University of Business and Technology in Kosovo University of Business and Technology in Kosovo

UBT Knowledge Center UBT Knowledge Center

Theses and Dissertations Student Work

Fall 10-2017

EKZAMINIMI I KONCEPTIT TË MENAXHIMIT TË BURIMEVE EKZAMINIMI I KONCEPTIT TË MENAXHIMIT TË BURIMEVE

NJERËZORE NË NDËRMARRJET E VOGLA DHE TË MESME: RASTI NJERËZORE NË NDËRMARRJET E VOGLA DHE TË MESME: RASTI

I KOSOVËS I KOSOVËS

Bleranda Musa

Follow this and additional works at: https://knowledgecenter.ubt-uni.net/etd

Part of the Business Commons

Kolegji UBT

Fakulteti për Menaxhment, Biznes dhe Ekonomi

EKZAMINIMI I KONCEPTIT TË MENAXHIMIT TË BURIMEVE

NJERËZORE NË NDËRMARRJET E VOGLA DHE TË MESME:

RASTI I KOSOVËS

Shkalla Master

Bleranda Musa

Tetor, 2017

Prishtinë

Kolegji UBT

Fakulteti për Menaxhment, Biznes dhe Ekonomi

Punim Diplome

2014-2015

Bleranda Musa

EKZAMINIMI I KONCEPTIT TË MENAXHIMIT TË BURIMEVE

NJERËZORE NË NDËRMARRJET E VOGLA DHE TË MESME:

RASTI I KOSOVËS

Mentori: Prof. Dr.Ylber Limani

Ko-mentor: Dr. Can Ermal Lubishtani

Tetor, 2017

Ky punim është përpiluar dhe dorëzuar në përmbushjen e kërkesave të

pjesshme për Shkallën Master

I

ABSTRAKT

Me Menaxhim të Burimeve Njerëzore kuptojmë aftësinë e punonjësve që ta kuptojë dhe

ta kryej në mënyrë efektive punën dhe njohuritë për analizimin e çështjeve.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është procesi i menaxhimit të njerëzve në organizata

në një mënyrë të strukturuar dhe të plotë. Kjo mbulon fushat të tilla, si: menaxhimi i

performancës, selektimi, kompensimi, zhvillimi i organizatës, komunikimi, siguria,

mirëqenia, përfitimet, motivimi i punonjësve, trajnimi, mbajtjen e njerëzve dhe është një

mjet i rëndësishëm strategjik që ndihmon në krijimin e një përparësie të qëndrueshme

konkurruese të organizatës dhe i shton vlerën asaj.

Menaxhimi modern i burimeve njerëzore është një funksion biznesi, i cili menaxhon,

drejton, lehtëson dhe siguron mjete për menaxhimin e kapitalit njerëzor në ndërmarrje.

Ndikimi i MBNJ-së rrjedhimisht menaxhimi i performancës së vlerësuar është një proces

mjaft i rëndësishëm në procesin e MBNJ-së, andaj dhe duhet kushtuar rëndësi. Ky proces

fillon me vlerësimin e performancës së BNJ-së në organizatë dhe varet nga rezultati i

performancës së vlerësuar më herët, pasi që ky proces mund të vazhdoj në drejtime të

ndryshme dhe rezultate mund të jenë jo të kënaqshme. Shkaqet e këtyre rezultateve mund

te jenë mungesë e informacionit dhe mbështetjes së menaxhmentit të niveleve të larta,

standarde të paqarta , pasaktësi të vlerësuesit, numër shumë i madh formularësh për t’u

plotësuar dhe përdorimi i programeve për qëllime të kundërta. Shumë kompani,

respektivisht kompanitë private nuk e ndajnë departamentin e burimeve njerëzore, një

mosndarje e tillë në kompani konsiderohet të jetë gabim dhe duhet të evitohet.

Në bazë të studimit të literaturës janë formuluar pyetjet në lidhje me burimet njerëzore në

Kosovë, ku në bazë të intervistave të menaxherëve të kompanive publike dhe private në

Kosovë janë mbledhur informata në lidhje me procesin, metodat, planifikimin,

motivimin, sistemin e vlerësimit të performancës së burimeve njerëzore si dhe procesi i

menaxhimi të performancës së vlerësuar.

Përmes punimit është realizuar hulumtimi i rolit të ekzaminimit të konceptit në

menaxhimin e burimeve njerëzore dhe ndikimi i tij në mbarëvajtjen e

biznesit/organizatës. Studimi është fokusuar në katër faktorë të rëndësishëm, të cilët

kontribuojnë në ndërtimin e një klime të të bërit biznes, siç janë: gjithëpërfshirja, zhvillimi

i një fryme prosperuese, ngritja e motivimit dhe kultivimit të vlerave dhepartneritetit.

II

MIRËNJOHJE / FALENDERIME

Nuk mund të përshkruhen të gjitha ndodhitë mbresëlënëse të cilat kanë ndodhur që kur

fillova studimet në UBT. Për rrjedhojë, do ta kufizoj vetëm me falënderimin e disa prej

shumë personave, të cilët ndihmuan në përmbushjen e studimeve të mia, të cilëve do të

doja t’u shprehja mirënjohjen time.

Një falënderim më i veçantë për mentorin Dr. Sc. Ylber Limani dhe ko-mentorin Ermal

Lubishtani, për ndihmën dhe mbështetjen e çmuar që më ofruan për gjatë gjithë punës

sime dhe për kontributin e tyre në finalizimin e punimit tim të diplomës, produkti i shumë

orëve konsultimi dhe mbështetjeje nga ana e tyre.

Falënderoj po ashtu të gjitha ndërmarrjet e vogla dhe të mesme (NVM-ve) nga territori i

Kosovës për bashkëpunimin, gatishmërinë, mbështetjen e tyre profesionale si dhe

miqësore për realizimin e këtij punimi.

Falënderoj familjen time për mbështetjen që më ka dhënë dhe vazhdimisht më mbështet

deri më tani. Për fillimin dhe finalizimin me sukses të këtij udhëtimi, sa të vështirë aq

edhe të bukur që tashmë kulmoi me aktin final, punimin e temës së diplomës.

III

PËRMBAJTJA

LISTA E FIGURAVE .................................................................................................... V

LISTA E TABELAVE.................................................................................................... V

FJALORI I TERMAVE ............................................................................................... VI

1. HYRJE ......................................................................................................................... 1

1.1. Qëllimi i punimit ............................................................................................... 2

1.1.1 Objektivat e punimit ............................................................................................. 2

1.1.2 Pyetjet Kërkimore ................................................................................................. 2

1.1.3 Rëndësia dhe kontributi i studimit....................................................................... 3

1.1.4 Përshkrimi i problemit dhe rezultatet ................................................................. 3

1.1.5 Kufizimet e studimit .............................................................................................. 4

2. SHQYRTIMI I LITERATURËS ............................................................................... 6

2.1. Përkufizimi i NVM-ve........................................................................................... 6

2.1.1 Punësimi dhe papunësia ...................................................................................... 11

2.1.2 Menaxhimi i burimeve njerëzore ....................................................................... 13

2.1.3 Funksionet e menaxhmentit ................................................................................ 16

2.2 Faktorët e menaxhimit të burimeve njerëzore .................................................. 21

2.2.1 Gjithëpërfshirja ................................................................................................... 22

2.2.2 Zhvillimi i një fryme prosperuese ...................................................................... 22

2.2.3 Kultivimi i vlerave dhe partneritetit .................................................................. 23

2.2.4 Avancimet teknologjike ....................................................................................... 24

IV

2.2.5 Motivimi ............................................................................................................... 24

2.3 Politika e Burimeve Njerëzore ............................................................................ 29

2.4 Raste Praktike ...................................................................................................... 30

3. DEKLARIMI I PROBLEMIT ................................................................................. 34

4. METODOLOGJIA ............................................................................................. 36

Mostra ............................................................................................................................. 36

5. PREZANTIMI DHE ANALIZA E REZULTATEVE ........................................... 38

6. KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME ............................................................ 53

6.1. Konkluzione ......................................................................................................... 53

6.2. Rekomandime ...................................................................................................... 54

7. REFERENCAT ................................................................................................... 56

8. SHTOJCAT ......................................................................................................... 58

V

LISTA E FIGURAVE

Figura 1 Katër funksionet e menaxhmentit .................................................................... 16

Figura 2 Identifikimi i kompanisë (Publike dhe Private) ............................................... 39

Figura 3 Ndërmarrjet ekonomike ................................................................................... 40

Figura 4 Vizionit dhe Misionit ....................................................................................... 41

Figura 5 Sistemi formal i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ...................................... 42

Figura 6 Procesi i rekrutimit ........................................................................................... 43

Figura 7 Ecuria e punës .................................................................................................. 44

Figura 8 Vlerësimi i punonjëseve ................................................................................... 45

Figura 9 Standardet e performancës ............................................................................... 46

Figura 10 Sistemi i motivimit ......................................................................................... 47

Figura 11 Teknikat për vlerësimin e performaces .......................................................... 48

Figura 12 Metodat e vlerësimit të performancës ............................................................ 49

Figura 13 Vlerësimi Vjetor ............................................................................................. 50

Figura 14 Trajnimet ........................................................................................................ 51

Figura 15 Masat për staf ................................................................................................ 52

LISTA E TABELAVE

Tabela 1 Normat e rritjes së GDP-së për kokë banori ................................................... 10

Tabela 2 Rritja e punësimit total - ndryshimet ............................................................... 11

Tabela 3 Normat e papunësisë - përqindjet mesatare ..................................................... 12

VI

FJALORI I TERMAVE

IT Teknologjia InformativeV

BNj Burime Njerëzor

NVM Ndërmarrjet e Vogla dhe të Mesme

GDP Gross Domestic Product

SFA Survey-Feedback-Action

MBNj Menaxhimi I Burimeve Njerëzore

GFTP Guaranteed Fair Treatment Procedure

ARBK Agjencia për Regjistrimin e Bizneseve të Kosovës

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV

V

1

1. HYRJE

Në këtë punim është realizuar një ekzaminim i koncepteve të menaxhimit të burimeve

njerëzore (MBNj) me fokus në ndikimin e procesit dhe të koncepteve të MBNj-së në

zhvillimin ekonomik afatmesëm në Kosovë, duke përfshirë këtu periudhën aktuale të

hulumtimit dhe skenarët strategjik për periudhën afatmesme në 5 vitet e ardhshme.

Studimi është i fokusuar në katër faktor të rëndësishëm të MBNj-së dhe ndikimi i tij në

mbarëvajtjen e biznesit, të cilët kontribuojnë në ndërtimin e një klime të të bërit biznes,

siç janë: gjithëpërfshirja, zhvillimi i një fryme prosperuese, ngritja e motivimit dhe

kultivimit të vlerave dhe partneritetit.

Punimi konsideron që menaxhimi i burimeve njerëzore është faktor i rëndësishëm i

zhvillimit ekonomik në kuptimin e përgjithshëm, kurse në një kuptim më të specializuar

MBNj është pjesa apo procesi më i rëndësishëm organizativ i çdo kompanie, pavarësisht

madhësinë, tregun apo produktin e shërbimin që e krijon.

Në Kosovë pavarësisht madhësisë së ndërmarrjeve, në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme

që në shikim të parë ka të ngjarë se ka një stagnim duke sjellë pakënaqësinë e punonjësve

në punë, mungesë stabiliteti dhe mungesë interesi për sa i përket performancës së

organizatës.

Rëndësia e këtij hulumtimi konsiston në faktin se deri më tani shumë autorë kanë punuar

në drejtim të MBNj-së dhe rolin e këtij procesi në performancën e ndërmarrjeve. Në këtë

drejtim janë shtruar probleme dhe dilema të ndryshme, megjithatë ende nuk janë trajtuar

shumë elemente të rëndësishme ose specifike të MBNj-së në menaxhimin e ndërmarrjeve

dhe ndikimin e saj në zhvillimin ekonomik afatmesëm, veçanërisht në Kosovë.

Disa prej autorëve më të spikatur të menaxhimit citojnë se detyra kryesore e menaxhimit

është “të realizojë qëllimin dhe misionin specifik të ndërmarrjes, ta bëjë punën

produktive, ndërsa punëtori të arrijë rezultatin dhe të menaxhojë ndikimet dhe

përgjegjësitë sociale” (Spender & Kijne, 1996).

Përmes këtij hulumtimi janë sjellur të dhënat faktike nga terreni duke bërë analizimin e

tyre dhe krahasimin me situata të ndryshme për të nxjerrë kështu konkluzione më të qarta

si dhe rekomandime të cilat do të shërbejnë për menaxhmentin dhe të interesuarit e tjerë.

2

1.1. Qëllimi i punimit

Suksesi i punës në grup influencohet nga mënyra se si organizohen burimet e ndryshme,

në organizatë përfshirë këtu burimet njerëzore. Detyrat e suksesshme realizohen duke

pasur një qëllim të qartë me frymë bashkëpunuese, një plan të saktë dhe përgjegjësi të

ndara.

Qëllimi i këtij punimi në formë teze të masterit është që të ekzaminoj modelin e MBNj-

së dhe ndikimin e zhvillimit të këtyre burimeve në mbarëvajtjen ekonomike dhe

zhvillimin e qëndrueshëm ekonomik si të vet ndërmarrjes ashtu edhe të ekonomisë

vendore në përgjithësi.

Të pasqyrojë barrierat dhe sfidat e MBNj-së në vlerësimin e performancës në bizneset

kosovare, të konkretizohet procesi dhe ekzaminimi i rëndësisë së menaxhimit në

organizimin e punës në ndërmarrje.

1.1.1 Objektivat e punimit

Ky punim ekzaminon koncepte të burimeve njerëzore të NVM-ve kosovare,

efektivitetin e MBNj, vlerësimin e performancës, metodave dhe teknikave të cilat

përdoren për nxitjen e BNJ-së në realizimin e punëve dhe arritjen e objektivave punuese

brenda ndërmarrjes.

Së dyti punimi tenton që përmes përdorimit të metodave shkencore të hulumtimit të

identifikohen dimensionet e MBNj-së që ndikojnë në performancën e BNj-së.

Studimi përmbledh hulumtimin kuantitativ të realizuar me anë të intervistave të

strukturuara me pyetësor me përgjigje të mbyllura dhe të hapura , të realizuar me

menaxher të ndryshëm të cilët ndryshojnë në moshë, gjini, vite punësimi dhe pozicion

pune.

1.1.2 Pyetjet Kërkimore

Ky studim fokusohet në analizën e disa problemeve kryesore. Çështjet e trajtuara në këtë

studim përmbajnë koncepte të dala nga pyetjet e hulumtuara nga ana teorike si edhe nga

ajo praktike. I gjithë punimi duke përfshirë këtu çështjet e kërkimit të evidentuara dhe të

3

shtjelluara tek paraqitja e rezultateve si dhe diskutimi i tyre orientohen dhe nxisin lindjen

e disa pyetjeve kërkimore:

1. Sa ndikon MBNj në performancën e NVM-ve?

2. Si është raporti në mes MBNj dhe zhvillimi ekonomik afatmesëm?

3. A është planifikimi i burimeve njerëzore vetëm relevant për kompanitë e mëdha

apo duhet gjithashtu edhe kompanitë e mesme dhe të vogla të bëjnë planifikimin

e burimeve njerëzore?

1.1.3 Rëndësia dhe kontributi i studimit

Rëndësia e këtij studimi kontribuon në plotësimin e literaturës dhe diturisë në fushën e

burimeve njerëzore por edhe në gjithëpërfshirjen dhe detajimin e praktikave të

menaxhimit të burimeve njerëzore në përpjekje për të shpjeguar ekzaminimin e

koncepteve në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme.

1.1.4 Përshkrimi i problemit dhe rezultatet

Menaxhimi i burimeve njerëzore paraqet një nga sfidat dhe aktivitetet kryesore në ecurinë

e një kompanie, duke u konsideruar si kapitali kryesor dhe më i rëndësishëm i tërë

ndërmarrjes. Duke qenë se kemi të bëjmë me vet esencën e biznesit, menaxhimi i kësaj

lëmie ka një rëndësi të veçantë, sepse njerëzit projektojnë dhe prodhojnë të mira dhe

shërbime, kontrollojnë cilësinë, marrin vendime për mënyrën e shpenzimit të burimeve

financiare dhe përcaktojnë strategjitë dhe objektivat e përgjithshme të institucionit,

prandaj edhe duhet kushtuar rëndësi të madhe.

