El Chief Reputation Offi cer (CRO)

Reputación

Documentos de EstrategiaA02 / 2011

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Durante los meses de enero y febrero de 2011 NetEquity ha elaborado un estudio sobre la tendencia de la gestión de la reputación corporativa (en adelante RC) en las empresas de nuestro país2. Dicho estudio se realizó sobre una muestra compuesta por un total de 187 entrevistados con cargos de primer nivel (CEO, directores generales, asesores, etc.) de las principales multinacionales extranjeras y españolas de este país.

Como se observa en el gráfi co 1 “La importancia de la RC en los próximos años”, la reputación corporativa cobrará más importancia en los próximos años con un incremento del 20%, llegando a ser importante para un 69% de las grandes multinacionales. Dentro de las aportaciones realizadas en el análisis actual de la reputación corporativa existen compañías que han incorporado esta nueva disciplina dentro de direcciones generales de primer nivel. Esto se debe a que las principales corporaciones y multinacionales actualmente se ven envueltas en unas relaciones muy complejas con sus públicos y mercados como resultado del escenario global que están viviendo tanto en el ámbito fi nanciero, como en el de la información. Las compañías necesitan garantizar su sostenibilidad y dependen de esas relaciones sostenibles con sus públicos estratégicos a corto y a largo plazo. Pero, para lograrlas, la empresa debe desempeñar su trabajo bajo valores profesionalmente éticos, no sólo bajo valores legalmente reconocidos en el país donde opere sin olvidar que se mueven en un mundo globalizado. De esta forma, los públicos estratégicos de cualquier

parte del mundo legitimarán y llegarán a un consenso sobre su percepción de la compañía que garantizará el futuro de la msima. En el diálogo con los stakeholders, el compromiso se debe alcanzar en aquéllo que la empresa puede dar pero nunca en crear expectativas que no se pueden garantizar.

En el estudio de las tendencias sobre la reputación corporativa en las empresas en España se prevé, como se muestra en la fi gura 2 de la “Existencia del área de RC en las organizaciones en España”, que esta área se desarrolle hasta un 16,9% más. En la investigación se confi rma que en un 45% ya existe un área específi ca de reputación corporativa, considerando como tal aquella que al menos cuenta con una persona en plantilla. Según el estudio de las tendencias, la reputación corporativa reportará y tendrá una dependencia directa encuadrada en el primer nivel corporativo en los próximos dos años, según se confi rma en la fi gura 3 del “Crecimiento de las áreas de RC en España”. Concretamente, la muestra recogida afi rma que lo ideal es que este perfi l tenga una mayor dependencia directa de Presidencia y del consejero delegado o de Dirección General y se reduzca su dependencia de la Dirección de Comunicación.

Por lo tanto, los principales CEO y directivos de este país consideran que la reputación corporativa debe evolucionar hacia una Dirección que cada vez dependa más de la Presidencia o de los consejeros delegados y menos del área de Comunicación. Se ofrecen cifras muy similares que apoyan este estudio

Una dirección estratégica para la reputación corporativa.

El Chief Reputation Offi cer (CRO)1

Reputación

Documentos de EstrategiaA02 / 2011

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1. Capítulo 5 de la tesis doctoral “El Chief Reputation Officer (CRO), un nuevo modelo de la Reputación Corporativa”, Ana María Casado, Universidad de Málaga, 20112. Estudio realizado por NetEquity y cedido por el Foro de Reputación Corporativa para la investigación de la tesis doctoral “El Chief Reputation Officer (CRO), un nuevo modelo

de la Reputación Corporativa”, Ana María Casado, Universidad de Málaga, 2011

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en cuanto a que actualmente estas direcciones tienen una dependencia directa en un 30% de Presidencia y en un 40% de gabinetes de Presidencia o del consejero delegado. Sin embargo, la dependencia del Departamento de Comunicación es de un 10%, puesto que en el estudio las direcciones de Comunicación se han integrado en los gabinetes de Presidencia, por su dedicación multidisciplinar en bastantes más áreas que no eran exclusivamente de comunicación y donde se trabajaban ya intangibles. Además de encontrar las primeras Direcciones de Reputación Corporativa específicas en las empresas/multinacionales españolas y extranjeras estudiadas, aparece en el año 2001, un nuevo nombre que delimita su figura el Chief Reputation Officer o CRO.

‘Actualmente, las direcciones de Reputación Corporativa tienen una dependencia de un 30% de Presidencia y un 40% del consejero delegado’

Recientemente, en mayo de 2011 se creó dentro de Wikipedia (en la sección de Management Occupations) el nombre y la definición de esta figura: “El Chief Reputation Officer (CRO) es un nuevo cargo de alto nivel ejecutivo en una corporación, empresa, organización o institución, por lo general reporta directamente al CEO o al Consejo de Administración y pertenece al Consejo de Dirección Ejecutiva. Es el responsable de la Reputación, Marca, Relaciones Públicas/Asuntos Públicos y gestiona de forma integrada, con coherencia y consistencia efectiva y eficiente todas las comunicaciones internas y externas, en todos los puntos de contacto físicos y virtuales, con el fin de crear una base favorable para las relaciones sólidas y duraderas con las partes interesadas sobre las que la organización depende”. Y como funciones principales se destaca:

1. Implementar una política de comunicación integrada que esté activamente incorporada en la estrategia global de la organización.

