en studie i hur man bör analysera organisationskultur vid ...284717/fulltext01.pdf5.2.6 aspekt 6....
TRANSCRIPT
1
En studie i hur man bör analysera organisationskultur vid
företagsförvärv
Kandidatuppsats: Företagsekonomi
Siri Bengtsson och Ida Hjalmarsson
2009-10-19
Handledare: Ulf Olsson
Uppsala Universitet
2
Abstract
In a business climate that is becoming increasingly global and rapidly expanding across
international boarders, profitability and growth of corporations in the light of competition is more
vital than ever. With fast-moving technological changes and shorter product life cycles the concept
of organizational culture is becoming a source of competitive advantage but also a cause of
problems in the popular growth strategy of acquisition. Our aim with this paper is to provide som
guidance as to how companies can handle these issues in different types of acquistional situations.
We consider it to be of importance to compile the vast number of existing theories to provide a
multidimensional framework to do this. Thus, the problem we are looking to adress is how proper
analysis of organizational culture can influence the level of success in handling an acquisition of
another company. We approached the subject by using an analytical model where we use two
dimenstions to categorize four different unique casestudies that are used as the basis of a more
generalized model applicable to similar organizations. The foundation to this is built on the six most
prominent theories used by experts in the area of cultural issues in acquisitions. The results obtained
from our study indicate that there is in fact a unique combination of key issues important to each of
the four categories of situations that we have examined. The differences in the analysis approach
that we suggest to each type of situation is based on what we refer to as ”cultural distance and risk”
as well as the ”original geographical distance” between the two companies. The framework we
propose does not cover all aspects important in an acquitsitions but we are hopeful that it will help
to provide some guidance in the area of organizational culture.
3
Innehållsförteckning
Kapitel 1. Introduktion s. 5
Kapitel 2. Syfte s. 5
2.1 Frågeformulering s. 5
2.2 Problemanalys s. 6
2.3 Problemets relevans s. 6
2.4 Avgränsning s. 6
Kapitel 3. Metod s. 7
3.1 Kvalitativ undersökning s. 7
3.2 Validitet och reabilitet i uppsatsen s. 7
3.3 Modell över datainsamling s. 8
Kapitel 4. Teoretisk bakgrund: Företagsförvärv s. 9
4.1 Definitioner s. 9
Företagsförvärv? s. 9
Misslyckat företags förvärv? s. 9
Vad är syftet hos företagen med förvärvet? s. 10
Kapitel 5. Teoretisk bakgrund: Företagskultur s. 11
5.1 Definitioner s. 11
5.2 Nyckelaspekter s. 12
5.2.1. Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur s. 12
5.2.2. Aspekt 2: Intern företagskultur s. 13
5.2.3. Aspekt 3. Processorienterad företagskultur s. 14
5.2.4. Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle s. 15
5.2.5 Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd s. 15
5.2.6 Aspekt 6. Extern kultur s. 16
Kapitel 6. Analys utifrån fallstudier s. 17
6.1 Bakgrund s. 17
6.2 Fallstudie av Microsoft – Visio s. 18
6.3 Fallstudie av Compaq – DEC s. 21
6.4 Fallstudie av Daimler – Chrysler s. 24
6.5 Fallstudie av Cloetta – Fazer s. 27
4
Kapitel 7. Slutsatser s. 29
7.1 Vidare forskning s. 32
Referenser s. 33
5
Kapitel 1. Introduktion
Det externa företagsklimatet präglas idag av en allt mer vidsträckt globalisering och ökad
konkurrens över internationella gränser. Företagen står inför besluten om hur man bör agera för att
vara konkurrenskraftiga på den globala arenan och vilka strategiska möjligheter det finns för att öka
tillväxten. Här finns de traditionella vägarna till tillväxt så som att gå in på nya marknader,
introducera nya tjänster eller produkter, liksom att skapa mervärde för kunderna.(Douglas D. Ross,
2005). Är företaget dock ute efter att ta större steg och att i allt högre hastighet försöka växa
ytterligare ser många företag förvärv som ett sätt att skapa synergi, tillväxt, ökad lönsamhet,
riskfördelning, makt, flexibilitet, kontroll och många andra fördelaktiga egenskaper. Det är även
dessa faktorer som traditionellt sett har varit fokus för analysen rörande förvärvens misslyckande.
Framförallt har man beskrivit rationella ekonomiska orsaker till varför förvärvet inte blev en
framgång, oväntade förändringar i företagsklimatet, att man aldrig uppnådde stordriftsfördelar eller
att de strategiska besluten aldrig implementerades på ett föredömligt sätt. (Carwright & Cooper,
1997). De senaste 20 åren har dock diskussionen gällande organisationskultur och kulturens
betydelse i förhållande till globaliseringen blommat upp. Forskning visar på att problematik som
tidigare förklarats som ”brister i kommunikationen” eller ”avsaknaden av team work” idag bör
förstås i ett organisationskulturellt sammanhang. (Schein, 1992). Man inser idag i större
utsträckning att framgången av ”äktenskapet” mellan två företag bygger mer på de karaktäristiska
dragen hos den andra partnern än på den strategiska matchningen. (Cartwright & Cooper, 1997)
Kapitel 2. Syfte
Syftet med denna uppsats är att visa på vilka kulturella aspekter företag bör analysera vid en
förvärvssituation. Vi har valt att fokusera på sex nyckelaspekter inom det område som rör
organisationskultur och uppsatsen kommer att innehålla en sammanställning av de främsta teorier
som lyfts fram i tidigare forskning. Främst tittar vi på vilka gemensamma kulturella faktorer det är
som tycks leda fram till oönskade resultat i förvärvet mellan företag, och vilka konkreta exempel vi
kan se på detta. Vår intention är att analysera fyra fallstudier utifrån de sex nyckelaspekter vi
fastställt. Nyckelaspekterna är definierade utifrån tidigare forskning och studierna är förvärv som
utgör specifika situationer. Med vårt arbete hoppas vi ge underlag för att hjälpa företag i
förvärvssituationer.
2.1 Frågeformulering
Hur kan analys av organisationskultur hjälpa företag att skapa framgångsrika förvärv?
6
2.2 Problem analys
Vi anser att det är av vikt att lyfta fram de kulturella faktorer som ligger till grund för
problematiken kring företagsförvärv. Företagskultur kan vara ett mycket brett koncept och har en
tendens att bli svåröverskådligt. Ämnet kan vidare uppfattas som diffust och det är därför av stor
betydelse att konkretisera och förtydliga begrepp och teorier.
2.3. Problemets relevans
Idag ser vi allt fler multinationella aktörer bland företagen samt en hårdare internationell
konkurrens, något som förenklats med hjälp av ökad flexibilitet i förflyttning av mänskligt såväl
som finansiellt kapital. Därför ter det sig naturligt att antalet företagsförvärv inte kommer att
minska utan snarare öka i omfattning. Är detta fallet kommer betydelsen av att lyckas med förvärv
såväl som sammanslagningar att ha stora konsekvenser vad gäller företagens framtidsutsikter och
fortsatta överlevnad. Vi anser att ökad medvetenhet kring betydelsen av kultur för olika typer av
samarbeten och förvärv är av stor relevans idag. Företagsledningar som bortser ifrån att definiera
sin egen kultur kommer ha svårt i mötet med andra organisationer.
2.4. Avgränsning
Området företagsförvärv och även dess misslyckanden är välstuderat och många forskare
har tittat närmare på dessa frågor. Med tanke på de stora mängder information som finns att hämta
har vi därför valt att utgå ifrån de främsta teorierna på området företagskultur. För att ytterligare
avgränsa oss har vi formulerat sex stycken nyckelaspekter som grundar sig i dessa teorier. De fyra
fallstudierna vi valt att fokusera på är utvalda i och med att de representerar olika typer av företag,
kulturer och nationer. Vidare har vi avgränsat oss till att titta på förvärv som inträffat under 2000-
talet. Vi är medvetna om att kultur inte är den enda faktorn som förklarar utvecklingen av ett
företagsförvärv. Andra aspekter som konkurrens, politiskt klimat, skatter och andra regleringar kan
även ha stor eller liknande påverkan på resultatet. Anledningen till att vi valt att just titta närmare på
företagskultur är att vi anser att det saknas forskning som knyter samman de olika kulturella
perspektiven vid företagsförvärv.
7
Kapitel 3. Metod
Då utgångspunkten för uppsatsen är att analysera fyra olika fallstudier
med koppling till teorin kommer vårt arbete framförallt att bygga på
sammanställning av sekundärdata. Teorier, modeller och arbeten som tidigare
gjorts är det vi vill lyfta fram för att få en helhetsbild av problematiken kring
ämnet. Vår metod bygger därför på en litteraturgenomgång där vi till en början
sökt efter forskning på mycket bred front. Vidare har vår avgränsning varit
förvärv som misslyckats, och i tredje steget misslyckanden som kan kopplas till
kulturella faktorer. Uppsatsen kommer att följa en struktur där vi först formulerar
frågeställningen vi ämnar undersöka för att sedan se till tidigare forskning och till
sist applicera denna på fyra fallstudier. Slutsatsen kommer att bygga på en
presentation av vilka specifika aspekter företag bör se till för att skapa
framgångsrika förvärv.