Viteve të fundit interesimi i studiuesve ndërkombëtarë për aspektet e rolit dhe ndikimit të

MBNj-së në ndërmarrje janë shtuar në masë, veçmas përmes shtjellimit të motivimit,

trajnimit dhe performancës. Nga baza teorike janë trajtuar disa autorë si: Armstrong,

Baron, Bergeron të cilët historikisht e kanë trajtuar në faza të ndryshme problematikën e

MBNJ-së.

4

Në analizimin fillestar të burimeve njerëzore mund të identifikohet se punonjësit janë

shumë të ndryshëm nga njëri-tjetri dhe objektivat e tyre personale, apo e thënë ndryshe

ajo çka duan ata të arrijnë nga puna e tyre në kompani është e shumëllojshme.

Në mënyrë të veçantë, roli i menaxhimit të performancës së burimeve njerëzore është

që të bëjë përafrimin e objektivave individuale dhe të objektivave organizative, për të

siguruar që individët të përkrahin vlerat thelbësore të kompanisë.

Rezultatet paraprake të studimit tregojnë se rëndësia e menaxhimit si proces është e

madhe në ecjen e secilës ndërmarrje drejt sukseseve ekonomike. Ndërmarrjet e anketuara

shprehen plotësisht të bindura se menaxhimi i burimeve njerëzore është një sfidë në vete.

Lidhur me vijimin dhe ndjekjen e trajnimeve nga punonjësit, së pari ata që janë

intervistuar janë deklaruar se nevojat për trajnim janë identifikuar përmes një mekanizmi

formal të vlerësimit të performancës, pastaj të intervistuarit kanë theksuar se vazhdimisht

zhvillohen programe të gjera të trajnimeve.

1.1.5 Kufizimet e studimit

Duke pasur parasysh kufizimet dhe vështirësitë e hasura gjatë punës, mund të

parashtrojmë edhe disa të meta të hulumtimit.

Krahas falënderimeve të sinqerta për të gjithë personat, të cilët më ndihmuan gjatë punës

sime, kam hasur edhe vështirësi në marrjen e informacionit prej disa individëve dhe

kompanive përkatëse që nuk kam mundur të i kontaktoj. Ajo që ishte më e theksuar ishte

një mungesë informacioni, pasi pohuan edhe vetë personat përgjegjës që ka pak studime

të bëra në këtë fushë.

Ka disa kufizime, të cilat ky studim duhet t’i marrë në konsideratë:

✓ Kufizimi i të dhënave - Baza e të dhënave është e vogël dhe përfshinë një numër

të vogël të kompanive. Përdorimi i intervistave për të marrë një kuptim të plotë të

proceseve është i vështirë. Për këtë arsye është pak e vështirë, që të dalë në

sipërfaqe qëllimi i studimit. Nëqoftëse, një studiues tjetër do të studionte të njejtat

të dhëna, në të njejtën temë, mund të mos kishte të njejtin rezultat, pasi mund të

zgjidhte variabla të tjera për të studiuar.

5

✓ Të dhënat e marra nga kompanitë në vitin 2017, mund të jenë të pavlefshme për

një periudhë të mëvonshme, pasi opinionet ndryshojnë me kalimin e kohës dhe se

nuk do të merrej i njëjti rezultat edhe nëse do të pyesnim të njëjtit njerëz.

6

2. SHQYRTIMI I LITERATURËS

2.1. Përkufizimi i NVM-ve

Në literaturën e cila përshkruan proceset e biznesit mund të gjenden shumë përkufizime

të ndërmarrjes. Në librin e tij të famshëm “Parimet e ekonomisë”, Marshall (1890) pohon

se ka riformuluar katër faktorët e prodhimit të cilët deri atëherë ishin: toka, puna, kapitali

dhe organizimi, duke zëvendësuar këtë të fundit me ndërmarrje. Marshall e përshkruan

sipërmarrjen si ndërmarrësi.

Ndërmarrës është një person që paguan një çmim të caktuar për një produkt për ta rishitur

atë me një çmim të pasigurt, duke marrë në këtë mënyrë vendime për sigurimin dhe

përdorimin e burimeve e për pasojë duke pranuar edhe rrezikun e ndërmarrjes

(Marshall,1890).

“Ndërmarrësit duhet të jenë në gjendje të jetojnë me pasigurinë e përditshme dhe madje

edhe ta shijojnë këtë situatë. Një ndërmarrës duhet të zhvillojë sjellje dhe karakteristika

ndërmarrëse personale, të ndërveprojë me biznesin dhe të mësojë prej përvojave më të

mira për të bërë biznes” (Gibbons, 1998).

Përkufizimi më i hershëm i ndërmarrjes, që daton nga shekulli i tetëmbëdhjetë, fokusohej

në përshkrimin e saj si një proces ekonomik, i cili mban rrezikun e blerjes me çmime të

caktuara dhe të shitjes me çmime të pasigurta. Më pastaj, termi zgjerohet duke e përfshirë

konceptin e ndërmarrjes te faktorët e prodhimit dhe duke i bërë kështu nga tre në katër të

tillë (toka, puna, kapitali dhe ndërmarrja) . Ky përkufizim i dërgoi të tjerët në pyetjen.

Nëse ndërmarrja kishte ndonjë funksion unik apo ajo ishte thjesht një formë e

menaxhimit? Kohët e fundit, në përcaktimin e ndërmarrjes u shtua koncepti i inovacionit.

Shpikjet dhe risitë mund të lulëzojnë në shumë kategori siç janë: risi procesi, risi e tregut,

risi produkti dhe risi organizative (Cantillon & Murphy, 1755).

Armstrong dhe Baron ishin të parët studiues që njohën rëndësinë e ndërmarrjes si një

faktor ekonomik, ndërsa përkufizimet më të fundit e kanë përshkruar ndërmarrjen si

përfshirje në krijimin e ndërmarrjeve të reja, ndërsa ndërmarrësinë si themelues.

7

Ndërmarrësi përfshin krijueshmërinë, inovacionin dhe marrjen e rrezikut si dhe aftësinë

për të planifikuar dhe menaxhuar projekte me qëllim arritjen e objektivave. E rëndësishme

është të kuptohet që ndërmarrja nuk është vetëm një kategori ekonomike dhe nuk duhet

të lidhet vetëm me temën e themelimit të ekzistencës. Krahas funksioneve tradicionale,

të tilla si: planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli, një kompani e vogël përballet

me sfida të reja të menaxhimit (Armstrong & Baron, 2006).

Në mënyrë që të jenë të aftë të operojnë me sukses në strukturat e reja të biznesit dhe në

rrjetet e lidhura me to, ndërmarrësi - menaxheri i biznesit modern duhet të zhvillojë edhe

kompetenca të reja siç janë të pasurit e një perspektive ndërkombëtare dhe vëzhgimi i

ndërlikimeve të mundshme, mundësive dhe rreziqeve në një mjedis biznesi global, të

kuptuarit e një zinxhiri rrethues të prodhimit dhe rrjetit të ndërmarrjeve ose sinjaleve të

ndryshimeve të tregut dhe tendencave më të reja teknike (Marsela & Andrea, 2012).

Një përfshirje e rëndësishme e ndikimit të jashtëm të kompanive të vogla dhe të mesme

është fakti se kontributi i tyre në zhvillim nuk është i kufizuar në sektorin ekonomik të

NVM-ve. Bazuar në studimet e ndryshme, pohon se ndërmarrjet e vogla dhe të mesme

shërbejnë si motorr i rritjes ekonomike. Një atribut thelbësor i ndërmarrjeve të vogla dhe

të mesme konsiston në faktin se ato përbëjnë një burim të rëndësishëm të vendeve të

punës, realizimin e produkteve dhe shërbimeve me kosto më të ulët se sa kompanitë e

mëdha. Faktorët kryesorë që përcaktojnë këtë dallim janë shpenzimet më të ulëta.

Ndërmarrjet e vogla dhe të mesme përfaqësojnë një faktor të bilancit në nivel mikro dhe

makroekonomik. Në kushtet e një mjedisi ekonomik në një ndryshim të përhershëm,

NVM-të janë fleksibile dhe ato kanë një kapacitet të madh të rregullimit, të inkurajuar

nga dimensionet e ulëta dhe procesin e shpejtë vendim-marrës NVM-të përshtaten

lehtësisht me kërkesat e konsumatorëve, duke qenë më afër tregut (Karmel & Bryon,

2002).

Kompanitë e vogla mund të konsiderohen të jenë të dobishme për rritjen ekonomike dhe

duhet të shqyrtohen nga disa këndvështrime të ndryshme. Vetëm ndërmarrjet e mëdha

mund të plotësojnë kërkesat e efikasitetit në shkallë, kështu mposhten ndërmarrjet e

vogla, prandaj është e menduar se nuk ka vend për NVM-të në ato ekonomi për të ndjekur

rritjen, dhe roli i tyre i ardhshëm pritet të zvogëlohet(Carlsson & Karlsson 1999).

8

Nga një perspektivë krejtësisht e ndryshme historike e ndërlidhur me përshkrimin e

zhvillimit të korporatave dhe ndikimit të tyre në ekonomi ishte ajo e King dhe Levine

(1998) që

theksojnë se avantazhi i korporatave të mëdha në rritjen e kapitalit, duke parashikuar se

kjo do të zëvendësojë funksionet ndërmarrëse në procesin e përparimit ekonomik (King

& Levine, 1998).

Megjithatë kontributi i rëndësishëm i bërë nga ndërmarrjet në përparimin ekonomik nuk

mund të neglizhohet. Reynolds (1998) tërhoqi vëmendjen për rolin e ndërmarrësit të cilin

e definon një ndërmarrës si një person, i cili shpik këtë funksion nga ai i kapitalizmit.

Autori rikujton se kompanitë e mëdha mund të bllokojnë procesin e shkatërrimit krijues,

kjo ndodh për shkak se firmat e mëdha mund të mbështeten në fuqinë e tyre të monopolit

të tregut dhe kështu vonojnë rezultatet e inovacionit (Reynolds, 1998).

Prandaj, në krahasim me NVM-të, kompanive të mëdha mund t’iu mungojë nxitja për të

përmirësuar nivelin e tyre të produktivitetit kështu pritet që kontributi i tyre në rritjen

ekonomike do të jetë i kufizuar. Studiuesit argumentojnë se kompanitë e vogla dhe

ndërmarrësit mund të pasurojnë avantazh kryesor të një ekonomie konkurruese të

larmishme me idetë e tyre të reja, dhe vënë në dukje se firmat e vogla dhe ndërmarrja janë

një element i domosdoshëm në arritjen e prosperitetit afatgjatë makroekonomik (Desai &

Klapper, 2008).

Malone (2000) shprehet se rritja e biznesit është e përcaktuar si rritje e kompanisë në

sferën e shitjes së produktit të saj, pjesë të tregut që zotëron, njohjes së markës,

besnikërinë e konsumatorit, hapjen e degëve të reja nëpërmjet zgjerimit dhe blerjeve,

strukturën e kapitalit optimal dhe rritjen e rentabilitetit dhe të kthimit të investimeve

(Malone, 2000).

Lisa (2010) përqëndrohet në rritjen e biznesit, si aftësi e organizatës për të përmbushur

standardet e kërkuara në operacionet e saj, në rritjen e pjesës së tregut , përmirësimin e

objekteve, në rritjen e rentabilitetin dhe në sigurim të kthimit të investimev epër

aksionarët e saj, dhe gjithashtu duke reduktuar kthimin total të mbetjeve përmes

shfrytëzimit optimal të kapaciteteve dhe efikasitetit operacional.

Treguesit e rritjes së biznesit përfshijnë një vistër të gjerë të përmbledhur si në vijim;

rritjen e shitjeve dhe të ardhurat. Rritja e shitjes dhe të ardhurat duhet të jetë afatgjatë dhe

9

e përhershme brenda në kompani nga mallrat ose shërbimet të cilat një kompani ofron

(Lisa, 2010).

Kapitali njerëzor dhe rritja ekonomike kanë një marrëdhënie të fortë. Kapitali njerëzor

ndikon në rritjen ekonomike dhe mund të ndihmojë në zhvillimin e ekonomisë përmes

njohurive dhe aftësive të njerëzve.

Kapitali njerëzor i referohet njohurive, grupeve të aftësive dhe motivimit që njerëzit kanë,

të cilat ofrojnë vlerë ekonomike. Kapitali njerëzor nënkupton se jo të gjithë kanë të njëjtat

aftësi ose njohuri dhe se cilësia e punës mund të përmirësohet duke investuar në edukimin

e njerëzve. Rritja ekonomike konsiderohet si një nga elementet qendrore

makroekonomike të një vendimi pasi ajo lidhet me standardin e jetesës së popullsisë.

Kapitali njerëzor lidhet drejtpërdrejt me rritjen ekonomike. Marrëdhënia mund të matet

nga sa investohen në edukimin e njerëzve. Shumë qeveri ofrojnë arsim të lartë për njerëzit

pa kosto, këto qeveri kuptojnë se njohuritë e fituara përmes edukimit ndihmojnë për të

zhvilluar një ekonomi dhe për të çuar drejt rritjes ekonomike. Zgjerimi i arsimit dhe

trajnimit formal në ekonomitë e zhvilluara në vitet e fundit kanë pasur implikime

substanciale dhe lehtësisht të vëzhguara për nivelet e aftësive dhe strukturave të

popullsisë në mes këtyre vendeve. Statistika të thjeshta mund të demonstrojnë një lidhje

të mirëfilltë midis investimeve në kapitalin njerëzor dhe treguesit ekonomik. Shumë

agjenci ndërkombëtare grumbullojnë të dhëna për GDP-në, punësimin dhe papunësimin,

të tjerat sigurojnë një sërë statistikash mbi shpenzimet arsimore dhe kualifikimet brenda

vendeve të ndryshme. Në përgjithësi ekziston disponueshmëria e mirë e këtij lloji të

dhënat për shtetet anëtare të BE-së, që mbulojnë periudhat pas vitit 1970.

10

Tabela 1 Normat e rritjes së GDP-së për kokë banori

Shtetet e BE-së 1970-75 1975-80 1980-85 1985-90 1990-95 1995-2000 1970-2000

Belgjikë 3.46 2.91 0.08 2.99 0.90 2.81 2.81

Danimarkë 2.19 2.50 0.47 1.41 1.63 2.85 1.84

Gjermani 2.25 3.34 0.68 2.91 -3.28 1.91 1.28

Greqi 5.07 4.41 0.07 1.72 0.59 3.42 2.53

Spanjë 5.52 1.96 1.08 4.49 0.91 3.80 2.95

Francë 4.00 3.27 0.35 3.20 0.38 2.68 2.30

Irlandë 4.93 4.48 0.27 4.48 3.56 9.90 4.56

Itali 2.41 3.85 0.81 3.03 1.08 0.11 1.87

Luksemburg 3.23 2.61 1.18 4.69 1.59 6.33 3.26

Holandë 3.22 2.61 -0.51 3.11 0.93 3.68 2.16

Austri 3.94 3.41 1.05 3.00 1.50 2.57 2.58

Portugali 4.73 5.27 0.75 5.11 0.98 3.82 3.43

Finlandë 4.09 3.20 1.87 3.39 -1.51 2.07 2.17

Suedi 2.57 1.33 1.01 2.29 -0.54 2.96 1.60

Angli 2.17 1.64 1.30 3.28 0.85 2.85 2.01

BE-15

(mesatarja)

3.28 2.93 0.73 3.18 0.48 3.51 2.34

(OECD, 2000)

Tabela 1 paraqet GDP vjetore për kokë banori, normat e rritjes për 15 shtetet anëtare të

ndryshme në mes periudhës 1970 dhe 2000. Këto të dhëna bazohen në treguesit kryesorë

ekonomikë, të botuar nga OECD. Kjo tregon se si të gjitha vendet kanë përjetuar

ndryshime.

