entrevista a lluis prat, novartis ı

Issued by HSBC Holdings Plc. Approved for use in the UK by HSBC Bank Plc. AC31598

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PUBLICACIÓN INFORMATIVA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FINANCIEROS DE EMPRESAN 69 . MAYO 2015

Entrevista a Lluis Prat,NOVARTISı 30 ı

I Estudio de tendenciasen la gestión del capitalcirculanteı 18 ı

La volatilidad protagonizael nuevo ordeneconómico mundialı 23 ı

SUMARIO4 EDITORIAL

No todo son todo estadísticas

6 COLABORACIONES

Mitos, mentiras y verdades sobre la reducción de gastos:trampas en las que el controller no debe caer

La mayor complejidad de nuestras organizaciones y suimpacto en los modelos y sistemas de gestión de tesorería

I Estudio de tendencias en la gestión del capital circulante

Cambios en el régimen de operaciones vinculadas: Españaproyecta incrementar las exigencias a las multinacionales

La volatilidad protagoniza el nuevo orden económicomundial

27 CÁLCULOSEl CAPM: la relación entre Riesgo y Rentabilidad

30 ENTREVISTA Lluís Prat.Directivo de Finanzas de Novartis en la sede de Basilea

32 ACTUALIDADLa Asociación Española de Financieros de Empresa(ASSET) entrega los X Premios a la Excelencia Financiera

34 ASAMBLEA ASSETASSET celebró su XXIV Jornada Anual en Barcelona,el 18 de noviembre”

38 AGENDAActos ASSET octubre 2014 - abril 2015

41 NOTICIASNoticias de asociados

Edita:ASSET, Asociación Españolade Financieros de Empresa.Periodicidad trimestral.

Director revista:Josep Lluís Busquets

Comité de redacción:José Carlos CuevasJosep MonclúsSantiago MasiáImmaculada Pulido

Edición, maquetación e impresión:www.cege.es

FUENTES CONSULTADASRevistas y publicaciones especializadas.Ilustraciones de medios financieros.La Dirección de ASSET no se identifica, ne-cesariamente, con la opinión de los autoresde los artículos. Esta revista se distribuyegratuitamente entre los miembros de laAsociación, Organismos Públicos, Institu-ciones, Empresas y personas, siempre quela Junta Directiva lo considere necesariopara el buen desarrollo de ASSET.

©ASSETDep. Legal: B. 6.737-93

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4

EDITORIAL

ASSET ACTUALIDAD N 69. MAYO 2015

No todo son estadísticas

José Luis BusquetsDirector de la revista ASSET

5

EDITORIAL

N 69. MAYO 2015 ASSET ACTUALIDAD

Algunos exámenes de estadística de hace unos años, proponían

como pregunta rebatir una frase atribuida al dramaturgo irlandés

Bernard Shaw que decía: "Si yo me como dos pollos y tu ningu-

no, la Estadística afirma que cada uno de nosotros, en promedio,

nos comemos un pollo". La respuesta, resumiendo, se supone

que tenía que versar sobre dispersión de la muestra.

Bien, la anécdota –real en cuanto a su validez como prueba aca-

démica-, introduce lo que venimos observando en los últimos

meses o trimestre: la recuperación económica se centra en las

interpretaciones o valoraciones de los diferentes indicadores pu-

blicados referentes a magnitudes macro o evolución de empleo,

entre otros. Reconociendo que algunos indicadores responden a

registros, aprovechamos estas líneas para llamar la atención sobre

el modelo de crecimiento de la economía española.

El primer aspecto sería si existe un modelo de crecimiento. Esta

información parece cuestionable, ya que las estadísticas indican

que uno de los motores de crecimiento sigue siendo el turismo

y no son pocos los que esperan el despegue de la construcción

para desatar la euforia. Sin pretender cuestionar ninguna de las

medidas adoptadas en los años de recesión más intensa, sería

interesante recordar algunos cambios estructurales necesarios y

que por no aparecer en las estadísticas ni indicadores, tememos

que hayan vuelto a caer en el olvido.

Parecía evidente que las debilidades del modelo de crecimiento

de la economía española debían ser abordadas, ya sea por los

Gobiernos o por la iniciativa privada, pero desde una humilde po-

sición de observador, hay vértigos que vuelven a aparecer ante el

camino emprendido en esta fase de incipiente recuperación. Por

citar algunos -que nos alegraría que fueran rebatidos-, se adolece

de un modelo de inversión en I+D+i o en conocimiento. Existe la

sensación de fuga de cerebros, de talento y este es un lujo que

una sociedad no se puede permitir.

Tampoco hay estadísticas que indiquen que hay una mejora de la

productividad en determinados sectores, especialmente el sector

público. Existen organismos públicos y Administraciones que ha-

brán reducido drásticamente gastos de personal, pero los diferen-

tes Gobiernos ¿han hecho un plan de reestructuración y eficiencia

de lo público?. La sensación, incompatible con la estadística, es

que no se han realizado grandes avances. El sector privado y los

administrados siguen teniendo la percepción de que el esfuerzo

ha sido asimétrico.

En el modelo educativo, ¿se ha abordado un proceso de mejora

de los rendimientos académicos?. Seguramente las estadísticas

dirán que sí, pero no se ha reforzado la docencia –colectivo que

en determinados países goza de un alto nivel de remuneración-,

ni se ha realizado ningún impulso para concienciar a la sociedad

de que a mayor nivel medio educativo –otra vez una estadística-

existen mejores posibilidades de aumentar la calidad del empleo y

de poner a disposición de las empresas unos recursos que puedan

incrementar su productividad.

También ha existido o existe todavía un impulso para mejorar y

racionalizar los horarios laborales, pero la ejemplaridad que de-

beríamos observar en determinados sectores o niveles directivos

parece que no ha calado. Los Gobiernos, a los que ya se solicita

menor regulación de los mercados, son los que deberían atizar

estos cambios, acudiendo a su función de complementar aquello

sobre que los mercados no tienen capacidad de actuar. Siguen

habiendo atascos en las grandes ciudades a partir de las 8 de la

tarde, programación de televisión hasta la medianoche, almuer-

zos de trabajo que se prolongan por la tarde e interrupciones para

“el desayuno”. Las estadísticas dicen que los españoles son de los

que duermen menos horas.

Sin olvidar lo que se encontrarán en el interior de la revista, lla-

mamos la atención a las conclusiones de un estudio sobre ten-

dencias en la gestión del capital circulante y en el que a pesar de

todos los intentos de optimización realizados, se siguen obser-

vando plazos de cobro o pago por encima de lo razonable y un

cierto escepticismo sobre la mejora al acceso al crédito, por lo que

los encuestados se posicionan por la ortodoxia en la gestión del

capital circulante y por un cambio hacia la búsqueda de recursos

alternativos a la financiación clásica. Otra interesante aportación

se centra en el análisis de la complejidad de las organizaciones

y los nuevos modelos de gestión de tesorería. Sin desvelar nada

de lo que se desarrolla en el artículo, nos quedamos con la opi-

nión contraria sobre lo que parecía una verdad irrefutable: ante los

grandes cambios de sistemas de información, se debería evaluar si

las empresas o unidades de gestión están preparadas para sopor-

tar simultáneamente cambios organizativos.

A modo de conclusión, les invitamos a seguir participando en

todas las actividades programadas por Asset y en especial a la

próxima Jornada Anual a celebrar en Madrid en el mes de julio, en

lo que sería su sexta edición.

COLABORACIONES GESTIÓN FINANCIERA

6 ASSET ACTUALIDAD N 69. MAYO 2015

Mitos, mentiras y verdades sobrela reducción de gastos:trampas en las que el controllerno debe caer

Desde mi posición tengo el privilegio de ver cómo

determinadas actitudes y de gastos se repiten

recientemente en las empresas y cómo la mayoría de

controllers las contemplan impasibles, como si no fuese

con ellos. Como consultor me enfrento cada día a estas

situaciones y sufro el manejo de esta complejidad para

conseguir que se supere y los ahorros se materialicen.

Como profesor de Control de Gestión que pregona

-ante todo- una orientación proactiva y operativa del

controller, se me revuelve el estómago cuando observo

la falta de visión y de valentía para manejarlas. Lo que

no podemos obviar es que los gastos los reducen las

personas y para que se puedan

CASO 1Nuestro sistema basado en una solicitud de ofertas continua,

nos garantiza que siempre tenemos el mejor precio.

A petición del director financiero de Hijos de Fernando Moro, S.A.

(HIFEMOSA), comienzo la planificación de un ambicioso proyec-

to de reducción de gastos generales. Como hago habitualmente,

lo primero es conversar con el responsable de compras y con el

controller(1).

Les pregunto cómo saben que tienen los mejores precios y ambos

me responden que tienen un sistema de “tender” continuo, es

decir, que cada año piden ofertas a varios proveedores y de ese

David Bertomeu CardósSocio Consultor de Expense Reduction Analysts

y Co-Director del Programa de Control de Gestión

Avanzado de ESADE

COLABORACIONESGESTIÓN FINANCIERA

7N 69. MAYO 2015 ASSET ACTUALIDAD

modo aseguran que siempre tienen al mercado en continua com-

petencia y como consecuencia los mejores precios. “De hecho

-enfatizan- casi cada año cambiamos de proveedor en la mayoría

de las categorías y te digo más, como HIFEMOSA tiene un gas-

to muy alto en bolsas de plástico, solicitamos ofertas cada tres

meses”.

Formamos el equipo para las diversas categorías de gasto y, aun-

que como director del proyecto es saludable mantener una pru-

dente distancia sobre el análisis, decidí implicarme de cerca en la

categoría de bolsas y colaborar estrechamente con el compañero

especialista en la categoría.

Al realizar el análisis histórico de la evolución de precios, fue

interesante observar que no seguía ninguna correlación con los

precios de la materia prima, sino que oscilaba caprichosamente

sin ninguna razón aparente. Reunimos y analizamos las ofertas

que se habían recibido durante los últimos tres años y este aná-

lisis tampoco arrojó ninguna luz. Entonces decidimos reunirnos

con los proveedores habituales que solían ofertar (por cierto eran

tres cuya adjudicación iba alternándose en el tiempo), tampoco

supieron darnos razones convincentes que justificasen por qué en

un momento ofertaban un precio y en un momento otro.

Pusimos en marcha una solicitud de oferta amplia en la que invi-

tamos a ofertar a seis proveedores de reconocido prestigio. Tres

eran los habituales, dos dijeron que no iban a presentar oferta y

uno quiso reunirse con nosotros antes de decidir si se presentaba.

La conversación fue de lo más clarificadora: nos vino a explicar

que no quería entrar en el juego de los otros tres y que si es cierto

que este proceso iba a ser distinto, quería un compromiso a un

año para demostrar que podía ser un proveedor con vocación de

largo plazo.

Lo que se puso de manifiesto es que HIFEMOSA, con su obsesión

por “tener a los proveedores en vilo” había favorecido una situa-

ción donde tres proveedores acordaban entre ellos cómo se iban

a repartir las ofertas. Cuando algún otro proveedor ganaba uno de

los concursos trimestrales, al siguiente, uno de los tres en conni-

vencia con los demás presentaba una oferta temeraria y lo volvía

a ganar. Sus compañeros de terna sabían que el temerario iba a

incurrir en una pérdida y que de acuerdo con sus reglas no escritas

este quebranto se subsanaría de algún modo entre ellos. Con el

tiempo, ningún otro proveedor quería ofertar e HIFEMOSA vivía

bajo el equívoco de pensar que tenía un panel de los tres mejores

proveedores del mercado y que además los dominaba gracias a su

sistema de oferta continua.

Lección

Un cliente que no es “fidelizable”, no es atractivo para el mer-

cado. Las relaciones más exitosas son a largo plazo. Cuando un

proveedor sabe que tiene opción a construir relaciones duraderas,

está dispuesto no solo a ofrecer un precio competitivo sino mu-

cho más: prioridad en el servicio, su mejor vendedor para que le

cuide y le mime, apoyo en momentos difíciles, etc. Por el contra-

rio, los proveedores saben identificar rápidamente qué clientes

son oportunistas y como tal los tratan. Esta circunstancia nos

la encontramos con cierta frecuencia en la categoría de seguros;

los brokers, en confianza, nos comentan la diferencia de trato

que dispensan a clientes fieles respecto a los que cada año cam-

bian de compañía. Por cierto, construir relaciones duraderas no

significa no tener el mejor precio. En mi opinión, el mejor precio

se consigue conociendo en profundidad la categoría y, precisa-

mente, a través de relaciones transparentes y duraderas con los

proveedores.

El mejor precio se consigueconociendo en profundidadla categoría y,precisamente, a través derelaciones transparentesy duraderas con losproveedores.”



Consejo para el controller

Revisa tu proceso de solicitud de ofertas y asegúrate que incorpo-

ra las siguientes buenas prácticas:

• Que la base de ofertantes se actualiza y no son siempre los

mismos.

• Que se incluye en la solicitud de oferta los criterios sobre los

que se basará la decisión, incluso el peso que se dará a cada

uno de ellos.

