跨越化工业的数字鸿沟借助数字技术，实现渐进式变革

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当我拥有人生中第一块数字式手表时，还是上世纪七十年代。如今，数字科技几乎已成为所有信息技术系统的基础；但与当年相比，这种将数据体现为一系列“0”、“1”组合的概念并无新意可言。那么，数字技术何以大行其道呢？

根据今天的广泛定义，数字技术就是社交、移动、云计算及数据分析等技术的统称。听上去似乎很简单？那么，我们就来做一些简单的判断。如果我在iPhone上打开一份销售报告，这是数字解决方案吗？如果我用微软Office360软件打开一张电子表格，这还是数字解决方案吗？如果我登陆脸谱网，这是否也是数字解决方案呢？如果按照前述的简单定义，问题的答案无疑是肯定的。但是，与那只早已被我丢在抽屉某个角落里的旧电子表相比，它们并未给人们带来更多的兴奋。

所以，我们何不将上述定义稍微加以扩展——即数字科技将充分融合社交、移动、云计算和数据分析等技术，支持企业实现颠覆性的业务价值，或是切实创造全新的业务能力，而非仅仅令现有业务自动完成。如果化工机构能够效仿电商企业，为客户提供那种面向终端消费者的周到体验，使其感受到真正的买方价值，效果势必可想而知。这便是数字化销售与营销，它将帮助企业降低销售及行政管理成本、提高盈利能力。又如果，化工公司将各种流程控制系统整合到一个数据中心当中，将产生怎样的结果呢？我们将此称为数字化工厂，而该举措不但可以降低运营成本，同时还有助解决十年来我们反复探讨但始终无法解决的劳动力老龄化问题。让这一话题尤为引人注目的是，各种技术在今天正逐步成熟，而您的一些竞争对手很可能已经开始利用它们来获取竞争优势。

在埃森哲，化工行业服务团队与数字技术咨询人员紧密合作，就数字技术如何推动化工企业创造价值展开深入而细致的分析研究。我们已为此建立了一套完整的框架，助您全面洞察企业内外的各种潜在价值，并且牢牢加以把握。不知大家是否还记得信息技术曾带来丰厚利润的美好光景？如今，这种契机再次来临，立即行动可谓恰逢其时！

祝您取得成功！

埃德蒙·德鲁赛（Edmund J. DeLussey）董事总经理化工与自然资源行业北美地区数字技术服务负责人

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对化工企业而言，实现数字化意味着什么？

图1. 化工企业的数字化价值链

埃森哲通过研究大量社会与学术文献，将数字化企业的含义总结为三个“A”：

永远在线（Always on）

预见一切（Anticipating everything）

倾力参与（All in）

研发/实验室 工厂建设与

投资

材料寻找与

采购

产品生产 库存管理与

配送

销售管理

资料来源：埃森哲，2014年。

数字时代正徐徐开启，它为商业历史带来了一股自工业革命后最大的颠覆性力量。数字化颠覆将使一部分企业脱颖而出，同时也有一部分企业将挣扎求存，从而在行业内部形成一道鸿沟。唯有那些能够基于数字业务洞见，更快、更合理做出决策的企业，方可成为跨越数字鸿沟的赢家。

每天，全球新生成的数据量为2.5艾字节，相当于25亿个文件柜的数据 。据预测，该数字每40个月就会翻倍。所有这些数据如果与具体业务实时关联起来，不仅可以收集有助企业做出明智业务决策的深刻洞见，还能实时将决策转化为切实行动。

当前，智能化能力的发展大规模颠覆了企业运营的格局。数字工具帮助劳动者提高了工作效率、生产力及安全性。使用这些工具有助企业强化与供应商和客户的关系，提供富有吸引力的客户体验，同时提高效率、增强敏捷性，从容应对不断变化的市场环境和不断涌现的新竞争者。