11

2.1.1 Punësimi dhe papunësia

Shoqëruar me rritjen e GDP-së janë disa ndryshime në nivelet kombëtare të punësimit.

Tabela 2 bazuar në statistikat e ofruara nga Eurostat, tregon në mënyrë afatgjate trendet

në normat mesatare vjetore të rritjes në punësimin kombëtar. Shumica e shteteve anëtare

kanë përjetuar rritje pozitive në punësim për secilin në katër dekadat e fundit, pavarësisht

ndryshimit në ritmet e rritjes ekonomike.

Tabela 2 Rritja e punësimit total - ndryshimet

Shteti 1961-70 1971-80 1981-90 1991-2000

Belgjikë 0.5 0.2 0.1 0.5

Danimarkë 1.1 0.3 0.3 0.4

Gjermani 0.2 0.2 0.5 0.3

Greqi -0.8 0.7 1.0 0.4

Spanjë 0.6 -0.6 0.8 1.2

Francë 0.6 0.5 0.3 0.5

Irlandë 0.0 0.9 -0.2 3.7

Itali -0.5 0.7 0.6 0.2

Luksemburg 0.6 1.2 1.7 3.4

Holandë 1.9 0.7 1.1 1.9

Austri -0.4 0.7 0.1 0.3

Portugali 0.2 0.1 0.2 -0.1

Finlandë 0.4 0.3 0.5 -0.8

Suedi 0.7 0.8 0.7 -0.7

Angli 0.3 0.3 0.2 0.2

BE-15

(mesatarja)

0.3 0.3 0.5 0.4

(Eurostat, 2001)

12

Tabela 3 Normat e papunësisë - përqindjet mesatare

Shteti 1961-70 1971-80 1981-90 1991-2000

Belgjikë 1.9 4.6 9.7 8.7

Danimarkë 1.0 3.7 8.4 7.1

Gjermani 0.7 2.2 6.4 9.5

Greqi 5.0 2.2 6.4 9.5

Spanjë 2.5 5.4 18.5 19.6

Francë 1.8 4.1 9.2 11.3

Irlandë 5.4 7.7 14.7 11.1

Itali 4.8 6.1 8.7 10.7

Luksemburg 0.0 0.6 2.5 2.6

Holandë 0.9 4.4 8.5 5.4

Austri 2.5 1.8 3.3 3.9

Portugali 2.5 5.1 7.3 5.6

Finlandë 2.3 4.0 4.7 12.5

Suedi 1.7 2.1 2.6 7.7

Angli 1.7 3.8 9.8 8.1

BE-15

(mesatarja)

2.2 4.0 9.0 9.9

(Eurostat, 2001)

Tabela 3, duke përdorur të dhënat e Eurostat, paraqiten vlerësimet e papunësisë gjatë

këtyre dekadave. Këto tregojnë një prirje të konsiderueshme rritëse, veçanërisht në

periudhat pas vitit 1980. Normat më të ulëta të rritjes ekonomike kanë sjellë nivele më të

larta të papunësisë në të gjithë BE-në, pasi që krijimi i vendeve të punës në kompani nuk

ka arritur të mbajë ritmin në tregun e punës. Ndryshimi në normat e papunësisë ndërmjet

shteteve anëtarëve janë shumë të ndryshme, veçanërisht në vitet 1990.

13

2.1.2 Menaxhimi i burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore është procesi i tërheqjes, zhvillimit dhe mbajtjes së një

force pune të talentuar dhe energjike për të mbështetur misionin, objektivat dhe strategjitë

organizative.

Termi Menaxhimi i Burimeve Njerëzore nuk i ka fillesat në Mbretërinë e Bashkuar por

në SHBA-në e viteve ‘80. Menaxhimi i burimeve njerëzore ngadalë filloi të shndërrohej

në një fushë të specializuar që u siguronte organizatave drejtimin e politikave dhe

veprimeve të njerzëve të saj. Duke qenë se njerëzit filluan të konsideroheshin si një nga

burimet më të rëndësishme të organizatës, shumë kompani angleze e përqafuan shpejt

këtë zhvillim të ri dhe shumë departamente të personelit u shndërruan brenda natës në

departamente të Burimeve Njerëzore, nëpunësit e personelit u transformuan në

menaxherë të BNJ-së, por jo të gjitha kompanitë e përqafuan menaxhimin e burimeve

njerëzore, disa preferuan të mbanin titullin menaxher të personeli me argumentimin se

kjo shmangte asocimin jopersonal me punonjësit si burime njerëzore por gjatë kohës

gjithnjë e më shumë departamente të specializuara për njerzit u njohën si departamente të

BNJ-së. Gjithashtu, ndryshimi në qëllimin dhe rolin e menaxherit të personelit ka ardhur

si pasojë e vizionit të organizatës si tërsi dhe në përputhje me procesin e të menduarit të

pronarëve dhe menaxherëve kryesorë. Kërkues të ndryshëm kanë provuar të gjejnë

modele rreth asaj çka përfaqëson menaxheri i personelit në kompani, cili është qëllimi i

tij dhe ku qëndron dallimi në lidhje me menaxherët e burimeve njerëzore dhe me

departamentet e tjera si ai i marketingut, kërkimit etj (Macky & Johnson, 2000).

Menaxhimi i personelit është ajo pjesë e menaxhimit për njerëzit në punë dhe për

marrëdhëniet e tyre në kuadrin e një organizate, qëllimi i tij është që të bashkojë dhe të

zhvillojë punonjësit që e përbëjnë atë dhe është e preokupuar në mirëqënien e çdo

individi dhe të ekipeve të punës për të nxitur ata që të japin kontributin maksimal për

suksesin e organizatës.

Menaxhimi i burimeve njerëzore, u zhvillua dhe nuk u përqëndrua vetëm tek trajnimi dhe

vlerësimi i punonjësve, por dhe tek inkurajimi i tyre për të rritur pjesëmarrjen dhe

interesin e punonjësve në mirëqënien e organizatës (Edwards, 2009).

Modeli Burokratik i Weber-it dhe menaxhimi i burimeve njerëzore në një model të

ngjashëm me atë të Fayol si funksione menaxheriale mund të numërohen: planifikimi,

organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli, kurse Weber propozoi teorinë e tij për

14

organizimin burokratik. Edhe njëherë supozimi kryesor ishte që burimet njerëzore ishin

një nga kontribuesit më të mëdhenj të produktivitetit dhe mund të shkaktonin bllokime

ose ngadalësime në procesin e prodhimit në qoftë se lejoheshin të punonin në mënyrë të

ngadalshme.

Bergeron (2003) citon se “Menaxhimi i burimeve njerëzore duhet të bëhej me anë të

procedurave dhe politikave, të cilat duhej të hartoheshin në bazë të procesit ekzistues të

prodhimit”

Megjithëse modeli burokratik i Weber-it paraqiti një ndryshim në përceptimin e

organizatës duke e trajtuar atë si një përbërje komplekse, ai propozoi që punonjësit të

trajtoheshin si një burim kolektiv, i cili kontrollohej nga një sërë normash ligjore. Sipas

tij menaxhimi i burimeve njerëzore nuk lidhej me motivimin e njerëzve apo me rritjen e

kënaqësisë së tyre në punë, por me rregullimin e sjelljes së punonjësve në lidhje me

rregullat e organizatës (Bergeron, 2003).

Hulumtimi është koncentruar në përceptimin e ndërmarrjes sipas pikëpamjes së

organizatës biznesore prej ku performanca dhe motivimi i punonjësve paraqet epiqendrën

e suksesit dhe progresit.

Burimet njerëzore kanë rëndësi jetësore për suksesin e veprimtarisë së çdo organizate.

Cilësia e kapitalit njerëzor dhe intelektual që zotërojnë organizatat përgjithësisht trajtohet

si një faktor kyç për diferencimin e tyre nga rivalët dhe për arritjen e rezultateve cilësisht

të larta, rrjedhimisht menaxhimi i performancës është një proces i vazhdueshëm dhe

fleksibil që përfshin menaxherët dhe ata që veprojnë si partnerë brenda një kornize që

përcakton se si ata mund të punojnë më mirë së bashku për të arritur rezultatet e kërkuara

(Legge, 1995).

Menaxhimi i burimeve njerëzore lidhet me përgjegjien e pyetjes: Si të ndikojmë në

përmirësimin e rezultateve në punë, përmes menaxhimit të kapaciteteve të burimeve

njerëzore? Njëkohësisht, përfshin veprimtarinë që siguron realizimin e objektivave në

mënyrë efektive. Menaxhimi i burimeve njerëzore mund të përqëndrohet në

performancën e kompanisë, të çdo departamenti në proceset e ndërtimit të një produkti

ose shërbimi, tek të punësuarit. MBNj është një proces i lidhur ngushtë me burimet

njerëzore dhe me mundësimin e marrjes së rezultateve sa më të larta nga njerëzit dhe

kapacitetet në dispozicion. Menaxhimi i burimeve njerëzore në punë mund të

përkufizohet si një proces sistematik për përmirësimin e performancës së një kompanie,

15

përmes një organizimi më të mirë të punës me individët dhe grupet e punës. Është një

mënyrë me anë të së cilës organizatat, grupet e punës dhe individët arrijnë rezultate më të

larta në punë, duke i kuptuar dhe menaxhuar ato brenda një platforme të qartë qëllimesh,

standardesh dhe kompetencash. Proceset që ai përfshin kërkojnë një mirëkuptim të plotë

mbi atë që duhet të arrijë kompania, gjithashtu kërkojnë angazhim dhe motivim të

punonjësve, me qëllim që këta të arrijnë si objektivat afatshkurtra, ashtu dhe ato afatgjata.

Në praktikën aktuale dhe për një numër shkaqesh programet formale të vlerësimit të

burimeve njerëzore disa herë dërgojnë në rezultate zhgënjyese. Shkaqet e këtyre

rezultateve mund të jenë mungesë e informacionit dhe mbështetjes së menaxhmentit të

niveleve të larta, standarde të paqarta për performancë, pasaktësi të vlerësuesit, numër

shumë i madh formularësh për t’u plotësuar dhe përdorimi i programeve për qëllime të

kundërta.

Vlerësimi i burimeve njerëzore është një proces që ndodh vazhdimisht në kompani, në

mënyrë të ndërgjegjshme, kur vlerësojmë diçka mundohemi të përcaktojmë vlerën,

dobinë dhe shkallën në të cilën shpalosen cilësitë (Wenger, 1998).

Vlerësimi i burimeve njerëzore bëhet në disa kompani një herë në vit ose çdo gjashtë

muaj dhe intervista për vlerësim bëhet një burim fërkimi për menaxherët dhe punonjësit.

Një parim i rëndësishëm i vlerësimit të burimeve njerëzore është se feedback-u i

vazhdueshëm dhe këshillimi i punonjësve duhet të jetë një aktivitet ditor pozitiv

(Kumbhakar & Knox- Lovell, 2000).

Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe

performancën e mëtutjeshme të tyre në vendin e punës. Vetëm kur ndihen të vlerësuar

dhe të motivuar punonjësit mund të punojnë me efektivitet dhe nuk do të jenë të prirur të

largohen nga ndërmarrja në të cilën janë punësuar. Vlerësimi i performancës është një

nënvendosje e menaxhimit të performancës dhe lidhet me procesin formal të vlerësimit

dhe të matjes së performancës së punonjësve ndaj objektivave të bashkëvendosura.

“Vlerësimi është një temë mrekullisht e detyrueshme, e mbushur me paradokse dhe

marrëdhënie dashurie dhe urrejtje dhe skemat e vlerësimit janë shumë të diskutueshme”.

Në çdo kompani, menaxherët vlerësojnë punonjësit, punonjësit vlerësojnë menaxherët,

punonjësit vlerësojnë njëri-tjetrin. Për organizatat problemi i vlerësimit të performancës

shpesh shtrohet në procedurën formale ose jo përmes së cilës duhet të bëhet vlerësimi i

performancës së punonjësve të saj (Havolli, 2014).

16

2.1.3 Funksionet e menaxhmentit

Te shumica e autorëve nuk ka dilema, si praktike ashtu edhe terminologjike, lidhur me

planifikimin, organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit. Duke analizuar

punën e menaxherit, i cili fillon planifikimin duke krijuar edhe parakushte

organizacionale bashkë me ekipin, menaxherët në punën e tyre ndeshen me aktivitete që

kanë të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre, komunikimin, koordinimin e punës së tyre,

dhënies së urdhrave, ndikimit, të qenit lider etj. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të

quhet udhëheqje. Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam më lartë dhe shumë analizave të

tjera të autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës, funksionet kryesore të

menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli.

Figura 1 Katër funksionet e menaxhmentit

(Havolli, 2014)

Planifikimi

Planifikimi i burimeve njerëzore është pjesë e gamës më të madhe të burimeve njerëzore

dhe është përcaktuar si një analizë sistematike e nevojave të burimeve njerëzore që

Menaxhmenti

Planifikimi

Organizimi

Udhëheqja

Kontrolli

17

siguron që numri i duhur i punonjësve me aftësitë e nevojshme të jetë në dispozicion kur

kërkohet, edhe pse imperativat ekonomike dhe financiare ndryshojnë midis sektorit privat

dhe atij publik, njerëzit rrallë punësohen për ndonjë arsyje tjetër përveç faktit që janë

burim i domosdoshëm ekonomik për krijimin e mallrave dhe shërbimeve. Kjo do të thotë

se planifikimi i burimeve njerëzore nuk ka të bëjë thjesht me përmbushjen e kërkesës për

forcën punëtore, por përfshin edhe kuptimin dhe menaxhimin e kostove të shoqëruar me

punësimin e një numri të caktuar njerëzish. Planifikimi plotëson zbrastirën midis asaj që

organizata është dhe asaj që ajo dëshiron të jetë në të ardhmen. Procesi i planifikimit

përbëhet nga disa faza: përcaktimi i qëllimeve, përcaktimi i gjendjes reale të organizatës

në raport me qëllimet e vendosura, përcaktimi i strategjive për realizimin e qëllimeve,

parashikimin e ngjarjeve të ardhshme, përkufizimi i politikave për realizimin e qëllimeve,

sigurimi i buxhetit, hartimi i planeve për realizim të qëllimeve dhe implementimi i

planeve, si dhe realizimi i rezultateve (Bramhanm, 1994).

Planifikimi i burimeve njerëzore e ndihmon menaxhmentin e kompanisë në procesin e

marrjes së vendimeve në këto fusha:

✓ Në procesin e rekrutimit

✓ Në procesin e trajnimit, numrit

✓ Menaxhimin dhe zhvillimit

✓ Vlersimin e shpenzimeve të tregut të punës

✓ Vendosjes dhe orientimit

✓ Vlersimin e tepricës së burimeve njerëzore.

Planifikimi është i domosdoshëm për çdo aktivitet të organizuar. Duke pasur parasysh se

njerëzit janë burim organizativ kritik dhe burim kostosh të mëdha është logjike që

menaxherët duhet që të planifikojnë për të përmbushur kërkesat e organizatës.

Ekzistojnë dy faktorë kryesorë që ndikojnë në planifikimin e burimeve njerëzore:

Faktorët e brendshëm :

o Qëllimet dhe strategjia – Qëllimet afariste të organizatës i nxisin proceset e

planifikimit të burimeve njerëzore. Nëpërmjet qëllimeve përcaktohet strategjia e

cila e kushtëzon planifikimin e burimeve njerëzore, ngase nëpërmjet realizimit të

18

mirë të planifikimit dhe implementimit të planit, definohet ajo çka organizata

synon të realizojë.

o Madhësia e organizatës – Operimi me termin madhësi, kërkon njohjen e

parametrave kryesorë të cilët e definojnë madhësinë e organizatës. Madhësia e

organizatës matet me numrin e punëtorëve, realizimin e fitimit brenda vitit, vleren

e mjeteve, pjesëmarrjen e saj në treg. Përcaktimi i madhësisë së organizatës është

i ndërvarur edhe prej faktorëve tjerë: teknologjik, financiar dhe burimeve

njerëzore.