• Que se ofrece soporte a los ofertantes para explicarles personal-

mente la solicitud de oferta.

• Que se realiza una comunicación de forma personal y profe-

sional a los proveedores no gana- dores, se explica por qué no

han sido elegidos y se escucha atentamente en ese momento

sus motivos.

El controller tiene mucho que aportar al proceso y puede ser una

ayuda inestimable para el responsable de compras, no solo apor-

tando información y conocimiento de los procesos internos, sino

consejo y sentido común acompañando en las decisiones.

CASO 2En esta casa la austeridad es un valor, todo el mundo está cen-

trado en conseguir siempre los mejores precios y por ello sé

que hay poco margen de mejora

En uno de tantos eventos a los que asisto tuve como compañero

de mesa durante la cena al director general y propietario de una

empresa de mucho éxito. Don Julián era su nombre. La factura-

ción de su empresa superaba los doscientos millones de euros

anuales y acababan de cerrar su vigésimo octavo ejercicio con

crecimiento interrumpido. Como es natural, se sentía orgulloso

de su hazaña y fue una velada muy agradable en la que pudimos

escuchar multitud de anécdotas vividas a lo largo de estos apa-

sionantes años.

Siempre en estas ocasiones llega un momento donde tu recién

conocido se interesa por saber a qué te dedicas y al contestar

acerca de mi especialidad en temas de reducción de gastos, pocas

son las personas que resisten la curiosidad por profundizar. Lo

sintomático en este caso fue observar cómo, sin yo preguntar,

este director general me transmitió con una cierta solemnidad lo

que el enunciado recita: que “en su casa todo el mundo está cen-

trado en conseguir los mejores precios siempre” y que “por ello

sé que hay poco o ningún margen de mejora…”, su contestación

a la pregunta no formulada concluía con un rotundo “en esta

casa, la austeridad es un valor y todo el mundo sabe que para mí

es fundamental”.

La postura de Don Julián fue tan contundente que la experiencia

me animó a “retarle” diciéndole que estaba seguro que los gastos

generales de su empresa podrían reducirse un 10% como mínimo

y posiblemente acercarse al 20%. Hombre de grandes números y

cálculo mental rápido, pronto visualizó de cuánto dinero estába-

mos hablando y aceptó el reto, eso sí, con sentimientos cruzados.

Por una parte, no le seducía la idea de descubrir que la austeridad

de la que tanto presumía podía tener algo de mito; pero por otra,

sin embargo, le seducía aún más la noticia de que su cuenta ban-

caria podría verse mejorada sustancialmente.

Tras un primer análisis, se seleccionaron cinco categorías de gasto

para ser analizadas. Una de ellas fue transporte y su responsable

Mariano, director de logística. El gasto anual en transporte superaba

los ocho millones de euros. Como es habitual, Mariano fue cita-

do junto a los responsables de las otras categorías de gasto a una

reunión de lanzamiento de proyecto donde se explicó cuál sería el

proceso y qué se esperaba de cada uno de los participantes.

Mariano se mostró muy colaborador, incluso entusiasmado con

el proyecto. El analista asignado congenió muy bien con él y el

proyecto en su fase inicial avanzaba sin problemas. Era la fase

en la que se trata de comprender cómo funcionaba el transporte

en la casa y Mariano explicaba con orgullo los pormenores del

funcionamiento, de lo duro que era con los proveedores, de las

continuas reducciones de precio que venía consiguiendo año tras

año, de las felicitaciones que recibía de Don Julián por ello. Hasta

aquí todo normal.

Lo cierto es que Mariano había hecho un trabajo estupendo a

lo largo de los años y el analista ya anticipaba que tendría que

emplearse muy a fondo para encontrar mejoras, porque siempre,

insisto siempre, se puede mejorar.



Comenzó la fase de búsqueda de opciones de ahorro y aquí co-

menzaron los primeros roces. No tanto cuando se trataba de me-

joras de procesos como cuando comenzaron a aparecer mejores

precios. A pesar de que los precios no se habían incrementado,

más bien habían ido decreciendo levemente en los últimos años,

tanto los precios como la estructura de tarifas no eran óptimos.

Finalmente se completó el estudio Base Cero de logística y, con

todos los resultados, se configuró una recomendación que com-

binando varias acciones produciría una reducción neta del 8,7%.

Si hablábamos de una base de ocho millones de euros, estábamos

frente a un nada despreciable ahorro potencial de unos setecien-

tos mil euros.

Prudentemente el analista contrastó este resultado con Mariano

con el fin de validarlo con él y, algo muy recomendable, darle la

oportunidad de que se lo hiciese suyo antes de presentarlo a Don

Julián y así compartir el mérito. Fue precisamente en ese momento

cuando todo cambió. La reacción inicial de Mariano fue de incredu-

lidad, pasando después a escepticismo. Su estilo cambió y se creó

un punto de tensión. A medida que iba profundizando y compro-

bando la viabilidad de la propuesta sus respuestas fueron subiendo

de tono para concluir que sencillamente no se lo creía y que iba a

recomendar a Don Julián detener el proyecto por temerario y poco

profesional. Nadie entendimos en aquel momento qué le pasaba a

Mariano, el miembro del equipo más proactivo y entusiasta.

El manual aconseja en estos casos dar un poco de tiempo para

que se calmen los ánimos y así lo hicimos. Con la falsa excusa

de que íbamos a revisar de nuevo la viabilidad de la solución pro-

puesta, nos dimos una semana para volver a tratar el tema.



Reuní al equipo de proyecto para compartir la incidencia y entre

todos intentar buscar una solución. Atando cabos, detectamos

que indicios de actitudes similares se estaban produciendo en

responsables de otras categorías de gasto. Era evidente que no era

un tema único de Mariano, algo profundo pasaba en la cultura y

los valores de esta empresa que ciertamente podía impedir mate-

rializar las mejoras.

En aquel momento, como director del proyecto tomé una deci-

sión no exenta de riesgo. Decidí reunirme con Mariano fuera de

la empresa y fuera de horario laboral para hablar con él e intentar

comprender el porqué de su cambio de actitud. Tras más de dos

horas de charla y un par de cervezas Mariano se sinceró y hasta

cierto punto se derrumbó cuando, bajo promesa de total confi-

dencialidad por mi parte, me dijo “¿tú no sabes qué va a pasar

cuando Don Julián vea que podemos ahorrar todo este dinero?

Pues muy fácil: me va a echar, así de claro. Y, ¿sabes qué? Tengo

una hipoteca y dos hijos… Tú en mi lugar David, ¿qué harías?”.

Efectivamente, habíamos llegado al fondo del problema. En la

empresa de Don Julián, esta en que la austeridad era un valor,

en la que lo importante era conseguir siempre los mejores pre-

cios, lo que de verdad se había creado era una cultura de MIEDO.

Oportunidades de mejora se paraban o boicoteaban porque los

empleados pensaban que se volvería contra ellos por no haberlas

detectado antes, por el miedo a que Don Julián mencionase la

temida frase de: “¿Cómo es posible que no nos hayamos dado

cuenta hasta ahora?”.

Y ahora que ya sabíamos cuál era el verdadero problema había

que buscar la solución. Se trataba de pensar en una fórmula que

asegurase que Mariano tomaba las riendas de la implementación

y que, a su vez, le proporcionase una razonable tranquilidad. En

definitiva, el reto era saber cómo íbamos a plantear la comunica-

ción a Don Julián para que Mariano no corriese riesgos.

Lo primero que hice fue tomar un compromiso personal con Ma-

riano diciéndole que mi prioridad iba a ser protegerlo. Luego dise-

ñamos con el equipo un plan de comunicación que contaba con

dos ejes principales:

1. La noticia de los ahorros se iba a dosificar. La primera comu-

nicación a Don Julián no hablaría del 8,7%, sino de un rango en

torno al 3 ó 4% que podría verse incrementado posteriormente si

se tomaban una serie de acciones, pero que Mariano consideraba

que requería más análisis por el riesgo que comportaba.

2. La presentación del resultado la iba a realizar Mariano, nosotros

actuaríamos como soporte pero el líder era él. Lo prepararíamos

bien, le haríamos hablar al máximo en primera persona y, sobre

todo, la exposición comenzaría con un agradecimiento a Don Ju-

lián por la buena idea que tuvo al proporcionarle unos especialistas

para ayudarle con este análisis. Le diría que le agradecía especial-

mente su sensibilidad por haberse dado cuenta que por la carga

de trabajo, los escasos recursos y la presión que él tenía de dar un

servicio excelente a los clientes, no tenía tiempo para profundizar

más en este análisis de oportunidades y ello le angustiaba; le diría

que “con esta ayuda que usted me ha proporcionado he podido

completar el análisis y me he liberado de esta angustia”.

Mariano hizo un trabajo sensacional. Pese a las dos noches que

sufrió casi sin dormir, el día de la presentación estuvo brillante,

comunicó seguro y pausado. Las horas de preparación individual

habían dado sus frutos. A Don Julián se le vio sorprendido y gra-

tamente atrapado. Con este discurso no podía arremeter contra

una persona tan agradecida y comprometida como Mariano. Qui-

so saber cuánto más se podría ahorrar y cuáles eran estos riesgos.

Como estaba previsto, Mariano le contestó que no era el momen-

to todavía y que él (en primera persona) tenía el presentimiento

que podía ser más y nos había emplazado a realizar unos análisis

adicionales y que pronto le daría noticias.

No hubo más presentaciones formales con Don Julián. A partir de

ese momento Mariano fue despachando los avances con él y el

equipo se mantuvo en un discreto segundo plano. Los cambios,

no exentos de dificultades, se implementaron y los ahorros finales

superaron el 8%.

Una presión continua porel ahorro y la austeridad nogarantiza que los costessean óptimos.”



Lección

Es evidente que:

a) Don Julián no conocía cuál es la cultura de su empresa.

b) Había creado una cultura donde el error se castiga y, por tanto,

los empleados prefieren no actuar ante el riesgo de cometer

un error

Si a esta situación le añades la realidad actual de crisis y dificulta-

des para encontrar empleo, la mezcla es explosiva. En definitiva,

una presión continua por el ahorro y la austeridad no garantiza

que los costes sean óptimos.

Consejo para el controller

Varios en este caso:

1. En torno a la comunicación:

• Ante comunicaciones difíciles, siempre suele haber un temor

por algún lugar. Es muy importante sintonizar con las perso-

nas, detectar el temor y a partir de ese punto diseñar la solución.

• Regalar méritos es rentable. Aunque suene paradójico está

comprobado que actuar con generosidad y sin querer acaparar

méritos es rentable a largo plazo. Por mi profesión he tenido

ocasión de observar muchos perfiles de controllers y puedo ase-

gurar que aquellos que profesionalmente han tenido más éxito,

en su mayoría practican esta virtud.

• Cada ocasión de comunicación difícil es una ocasión para el con-

troller para estrechar lazos y ganar confianza y complicidad con

los miembros de la organización. En lugar de huir de conflictos y

riesgos hemos abrazarlos como magníficas oportunidades.

2. En torno a la responsabilidad del controller frente a la cultura

de la empresa:

• En primer lugar lo que yo llamo “menos despacho y más calle”.

La única manera de detectar esta realidad es acercándonos a las

personas, hablando, compartiendo y escuchando mucho.

• En segundo lugar, una vez hemos detectado síntomas del tipo

“aquí nunca nadie se equivoca”, reflexionar y preguntarnos por

qué.

• Y en tercer lugar, lo más difícil: valentía. Llegado ese momento

hay que hablar con Don Julián, con palabras adecuadas pero

firmes expresarle esta realidad, los riesgos que corre por ello

y, sobre todo, qué soluciones propones. No son conversa-

ciones fáciles ni podemos confiar que se puedan mantener

espontáneamente, son conversaciones que hay que preparar

a conciencia.

Un controller me podría decir: ¿pero es esta realmente mi labor?

Mi respuesta es que es tu elección: si quieres continuar siendo un

clásico controller, ciertamente no, si tu aspiración es evolucionar

la función y situarla en las posiciones más avanzadas de apoyo al

negocio, este es el camino

Licenciado en Ciencias Empresariales

y Máster en Auditoría Financiera.

Desde 1987 ha trabajado siempre en

entornos multinacionales y de private

equity. Comienza en Deloitte para

luego desarrollar su carrera en varias

empresas del grupo Sara Lee y más recientemente en

filiales de Sun Capital Partners, Inc. A nivel funcional

posee amplia experiencia como Director Financiero en

así como Director Comercial con responsabilidad sobre

ventas, marketing y logística.

En la actualidad combina su actividad de socio consultor

en Expense Reduction Analysts, con la docencia como

profesor y codirector de programas de educación

ejecutiva en ESADE.

DAVID BERTOMEU CARDÓS



La mayor complejidad de nuestrasorganizaciones y su impacto enlos modelos y sistemas de gestiónde tesorería

Aquellos que nos dedicamos hace ya algunos años a la gestión

de tesorería, ya sea como consultores, profesores, o desarro-

lladores de soluciones, pensábamos que la gestión de tesorería

se iría estandarizando y simplificando a lo largo de los años,

posiblemente como en algunos países anglosajones. Prueba

de ello es que en las soluciones ERP internacionales que im-

plantan la mayoría de las empresas, las funcionalidades en

los módulos de gestión de tesorería no han mejorado sustan-

cialmente.