2. Entender el mercado y públicos estratégicos de la compañía y ofrecer conocimiento y herramientas a la compañía para mejorar las percepciones y comportamientos favorables hacia la empresa.

3. Construir fuertes relaciones con los stakeholders.

4. Apoyar a la organización para crear alineación estratégica, de misión, visión y valores, interna y externamente.

5. Ayudar a la organización en la creación de una marca corporativa sólida.

6. Asesorar a la organización en la creación y mejora de una reputación sostenible.

7. Apoyar y asesorar a la organización en la identificación y mitigación de riesgos de reputación.

8. Preparación de los altos ejecutivos y dirección en toda la empresa para una intensa y persuasiva comunicación con los grupos de interés.

9. Asesorar y dar soporte al CEO y altos ejecutivos en la construcción y mantenimiento de su reputación.

10. Desarrollar un cuadro de mando integrado para medir los resultados de las comunicaciones de empresa, marca, reputación e intangibles, y mostrando el impacto que tiene contablemente sobre el negocio y el ROI.

Se encuentran otras evidencias a nivel internacional del CRO, donde se hace referencia a la importancia de crear este nuevo rol para eliminar la forma fragmentada en la que las empresas tratan con sus públicos estratégicos. Según Charles Fombrun, CEO de Reputation Institute, esta fragmentación viene dada por el área departamental que forma silos funcionales (marketing, finanzas, recursos humanos), con una mínima oportunidad para contactar o coordinarse. Así sucede, por ejemplo, en las áreas de relaciones con el accionista, el cliente, el empleado, el gobierno, la comunidad, etc. Esto es lo que hace que exista un reducido entendimiento global de los aspectos determinantes para la reputación. Esta fragmentación produce daños en la competitividad de la compañía e incrementa el riesgo y vulnerabilidad frente a la crisis.

Fombrun sugiere que para explotar el capital reputacional y construir más compañías fuertes, se debe desarrollar una nueva figura o rol a nivel ejecutivo en las compañías, como es el caso del

Importancia de la RC en los próximos años

Fuente: El Chief Reputation Officer (CRO): Un Nuevo Modelo Para La Reputación; 2011.

Ha cobrado / Cobrará más importancia

Mantiene / Mantendrá su importancia.

Ha disminuido / Disminuirá su importancia.

Últimos 2 años

Próximos2 años

Este año

100%–

90%–

80%–

70%–

60%–

50%–

40%–

30%–

20%–

10%–

0%–

49%44%

48%54%

35%

64%

El Chief ReputationOfficer (CRO)

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CRO. Recuerda que muchas compañías nombran un CFO (Chief Financial Officer) para salvaguardar el capital financiero, un COO (Chief Operating Officer) para monitorizar las operaciones, y un CIO (Chief Information Officer) para controlar y manipular las bases de datos corporativas. Por ello, sugiere que para dirigir los activos intangibles de una compañía y construir empresas líderes, se debe institucionalizar nuevos roles y estructuras, como es el caso del CRO. En los últimos dos años, se encuentran algunas definiciones más precisas que evidencian que el CRO ya es una figura que está implantándose en compañías internacionales:

‘El CRO debe tener habilidades cognitivas, analíticas, de proceso, de comunicación y de organización para relacionarse con los stakeholders’

Según Morten Albaek, vicepresidente senior de Marketing & Customer Insight, Vestas de Reputation Institute Dinamarca, “la descripción del trabajo del CRO emerge al mismo tiempo que la gestión de la reputación llega a considerarse una carrera profesional vital para las próximas generaciones de estrategas corporativos. Continúa confirmando que es tiempo de que las compañías inviertan en formación de la dirección de la reputación y que se construya sobre cinco tipos de habilidades (cognitivas, analíticas, de procesos, de comunicación y organizacional) necesarias para crear fortalezas que potencien las compañías mundialmente más respetadas del mañana. Esto creará una inteligencia reputacional dentro de una organización para saber cómo gestionar una reputación lo suficientemente fuerte como para que la empresa sobreviva como un líder único y genere condiciones de mercado favorables”.

Por otro lado Anthony Johndrow, managing partner para Norteamérica de Reputation Institute, confirma que los CRO que desarrollen esta función deben reunir cinco tipos de habilidades:

1. Habilidades cognitivas. Deben tener conocimientos acerca de las

funciones del negocio así como nociones en comunicación, sobre todo del know-how MEJOR: “saber hacer” específico de su sector. Como se ha comentado en nuestro estudio, es importante un perfil multidisciplinar con formación en comunicación y en económicas y que, asimismo, conozca bien el negocio, a ser posible con experiencia en distintos puestos dentro de la empresa y en el sector. Si no tiene

estas habilidades será muy difícil implantar transversalmente en la compañía la reputación corporativa. Y ésta es una de sus funciones principales, la capacidad de dirigir la compañía globalmente hacia un modelo de reputación que garantice la sostenibilidad de la empresa.