化工企业的数字化之道亦是如此。化工企业同样可以将数字化能力转化为竞争优势，由此在行业中形成优胜劣汰的数字鸿沟。为了对数字系统进行最佳利用，化工企业需要对这些系统的使用情境进行妥善管理；也就是说，在整个价值链中，充分利用新技术来实现业务转型（见图1）。除非整个企业、连同业务合作伙伴和客户都非常期待变革，否则数字化投资很可能功亏一篑。

保持敏锐的商业“嗅觉”：永不离线，能迅速感知并快速做出反应

清楚企业在重要转折点面临的机遇与挑战

要求各工作团队间时时刻刻保持互联互通

·联合创新

·闭环式数字产品生命周期

·产品可持续性

·虚拟原型设计

·产品组合管理

·规划的敏捷性

·项目融资

·项目执行与监督

·与供应商协同合作

·供应波动性数据分析

·大宗商品风险管理

·库存和需求平衡

·工厂自动化

·资源优化

·远程监控

·资产性能

·质量自动化

·跟踪与追溯

·自动化仓储与路线管理

·跟踪与追溯

·与第三方服务提供商合作

·库存透明度

·客户联系

·客户数据分析

·差异化的客户服务

·动态定价

·执行合规

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回报中暗藏的风险

图2. 埃森哲数字化转型框架

对化工企业而言，面临的一大风险就是大大低估了数字化时代对其业务或整个行业的影响。即将来临的变革会非常剧烈，形成的数字鸿沟很可能将那些在数字化转型方面的落后者与那些主动寻找机遇、通过数字化能力实现成功转型的同行企业彻底分隔开来。

但是，企业在果断采取行动之前，需要对一些常见的误区进行仔细考量。例如，认为信息技术方案能够解决所有业务问题就是一大误区。

埃森哲通过对100多家企业进行

的调查发现，只有不到10%的受访

企业通过大型信息技术项目实现了

目标收益。

许多关于信息技术项目的投资都未能创造价值，原因主要是未能解决有关新技能和新工作方式的潜在问题。过去，化工企业投入大量资本打造企业资源计划（ERP）系统。但研究显示，多数投资都未能实现预期价值回报。

展望未来，海量数字数据与大量数据工具的涌现加快了客户洞见获取，因此企业将能够基于客观统计分析快速做出决策。这一能力将为企业带来巨大优势，但同时，企业也需要保持清醒，铭记：它也可能导致企业草率地采取错误决策。数字化时代蕴藏着无限潜力，但只有企业管理者采取务实的工作态度和方式，才能获得竞争优势。企业

实现数字化转型需要彻底而系统的方法。

实现数字化转型的七大要素埃森哲明确了企业利用数字能

力提高业务成果的七大基本要素（见图2）。了解并遵循各个要素的特征，有助化工企业进行准确定位，从而充分发挥当今数字解决方案的优势。

数字化时代的

人才管理

企 业

逐 步 变 革

以价值为导

向的数字化

企业愿景

数字化运营

模式

数字化管理

流程

数字化企业

解决方案

数字化企业

治理

数字驱动的

价值获取

以价值为导向的数字化企业愿景·确立企业数字化战略，借助“可能性的艺术”理念，创造最具想象力和可能性的数字化愿景

·明确新的业务模式，阐明全新而独特的数字化能力与非核心能力

数字化运营模式·了解实现数字化愿景所需的数字化能力

·为企业重新搭建平台，以获得实现数字化愿景的能力，包括员工、流程和技术

数字化管理流程·制定企业绩效管理（EPM）框架和实现新能力的路线图

·将数据分析法做为核心管理流程的一部分，推动做出合理决策

数字化企业解决方案·通过实施简单好用的数字化功能提高易用性

·宣传推广循序渐进的数字化路线图

·将以数据为导向的流程分析法纳入企业解决方案中，促进数据驱动的数据分析和决策

数字化时代的人才管理·评估现有能力在全新数字化世界中的表现，制定数字化能力建设方案

·调整组织层面与个人层面的衡量指标并重新确立基线，实现数字化成就——激励取得卓越绩效并予以奖励

数字化企业治理·确定推动数字化议程所需的领导者行为与运营纪律

·就现有流程开展健全与合规评估

数字驱动的价值获取·建立数字化绩效管理

·实施价值获取战术

·价值监督与再调整

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图3. 透视“可能性的艺术”