Muy en contra de estas suposiciones, la experiencia en estos úl-

timos años nos indica todo lo contrario.

Entre otros motivos, por las siguientes cuestiones:

– Mayor complejidad organizativa de las empresas y/o grupos

empresariales.

– La internacionalización de las empresas, nuevos mercados,

nuevas prácticas bancarias y procedimientos.

– Crisis financieras, que en España, viene acompañada de com-

plejos y laboriosos procesos de restructuración de la deuda de

las en las empresas.

– Nuevas normativas implantadas (SEPA) y/o cambios en las há-

bitos de cobro y pagos de los clientes.

Pablo Tusell SunyerCEO, O&S Consultores



– La complejidad derivada de la propia tecnología, por ejemplo;

la movilidad, Web Services y soluciones SaaS, acompañadas de

nuevos requerimientos funcionales, han provocado cambios en

los “cimientos” de las aplicaciones de gestión de la tesorería.

En aquellas empresas o grupos de empresas a las que les afecta

las anteriores cuestiones u otros que no hemos mencionado, se

encuentran con una mayor complejidad en la gestión de la teso-

rería, en nuestra opinión, y por ello consideramos imprescindible

definir los aspectos organizativos, modelos de gestión externos,

así como replantear el diseño de flujos e integración de la infor-

mación y sistemas.

Por lo cual proponemos definir los siguientes modelos en sus dis-

tintos ámbitos:

• Modelos de gestión de tesorería: como se gestiona la tesorería

en el Grupo, Centralizada, descentralizada y/o coordinada.

• Modelos de centralización de posiciones bancarias: si se im-

plementa un modelo de cash pooling, o no, y en caso afirma-

tivo qué tipología de cash pooling y cuáles son las empresas

que se incluyen.

• Modelo de Administración: definir los roles y procedimientos

administrativos que realiza la administración de tesorería de las

distintas empresas.

• Modelo de Integración de Sistemas: en relación a la integra-

ción entre el ERP s y el sistema de Tesorería.

A continuación exponemos un ejemplo en un cuadro de un Grupo

de empresas donde se definieron cuatro tipologías de modelos:

Este cuadro se puede resumir en los siguientes Grupos de em-

presas:

Grupo I:

• Un grupo de empresas con una gestión centralizada, donde se

ha implantado un modelo de cash pooling para evitar saldos

ociosos y poder mejorar la gestión de la posición diaria. Esta

gestión la realizan las personas del departamento de tesorería

del Grupo, de forma centralizada.

• La administración está centralizada para todas las empresas de

este Grupo y disponen del mismo ERP y sistema de tesorería,

ambos están integrados.

• Generalmente son empresas que residen en un mismo país,

por eso se puede implementar un modelo de Cash Pooling sin

demasiada complejidad ni costes asociados. El departamento

de tesorería centralizado, realiza las funciones, tanto de ges-

tión, como de administración de tesorería, y busca la máxima

productividad de trabajo, por lo que los datos son únicos y las

tareas se realizan una sola vez en el área administrativa de las

empresas, lo cual permite que fluya el dato entre los distintos

sistemas de información.

Grupo II:

• Este grupo está formado por empresas que disponen de una

autonomía amplia y una complejidad en la gestión y adminis-

tración de tesorería, por lo cual en cada empresa hay un depar-

tamento financiero independiente del departamento financiero

del Grupo. La gestión de la tesorería se realiza de forma indivi-

dual por empresa, pero coordinada con la dirección financiera

TIPO DE EMPRESA GESTIÓNTESORERÍA CASH POLLING ADMINISTRACIÓN INTEGRACIÓN

DE SISTEMAS

Empresas Corporativizadas Centralizada Sí Centralizada Integrado

Empresas con Gestión Complejade Tesorería

Descentral.Coordinación

No Descentralizada Parcial

Empresas con Gestión Simplede Tesorería


No DescentralizadaContabilización deextractos en SAP

Empresas no administradasen SAP


No Descentralizada Integración extractos



del Grupo (condiciones bancarias, análisis de la gestión, etc…),

consecuentemente no están dentro del modelo de cash poo-

ling, y la integración entre el ERP y el sistema de tesorería es

más “simple” que en el anterior modelo. (se ha denominado

parcial, pues el sistema de tesorería solamente realiza la conci-

liación bancaria y contabilizaciones de los extractos bancarios).

• Un ejemplo de este tipo de empresas podría ser las empresas

que forman una división dentro del grupo y que requieren de un

grado alto de descentralización por diversos motivos: mercado,

gestión y dirección, relaciones laborales y política empresarial,

entre otros. A pesar de tener autonomía, disponen de las mis-

mas aplicaciones informáticas del Grupo, y de esta forma, la

dirección financiera del Grupo puede disponer de la informa-

ción consolidada de todas las empresas. Esta información les

permite consolidar información y al mismo tiempo les permite

realizar las tareas de coordinación.

Grupo III:

• Este Grupo de empresas es similar al anterior, en relación a la

gestión de tesorería y descentralización de funciones. El siste-

ma de tesorería le permite realizar la contabilización de extrac-

tos bancarios dentro del ERP.

• Los usuarios de tesorería de estas empresas no son usuarios

del sistema de tesorería, y los procesos de incorporación de

extractos se realiza desde la administración centralizada de

tesorería.

• Asimismo, desde el departamento de tesorería del Grupo, se

dispone de la información de tesorería de éstas empresas para

consolidar y coordinar la gestión de tesorería de las mismas.

Grupo IV:

• Las empresas de este Grupo disponen de las funciones de ges-

tión y administración de tesorería descentralizadas.

• Dado que sus sistemas de información son diferentes a los del

Grupo, no hay integración del sistema de tesorería con su ERP.

Generalmente estas empresas implementan ERP mucho más

sencillos que el ERP corporativo.

• La información de las cuentas bancarias de las empresas de este

Grupo se integran en el sistema de tesorería (N43 o MT940),

con el objeto de disponer de información consolidada del Gru-

po y poder analizar la gestión de tesorería.

• Un caso habitual de este tipo de empresas, son aquellas que

son comerciales y/o de pequeñas dimensiones y están en países

en vías de desarrollo, cuya problemática es sencilla, ya sea por

su volumen o por su simplicidad en los procesos y no se ha

implantado el ERP del Grupo. Al mismo tiempo, no es factible

centralizar ni gestionar desde el Grupo la gestión de tesorería,

pues las normativas de cada país, hacen complejo y costoso

el flujo de dinero desde la central y a la empresa de cada país.

Estos modelos pueden ser analizados y definidos mediante el di-

seño de los componentes de un negocio (otra visión para definir

estos modelos):

A partir de la estrategia de la compañía o Grupo empresarial en

los distintos componentes arriba indicados, podemos definir el

área de tesorería. De esta forma, estamos alineando el rol finan-

ciero de la empresa/grupo con la estrategia de la empresa/grupo.

No es lo mismo ser un Grupo de empresas que un Grupo em-

presarial, en mi modesta opinión, es un cambio significativo



dentro de la cultura empresarial, es decir, algunos Grupos em-

presariales aún no han realizado este cambio, independiente-

mente de su tamaño.

Se ha de diseñar:

• Qué competencias son requeridas en el área de tesorería, tanto

a nivel central como local.

• Qué estructura organizativa es necesaria; puestos de trabajo,

responsabilidades y objetivos.

• Qué procesos se implementan para dar respuesta a los objeti-

vos, ya sean a nivel de gestión o a nivel de administración de

tesorería.

• Y por último, qué sistemas de información de tesorería se re-

quieren y cómo se integran con los sistemas corporativos y/o

de las distintas empresas.

Este esquema de trabajo, puede parecer complejo y laborioso

pero no lo es, sólo requiere pensar y escribir, implementarlo y

mejorarlo en el transcurso de los años y no sólo para alinearlo a

los objetivos empresariales que van cambiando, sino también,

con el objetivo de llevar a cabo procesos de mejora continua que

debe estar presente en el día a día de todos los departamentos y

procesos de la compañía.

Cualquier lector podrá pensar que es obvio, pero ¿cuántas veces las

cosas que son de sentido común no se realizan?.Como consultor,

igual, no he tenido la suerte de disponer de estas definiciones de

forma clara y escrita, y pensar que la adquisición o venta de una

solución informática permitirá aclarar todas estas cuestiones, creo

que implica esperar demasiado de un proyecto de implantación de

sistemas. ¿Cuánto tiempo, esfuerzo y dinero nos hubiéramos aho-

rrado todos en la implantación de sistemas de tesorería, tanto el

cliente como el consultor, si hubiéramos dispuesto de los modelos

bien definidos?

Como un buen amigo y compañero de consultoría decía: “la im-

plantación de un sistema informático en una empresa es, por sí

mismo, suficiente cambio para los usuarios, cómo para aprove-

char dicho cambio para además cambiar la organización, proce-

sos, etc…, por lo cual tantos cambios a la vez, solo nos puede

llevar a un proyecto desastroso”.

¿Cuál es el impacto de esta mayor complejidad en la tesorería

de las empresas en los sistemas de información?

Realmente, hoy no podríamos dar respuesta a las necesidades de

un grupo de empresas similar al arriba indicado con un sistema

de tesorería diseñado en la década de los 90 o principios de los

años 2000.

Cuando hablo de estructura de un sistema, es similar a los cimien-

tos de una casa. Si éstos se pensaron para levantar dos pisos,

posiblemente si deseamos subir más niveles, las estructuras no

aguantarán por muchos motivos:

• El concepto Grupo de empresas, en los sistemas de tesorería,

toma mucha relevancia para poder abordar la problemática an-

teriormente expuesta en diversos ámbitos de la aplicación de

tesorería:

– Grupo de empresas de gestión: que permitan definir una em-

presa en uno o más grupos para poder acceder, visualizar

y filtrar la información. Un ejemplo: una empresa pertenece

a un país y al mismo tiempo a una división del Grupo, ello

supone poder definirla en ambos grupos (país y división) y

poder trabajar a nivel grupo dentro del sistema, por ejemplo,

para visualizar un seguimiento de cash flow, ya sea por país o

por división.

– Las organizaciones están cambiando permanentemente, ayer

una empresa formaba parte de un Grupo y hoy ya pertenece

a otro Grupo organizativo. Este tipo de flexibilidad en los sis-

¿Cuánto tiempo, esfuerzo ydinero nos hubiéramosahorrado todos en laimplantación de sistemas detesorería si hubiéramosdispuesto de los modelos degestión bien definidos?"



temas de tesorería es imprescindible para dar respuesta a los

cambios que experimentan nuestras organizaciones.

– Grupos de parametrización: las condiciones bancarias con las

entidades bancarias de un país no son similares a otros paí-

ses, e incluso dentro de un mismo país puede que todas las

empresas del Grupo no tengan las mismas condiciones, por

lo que también sería necesario definir Grupos de condiciones

distintas por los grupos de empresas.

– Grupos de integraciones y conciliaciones: Por el mismo mo-

tivo anterior, es necesario definir reglas de incorporación y

conciliación distintas. En el ejemplo arriba indicado, las em-

presas del Grupo I tienen unas reglas de conciliación e in-

corporación de movimientos desde el extracto bancario muy

diferentes de las empresas del Grupo III, en estos aspectos.

– Grupos contables: Los planes contables y centros de costes

de una empresa en España no tienen nada que ver con una

empresa en México, por ejemplo.

– Grupo de integraciones con los sistemas ERP: Siguiendo el

ejemplo anterior, las empresas del grupo I se integran en el

ERP corporativo a nivel de los módulos de GL, AP y AR, sien-

do muy distinto el nivel de la integración de sistemas de las

empresas del Grupo III, que sólo se integran a nivel de GL

(contabilidad).

• Hay otras funcionalidades significativas como son el muti-idio-

ma, los roles de usuarios, la divisa y la conversión de la infor-

mación consolidada a nivel Grupo en la divisa del Grupo, etc….

• La aplicación debe ser Full Web, pues se instala en los servi-

dores centrales del Grupo, y es una aplicación utilizada a nivel

de todas las empresas mediante un simple browser y husos

horarios de los distintos continentes.

• En ocasiones, ser una solución SaaS, facilita los proyectos de

inversión a las compañías, pues éstas paga por uso sin realizar

inversiones de hardware, software y compra de licencias. En es-

tas ocasiones es necesario que estas soluciones dispongan de:

– Capacidad de integración con las aplicaciones corporativas de

forma automática, similar como si estuviera en sus servidores

centrales.

– Capacidad de adaptación a modificaciones del estándar por

requerimientos de la compañía.

– Garantizar la seguridad de la información y LOPD.

– Entre otras cuestiones

• Otro aspecto significativo es la capacidad de integrarse con los

servicios de banca electrónica, e-banking, pues se busca una

solución global. Para ello el sistema debe estar preparado para

recibir extractos con distintas normas bancarias, desde N43,

pasado por las normativas de los países de CE, hasta la MT940.