Faktorët e jashtëm:

o Tregu – paraqitet në rolin e dyfishtë si treg i furnizimit dhe i shitjes, nëse në treg

prodhimet dhe shërbimet plasohen mirë dhe me mundësi të reja të përvetësimit të

tregut, atëherë menaxherët e organizatës me siguri do të planifikojnë shtimin e

burimeve njerëzore.

o Konkurrenca – shpejton evulcionin teknologjik, ndikon në organizimin e vendit

të punës dhe në vjetërimin e punëve, konkurrenca nuk mund të jetë vetem në

aspektin e tregut lokal, por edhe për tregjet regjionale, kombëtare dhe ato

ndërkombëtare.

o Ambienti Teknologjik – Zhvillimi i teknologjive të reja dhe konkurrenca i shtyn

organizatat të ndryshojnë natyrën e punëve, disa aspekte të teknologjisë që kanë

të bëjnë me lidhje direkte me sasinë dhe cilësinë e fuqisë punëtore në organizatë.

Ndryshimet në prodhime apo në shërbime, duhet te përshtaten në një shoqëri

konkurruese në të cilën të ardhurat e organizatave varen nga zgjatja e ciklit të jetës

së produkteve dhe shërbimeve të tyre. Ndryshimet në organizim, të cilat varen nga

automatizimi i mëtejshëm i detyrave të punës, në këtë mënyrë

zvoglohet shfrytëzimi i burimeve njerëzore si pasojë e kompjuterizimit, aplikimit

të robotëve në industrinë e tekstilit, në industrinë e makinave, procesorëve dhe

elektronikës.

o Roli i Shtetit – Shteti ndërhyn në tregun e punës në mënyra të ndryshme, si

punëdhënës, si ligjvënës, si mbrojtës, si prodhues, si rishpërndarës, si zhvillues, si

stabilizues. Shumë pak shkelje apo aktivitete mbesin të padefinuara nga

punëdhënësit që nuk janë objekt i ligjeve apo që nuk i nënshtrohen një kontrolli

19

shteteror. Shteti shpeshherë formon programe të ndryshme që të stimulojë

aktivitete të ndryshme si programet e integrimit të të rinjëve në punë (Fitz-enz,

2000).

Përpjekjet më të fundit për të shpjeguar dhe për të justifikuar planifikimin theksojnë

nevojën për të mos u përpjekur për të parashikuar të ardhmen, por për të përdoruar

planifikimin për të sfiduar supozimet për të ardhmen dhe për t’u angazhuar në aktivitete

të planifikimit më të sofistikuar. Tani planifikimi i burimeve njerëzore ka të bëjë më

shumë me gjetjen e mënyrave për të arritur integrimin më të mirë të brendshëm të

aktiviteteve të BNJ-së në mënyrë që të ketë më tepër qartësi mbi atë se si do të jetë kërkesa

për forcën punëtore në të ardhmen dhe si mund të përmbushen këto kërkesa.

Organizimi

Organizimi është funksioni i dytë i rëndësishëm i menaxhmentit, i cili vjen pas

planifikimit, menaxherët kanë nevojë për të organizuar ekipin sipas planit. Kjo përfshin

organizimin e të gjitha burimeve të kompanisë për të zbatuar një kurs të veprimit dhe

përcaktimin e strukturës organizative të grupit.

Ky funksion është i njohur edhe të jetë shtylla kurrizore e menaxhimit. Pa organizim, një

kompani nuk do të ketë strukturën e tyre të përditshme dhe funksionimin e kompanisë.

Nëse kompania është jo e organizuar, ajo mund të mos funksionojë për të punësuarit,

sepse ata do të humbasin besimin në udhëheqësit e tyre. Që të realizohen qëllimet e

planifikuara, duhet ndarë rolet që duhet t’i realizojnë anëtarët e caktuar të kompanisë.

Funksioni i organizimit i ka këto detyra :

• Vendosjen dhe klasifikimin e të gjitha aktiviteteve në kompani,

• Grupimin e aktiviteteve në strukturën organizative të kompanisë,

• Ndarjen e aktiviteteve në njësitë e kompanisë (të menaxherëve dhe të të

punësuarve),

• Përcaktimin e roleve të njerëzve që punojnë së bashku, duke i koordinuar

mirë.

• Plotësimi i vendeve të punës në kompani,

20

• Mbajtja dhe motivimi i punonjësve,

• Formimi, edukimi dhe zhvillimi i fuqisë punëtore,

• Vlerësimi dhe pagesa e fuqisë punëtore.

Udhëheqja

Kur bëhet fjalë për arritjen e suksesit të organizatës, shumica e njerëzve mendojnë se kjo

është më së shumti për shkak të strategjisë me të cilën ofron ndërmarrja. Strategjia është

një pjesë e rëndësishme, por jo arsyeja e vetme për sukses. Ka shumë gjëra që përbëjnë

suksesin e një ndërmarrje dhe udhëheqja pa dyshim është një nga arsyet kryesore për këtë

sukses.

Udhëheqja është elementi më me ndikim dhe kritik i të gjitha ndërmarrjeve. Udhëheqësit

efektiv kanë mjetet dhe aftësitë e nevojshme për të frymëzuar dhe ndikuar në ekipet e

tyre, duke i lejuar kompanitë të konkurrojnë me kompetencë dhe pa probleme.

Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh te njerëzit me qëllim që t’i drejtosh aktivitetet e tyre

dhe t’i motivosh drejt realizimit të qëllimeve të kompanisë (Banfield & Kay, 2011).

Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje

të realizojë komunikim të mirëfilltë, t’i motivojnë dhe t’i udhëheqin në mënyrë që të

realizohen qëllimet e kompanisë. Një kompani pa udhëheqës është si një ushtri pa

gjeneral. Forcat e punës kanë nevojë për udhëheqjen e individëve të kualifikuar dhe me

përvojë për të ofruar udhëzime dhe një drejtim të vetëm për të gjithë punonjësit që duhet

të ndjekin. Udhëheqësit janë të paçmuar kur bëhet fjalë për formulimin dhe komunikimin

e drejtimeve të reja strategjike, mbikëqyrjen si dhe motivimin e punonjësve për të rritur

përkushtimin ndaj qëllimeve organizative. Megjithatë, aspekti më i rëndësishëm është

duke pasur komunikim të mirë dhe efektiv, kjo do të thotë krijimin e marrëdhënieve

pozitive ndërpersonale, zgjidhjen efektive të problemeve dhe vlerësimin për njëri-tjetrin.

Udhëheqësit e fortë mund të ndihmojnë një kompani për të maksimizuar produktivitetin

dhe për të arritur qëllimet e kompanisë, ndërsa lidershipi i dobët mund të dëmtojë

produktivitetin dhe të rrezikojë kompaninë.

21

Udhëheqësit duhet të frymëzojnë punonjësit për t'u lidhur me kompaninë dhe punën e

tyre, duke i shtyrë që të shkëlqejnë dhe t'i ndihmojnë gjatë rrugës. Ata kanë për detyrë të

mbrojnë të punësuarit nën mbikëqyrjen e tyre nga kërcënimet e brendshme dhe të jashtme.

Niccolo Machiavelli: “Metoda e parë e vlerësimit të inteligjencës së një udhëheqësi është

që të shikohen njerëzit që i ka mbledhur rreth vetes”.

Kontrolli

Ndërmarrjet kanë nevojë për kontrolle për të përcaktuar nëse qëllimet e tyre janë duke u

përmbushur dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese nëse është e nevojshme. Kontrolli

si funksion i menaxhmentit përfshin mbikëqyrjen e punës së organizatës, duke e mbajtur

atë në rrugë të drejtë për realizimin e qëllimeve. Kontrollimi i burimeve njerëzore siguron

që t’iu japin përparësi konkurruese që të mund të zhvillohen (Havolli, 2014).

Procesi i kontrollit përfshin tre hapa:

a) Vendosja e standardeve si madhësi referente për krahasimin e asaj që

realizohet me atë që planifikohet;

b) Matja e rezultateve të realizuara në krahasim me planin;

c) Ndërmarrja e masave korrigjuese dhe eliminimi i devijimeve nga standardi

dhe plani;

d ) Krijimi i transparencës;

e) Përmirësimet e efikasitetit.

2.2 Faktorët e menaxhimit të burimeve njerëzore

Me rritjen e përqëndrimit në menaxhim, vitet e fundit menaxhimi i burimeve njerëzore

ka filluar të zërë një vend të rëndësishëm në menaxhimin e kompanisë. Burimet njerëzore

kanë filluar të jenë inovative “mënyra të reja të parimeve të punës”, në marrëdhëniet e

punësimit. Termi i menaxhimit të performancës si një fushë studimi, është një çështje e

njohur në menaxhimin e burimeve njerëzore. Kur është fjala për menaxhimin e burimeve

njerëzore ka disa faktorë që ndikojnë në operacionet e përditshme.

22

2.2.1 Gjithëpërfshirja

Integrimi strategjik është një element i rëndësishëm në procesin e përmirësimit të

performancës organizative, sepse ajo lehtëson shtrirjen e vazhdueshme të strategjive të

kompanisë brenda mjedisit. Kompanitë përdorin integrimin strategjik për të përballuar

pasojat e tranzicioneve të parashikueshme dhe sfidat e paparashikueshme që do të

ndodhin në nivele të ndryshme të veprimtarive të kompanisë , zvogëlojnë komunikimin

joefektiv dhe ulin kostot e furnizuesit. Integrimi ndihmon në modernizimin e

operacioneve dhe mund të zvogëlojë shpenzimet e përgjithshme, si dhe të personelit,

duke zvogëluar nevojën për personel shtesë dhe burimet që përdorin (Schmidt & Lyle,

2010).

Qasja strategjike për integrimin e brendshëm përfshin riorganizimin e operacioneve të

brendshme të një organizate (të tilla si mirëmbajtja, shitja, blerja, reklamimi, prodhimi,

marketingu dhe kontabiliteti). I gjithë personeli i një organizate duhet të përfshihet në

procesin e integrimit strategjik dhe të sigurojë qasje të mjaftueshme në të gjitha

informacionet relevante që kanë të bëjnë me qasjen e integruar të operacioneve. Përveç

kësaj, përgjegjësitë individuale përgjatë zinxhirit kompleks të prodhimit duhet të

përcaktohen qartë.

Kompanitë mund të përdorin metodat manuale dhe teknologjinë e informacionit (IT) për

të lidhur sistemet e brendshme dhe për të komunikuar modifikimet e procedurave në të

gjitha nivelet e zinxhirit të prodhimit.

Perceptimi i mundësive maksimale strategjike – mundësi dhe trajtimi i integrimit

kompleks strategjik janë përgjegjësi të vështira.

2.2.2 Zhvillimi i një fryme prosperuese

Kërkimi për nivele më të larta për performancën individuale dhe të skuadrës është e

rëndësishme për të gjitha kompanitë dhe duhen të gjenden mënyra për të garantuar se

nivelet e performacës mbahen dhe nxiten. Pavarësisht përmirësimeve në pajisje, materiale

dhe procese, performanca organizative lidhet me cilësinë e njerëzve që punëson

organizata dhe atë që ata bëjnë në punë.

23

Të menaxhosh performancën në thelb do të thotë se punonjësit e dinë çfarë pritet prej tyre

dhe veprojnë në mënyra që të kontribuojnë për interesin më të mirë të kompanisë.

Menaxherët përballen me një gamë të gjerë situatash që krijojnë lloje shumë të ndryshme

problemesh dhe është e rendësishme që këto të merren parasysh më me detaje (Stringer

& Cheloha, 2003).

✓ Njerëzit që mungojnë në punë

Nëse njerëzit nuk janë në punë nuk mund të performojnë dhe mungesa e tyre do të

rezultojë në rënie të niveleve të produktivitetit. Pagesa e sëmundjes dhe kostot fikse të

punësimit do të thotë që edhe pse njerëzit mungojnë në punë kostot e punësimit të tyre

mbeten gjerësisht

njësoj, ndërsa kontributet e vlerës së shtuar bëhen zero. Sa më i lartë niveli i mungesave

dhe sa më e gjatë koha që njerëzit nuk janë në punë, aq më e madhe bëhet humbja e

performancës.

✓ Njerëzit që nuk performojnë në punë

Dhënë nevojën për t’u bërë sa më konkurrent dhe efiçent që është e mundur, presionet

për të rritur performancën gjendet në shumicën e kompanive. Punonjësit që mungojnë

fizikisht në punë përbëjnë një lloj problemi, por ata që shfaqen në punë ‘’për të bërë punën

e tyre’’ dhe asgjë më tepër përbëjnë një sfidë ndryshe për menaxhimin. Nëse njerëzit nuk

duan të performojnë në asnjë nivel tjetër përveç atij që ndihen rehat, atëherë mund të ketë

një nënpërformim serioz të punëtorisë që herët ose vonë do të ndikojë performancën e vet

kompanisë.

2.2.3 Kultivimi i vlerave dhe partneritetit

Një nga blloqet më të rëndësishme për një organizim shumë të suksesshëm dhe një vend

pune të jashtëzakonshëm është edhe kultura organizative. Kultura organizative është një

sistem i supozimeve, vlerave dhe besimeve të përbashkëta, që qeverisin sesi njerëzit sillen

në ndërmarrje. Kultura organizative i referohet filozofive, qëndrimeve, besimeve,

sjelljeve dhe praktikave që përcaktojnë një organizatë. Gjëja më e rëndësishme për

kulturën është se kjo është e vetmja pikë e qëndrueshme e ndryshimit për çdo kompani.

Gjërat si produktet, strategjitë madje edhe teknikat mund të kopjohen, të vetmet

24

identifikues të vërtetë unik janë vlerat dhe normat e ndërmarrjes. Kultura e ndërmarrjes

përcakton mënyrën në të cilën kompania ndërvepron me njëri-tjetrin dhe se si ekipi

bashkëpunon me botën e jashtme, veçanërisht me partnerët dhe furnizuesit. Kompanitë e

sotme janë kryesisht dinamike, pasi që paraqesin mundësi dhe sfida të mëdha. Kuptimi i

një dinamizmi të tillë është shumë i rëndësishëm për të ndjekur objektivin strategjik

organizativ.

Kultura mbijeton edhe kur disa anëtarë të ndërmarrjes largohen, kultura është e vështirë

të ndryshohet sepse anëtarët e grupit vlerësojnë stabilitetin në atë që ofron kuptim dhe

parashikueshmëria (Schein&Schein, 1992).

Prandaj, një kulturë mbështetëse siç është vërejtur konsiderohet si një instrument

motivues që nxit kompaninë për të kryer pa probleme dhe për të siguruar sukses në të

gjitha përpjekjet e saj. Një kulturë organizative negative vret praktikat e burimeve

njerëzore.

Steve Gruenert dhe Todd Whitaker dikur shkruanin:

“Kultura e çdo kompanie është formuar nga sjellja më e keqe që lideri është i gatshëm të

tolerojë “

2.2.4 Avancimet teknologjike

Avancimi i teknologjisë së informacionit është i domosdoshëm në ndërmarrje. Pasi që

teknologjia e informacionit vazhdimisht paraqet në treg programe të reja të avancuara,

më bashkëkohore. Kjo konsiderohet si një ndikim i jashtëm sepse kur futen teknologjitë

e reja departamenti i burimeve njerëzore mund të fillojë të shikojë se si të zvogëlojë dhe

të kërkojë mënyra për të kursyer para. Një punë që përdorej për të marrë 2-4 persona

mund të shkurtohet në një nga një person i vetëm. Teknologjia është duke

revolucionarizuar mënyrën se si ne bëjmë biznes dhe jo vetëm nga këndvështrimi i

konsumatorit, por nga një mënyrë e brendshme e kursimit të kostos.