3.1 Kvalitativ undersökning
I valet mellan att göra en kvalitativ eller kvantitativ undersökning har vi valt den
förstnämnda tekniken, även om kvantitativa förändring som regler också innebär kvalitativa
förändringar. Kvalitativa undersökningar behandlar koncept i dess helhet med större flexibilitet och
utrymme för mer detaljerad information från färre källor än stora antal källor med begränsade
svarsalternativ. Med hänsyn till att vi kommer analysera tidigare utförda fallstudier och artiklar
istället för att samla in ny information genom exempelvis intervjuer och enkäter gör vi alltså en
kvalitativ snarare än en kvantitativ undersökning. I och med detta har vi frångått insamling av
primärdata och istället använt oss av sekundära källor. Med sekundärdata menar vi information som
inte är insamlad primärt för den egna forskningen eller studien. Exempel på sekundärdata är
årsberättelser, tidningar, böcker, mötesprotokoll och statistik. Fördelarna är att den här typen av
information vanligtvis är lättåtkomlig, kräver mindre resurser och insamlingen av information inte
är påträngande för någon part (Ekengren och Hinnfors, 2006)
3.2 Validitet och reliabilitet i uppsatsen
Två vidare aktuella begrepp som man bör ta ställning till då man sammanställer en studie är
validitet och reliabilitet. Validitet syftar till den överensstämmelse som finns mellan teorin och den
insamlade informationen samt att informationen går att mäta. Reliabilitet däremot beskrivs av
Ekengren och Hinnfors (2006) som "tillförlitlighet", alltså noggrannheten och kvalitén på den
insamlade informationen. Eftersom större delen av forskningsunderlaget till den här uppsatsen är av
8
kvalitativ karaktär har vi låtit den ligga till grund för de definitioner och kategoriseringar som
hänvisas till. Stor vikt har lagts vid att använda trovärdiga källor och att gå direkt till
originalskrivelserna snarare än att läsa om dem i efterkommande studier, därmed skapar vi validitet.
Vi ämnar uppnå reliabilitet genom att sammanfoga olika perspektiv och argument på ett objektivt
sätt. Tryckt material som böcker har även en tendens att vara mer vederhäftiga än artiklar skrivna på
internet som kan publiceras av vem som helst. Med det i åtanke har vi utgått ifrån artiklar hämtade i
trovärdiga tidsskrifter med gott rykte eller tryckt litteratur i bokformat.
3.3 Modell över datainsamling
Tabell över metod använd för insamling av data.
Internet Bibliotek DatabasSökmetod: www.google.com Libris Business Source
PremierSökord & antal träffar: Failure + acquisitions
(7 700 000)Mergers and acquisitions (376)
Merger + acquisition + culture (642)
Justerade sökord och antal träffar:
Failure + acquisitions + culture (7 760 000)
Culture + acquistions + mergers (12)
Thesaurus online föreslog: Consolidation merger and acquisition + corporate culture (163 946)
Justerade sökord och antal träffar:
Failure + acquisitions + organizational culture (285 000)
- -
Urvalsmetod: Uppsatser.se; uppsatser med hög relevans
Böcker med relevans och som fanns till på Ekonomikums bibliotet, Uppsala Universitet
Valde ut artiklar med hög relevans från första och andra sidan i sökmotorn. (datum inställt på ”date descending” dvs. vi sållade ut de mest aktuella artiklarna)
Denna tabell visar hur det teoretiska urvalet, steg för steg har gått till. Vi valde tre sökmotorer som
skulle ge oss en övergripande bild av frågeställningen, Google, Ekonomikums bibliotekskatalog och
Business Source Premier. De sökord vi använt redovisas i tabellen ovan och visar även hur området
smalnades av och träffarna blev färre. Med hjälp av tidigare uppsatser och artiklar på ämnet kunde
vi se ett mönster i vilka teorier man använt och vilka författare som regelbundet var omnämnda. Vår
teoretiska utgångspunkt bygger således på denna information och de källor som för denna forskning
varit relevanta.
9
Tittar vi på nackdelarna kan insamlingen av informationen ursprungligen ha haft ett annat syfte,
vilket kan ge en felaktig vinkling av materialet. De definitioner som finns i den insamlade
informationen kanske inte alltid är lämpliga på vår forskning. (Drogendijk, 2009).
Kapitel 4. Teoretisk bakgrund; Företagsförvärv
4.1 Definitioner
Företagsförvärv?
Då företagsförvärv utgör grunden för denna uppsats anser vi att det är viktigt att få en god
förståelse för begreppet. Vad innebär ett företagsförvärv? Hur har forskare tidigare definierat
begreppet? Och hur ser ett misslyckat företagsförvärv ut? I engelskan används två begrepp för
förvärv, ”mergers” och ”acquisitions”, där acquisitions innebär uppköp och merger oftast beskrivs
som en sammanslagning. Således kommer vi att använda begreppet förvärv, vilket motsvarar
engelskans acquisitions. Gaughan (2003 och 2007) använder dock de två begreppen på liknande
sätt. Han beskriver en ”merge” som en sammanslagning av två företag där bara ett företag
överlever. Detta skiljer sig från uppfattningen att de två företagen tillsammans bildar ett nytt
företag.
Det finns enligt Ross och Westerfeld tre olika sätt på vilket ett företagsförvärv kan gå till. Det
företag som köper det andra behåller sin identitet och det uppköpta företaget förlorar alla egna
tillgångar, och blir en del av det andra företaget. Detta liknar en sammanslagning med skillnaden att
en enda identitet uppstår efter förvärvet. Vidare kan uppköp av samtliga aktier medföra att det
köpande företaget tar total kontroll. Processen fungerar på så vis att ett bud läggs på ett företag från
ett annat och genom ledningens och ägarnas godkännande går affären igenom. Ett tredje
tillvägagångssätt innebär att samtliga tillgångar köps upp. Den här tekniken är ofta attraktiv då
problem som kan uppstå mellan köpare och minoritetsägare i aktiebolag kan undvikas. (Ross,
Westerfeld, Jaffe 2005).
Misslyckat företagsförvärv?
Hur man definierar ett misslyckat förvärv har diskuteras av många olika forskare. Vi har valt
att definiera begreppet som det utfall som uppstår då förvärvet inte leder till ökad lönsamhet för
ägarna. En annan dimension är då förvärvet inte skapar finansiella, kommersiella eller strategiska
fördelar. (Rakine, 2001)
10
Den vetenskapliga forskningen har de senaste åren visat ett mönster där de positiva resultaten från
företagsförvärv varit svåra att se, eller att förvärven, mer ofta än inte, varit rent misslyckade. Vad är
det då som illustrerar ett misslyckande? Det är framförallt två faktorer forskarna tittar på för att
bedöma resultatet av ett förvärv. Hur vinsten har utvecklats under åren innan förvärvet och sedan
efter förvärvet, man brukar hålla sig inom ett femårsperspektiv. Den andra metoden är att titta på
aktiekursen och hur denna stiger eller sjunker under en kort tid innan förvärvet och efter. Dessa två
metoder tenderar att ge olika resultat, där vinstutvecklingen oftast är negativ men aktiekursen har en
tendens att stiga för de företag som ska köpas upp och på så sätt ökar det sammanlagda värdet av de
båda företagen(Industrins utredningsinstitut, IUI). Det ligger dock komplexa aspekter i
undersökandet av måtten på misslyckanden och hur utvecklingen sett ut om förvärvet aldrig ägt
rum. En rapport gjord på TCO av professor Christian Berggren visar att företag som växer med
egen kraft är mer uthålliga och lönsamma än förvärvade företag. Berggrens slutsatser är att
företagsförvärven får mer medial uppmärksamhet men att de företag som expanderar utan förvärv
minimerar riskerna och därmed maximerar chanserna till framgång. Man pekar framförallt på att
nyckelpersoner försvinner i processen, att innovation hämmas av interna motsättningar och att
företaget tappar marknadsandelar (TCO, 2003).
Vad är syftet hos företagen med förvärvet?
Förvärv sker idag framförallt genom vertikal eller horisontell integrering. Med vertikal
integrering menar man att ett företag förvärvar ett annat företag som finns på olika nivåer inom
värdekedjan. Innebörden är att företagen exempelvis har en leverantör/kundrelation. Förvärv av ett
företag på olika angränsande nivåer ger således minskade transaktionskostnader och skapar ett mer
oberoende förhållande till marknaden. Horisontell integrering är idag den vanligaste typen av
förvärv och innebär istället att de två företagen är konkurrenter inom samma industri eller bransch
och att förvärvet leder till ökade marknadsandelar, d.v.s. ökad kontroll över marknaden. (Gaughan,
2007). Den främsta orsaken till förvärv är att man som företag vill växa. Företaget vill växa i snabb
takt och man ser inte att organisationen internt kan nå en lika effektiv tillväxt inom en avsedd
tidsperiod. Detta kan vara resultatet av en snabbt föränderlig extern miljö eller marknad, där man
ser att konkurrenterna har stora möjligheter att snabbt reagera och vinna marknadsandelar.
1, Cartwright och Cooper (1993) pekar på de horisontella fördelarna som den främsta
anledningen till förvärven. Att skapa en bättre position på marknaden, ökad lönsamhet och reducera
antalet konkurrenter.
2, Stordriftsfördelar, minska kostnaderna genom att producera tillsammans. Andelen producerade
enheter ökar och de övergripande kostnaderna minskar.
11
3. Vertikal integration som leder till att företaget får makten över råmaterialet eller
distributionskedjan. Företaget får också en förbättrad förhandlingsposition där kostnader för
kommunikation och förhandlingar reduceras.
Som antyds av ovanstående punkter har framgång i en förvärvssituation att göra med både
finansiella och strategiska faktorer eller mål. Företaget måste ha klart för sig vad de strävar efter
men också kunna se till båda dessa dimensioner då de bedömer hur framgångsrikt förvärvet varit.
Ofta definieras framgången av skapandet av synergier eller ökad lönsamhet.