商业环境

数字化意识

业务关系业务运营

要素一：以价值为导向的数字化企业愿景

可通过高层规划开启流程，制定数字化愿景。

因此，对高层管理者来说，需要考

虑以下关键问题：

·实现数字化的理由——它为何对企业很重要，又为何需要现在就开始？

·企业在利用数字化能力时，是否了解“可能性的艺术”的真正含义？

·企业是否了解“数字化回报”？ ——即数字化能力如何与企业的价值杠杆相对应？

·企业是否已制定了数字化愿景、战略和路线图？

·数字化投资能获得怎样的回报？如何衡量数字化成就？

该要素将取得以下预期成果：

·了解数字化生态系统

·产生紧迫感，以加快数字化能力建设

·及时、精准地关注在正确时间点采取的适当数字化能力

·在数字化转型过程中，鼓励企业加大投入，树立信心，做出艰难选择

企业在思考自身在数字化世界中的发展前景时，不应将自身局限在当下的可能性之中。数字技术将释放巨大潜力，帮助企业创造各种新的价值源泉（见图3）。

对企业来说，这些能力和功能都很重要，但它们也可能是一把双刃剑。面对层出不穷的数字化新机遇，企业稍有不慎，便很容易误入歧途，耗费大量时间和精力去实施几乎不会带来任何商业价值的数字化能力。因此，企业的数字化行动必须目标明确、全力以赴，同时一定要在启动前建立数字化愿景，明确新的方法如何帮助企业实现卓越绩效。同时，企业需要将这一愿景转化为切实可行的数字化路线图，才能获得丰厚的数字化回报。

数字化意识将有助企业就内部运营、业务关系、商业环境形成数字化业务洞见，并在此基础上快速做出合理决策。

数字化竞争

优势

要素二：数字化运营模式对大多数化工企业来说，实现

一体化并非易事，因为各职能和业务部门有独立的运作系统，常常各自为政。

因此，对高层管理者来说，需要考

虑以下关键问题：

·如何在整个企业中激发企业数字化愿景的活力？

·我们是否清楚企业在数字化世界中运营需要的独特能力？

·企业架构是否合理，有助将数字化能力转化为竞争优势？

·我们是否了解数字化推动业务模式和运营模式变革的可能强度？

·我们是否知道如何运用数字化能力促进跨职能部门快速协作？

该要素将取得以下预期成果：

·企业的数字化运营模式与数字化愿景相一致

·提高企业的敏捷性，以关注新兴的数字化能力建设、推动市场差异化

·加快企业的数字化速度，促进企业快速开展数据驱动的跨职能协作

数字化业务工具支持更加密切的协作与沟通，这通常要求提高流程与信息方面的一体化水平。

数字时代，企业需要打破种种壁垒，发挥数字化企业一体化的潜在价值。企业只有迅速调整业务模式与运营模式，才能牢牢把握住市场中的诸多全新机遇。

聚焦数字化运营模式

某全球化工企业设立了一个农业部门，开展种子和化肥业务。该企业通过移动技术解决方案，与越来越多的社区建立深入联系，由此扩展了自身的运营模式。其中一个解决方案便是提供气象建议，就作物保护问题向种植户提供具体方法和解决方案的指导，并围绕一些具体问题和耕地情况向种植户引荐农学专家。通过对数字技术的创新利用，该企业在客户中进一步强化了自身的品牌形象。