2.2.5 Motivimi

Motivimi është një term i përgjithshëm që i referohet një seri e tërë e instikteve,

kërkesave, nevojave, dëshirave dhe forcave të ngjashme. Motivimi paraqet fushë të

ndërlikuar në menaxhmentin e burimeve njerëzore, për ta njohur atë është e nevojshme

25

që të hulumtohen sjelljet e njerëzve në punë. Motivimi është gatishmëria e një individi që

përpiqet për arritjen e objektivave të kompanisë duke vënë në përdorim një sasi të madhe

energjie dhe përpjekjesh, me kusht që këto përpjekje të sjellin plotësimin e objektivave.

Motivimi është proces psikologjik, kompleks, në të cilin kërkesat dhe dëshirat krijojnë

forcë shtytëse, që synojnë arritjen e qëllimeve.

Punonjësit janë shumë të ndryshëm nga njëri-tjetri edhe objektivat e tyre personale, apo

e thënë ndryshe ajo çka duan ata të arrijnë nga qenia dhe puna e tyre në kompani është e

shumëllojshme. Motivi varet nga individi, nga situata ose nga njerëzit me të cilët ne jemi

duke punuar (Boxall & Purcell, 2003).

Ajo çka i bën punonjësit të jenë të motivuar është puna interesante, sfidat dhe rritja në

përgjithësi si faktorë. Punonjësit kanë nevojë të thellë për rritje dhe arritje në punë.

Mbajtja e punonjësve të motivuar është një element i rëndësishëm, punonjësit më të mirë

janë gjithmonë me kërkesa të larta dhe do të ndryshojnë kompanitë nëse nuk mbahen të

motivuara në punë. Të motivosh punonjësit është shumë e nevojshme, sepse bën që puna

të ndryshojë me shpejtësi dhe në mënyrë efikase.

Baldon (2005) citon se ” Motivimi vjen nga dëshira për të bërë diçka në vullnet të lirë

dhe se motivimi është thjesht sjellje udhëheqëse për të bërë atë që është e drejtë për

punonjësit dhe kompaninë. Udhëheqësit nuk motivojnë drejtpërdrejt. Motivimi është një

reagim i brendshëm që vjen nga brenda dhe nuk mund të imponohet nga jashtë (Baldon,

2005).

Kur njerëzit humbin motivimin e tyre, performanca e tyre e punës ulet dhe ata bëhen më

pak produktiv, më pak krijuese, më pak pasuri për kompaninë.

Disa mënyra për ngritjen e motivimitn janë:

✓ Përmirësimi i komunikimit – Menaxherët e burimeve njërzore mund të

përmirësojnë motivimin duke siguruar që ata të flasin personalisht me punonjësit

e tyre dhe të mos mbështeten në mënyrë strikte në email. Duke lënë kohë çdo ditë

për të folur me punonjësit mund të ndihmojë punonjësit të ndjehen më të përfshirë.

✓ Rritja e përgjegjësisë – Punonjësit që u jepet më shumë përgjegjësi do të ndjejnë

një pronësi më të madhe në biznes dhe do të jenë më të motivuar për të punuar më

shumë për të bërë që biznesin të ketë sukses.

26

✓ Ofertë mundësi për avancim – Punonjësit janë më të motivuar kur e dinë se po

punojnë drejt diçkaje. Nëse ata mendojnë se nuk ka mundësi për avancim, ata nuk

kanë shumë për të punuar. Është detyrë e menaxherit që t’i motivoni punonjësit

duke ofruar trajnime që u japin atyre aftësitë që ata kanë nevojë për të rritur

shkallët e tyre të karrierës. Përpunimi i punonjësve të rinjë për të lëvizur në

mundësi më të mira është e vlefshme edhe për ju, sepse ju mundëson të ndërtoni

reputacionin e kompanisë suaj si një vend i shkëlqyeshëm për të punuar.

Në fushën e motivimit janë disa teori klasike të konsoliduara, të cilat janë publikuar rreth

viteve ’50 të shekullit të kaluar, teori të cilat kanë frymëzuar teoritë më moderne. Të gjitha

këto teori në vete pjesërisht kanë konstatime të sakta dhe të gjitha ndihmojnë të

pasqyrojnë sjelljet e caktuara të njerzëve në kohë të caktuar. Studiues të ndryshëm janë

përpjekur të zbulojnë arsyet pse disa njerëz duan të punojnë dhe disa jo, pse disa njerëz

janë më të mirë se të tjerët dhe çfarë i motivon ata të arrijnë rezultate. Një ndër teoritë

kryesore është ajo e hartuar nga A. Maslow, e njohur si teoria e hierarkisë së nevojave.

Teori të tjera janë teoritë X dhe Y, të pasuara nga Teoria Z, teoria e faktorëve (motivimi

i higjenës), etj.

Teoria e hierarkisë së nevojave të Maslow-it për motivimin është ajo e hierarkisë së

nevojave e formuluar nga Abraham Maslow dhe u ndërtua duke shfrytëzuar të dhëna nga

studimet klinike të autorit mbi një grup pacientësh të tij neorotikë. Ajo supozon se brenda

çdo qenieje njerëzore ekziston një grup nevojash jashtëzakonisht të fuqishme, të cilat

mund të pozicionohen kundrejt njëra-tjetrës në një hierarki. Kjo teori ka ndihmuar që të

sqarojë sjelljet e njerëzve. Teoria e Maslow-it pasqyron listen e nevojave të njerëzve

sipas hierarkisë.

Maslow-i, propozon pesë nevoja bazike, të cilat janë: nevojat fiziologjike, nevojat për

siguri, nevoja e përkatësisë, nevoja për autoritet, nevoja për tu dëshmuar.

Sipas Maslow-t të pesë nevojat janë renditur në një mënyrë hierarkike, domethënë,

shfaqen një e nga një, duke filluar nga më e ulëta deri tek më e larta. Sipas teorisë së

Maslow-it, megjithese asnjë nevojë nuk mund të kënaqet ndonjëherë përfundimisht, kur

arrin një nivel plotësimi të kënaqshëm, ajo (nevoja) nuk motivon më, por i hap rrugën një

nevoje tjetër që sipas Maslow vjen menjëherë një shkallë më lart në hierarkinë e pesë

27

nevojave. Ky proces vazhdon si një shkallë deri sa shfaqet nevoja për vetëaktualizim. Ai

gjithashtu thekson se me kalimin e kohës nevojat e njerëzve ndryshojnë, ashtu siç

ndryshojnë mosha e punëtorëve dhe kushtet e jetës, ndryshojnë dhe motivet e tyre

(Stoyanov , 1988).

Teoria e Douglas Mc Gregor është teori e kundërt ndaj qëndrimit për njeriun si punëtor.

Mc.Gregor ka konstatuar se menaxherët zakonisht duke u përpjekur që t’i motivojnë

punëtorët, shërbehen me metoda të ndryshme. Sipas Douglas Mc Gregor, ekzistojnë dy

qasje të kundërta për zbatimin e teorisë, qasja e vështirë dhe qasja e butë. Qasja e vështirë

varet me mbikëqyrje të ngushtë të frikësimit dhe dënim të afërt. Kjo qasje potencialisht

mund të jap një forcë armiqësore pune minimalisht bashkëpunuese që mund të mban inatë

ndaj menaxhimit. Qasja e butë është e kundërta, karakterizohet me butësi dhe rregullat

më pak të rregulluara në mënyrë rigoroze më shpresat për moral të lartë në vendin e punës

. Zbatimin e një sistemi që është shumë i butë mund të rezultojë në një titull, ai është

thirrur në Teorinë X dhe Teorinë Y.

Teorinë X - paraqet mënyrën tradicionale të menaxhmentit, sipas së cilës menaxherët,

duke u përpjekur që t’i motivojnë punëtorët shërben me detyrim, kontroll, kërcënim.

Teoria X mund të përfitojë një vend pune që është më e përshtatshme për një linjë të

kuvendit apo llojin manual të punës. Shfrytëzimi i teorisë X në këto lloje të kushteve të

punës i lejon punonjësit të specializohen në një fushë të veçantë, duke lejuar kompaninë

në masë për të prodhuar më shumë sasi dhe punë të cilësisë më të lartë, e cila sjell më

shumë fitim.

Teoria Y- Është pothuajse në kontrast të plotë me atë të teorisë X. Menaxherët tek teoria

Y bëjnë supozime se njerëzit në forcën e punës janë të motivuar nga brenda, të gëzojnë

punën e tyre në shoqëri dhe të punojnë për të. Punonjësit e teorisë Y janë konsideruar të

jenë një nga pasuritë më të vlefshme të kompanisë. Gjithashtu, teoria Y, thotë se këta

punonjës të veçantë lulëzojnë në sfidat me të cilat ata mund të përballen, dhe të

përmirësojnë performancën e tyre personale. Punëtorët gjithashtu kanë tendencë për të

marrë përgjegjësi të plotë për punën e tyre dhe nuk kërkojnë nevojën e mbikëqyrjes së

vazhdueshme në mënyrë që të krijojnë cilësi më të lartë dhe produkte standarde.

28

Teoria Y, mund të duket optimale, ajo ka disa të meta. Vendi i punës nuk ka rregulla dhe

praktika të pandryshueshme, dhe kjo mund të rezultojë në një produkt në kundërshtim me

të cilat potencialisht mund të jetë e dëmshme për standardet e cilësisë dhe udhëzimet

strikte të një kompanie të caktuar (Mullins, 2002).

Teoritë Moderne të Motivimit

Që nga viti 2011, ka disa teori moderne të motivimit, këto teori moderne marrin

parasysh teoritë e kaluara të paraqitura nga teoricienët si Abraham Maslow. Teoritë e

motivimit janë përdorur për të kuptuar sjelljen njerëzore në mjediset e punës, përpjekjet

arsimore dhe marrëdhëniet ndërpersonale.

Teoria e Motivimit nga McClelland

Psikologu i famshëm McClelland prezantoi teorinë e tij të nevojave në të cilën ai

shpjegoi tri forma të ndryshme të nevojave motivuese që mundësojnë ndërtimin e

kënaqësisë të punonjësit për performancën e tyre më të mirë.

Nevoja për përkatësi përcaktohet si një dëshirë për të krijuar dhe mbajtur marrëdhënie

miqësore dhe të ngrohta me njerëzit e tjerë. Nevoja për përkatësi, në shumë mënyra,

është e ngjashme me nevojat sociale të Maslow.

Njerëzit me nevojë të lartë për përkatësi kanë këto karakteristika:

✓ Ata kanë një dëshirë të fortë për pranimin dhe miratimin nga të tjerët.

✓ Ata vlerësojnë ndjenjat e të tjerëve.

Nevoja për pushtet ka të bëjë me ndikimin e të tjerëve, dëshirën për të ndikuar te të

tjerët, nxitjen për të ndryshuar njerëzit dhe dëshirën për të bërë një ndryshim në jetë.

Nevoja e një personi për pushtet mund të jetë një nga dy llojet : personale dhe

institucionale. Ata që kanë nevojë për pushtet personal duan të drejtojnë të tjerët, dhe

kjo nevojë shpesh shihet si e padëshirueshme. Personat që kanë nevojë për pushtet

institucional (të njohur edhe si fuqi shoqërore) duan të organizojnë përpjekjet e të

tjerëve për të çuar përpara qëllimet e organizatës. Menaxherët me një nevojë të lartë për

29

pushtet institucional kanë tendencë të jenë më efektive se ata që kanë nevojë të madhe

për fuqi personale.

Nevoja për arritje

Ekziston një nevojë e fortë për reagime lidhur me arritjet dhe progresin, si dhe nevojën

për një ndjenjë të arritjes. Njerëzit me një nevojë të lartë për arritje kërkojnë të

shkëlqejnë dhe kështu tentojnë të shmangin situatat me rrezik të ulët dhe me rrezik të

lartë. Njerëzit e nivelit të lartë preferojnë punën që ka një probabilitet të moderuar të

suksesit, idealisht një shans 50%, ata preferojnë ose të punojnë vetëm ose me arritës të

tjerë të lartë (McClelland, 1961).

Teoria e Vendosjes së Objektivave

Teoria e vendosjes së qëllimit të motivimit u paraqit nga Edwin Locke në vitet 1968. Në

teorinë e tij, Locke lidh vendosjen e qëllimit të një personi në kryerjen e detyrave. Teoria

e vendosjes së qëllimeve është një teknikë e përdorur për të ngritur stimuj për punonjësit

për të përfunduar punën shpejt dhe në mënyrë efektive. Ai pohon në teorinë e tij se

performanca e një personi është e bazuar direkt në qëllime specifike dhe reagimet që ai

merr në ndjekje të këtyre qëllimeve. Ai shton më tej se dëshira e një personi për të punuar

drejt një qëllimi specifik është burimi kryesor i motivimit të tij (Locke & Bryan, 1968).

2.3 Politika e Burimeve Njerëzore

Një politikë e burimeve njerëzore është krijuar si një tërësi e rregullave që përdoren për

personelin dhe gjithashtu u lejon menaxherëve për ta përdorur si një manual në punën që

ata kryejnë. Tashmë punonjësit nuk shihen vetëm si rob pune, por politikat që kompanitë

po krijojnë e shohin një punonjës si qenie njerëzore në fillim me aftësitë dhe mangësitë e

tij.

Por një politikë nuk duhet të mbetet në nivelin që mund të kuptohet vetëm nga personeli,

por ajo duhet të jetë e kuptueshme edhe nga persona të tjerë jashtë institucionit. Madje

për burimet njerëzore duhet jo vetëm të shkruhen politikat por edhe të jepen manuale

drejtuese rreth tyre.

30

Disa rregullore mund të jenë bërë për një sektorë të caktuar dhë më pas nuk kanë

implementim edhe në sektorë të tjerë. Por që çdo departament duhet të ketë një rregullore

të brendshme, që të jetë në harmoni me politikën e përgjithëshme të kompanisë. Është

shumë e rëndësishme që dokumenti të jëtë gjithëpërfshirës, meqë është e padrejtë që në

shumicën e rasteve dhe e paligjshme t’i bësh njerëzit përgjegjës për veprime për të cilat

ata nuk janë të informuar plotësisht dhe paraprakisht. Politika e burimeve njerëzore duhet

realizuar në një mënyrë të tillë që të ofrojë mundësi të reja dhe gjithashtu që të tejkaloj

edhe sfida të reja për kompani (Stephen, 2009).

2.4 Raste Praktike

Njerëzit janë resursi më i rëndësishëm i një kompanie dhe në disa raste edhe resursi më

i shtrenjtë i saj. Koncepti i praktikës më të mirë është bërë gjithnjë e më shumë pjesë e

gjuhës së burimeve njerëzore. Në kontestin e shanseve të barabarta dhe të diversitetit ka

një element të fortë perceptues ndaj shumë raporteve dhe guidave në dispozocion të

praktikuesve të BNJ-së dhe ka bllok këshillash për ata që kërkojnë të ndihmojnë në

zbatimin e shanseve të barabarta në punë dhe që shpresojnë të përvetësojnë konceptin e

diversitetit. Ky aspekt i menaxhimit i jep goxha përgjegjësi menaxherëve të burimeve

njerëzore , sepse ata duhet të jenë të kujdesshëm në lidhje me çështje të kulturës gjatë

trajnimit ,veçanërisht kur trajnimi lidhet më kulturën, praktikat dhe idealet e biznesit.

Koncepti i praktikës më të mirë fatkeqësisht shoqërohet me idenë se ka vetëm një mënyrë

për të arritur objektivat e vendosura dhe se kjo është një mënyre më e mirë se cdo rrugë

tjetër.

Menaxherëve të marrëdhënieve njerëzore u kërkohet që të kuptojnë sjelljet e punonjësve

vendas kundrejt cilësisë ,si ndërgjegjshmërinë dhe angazhimin e tyre rreth modelit të

cilësisë (Szerb, 2007).

Një ndër praktikat më të mira të burimeve njerëzore në botë është ajo e kompanisë

Google. Google renditet vazhdimisht si kompania më e mirë për të punuar në botë.

Suksesi i Google bazohet në burimet njerëzore me cilësi të lartë. Menaxhimi i burimeve

njerëzore përfshin strategjitë, metodat dhe teknikat e përzgjedhura me kujdes për

rekrutimin dhe përzgjedhjen, si dhe për mbajtjen e punëtorëve. Praktikat e rekrutimit të

kompanisë dhe procesi i përzgjedhjes sigurojnë një fuqi punëtore adekuate. Programet e

mbajtjes në Google janë të dizajnuara për të mbajtur punonjës të shkëlqyeshëm.

