin en el momento en que planean o ejecutan acciones relacionadas con las estrategias dirigidas hacia los clientes externos. En ese sentido, los clientes pueden ser de dos tipos:

Directivos, cuando actan como gestores de los procesos de RRHH Empleados, cuando requieren de los servicios de RRHH.

c) Procesos internos:Los objetivos de los procesos internos se refieren a las prcticas para cum-plir con las necesidades de los clientes. Es decir, la relacin se establece entre los distintos procesos que se llevan a cabo en cada organizacin y las expectativas de rendimiento de cada miembro de la organizacin. Desde esta perspectiva, cualquier inversin en el desarrollo del capital humano de una compaa tendr efectos positivos en las capacidades, actitudes, des-trezas y conocimientos que cada individuo aporte a la organizacin.

Clientes

Factor de los Entregables

a Clientes

Factor de los Procesos Internos

Tiempo:

Crear Valor a las Gerencias

Crear Valor a los Colaboradores

Eficiencia en Procesos de RRHHInnovacin de

RRHH

Servicions dentro de los estndares de tiempo

establecidos

Calidad en el servicio al empleado

Personal con alto potencial a cargo de los

procesos crticos de la empresa

Costo ptimo de personal

Capital Humano

Administracin de Relaciones con Clientes

Excelencia Operacin al de RRHH

Asesora y Coaching

Ambiente de Trabajo

Calidad: Servicio: Costo:

Nuevos Servicios y

productos de RRHH

Desarrollar Capital

Humano

Servicios de Calidad

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d) Aprendizaje: Pero ni los objetivos de los procesos internos ni de la perspectiva del cliente son suficientes para garantizar buenos resultados en cuanto al desempe-o. Hoy por hoy, las empresas se enfrentan al reto de la actualizacin cons-tante de valores, temas y conocimientos relativos a su actividad. Por tanto, es necesario generar habilidades para la innovacin, el mejoramiento y la definicin de rutas de valor agregado o ventajas competitivas.

Recordemos que esta categora no slo se refiere al valor humano que in-tegra las compaas. En l tambin encajan los recursos tecnolgicos y los procesos que se ponen en marcha para el cumplimiento de los objetivos en las categoras financiera, de clientes y de procesos internos. De hecho, es con esta ltima con la que tiene una conexin ms directa, pues se entiende que lo que tenga lugar en el interior de una compaa depende del aprendizaje (humano o tecnolgico) de quienes lo realicen. Es una relacin proporcional.

e) Cierre de objetivos:El ltimo paso de esta etapa de implementacin del BSC, consiste en ela-borar el mapa de los objetivos. La manera ms usual de hacerlo es rela-cionando los del rea financiera con el resto de categoras. Es decir, los objetivos de los clientes, los procesos y el aprendizaje deben derivar en un aumento de los beneficios financieros de la empresa. Este mapa est planteado como un diagrama que permite visualizar la causa y el efecto de cada decisin.

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4.4 Definicin de indicadores:Al igual que en el proceso de implantacin genrico, el BSC exige a esta altura la definicin de unos indicadores para medir los objetivos y la estrategia, que pueden ser de tipo cuantitativo o cualitativo. Sin embargo, se recomienda que pertenezcan al primer grupo, pues de esta manera se facilitan la evaluacin y la representacin de los resultados en diversos formatos.

En este caso, la novedad es que dichos indicadores deben ser tiles tanto para la estrategia corporativa global como para la estrategia del rea de Recursos Huma-nos. Ms que simples referentes, son elementos de estudio que permiten ana-lizar la situacin actual de la empresa y su nivel de proyeccin en funcin de los objetivos que se haya trazado.

paRa quE uN iNdicadoR puEda SER coNSidERado como tal, dEBE apuNtaR

Hacia El cumplimiENto dE loS oBjEtivoS ESpEcficoS, Su fiNalidad y dEScRipciN.

En general, los siete elementos bsicos que debe tener cualquier indicador son: disponibilidad, simplicidad, validez, especificidad, confiabilidad, sensibilidad y al-cance en un determinado perodo de tiempo.

Volvamos al ejemplo de la empresa que quiere aumentar sus ventas para el pe-rodo 2015-2016. Los indicadores propuestos para que el modelo del BSC sea exitoso pueden ser planteados as:

Objetivo estratgico:

Aumento de ventas para 2015-2016 en los productos relanzados al mercado.

Descripcin del objetivo:Garantizar que los productos relanzados vuelvan a tener la suficiente aco-gida entre los clientes o consumidores del target group.

Finalidad del objetivo:Reposicionar a los productos en el mercado para el perodo 2015-2016.

Indicadores propuestos:

a) Nmero de unidades del producto relanzado.

b) Nmero de ventas del producto.