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图4. 数字化利益相关方

高层

管理团队

职能部门领导者

商业用户和从业者

企业数字化工具

要素三：数字化管理流程数字化能力的出现显著改变了

行业准则和营商模式。

因此，对高层管理者而言，需要考

虑以下关键问题：

·企业是否了解诸如大数据等数字化能力的作用，以便快速做出更好的业务选择？

·企业是否了解未来的数字化能力将如何加强现有管理流程，或是还需要哪些新的管理流程？

·企业是否了解组织变革的准备情况，以推动数字化管理流程？

·企业是否将数据视为企业资产，推动实施以数据为导向的管理流程？

·企业是否清楚应如何测量数字化绩效？

该要素将取得以下预期成果：

·改进管理流程，激发数字化技能的威力

·落实企业变革管理策略，提升数字化能力

·将数据分析做为核心管理流程的组成部分，推动快速决策

·建立数字化企业绩效管理体系

如今，企业已拥有了异常庞大的数据量，它们不但来自内部交易系统，也源于数字化供应链、数字化制造等价值链中部署的各种传感器，以及社交媒体、交易数据等渠道提供的外源性信息。数字化成就的第一步，就是能实时或近实时地从多个渠道获取和处理大量相关数据，并将海量数据转换为切实可行的洞见。而接下来，企业应提供各类流程，将上述洞见转化为实时的决策和行动，提高企业在日常活动中的敏捷性（见图4）。

聚焦数字化管理流程

某全球大型化工企业借助强大的异常情况管理流程，支持销售团队采用动态的定价应用程序与客户进行谈判并敲定价格。该企业基于源源不断的数字化信息来源（即内外部数据来源），实施动态的定价解决方案，以演算合适的价格。为了取得成功，企业内部的商业部门也在实际运作中实施了管理流程，以确保销售团队能够在异常情况管理流程的明确指导下，准确运用该方法。因此，这一方法能够帮助该企业在所有的客户群和产品组合当中，均超额实现预期利润。

数字化管理流程

监测业务绩效，确立经营方向

数字化交易模型

推动数字化运营模式的策略性实施

数字化能力建设

整合战术性规划与执行

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图5. 数字化格局

数字化工厂 数字化销售

与营销

数字化供应链 数字化资本

项目

数字化组织

架构

数字化市场

拓展

要素四：数字化企业解决方案随着各种物件、设备和机器实

现了数字化智能，现实世界中的大多数设备都能实现在线控制。这种争先涌现的技术已不仅是“物联网”，而是一个互联互通的智能层，它将促进每名职员的行为，实现流程自动化，并将数字化机器融入日常业务活动当中（见图5）。

因此，对高层管理者来说，需要考

虑以下关键问题：

·企业是否已制定数字化路线图，以有效掌控端到端的数字化价值链？

·是否已将数字解决方案与各种价值驱动因素相对应起来？

·企业是否已建立数字化流程模式？

·企业是否已根据数字化价值链制备了数字化应用图？

·数字化数据需求是结构化的还是非结构化的？

该要素将取得以下预期成果：

·使数字化路线图与企业愿景相一致

·使数字解决方案简单并易于使用，从而激发信息工作人员的真正潜力

·使数字解决方案与现实世界形成无缝对接

·推动使用数字解决方案，生成数据，从而形成可切实操作的业务洞见

数字技术为消费者和企业带来了众多利好。消费者可以获取越来越多的信息和工具，从而对其体验所有事物的方式产生影响。而企业则能够与现实世界形成实时关联，支持机器设备和员工快速做出反应，并采取恰当行动。

为了实现进一步发展，企业应以寻求低付出、高回报，且相对简单的数字解决方案作为出发点。随着人们越来越习惯于使用这些工具，各项功能可以逐步加入其中，从而以循序渐进的方法实现最终预期目标，避免短期实施大规模复杂工具所导致的混乱和干扰。