31

Menaxhimi i burimeve njerëzore në Google përdor një përzierje të burimeve të

brendshme dhe të jashtme të rekrutimit për të ruajtur përshtatshmërinë e burimeve

njerëzore. Kompania përdor trajnues/praktikantë si burime kryesore të rekrutimit të

brendshëm për nevojat e burimeve njerëzore.

Duke marrë parasysh kombinimin e burimeve të brendshme dhe të jashtme të rekrutimit,

Google përdor metoda indirekte dhe metoda direkte të rekrutimit.

Kriteret më të rëndësishme që përdoren në menaxhimin e burimeve njerëzore në Google

për përzgjedhjen e aplikantëve janë zgjuarsia, kreativiteti, nxitja për përsosmëri dhe

përafrimi me organizatën. Kompania nuk përdor përvojën e punës si kriter kryesor për

përzgjedhje. Ka procese të ndryshme të përdorura për zgjedhjen e aplikantëve në Google.

Megjithatë, në përgjithësi, procesi i përzgjedhjes së kompanisë përfshin kontrolle

paraprake, shqyrtime paraprake, teste në vendin e punës dhe intervista. Menaxhimi i

burimeve njerëzore në Google përdor procedura dhe hapa të ndryshëm për pozicione të

ndryshme në organizatë.

Paketat e kompensimit në Google janë mjeti kryesor që përdor kompania për mbajtjen e

burimeve njerëzore me cilësi të lartë. Google ofron rroga të larta, kushta të mira dhe një

ambient pune të përshtatshëm, përveç kësaj punonjësit marrin ushqim falas dhe përfitime

të tjera. Dizajni tipik i zyrave të kompanisë thekson argëtimin dhe kreativitetin, të cilat

tërheqin dhe mbajnë punëtorë kreativë dhe novatorë. Menaxhimi i burimeve njerëzore në

Google përdor stërvitjen dhe mentorimin për të mbajtur dhe zhvilluar punonjësit me

potencial udhëheqës (Guest, 2011).

Një rast tjetër është edhe i kompania FedEx’s.

FedEx, i njohur më parë si Federal Express, Smith filloi Federal Express në vitin 1971

me trashëgiminë e tij prej 4 milionë dollarësh nga babai i tij dhe 91 milion dollarë të

kapitalit sipërmarrës. Ai e bazoi kompaninë në idetë që ai zhvilloi në Yale, duke u

fokusuar në një sistem të integruar të ajrit. Ai filloi kompaninë në aeroportin kombëtar të

Little Rock në Arkansas, por pas dy viteve të bashkëpunimit të dobët me aeroportin,

Smith e çoi operacionin Federal Express në lokacionin e tanishëm në Memphis,

Tennessee, që ishte qyteti i Fred Smithit. FedEx është një lojtar i rëndësishëm në tregun

e ofrimit të paketave dhe një konkurrent i drejtpërdrejtë për liderin global. Megjithatë

dyzet vjet më vonë, kompania ka linjën ajrore më të madhe në botë dhe ka pothuajse

300,000 punonjës dhe të ardhurat e shitjes prej 40 miliardë dollarësh.

32

FedEx ishte ndër kompanitë e para që kuptonin se politikat e burimeve njerëzore për

punonjësit ishin vendimtare për të siguruar profitabilitetin dhe produktivitetin e një

kompanie në industrinë e shërbimit. Që nga fillimi e saj u fokusua në ofrimin e një mjedisi

të përshtatshëm pune që inkurajuar punonjësit për të dalë me zgjidhje inovative. Shkalla

e zotimit të punonjësve mund të matet nga fakti se kur kompania po kalonte vështirësi të

rënda financiare, punonjësit ishintë përgatitur për të shitur gjërat e tyre personale dhe të

përdorin kartat e tyre të kreditit për të blerë lëndë djegëse për të ofruar paketat për

konsumatorët. Edhe kur punonjësit nuk paguanin me kohë, ata vazhdoi të punonte në

FedEx.

Punonjësit e FedEx ishin të ndarë në grupe pune dhe përfaqësuesit e këtyre grupeve të

punës u kërkuan të përgjigjen në një pyetësor i cili kërkoi mendimet e tyre mbi

menaxhimin në përgjithësi dhe eprorët e tyre në veçanti. Gjatë të njëjtës periudhë, FedEx

gjithashtu filloi automatizimin e sistemeve të saj të burimeve njerëzore. Kjo çoi në

krijimin e një bazë të dhënash në internet të quajtur "Sistemi Informativ i të Dhënave të

Personelit" , i cili formoi sistemi e informacionit të burimeve njerëzore në FedEx , ai

grumbulloi të dhëna kryesore lidhur me rekrutimin dhe përzgjedhjen, trajnimin dhe

zhvillimin, si dhe vlerësimin e performancës. Kompania vazhdimisht ka përmirësuar

sistemet e saj të burimeve njerëzore për të shpejtuar procedurat ekzistuese të punonjësve

dhe për të ndihmuar departamentin e burimeve njerëzore të zhvillojë politika të reja të

personelit.

FedEx gjithmonë rekrutonte njerëz që ishin të gatshëm të merrnin rreziqe, të cilët ishin

ndërmarrës nga natyra dhe ishin të gatshëm të merrnin sfida. FedEx tërhoqi ekspertë

funksional duke u ofruar atyre aksione dhe mundësi për të punuar në një mjedis stimulues

dhe sfidues. FedEx ndoqi një proces sistematik për rekrutimin dhe përzgjedhjen.

Kompania rekrutonte njerëz nga universitetet udhëheqëse në të gjitha vendet ku vepronte.

FedEx punësoi 25,000 punonjës (duke përfshirë të rregullt dhe të përkohshëm) në çdo vit.

FedEx siguroi që rekrutantë-ve të rinj të u jepen trajnimet e duhura në mënyrë që ata të

mund të përballonin detyrat që pritej. Të gjithë punonjësit e rinj iu nënshtruan një

programi orientimi që i edukonte ata për FedEx-in filozofin dhe politikat, dhe natyra e

marrëdhënieve midis eprorëve dhe kolegëve në kompani. Programi i orientimit

ndryshonte varësisht nga lloji i punës që rekrutët e rinj priten të kryejnë. FedEx e shihte

programin e tij të orientimit si një mjet për mbajtjen e punonjësve të talentuar.

33

Të trajnuarve iu kërkua të uleshin në kompjuterë dhe të shfletonin nëpër ekranet që do të

përdoreshin në të ardhmen, ata gjithashtu duhej të jenë në gjendje për të dëgjuar thirrjet e

drejtpërdrejta të bëra nga konsumatorët, në mënyrë që të mund të adaptohen në një

atmosferë operative (Smith,1993). Në FedEx, trajnimi ishte një proces i vazhdueshëm për

punonjësit ekzistues në mënyrë që ata të mund të zhvilloheshin më tej aftësitë e tyre. Për

të testuar aftësitë e punonjësve në vendet e tyre të punës, FedEx ka zhvilluar një program

të testimit të njohurive të punës ( një herë në çdo gjashtë muaj).

Në FedEx, u inkurajua komunikimi i dyanshëm ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësve.

Punonjësve u lejohet të shprehin lirshëm mendimet e tyre. Programet e komunikimit të

punonjësve të zbatuara nga FedEx përfshinin tre komponentë, sondazh, reagime dhe

veprim. Punonjësve (që u përkisnin grupeve të ndryshme të punës) iu kërkua t'i

përgjigjeshin një ankete që përbëhej nga 32 pyetje mbi eprorët e tyre dhe menaxhimin e

përgjithshëm të FedEx. Rezultatet e studimit u tabeluan dhe u dorëzuan drejtuesve të

grupeve të punës përkatëse. Menaxherët pastaj kryen sesione reagimi me punonjësit, duke

diskutuar rezultatet e anketës dhe duke identifikuar problemet që duhej të adresoheshin.

Pas përfundimit të këtyre seancave, anëtarët e grupit të punës hartuan një plan veprimi

formal për të zgjidhur problemet e identifikuara. Plani u rishikua periodikisht për të

kontrolluar ecurinë e veprimeve korrigjuese që po ndërmerren. Sondazhi online u

mundësoi punonjësve të shprehin sinqerisht pikëpamjet e tyre mbi menaxhmentin në

mënyrë anonime. Programi SFA ndihmoi FedEx të vlerësojë punën e menaxherëve dhe

gjithashtu të zgjidhë problemet e punonjësve dhe të përmirësojë marrëdhëniet në vendin

e punës. Me një fuqi punëtore globale të madhe prej mbi 300,000 punonjësve, FedEx

ndjeu nevojën për një forum që lejoi punonjësit për të shprehur ankesat e tyre të punës.

Prandaj kompania ka zhvilluar "GFTP" program, në të cilin ankesat e punonjësve u

dëgjuan deri në tre nivele të hierarkisë menaxheriale. Punonjësit mund të ankoheshin për

veprime disiplinore, rishikime të performancës etj.

34

3. DEKLARIMI I PROBLEMIT

Është fakt i pamohueshëm dhe i pakontestueshëm se bota në përgjithësi është duke

përparuar, zhvilluar dhe ndryshuar si pasojë e shumë faktorëve. Kështu, evoluimi dhe

zhvillimi i teknologjisë në botë, zhvillimi dhe avancimi i kulturës në përgjithësi në

sektorin e menaxhimit të burimeve njerëzore në kuadër të ndërmarrjeve të vogla dhe të

mesme me theks të posaçëm, rritja e diturisë dhe inteligjencës dhe shumë faktorë të tjerë,

kanë bërë që ndërmarrjet e vogla dhe të mesme të jenë në nivel mjaft të mirë. Në të vërtetë,

këto ndryshime dhe zhvillime rezultojnë të jenë mjaft të shpejta, radikale dhe aq të

fuqishme sa asnjëherë më parë në histori e zhvillimit të njerëzimit.

Një ndër çështjet me rëndësi, përkatësisht domosdoshmëri në ekonomitë e shumicës së

vendeve demokratike evropiane dhe mbarë botën, është ajo e Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore (MBNJ) në drejtim të zhvillimit ekonomik, duke i vështruar në aspekt të

posaçëm Ndërmarrjet e Vogla dhe të Mesme (NVM).

Nga trajtimi i literaturës së bërë në shqyrtimet e mëparshme, vërehet se ekzistojnë një

numër i madh autorësh, punimesh, artikujsh, publikimesh e shkrimesh të ndryshme, të

cilët elaborojnë dhe shqyrtojnë temën e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe

ekzaminimin e koncepteve në zhvillimin ekonomik të një vendi. Viteve të fundit

interesimi i studiuesve ndërkombëtarë për aspektet e rolit dhe ndikimit MBNj-të në

ndërmarrje janë shtuar në masë, veçmas përmes shtjellimit të motivimit teorikisht, në

aspektin empirik si dhe në atë analitik.

Me anë të punimit të diplomës pasqyrohen vështirësitë që ekzistojnë, përkatësisht sfidat

me të cilat përballen vendet e ndryshme lidhur me aspektin e Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore, e këto sfida janë më të theksuara në Kosovë, ku dihet se ende nuk janë instaluar

parimet dhe rregullat përkatëse lidhur me trajtimin e Burimeve Njerëzore.

Kështu, sipas të dhënave hulumtuese dhe gjendjes aktuale në ndërmarrjet e vogla dhe të

mesme në Kosovë, si një ndër problemet kryesore dhe mangësitë evidente në MBNJ, na

paraqitet edhe mungesa e motivimit të burimeve njerëzore nga individët kompetent për ta

bërë një gjë të tillë, aspekt kyç në drejtim të zhvillimit të NVM-ve.

Andaj, në kuadër të kësaj teme, do të paraqiten disa përgjigje sipas hulumtimit të bërë

lidhur me MBNJ, të cilat në mënyrë konkrete prezantojnë rolin dhe ekzaminimin e

35

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në zhvillimin ekonomik, me vështrim specifik në

NVM-të. Në këtë mënyrë, disa nga këto pyetje janë:

1. Cili është roli dhe ndikimi i MBNJ në rritjen e NVM-ve në Kosovë?

2. Sa ndikon motivimi në performancën e NVM-ve dhe MBNJ në Kosovë?

3. Si është raporti ndërmjet MBNJ dhe zhvillimit ekonomik afatmesëm në Kosovë?

4. Cili është raporti në mes MBNJ dhe nivelit profesional të punonjësve në NVM-të

në Kosovë?

36

4. METODOLOGJIA

Analiza e pjesës hulumtuese është bërë me metodat kuantitative.

Mostra

Në fokus të këtij studimi janë ndërmarrjet e vogla dhe të mesme (NVM) ku janë të

përfshira rreth 30 kompani publike dhe private nga territori i Kosovës.

Mostra ishte shtresuar sipas rajoneve, si në vijim: Pejë, Prizren, Prishtinë, Gjakovë dhe

Mitrovicë janë marrë në konsiderate vetem sektoret si në vijim: Financiar - 20%,

Prodhimit - 20.00%, Shërbimeve - 23.30%, Tregtisë 16.90%, Informatikes - 16.60%.

Instrumentet

Instrumentet që kemi përdorur në këtë hulumtim kanë qenë intervista gjysmë e strukturuar

si instrument i mbledhjes së të dhënave kualitative (me përfaqësues të menaxhmenteve të

kompanive që kanë qenë pjesë e studimit ).

Teknikat

Përzgjedhja e të anketuarve ishte bërë përmes një intervali të caktuar për ta përzgjedhur

çdo të saten ndërmarrje (radha ishte përcaktuar në bazë të numrit të përgjithshëm të tyre

të evidentuar nga regjistrat zyrtare të Ministrisë përkatëse dhe ARBK).

Përzgjedhja e të anketuarve është bërë prej bazës së të dhënave të ndërmarrjeve

respektivisht të paracaktuara.

Gjetjet gjatë realizimit të këtij hulumtimitregojnëqë:

• Kompanitë e Kosovës rreth 67% e ndërmarrjeve që janë intervistuar nuk kanë

sistem formal/funksional të Burimeve Njerëzore.

• Vlerësimi i punonjësve nga ana e organeve apo zyrtarëve kompetent të

kompanive, nga 35 % e kompanive të intervistuara theksojnë se vlerësimi i

37

punonjësve bëhet çdo tre muaj, 55 % e tyre janë deklaruar se vlerësimi bëhet çdo

vite 10 % e këtyre kompanive përgjigjen se nuk i vlerësojnë asnjëherë punonjësit

e tyre dhe 5% theksojnë se vlersimi bëhet çdo dy vite.

• Sistemi i motivimit në ndërmarrjet publike dhe private rezulton se 51 % e

kompanive të anketuara kanë sistem të motivimit, 38 % nuk e kanë këtë sistem

dhe 11 % e këtyre kompanive kanë ndonjë sistem tjetër.

38

5. PREZANTIMI DHE ANALIZA E REZULTATEVE

Ky kapitull shpjegon në detaje të dhënat relevante të cilat janë përdorë për punën

hulumtuese.

Në pjesën kuantitative të hulumtimit është bërë një pyetësor i kombinuar, i cili ka këtë

konstruksion:

Pjesa e përgjithshme, identifikuese ku është lënë e lirë nëse të anketuarit duan të

identifikojnë veten e tyre apo jo, pjesa e përgjithshme e pyetjeve tematike ku janë shtruar

pyetjet të cilat kanë ndërlidhje me punimin si dhe pjesa e pyetjeve analitike të lidhura

drejtpërdrejtë me materien e hulumtuar. Si dhe në fund është lejuar që të anketuarit të

shprehin nëse kanë diçka për të shprehur shtesë. Pytjet kanë qenë me alternativa të hapura

dhe të mbyllura.

Në këtë kapitull do të diskutohen rezultatet e fituara nga:

➢ Identifikimi i Kompanisë

➢ Ndërmarrjet Ekonomike

➢ Planifikimi Strategjik, Vizioni dhe Misioni

➢ A ka sistem formal tëMenaxhimit të Burimeve Njerëzore?