Disponer de herramientas de comunicación, ya sea Editran con

bancos concentradores o Swift lite 2 son posible soluciones a

analizar e implementar.

Por el contrario, los usuarios y directores financieros se han de en-

frentar a estos cambios y retos con aplicaciones que lleva más de 5

o 10 años sin renovarse, y consecuentemente realizamos retoques

para que, sin cambiarlo, podamos dar respuesta a estos requeri-

mientos. Un caso evidente se produce en el momento que se van

creando bases de datos distintas para cada país, con el consiguien-

te problema para consolidar información y mantener dobles, tri-

ples, etc… parametrizaciones en cada una de las bases de datos.

No critico estas situaciones, pues todos nos hemos encontrado

con ellas y, ante la imposibilidad de poder realizar cambios en

los sistemas, sólo nos queda utilizar este tipo de soluciones. El

resultado de estas situaciones, como comentan algunos usuarios

de aplicaciones de los mejores ERP del mercado, es la solución

hojas de cálculo: “Es el ERP más implantado en todas las orga-

nizaciones”.

Las hojas de cálculo, nodeberían ser en ningún casoun repositorio de información.Los datos deberían estar enlas aplicaciones corporativas,sean un ERP o sistemasespecíficos de tesorería”



No voy a descubrir a esta altura las bondades de las hojas de

cálculo, pero en ningún caso deberían ser un repositorio de infor-

mación. Para ello, existen las bases de datos, y considero que los

datos deberían estar en las aplicaciones corporativas, sean un ERP

o sistemas específicos de tesorería, que es el caso que nos ocupa.

Disponer de sistemas de gestión de tesorería integrados, supone

que, en un único sistema (base de datos), reside toda la infor-

mación de tesorería de la empresa/Grupo, tanto interna como ex-

terna, necesaria para poder definir reporting, cuadros de mando

de la tesorería y realizar análisis de las actuaciones realizadas. En

estos casos la utilización de hojas de cálculo es necesaria para

dar formato a algunos informes, y/o realizar informes puntuales,

etc..., pero no debería ser el repositorio de la información de la

compañía.

Después de unos años de experiencia en la implantación de sis-

temas de información, lograr eliminar información fuera de los

sistemas corporativos, no es una tarea fácil, requiere de varios

elementos, cómo entre otros, capacidad de los usuarios, voluntad

de la dirección, inversión en mejoras de los sistemas y procesos,

etc..., pero cuando se logra, la productividad de los departamen-

tos de tesorería crece exponencialmente.

Estos y otros retos diarios que son los que se le presentan al

lector, y en nuestra opinión, merecen su consideración y no con-

formarse con la situación actual, ésta es la mejor actitud ante

estos retos, pues repercutirá en la mejora de todas nuestras or-

ganizaciones

Licenciado en Ciencias

Económicas y Empresariales,

M.B.A. en Administración y

Dirección de Empreses por

E.S.A.D.E. Formación en

diferentes cursos dentro de

Andersen Consulting, como

re-ingeniería de procesos o

“systems information”.

Experiencia profesional en Consultoría como Director

de la división SPG de la Empresa CMC Consultores

(2 años). Consultor Experience Manager a Andersen

Consulting en la oficina de Barcelona. (6 años).

Director a nivel nacional de Consultoría de ADISA

(2 años) y - Director de Consultoría en O&S

Consultores. (18 años).

PABLO TUSELL SUNYER



ASSET ha colaborado con American Express en el 1er estudio

sobre las tendencias en la gestión del capital circulante en las

empresas españolas, cuyos resultados se han publicado reciente-

mente y que hoy se detallan en esta revista de ASSET.

ASSET recomienda la lectura completa del mencionado estudio por

ser de gran valor para todos los responsables de finanzas como

asegura su Presidente, Josep Badía, en una entrevista, cuyas decla-

raciones están disponibles en un video en la propia web de ASSET.

Para descargarse el estudio completo pueden acceder a través de

la web de ASSET: www.asset.es

En un contexto en que se espera crecimiento de la economía

española en general y de las empresas en particular, los prin-

cipales retos son el crecimiento y el incremento de márgenes.

Teniendo en cuenta que el crédito no es tan accesible como

se esperaba y que las empresas se enfrentan continuamente a

problemas de impagos o retrasos en los pagos, analizar cuáles

son las tendencias y las mejores prácticas para optimizar el

capital circulante y conseguir liquidez que les permita abordar

nuevas inversiones, es sin duda clave.

La reducción de los plazos de cobro y, en menor medida, la

búsqueda de fórmulas para reducir el coste de la financiación a

corto plazo son los aspectos clave sobre los que las empresas

piensan que se debería asentar la potencial mejora en la gestión

de la tesorería y el circulante.

Ante la pregunta de las perspectivas que se tienen de la evolu-

ción de la economía española en este año 2.015, los profesionales

consultados se muestran relativamente optimistas: cerca de un

70% indica que espera crecimiento, aunque la gran mayoría de

ellos considera que será ligero, siendo mejor el segundo semestre

que el primero.

En línea con estas previsiones las empresas consideran que 2015

será un año de crecimiento de ingresos, tal como afirman aproxi-

madamente la mitad de los consultados y, además un año en el

que se mejorará la rentabilidad, ya que se espera que el creci-

miento de los gastos sea inferior al de los ingresos, como refleja

el hecho de que en menos del 22% de los casos se espera que

los gastos crezcan en 2.015. Otro 35% espera reducir dichos

gastos, mientras que el 43% considera que su gasto permanecerá

estable.

I Estudio de tendencias en lagestión del capital circulante

Raúl SánchezDirector B2B & Working Capital Optimization

de American Express



Claramente nos encontramos ahora mismo en un punto de in-

flexión en la economía española, en el cual las empresas están

buscando optimizar al máximo sus recursos y su capital circu-

lante de manera que puedan beneficiarse del crecimiento que se

avecina. “Ahora más que nunca es necesario centrar la atención

en la gestión de la tesorería”, según afirman más de un 90% de

los encuestados.

De forma específica, los principales retos a los que se enfrentan

las áreas financieras de las empresas serían, por este orden: la

optimización de los procesos internos los encuestados), seguido

de la mejora de la de financiación, entendiendo como tal el coste

y las fuentes de la misma (51%). Detrás de estos dos aspectos se

situarían otros retos como la mejora del control y la visibilidad de

los gastos (39%) o la reducción de los mismos (34%).

En estos momentos las entidades financieras tratan de ofrecer

el máximo crédito posible, pero se enfrentan a exigencias muy

estrictas por parte del Banco Central Europeo que está limitando

que “el grifo del crédito” se abra igual para todos. Por ello un 66%

de los encuestados consideran que el acceso al crédito no ha

mejorado en los últimos meses.

Si las empresas quieren seguir creciendo, parece claro que es nece-

sario buscar fórmulas para poder mejorar la financiación del circu-

lante, y prácticamente dos tercios de los consultados declaran que

tienen previsto desarrollar acciones a lo largo de 2015 destinadas

a su optimización. Más concretamente, las acciones que se tienen

previsto desarrollar serían la reducción de los plazos de cobro (men-

cionado por un 61%), reducir el coste de la financiación a corto

(35%) y la búsqueda de vías alternativas de financiación (30%).

Contar con la liquidez es sin duda la base para el bienestar de

cualquier empresa. Una optimización del capital circulante libera

y proporciona liquidez, que a su vez, puede reinvertirse en nuevas

acciones enfocadas a contribuir al crecimiento de las compañías.

En lo que respecta a la reducción de los plazos de cobro, a su

efecto positivo en materia de optimización del circulante conven-

dría añadirle tres factores adicionales:

• Un 52% de las empresas consultadas reconocen que están ma-

nejando plazos de cobro superiores a los 60 días.

• Un 39% indica que “frecuentemente” experimenta retrasos en el

cobro, mientras que un 55% declara que lo hace “ocasionalmente”.

• El 61% indica que el riesgo de impago es asumido directamente

por la propia empresa o por la matriz.

En vista de la fragilidad de la recuperación económica, los proble-

mas que generan estos retrasos en los cobros podría ralentizar el

crecimiento de las empresas.

Todo ello hace que la búsqueda de nuevas fórmulas y mecanis-

mos de cobro sea una prioridad absoluta para las empresas en ge-

neral y para las áreas financieras en particular. De hecho un 65%

lo reconoce explícitamente y un 45% están analizando o tienen

previsto analizar en los próximos 12 meses alternativas distintas a

los medios de cobro que tienen establecidos actualmente.

Si vemos el otro lado de la moneda, hay una fuerte presión por

parte de los proveedores para la reducción de los plazos de cobro

como reconocen el 71% de los entrevistados que confirman que

“la reducción de los plazos de cobro es una demanda importante

y reiterada del conjunto de los proveedores”.

Habiendo tanto en juego, no es de extrañar que la optimización

del capital circulante pueda ser una tarea llena de tensión. Por

desgracia, a pesar de que la relación comprador-vendedor sea mu-

tuamente beneficiosa, las prácticas tradicionales de pagos están

diseñadas para enfrentar al uno con el otro.

En pocas palabras, los compradores quieren pagar más tarde, y los

proveedores cobrar antes.

La optimización de losprocesos internos y la mejorade la financiación (fuentes ycostes) son los retos clave alos que se enfrentan lasáreas financieras de lasempresas en los próximos12 meses.



Con la nueva generación de soluciones de “working capital” de Ame-

rican Express, los pagos ya no que ser un área conflictiva del nego-

cio. American Express armoniza intereses que, de otro modo serían

opuestos, permitiendo que tanto el comprador como el vendedor dis-

fruten de los beneficios de la transacción del capital al mismo tiempo.

Estas soluciones permiten pagar al proveedor en 5 días hábiles,

mientras que el comprador puede negociar con American Express

unas condiciones estándar de pago de hasta 58 días.

Hasta ahora lo habitual en las empresas ha sido recurrir a líneas de

crédito y descuentos comerciales, porque la facilidad de acceso a

esos métodos, así como una situación medianamente estable en

términos generales no les obligaba a tener que recurrir a formas

menos habituales y novedosas, como las tarjetas de crédito.

Sin embargo la situación ha cambiado y las compañías tienen que

revisar todos y cada uno de los aspectos relacionados con su te-

sorería para encontrar opciones de mejora, así que estas nuevas

soluciones se vuelven clave para lograr un equilibrio que ayude a las

empresas en su crecimiento. Y en muchas ocasiones estas solucio-

nes tienen un coste menor que los productos tradicionales como

las mencionadas pólizas de crédito y los descuentos comerciales.

Por tanto, y a modo de resumen, cabría decir que la gestión de

los medios y plazos de cobro y pago será una de las grandes

líneas de trabajo de las empresas a lo largo del 2015, como medio

fundamental para la mejora de la tesorería y el circulante, que es

un aspecto clave en un contexto en el que se prevé crecimiento

de los ingresos, pero en el que el crédito no tiene un acceso lo

suficientemente sencillo como para poder financiar la totalidad

del crecimiento previsto.

En American Express hemos creado un amplio abanico de so-

luciones para optimizar el capital circulante, y es por eso que

necesitamos conocer estas tendencias y hábitos de las empresas

en España, para continuar mejorando nuestros servicios y poder

convertirnos en el partner más adecuado a la hora de ayudar a las

empresas a incrementar su liquidez y a conseguir mayor rentabi-

lidad a corto, medio y largo plazo.

Por ello, de la mano de ASSET hemos llevado a cabo este primer

estudio de tendencias en la gestión del capital circulante.

Las empresas necesitan ser cada día más competitivas y nece-

sitan de herramientas de mayor valor añadido que los métodos

tradicionales, que o bien son de difícil acceso o bien tienen un

coste mayor que otras soluciones más innovadoras de gestión

del capital circulante como las que ofrece American Express al

mercado con gran éxito en varios países de Europa, entre los que

se encuentra España, y que van más allá de la tarjeta corporativa.

American Express no es sólo una tarjeta, hoy ayudamos a las

empresas a gestionar de forma eficiente su capital circulante en

tiempos de dificultades del crédito, como ya pueden comprobar

muchos de nuestros clientes actuales, tanto PYMES como gran-

des empresas.

En nuestro caso existen varias diferencias críticas frente a otras

propuestas de financiación: La deuda no es computable para CIR-

BE, permite mejorar potencialmente los ratios de liquidez y somos

complementarios a otras fuentes de financiación, lo que permite

una diversificación de dichas fuentes, reducir la dependencia con

el prestamista principal de la empresa, disminuir la línea de cré-

dito con los prestamistas principales, liberando así la fuente de

financiación más importante para otras iniciativas estratégicas.

En este sentido American Express significa una muy buena alter-

nativa cuando hay límites en la fuente habitual de financiación

En los últimos 16 años ha

desempeñado diversas funciones

en American Express. Tras haber

pasado por las áreas de Servicio

al Cliente, Autorizaciones y

Operaciones, desde hace 9 años se ha especializado

en empresas y los pagos Business to Business.