2. Habilidades analíticas. Deben tener un pensamiento causal y analizar las

situaciones en contexto. Es muy importante, con el conocimiento adquirido, analizar e interpretar los informes de reputación o estudios de percepción para analizar los diferentes contextos, entenderlos y conocer las causas que generan dentro de su organización o externamente determinadas percepciones.

3. Habilidades del proceso. Es la capacidad de gestionar el cambio, además

de facilitar la coordinación y la ejecución. En este sentido, cuando las compañías sufren nuevas situaciones de adaptación, de opas, fusiones o crisis, debe tener un peso importante en el asesoramiento para gestionar ese cambio. Se empieza a ver, pero en pequeños porcentajes, directores de Reputación que intervienen en el proceso de adecuación en una opa o que dirigen el comité de crisis. También se observa cómo , dentro de sus funciones institucionales ya comentadas, asesoraba al departamento de Recursos Humanos en la gestión y cambio de aspectos de la cultura de la organización.

4. Habilidades de comunicación. Es importante que tenga capacidad para

establecer los tipos de mensajes y contenidos estratégicos en la reputación corporativa, tanto en los medios tradicionales como en los nuevos online. En algunas de las respuestas emitidas en el estudio realizado a los CRO sobre sus funciones, algunos afirmaron que era velar por que los mensajes que se emitieran desde cualquier área de la compañía fueran consistentes, tanto interna como externamente, y que estuvieran en línea con la actuación de la empresa. La función de velar por la consistencia del mensaje que se transmite es importante en el rol del CRO, pero no debería tener como tarea principal diaria las relaciones de comunicación con los medios, como se observaba todavía como tendencia en la investigación que se ha realizado. Para eso están las direcciones de Comunicación o direcciones de Prensa. Su máxima función es formar y establecer sistemas y procedimientos para trabajar globalmente, a todos los niveles y puestos, en un modelo de reputación corporativa que aporte valores a sus públicos y les diferencie en el tiempo. Frente a la gestión de la marca en el siglo XX con un posicionamiento diferencial de las empresas basada fundamentalmente en la comunicación de las características del producto y servicio, hoy la marca se rodea de

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otros aspectos como es su propia reputación y la de la empresa, algo que no se construye con rapidez y no es cuestión de campañas puntuales de comunicación. Hablamos de que la marca se rodea de aspectos que se deben gestionar transversalmente en la compañía, como son: los valores de transparencia, la profesionalidad, la credibilidad y la confianza que generamos a través del desempeño de la compañía y de la experiencia que los clientes tienen con la marca de la empresa. En esto el CRO tiene mucho que aportar en los próximos años.

5. Habilidades de organización. Es importante la capacidad para persuadir, alinear

a las direcciones corporativas hacia una gestión de sus áreas do en cómo contribuir a la mejora de la reputación corporativa y, en definitiva, a atraer ingresos y valor a la empresa. Estamos ante un nuevo modelo encaminado a buscar la excelencia “de prestigio” en las relaciones de

gestión con nuestros públicos.

Según afirman Cees M. B. Van Riel, profesor de la Erasmus University de Rotterdam, y Charles Fombrun, la comunicación y las relaciones con los diferentes públicos se dan desde diferentes áreas corporativas y los intereses en el tratamiento y en fomentar sus relaciones con cada uno de ellos están muy focalizados en sus objetivos departamentales y se pierde en muchos casos la visión holística. Esto puede provocar percepciones contrarias, fruto de una inconsistencia global y de no trabajar hacia un modelo global de reputación, donde se piense en el impacto de una acción sobre el conjunto global.

Hay ejemplos claros de esta inconsistencia. British American Tobacco, el mismo día que el fabricante realizaba un campaña de publicidad muy ostentosa y cara en un periódico alemán, en ese mismo medio y en la página de enfrente se anunciaba el despido de

123 empleados en su sucursal de Ámsterdam. Una similar inconsistencia dañó la imagen de AT&T cuando en enero de 1996, la compañía anunció planes para recortar 50.000 empleos, al mismo tiempo que las páginas financieras anunciaban su récord en los ingresos para los accionistas. El linchamiento público que recibieron estas compañías dañó por completo su reputación. Otro ejemplo fue el fabricante líder de líneas aéreas Boeing. La compañía decidió poner una página completa de publicidad en la contraportada de The Economist el mismo día del segundo aniversario de los ataques del 11 de septiembre sobre Nueva York: la fecha funesta en la que terroristas fundamentalistas secuestraron aviones Boeing para utilizarlos como misiles y así destrozar las torres gemelas.