Kapitel 5. Teoretisk bakgrund: Företagskultur
5.1 Definitioner
Då vi i denna uppsats fokuserar på kopplingen mellan förvärvens misslyckande och
betydelsen av organisationskultur, anser vi det vara väsentligt att vi introducerar de koncept och
definitioner som finns angående företagskultur (vi kommer genom denna uppsats att använda
begreppet företagskultur och organisationskultur simultant för att hänvisa till definitionen).
Definitioner har gjorts av en mängd olika akademiker, journalister och forskare på ämnet och vi vill
här ge en grundläggande förståelse av begreppet. De senaste decennierna har kultur som koncept
blivit en allt mer betydande och uppmärksammad del av företagsvärlden och något man anser vara
en starkt värdeskapande komponent av en organisation om den implementeras på rätt sätt. Det talas
om bättre eller sämre, starkare eller svagare kulturer. Man ser ett samband mellan den ”rätta”
kulturen och hur effektivt och framgångsrikt ett företag är. En djupare förståelse för företagets
kultur ger oss möjligheten att inte bara tydligare se vad som pågår inom organisationen, utan även
att förstå vilka frågor och beslut som prioriteras av företagsledningen. Stark företagskultur är också
mycket svårt att imitera och skapar därmed konkurrensfördelar. Svårigheten ligger dock i att förstå
vad kultur innebär och många har svårt att definiera begreppet. Vi talar här om två kulturella nivåer,
nationell nivå och organisatorisk nivå. Sambandet mellan nivåerna härstammar från bland annat
Erramillis (1996) teorier där företaget beskrivs som produkter av ursprungslandet eller det
geografiska område där man agerar. Alltså påverkas företagskulturen starkt av den nationella
kulturen.
Nahavandi och Malekzadeh (1988) har forskat på ämnet kulturell integration och hur företagen
ställer sig till begreppet ackulturation. Ackulturation beskrivs som ett fenomen där man graviterar
mot en annan kultur trots att man har en egen kulturell identitet. Det finns enligt forskningen fyra
olika sätt för hur man kan dela in fenomenet; ”integrering”, ”assimilering”, ”separering” och
12
”dekulturering”. Följande modell beskriver på vilket sätt de två företagen i ett förvärv kommer att
förhålla sig till sin egen och det andra företagets kultur.
Integrering: Det uppköpta företaget vill till viss del behålla sin egen kultur och på så sätt fortfarande
vara relativt självständiga. Detta förhållningssätt fungerar så länge det förvärvande företaget tillåter
det, men innebär istället att båda företagskulturerna kommer att påverkas och förändras.
Assimilering: I detta fall vill det uppköpta företaget ta till sig det köpande företagets identitet och
kultur. Detta kan bero på att de nya värderingarna och filosofierna bättre stämmer överens med de
anställdas inställning.
Separering: Här är den kulturella integrationen minimal och det uppköpta företaget vill ej ta till sig
den nya företagskulturen på någon nivå. Det uppköpta företaget fortsätter att vara en självständig
enhet.
Dekulturering: I denna situation vill det uppköpta företaget inte anpassa sig till den nya kulturen
men heller ej behålla sin egen företagskultur. Man känner att man i och med förvärvet tappat sin
identitet och risken att misslyckas med att integrera de båda företagen är stor.
5.2 Nyckelaspekter
5.2.1 Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur
En klassisk definition av kultur har gjorts av Geert Hofstede, författare till boken “Culture's
Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations”.
Hofstede beskriver begreppet som en ”kollektiv programmering av hjärnan som skiljer medlemmar
i en grupp från de tillhörande en annan” (Hofstede, 2001). Hans modell ”Cultural Orientation
Model” har till syfte att visa sambandet mellan interna värderingar i ett företag och den generella
kulturen i landet. Inte alla dimensioner av företagskultur styrs av nationell kultur men enligt
modellen har den stort inflytande över följande;
1. Hierarki, hur status och makt förmedlas inom organisationen.
2. Gruppens roll jämfört med individens roll. Vilken typ av arbetssätt organisationen
uppmuntrar till. Ligger fokus på att individen ska prestera eller att företaget som en enda
enhet ska röra sig mot rätt mål med så lite internkonkurrens som möjligt?
3. Maskulinitet (ett individuellt aggressivt och självsäkert beteende) eller femininitet
(definieras av Hofstede som mer hänsynsfullt och grupporienterat beteende med lägre
tendens till konkurrens)
4. Flexibilitet inom företaget och behov av tydliga regler
5. Framtidsorienterade visioner eller historisk drivkraft? Har att göra med huruvida
medarbetarna strävar efter ett långtidsperspektiv eller ett korttidsperspektiv vad gäller
utvärderande av framgång eller misslyckande.
13
År 1990 går Hofstede samman med ett antal andra specialister inom området och lyfter fram de
skillnader de anser finns mellan organisationskultur och nationell kultur. Sex dimensioner preciseras
som ska skilja olika kulturer från varandra. Kärnan i teorin ligger i organisationens sätt att hantera
interaktion människor emellan och maktrelationer. Första dimensionen har att göra med om
företaget väljer processorientering eller resultatorientering, alltså fokus på att minimera risk genom
att fokusera på samma process istället för att hitta nya metoder för att nå ett bättre resultat. Nästa
dimension påvisar om företaget värderar medarbetarna och deras prestationer eller fokuserar på
arbetsuppgifterna istället. Företagskulturer skiljs också åt i deras hantering av medarbetarnas
identifiering med företaget, om fokus ligger i behörighet till själva företaget eller om det snarare har
att göra med stolthet inför deras egen kompetens. Även kommunikation granskas och Hofstede
skiljer mellan öppna kommunikationssystem där nya medarbetare snabbt kan integreras och mer
stängda system där sekretess och exklusivitet har satt sina spår. Snävt kontra löst kontrollsystem
skiljer på ledarskapsstilar där formell styrning eller informell styrning är viktigast och huruvida
vikten ligger på schema, punktlighet osv. Avslutningsvis kan organisationen vara normativ eller
pragmatisk i dess kulturella dynamik. Det förstnämnda har att göra med det processorienterade, mer
säkra, kontrollerade sättet att utföra uppgifter medan en pragmatisk organisation är mer
resultatorienterat med inslag av stark intern konkurrens. (Hofstede, 1990)
5.2.2. Aspekt 2: Intern företagskultur
Edgar H. Schein beskriver de vanligaste kopplingarna vi idag har till konceptet kultur som
gruppnormer, organisatoriska värden, filosofi, klimat, d.v.s. ”spelets regler”, de inofficiella regler
som nyanställda måste lära sig för att bli accepterade av gruppen. De traditioner som finns för hur
man löser problem, tänker, agerar och vilka gemensamma mål och visioner man har inom företaget.
Varför behöver vi då egentligen ordet kultur när det finns så många alternativa beskrivningar som
normer och värderingar? Schein menar på att själva begreppet företagskultur bygger på att alla
dessa ovanstående begrepp binds samman och skapar ett mönster som sedan ger en djupare mening
åt begreppet. När vi talar om kultur menar vi inte bara att vi delar samma värderingar utan att
kulturen ger stabilitet åt hela organisationen.
Scheins forskning har legat till grunden för många andra akademikers arbeten och hans uppdelning
av företagskulturen i tre nivåer är en mycket använd modell, ”Three levels of culture”:
Nivå 1: Skapande och artefakt: Här observerar de anställda synbara skillnader på arbetsplatsen och i
relationen mellan medarbetarna och externa besökare. Hur ser klädkoderna ut, möbler, kontorsytor,
14
öppna eller stängda dörrar och synbara belöningar. Denna nivå är enkel att observera men svår att
förstå.
Nivå 2: Synbara och mindre synbara värderingar: De synbara värderingarna är företagets slogan,
vision, interna och personliga värderingar. De mindre synbara värderingarna är starkt kopplade till
beslutsfattandet, de är de värderingar som man kan se i grunden skiljer ett företag från ett annat.
Nivå 3: Grundantaganden: Detta är de underförstådda antaganden och värderingar som
medlemmarna i en organisation inte är medvetna om. Dessa antaganden är också ofta tabubelagda
att diskutera och endast ett fåtal personer i ledningen har full insikt i dessa värderingar. Det är i
störst utsträckning som samarbeten och förhandlingar misslyckas när de bygger på antaganden från
denna nivå. (Schein, 1992).
5.2.3. Aspekt 3. Processorienterad företagskultur
Deal och Kennedy menar att företagskultur härstammar från en så kallad ”Business Model”
som påverkas av två olika variabler. Variablerna bygger grunden till det kulturella utfallet och består
av graden av risk samt återkopplingshastighet som respons till företagsförvärv. För att kunna
förbereda företaget för ett förvärv är det av stor vikt att ledningen är medveten om hur de olika
kulturerna ser ut för att minimera risken för kulturkrockar efter att förvärvet genomförts.
Deal och Kennedy hänvisar till fyra olika typer av företagskultur genom sin Business Model;
� Tough-Guy, Macho: en typ av kultur där handlingskraftighet och snabbhet värderas högt.
Medarbetare förväntas vara stresståliga och ta sig an riskfyllda uppdrag för att avancera inom
företaget med målet att skapa värde för ägarna.
� Work Hard/ Play Hard: Kunden står i centrum och medarbetarna förväntas kontinuerligt ta
initiativ och vara aktiva
� Bet-Your-Company: Uppmuntrar risktagande men använder samarbete och samverkan som
grundpelare för att se till att alla risker är välavvägda, genomtänkta och planerade. Man har ett
långsiktigt perspektiv där framtiden hamnar i fokus.