Una vez desarrolladas estrategias innovadoras

basadas en el control y la eficiencia en los procesos

actualmente es responsable de la comercialización

e implantación en España de nuevas herramientas

optimizadoras del working capital y cash flow

management.

RAÚL SÁNCHEZ



Cambios en el régimen de operaciones vinculadas:

España proyecta incrementar lasexigencias a las multinacionales

Toni JusticiaDirector del Departamento Fiscalde la oficina en Barcelona de Grant Thornton,

Tras la reciente publicación de la nueva Ley del Impuesto sobre So-

ciedades, el Ministerio de Hacienda ha publicado el 18 de marzo el

Proyecto de Reglamento del Impuesto de Sociedades. La entrada

en vigor del Reglamento va a conllevar la introducción de modi-

ficaciones sustanciales en materia de precios de transferencia,

especialmente relacionadas con el incremento de las exigencias

de información y transparencia a las multinacionales.

Las principales novedades se introducen al hilo del proyecto

BEPS (“base erosion and profit shifting”) de la OCDE, orga-

nización que actualmente desarrolla este plan contra la evasión

fiscal internacional y la planificación fiscal agresiva, con el fin

de cumplir con el encargo del G-20 de combatir las prácticas de

ingeniería fiscal abusivas de las multinacionales y garantizar que

se tribute en aquellas jurisdicciones donde se genera valor.

En esta línea, España incrementa con la nueva regulación las

exigencias de información y documentación de las operaciones

vinculadas respecto a los grupos multinacionales:

• En primer lugar las entidades residentes en España dominantes

de un grupo con cifra de negocios conjunto de al menos 750 mi-

llones de euros deberán aportar la información país por país o

country-by-country report, esto es tendrán que aportar informa-

ción sobre los ingresos, impuestos, activos, plantilla, entre otros

datos, de las distintas entidades del grupo en cada jurisdicción.

Esta información será exigible a partir del ejercicio 2016.

• En relación al ya existente deber de aportar documentación es-

pecífica del grupo al que pertenece el contribuyente, aumenta

de manera significativa la exigencia de información respecto a

los intangibles del grupo y se introducen nuevos datos a apor-

tar sobre las actividades principales del grupo.

En cambio, el contenido de la documentación exigida a las

entidades que forman parte de un grupo que tenga un importe

NOTA DEL EDITOREste artículo está basado en un proyecto susceptible de modificacionesantes de su aprobación definitiva, a la que les emplazamos. Con estassalvedades lo ofrecemos a nuestros lectores porque valoramos poderanticiparse a las nuevas exigencias legales.



neto de la cifra de negocios conjunto inferior a 45 millones de

euros se simplifica. Así, deberán aportar documentación relativa

a 4 puntos: descripción e importe de las operaciones vinculadas,

identificación de las entidades vinculadas, identificación del mé-

todo de valoración utilizado e información sobre los comparables

obtenidos y valores derivados de la aplicación del método utili-

zado; teniendo en cuenta que existen algunas excepciones a la

presentación del contenido simplificado. Además, para los casos

en que la cifra sea inferior a los 10 millones de euros se creará un

modelo para que estos contribuyentes faciliten su información de

operaciones vinculadas a la Administración Tributaria.

Otra novedad es la introducción de la opción de evitar el ajuste

secundario cuando se determinan diferencias entre el valor con-

venido entre partes vinculadas y el valor normal de mercado a

través de la restitución patrimonial antes de que se dicte la liqui-

dación, mientras que la anterior regulación no contemplaba tal

posibilidad.

Una de las primeras cuestiones que se plantean a raíz de estas

novedades introducidas se corresponde con saber si en la práctica

las compañías podrán obtener toda la información requerida de

parte de sus entidades vinculadas.

También destaca el hecho que la anterior regulación se centra-

ba en recabar información sobre funciones, riesgos, intangibles,

etc. que afectasen a las operaciones realizadas por el obligado

tributario, mientras que en la nueva redacción no se incluye esta

especificación sino que se solicita información de aspectos rele-

vantes para el grupo en general.

Por otro lado, se quedará a la espera de comprobar cómo afecta-

rán en los sucesivos meses los trabajos de la OCDE del plan BEPS

que se están desarrollando y discutiendo actualmente.

Finalmente recordar que la nueva Ley de Impuesto de Sociedades

aprobada recientemente también incluye cambios en esta mate-

ria, los más relevantes:

• La retribución percibida por la condición de miembro del órga-

no de administración de una compañía deja de tener la consi-

deración de operación vinculada.

• El perímetro de vinculación en el ámbito de la relación socio-

sociedad cambia de un 5% a un 25% de participación.

• La jerarquía de métodos de valoración de las operaciones vin-

culadas se elimina, por tanto se pasa a un sistema de selección

del método más confiable o best method rule.

• Respecto a los Acuerdos Previos de Valoración (APAs) con la

Administración, se extienden sus efectos a ejercicios anteriores

no prescritos.

• Se establece un régimen sancionador menos gravoso al dismi-

nuir el importe de sanciones (resumidamente, en el supuesto

que no haya ajuste se pasa de 15.000 euros a 10.000 euros

por conjunto de datos omitidos o falsos, y de 1.500 euros a

1.000 euros por dato omitido a falso). Aun y así, hay que tener

en cuenta que, como ya se ha comentado, el Reglamento ha

aumentado a su vez la información a aportar.

Como siempre, en Grant Thornton estamos a su disposición para

aclarar cualquier duda al respecto, ampliar la información referida,

o atender cualquier otra cuestión que pueda ser de su interés

Director del Departamento Fiscal de la

oficina en Barcelona de Grant Thornton,

firma en la que se incorpora en marzo

de 2013.

Es Licenciado en Derecho por la

Universidad de Barcelona y Master en

Derecho, especialidad fiscal, por el Instituto Superior

de Derecho y Economía (ISDE).

Ponente habitual en conferencias, cursos y seminarios

relacionados con la fiscalidad.

Especializado en el asesoramiento fiscal a entidades del

Sector Inmobiliario, Sector Público y automoción, y en el

asesoramiento a grandes patrimonios.

Experto en tributación de grupos de empresas, tanto a

nivel nacional como internacional, en la planificación

fiscal de procesos de reorganización de grupos de

empresas (fusiones, adquisiciones), en due diligence,

en procesos de Inspección y en tributación local.

TONI JUSTICIA



La volatilidad protagoniza elnuevo orden económico mundial

Antoni RamiCofundador y Director de Operacionesde KANTOX

La guerra de divisas se ha acelerado durante los últimos meses. El

sistema internacional actual, caracterizado por la gran volatilidad

del mercado de divisas, se define por la posición de las principales

economías en esta carrera comercial y por las consecuencias de las

políticas llevadas a cabo por principales instituciones financieras

mundiales. La presidenta del Fondo Monetario Internacional (FMI),

Christine Lagarde, advertía recientemente de que se debían tomar

medidas para que la economía mundial no continúe varada “en

las aguas bajas del crecimiento magro y en la escasa creación de

empleo”. A principios de febrero, la institución monetaria remarcó

que había llegado la hora de implementar tres objetivos básicos

en materia de política económica, que dominarán la agenda del

G-20 durante 2015. “Implementación, inversión e inclusión”. Im-

plementar los compromisos adquiridos en la Cumbre de Brisbane,

fomentar la inversión a partir de políticas estructurales, y potenciar

un crecimiento inclusivo y sostenible en el mercado laboral.

De cumplir con todas las obligaciones expuestas en la Cumbre de

Brisbane, el pasado mes de noviembre, se podrían añadir más de

dos billones de dólares a la economía mundial, y tal y como remar-

ca el FMI, “se generarían millones de nuevos empleos”. La institu-

ción financiera internacional vigilará que se cumplan estos objeti-

vos, país por país, y según Lagarde, “las ventajas de este programa

son enormes y se suman a las reducciones del precio del crudo”.

Pero la política monetaria asincrónica, seguida por Estados Unidos,

representa un gran riesgo. Mientras la mayoría de los países in-

crementan el estímulo monetario, la potencia norteamericana lo

normaliza. La consecuencia inmediata de estas políticas opuestas

entre EEUU y el resto del mundo puede acelerar la guerra de divisas

y provocar que los inversores cambien su percepción del riesgo, y

modifiquen sus estrategias de inversión. De momento, el FMI ha

recortado los pronósticos de crecimiento mundial para 2015 y 2016

(al 3,5% y al 3,7%).

El fortalecimiento del dólar es otro de los riesgos, sobre todo, para

las economías de los mercados emergentes, que a partir de 2010,

aumentaron su endeudamiento en dólares. Ocho El plan de Expan-

sión Cuantitativa (QE) del BCE evitará la deflación y devolverá los

niveles de inflación a los objetivos del BCE, por debajo del 2%años

después del estallido de la crisis económica mundial, el dólar registra

un rendimiento extraordinario y la Reserva Federal se muestra op-

timista acerca de las perspectivas económicas para 2015, siendo el

único banco central con planes de aumentar los tipos de interés para

este año. Además, cabe la posibilidad de que la Zona Euro y Japón

queden atrapados en el bajo crecimiento y en la inflación durante un

largo tiempo, lo que podría precipitar a los países de la Unión Europea

y al archipiélago nipón a una nueva recesión económica.

La situación del dólar contrasta con la de la Zona Euro que, ante la

fuerte bajada de la moneda única, ha aprobado un plan de estímulo

a imagen y semejanza de los que ha implementado Estados Unidos

desde el inicio de la crisis. A Europa parecen habérsele agotado las

ideas. Desde marzo y hasta septiembre de 2016, el Banco Central

Europeo (BCE) comprará deuda por valor de 60.000 millones de



euros al mes. Este plan de Expansión Cuantitativa (QE) evitará la

deflación y devolverá los niveles de inflación a los objetivos del

BCE, por debajo del 2% en el medio plazo. En diciembre de 2014,

esta cifra se situó en un -0,2% anual.

Las consecuencias de este plan no se han hecho esperar. Sólo en

previsión de la aplicación de este programa, la moneda única cayó a

su nivel más bajo en nueve años frente al dólar. Asimismo, las bol-

sas europeas subieron a su nivel más alto en siete años mientras el

presidente del BCE, Mario Draghi, anunciaba el QE. Draghi aseguró

que solo el 20% de las compras estarán amparadas por el esquema

de compartición de riesgos. El 80% restante lo asumirán los res-

pectivos bancos centrales. Asimismo, el Consejo de Gobierno del

BCE también decidió mantener los tipos de interés del euro en un

mínimo histórico del 0,05%. Además, el presidente de la institución

coincidió con Lagarde en la necesidad de que se realicen reformas

estructurales y de que se apliquen con la “máxima rapidez”.

LA DEFLACIÓN DEL EURO BENEFICIAA LOS EXPORTADORES

La bajada de la cotización del euro afecta, de manera muy diferente,

a la exportación y la importación. Si bien en agosto de 2014 las ex-

portaciones registraron el mayor retroceso en cinco años, según los

últimos datos publicados por Eurostat, el comercio internacional de

bienes en la Eurozona obtuvo un superávit de 194.800 millones de

euros en 2014, frente a los 152.300 millones de 2013. La debilidad

de la divisa europea juega a favor de las empresas exportadoras de

la Eurozona que, en el presente ejercicio, mejorarán sus expectati-

vas, sus beneficios y su solvencia financiera. Con un euro más bajo

se gana competitividad en precios

Aunque, sin duda, los perjudicados en este escenario son los im-

portadores, que tras la aprobación del programa de estímulo del

BCE han observado cómo los costes de importación fuera de la

Zona Euro se han encarecido. Los márgenes de algunas empresas

importadoras pueden estar sufriendo. No obstante, para que las

compañías tomen decisiones tales como relocalizar centros de pro-

ducción, cambiar de proveedores o decidirse a abrir nuevos merca-

dos fuera de Europa, esta situación debería prolongarse en el largo

plazo. Este nuevo contexto, potenciará el turismo intraeuropeo que

dispondrá con un mayor poder adquisitivo.

Este debilitamiento del euro también ha impactado en la econo-

mía española. El último informe sobre comercio exterior, publicado

por el ministerio de Economía y Competitividad, revela que España

registró un nuevo récord de exportación en 2014. Las ventas al

exterior aumentaron un 2,5% y superaron los 240.000 millones de

euros durante el pasado ejercicio. España puede verse especialmen-

te favorecida por unas condiciones financieras y de tipo de cambio

que podrían liberar crédito hacia las familias. Su actual posición de

incipiente salida de la recesión podría así consolidarse en mayor

crecimiento y creación de empleo, de acuerdo con las predicciones

del Ejecutivo español.