‘Las inconsistencias comunicativas generan impactos negativos sobre las percepciones de los stakeholders, y una reputación dañada con el paso del tiempo’

De estas situaciones se deduce que existía un fracaso sistemático de la integración transversal de los sistemas de comunicación de estas compañías y que la instancia desde donde se dirigieron estas comunicaciones no pensó en el impacto sobre la repercusión en la reputación global. Estas in- consistencias generaron impactos negativos sobre las percepciones de los públicos estratégicos, y una reputación que había sido fruto de muchos años de trabajo pudo desprestigiarse por falta de coordinación. Estos ejemplos muestran compañías donde no existe una figura que vele por la reputación corporativa, y donde ésta viene dada en algunos casos accidentalmente o por una exclusiva inversión en comunicación. Cuando suceden este tipo de inconsistencias, la empresa sufre ante sus públicos una pérdida de credibilidad difícil de recuperar, además de verse dañadas su sostenibilidad y su posición de liderazgo y competitividad en el mercado.

En el siglo XXI, las empresas no lideran ya por sí solas y por sus buenos productos, sino que son los públicos los que validan su liderazgo. Las empresas no se posicionan sólo por que se hagan muy bien las cosas, son los stakeholders los que deben tener esa percepción. Y se debe empezar por crear un consenso sobre este nuevo modelo de reputación empezando por la propia organización.

Las empresas cada vez son más parecidas en cuanto a lo que ofrecen a sus públicos estratégicos. Lo que las hace realmente diferentes son intangibles como su reputación corporativa, su marca, su contribución

Existencia del área de RC en las organizaciones en España

Fuente: El Chief Reputation Officer (CRO): Un Nuevo Modelo Para La Reputación; 2011.

36,9%Si, ya existe

16,9%

63,1%No existe

23,1%

Esta previsto crearla en los próximos 2 años

No, no está previsto crearla

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en los asuntos públicos importantes del país o países donde desempeña su actividad (public affairs), su compromiso con sus públicos (responsabilidad social corporativa o RSC), sus valores de identidad, y su cultura corporativa o forma de trabajar e interactuar con sus públicos (su verdad, credibilidad, ética y confianza). Y ésta es una de las funciones del CRO: coordinar estos intangibles que están fragmentados por diferentes direcciones departamentales y que exigen una centralización de su gestión para monitorizar y crear empresas sostenibles a largo plazo.

En los próximos años se podrá ver un mayor número de empresas que integrarán este nuevo modelo de reputación corporativa como aspecto prioritario en las empresas que apuesten por una dirección estratégica que garantice su sostenibilidad y su liderazgo.

‘En los próximos años se podrá ver un mayor número de empresas que integrarán un nuevo modelo de reputación corporativa como aspecto prioritario en su liderazgo’

En este nuevo modelo de dirección en las empresas, los intangibles serán el factor diferenciador y la figura o rol del CRO liderará los procesos y sistemas para su implantación. Por lo tanto, además de reportar al primer nivel, en este nuevo modelo el CRO podría llegar a ocupar posiciones como las de los consejeros delegados y participar como miembro del Consejo de Administración, en la toma de decisiones al más alto nivel.

La tendencia es que la decisión de las estrategias de intangibles se trabajen con el presidente o CEO, y se reporten directamente con herramientas de medición los índices de reputación y el impacto económico que tiene en el valor de la compañía. No obstante, la formación en herramientas de medición y el desarrollo de herramientas que se integren en el cuadro de mando de las organizaciones es una de las asignaturas a mejorar, y en algunos casos a desarrollar. Entre sus misiones estará lograr que todas las personas, que trabajan dentro de la organización, estén alineadas con la reputación corporativa como estrategia global de la compañía y piensen en cómo impacta su trabajo y sus relaciones con los públicos en la reputación. Esto debe ser así porque, en definitiva, la labor profesional de cada empleado de la empresa y su consistencia con los valores corporativos en el desempeño de su trabajo, pueden generar percepciones favorables de sus stakeholders, lo que se puede traducir en una revalorización, convirtiéndose en un referente en los mercados donde trabaje y atrayendo así capital e inversiones.

Ya se han visto ejemplos de algunas compañías que están trabajando transversalmente con el resto de direcciones corporativas para implantar la reputación corporativa en la estrategia global de la compañía. Sin embargo, se propone que para que se garantice su cumplimiento, no sólo es importante el consenso con los diferentes departamentos, sino que también debe existir una dependencia de las diferentes direcciones (Marketing, Comunicación, Recursos Humanos, Operaciones, Financiera, etc.) en cuanto reporting directo de las acciones que impactan sobre la reputación corporativa.

Para que esto suceda, este perfil necesita:

• En primer lugar, trabajar en primera línea con el CEO o consejeros delegados del Consejo.

• En segundo lugar, se necesita que le sea otorgada la autoridad suficiente como para implantar en las direcciones o departamentos el modelo de reputación corporativa, cuando el consenso con las diferentes áreas con las que esté trabajando se alargue mucho en el tiempo y sea necesario tomar decisiones ágiles.