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4.5 Elaboracin de cdulas para cada indicador:Las cdulas son la informacin aadida a los indicadores. Su objetivo no es otro que permitir un mejor control de los mismos en funcin de los responsables de cada tarea, los perodos de evaluacin y sus fuentes. Adems, deben incluir las metas anuales, parciales y la frecuencia de los reportes. Cada cdula tiene que tener una fecha de elaboracin y el nmero del indicador.

4.6 Elaboracin del cuadro de BcS:

La etapa final del proceso consiste en lo que se denomina salida del modelo BSC, es decir, la elaboracin del documento que se presenta a toda la empresa. Como se trata sobre todo de una herramienta visual, es recomendable que se haga una distincin de los indicadores basada en colores. El BSC permite que los procesos queden a la vista de todos y, de esta manera, ayuda a una toma de decisiones ms oportuna y eficaz.

Muchos son los modelos de BSC que se han planteado a la hora de elaborar el diagrama final. Sin embargo, un modelo estndar debe incluir la informacin ne-cesaria para que sea claro y de fcil lectura. Los elementos que no pueden faltar en el diagrama que siga el modelo BSC son:

Nombre del indicador, del objetivo al que est alineado y de su perspectiva.

Resultado y meta del indicador.

Estatus del indicador.

Estatus de cada objetivo estratgico.

Resultado: refleja el avance en funcin del objetivo estratgico.

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5. la medicin de RRHH y las nuevas tecnologasEn la actualidad, las herramientas tecnolgicas son un recurso imprescindible para la optimizacin de los procesos empresariales. Si lo relacionamos con el rea de RRHH, han servido para agilizar procesos de gestin del capital humano y el talento. Estos avances pueden verse reflejados en el abaratamiento de costes, tiempo, esfuerzos y en del desarrollo de tareas ms eficientes y rpidas.

uN alto poRcENtajE dE EmpRESaRioS y diREctivoS SE apoya EN SolucioNES

RElacioNadaS coN laS llamadaS tic (tEcNologaS dE la iNfoRmaciN).

A travs de estas herramientas, los procesos de gestin, anlisis, clculo y las evaluaciones de personal se han hecho ms directas y sus resultados mucho ms fiables.

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Sin embargo, la implementacin de estos avances debe estar ligada a la estrate-gia de Recursos Humanos y, como es obvio, a la estrategia corporativa. No pue-den usarse porque s. Necesitan de una justificacin, unos objetivos y un personal responsable que se encargue de implementarlas y monitorizarlas.

Como herramientas de evaluacin, suponen una doble ventaja: para los direc-tivos, ha implicado una mejor gestin del rea de Recursos Humanos; para los integrantes de las organizaciones, les ha dado mejores oportunidades de capa-citacin en sus campos y una mayor flexibilidad en cuanto a tareas y procesos previstos.

Aunque existen herramientas diverso tipo, entre la amplia oferta pueden identifi-carse cinco grandes grupos. Veamos cules son:

a) Conocimiento: Son herramientas especializadas en reas o funciones especficas. Permi-ten el monitoreo del personal teniendo en cuenta sus habilidades o destre-zas ante un conjunto de labores concretas. La evaluacin que se hace no es genrica, sino puntual, pero puede arrojar datos importantes sobre el desempeo.

b) Expertos:Los sistemas expertos se encargan de decodificar datos para realizar pos-teriores evaluaciones sobre una cuestin en concreto. Los ms completos son capaces de configurar redes de ordenadores. Si se trata de una evalua-cin de desempeo, su diagnstico es mucho ms completo e integral que el de una herramienta de conocimiento.

c) Apoyo a grupos:Son ideales para las reuniones y las juntas de equipo. Cualquier miembro puede conducir la sesin, incluso si no est en el mismo lugar de los otros. Reducen los costes de desplazamiento y ayudan a la toma rpida de deci-siones.

d) Ejecutivos:Las herramientas ejecutivas son quiz las ms apetecidas. Estn diseadas para optimizar el seguimiento de procesos, la organizacin y la toma de decisiones. Tambin permiten calcular presupuestos y gastos.

5.1 Software para BSc de iSotools Excellence

Una de estas herramientas es el Software ISOTools Excellemce, la cual permite la planificacin estratgica de acciones y facilita la aplicacin del modelo del BSC para la medicin del desempeo en el rea de Recursos Humanos. Las ventajas ms significativas de este recurso son:

Establece objetivos individuales y organizacionales y los relaciona con cada uno de los indicadores, algo que permite medir la evolucin de las activida-des de cada grupo que conforma las organizaciones.