➢ Procesi i rekrutimit.

➢ Cilat nga opsionet e mëposhtme janë përcaktuese për ecurinë e punës në

kompaninë tuaj?

➢ Vlerësimi i punonjësve

➢ Standardet e performancës mbi bazën e mendimit të punonjësve të organizatës?

➢ Sistemi i motivimit

➢ Teknikat dhe metodat për vlerësimin e performancës së MBNJ-së

➢ Vlerësimi vjetor

➢ Kompanitë dhe organizimi i trajnimeve

➢ Masat për staf që nuk kanë përformancën e duhur.

39

Identifikimi i kompanisë

Sipas të dhënave të nxjerra nga hulumtimi i realizuar, në pyetjen se cili nga sektorët

ekonomik i përshkruan më mirë kompanitë me të cilat është realizuar ai, del se në 47% i

përkasin sektorit publik, ndërsa vetëm 53 % paraqiten në sektorin privat. Vështruar në

aspektin grafik, ekziston kjo situatë:

Figura 2 Identifikimi i kompanisë (Publike dhe Private)

Në figurën 1 të dhënat e prezantuara lidhur me sektorin ekonomik të kompanive

përkatëse, del se më shumë kompanitë identifikohen që i përkasin sektorit privat, në

krahasim me sektorin publik.

53%47%

Identifikimi i Kompanisë

Sektori privat

Sektori publik

40

Ndërmarrjet ekonomike

Pastaj, në pyetjen e paraqitur në hulumtim se cilës ndërmarrje ekonomike i takon

kompania konkrete, shihet se në 23.3 % të rasteve kompanitë i takojnë ndërmarrjes së

shërbimit, 20 % i përkisnin fushës së prodhimit dhe atij financiar, 16.9% tregtisë dhe

16.6 % teknologjisë informative (IT). Kështu, shikuar në aspektin grafik, këto statistika

duken në këtë mënyrë:

Figura 3 Ndërmarrjet ekonomike

Në këtë hulumtimi lidhur me pyetjen e lartëcekur, vërehet se më shumë se gjysma e

kompanive i përkasin fushës së shërbimeve financiare dhe prodhimit, pastaj vjen fusha e

tregtisë dhe teknologjisë informative.

20% 20.00%

23.30%

16.90% 16.60%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Financiare Prodhimit Sherbimeve Tregtise Informatikës

Ndërmarrjet Ekonomike

41

Planifikimi strategjik, vizioni dhe misioni

Në vijim, sa i përket pyetjes se a janë të njohur me vizionin dhe misionin e kompanisë

qysh në fillim të punës së tyre, në hulumtimin e realizuar vërehet se në 50 % të

respondentëve e dinin plotësisht këtë çështje, 30 % të tyre e dinin pjesërisht atë, 13 %

pamjaftueshëm ishin të informuar lidhur me misionin dhe vizionin dhe 7 % e të

anketuarve në kompani përkatëse nuk e dinin këtë pyetje. Paraqitur në grafik, kjo figurë

duket në këtë mënyrë:

Figura 4 Vizionit dhe Misionit

Në figurën 4 të dhënat e nxjerra nga hulumtimi lidhur me këtë pyetje, rreth gjysma e atyre

që kanë qenë pjesë e hulumtimit e dinin në mënyrë të saktë misionin dhe vizionin e

kompanisë, së dyti më pak prej tyre ishin ata që pjesërisht e dinin këtë gjë, pastaj janë të

anketuarit që në mënyrë jo të mjaftueshme e dinin misionin dhe vizionin e kompanisë së

tyre dhe në fund janë ata që aspak nuk e dinin këtë çështje.

7%

13%

30%

50%

Vizionin dhe Misioni

Jo

Pamjaftueshëm

Pjesërisht

Plotësisht

42

Sistemi formal i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore.

Në hulumtimin e realizuar, në pyetjen përkatëse se a kanë sistem formal të Menaxhimit

të Burimeve Njerëzore kompanitë e tyre, shihet se 33 % të tyre e kishin këtë sistem të

menaxhimit, ndërsa 67 % e kompanive të përfshira në hulumtim nuk posedonin sistem

formal të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore.

Figura 5 Sistemi formal i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Prandaj, nga të dhënat e prezantuara më lartë del se më shumë se gjysma e tyre nuk e

kishin këtë sistem shumë të rëndësishëm dhe të nevojshëm lidhur me Burimet Njerëzore,

ndërsa më pak se gjysma e respondentëve ishin të pajisur me sistemin formal të

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ku e krijon vetë kompania. Në këte sistem përfshihet

kërkesa për punëtor, punësim, rekrutimi, ambient i punës, pushimi etj.

33%

67%

Sistemi formal

Po(nëse po, cilin sistem ekeni)

Jo

43

Procesi i rekrutimit

Në vazhdim, në pyetjen e paraqitur në kuadër të hulumtimit se si realizohet procesi i

rekrutimit në kuadër të kompanive të përfshira në to, del se 49 % të kompanive rekrutimin

e realizojnë përmes mediave sociale, 33 % të tyre rekrutimin e Burimeve Njerëzore e

realizojnë përmes shpalljeve formale dhe 18 % të kompanive të paraqitura në hulumtim

procesin e rekrutimin e bëjnë përmes komunikimit wordofmouth. Në aspektin grafik, kjo

çështje duket në këtë mënyrë:

Figura 6 Procesi i rekrutimit

Pra, siç shihet nga grafiku i paraqitur, në pjesën më të madhe të rasteve procesi i rekrutimit

realizohet përmes mediave sociale, pastaj ky proces realizohet përmes shpalljeve formale

përkatëse dhe më pak procesi i rekrutimit nga kompanitë konkrete të anketuara realizohet

nga komunikimi wordofmouth.

33%

18%

49%

Procesi i rekrutimit

Përmes shpalljeveformale(gazetat,televizioni,radio, etj.)

Përmes komunikimitword of mouth(fjalët dhekomunikimet jozyrtare)

Përmes mediave sociale(facebook,etj.)

44

Cilat nga opsionet e mëposhtme janë përcaktuese për ecurinë e punës në

kompaninë tuaj?

Lidhur me pyetjen e parashtruar se kush është përcaktuese në punën e kompanive, 46.7

% e kompanive të intervistuara deklarohen se kultura organizative është përcaktuese në

këtë aspekt, 23.3 % e tyre theksojnë se teknologjia është parësore, 20 % paraqesin

kompetencat e punonjësve si faktor përcaktues në punën e kompanisë dhe 10 % e këtyre

kompanive deklarojnë se qëndrimet në përgjithësi janë primare në këtë drejtim.

Figura 7 Ecuria e punës

Nga ajo që u prezantua më lartë, shihet se element parësor që kompanitë e konsiderojnë

përcaktuese në ecurinë e punës së tyre është kultura organizative e kompanive, në vijim

vjen teknologjia e tyre, kompetenca e punonjësve dhe qëndrimet e kompanive vlerësohet

të jetë si komponent i fundit lidhur me këtëpunë.

46.70%

23.30% 20%10%

Kultura organizative Teknologjia Kompetenca epunonjësit

Qendrimet

Ecuria e punës

45

Vlerësimi i punonjësve

Sipas hulumtimit të bërë, në pyetjen se sa shpesh bëhet vlerësimi i punonjësve nga ana e

organeve apo zyrtarëve kompetent të kompanive, nga 35 % e kompanive të intervistuara

theksojnë se vlerësimi i punonjësve bëhet çdo tre muaj, 55 % e tyre janë deklaruar se

vlerësimi bëhet çdo vit dhe 10 % e këtyre kompanive përgjigjen se nuk i vlerësojnë

asnjëherë punonjësit e tyre dhe 5% theksojnë se vlersimi bëhet çdo dy vite.

Figura 8 Vlerësimi i punonjëseve

Siç shihet nga të dhënat e paraqitura, vlerësimi i punonjësve çdo vit më shpesh është bërë

nga ana e kompanive të anketuara, pastaj së dyti radhiten ato që çdo tre muaj e bëjnë një

gjë të tillë dhe një pjesë e vogël e tyre e bëjnë cdo 2 vite, ndërsa 10 % e tyre nuk e kanë

bërë vlerësimin e punonjësve të tyre fare.

Çdo tre muaj Çdovit Çdo 2 viteNuk i vlerësoj

asnjëherë

Vlerësimi i punonjëseve 35% 55% 5% 10%

35%

55%

5% 10%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Vlerësimi i punonjëseve

46

Standardet e performancës mbi bazën e mendimit të punonjësve të organizatës

Në vijim gjatë hulumtimit, në pyetjen se a janë zhvilluar standardet e performancës me

kujdes sipas mendimit të punonjësve të kompanisë, në 46 % përgjigjja është se plotësisht

është realizuar ky standard, 30 % e kompanive deklarohen se deri në një pikë të caktuar

zhvillohen standardet e performancës në bazë të mendimit të punonjësve, 17 % e të

intervistuarve përgjigjen se nuk zbatohet edhe aq ky proces dhe 7 % e tyre nuk mendojnë

se standardet e performancës janë zhvilluar me kujdes.

Figura 9 Standardet e performancës

Nga të dhënat e prezantuara, afër gjysma e kompanive të intervistuara deklarojnë se

plotësisht zbatohet zhvillimi i standardeve të performancës duke u bazuar në vlerësimet

dhe mendimet e punonjësve, më tutje vijnë kompanitë që deri në një masë e ndërmarrin

një veprim të tillë, pastaj ato që jo edhe aq zbatojnë këtë proces dhe në fund janë

kompanitë që aspak nuk e marrin parasysh këtë çështje.

46%

30%

17%

7%

Standardet e përformancës

Plotësisht

Deri në një masë

Jo edhe aq

Jo

47

Sistem i motivimit

Në vazhdim, nga pyetja qëështë paraparë në hulumtim se a kanë kompanitë sistem të

motivimit, 51 % e kompanive të anketuara kanë sistem të motivimit, 38 % nuk e kanë

këtë sistem dhe 11 % e këtyre kompanive kanë ndonjë sistem tjetër.

Figura 10 Sistemi i motivimit

Në këtë mënyrë, nga ajo që u prezantua lidhur me sistemin e motivimit, përkatësisht

disponimin me këtë sistem nga ana e kompanive të intervistuara, vërehet se më shumë se

gjysma e tyre e kanë një sistem të tillë ku metodat të cilat përdoren për t’i motivuar janë

shpërblimet jo monetare ndihma/udhëtime falas, ndërsa ka edhe përfitime dytësore:

bonuse, ditë të lira dhe mirënjohja, së dyti janë kompanitë që fare nuk kanë sistem të

motivimit dhe pastaj janë ato kompani që kanë një sistem tjetër.

51.00%38.00%

11.00%

Sistemi i motivimit

48

Teknikat për vlerësimin e performancës

Pastaj, sa i përket pyetjes se cilat janë teknikat që janë përdorur për vlerësim të

performancës së MBNJ-së, 52 % e kompanive deklarojnë vlerësimi dhe përgatitja

profesionale paraqet metodën më të përshtatshme për të bërë një gjë të tillë, 40 % të tyre

kanë përdorur teknikën e vëzhgimit dhe 8 % të kompanive janë përgjigjur se përdorin

ndonjë teknikë tjetër për vlerësim të performancës së MBNJ-së.

Figura 11 Teknikat për vlerësimin e performaces

Nga ajo që u paraqit lidhur me teknikat e vlerësimit të performancës, shihet se teknika e

vlerësimit dhe përgatitjes profesionale përdoret në rend të parë nga kompanitë që janë

intervistuar, së dyti vëzhgimi rezulton të jetë teknikë e përshtatshme për një proces të

tillë dhe në fund kompanitë kanë përdorur ndonjë teknikë tjetër.

40%

52%

8%

Teknikat

Vëzhgimi

Vlerësimi dhe përgatitjaprofesionale

Tjeter

49

Metodat e vlerësimit të performancës

Më tutje, në pyetjen se cilat metoda të vlerësimit të performancës kanë përdorur

kompanitë, ato në 9.80 % kanë përdorur metodën përshkruese/esenë, 10.30 % të këtyre

kompanive theksojnë se përdorin metodën 360º, 41.90 % e tyre shfrytëzojnë metodën

“Menaxhimi sipas objektivave” dhe 37.90 % të kompanive që janë anketuar janë

përgjigjur se e shohin më të përshtatshme metodën lart-poshtë.

Figura 12 Metodat e vlerësimit të performancës

Kështu, nga kjo që u theksua më lartë shihet se nga kompanitë që kanë qenë pjesë e

hulumtimit, metoda “Menaxhimi sipas objektivave” dhe ajo lart-poshtë, janë përdorur më

shumë, duke u pasur nga metoda përshkruese dhe metoda 360º .

Metoda Lart-Poshtë

(monitorimidhe kontrolli

ngamenaxheri)

MetodaPërshkruese/Ese (anët e fortadhe të dobëta)

Metoda''Menaxhimi

SipasObjektivave

Metoda 360*(metoda

diskutimit -komunikimit)

Metodat e vlerësimit 37.90% 9.80% 41.90% 10.30%

0.00%5.00%

10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%

Metodat e vlerësimit

50

Vlerësimi vjetor

Në hulumtimin e bërë, lidhur me pyetjen se a është i drejtë vlerësimi vjetor i bërë nga ana

e eprorit, kompanitë, përkatësisht të intervistuarit në kuadër të kompanive, 46.7 % e tyre

theksojnë se vlerësimi është mesatarisht i drejtë, 35 % janë përgjigjur se vlerësimi është

shumë i drejtë dhe 18 % kanë deklaruar se vlerësimi vjetor nuk është aspak i drejtë.

Figura 13 Vlerësimi Vjetor

Në këtë drejtim, sa i përket vlerësimit vjetor vërehet se pjesa dërrmuese e të anketuarve e

kanë vlerësuar mesatarisht të drejtë dhe shumë të drejtë, ndërsa një pjesë tjetër e vogël

janë përgjigjur se aspak nuk kanëqenë të kënaqur me vlerësimin vjetor të bërë nga ana e

eprorëve të tyre.

35.00%46.70%

18%

Shumë i drejtë Mesatarisht i drejtë Aspak i drejtë

Vlerësimi vjetor

51

Kompanitë dhe organizimi i trajnimeve

Në lidhje me pyetjen e parashtruar ndaj atyre kompanive të përfshira në hulumtim se

kompania e tyre organizon trajnime apo jo, 27 % e tyre deklarohen se kompania zhvillon

programe të gjera trajnimi, 23 % nga të anketuarit theksojnë se njohuritë dhe aftësitë

përcillen te punonjësit për të punuar në grupe, 33 % e të intervistuarve deklarojnë se

nevojat për trajnime janë identifikuar me anë të një mekanizmi formal, 17 % përgjigjen

se çdo vit punëtorët vijojnë trajnime konkrete dhe 0 % kanë deklaruar tjetër alternativë.

Figura 14 Trajnimet

Siç shihet nga të dhënat e prezantuara, lidhur me vijimin dhe ndjekjen e trajnimeve nga

punonjësit, së pari ata që janë intervistuar janë deklaruar se nevojat për trajnim janë

identifikuar përmes një mekanizmi formal të vlerësimit të përformancës, pastaj të

intervistuarit kanë theksuar se vazhdimisht zhvillohen programe të gjera të trajnimit e

kështu me radhë.

Masat për staf që nuk kanë përformancën e duhur

27%

17%33%

23%

0%

Trajnimet

Zhvillon programe të gjeratrajnimi për punonjësit e saj nëtë gjitha aspektet e cilësisë

Punëtorët në cdo punë do tëshkojnë përmes programeve tëtrajnimit cdo vit

Nevojat për trajnim janëidentifikuar përmes njëmekanizmi formal të vlerësimittë performancës

Njohuritë dhe aftësitë e rejapërcillen te punonjësit për tëpunuar në ekipe

52

Në fund, në pyetjen e paraparë në hulumtim se cilat masa janë ndërmarrë nga ana e

personave kompetent ndaj punonjësve që nuk kanë performancë në nivel të duhur,

kompanitë e anketuara janë përgjigjur kanë ndërmarrë masa dhe veprime të ndryshme

ndëshkuese ndaj anëtarëve të stafit të tyre, me qëllim të edukimit, përmirësimit të gjendjes

së përgjithshme në kompani dhe eliminimit të dukurive negative dhe jo të mira.