• En tercer lugar, debe lograr que los valores corporativos reputacionales se integren como parte del desempeño del trabajo del día a día de los públicos internos (a todos los niveles jerárquicos) y que sean parte de la reputación del presidente o del CEO, de los miembros del Consejo de Administración y/o del Comité de Gobierno Corporativo. De esta forma, se garantizará que no se creen inconsistencias dentro de la propia organización. En este aspecto, el CRO deberá asesorar y trabajar también con la Dirección de Recursos Humanos porque estos son los cimientos para construir la reputación de una compañía.

• En cuarto lugar, debe trabajar con todas aquellas áreas departamentales que tienen relaciones con públicos externos para trabajar de cara al exterior con consistencia y sin olvidar los valores corporativos y éticos que aportan a la reputación corporativa. Para ello, es importante que las diferentes direcciones corporativas sean proactivas y no reactivas en la definición e implantación de procesos y sistemas homogéneos en la emisión de mensajes coherentes con dichos valores corporativos estratégicos y en el trabajo con un calendario global de acciones para no solapar aspectos que puedan dañar la percepción de la organización a nivel global o a áreas corporativas o Business Units específicas.

Sin embargo, este CRO no puede controlar todo, ni estar en todas partes. Lo que debe hacer es

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contar con una dirección o área estratégica que trabaje con las diferentes direcciones generales y unidades de negocio, involucrar a todas las áreas corporativas, familiarizarlas, formarlas en esta disciplina a nivel operativo y trabajar los puntos de contacto con los públicos para lo que necesita el informe de sus acciones.

En definitiva el CRO y toda su dirección o departamento, trabajará en implantar procesos y herramientas de monitorización continuas y unificadas dentro de su organización que serán utilizadas por todos los departamentos. De esta forma, dispondrá de sistemas de alertas que facilitarán el trabajo no sólo al CRO sino a las diferentes áreas corporativas. Estos sistemas permitirán conocer en qué puntos de contacto con el público se han detectado posibles riesgos / oportunidades y cómo resolverlas con agilidad o aprevecharlas como oportunidades de negocio para la compañía. Actualmente las multinacionales españolas se encuentran trabajando en esta gestión implantando la reputación como modelo estratégico.

‘La labor profesional del empleado y su consistencia con los valores corporativos en el desempeño de su trabajo, generan percepciones favorables a los stakeholders’Por lo tanto, el CRO es una dirección estratégica que debe decidir conjuntamente con el CEO y la cúpula directiva la estrategia de los intangibles: la reputación de la empresa, la reputación del CEO, la marca, la RSC, la identidad, cultura corporativa y la comunicación3. Su dependencia jerárquica debería ser directa del CEO, dada la aportación de valor que los intangibles aportan a la sostenibilidad y liderazgo de la empresa. Así se refleja por parte de aquellos que actualmente ejercen esta función y que realizan reportes que miden el impacto cuantitativo que tienen los intangibles sobre la estrategia global de la empresa. En cuanto al resto de direcciones generales, dependerían del CRO en lo que se refiere al reporting de aquellos aspectos que pueden influir en los intangibles que serían de su competencia de trabajo. Además, debe asesorar al CEO a la hora de decidir la estrategia global mediante un modelo de reputación que le permitirá conocer:

1. Cuál es la relación y la percepción de sus públicos estratégicos y si esas relaciones son sostenibles en el tiempo.

2. Los riesgos y oportunidades que se pueden generar de esa gestión.

3. Cómo reducir los riesgos para ahorrar costes a las empresas y aprovechar estas oportunidades para ser líderes y mejorar los resultados.

Las empresas que sigan desarrollando y potenciando en los próximos años un modelo de reputación corporativa y gestión de intangibles dentro de su plan estratégico global garantizarán su éxito, liderazgo y sostenibilidad.

Pero esto no se consigue sólo con una implantación transversal hecha por una consultora, esta figura multidisciplinar tiene que conocer las particularidades de su empresa, de sus públicos, del sector y de su entorno, sin que el ámbito de la comunicación sea su máxima prioridad en sus funciones o tareas ordinarias. Su principal prioridad debe ser la gestión integral del conjunto de intangibles para garantizar la consistencia y el alineamiento de sus públicos con la empresa a todos los niveles. Para ello, es fundamental desarrollar canales que fomenten el diálogo continuo con sus públicos estratégicos, tanto internos como externos. Una empresa que base su estrategia global en un modelo de reputación corporativa tendrá como mayor valor tangible en la cuenta de resultados el respaldo y la aceptación de sus públicos y de los merca- dos donde opere, y será la carta de

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Crecimiento de las Áreas de RC en España

Fuente: El Chief Reputation Officer (CRO): Un Nuevo Modelo Para La Reputación; 2011.