� Process Culture: Teknisk utveckling, uppmärksammande av detaljer och ansvar förväntas ha
fullt inflytande över rationella beslut med mycket underlag som bevis för att beslutet är det rätta
(Deal och Kennedy, 2000 och 1982).
Dessa indikatorer definieras som synliga från utsidan och som kan användas för att skapa sig en
bild av hur företagskulturen ser ut utan att ha tillgång till det interna företagsklimatet (Jones, 2008)
15
Underliggande strukturer av Business modellen inkluderar variabler som
1. Risk och belöningssystem
2. Kunskapskapital
3. Oförenlighet mellan grundläggande målsättningar och syfte
Mer detaljerad analys av:
4. Beteende vid kritiska moment som omstruktureringar eller uppkomsten av strategiska misslyckanden
5. Grundläggande ledarskapsteknike och motivationstekniker då de återspeglar vad som prioriteras inom
organisationskulturen.
6. Årsredovisningar skapar underlag för sammanställning av en företagskulturell profil i och med att de innehåller
officiella uttryck för vision, målsättning och syfte.
5.2.4. Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle
Cartwright och Cooper (1997) beskriver företaget som ett miniatyrsamhälle där kulturen ger
medlemmarna normer, regler för vad som är rätt och fel samt vägledning för acceptabla och
oacceptabla typer av beteende. Man menar att kärnan i företagskulturen är dess värderingar. Delar
man inte samma värderingar delar man heller inte samma verklighetsuppfattning och kan inte
samarbeta. Vilken typ av företagskultur man skapar bygger på fem olika faktorer enligt Cartwright
och Cooper;
*Historia och ägarstruktur
*Storleken
*Vilken typ av aktivitet företaget arbetar med
*Den externa miljön exempelvis typ av industri och marknad
*Ledarna och grundarna. (Cartwright&Cooper, 1997)
5.2.5. Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd
Kulturella skillnader kan alltså i ett företagsförvärv innebära en ansenlig riskfaktor. Denna
risk kan enligt Stahl och Voigt härledas till ”Hypotesen om kulturellt avstånd” vilken i sin generella
form föreslår att problem och kostnader relaterade till kulturell interaktion mellan två organisationer
är direkt proportionellt till graden av olikhet mellan dem. Hypotesen har testats av flera olika
forskare och fått skiljande utfall, exempelvis att det är för problematiskt att mäta de kulturella
skillnaderna för att man ska kunna nå ett tydligt resultat. I anknytning till studerandet om
ovanstående hypotes används en modell bestående av två aspekter som anses vara kritiska i
skapandet av synergier; ”sociocultural integration” och ”task integration”. (Stahl och Voigt, 2007)
Vi väljer att definiera de två begreppen som ”social integration” och ”integrering av uppgifter”.
16
Forskning inom sociologi har funnit att man dras till dem med lika värderingar, normer och således
kulturella preferenser som man själv följer. Därför ter det sig naturligt att detta basala beteende
också torde vara applicerbart mellan företag då även de består av grupper av individer. Är så fallet
kan man utgå från att organisationer som är varandra lika har lägre risk för konflikter och ökade
chanser att skapa tillit och respekt sinsemellan. (Lewiki och Bunker, 1995) Går man vidare kan man
dela in likheterna i två andra ”fack”; organisatorisk kultur från det interna perspektivet och
organisatorisk kultur ur ett nationalkulturellt sammanhang. Onekligen präglas företag av båda dessa
kulturella sammanhang och väcker frågan om företag inom samma samhälle eller nation har lättare
att gå samman än företag som förenas över internationella gränser? En annan aktuell fråga är
huruvida företag med tätt besläktad verksamhet där förvärvet inte innebär stora
diversifieringsförändringar har lättare att slås ihop till en enda enhet än två företag med olika
verksamhet? Detta för oss tillbaka till hypotesen om kulturellt avstånd som redogörs för i modellen
nedan. (Stahl och Voigt, 2007)
Modellen fokuserar på två mått av framgångsrika utfall
av förvärv; synergier som leder till ökad lönsamhet samt
ökad avkastning för ägarna genom större vinst. I
modellen finns även tid och rum med som faktorer. Detta
då långsiktiga och kortsiktiga resultat från
företagsförvärv skiljer sig. Enligt tidigare forskning har
ett negativt utfall berott på att processen inte tidsmässigt
getts tillräckligt mycket utrymme. Att
integreringsprocesserna ”social integration” och
”integrering av uppgifter” leder till synergier bygger på tidigare studier utförda av Birkinshaw m fl.
där han lägger särskild vikt vid just överföringen av information, resurser, kunskap och integration
mellan individer. Detta ska möjliggöra skapandet av en gemensam kulturell identitet och
gemensamma visioner och attityder inom den "nya" organisationen. (Birkenshaw, 2000).
5.2.6. Aspekt 6. Extern kultur
Intressant forskning på ämnet bidrog även Harrison och Caroll med under år 2006. Man ville
försöka förstå hur företagskulturen kan vara den samma när den externa miljön hela tiden förändras.
De ställde sig frågan om det är möjligt att behålla samma kultur när organisationens medlemmar
och anställda ständigt byts ut. Harrison och Caroll skapade en modell som tar hänsyn till det
demografiska flödet, en aspekt som tidigare inte bejakats i förhållande till företagskultur. Den
demografiska modell Carroll och Harrison använder för att titta närmare på företagskultur
17
innehåller faktorer som; tillväxthastighet, rekryteringsprocesser och socialiseringstekniker som i sin
tur leder till omsättningshastighet av personal och den behörighet eller lojalitet medarbetarna
känner. Socialisering definieras som det sätt på vilket ledningen arbetar med att få medarbetarna
delaktiga i den nya, gemensamma kulturen. Man ser även till den externa miljön och hur
utvecklingen på marknaden ser ut. Det är ytterst viktigt att företagen efter förvärvet kan anpassa sin
position i ljuset av den nya situationen. Alla dessa komponenter spelar in då man ser till oddsen att
sammanslagningen av kulturer ska bli framgångsrik. De individuella medarbetarna ska utförligt
testas så att det framgår att deras personlighet passa de arbetsuppgifter de antas utföra (Carroll och
Harrison 2006).
Kapitel 6. Analys utifrån fallstudier
6.1 Bakgrund
Det globala värdet av fusioner och förvärv uppgick under 1990 till 462 miljarder dollar och
har ökat under 2005 till 3,5 biljoner dollar. En studie gjord av KPMG 1999 visar att 83 procent av
alla förvärv misslyckas med att skapa värde för aktieägarna. Intervjuer gjordes med över 100
personer i olika företagsledningar, som tillsammans varit involverade i mer än 700 olika
företagsaffärer under en två års period. Denna intervjuserie gav ett enhälligt resultat, orsaken till
förvärvens misslyckande: ”it´s the people and culture differences” (KPMG, 1999).
Misslyckanden är ofta associerade med lägre produktivitet, högre frånvaro och fler arbetsrelaterade
olyckor, något som ofta kan härledas till så kallade kulturkrockar. (Meeks: 1977; Sinetar 1981).
Man kallar kulturen för ”the make or break factor”. (Shreader & Self, 2003). Beaudan och Smith
(2002) beskriver hur den kritiska faktorn vid förvärv är att utveckla en ny och gemensam
företagskultur. Att man måste förstå hur djupt rotad kulturen är och att det framförallt handlar om
att våga förändras och släppa taget.
Följande fyra fallstudier är utvalda på grund av deras mycket olika karaktär. Beroende på var i
modellen det enskilda fallet befinner sig representerar den en viss typ av förvärvssituation. Dessa
kommer att analyseras utifrån de sex nyckelaspekter vi specificerat ovan för att belysa hur olika
situationer kan hanteras.
18
Kulturellt avstånd och risk
6.2 Fallstudie av Microsoft-Visio
Karaktäristiska drag:
! Stort geografiskt avstånd.
! Likartade nationella kulturer.
! Olika interna företagskulturer.
! Ett stort multinationellt företag och ett litet företag.
! Ackulturationstyp: Separering
År 2000 genomfördes Amerikanska Microsofts förvärv av Australiensiska Visio. Visio var kända för
dess produktion av en stark produkt; mjukvara för design och illustration, medan Microsoft
dominerade världsmarknaden för hemmadatorer såväl som mjukvara. Planen var att Visios
kombinerade marknadsförings- och huvudkontor med bas i Sydney efter förvärvet skulle föras
samman med Microsofts huvudkontor i USA. Forskning och utvecklingsenheten som redan var
belägen i USA skulle även i fortsättningen drivas som en egen enhet. För den enskilda enheten
ansågs ingen kulturell fusion vara nödvändig och förvärvet slutade så småningom i ett
misslyckande. (The Australian 2000).
Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur
I bedömningen av huruvida Microsoft och Visio skulle vara en lämplig match för
sammanslagning såg Microsoft bland annat till företagens mycket likartade ursprung. Både
Amerika och Australien är engelsktalande nationer med stor kulturell integration genom tv och
Hög Låg
Hög Daimler-Chrysler
(Integrering)
Microsoft-Visio
(Separering)
Låg Cloetta-Fazer
(Assimilering)
Compaq-DEC
(Dekulturering)
Geografiskt
avstånd
19
andra medier samt starkt patriotiska befolkningar. Visio hade även redan verksamhet i båda länder
och en eventuell kulturkrock ansågs därför vara mild eller obefintlig. (The Australian 2000). Ser
man till de olika punkerna Hofstede presenterar i sin ”Cultural Organization Model”, uppfyllde
Microsofts förvärv av Visio således samtliga fem punkter. Samma typ av dynamik och styrning
som präglat av den externa miljön bedömdes även den som likartad.