Figura 15 Masat për staf

13%

37%

7%

43%

Masat për staf

I ndëshkoj punonjësit joproduktiv duke iu dhënëminuse në rrogë

Kujdesem që të ndjekin ndonjëtrajnim mbi ngritjen epërformancës

I largojmë nga puna menjëherë

Iu japim shansin e dytë sëbashku me mundësinë përzhvillim profesional

53

6. KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

6.1. Konkluzione

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është pjesa më e rëndësishëm organizative e çdo

kompanie, pavarësisht madhësinë, tregun që krijohet. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

ngadalë filloi të shndërrohej në një fushë të specializuar që u siguronte kompanive

drejtimin e politikave dhe veprimeve të njerzëve të saj. Duke qenë se njerëzit filluan të

konsideroheshin si një nga burimet më të rëndësishme të kompanisë, menaxhimi i

burimeve njerëzore fitoi më tepër rëndësi dhe zuri një pozicion strategjik në kompani por

jo në çdo vend, sepse jo të gjithë do të binin dakord se çdo punonjës ka të njëjtën vlerë

dhe potencial të lartë.

Në Kosovë koncepti modern i menaxhimit të burimeve njerëzore, i konceptuar si në

perëndim, është ende larg aplikimit si i tillë në kompanitë publike dhe private edhe pse

përben nje faktor jetësor për përmirësimin e cilësisë dhe përballimin e sfidave te

integrimit. Kompanitë nuk menaxhojnë në mënyrë efektive burimet e tyre njerëzore në

drejtimin e përgjithshëm të kompanisë që të arrijnë qëllimet dhe objektivat e kompanisë.

Vlerësimi i performancës së punonjësve është një nga funksionet më të rëndësishme të

menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky vlerësim fillon menjëherë pasi punonjësi merret

në punë dhe vazhdon më tej gjatë gjithë procesit të punësimit. Vlerësimi i vazhdueshëm

dhe i drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin dhe performancën e mëtejshme të

tyre në vendin e punës. Kryerja e rregullt e vlerësimeve duhet të bëhet në intervale kohe

të caktuara, kompanitë mund ti caktojnë këto intervale sipas kushteve të tyre individuale.

Bazuar në analizat e mësipërme mund të nxjerr përfundimin se fazat si:

➢ Komunikimi i vazhdueshëm dhe feedback-u, kanë një marëdhënie të fortë në

performancën e punonjësve .

➢ Zhvillimi i personelit influencon performancën e punonjësve në mënyrë të

dukshme dhe pozitive tek vlerat.

➢ Trajnimi ndikon në rritjen e performancës të punonjësve.

➢ Vlerësimi i vazhdueshëm dhe i drejtë i punonjësve është i lidhur me motivimin

dhe performancën e mëtejshme të tyre në vendin e punës.

54

6.2. Rekomandime

Bazuar në analizën dhe konkluzionet e këtij studimi do të përpiqemi të japim disa

rekomandime drejtuar ndërmarrjeve private dhe publike në Kosovë.

• Duke qenë se analiza çoi në përfundimin se ka mungesë të informacionit për

burime njërzore është e domosdoshme të bëhen hulumtime edhe më të thelluara

për këtë fushë me qëllim krijimin e një mjedisi më të përshtatshëm në kompani.

• Menaxherët duhet të ndjekin trajnime për avancim dhe zhvillim të ideve inovative

dhe praktike, me qëllim që njohuritë e fituara të ndikojnë në mënyre efektive dhe

efiçiente në planifikim dhe implementim të detyrave të punës.

• Teknologjia Informative sjell një ndryshim fondamental në

shfrytëzimin/përdorimin e metodav/teknikav, kështu që kompanit duhet të

zhvillojnë politika trajnuese për stafin i cili duhet të jetë mirë i informuar rreth

këtyre ndryshimeve.

• Shtimi i kontaktit të drejtëpërdrejtë do të sillte për të gjithë punonjësit rritje të

kënaqësisë në punë. Një shkëmbim konstant informacioni, shpesh i gjeneruar nga

ajo që mund të përshkruhet si bised e përformaces ndihmon këdo të qëndrojë sipas

hapit dhe organizata të qëndrojë konkurruse. Problemet dalin në sipërfaqe përpara

se të dalin jashtë kontrollit, informacionet që mund të përmisojnë përformancën

shkojn te njerëzit e duhur.

• Motivimi zënë një vend të rëndesishëm në burimeve njerëzore në kompaniti

publike dhe private. Për të qenë efektiv, menaxherët duhet të kuptojnë se çfarë i

motivon punonjësit brenda kontekstit të roleve që ata kryejnë, nga të gjitha

funksionet që një menaxher kryen, motivimi i punonjësve është më i ndërlikuar.

• Duhet te merren masa që vlerësimi i performancës të shoqërohet me përfitime

materiale dhe monetare dhe kjo do të rrisi nivelin e angazhimit të punonjësve në

kompani.

55

• Duhet mbajtur nën kontroll marrëdhënia që punonjësit kanë me eprorin , kjo lidhje

do të ndikojë në nivelin e angazhimit që ata do të kenë me kompaninë.

• Kompanitë duhet të njohin mirë pritjet e punonjësve dhe të marrin masa për t’i

përmbushur këto pritje. Kjo mund të realizohet nëpërmjet përdorimit të modeleve

të ndryshme të shpërblimit dhe instrumentalizimit të tyre.

• Kompanitë dhe menaxherët duhet të përpiqen shumë në drejtim të mbajtjes të

punonjësve të angazhuar duke përdorur mënyra për të rritur shkallën e motivimit

dhe kënaqësisë.

56

7. REFERENCAT

Armstrong, M., & Baron, A. (2006), “Performance management: the new realities,”

London: Institute of Personnel and Development.

Baldon , J . (2005), ” Great Motivation Secrets of Great Leaders”, McGraw-Hill.

Banfield, J. C.,& Kay, A. C. (2011), “System Justification, Compensatory Control, and

the Motivated Attribution of Influence to Political Leaders”, Waterloo: University of

Waterloo.

Bergeron, B. (2003), “Essentials of Knowledge Management”, New Jersey: Hoboken.

Boxall, P., & Purcell, J. (2003), ”Strategy and human resource management”,

Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Bramhanm, J. (1994), “Human Resource Planning”, IPD.

Cantillon, R., & Murphy, A . (1755), ”Entrepreneur and economis”.

Carlsson, B., & Karlsson, C. (1999), ”Small and Medium Sized Enterprises and the

Macroeconomy,”Cambridge : Cambridge University Press.

Desai, S., & Klapper, L. F. (2008), “What does entrepreneurship data really show”, Small

Businessness Economics, vol. 31(3).

Edwards, S. J. (2009),” Business processes and knowledge management In Khosrow-

Pour (ed), Encyclopedia of Information Science and Technology, vol.471-476.

Eurostat. (2001) European economy. Fitz-

enz, J . (2000), “ Roi of human Capital “, New York.

Gibbons, R. (1998), “Incentives in organizations”, Journal of Economic Perspectivestives

12 (4), 115–32.

Guest, D. E., (2011), “Human resource management and performance: still searching for

some answers”, Human Resource Management Journal, 21(1), 3-13.

Havolli, Y. (2014), “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore”, Prishtinë: Riinvest.

Karmel, S., & Bryon, J. (2002), “A Comparison of Small and Medium Sized Enterprises

in Europe and in the USA”, New York.

King, R ., & Levinem, R. (1998), “Finance and Growth:schumpeter mmight be right”

,London.

Kumbhakar, S.C., & Lovell, K. A. (2000), “Stochastic Frontier Analysis”, vol. 7(4), 283-

299.

Legge, K. (1995).”Human Resource Management., Rhetoric and Realities, 2nd ed”,

Macmillan, Basingstoke.

57

Lisa, I. (2010), “ Compliance culture : A conceptual framework”,Journal of management

and organization 19, 521-532.

Locke ,E., & Bryan, J .(1968). “ Goal setting as a determinant of the effects of knowledge

of score in performance” , American Journal of Psychology, 81 , 398 -406.

Macky, K., & Johnson, G. (2000), ”The strategic Management of Human Resource

Auckland, New Zealand”. Irwn: McGraw-Hill.

Malone, D. (2000), ”Knowledge Management:A model for organizational learning,

International Accounting, Information Systems”, McGraw-Hill.

Marsela, R., & Andrea, X. (2012), “Bazat e sipërmarrjes”. Tiranë: Shtëpia Botuese E

Librit Universitar.

Marshall , A . (1890),”Principles of Economics”, 229-263.

McClelland, D. C., (1961), ” The Achieving Society “, University of Illinois.

Mullins, L. (2002), “ Management and Organisational Behaviour”, 121-142.

OECD . Treguesit kryesorë ekonomikë.

Reynolds, M. (1998), ”Grasping the nettle: possibilities and pitfalls of a

criticalmanagement pedagogy”,British Journal of Management, 12, 171–184.

Schein, E. H., & Schein, P. (1992), “Organizational culture and leadership”.

Schmidt, J., & Lyle, D. (2010) , “Lean Integration: An Integration Factory Approach to

Business Agility”.

Smith, B. (1993) .”FedEx’s Key to Success” , Management Review.

Spender, J.C., & Kijne, H. J. (1996), “Scientific Management. Springer”, Boston:

Kluwer.

Stephen, K. (2009). “The business case for diversity: Is diversity cost effective”,

Proceedings of the Seventh Biennial EO/EEO Research Symposium, 249-257.

Stoyanov, S. (1988), “A theory of human motivation”,London.

Stringer, R. A., & Cheloha, R. S. (2003), “The power of a development plan Human

Resource Planning”, 24, 12-19.

Szerb, L. (2007), ”Entrepreneurship, economic growth and public policy”, Business

Economics, 28(3), 109–122.

Wenger, E . (1998), “ Communities of practice: Learning, meaning and identity ”,

Cambridge: Cambridge University Press.

58

8. SHTOJCAT

I/E Nderuar,

Jam Bleranda Musa, studente e UBT-së (Universiteti për Biznes dhe Teknologji) në

Prishtinë, në vitin e dytë, Master, në drejtimin: Menaxhment dhe Ndërmarrësi. Me

kërkesën e universitetit, pyetësori në vijim është dizajnuar si pjesë e disertacionit tim dhe

qëllimi kryesor i tij është të përcaktojë dhe vlerësojë menaxhimi i burimeve njerëzore dhe

ekzaminimi i koncepteve në vlerësimit të performancës në kompanit private dhe publike.

Të dhënat e mbledhura nga pyetësori në vijim janë ekskluzivisht për qëllime të

disertacionit dhe nuk mund të përdoren për qëllime të tjera. Pjesëmarrja juaj në këtë

hulumtim është në baza vullnetare. Për t’ju përgjigjur të gjitha pyetjeve në këtë pyetësor

nuk do t’ju merr kohë më tepër se 5-7 minuta. Ju lutem që të shprehni lirshëm dhe të

ofroni komente. Informatat që ju do të ofroni do të trajtohen në mënyrë konfidenciale.

Përgjigjet e pranuara nga ana e juaj dhe të tjerëve do të përdoren si të dhëna kryesore për

projektin tim hulumtues si pjesë e masterit në UBT. Unë do të vlerësoja shumë ndihmën

e ofruar përmes pjesëmarrjes tuaj në këtë projekt studimi.

Nëse keni ndonjë pyetje shtesë rreth këtij pyetësori ose ju nevojiten informata tjera, ju

lutem që të mos hezitoni të më kontaktoni mua në çdo kohë përmes telefonit: 049 121218,

ose dhe adresës elektronike: blerandamusa@gmail.com.

Shpresoj që të marrë pergjigjje pozitive nga ana juaj.

Sinqerisht, Bleranda Musa

59

Pyetësor Pjesa themelore

Kompania ___________________________, (Nuk do ta potencoj: ___)

Departamenti

ku punoni: ________________, (Nuk do ta potencoj: ___)

Gjinia a) M _______

b) F _______

Mosha: ____________

Vendbanimi _______________________________, (Nuk do ta potencoj: ___)

IDENTIFIKIMI I KOMPANISË

Cili nga sektorët e mëposhtëm ekonomik e përshkruanmë mire kompaninë tuaj:

a) Sektori privat

b) Sektori publik

Cila nga industritë e mëposhte ekonomik e përshkruan më mire kompanin tuaj:

a) Financiare

b) Prodhimit

c) Sherbimeve

d) Tregtise

e) Bujqesore

f) It

60

PLANIFIKIMI STRATEGJIK

A jeni njohur me Vizionin dhe Misionin e kompanis që në fillimet e punes në ketë

institucion?

• Jo

• Pamjaftueshëm

• Pjesërisht

• Plotësisht

MENAXHIMI I BURIMEV NJEREZORE

Kompania që ju menaxhoni/ drejtoni a ka sistem formal të Menaxhimit te

Burimeve Njerëzore?

• Po (nëse po, cilin sistem e keni)

• Jo

Si e realizoni procesin e rekrutimit në kompaninë tuaj?

• Përmes shpalljeve formale (gazeta, televizioni, radio, etj.)

• Përmes komunikimit ‘wordofmouth’ (fjalët dhe komunikimet jozyrtare)

• Përmes mediave sociale (facebook, etj.)

Cilat nga opsionet e mëposhtme janë përcaktuese për ecurinë e punës në kompanis

tuaj?

a) Kultura organizative

b) Teknologjia

c) Kompetenca e punonjësit

d) Qëndrimet

Ju si menaxher i kompanisë, sa shpesh i vlerësoheni punonjësit?

a) Çdo tre muaj

b) Çdovit

c) Çdo 2 vite

d) Nuk i vlerësoj asnjëherë

61

A janë zhvilluar standardet e performancës me kujdes mbi bazën e mendimit të

punonjësve të organizatës?

• Plotësisht

• Deri në një masë

• Jo edhe aq

• Jo

Kompania juaj a ka sistem te motivimit?

a) Po (cilat janë metodat: bonuset, mirënjohja, pushimi)

b) Jo

c) Tjeter __________

Cilat janë teknikat që janë përdorur në kompania tuaj për vlerësimin e

performances së MBNJ?

a) Vëzhgimi

b) Vlerësimidhepërgatitjaprofesionale

c) Tjeter ___________________

Cilat jane metodat e vlerësimit të performances që perdor kompania juaj?

• Metoda Lart- Poshtë (monitorimi dhe kontrolli nga menaxheri)

• Metoda Përshkruese/Ese (anët e forta dhe të dobëta)

• Metoda “Menaxhim Sipas Objektivave” (sipas detyrave të caktuara

paraprakisht)

• Metoda 360° (metoda diskutimit-komunikimit)

A mendoni që vlerësimi vjetor që ju behet nga eperori juaj është i drejtë?

a) Shumë i drejtë

b) Mesatarisht i drejtë

c) Aspak i drejtë

62

A organizon kompania trajnime për punonjësit e saj:

• Zhvillon programe të gjera trajnimi për punonjësit e saj në të gjitha aspektet e

cilësisë

• Punëtorët në çdo punë do të shkojnë përmes programeve të trajnimit çdo vit

• Nevojat për trajnim janë identifikuar përmes një mekanizmi formal të vlerësimit

të performancës.

• Njohuritë dhe aftësitë e reja përcillen te punonjësit për të punuar në ekipe.

• Tjeter __________________________

Ç’masa ndërmerrni nëse mësoni se përformanca e disa anëtarëve të stafit tuaj nuk

është në nivelet e duhura?

a) I ndëshkoj punonjësit jo produktiv duke iu dhënë minuse në rrogë

b) Kujdesem që të ndjekin ndonjë trajtim mbi ngritjen e përformacës

c) I largojmë nga puna menjëherë

d) Iu japim shansin e dytë së bashku me mundësinë për zhvillim profesional