Últimos 2 años

Próximos2 años

Este año

100%–

90%–

80%–

70%–

60%–

50%–

40%–

30%–

20%–

10%–

0%–

41% 41% 38%

29%

37% 37% 37%

29% 29%

Otros

Secretaría general / Área Legal y riesgos

Área Marketing

Área Recursos Humanos

Área Comunicación y/oRelaciones Institucionales

Consejero Delegado/Dir General

Presidencia

7%

7% 7%

7%

7%

9%4%6%

3%3%

3%

2%

3. Cuando hablamos de Comunicación, se incluyen también las Relaciones Institucionales, Public Affairs, Relaciones Externas, comunicación corporativa, interna, comercial, financiera, Comunicación Crisis, etc.

4. El Foro de Reputación Corporativa (fRC), creado en el 2002 por cuatro grandes compañías Agbar, BBVA, Telefónica y Repsol, ha trabajado durante todo este tiempo con sus miembros en modelos de dirección y gestión de reputación que contribuyesen a aportar valor a sus empresas–miembros. Por otro lado la necesidad de crear una doctrina sobre los activos intangibles y su gestión, dió lugar a la creación en el 2004 del Instituto de Activos Intangibles (IAI) formado por grandes compañías, consultoras, escuelas de negocio y organizaciones que participaron en su desarrollo.

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presentación para entrar en los nuevos mercados donde desee introducirse. Un paso significativo en este sentido ha sido el nacimiento de la Fundación Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, el 29 de mayo de 2011. Esta fundación, fruto de la labor desarrollada durante una década por el Foro de Reputación Corporativa y el Instituto de Activos Intangibles4, se presentó públicamente a nivel internacional el 28 de junio de 2011.

Las compañías dentro de esta fundación representan el 70% de la capitalización bursátil de las empresas del Ibex 35 que cotizan en bolsa en España. Dentro de sus objetivos se encuentra la consolidación de los activos intangibles como el factor clave para lograr la excelencia en los negocios de la compañía e introducir la institucionalización dentro de sus empresas de un nuevo rol, el del CRO, como una figura estratégica en la alta dirección, que dirige la gestión de los intangibles5.

Esta nueva institución da un salto internacional para ayudar a las compañías a dirigir sus intangibles en cualquier parte del mundo de su reputación, y a dar formación ética y técnica de la figura que debe liderar esta dirección, el CRO, así como los roles de las personas que estén bajo esta dirección. Las delegaciones de multinacionales extranjeras en nuestro país se dedican fundamentalmente a adaptar la estrategia local de reputación corporativa, pero en muchos de los casos no poseen conocimientos ni formación de herramientas a través de las cuales pudieran medir si sus acciones locales están contribuyendo no sólo a la reputación de su empresa en el país sino su contribución a nivel global.

Aquello se debe a que la monitorización única que tienen son datos ofrecidos sobre cuotas de mercado, estudios sobre el sentimiento de las redes sociales o análisis de los medios, pero no mucho más. Y su aparición en esos ranking, era fruto de haber realizado bien las acciones marcadas desde su central. Por lo tanto, la internacionalización de esta fundación permitirá crear una plataforma para poner en marcha formación en modelos de gestión de la reputación, dar a conocer las herramientas para su medición en más de 60 países o delegaciones donde las multinacionales españolas de esta institución están presentes, y aplicarlas sobre 750.000 empleados y más de 1.800 millones de clientes y consumidores.

Se trata de dar un paso más y exportar los modelos de reputación corporativa así como su conocimiento desde sus centrales a sus delegaciones en otros países. Además, proponen que para ayudar a las compañías a conseguir negocios de excelencia, se trabaje sobre:

1. La implantación de seis líneas de actividad basadas en los intangibles de reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas y formación.

2. Los modelos y herramientas de gestión internas.

3. El modo de evitar la inconsistencia en las comunicaciones de la empresa.

4. La consecución de alianzas. Esto es lo que esta fundación entiende que debe liderar desde una nueva área el CRO.

En línea con el ámbito profesional donde se va a desarrollar profesionalmente esta disciplina, se entiende que el término CRO es el que mejor define este perfil por dos razones:

1. Aunque el término es anglosajón, va en línea con crear una unificación en la denominación del cargo y funciones a nivel internacional en las empresas multinacionales (como también sucede con: CEO, CFO, CCO, etc.) y de esta forma se evitaría la diversidad de denominación.

2. Aunque no todos los intangibles definidos anteriormente son iguales, todos generan reputación porque todos impactan sobre las percepciones u opiniones de los stakeholders. Se define la reputación como las percepciones que sus públicos tienen del comportamiento y desempeño de la compañía a lo largo del tiempo. Con el término CRO se simplifica y unifica en un único término la dirección de estos intangibles.

Entre las funciones de este perfil estaría garantizar la coherencia y la unificación del traslado de principios y valores de actuación desde dentro hacia afuera. Debe alinear los valores éticos y los asuntos de interés de la compañía con las expectativas de los públicos mediante el diálogo percepciones de cada uno de los públicos en estos puntos de contacto serían recibidas con coherencia, credibilidad y confianza a largo plazo.