Evolución del euro respecto a las principales divisas (2004-2014 y previsiones para 2015)

Fuente: Eurostat



Evolución de la balanza comercialde la Eurozona

Fuente: Eurostat

Evolución de la balanza comercialde la Eurozona

Fuente: http://www.comercio.mineco.gob.es/es-ES/comercio-exterior/estadisticas-informes/PDF/estadisticas-comercio-exterior/Informe TrimestralIV Trim 2014.pdf

Balance of payments – Net current account

Fuente: ECB Statistical Data Warehouse (http://sdw.ecb.europa.eu/quickview.do?SERIES_KEY=338.BP6.M.Y.I7.W1.S1.S1.T.B.CA._Z._Z._Z.EUR._T._X.N)

Balance of payments – Net current account

Fuente: Eu Fuente: ECB Statistical Data Warehouse (http://sdw.ecb.europa.eu/reports.do?node=100000210) rostat

UN AÑO MARCADO POR LA POLÍTICAELECTORAL

El presente ejercicio está siendo un año de cambios políticos. La

victoria de Syriza en Grecia, partido de izquierdas contrario a las

políticas de austeridad europeas, ha abierto una nueva etapa para

la Zona Euro. Grecia sigue negociando con el Eurogrupo y es com-

plicado aventurar cuál será el desenlace de las conversaciones, es-

pecialmente tras los cambios en el equipo griego, que han limitado

el peso del ministro de Finanzas heleno, Yanis Varufakis. Algunos

líderes europeos han llegado a plantear una posible salida de Grecia

de la moneda única. Esta tesis provocaría un efecto dominó que

podría desencadenar este viraje, especialmente en España e Italia.

Las elecciones españolas también generan inquietud en el seno del

Eurogrupo. Las cuentas del país siguen en el punto de mira de la

troika (CE, BCE y FMI). En Bruselas, Podemos es visto como el

partido Syriza español. Ambos partidos se han demostrado afecto

mutuo, con la participación de Pablo Iglesias en la campaña elec-

toral de Syriza y Alexis Tsipras también ha realizado varios gestos

a favor de Podemos.

Los resultados de las diferentes contiendas políticas en España tam-

bién son variables y susceptibles de marcar la agenda económica.

El último barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas

(CIS) en enero de 2015 dio alas a Podemos, reforzando su línea

ascendente en estimación de voto, registrando un 23,9%, frente a

PP y PSOE, que empeoran en intención. Por un lado, el partido de



Mariano Rajoy pierde dos décimas, con un 27,3% y los socialistas,

liderados por Pedro Sánchez, caen hasta el 22,2%. A expensas de

cómo se acabe traduciendo finalmente esta intención en las urnas,

cabe destacar que una victoria de Podemos en España, podría su-

poner una gran huida de capital inversor de la Zona Euro, en busca

de refugios más seguros como el dólar o el oro.

Pero el ascenso de Syriza y la posible victoria de Podemos en España

podría contagiar a Portugal. El país luso celebrará sus elecciones legis-

lativas el próximo otoño, y el socialista Antonio Costa se enfrentará

al social demócrata Passos Coelho. El primero huye de la sombra del

ex primer ministro José Sócrates, encarcelado por fraude fiscal, y el

segundo busca su reelección con todos los sondeos en contra.

En este mapa electoral, uno de los comicios que mayor expectación

internacional está generando, es el del Reino Unido. Es probable

que el conservador David Cameron vuelva al número 10 de Dow-

ning Street, aunque también es posible que su partido se vea forza-

do a formar otro gobierno de coalición. Existe una incógnita abso-

luta sobre el resultado final y, sobre todo, de las posibles alianzas

post electorales que pueden producirse. El euroescepticismo será

uno de los ejes centrales de la campaña electoral, y la promesa de

Cameron de celebrar un referéndum en 2017 sobre la permanencia

del Reino Unido en la Unión Europea, si gana las elecciones, tam-

bién se encuentran en el punto de mira. Los mercados de divisas se

mantendrán volátiles en torno a las elecciones hasta que se tenga

una imagen más clara de la senda política británica. La libra será

volátil, pero el euro también puede sufrir cambios considerables.

SUCESOS INESPERADOS

Si bien existen algunas fechas señaladas que mantienen alerta a los

mercados, también cabe esperar que sucedan acontecimientos ines-

perados y difícilmente previsibles, como el tsunami inducido por el

Banco Nacional Suizo (SNB, por sus siglas en inglés) o la crisis del

rublo ruso. El pasado 16 de enero, la SNB sorprendía retirando el lí-

mite que mantenía su divisa férreamente anclada a un tipo de cambio

máximo frente al euro de 1,20 desde el año 2011. La revalorización

de la moneda lastró las empresas suizas exportadoras. La entidad

argumentaba que la decisión se había tomado porque la depreciación

del euro frente al dólar suponía que la moneda suiza se debilitara

frente al billete verde. En este nuevo contexto, “este tipo de cambio

del franco suizo frente al euro ya no es justificable”, argumentaba

la entidad, anticipándose a la aprobación del QE por parte del BCE.

Suiza había perdido la fe en el euro. Las empresas del país no tarda-

ron en reaccionar. El CEO de Swatch, Nick Hayek, calificó la medida

de tsunami. Cualquier persona con depósitos en la moneda del país

ganó una suma nada desdeñable, pero los europeos con hipotecas en

francos suizos las vieron encarecerse un 15%.

Los países BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) también

juegan un papel importante en el mapa cada vez más interconec-

tado del sistema económico internacional. La crisis del rublo ruso,

que estalló el pasado mes de diciembre, unida a la caída en picado

del precio del petróleo y las sanciones económicas impuestas por

la UE y Estados Unidos, llevó al país al borde de la recesión. En un

intento de prevenir la inflación, el banco central ruso incrementó

los tipos de interés del 10 al 17% y aprobó un préstamo de emer-

gencia de 30.000 millones de rublos (435 millones de euros) para

garantizar la liquidez del Trust Bank, la principal entidad del país.

Aunque el tamaño de esta economía es pequeño, porque este mer-

cado representa menos del 3% del PIB mundial -frente al 20% de

Estados Unidos y 15% de China- dispone de potencial para seguir

haciendo estragos en el resto de Europa. El Viejo Continente es el

principal socio comercial de Rusia y el país es un gran importador

de productos europeos. Todas las empresas expuestas a este merca-

do sufren, inevitablemente, los efectos del aumento de los precios

y la debilidad de los flujos de divisas con el rublo. El presidente

ruso, Vladimir Putin, puso fecha al final de esta crisis: dos años.

Si bien sus declaraciones no son más que simples especulaciones,

demuestran que él mismo considera esta situación muy grave y no

ve que vaya a tener fin a corto plazo.

ANTONI RAMI

Cofundador y Director de Operaciones de KANTOX. Antonio (Toni) Rami empezó en Inveready Technology

Investment Group, donde analizaba las oportunidades de inversión en el sector de la biotecnología. Antes de

fundar Kantox, era consultor de estrategia y operaciones de Deloitte, desde donde trabajaba para varias empresas

de diferentes sectores. Se especializó en finanzas empresariales y estudió en ESADE (Barcelona), y en la

Universidad de Dirección y Administración de Empresas de Singapur, donde finalizó su licenciatura y máster.

CÁLCULOSCÁLCULOS DEL FINANCIERO


El CAPM (Capital Asset Pricing Model) sirve para calcular la rentabili-

dad o tasa de retorno a obtener de una inversión o un activo determi-

nado. Parte de la relación que existe entre el riesgo de la inversión y

la rentabilidad general del mercado para calcular la rentabilidad espe-

rable. Es una variable útil para el financiero y el CAPM es un modelo

ampliamente utilizado por su relativa sencillez y aceptación general.

Su fórmula es

r = Rf + b (Rm – Rf)

donde r es la variable que estamos buscando, Rf es el tipo de in-

terés de inversiones sin riesgo, por ejemplo, el interés de bonos a

10 años. b (beta) mide la sensibilidad de una inversión al merca-

do: si sigue exactamente el movimiento del mercado, la b sería 1,

si no lo sigue, la b sería 0 o próxima a 0. Una b superior a 1 sig-

nifica mayor respuesta que el mercado, es decir, mayores pérdidas

pero también mayores beneficios que el mercado. Finalmente, Rm

es la rentabilidad general del mercado. Fijémonos que la diferencia

(Rm – Rf), diferencia entre la rentabilidad del mercado y la de los

bonos sin riesgo, nos a la rentabilidad del riesgo que asumimos,

es decir, la prima de riesgo.

El CAPM: la relaciónentre Riesgo y RentabilidadJosep MonclúsExpresidente de ASSET

CÁLCULOS CÁLCULOS DEL FINANCIERO


La fórmula del CAPM nos indica que la tasa de retorno será la

suma de una rentabilidad de activos sin riesgo más la prima de

riesgo multiplicada por un factor que denominamos ß . En conse-

cuencia, si no asumimos riesgo (b = 0), la tasa de retorno será la

misma que una inversión sin riesgo, es decir, Rf. A mayor b, ma-

yor riesgo y, por tanto, mayor rentabilidad. Representado gráfica-

mente la fórmula nos da el siguiente cuadro:

Este cuadro nos muestra la proporcionalidad entre rentabilidad y

riesgo. La pendiente SML (security market line) corresponde a la

fórmula b (Rm – Rf), y nos da la prima de riesgo, que es la diferen-

cia entre la rentabilidad general del mercado y la rentabilidad de

una inversión sin riesgo. El punto en el que el eje de las ordenadas

corta la línea SML es donde la ß es cero y la rentabilidad de la

inversión coincide con la de las inversiones sin riesgo.

Un ejemplo de aplicación- del CAPM es para calcular del WACC

(weighted average cost of capital), es decir, el coste promedio

del capital que financia la empresa. El WACC es útil para poder

negociar con entidades financieras, pero sobre todo, como tipo

de interés a aplicar en el cálculo del valor actual de flujos futuros

de tesorería, que nos llevará a la valoración de la empresa por el

método del Discounted Free Cash Flow, que vimos en un artícu-

lo anterior de “Cálculos del financiero”. El WACC se obtiene

promediando los distintos tipos de interés utilizados en la finan-

ciación del pasivo de la empresa y ponderando su peso en el

balance. Aquí hay que calcular separadamente el coste de la

deuda, en función de los acuerdos con proveedores, bancos,

etc. y el coste de los Fondos Propios (FP), más complicado por-

que no hay acuerdos para retribuir, aunque sea de forma teórica,

los FP. Pues bien, para calcular el coste de los FP utilizamos el

CAPM.

Ejemplo: Si la rentabilidad de bonos a 10 años es el 3,40%, la b =

0,85 y la rentabilidad general del mercado del 9%, aplicando la

fórmula nos da:

r = 3,4 + 0,85x(9-3,4) = 3,40 + 4,76 = 8,16%

Estamos a un paso de calcular el WACC. Lo hacemos con otro

ejemplo:

Hemos visto que el coste de financiación de los FP es del 8,16% y

supongamos que representan un 60% del total pasivo. Por otro

Rent

abili

dad

(val

orR)

Riesgo (valor b)

CÁLCULOSCÁLCULOS DEL FINANCIERO


JOSEP MONCLÚS

Expresidente de ASSETMBA en ESADE, ha sido director financiero ydirector ejecutivo en Fujifilm España.

lado, el coste de la deuda es del 5% (menos el 25% de impuestos

por ser deducibles, no como los de FP, por tanto 3,75%), y repre-

senta el 40% del total pasivo. Por tanto, el WACC será:

WACC = 60% x 8,16% + 40% x 3,75% = 6,396%

Un comentario sobre la ß. Decíamos antes que nos da la sensibi-

lidad de un valor respecto a la evolución del mercado. Por tanto,

es un valor en referencia a otro general que puede ser el Ibex, el

Dow Jones u otro sectorial, de las cementeras, de las eléctricas o

del sector al que vamos a invertir. Es una medida de riesgo y para

calcularla emplea la estadística. En realidad la beta nos muestra

como varían dos grupos de datos. Es, por tanto, una covarianza.

Para obtener la beta tenemos que disponer de dos bases de datos,

la de rendimientos del mercado, frecuentemente de los últimos 36

meses, y la de la empresa en que vamos a invertir. Se divide la

covarianza de ambas bases de datos entre la varianza del merca-

do y nos da la beta. Estos cálculos son muy sencillos si utilizamos

Excel. Es irónico que utilicemos la beta, que está basada en renta-

bilidades pasadas, para calcular la rentabilidad futura a partir del

CAPM. Se entiende que estamos asumiendo que el futuro se va a

comportar exactamente igual que el pasado.

CONSIDERACIONES FINALES

1. El objetivo de este artículo es recordar algunas técnicas finan-

cieras ampliamente utilizadas y que nos puedan ayudar en es

cálculo de la rentabilidad esperada de una inversión determi-

nada.

2. Hay que tener presente que el CAPM nació como un modelo

predictivo para poder obtener una tasa de retorno de la inver-

sión a efectuar, pero se basa en cálculos estadísticos sobre

datos pasados. Por tanto, muchas veces los resultados reales

difieren de los esperados por el modelo. Estas divergencias

pueden ser debidas a factores diversos, por lo que se han de-

sarrollado modelos alternativos para que otros factores pue-

dan ser tenidos en cuenta, por ejemplo:

– Teoría de valoración por arbitraje (Arbitrage Pricing Theory o

ATP).- Se basa en el cálculo del tipo de retorno esperado a

partir de factores de tipo macroeconómico u otros mediante

una fórmula que incorpora varios coeficientes o betas como

riesgo asociado a la inversión potencialmente afectada por

dicho factor.