聚焦数字化企业解决方案

某化工企业制定了实现非接触式订单转型的路线图。按照计划，该举措将在数年内分阶段完成。在初期阶段，现有合同的所有客户都需要转向在线或通过移动终端下订单，并通过后端程序确认供货日期。第二阶段，针对同一组客户，将自动生成供货日期确认。第三阶段，所有订单都会转化为非接触式订单模式，自动生成定价与存货确认功能。按照精心制定的分阶段方案，公司需要在主要数据、流程模式和处理速度等方面强化交易处理能力，甚至可能需要对内存计算等新技术进行升级。

将价值链整合与贯穿整条价值链的数字化改造结合在一起，使运营工作更加高效，并且提升盈利能力

提高规划的整合度，从而根据市场最新的相关信息，发现并利用新的创收与盈利机会

在整个价值链中实现库存和运输车队管理的数字化

采用数字化组合策略，模拟各种财务和运营方案，评估其中的瓶颈和相互依赖性，以及资本项目数字化的完成情况

充分利用数字技术，通过更好的可见性、财务绩效和员工协作/参与，提高企业职能工作的效率

利用数字化工具和能力，在数字化市场中开展持续运作，由此识别并捕捉机遇、降低风险

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治理需要应对的挑战 治理要素 治理维度 相互冲突的业务

优先事项

战略和方针

员工

流程

技术

数据和信息

价值获取

企业

业务部门

地域

职能部门

图6. 数字化企业治理模式

要素五：数字化企业治理当一个新的解决方案上线时，

各方都对其使用满怀热情。但很快，员工又会重新拾起之前的工作方式，如人工处理、离线工具与数据表格，同时凭直觉而非基于数据的洞见进行决策。如果新的数字解决方案无法得到认可并持续投入使用，便难以实现商业效益。

因此，对高层管理者而言，需要考

虑以下关键问题：

·企业是否已落实治理架构，以便确定数字化新功能的所有权和职责？

·是否已制定监测数字化绩效的流程？员工是否按照需求正确地采用这些流程？

·是否已取得预期的数字化绩效？

·相关机制是否落实到位，以推动数字化能力的持续创新？

该要素将取得以下预期成果：

·形成可持续的管理制度与文化，发起、推进并强化决策，打造端到端的卓越绩效数字化流程

·明确组织层面的支持，确保数字化能力的持续使用、采纳与创新

·将数字化优先事项与企业优先事项明确对应起来

·主动监测数字化绩效，加快周期提升，推动持续性的创新计划

有效治理有助新方法保持稳定，确保其在整个企业层面得以广泛采纳。领导团队的参与为有效治理提供了持续的支持、监督和指导，以便逐步将数字解决方案纳入企业核心层面。

过去，一些化工企业在实施技术改造之后，往往对新技术的实际运用所需的治理工作估计不足。这种监督意识的缺乏往往导致新技术

无法有效利用。因此很快，员工们又会回到原来的老方法当中，如人工处理、离线工具和数据表格等，同时凭直觉而非基于数据的洞见进行决策。由此可见，有效的治理至关重要。

治理模式应纳入数字化记分卡，以监督治理执行情况。记分卡有助对解决方案的实施进行持续监督，促进新工具与新方法的使用，同时发现问题。发现问题可能预示着企业需要加强以下方面的工作，包括：加强领导层面的指导作用，将各职能部门、业务部门的目标与员工个人的目标相对应起来，加强沟通，采取培训或其他干预措施。

在数字化时代，领先企业将获取的优势已不仅仅只是拥有数据和工具，而是比同行企业能更加有效地利用好这些数据和工具。因此，有效的治理流程将帮助企业达到这一目标（见图6）。