‘La prioridad del CRO debe ser la gestión integral de los intangibles para garantizar la consistencia y el alineamiento de cara al público’

Este perfil debe tener una formación multidisciplinar en tres áreas de conocimiento: comunicación, empresa y derecho. Se recomienda que conozca

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5. Esta documentación en relación a esta fundación (objetivos, líneas de trabajo, etc.) ha sido facilitada por la misma, en una ponencia llamada “Corporate Excellence–Centre for Reputation Leadership” y presentada en el 15th International Conference on Corporate Reputation, Brand, Identity and Competitiveness en USA (18 – 20 Mayo de 2011).

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bien la organización y el sector donde se trabaja, porque las relaciones transversales con las diferentes direcciones corporativas son imprescindibles en el desempeño de su dirección. Mucho mejor si el perfil profesional de este CRO es de la propia empresa y ha dirigido algunos de los departamentos estratégicos de la compañía, como el de comunicación, RSC, marca o marketing. Debe reportar directamente con Presidencia y, por supuesto, trabajar con sistemas de ayuda a la decisión de la reputación. A través de estos sistemas podrá medir y monitorizar las percepciones de sus públicos estratégicos en los distintos países donde opere y detectar los asuntos corporativos de interés para la compañía.

Se estudian los diferentes monitores, herramientas y sistemas de ayuda a la decisión (SAD) más importantes con los que trabajan, se pro- pone un modelo global para la gestión de la reputación corporativa y se propone un SAD para la medición de la percepción directa de los stakeholders. Las empresas multinacionales tienen la necesidad de contar con este perfil y, en algunos casos, sus departamentos ya tienen un número de personas trabajando en el área. Según el estudio realizado y por la demanda de las principales multinacionales de este país, este perfil profesional está creciendo y continuará desarrollándose a lo largo de los próximos años.

En conclusión, se detecta la existencia de oportunidades profesionales en la que académicamente y en el ámbito de la investigación será muy interesante formar a profesionales, tanto en la dirección de intangibles, como en la gestión, la elaboración de sistemas de ayuda a la decisión y el desarrollo de herramientas de medición. Las principales empresas nacionales e internacionales necesitan contar con perfiles en esta disciplina para contribuir no sólo a mejorar la reputación corporativa de las empresas a escala local, sino también en otros países donde se quiera introducir. No se debe olvidar que estamos en un entorno global, tanto financiera como informativamente, y en el que las TIC (tecnologías de la información y la comunicación) están jugando un papel decisivo.6

Definición específica del CROEl CRO es una dirección estratégica que decide conjuntamente con el CEO y la cúpula directiva la estrategia de los intangibles en su organización: reputación corporativa, reputación del CEO, marca, responsabilidad social corporativa, identidad, cultura corporativa y comunicación.7 Como director estratégico participa en la definición de la estrategia a medio y largo plazo de tres formas:

1. Genera relaciones sostenibles con sus públicos estratégicos basadas en los principios del diálogo, de la transparencia, de la credibilidad, del compromiso y de la ética profesional.

2. Contribuye a la aceptación, reconocimiento y liderazgo en el tiempo de la empresa en su sector, mercado, entorno y país en el que opera.

3. Desarrolla una política proactiva para detectar riesgos reputacionales y oportunidades de negocio.

Posición Actual: Reporta directamente en un 30% a Presidencia y a un 40% al Consejero Delegado. Y forma parte del Comité Directivo Ejecutivo.

Dependencia Jerárquica Ideal: En aquellas empresas donde apuestan por integrar intangibles en su plan estratégico y en su visión estratégica como garantía de su sostenibilidad y liderazgo, esta dirección debe ser independiente y depender jerárquicamente directamente del CEO, del presidente o del Consejo de Administración. Además, las direcciones corporativas deben tener dependencia directa del CRO en los aspectos de reputación y sus intangibles para garantizar el éxito en la implantación transversal del modelo de reputación de la empresa.

El CRO debería formar parte de los comités de Crisis, de Gobierno Corporativo, de RSC y de Riesgos.

En el caso de que la empresa tenga una comisión de reputación corporativa en el Consejo de Administración y una Comisión de Auditoría de Riesgos, debe reportar a ambas directamente. En el caso de la Comisión de Riesgos debe reportar y trabajar con ella los temas relacionados con los riesgos reputacionales.

Las funciones del CRO son las siguientes:

1. Definir el plan estratégico de reputación y del resto de intangibles de acuerdo con la estrategia global.

2. Conducir y reforzar el liderazgo y la reputación del presidente o CEO local.

3. Adaptar el plan localmente para cada país y exportarlo a sus delegaciones.

4. Definir un programa de formación para implantar la reputación corporativa en la cultura: conceptos, procedimientos y sistemas internos por perfiles de empleados y cargos directivos.

6. Las redes sociales y el mundo 2.0 y 3.0 permiten que los clientes compartan sus experiencias y percepciones con otros de otros países sobre la compañía; o analistas que consultan el estado de una empresa en diferentes países; o grupos de comunicación internacionales u organizaciones como Greenpeace que vigilan las actuaciones medioambientales.