– Teoría de los tres factores de Fama y French ( the three factor

theory).- Este modelo, tal vez el más utilizado para valorar

carteras de inversión, tiene en cuenta, además del modelo

CAPM, otros dos factores derivados del tamaño o capitali-

zación de la empresa en la que se efectúa la inversión y de la

relación precio/valor en libros.

3. Finalmente mencionaremos otra debilidad intrínseca por la de-

finición y operativa del CAPM: este método entiende que la

inversión está libre de impuestos, sin costes de transacción y

que todos los inversores aceptan la validez de la variable beta

de la inversión. Hay que tenerlo presente para evaluar el resul-

tado final.

El CAPM sirve paracalcular la rentabilidad otasa de retorno a obtenerde una inversión o unactivo determinado"

ENTREVISTA


Nos complace enormementepoder entrevistar a Lluís Prat,(directivo de Finanzas deNovartis en la sede de Basilea),miembro fundador y Presidentede Asset desde el año 1992 hastaprincipios de 1996, un periodofundamental para entender loque es Asset en la actualidad.

¿Cuáles eran los objetivos que se perse-

guían en aquel momento, principios de

los noventa?,¿Cuál es su valoración so-

bre los resultados obtenidos?

La mayoría de tesoreros habíamos apren-

dido con la propia práctica diaria. La crea-

ción de la Asociación nos puso en contac-

to con profesionales de otras empresas, lo

cual permitía un gran

networking, compartir best practices, me-

jorar la formación, ser plataforma de opi-

nión en temas financieros y, sobre todo,

desarrollar y consolidar la profesión de

tesorería.

Estoy muy satisfecho de ver como ASSET

se ha convertido en un referente y mu-

chos de los objetivos iniciales, veinticinco

años después, siguen vigentes y adapta-

dos a las necesidades actuales. El cambio

¿Cómo recuerda los inicios fundacio-

nales de la Asociación? ¿Qué le llevó a

aceptar la Presidencia de la misma?

Recuerdo la ilusión de los miembros fun-

dadores. Eran momentos en que la ges-

tión de tesorería se realizaba en un entor-

no de tipos de interés altos, con un mer-

cado muy regulado, todavía en pesetas…

Se anticipaban grandes cambios: desregu-

larización, centralización y globalización

de la gestión, entrada en la UE, introduc-

ción del Euro, banca electrónica, etc.

La creación de la Asociación, siguiendo

modelos existentes en Francia y Reino

Unido, era una gran oportunidad para el

desarrollo profesional delante de este en-

torno cambiante y suponía un reto. Estas

circunstancias y el contar con un gran

equipo de profesionales que integraban la

Junta, me llevaron a aceptar la Presidencia.

Lluís PratDirectivo de Finanzas de Novartisen la sede de Basilea

El cambio detesoreros a unconcepto masamplio deprofesionalesfinancierosresponde anuestra propiaevolución comoprofesionales"

ENTREVISTA


La internacionalización del directorfinanciero es sin duda otra área en laque ASSET puede desempeñar unpapel importante"

equipo, así como unos sólidos valores,

son críticos en la profesión y este es un

campo donde ASSET puede contribuir.

Nos gustaría acabar con una pregunta

algo más personal. Llevas residiendo en

Suiza muchos años y en la actualidad

ostentas un cargo importante. ¿Qué

oportunidades de futuro ves en los Pro-

fesionales financieros españoles a nivel

Europeo y/o mundial?

Llevo quince años en Suiza y cada vez

hay mas profesionales financieros espa-

ñoles en puestos internacionales gracias

a una buena formación, gran capacidad

de tesoreros a un concepto mas amplio de

profesionales financieros, ha sido adecua-

do y en consonancia con los cambios en

el entorno y responde a nuestra propia

evolución como profesionales.

La sociedad española y sus empresas

han evolucionado mucho durante estos

años, ¿qué piensa que puede aportar la

Asociación a sus miembros? En cuanto

al futuro, ¿cuál es su visión de lo que

debería ser ASSET?

La Asociación debe seguir atenta a las ne-

cesidades y expectativas de sus miem-

bros. Networking, formación, foro de opi-

nión... siguen siendo aportaciones vali-

das. Los aspectos técnicos, que al princi-

pio eran muy importantes, no deben ser

el único objetivo. El director financiero

debe ser un agente de cambio en la em-

presa, un "partner" en la toma de decisio-

nes y en la gestión. Los conceptos de lide-

razgo, de comunicación, de trabajo en

de trabajo y buena empatía, formando

parte de equipos multiculturales e inter-

disciplinares.

Una carrera en Finanzas requiere estar dis-

puesto a moverse internacionalmente y

estar expuesto a otras situaciones de ne-

gocio, a otras maneras de gestionar y de

trabajar. Las posibilidades en otros países

no hay que verlas solamente como una

salida ante la crisis actual sino como opor-

tunidades de desarrollo personal y profe-

sional. La internacionalización del director

financiero es sin duda otra área en la que

ASSET puede desempeñar un papel im-

portante

ACTUALIDAD


La Asociación Española deFinancieros de Empresa (ASSET)entrega los X Premios a laExcelencia FinancieraJosep Badia, presidente de ASSET: "personas, formación y compromiso es la trilogía sobre la que se sustenta la labor quelleva a cabo hoy día el director financiero y son los pilares sobre los que se han forjado tanto las empresas como los pro-fesionales de las finanzas que ASSET ha reconocido durante estas X ediciones de los Premios a la Excelencia Financiera".

Los premios a la Excelencia Financiera, que este año han recaído en el Grupo Cosentino y Juan Antonio Mielgo, directorde Economía y Estructura Financiera de Telefónica, buscan el reconocimiento de la labor de personas, empresas e institu-ciones que hayan aportado elementos positivos a la profesión del director financiero.

La Asociación Española de Financieros de Empresa, ASSET, que

preside Josep Badia, ha celebrado la gala de entrega de los premios

de la X edición de los Premios de Excelencia Financiera en el mar-

co de una cena en la Bolsa de Madrid ante 150 directivos financie-

ros de las mayores empresas del país.

Los retos de la gestión financiera y las características del director

financiero ante la situación actual han centrado parte de las inter-

venciones de los premiados.

Precisamente, en el discurso que ha ofrecido Josep Badia, pre-

sidente de ASSET, en la entrega de los premios, ha hablado

sobre las cualidades del director financiero, señalando que "per-

sonas, formación y compromiso es la trilogía sobre la que se

sustenta la labor que lleva a cabo hoy día el director financiero

y son los pilares sobre los que se han forjado tanto las empre-

sas como los profesionales de las finanzas que ASSET ha reco-

nocido durante estas X ediciones de los Premios a la Excelen-

cia Financiera". Badia ha destacado la importancia de la pre-

sente edición de los premios, que se enmarca en el XXV aniver-

sario de la asociación.

PREMIO A LA CATEGORÍA EMPRESA PARA LAEL GRUPO COSENTINO

Durante el acto, el encargado de entregar el premio a Cosentino,

Alberto Lozano, Country Operation Manager Spain Head of Sales

Spain de Sage Enterprise Market Europe, ha loado la gestión y la

trayectoria del Grupo Cosentino y su presencia en todo el mundo.

Luis de la Haza de Lara, director financiero corporativo de Co-

sentino ha recogido el premio que ASSET ha concedido a la com-

pañía global, española y de propiedad familiar, que produce y

distribuye superficies innovadoras de alto valor para el mundo de

la arquitectura y el diseño y el primer productor mundial de super-

ficies de cuarzo bajo la marca comercial Silestone, ha sido recono-

cida por ASSET por su expansión internacional.

El jurado ha valorado que Grupo Cosentino, con capital 100%

español y gran presencia internacional, cuenta por primera vez

con presencia comercial con activos fijos en los cinco continen-

tes, con una destacada presencia en USA. El proceso de interna-

cionalización del Grupo Cosentino se inició en la década de los

ACTUALIDAD


80 siendo la expansión internacional su principio fundamental.

Además, el Grupo Cosentino ha cerrado el ejercicio 2014 con una

facturación total de 563,4 millones de euros, lo que supone un

incremento el 15,4% respecto a 2013, generando más del 90% de

la facturación en los mercados internacionales.

Luis de la Haza de Lara, agradeció el reconocimiento y añadió

que “Lo interpretamos como un marchamo a la correcta gestión

financiera del Grupo en un entorno muy exigente y de elevada

inversión, tanto por la continuada expansión internacional,

como por la fuerte apuesta en innovación de producto. Con todo

ello, generamos rentabilidad y seguimos reinvirtiendo los benefi-

cios generados en continuar creciendo, pretendiendo en definiti-

va, ser un partner de futuro para nuestros clientes, proveedores y

colaboradores”.

PREMIO JUNTA DIRECTIVA A LATRAYECTORIA PROFESIONAL PARA JUANANTONIO MIELGO CARRIZO

El jurado, formado por la junta directiva de ASSET, ha decidido

otorgar el Premio a la Trayectoria Profesional a Juan Antonio Miel-

go Carrizo, director de Economía y Estructura Financiera de Tele-

fónica S.A, valorando su capacidad de estimar las tendencias so-

bre las que guiar las estrategias y decisiones desde el punto de

vista financiero y de negocio de Telefónica.Jorge Pérez, director

de Analytics SAP España ha sido el encargado de entregar el pre-

mio a Juan Antonio Mielgo Carrizo.

Adicionalmente, Telefónica colabora, junto con otras grandes

empresas españolas, en la elaboración de informes y estudios

para el Consejo Empresarial para la Competitividad (CEC), donde

Telefónica juega un destacado papel al asumir su presidencia des-

de el inicio de 2011.

Conviene recordar que el CEC ha sido la primera institución que

adelantó la relajación de la prima de riesgo en España en 2012 y

que avanzó ya en 2013 el punto de inflexión hacia el crecimiento

económico y posterior consolidación los siguientes años en nues-

tro país.

Recientemente, ha lanzado un informe esperanzador sobre el de-

venir de nuestro mercado laboral, siempre y cuando se cumplan

una serie de reformas y actuaciones en el marco institucional,

educación, energía, economía digital y fraude entre otras.

Juan Antonio Mielgo ha agradecido el premio otorgado por AS-

SET, ensalzando la figura de los economistas que, "pese a que

alguna vez cometen errores de evaluación, sus aportaciones son

clave para el desarrollo económico-financiero de los países, evi-

tando siempre que la belleza matemática no oculte la realidad

económica".

Los premios a la Excelencia Financiera son una iniciativa de AS-

SET que, con el patrocinio de BME Innova, Sage y SAP y la cola-

boración de Swift, reconocen anualmente a los profesionales y

empresas más destacados en el ámbito de la gestión y la dirección

financiera a nivel nacional.

DÉCIMA EDICIÓN DE LOS PREMIOS ASSET DEEXCELENCIA FINANCIERA

En ediciones anteriores, ASSET ha reconocido a profesionales

como Joaquín Trigo, director general del Instituto de Estudios Eco-

nómicos, a José Folgado, quien, como alcalde de Tres Cantos, ges-

tionó un bajo nivel de deuda a medio y largo de plazo de su consis-

torio, o al CFO de los supermercados DIA, Antonio Arnanz, una

empresa que a día de hoy y en plena crisis ha conseguido aumentar

su facturación. En la categoría de empresas o instituciones, ASSET

ha reconocido a compañías como la Fundación Universitaria San

Pablo CEU, RENFE, Grifols, Groupalia, Vueling, Abengoa o Iberdro-

la, entre otras, por la implementación de soluciones financieras

originales que han contribuido al éxito de los departamentos finan-

cieros y, en consecuencia, de la propia empresa

JORNADAS ASSET


ASSET CELEBRÓ SU XXIV JORNADA ANUAL EN BARCELONA, EL 18 DE NOVIEMBRE

Sin la ética de cada una de laspersonas que conforman unaempresa, la ética en losnegocios no puede existirMás de 180 directores financieros de las principales empresas del país asistieron a la XXIV Jornada Anual de ASSETcelebrada en CosmoCaixa de Barcelona el pasado 18 de noviembre. Con el título "La ética da beneficios", los ejecutivosanalizaron cómo las empresas han modificado sus códigos internos y externos de conducta, cómo han mejorado sus víasde relación y comunicación y cómo estas actitudes y cambios han afectado a los departamentos financieros.

La Jornada se llevó a cabo con el patrocinio de "la Caixa" y con la colaboración de American Express, F. Iniciativas yExpense Reduction Analysts.

Josep Badia, presidente de ASSET abrió la Jornada hablando de la

necesidad de la "ética en estado puro" en las empresas, ética que

empieza en cada una de las personas que trabajan en la compañía

y que debe ser apreciada y compartida por la dirección.

Por su parte, Raúl Sánchez, director B2B & Working Capital Op-

timization de American Express, recalcó la necesidad de una ética

corporativa, que afecta a proveedores, accionistas, clientes y que

su actuación debe llevarse a cabo bajo los mecanismos de control

de cada empresa.