Aspekt 2: Intern företagskultur
Var gick då förvärvet snett med Microsoft-Visio? Genom insamlingen av ovanstående
information lyckades Microsoft dra slutsatser vad gäller organisationskulturella avstånd mellan de
två företagen, skiljaktigheter i nyckelvärderingar samt utforma en strategisk plan. Förberedelserna
skulle förklara vilka grupper inom organisationerna som mest effektivt skulle kunna slås samman
och där subkulturerna skulle ha goda möjligheter att underbygga och förstärka varandra. Ur Visios
perspektiv skulle uppköpet innebära tillgång till ett otroligt mycket större antal distributionskanaler
och leverantörer samt att de skulle få möjligheten att marknadsföra en hel rad olika produkter under
samarbetet med Microsoft istället för att hålla sig till en enda kärnprodukt som tidigare. (Computer
Reseller News, 2000).
Slutsatserna Microsoft drog från sin analys av Visio var trots deras likheter att mycket tydde på en
viss kulturell krock mellan de två organisationerna. Av Scheins (2004) ”Three levels of culture”
uppfylldes bara en. De synbara skillnaderna presenterade i ”Nivå ett” stämde bra överens medan de
andra två nivåerna med mindre synbara värderingar och grundantaganden inte överrensstämde.
Microsoft är, och var, ett stort multinationellt företag präglat av ett byråkratiskt styrsätt medan
Visios medarbetare upplevde en intim kultur med nära relationer och laganda där lojaliteten till
produkten och aggressiv marknadsföring stod i centrum. För att åtgärda det potentiella problem
detta kunde orsaka använde Microsoft ett avgränsat kommunikationssystem med Visio under den
tid som ledde upp till förvärvet. Nära relationer knöts således mellan det mindre säljteamet på
Visios huvudkontor och ett begränsat antal medarbetare involverade i förvärvet hos Microsoft.
Microsoft la stor vikt vid att förmedla hur de två företagen tillsammans skulle kunna skapa
synergier samt hur mycket de värderade medarbetarna på Visio och ville att de skulle bli en del av
ett nytt företag istället för att ”försvinna in i” Microsoft. För att ytterligare understryka sina goda
avsikter behöll de namnet Visio på de berörda produkterna. (Redmond, 2000)
Aspekt 3. Processorienterad företagskultur
I linje med Deal och Kennedys teorier tittade Microsoft på de faktorer som hänvisas till i
modellen: Externa indikatorer av intern företagskultur. Genom värderingen kom Microsoft fram till
20
att båda företag påvisade en stark ”Work hard, play hard”- kultur i enlighet med det
matchningssystem Deal och Kennedy hänvisar till. Det var även dessa egenskaper Microsoft främst
hade att hämta från Visio. Målet var att utöka kunskapskapitalet och skapa en tävlingsinriktad
atmosfär med hög lojalitetsgrad. Under ett förvärv hävdar Deal och Kennedy även att det är mer
lönsamt att köpa upp ett företag som har den typ av kultur man själv försöker åstadkomma istället
för att omformulera kulturen hos den nya organisationen (Deal och Kennedy 2000). Det är en god
anledning till att genomföra denna strategiska utveckling. Dock kan man inte helt förlita sig på den
information man får genom indikatorer som påvisas i teorin och då det kommer till kritan är det
omöjligt att se exakt hur sammanslagningen kommer att se ut i efterhand, något som tydligt
demonstrerats i det aktuella fallet. (Jones, 2008)
Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle
Ser man på de två företagen som miniatyrsamhällen uppfyllde förvärvet inte alls de krav
som Cartwright och Cooper preciserar. Storleken, ägarstruktur och historia skiljer sig starkt medan
det endast är likartade aktiviteter och en delad produktmarknad som för de två samman. Återblickar
man till vad som hände under förvärvet ser man tydliga indikatorer att Microsoft faktiskt
förutspådde hur svår sammanslagningen av de två ”miniatyrsamhällena” skulle bli. Den begränsade
kommunikationen mellan de två parterna visar på att de inte ville att Visio skulle se för mycket av
deras egen kultur och här kan påpekas vikten av ärlighet och tillit i den här typen av situation (något
som tillhör de grundläggande värderingarna). Bristen på ärlighet skapande en kulturkrock hos Visio
som de anställda inte kunde hämta sig ifrån, något som visade sig bli ödestiget för företaget. (Jones,
2008)
Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd
Stahl och Voigt, (2007) talar om social integration och integrering av uppgifter. De
diskuterar i sina teorier huruvida företag med nära geografiskt ursprung och tätt besläktad
verksamhet har större chans att lyckas i en förvärvssituation än andra. Tar man hänsyn till detta kan
man konstatera att hypotesen om minskad risk vid mindre kulturellt avstånd inte bevisas av fallet
Microsoft-Visio. Uppgifterna integrerades inte i och med att forskning- och utvecklingsenheten
fortsatte agera som en egen, separat del i företaget. Det framgår inte heller hur Microsofts
huvudkontor integrerade sina uppgifter med den förflyttade Visio-Sydney enheten men det är tydligt
att den sociala integrationen misslyckades katastrofalt. Trots alla förberedelser fanns ingen anställd
kvar från Visio-teamet sex månader efter förvärvet. De ansåg att den gamla kulturen försvunnit och
med den deras lojalitet till företaget (Jones, 2008).
21
Aspekt 6. Extern kultur
I och med att en enhet anställda förflyttades från Australien till USA, skedde förändringar i
det demografiska flöde Carroll och Harrison hänvisar till. Den externa marknaden karaktäriseras
också av stora förändringar med tanke på att teknik- och dataindustrin kräver att man kontinuerligt
förnyar sig för att hålla ikapp med utvecklingen. Kontrasten mellan de Visio och Microsofts
erfarenhet av den här aspekten kan också ha bidragit till misslyckandet i och med att Visios lojala
medarbetare innebar mycket små störningar i det demografiska flödet medan Microsoft som en stor
organisation med all säkerhet upplevt mer av den typen av förändringar.
6.3 Fallstudie av Compaq och DEC
Karaktäristiska drag:
! Inget geografiskt avstånd (båda Amerikanska företag).
! Delad nationell kultur.
! Olika syn på processer och tidsperspektiv.
! Två starka, stora företag.
! Ackulturationstyp: Dekulturering
Compaqs förvärv av DEC genomfördes, efter lång förhandling, år 1998. Syftet var, enligt Compaqs
dåvarande finanschef och huvudansvarig för förvärvsplaneringen Jeff Clarke, att det fanns mycket
kunskapskapital att hämta. DEC var då ledande i teknik rörande minidatorer och hade behållit sitt
försprång inom området under hela sjuttio- och åttiotalet. Olyckligtvis hade Eckhard Pfieffer,
Compaqs VD, en svag vision för vad förvärvet skulle innebära och hur en kombination av de två,
kulturellt mycket olika organisationerna, skulle lyckas. Året efter, 1999, tvingades han avgå på
grund av sin oförmåga att agera effektivt under de givna omständigheterna. Michael Capellas,
företagets före detta informationschef, tog över posten och lyckades, om inte återfå företagets
tidigare marknadsposition, åtminstone åtgärda en del av skadan som uppstått. (Kovar, 2002)
Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur
Då både DEC och Compaq grundades och bedrev verksamhet i USA hade de präglats på
likartade sätt av sitt hemlands kultur. Vision, ledarskapsstil och grundläggande värderingar verkade
stämma bra överrens i analysen Compaq gjorde av DEC innan förvärvet. (Kovar 2002) Trots detta
uppfylls inte punkt fem i Hofstedes modell. De två företagen har sitt mycket lika ursprung till trots
inte samma syn angående långtids- kontra korttidsperspektiv och därigenom skiljaktiga meningar
rörande vad som är viktigast; själva processerna eller det kortsiktiga resultatet. Detta visar tydligt att
22
inte samtliga företagskulturella drag i detta sammanhang influeras eller vägleds av hemlandets
kultur.
Aspekt 2: Intern företagskultur
Med mycket lika bakgrund, ter det sig naturligt att vi tittar närmare på organisationernas
interna kultur för att hitta grunden till förvärvets misslyckande. Det är här det har skett en krock
mellan de mindre synbara värderingarna vilka ger en viktig del av det mönster som enligt Shein
(1992) skapar djupare mening åt begreppet kultur. DEC uppmuntrade i sin kultur frihet, öppenhet
och ärlighet och gav sina medarbetare uppgifter som byggde på ansvarstagande. Tack vare sin
starka kultur låg företaget på andra plats bland de mäktigaste dataföretagen i USA år 1998. Schein
drar en liknelse mellan DEC och det brittiska kungariket på grund av deras oförmögenhet att justera
sig till den snabbt föränderliga externa miljön de vistas i. I det här fallet, något som är karaktäristisk
för just IT-branschen. I samband med organisationens början till förfall förlorade DEC i
förvirringen en del av sin interna identitet och det var då förvärvet skedde (Schein, 2003). Trots de
två organisationernas likheter i fokus på individen saknade DEC vad Schein kallar ”the money
gene” eller ”pengagenen”. För att överleva är lönsamhet grundläggande, speciell då konkurrensen
ökar. Fokus förblev dock på organisationens individer även efter förvärvet och detta ändrades inte
för att ackommodera sig till Compaqs mer marknadsorienterade synsätt. Att den observerbara ytan
presenterad genom ”skapande och artefakt” matchade spelade därför mindre roll i oddsen för att
förvärvet skulle lyckas.
Aspekt 3. Processorienterad företagskultur
DEC påvisade en så kallad ”process culture” kombinerat med ”bet-your-own company
culture” medan Compaq snarare tillhör de företag som klassificeras som ”work hard /play hard”.