·流程领域愿景·投资决策·能力分配

·企业指令·产品组合管理·市场优先排序

·业务部门目标·业务模式的独特性·市场机遇

·全球标准·地区差异·本地一体化

·职能部门目标·生产力提升·集中化管理

·能力提升·人才管理·流程角色管理

·运营纪律·流程监督·持续协调性

·技术创新·解决方案维护·解决方案改进

·维护数据质量·数据与信息敏捷性·绩效管理

·价值定位·价值报告·价值提升

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要素六：数字化时代的人才管理

数字化人才是企业成功实施数字技术的重要因素，同时也关系到数字技术的不断升级。企业要想在全新的数字化环境中有效运营，就必须拥有显著有别于现有人才储备的数字化人才。

因此，对高层管理者而言，需要思

考以下关键问题：

·是否已明确组织技能，以便确定驱动所需数字化能力的各种人才（例如数据科学家、数字化营销人员和数字化工厂操作人员）？

·数字化人才获取战略是否落实到位？

·奖励/激励机制是否一致，以推动实现数字化卓越绩效？

该要素将取得以下预期成果：

·将具有合适技术的合适人才分配到合适的工作岗位

·在具有战略意义的职位安排有效的领导，以便引领数字化议程

·采取高效流程，招聘并培训新人才，满足数字化能力需要

·将数字化绩效管理与个人绩效管理相挂钩

为在企业内部加强数字化能力建设，人才管理团队还必须了解企业的数字化能力需求、当前亟需提升技能的岗位（如从营销人员到数

字化营销人员，工厂操作人员到数字化工厂操作员，以及数字化维护人员，等等）以及需要创设的新岗位（如数据科学家）。

此外，化工企业还需要对奖励与激励机制做出相应的改进，以提高数字化时代的绩效。如果企业打算将30%的订单改由新的数字化渠道处理，那么有关销售的关键绩效指标（KPI）就必须纳入这一参数，从而培训并鼓励客户也使用数字化渠道。该方法还有助个人绩效目标与企业的整体数字化目标保持一致。

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企业治理需要应对的挑战

价值获取

外部财务措施

仅用于说明，非详尽列举

股东价值

收益 销售和服务

销售成本

销售及行政管理成本

营运资本

成本

运营指标

图7. 确定目标并通过数字化投资获取价值

要素七：数字驱动价值的获取新的解决方案一旦到位，许多

企业领导者便认为大事已毕，可坐等商业利益了。但是，情况常常并非如此。即使解决方案规划得再细致，现实情况也往往需要企业不断调整。

因此，对高层管理者而言，需要思

考以下关键问题：

·我们是否已制定获取全新数字化能力价值的方案？该方案是否适合整体的经营状况？

·我们是否具备正确的文化、能力与战术，以获取价值？

·我们是否正在努力实现我们的价值指标？

该要素将取得以下预期成果：

·通过将可测量的关键绩效指标与企业的整体经营状况相挂钩，制定并追踪价值获取流程，以便评估数字化绩效

·在蓝图与实施阶段不断检测价值，以确定解决方案和设计是否可以为企业经营提供支持

·成功应用数字化新流程和新系统，将其纳入个人绩效考核中，以便从中获益

·利用价值报告指标制定切实可行的出发点，以便持续改进以价值为导向的企业解决方案

价值获取阶段将企业愿景、效益情况、关键流程以及通过数字解决方案获取的技术相有机联系起来。这一阶段旨在通过可测量的关键绩效指数提供持续的数字解决方案绩效监测。该方法有助对取得的数字化成就予以奖励，同时发现一些有待改进的差距。此外，该方法还有助企业在蓝图与实施阶段早期进行价值检测，从而确定解决方案和设计是否可以为企业经营提供支持，以便及时做出调整和修正。

埃森哲经验表明，从系统上线开始，只有将价值实现（商业利润获取）作为一个专门的项目，企业方可实现信息技术相关投入的最大价值，获取最大回报。企业成功的一个关键要素就是对关键绩效指标和运营指标进行积极有效的管理。因此，企业应利用自身的数字化能力对数字化绩效进行持续测量和监督（见图7）。