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Agiliza la definicin, la medicin, el mantenimiento y la toma de decisiones de los procesos. La herramienta elabora informes especficos para cada indicador y permite asignar responsabilidades a lo largo de la gestin.

Las distintas aplicaciones de ISOTools optimizan la gestin de la informa-cin relativa a los procesos, el procesamiento de datos, la comunicacin dentro de la empresa y los recursos humanos en general.

6. Beneficios del Balanced ScorecardLa sencillez, la flexibilidad y la adaptabilidad hacen del modelo Balanced Score-card una herramienta que puede ser implementada en cualquier tipo de organi-zacin a la hora de medir el nivel de desempeo de sus integrantes y la calidad de sus procesos. Se trata de un recurso que responde a necesidades de empresas pblicas o privadas, con o sin nimo de lucro, de capital nico o de contribucin mixta, entre otros factores.

6.1 Entornos con mayores beneficiosSin embargo, es cierto que resulta especialmente propicio para situaciones es-pecficas. No todas las empresas ponen el mismo nfasis en la evaluacin del desempeo ni en el seguimiento de los procesos internos. Por ello, implementar el modelo BSC favorece a contextos con algunas caractersticas:

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a. Entornos competitivos o altamente cambiantes: aquellos en los que la monitorizacin debe ser ejercida en casi todos los procesos. Es decir, em-presas en las que la evaluacin del desempeo sea un elemento indispen-sable dentro de su estrategia de Recursos Humanos.

b. Situaciones de cambio radical interno: procesos de cambio del equipo directivo, reorganizacin, fusiones o absorciones y otros que impliquen eva-luar resultados y definir nuevos indicadores de medicin. Al cambiar los ob-jetivos estratgicos, las empresas se enfrentan al reto de fijar nuevas metas y, sobre todo, de establecer indicadores para medirlos.

c. Empresas centradas en el capital humano: aquellas en las que el clima laboral, los recursos humanos y la gestin del talento preocupan espe-cialmente a sus directivos o gerentes. Esto puede entenderse cuando la actividad comercial est directamente ligada a los Recursos Humanos o simplemente cuando la medicin del desempeo es una poltica interna recurrente.

d. Situaciones de elevado crecimiento: es decir, cuando factores como las infraestructuras o la logstica de una compaa no estn a la altura de los planes de expansin y crecimiento y se convierten en elementos de riesgo.

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6.2 Beneficios en el rea de Recursos HumanosEn lo que tiene que ver con el rea de Recursos Humanos, los beneficios son mltiples. Medir el desempeo ya es en s misma una ventaja, pues permite tener un mejor control de los resultados de los procesos. Sin embargo, pese a ser una herramienta de aplicacin interna, sus beneficios no slo se aprecian en esta esfera, sino que van ms all de la propia organizacin. Veamos algunos de ellos:

Sincronizacin de recursos y elementos:A travs de la exposicin del diagrama del BSC, las empresas toman una mayor conciencia de los elementos y miembros que las conforman y de los recursos disponibles. Se sabe con qu se cuenta y en qu grado. Adems, estos miembros, recursos y elementos se alinean en funcin de los objeti-vos especficos del rea de Recursos Humanos y, a la vez, de los objetivos estratgicos.

Mejora la calidad de los procesos:Al ser una herramienta integral, facilita los procesos conjuntos entre seccio-nes, departamentos, reas y los distintos niveles de una estructura corpo-rativa. Si una empresa tiene fallos en el momento de integrar sus procesos, el BSC es la herramienta perfecta para superarlos. Y si se trata del rea de RRHH, no slo los integra sino que los evala segn los indicadores.

Promocin de los cambios:Las empresas que han adoptado el modelo del BSC son ms propicias a asimilar cambios y a adaptarse a ellos. Si un indicador de desempeo no funciona, no vale la pena seguir insistiendo en su implementacin. Hay que cambiarlo por otro que s arroje los resultados esperados. A esto se le co-noce como voluntad de cambio o disposicin de avance.

Contribuye a los planes de crecimiento:Al medir el desempeo y la calidad de los procesos, es claro que las em-presas tienen ms probabilidades de crecimiento. Recordemos que una de las premisas del BSC es que los objetivos de sus cuatro reas principales se traduzcan en mayores beneficios financieros. En estos contextos de cre-cimiento, parte del xito depender de la capacidad de ligar los resultados del desempeo interno a las directrices del plan de crecimiento.

Creacin sostenida de valor:Cuando el Balanced Scorecard en RRHH se asume como parte de la filoso-fa corporativa, el perfeccionamiento de los procesos da lugar a una mejor calidad de productos y, por tanto, de la marca. Y si esa calidad se mantiene en el tiempo, se convierte en un valor agregado o una ventaja competitiva.

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