Troligtvis har den här skillnaden uppstått i och med Compaqs förmåga och skicklighet i att anpassa
sig till den föränderliga marknaden för datorer. En marknad som inte bara lägger vikt vid, utan
faktiskt kräver, att man sätter kunden i centrum och utmanar sitt arbetslag för att bemöta den
efterfrågan som finns. Hos DEC hamnade istället framtiden i fokus och det långsiktiga perspektivet
förhindrande allt för våghalsigt risktagande. De fokuserade för mycket på detaljerna medan
Compaq satsade och vann. Under förvärvet var det dessa skillnader i kultur som gjorde att de två
hade stora svårigheter att integreras och samarbeta för att skapa synergier.
Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle
Som tidigare nämnts har Compaq och DEC mycket lik bakgrund. Därför borde företagen ur
Cooper och Cartwrights miniatyrsamhällsvinkel vara lika varandra. Historia och ägarstruktur,
23
storlek, aktivitet, extern miljö och ledare har alla flertalet gemensamma drag. Den här aspekten har
därför inte något samband med misslyckandet av det aktuella förvärvet.
Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd
Med hänsyn till de aspekter vi tittat på så här långt blir det tydligt att Compaq och DEC var
lika på ytan och verkade ha alla de komponenter som krävs för att skapa synergier genom ett
samarbete. Risken utifrån sett bedömdes därför som mycket lågt eftersom kulturerna bedömdes som
likvärdiga. Compaq hade brister i kommunikation till de nya medarbetarna, speciellt i samband med
produktutveckling och i vilken riktning organisationen skulle röra sig. Inte heller en plan för hur
företaget skulle hantera sin nya situation på marknaden efterföljdes trots att den fanns. Många
medarbetare säger i denna typ av situation upp sig med motiveringen att de känner sig utstötta.
(Kovar, 2002)
Aspekt 6. Extern kultur
Företagskulturer beskrivs i Carroll och Harrisons (2006) ramverk som byråkratiska,
entreprenöriella, konservativa eller flexibla. Den förutspådda framgången eller misslyckandet av ett
förvärv härleds därför till kvalitén på den analys som görs rörande kulturella dimensioner. I deras
analys framgår att företag som agerar på teknikmarknaden måste ha en tydlig intern företagskultur
vare sig den är baserad på ett byråkratiskt system, flexibilitet eller ett mer konservativt
tillvägagångssätt. Även lojalitet blir av större vikt i ett klimat som ständigt förändras. DEC’s fokus
på teknik och långsamma, mer långsiktiga sätt att se på utveckling krockar således med Compaqs
fokus på produktion. Tillsammans skapar förvärvet i teorin tydliga synergier genom
sammanslagningen av ett företag med stora tillgångar i forskning och utveckling med ett företag
som har en ledande marknadsposition och god kännedom om hur man effektivt producerar,
levererar och marknadsför produkter. I ett ostadigt externt klimat blir det än mer centralt att det
interna klimatet är stabilt och att ledningen motiverar de anställda genom att skapa en tydlig
identitet för det nya företaget.
Den mest problematiska faktorn som troligt leder till misslyckande är då förvärvet inte stämmer
överrens med verkligheten utan istället vinklas till fördel för beslutstagarnas val, något som i
efterhand ter sig vara uppenbart i fallet med Compaq och DEC. Detta leder till att förvärvets
egentliga syfte kan vara bristande eller i bästa fall otydligt. (Carroll och Harrison, 2006)
Ser man till Carroll och Harrisons demografiska modell och dess faktorer blir det under och efter
förvärvet av extra stor vikt att socialisera medarbetarna på ett sätt som underbygger rekrytering,
24
tillväxt osv. Alla anställda måste ha samma mål och röra sig i samma riktning.
Clarke, som gick från Compaq till DEC hävdar att det fanns flera nyckelfrågor som förblev
obesvarade under hanteringen av förvärvet. Enligt Clarke fanns heller inga utvalda ansvariga för
den finansiella plan som skulle sättas i bruk. (Kovar, 2002)
6.4 Fallstudie av Daimler och Chrysler
Karaktäristiska drag:
� Stort geografiskt avstånd
� Stark påverkan från de nationella kulturerna
� Jämlika
� Starka varumärken som båda dominerade sin del av marknaden.
� Ackulturationstyp: Integrering
Den 7 maj 1998 blev affären mellan Daimler och Chrysler officiell och The Wall Street Journal
kallade förvärvet för ”the biggest industrial merge of all time”. Nio år senare i maj 2007, skriver
The Wall Street Journal på nytt om affären men då under frågeställningen: ”Does Daimler´s
purchase of Chrysler qualify it as one of the worste deals in history?” (The Wall Street Journal,
2007).
Dessa två artiklar ger oss en tydlig bild av den utveckling som mötte Daimler och Chrysler efter
förvärvet 1998. Marknadsvärdet föll med 30 miljarder kronor för företaget mellan 1998-2007, och
man uppnådde aldrig de initiala ambitionerna med förvärvet.
Utifrån såg Daimlers köp av Chrysler ut som det perfekta ”äktenskapet” av två företag som båda
dominerade sin del av marknaden. Daimler var ett av Europas största industriföretag, specialiserade
på exklusiva bilar som såg möjligheten att växa både i storlek och styrka genom köpet av Chrysler.
Chrysler var extremt sårbart ekonomiskt i slutet av 1990-talet men fortfarande världens mest
framgångsrika bilproducent. Daimlers VD Jürgen Schempp kommenterade förvärvet som en
sammanslagning av två jämlika företag som skulle växa tillsammans och skapa en styrka utan
tidigare motstycke (Grässlin, 2000). Verkligheten blev dock en annan och den jämlikhet som
tidigare hyllats fanns inte kvar i praktiken.
25
Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur
I fallet med Daimler och Chrysler beskrivs hur de båda företagens organisationskulturer var
djupt rotade i de nationella kulturerna. Hur arbetssätt, värderingar och synsätt starkt påverkats av
tyska och amerikanska normer och traditioner. Detta speglar Hofstedes (1991) teorier om hur
nationalkulturen influerar företagskulturen och hans modell ”Cultural Orientation Model”.
� Hierarki, Det amerikanska samhället är mer flexibelt och risktagande än det tyska. Man har
färre skrivna regler på arbetsplatsen och ett mindre strukturerat arbetssätt än i tyska företag. Det
hierarkiska avståndet i tyska företag är vidare mellan cheferna och de anställda än om man jämför
med USA där cheferna är mer deltagande i det dagliga arbetet.
� Gruppens roll jämfört med individens roll. Kollektivismen har större betydelse i Tyskland än
den har i USA. Individen står i centrum i det amerikanska samhället och återspeglas i
företagskulturen där det råder hård konkurrens. Det tyska företagsklimatet färgas istället av socialt
ansvarstagande och familjeföretag.
� Maskulinitet eller femininitet. Tyskland såväl som USA bör ses som maskulina kulturer där
framgång, utmaningar, pengar och erkännande är värderingar som dominerar.
� Flexibilitet inom företaget och behov av tydliga regler. Tyska företag styrs av tydliga regler,
scheman, klara arbetsbeskrivningar och på chefsnivå föredrar man struktur framför improvisation.
Det amerikanska företagsklimatet präglas istället av flexibilitet och en högre grad av individuellt
beslutsfattande. Omsättningshastigheten på personal är betydligt högre i USA än i Tyskland och
lojaliteten mindre, risktagandet större (Abdou and Kliche, 2004).
Aspekt 2: Intern företagskultur
Daimler dominerade styrelsen och bytte ut amerikanska managers mot tyska chefer. Man
vägrade sätta upp Chryslers logga bredvid Daimlers utanför huvudkontoret i Stuttgart och ett antal
chefer från Daimler sa i ett uttalande att man aldrig skulle kunna tänka sig att köra en Chrysler.
Socialt sett kallade man i Tyskland varandra vid titlar och i USA endast vid namn. Man separerade
tydligt mellan det professionella livet och det privata, Amerikanarna bjöd till exempel aldrig hem sina
tyska kollegor.
Aspekt 3. Processorienterad företagskultur
Det stod klart för ledningen i båda dessa företag att de kulturella skillnaderna skulle få betydelse
för förvärvet, men få åtgärder vidtogs för att förhindra de kulturella krockarna. Professor Herbert Paul
beskriver i sin studie av DaimlerChrysler hur de nationella olikheterna återspeglades tydligt inom
organisationen. Kommunikationen och processerna mellan anställda i Tyskland och anställda i USA
26
skapade svårigheter. I Tyskland tog man direktiv från sina chefer och ifrågasatte inte beslut medan man i
USA var van att diskutera frågor med högt i tak. Även beslutsfattandet skulle snabbt diskuteras i USA
och sedan fattas ett beslut. Från tyskt håll ville man ha strukturerade möten där man genom kontrakt och
underskrifter enades. Överlag var den tyska ledarskapsstilen mer hierarkisk och ”top-down” än den
amerikanska, de anställda i Tyskland hade även större respekt för sina chefer än på kontoren i USA
(Paul, 2003).
Löner och bonussystem skilde sig åt och de amerikanska cheferna ansåg att pengar var den viktigaste
motivationsfaktorn, medan de tyska cheferna prioriterade belöningar så som erkännande och makt (Paul,
2003).
Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle
Tittar man på Cartwright och Coopers (1997) teorier uppfyller DaimlerChrysler förvärvet de
faktorer man sätter upp för en gemensam företagskultur. De båda företagens historia, storlek,
industri med mera överstämmer och överlappar varandra. Denna aspekt är därför inte kopplad till
förvärvets misslyckande.
Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd
Man antar i Stahl och Voigts forskning att synergier enklare skapas mellan företag inom
samma verksamhet eller där man verkar inom samma nation. Ur detta perspektiv var
DaimlerChrysler-affären på pappret det perfekta förvärvet där synergier skulle skapas genom
utbytet av teknologi, distributionskanaler och inköp. Man såg att marknadsandelarna skulle öka och
konkurrenskraften stärkas. Stahl och Voigts modell tar också upp tidsaspekten som väsentlig för att
lyckas med ett förvärv, att affären får tillräckligt med utrymme tidsmässigt. Styrelsen för Daimler
räknade med att det första året få vinster på 1,4 miljarder och vidare 3 miljarder årligen. Men
integrationsprocessen mellan två stora företag som opererade inom olika geografiska områden
skulle ta längre tid än så och även vara en stor riskfaktor för att synergi ej uppnåddes (Blaško ,
Netter, Sinkey, 2002).
Aspekt 6. Extern kultur
Harrison och Carroll visar i sin forskning på två extrema företagssituationer. På det ena
företaget är personalen anställd till den dag då de går i pension. På det andra arbetar de anställda
endast några månader för att sedan byta arbetsplats. Man menar på att det demografiska flödet
underlättar integreringen av kultur då man tillsammans löpande skapar nya normer, värderingar och
arbetssätt. Detta blev ett problem för DaimlerChrysler då Chryslers hade en väldigt låg
27
omsättningshastighet av personal, medans Daimlers anställda snarare följde Harrison och Carrolls
andra exempel och i högre grad omsatte sin personal.
6.5 Fallstudie av Cloetta och Fazer
Karaktäristiska drag:
� Inget geografiskt avstånd (Nordiska företag)
� Starka varumärken på marknaden
� Jämlika
� Olika syn på processer
� Ackulturationstyp: Assimilering
Redan 1973 tas frågan om ett förvärv mellan de två konfektionsjättarna Fazer från Finland och
Cloetta från Sverige upp. Det är dock inte förrän år 2000 som förvärvet blir klart och företaget
Cloetta-Fazer skapas. Det är Cloettas VD Lennart Bohlin och Karl Fazers nytillträdda VD Mats
Jansson som båda i slutet av 1990 talet ville växa snabbt och ansåg att kombinerade
produktportföljer och kunskapskapital skulle öka lönsamheten och även möjliggöra export till
marknader utanför Norden. (Cloettas årsredovisning 1999).De första åren ser affären ut att vara
lyckad och man beskriver Cloetta Fazer som ”a merge between equals” (Affärsvärlden, 2008).
Företaget når även till en början de synergier man hoppats på och passerar vinstmålet på 75
miljoner kronor år 2002. Men trots att företagen tillsammans verkar vara en perfekt match i och
med att de bildar nordens största konfektyrföretag (marknadsandelar på 25 %) finns det stora
problem inom den högsta ledningen. Jansson och Bohlin, de två drivande krafterna bakom Cloetta-
Fazer avgår inom två år och då försvinner också stora delar av motivationen som krävs för ett lyckat
förvärv. Som följd uppstår ägarkonflikter, speciellt då avtalet varit av fusionsnatur trots att det
egentligen mer liknar ett förvärv. Under 2008 tar man konsekvenserna av det misslyckade bolaget
och styckar upp företaget. Återigen ser vi Fazer och Cloetta som två skilda företag och ytterligare
ett förvärv som inte nådde framgång.
Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur
I Hofstede´s forskning gällande olika kulturella dimensioner ligger de största skillnaderna
mellan svenska företag och finska i toleransen för osäkerhet och i graden av maskulinitet. Finska
företag ses som mer maskulina än svenska och man tar färre risker. Undersökningar som gjorts
visar att Finland och Sverige är de två nordiska länder som besitter flest likheter när det gäller
företagskultur och sociala normer. Dock visar forskning av Lindell och Arvonen (1996) att det finns
28
stora skillnader i den nordiska managementkulturen.
Ledningen för Cloetta-Fazer delade inte Hofstede´s åsikter om att de nationella kulturerna starkt
påverkar företagskulturen. Istället ansåg man att de kulturella skillnaderna inte var något hot utan
att de anställda har sina yrken gemensamt från vilken nation man än kommer. Produktionsledare
kommer exempelvis alltid att vara produktionsledare och därför är det viktigt att dessa individer
hittar varandra och lär sig samarbeta i den nya organisationen. (Cloetta Fazer, 2000).
Aspekt 2: Intern företagskultur
Integrationsprocessen togs på stort allvar och nya, gemensamma strategier formulerades. Man
ville skapa en ny gemensam företagskultur som både de anställda på Fazer och Cloetta kunde
identifiera sig med. De olika avdelningarna på respektive företag studerades för att se vilka
möjligheter som fanns och för att kunna skapa synergi. Cloetta-Fazer tog den mänskliga faktorn på
allvar och identifierade nyckelpersoner och ledare inom företagen som sedan kunde vidarebefordra
de nya visionerna och målen. Trots dessa ansträngningar förbiser integrationsgruppen
tidsperspektivet som är av stor vikt. Endast under de första sex månaderna jobbar ledningen ihärdigt
med att få förvärvet att ske så smidigt som möjligt. Efter den tidsperioden läggs allt fusionsarbete
ned och oron bland de tidigare förväntansfulla medarbetarna växer i bristen på kommunikation. Den
sociala integrationen påbörjades på ett effektivt sätt men lyckas dock ej genomsyra hela
organisationen och hinner heller inte göra det inom den korta tid då anpassningarna äger rum.
Undersökningar har även visat att språket var en faktor som ansågs problematisk (Lindell och
Arvonen, 1996).
Aspekt 3. Processorienterad företagskultur
Tittar vi till processerna så finner vi stora skillnader mellan familjeföretaget Fazer och
börsnoterade Cloetta. Fazers som präglades av långsiktighet och kvalitet före vinstsyften, medan
Cloetta var resultatorienterade och hade ett mer kortsiktigt perspektiv. Även beslutsfattandet skilde
sig åt mellan de båda organisationerna där Fazers ledning var vana vid snabba beslut och raka
förhandlingar. Man utryckte i högre grad sina åsikter jämfört med Cloettas ledning som vara vana
vid ett artigare sätt där man försökte undvika att hamna i konflikter.
Aspekt 4. Företaget som ett miniatyrsamhälle
Cloetta-Fazers ledning beskriver år 2001 den nya organisationskulturen för företaget, “The
new identity is based on shared core values and mission. All of these derived from the history,
traditions and values of the respective companies, but also reflect future objectives” (Annual
29
Report, 2001). De båda företagen grundas i slutet av 1800-talet, Cloetta av tre schweiziska bröder i
Malmö och Fazer av moderbolaget Karl Fazer i Helsingfors. Man har sin kärnverksamhet i choklad-
och konfektyrbranschen och börjar tidigt diskutera en nordisk sammanslagning. Det anses att
gemensamma värderingar och liknande traditioner gör de båda företagen till en perfekt match för
förvärv. Det är således inte de faktorer som utgör ett miniatyrsamhälle enligt Cartwright och Cooper
(1997) som blir det avgörande problemet för Cloetta-Fazer.
Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd
Forskningen gjord av Stahl och Voigt visar på att företag inom samma bransch och region
skulle ha en högre sannolikhet att lyckat än andra företagsförvärv. Cloetta och Fazer, två nordiska
företag med korta geografiska avstånd och med verksamhet inom konfektyr borde ur detta
perspektiv haft alla förutsättningar för att bli framgångsrika. Men det var skillnader i
ägandestrukturerna och olika sätt att se på tidsperspektivet som skulle bli Cloetta-Fazers fall i slutet
av 2000-talet. Innan förvärvet var Cloetta ett börsnoterat företag medan Fazer var ett dotterbolag till
Karl Fazer. De såg alltså olika på hur aktieägarinnehavet skulle se ut och även det långsiktiga
ägandet. Karl Fazer anklagades för att ha brutit mot avtal som rörde ägandet och konflikterna blev
så pass stora att fokus försvann från värdeskapande i verksamheten. Stahl och Voight pekar på den
risk som uppstår när de kulturella avstånden blir för stora, i detta fall förmågan att kommunicera
och lösa konflikter.
Aspekt 6. Extern kultur
Förvärvet mellan Cloetta och Fazer i början av 2000-talet skedde i en tid då mycket hände
inom livsmedelsindustrin. Lågprisbutikerna var på väg att växa sig starka. Marabou som varit en av
de båda företagens huvudkonkurrenter såldes till ett Orkla, ett norskt företag och sedan vidare till
jättekoncernen Kraft. Axfood bildades i Sverige och en av drivkrafterna bakom förvärvet, Fazers
VD Mats Jansson, slutade och anställdes av Axfood (Dagens Nyheter, 2008). Det kan ses som att
det snabbt föränderliga klimatet i Norden stressade samman Cloetta och Fazer snarare än att det var
en genomtänkt strategi.
Kapitel 7. Slutsatser
I ovanstående analys har vi presenterat fyra fallstudier som alla präglas av specifika särdrag. Vi har
valt att kategorisera dem utifrån två kulturella dimensioner; ”kulturellt avstånd och risk” och
”geografiskt avstånd”. Beroende på var i modellen (se nedan) det enskilda fallet befinner sig
representerar den en viss typ av förvärvssituation. Vi har valt att generalisera för att skapa
vägledning för hanteringen av liknande fall. Målet med denna uppsats har varit att skapa fokus på
30
särskilda kulturella faktorer (avgörande nyckelaspekter) som när de uppmärksammas ska öka
graden av framgång vid företagsförvärv.