这些指标的确立应基于商业计划书中明确的预期价值，支持企业不断跟踪价值实现进展，直至达成目标。指标横量应当以预期改进措施下的价值杠杆为基础。例如，如果企业的目标是降低客户运营成本，杠杆就可能包括非接触式订单与成功订单执行的百分比。企业因此发现哪些方面的工作可能成功，哪些方面还有待改进，并做出相应的改正措施。

中层财务措施

·通过数字化渠道各生产线的销量增幅，例如电子商务销售的百分比

·每家客户的业务份额增幅·新产品/服务在收益中所占的百分比

·原材料在销售成本中所占的百分比·生产转换成本在销售成本中所占的百分比·自动交易数量·维护成本在收益中所占的百分比·到货入库周期时间

·销售与营销成本在收益中的所占百分比·每天处理的客户服务订单·将全时员工执行需求-付款（RTP）流程的数量作为每张发票的成本

·电子发票在发票总数中所占的比例·全部应付款项中的美元折扣

·平均支付条件·平均到期天数·提供折扣的百分比·全部应付款项中的美元折扣

关于埃森哲大中华区

埃森哲是一家注册于爱尔兰的全球性专业服务公司。作为《财富》全球500强企业之一，埃森哲全球员工约28万9千名，为遍布120多个国家的客户提供服务。截至2013年8月31日结束的财政年度，净收入达286亿美元。

埃森哲在大中华地区开展业务近25年，目前拥有一支逾9,400人的员工队伍，分布在北京、上海、大连、成都、广州、深圳、香港和台北。作为绩效提升专家，埃森哲始终专注于本土市场的实践与成功经验，致力创造超凡的客户价值与成果。埃森哲帮助客户确定战略、优化流程、集成系统、引进创新、提高整体竞争优势，从而成就卓越绩效。

详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 www.accenture.com 以及埃森哲大中华区主页 www.accenture.cn。

参考资料

1. 埃里克·布雷恩佐夫森和安德鲁·迈克菲，“大数据：管理革命”，《哈佛商业评论》（2012年10月），检索自：http://hbr.org/2012/10/big-data-the-management-revolution/ar。

2. 马克·P·马克唐纳，“实现数字化意味着什么？”，埃森哲（2013年11月25日），www.accenture.com。

3.“SAP价值实现：快速获取SAP投资的更大商业价值”，埃森哲，2012年，下载自：http://www.accenture.com/us-en/Pages/service-sap-capturing-more-business-value-from-investment-summary.aspx。

4. 詹姆士·H·休斯，“ERP供应链规划工具：实现卓越绩效之路”（2008年），检索自：http://www.sdcexec.com/article/10289587/erp-supply-chain-planning-tools-the-path-to-high-performance。

在数字化时代实现卓越绩效数字化价值链模型将促使包括化工业在内的很多商业领域进行转型。如今，在信息技术行业之外，越来越多的大型企业正借数字化浪潮之势积极进行大刀阔斧的数字化转型，甚至还主动推进这股潮流，而不是为变革所逼迫或威胁。

尽管目前仍处于巨大变革浪潮的早期阶段，领先企业已看到了未来发展的

广阔前景。因此，它们将充分利用丰富的资源和资本，不仅对技术颠覆做出反应，还将主动实施并参与数字技术，推动自身进行彻底变革，从而获取竞争优势。

但是，取得这些潜在效益离不开正确的技术实施与管理方式。数字工具和解决方案通常要求全新的工作方式，同时也需要以业务为导向的实施方

法——即将员工、流程、战略和技术本身纳入考量之中。

这类转型需要一种规范的系统性方法。本文中探讨的七大要素为企业采用全面而充分协调的方式实现转型提供了框架指导。该框架将帮助企业准确定位，持续推动数字化改进，实现卓越绩效。

本文是由埃森哲咨询人员所撰写的综合指导报告，并非是针对贵企业的具体情况所发布意见。如果您需要就文中提及内容获得具体建议及进一步的详细资料，请与您的埃森哲代表进行联系。