7. Cuando hablamos de Comunicación, se incluyen también las Relaciones Institucionales, Public Affairs, Relaciones Externas, Comunicación Corporativa, Comunicación Interna, Comunicación Comercial, Comunicación Financiera, Comunicación Crisis, etc.

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5. Definir el posicionamiento reputacional para trabajarlo conjuntamente con la dirección de comunicación.

6. Participar en los foros estratégicos o encuentros de referencia en la agenda pública de la comunidad o entorno donde la compañía desempeñe su actividad.

7. Participar de las decisiones de los gabinetes de crisis.

8. Asesorar, tutorizar, involucrar y dirigir las distintas direcciones generales en materia de reputación corporativa y resto de intangibles.

9. Monitorizar y detectar riesgos y oportunidades reputacionales frente a la competencia, dentro del sector y por países, y establecer las medidas y procesos adecuados con las direcciones corporativas implicadas.

10. Trabajar en un sistema de ayuda a la decisión que integre en el cuadro de mando el impacto de las percepciones de clientes, puntos de contacto y cómo influyen en la cuenta de resultados de la compañía.

11.Trabajar en el alineamiento estratégico entre los intereses de la empresa y las expectativas de todos sus grupos de interés.

12.Velar por la consistencia interna y externa de sus comunicaciones y en el desempeño de sus acciones para evitar confusiones y ruido en las percepciones que los grupos de interés tengan de la compañía.

13. Definir, redefinir o adaptar la identidad corporativa y la cultura organizacional.

14. Redefinir e implantar nuevos principios de actuación en los códigos de conducta que mejoren la reputación.

15. Ejercer todas las funciones como di- rector de su área.

Las direcciones corporativas con las que se relaciona el CRO, actualmente más para implantar el modelo de reputación estratégico de la empresa, son, por orden de importancia, la Dirección de Comunicación, los Recursos Humanos, Marketing y Ventas, Riesgos, Legal, Financiero y, por último, I+D. La participación con Presidencia para la implantación del modelo de reputación corporativa es de un 70%.

Formación: Su formación debe ser multidisciplinar, prioritariamente en las áreas de comunicación, económicas, marketing y derecho. Requiere conocer el sector y la empresa, por lo tanto es recomendable que el CRO haya pasado por diferentes direcciones corporativas, porque así tendrá el conocimiento exhaustivo de los procesos de trabajo y le será más fácil implantar programas de reputación con los diferentes áreas.

La disciplina en la que tiene mayor interés y en la que necesita profundizar es en los sistemas de ayuda a la decisión (SAD) para la gestión de la reputación corporativa, integrándolos en el cuadro de mando de su empresa. Estos sistemas le permitirán facilitar la medición de intangibles, agilizar su toma de decisiones, detectando con inmediatez posibles riesgos y oportunidades reputacionales y las direcciones corporativas y Business Units implicadas y, por último, evaluar áreas de mejora e impacto de la reputación corporativa en la compañía a nivel global.

ConclusionesEn el siglo XXI las grandes corporaciones necesitan un modelo de sostenibilidad y diferenciación porque los productos y los servicios que ofrecen a sus clientes son cada vez más similares. Ante esta situación, las compañías entienden que deben focalizar su estrategia en los intangibles, como la marca, la comunicación, public affairs, etc.

Todos estos intangibles van encaminados a lograr la reputación corporativa que la compañía necesita para incrementar su valor de mercado, reforzar su liderazgo y desarrollar relaciones sostenibles con sus públicos.

Estas relaciones sólo son posibles si la compañía logra alinear en su modelo de gestión las percepciones que los públicos estratégicos tienen sobre la misma, y si la compañía integra valores corporativos éticos y profesionales en el buen desempeño de la organización de cara a sus públicos, generando un clima de confianza y de credibilidad sostenido en el tiempo.

Para garantizar que se introduzca con éxito la reputación y la dirección de intangibles, el CRO debe tener una dirección independiente, pero con una relación directa con Presidencia y con el Consejo de Administración. Además, el resto de direcciones corporativas deben tener una dependencia funcional de esta figura en lo que se

El Chief ReputationOfficer (CRO)

Artículos 11

refi ere a la gestión de la reputación y los intangibles que impactan sobre ella. Sólo de esta forma será más fácil para las empresas gestionar su reputación, y se garantizará una implantación y gestión transversal de la reputación corporativa con éxito, que permitirá a la empresa mantener relaciones sostenibles en el tiempo con sus públicos estratégicos y contribuir con visión al plan de futuro de la compañía.

De lo contrario, si su dependencia no es directa será muy difícil tener una perspectiva o posición

El Chief ReputationOffi cer (CRO)

de distancia a la hora de valorar el impacto de las acciones de las otras áreas en la reputación. Además, se estaría dando una visión reducida de la gestión de la reputación corporativa, porque se aplicaría fundamentalmente sobre las áreas y públicos que le afectan más a la dirección corporativa, perdiéndose así la visión holística en la gestión global de la reputación. En menos de una década ya se confi rma que un 33% de los CRO contribuyen a la defi nición de la estrategia global de la compañía.

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