Karaktäristiska drag: Stort geografiskt avstånd, likartade nationella kulturer, olika interna
företagskulturer, ett stort multinationellt företag och ett litet företag, ackulturationstyp: separering.
Avgörande nyckelaspekter:
! Aspekt 2 Intern kultur! Aspekt 4 Företaget som ett miniatyrsamhälle! Aspekt 5 Kulturellt avstånd! Aspekt 6 Extern kultur
Kommentar:
De fyra aspekter som är viktigast att se till vid förvärv av liknande art baseras främst på företagens
mycket olika bakgrund och struktur. Den interna kulturen har i det aktuella fallet varit en
grundläggande faktor i förvärvets misslyckande. Trots att företagens kulturella identitet har
påverkats av två nationella kulturer med mycket gemensamt och att deras förhållningssätt till
processhantering är lika skiljer sig de interna kulturerna markant.
Karaktäristiska drag: Inget geografiskt avstånd (båda Amerikanska företag), delad nationell
kultur, olika syn på processer och tidsperspektiv, två starka, stora företag, ackulturationstyp:
dekulturering.
31
Avgörande nyckelaspekter:
! Aspekt 2 Intern kultur! Aspekt 3 Processorienterad företagskultur! Aspekt 6 Extern kultur
Kommentar:
Kulturell analys av förvärv mellan likvärdiga bolag som delar nationell kultur hänvisas till den
interna kulturen. Förutsättningen för de två företagen verkar i grunden mycket lika. Alltså måste
något annat ha skapat kulturkrocken. I och med företagens storlek krävs att de drivs av en tydlig
vision och därmed besitter båda organisationer en stark kulturell identitet. Olika syn på processer
och värderingar kan därför skapa problem. En plan för implementering av ett gemensamt synsätt är
sättet att integrera de två organisationerna till en, fungerande enhet.
Karaktäristiska drag: Stort geografiskt avstånd, stark påverkan från de nationella kulturerna,
jämlika, starka varumärken som båda dominerade sin del av marknaden. ackulturationstyp:
integrering
Avgörande nyckelaspekter:
Aspekt 1. Enskilda nationens kultur och dess samband med företagskultur
Aspekt 2: Intern företagskultur
Aspekt 3. Processorienterad företagskultur
Aspekt 6. Extern kultur
Kommentar:
I denna fallstudie ser vi två marknadsledande företag som båda är verksamma inom samma bransch.
De två bolagen agerar på en internationell arena och har en liknande historia och struktur. Det som i
denna situation blir väsentligt är att se till hur starkt de nationella kulturerna präglar företagens
interna kultur, processer och arbetssätt inom organisationerna.
32
Karaktäristiska drag: Kort geografiskt avstånd (nordiska företag), starka varumärken på
marknaden, jämlika, olika syn på processer, ackulturationstyp: assimilering
Avgörande nyckelaspekter:
Aspekt 3. Processorienterad företagskultur
Aspekt 5. Risk skapad genom kulturellt avstånd
Aspekt 6. Extern kultur
Kommentar:
Det geografiska avståndet i detta fall är mycket kort och de nationella kulturerna snarlika. De
avgörande nyckelaspekterna att se till i denna situation utgörs istället av ägarstrukturerna och
processerna. Hur kommunicerar man inom företagen? Hur sker beslutsfattandet? Hur skapar man
gemensamma mål när tidsperspektivet och synen på resultat är olika? Även det externa klimatet har
här betydelse och det är viktigt att se hur konkurrensen på marknaden och andra företags strategiska
beslut påverkar förvärvet.
7.1 Vidare forskning
Vi kan idag se att framgångsrika företag som Johnson & Johnson systematiskt använder sig
av analyser där de kulturella aspekterna är i fokus. Man undersöker hur kompatibla
företagskulturerna är hos företag som är potentiella vid ett uppköp (Harrison, Carroll, 2006). Vi
anser att de slutsatser vi dragit genom vår forskning ger stöd åt de teorier som hävdar att
företagskultur är en väsentlig komponent vid förvärv. Det vore intressant att i framtida forskning
fördjupa sig i vilken typ av strategi man ska implementera vid ett förvärv. Vår forskning preciserar
vilka kulturella aspekter man ska ta hänsyn till men inte hur de kan implementeras. Det blir nästa
steg i skapandet av framgångsrika förvärv.
33
Referenser
Abdou, K. och Kliche, S. (2004) The strategic alliances between the American and German companies.
European Business Review, vol.16, s. 8-27.
Birkinshaw, J., H. Bresman, & L. Håkanson. (2000) Managing the post- acquisition integration
process: How the human integration and task integration processes interact to foster value
creation. Journal of Management Studies, vol. 37, s. 395–425.
Bunker, J. & Rubin, Z. (1995) Conflict, Cooperation, and Justice. San Fransisco: Jossey-Bass
Press.
Cartwright, Susan & Cooper, Cary L. (1996). Managing mergers, acquisitions, and strategic
alliances [Elektronisk resurs] integrating people and cultures. 2nd ed. Oxford: Butterworth-
Heinemann
Computer Reseller News. (2000, 19 April) MS reveals vision for Visio, vol. 6, nr. 5, s. 8.
Corcoran, Gregory. (2007, 14 Maj) Was Chrysler Buy a “Deal from hell”? Mr. Bruner Weights In.
The Wall Street journal.
Corcoran, Gregory. (2007, 14 Maj), Was Chrysler Buy a “Deal from hell”? Mr. Bruner Weights In.
The Wall Street journal.
Deal, Terrence & Kennedy, Allan.(1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate
Life. Cambridge: MA: Addison-Wesley Pub. Co.
Deal T. and Kennedy A (2000) The New Corporate Culture revitalising the workplace after
downsizing, mergers and re- engineering Texere London.
Drogendijk, Rian. (2009, 7e september) Research Methods; From idea to problem statement. Rum
K144, Uppsala Universitet.
Erramilli, M. (1996), Nationality and subsidiary ownership patterns in multinational
corporations, Journal of International Business Studies, Vol. 26, s. 225-480
34
Ekengren, Ann-Marie & Hinnfors, Jonas (2006). Uppsatshandbok: hur du lyckas med din uppsats.
1. uppl. Lund: Studentlitteratur
Gaughan, Patrick A. (2007) Mergers, Acquisiotions and Corporate restructurings (4:e utgåvan).
New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
Harrison, J. Richard, & Carroll, Glenn. (2006) Culture and demography in Oganizations. New
Jersey: Princeton University Press.
Hofstede, Geert.(2001) Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and
Organizations Across Nations. London: Sages Publications, Inc.
Hofstede, Geert & Neuijen, Bram & Ohayv Denise D &Sanders Geert. (1990, Juni) Measuring
organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases.
Administrative Science Quarterly. Vecka 35, s. 286-316
Jacobsen, Dag Ingvar. (2000) Vad, hur och varför? Om metodval I företagsekonomi och andra
samhällsvetenskapliga ämnen. Norge: Hoyskoleforlaget AS
Johnson, A. (2000, 25 Januari) Microsoft buys Visio, The Australian, s. 41.
Jones, Grant. (2008, Januari) Enhancing Due Diligence – Examination Of The Organisational
Culture Of A Merger And Acquisition Target. Journal of Business & Economics Research ,
Vol 6, Nummer 1. Tillgänglig på internet: http://www.cluteinstitute-
onlinejournals.com/PDFs/20083.pdf
Kovar, Josef F.(2002. 11 mars) Compaq: We learned Our Merger Lession With DEC. CRN.
Tillgänglig på internet: http://www.crn.com/it. 15e september 2009.
Lewicki, R. J., & Bunker, B. B. (1995). Trust in relationships: A model of trust development and
decline. In B. B. Bunker & J. Z. Rubin (Eds.), Conflict, cooperation, and justice (pp. 133-
173). San Francisco: CA: Jossey-Bass.
35
Makhlouk, H. Shevchuk. (2008) The importance and the influence of the coporate culture in a
merger and acquisiotion context, Baltic Business School
Meeks, G. (1997) Dissappointing Marriages; A study of the gains from merger. Cambridge;
Cambridge University Press
Paul, H. (2003) DaimlerChrysler: Lessons in Post-Merger Integration. University of Applied
Sciences Mainz
Rakine, Denzil. (2001) Why Acquistions Fail: Practical advice for making aqcuisitions succeed.
Prentice Hall, Financial times.
Redmond, Wash. (2000, 7 januari) Microsoft Completes Acquisition of Visio. Microsoft Press Pass.
Tillgänglig på internet: [http://www.microsoft.com/Presspass/press/2000/jan00/dealpr.mspx]
Ross, Douglas D. (2005) Culture management in Margers and Acquisiotions A focus on culture and
people is critical to make integration strategies work. Broad group
Schein, Edgar H. (2003) DEC is Dead, Long Live DEC, the lasting legacy of Digital Equipment Corporation. San Fransisco: Berrett-Koehler Publishers.
Schein, Edgar H. (2004) Organizational culture and leadership ( 3: e upplagan) San Francisco:
Jossey-Bass.
Shreader, M, och Shelf, D. R. (2003). Enhancing the success of Mergers and Acquisiotions, an
organisational culture perspective. Management Decisions, vol 41
Stahl, Gunter och Andreas Voigt. (2007) Do Cultural Differences matter in Mergers and
Acquisitions? A tentative model and examination. Articles in Advance.
Stephen A. Ross & Randolph W. Westerfield & Jeffrey (2005) Corporate Finance (7:e upplagan)
McGraw-Hill
36