Juan Garza, Area Developer de Expense Reduction Analyst, apeló

a la ética empresarial en momentos de reducción de costes y en la

necesidad de tener en cuenta las personas porqué "no todo es

válido por la pasta".

La directora general de F. Iniciativas, Maria Corominas, intervino

en la sesión inaugural remarcando que en F. Iniciativas, que ven la

ética tanto desde la perspectiva del cliente como de la administra-

ción pública, valoran la gestión razonable con el entrono y con

los trabajadores de las empresas con las que colaboran.

Lluís Enric Pérez, Director Corporativo Desarrollo de Negocio de

Banca Transaccional y Pymes de "la Caixa", ofreció a los empre-

sarios asistentes la visión más social de Caixabank, basada en

cómo se desarrolla la obra social a través de cada oficina con in-

tervenciones en el territorio, la difusión de productos éticos y

responsables o productos directamente pensados para reforzar la

visión social de la economía.

JORNADAS ASSET


LAS PONENCIAS

Con el título "Activos financieros al servicio de la sociedad: el

proceso de transformación de "la Caixa" en Fundación Bancaria",

Àngel Font Vidal, director corporativo de personas y estrategia

de la Fundación bancaria "la Caixa", presentó el proceso de trans-

formación de la entidad en fundación bancaria a raíz de la aproba-

ción, el año pasado, de la ley de cajas que obligaba a una trans-

formación de su actividad, transfiriendo la actividad financiera a

Criteria, con la gestión operativa de las carteras.

Hoy día la Fundación "la Caixa" es la tercera de las fundaciones

filantrópicas del mundo" con líneas de actuación que van desde

ayudas a niños, inserciones en empresas, programas de atención

a enfermos con apoyo más allá del sanitario, ayudas a la gente

mayor, programas de vivienda social, programas de becas en el

ámbito educativo o proyectos medioambientales de protección

de ámbitos naturales.

Sara Baliña, socia de AFI, basó su ponencia en la situación ma-

croeconómica y su impacto para las empresas españolas.

Con una exposición concisa y detallada, logró captar la atención

del público que pudo comprobar, con gráficos, cuadros y estadís-

ticas, que las previsiones de 2015 tienden a la baja y que el con-

texto global acusa el poco dinamismo del comercio mundial, lo

cual nos lleva a un escenario de estancamiento secular.

Josep Badia: "el papel dedirector financiero lleva añoscreciendo dentro de laempresa y hoy en día esvital, en un momento en queha tenido que adaptarse a lasituación económica actual ya las exigencias de losconsumidores, que reclamancada vez más una ética y unaresponsabilidad social"

JORNADAS ASSET


Baliña se refirió al estancamiento como un punto de vista favora-

ble que conlleva el peligro de entrar en un enquistamiento, con

un riesgo de inacción que persistirá durante el 2015 y a partir de

este momento entraremos en un estancamiento gradual. Una pe-

queña solución para que esto ocurra, según Baliña, es depreciar el

euro para que los países del euro ganen cuota de mercado.

El papel del sector exterior es clave pero Sara Baliña propone ana-

lizarlo en perspectiva.

LOS TALLERES O WORKSHOPS

En esta edición de la Jornada anual de ASSET, los Talleres se orga-

nizaron en dos sesiones, permitiendo así que el público asistiera

a más de un taller.

En una primera sesión, "la Caixa" organizó un taller titulado "Ex-

portación de bienes de equipo y proyectos llave en mano: la fi-

nanciación y los avales internacionales como aspectos críticos en

la salida al exterior" en el que Carmen Utrilla, Export manager de

CaixaBank, explicó cuáles son las nuevas necesidades financieras,

cómo instrumentar las garantías bancarias así como el riesgo que

conllevan.

Por su parte, F. Iniciativas, de la mano de José Miguel Lara, orga-

nizó un Taller sobre financiación nacional e internacional de pro-

yectos I+D+i y el marco fiscal para la generación y aplicación de

incentivos fiscales y el programa de Europa Horizon 2020.

La venta interna como clave para una reducción de gastos sin

precedentes fue el tema del taller organizado por Expense Reduc-

tion Analysts, liderado por David Bertomeu, socio de la empresa,

en el que mostró casos prácticos para ejemplificar cómo identifi-

car y manejar el riesgo para asegurar la reducción de gastos.

Por su parte, "la Caixa", en la segunda sesión de Talleres, habló de

los mercados offshore, con la internacionalización del remimbi

chino y la afectación que tiene en el mundo el proceso de libera-

lización económica de China. Maria Camarasa y Josep Maria

Givernau, de CaixaBank fueron los responsables de este Taller.

American Express, de la mano de Raúl Sánchez, organizó un

Taller para hablar de las conclusiones del estudio de mercado so-

bre las necesidades y hábitos de las empresas españolas en la

gestión del capital circulante en el que ASSET ha colaborado ac-

tivamente.

MESA REDONDA SOBRE ÉTICA

La mesa redonda de análisis sobre las buenas y malas prácticas en

las empresas y sus consecuencias tanto internas como frente al

mercado. La mesa, que tuvo lugar al final de la Jornada, contó con

la participación de Olga Grau, jefe de la sección de economía de

El Periódico de Catalunya, Xavier Grau del Diari Ara y Pere Rusi-

ñol de la revista Alternativas Económicas.

Josep Badia, presidente de ASSET, moderó la mesa redonda, desta-

cando la función del director financiero en la empresa y su papel en

la consecución de los valores y de la ética no solo empresarial, sino

de las personas. Para Badia "el papel de director financiero lleva

años creciendo dentro de la empresa y hoy en día es vital, en un

momento en que ha tenido que adaptarse a la situación económi-

ca actual y a las exigencias de los consumidores, que reclaman

cada vez más una ética y una responsabilidad social".

JORNADAS ASSET


Olga Grau, durante su intervención afirmó que la suma de escán-

dalos hace difícil que la sociedad restituya la confianza en el sis-

tema económico y sus controles tal como funcionan hasta hoy.

Por su parte, Pere Rusiñol consideró que la Responsabilidad So-

cial ha dejado de ser un valor añadido de las empresas para ser

ahora una obligación en un momento en que el consumidor es

más exigente, cada vez más crítico y más concienciado. Para Ru-

siñol hay casos que, aunque no sean ilegales, son también repro-

bables, como por ejemplo la producción en condiciones infrahu-

manas.

Xavi Grau estableció un distingo claro entre qué es legal y qué es

ético afirmando que la ética no implica solo a la dirección de una

empresa sino a todas las facetas de la empresa, en este sentido

recordó la receta de Campa, profesor del IESE, para conseguir que

las empresas sean éticas: la transparencia.

Para Rusiñol, no es admisible la ingeniería financiera que hace que

una gran empresa pague menos impuestos que una PYME, hay

un cambio cultural –comentó Rusiñol- basado en que en el pasa-

do alguien que gestionaba ese menor pago de impuestos era

aplaudido, ahora es criticado.

La mesa abordó temas éticos específicos de los financieros como

por ejemplo el pago a proveedores. En este sentido, Olga Grau

opinó que las normas generales de pago a proveedores se basan

en cumplir exigencias del que tiene más fuerza y abandonar al

que depende más de ti. Esto no es ético: el proveedor menor debe

tener condiciones asumibles que le permitan progresar.

Rusiñol es de la opinión que la falta de sector público para finan-

ciar a las empresas permitiría resolver parte del problema que

planteó Olga Grau, dado que facilitar financiación a las empresas

sería una solución. Hoy los bancos en situación precaria no pue-

den ofrecer esta financiación y contribuyen a generar el problema.

Xavi Grau, por su parte, propuso medidas para evitar conflictos,

por ejemplo de índole laboral, provisionando el coste de despido

en condiciones adecuadas a la plantilla.

Los movimientos de consumidores fuerzan a las empresas a llevar

a cabos buenas prácticas o son castigados por el mercado, esta es

la principal conclusión de la interesante mesa redonda que cerró

la XXIV Jornada Anual de ASSET en Barcelona

Los movimientos deconsumidores fuerzan a lasempresas a llevar a cabosbuenas prácticas o soncastigados por el mercado"

AGENDA ENERO-ABRIL


DESAYUNOS Y ALMUERZOS FINANCIEROS

Reto de la Gestión de la Tesorería

20/01/2015 Barcelonaa

Kessler & Casadevall ofreció este desayuno financiero donde se

exploraron alternativas en el mundo de los fondos de inversión

regulados.

Ante unos tipos de interés históricamente bajos y una previsión

de que se mantengan en dichos niveles durante bastante tiempo,

la obtención de rendimientos positivos con bajos niveles de ries-

go se ha convertido en un verdadero reto.

El evento contó con 19 financieros de diferentes empresas.

Neurocontrolling

Digitalización Certificada de facturas (AEAT)

24/02/2015 Sevilla

05/03/2015 Bilbao

12/03/2015 Madrid

18/03/2015 Barcelona

Sigue despertando mucho interés este desayuno financiero que

ASSET realiza con ReadSoft sobre la digitalización certificada de

facturas, mediante programas informáticos homologados por la

AEAT que permiten extraer de forma automática la información

de las facturas y transferirla a un sistema financiero o ERP.

Actos ASSET

AGENDAENERO-ABRIL


Cómo automatizar sus Cuentas a Pagar en SAP

11/03/2015 Madrid


En esta ocasión ReadSoft nos habló de como liberar al departa-

mento de cuentas a pagar de los límites que imponen los proce-

sos manuales mediante la automatización, que hará que haya una

seguridad mejorada, menos trabajo manual, tiempo total de pro-

cesamiento más corto, disminución del coste total de la gestión

de proveedores y rápida notificación de errores.

Cómo preservar la rentabilidad de la industria farmacéutica

en el exigente entorno actual


El pasado 12 de marzo tuvo lugar el desayuno de trabajo de Profe-

sionales de Control de Gestión del sector farmacéutico, organizado

por la comisión de control de ASSET. El encuentro se enmarcó en el

Ciclo de Encuentros sectoriales promovidos por la Comisión con el

fin de establecer un punto de encuentro entre los responsables del

área de Control de Gestión y Directores Financieros.

Celebrado en la sede de IQS en Barcelona, se inició con una po-

nencia de Luis Miravitlles, Director de IQS Executive Education

sobre ‘lean thinking’ y mejoras en los procesos de negocio.

A continuación, tuvo lugar un interesante coloquio entre asisten-

tes al evento, moderado por Victor Vera, miembro Junta Directiva

de Asset

Cómo optimizar los procesos financieros en los Grupos

empresariales


Talentia realizó este interesante desayuno donde asistieron 10

empresas y donde se explicó cómo realizar la gestión correcta

para optimizar los procesos estratégicos de los Grupos empresa-

riales.

Adelántate al nuevo sistema de gestión del IVA

de la AEAT

23/04/2015

La AEAT tiene la intención de implantar para 2017 un nuevo sis-

tema de gestión del IVA para empresas basado en la obligación de

presentar la información de su facturación en tiempo real, dispo-

niendo de un máximo de cuatro días para confirmar y aprobar las

facturas recibidas antes de entrarlas en el ERP.

Durante este desayuno se vio cómo abordar estos nuevos retos, a

los que las empresas deben hacer frente, y sobretodo, mostrare-

mos como convertir estos retos en oportunidades de ahorro y

mejora a través de soluciones tecnológicas

AGENDA ENERO-ABRIL


DEBATES DE ACTUALIDAD

Novedades 2015 en el régimen de operaciones vinculadas

y su repercusión


Después de la aprobación de la Ley 27/2014 del Impuesto sobre

Sociedades, donde en el artículo 18 habla de la nueva regulación

del régimen de operaciones vinculadas, incluyendo importantes

cambios en materia de Precios de Transferencia o la retribución de

socios profesionales; la Comisión de Precios de transferencia y

fiscalidad internacional de ASSET realiza este debate donde que-

remos saber la opinión de y dudas de nuestros asociados.

FOROS

Criterios para la centralización de tesorería en el nuevo

escenario BEPS

09/04/2014 Madrid

El objetivo de esta jornada, organizada por el Observatorio de

Cash Management del IE Business School y ASSET, en el marco

de la Comisión de Precios de Transferencia y Fiscalidad Interna-

cional, fue debatir, desde los distintos aspectos implicados, los

procesos de centralización de la tesorería en grupos multinaciona-

les, a la luz de la situación normativa actual, para lo que contare-

mos con las visiones académica, de negocio, bancaría y de la

administración fiscal, a fin de poder debatir con todos los asisten-

tes acerca de las múltiples facetas que incorpora.

CURSOS Y TALLERES

Aplicación práctica de PowerPivot con Excel para finanzas

y contabilidad

10/02/2015 Madrid

10-11/03/2015 Barcelona

PowerPivot para Excel 2010/2013 es una herramienta que permite

relacionar desde diferentes fuentes de datos y crear nuevos tipos

de análisis mediante la utilización de tablas dinámicas.

En este taller impartido por Luis Muñiz contamos con 15 asisten-

tes.

Reforma fiscal ejercicio 2015 y cierre contable y fiscal del

ejercicio 2014


En esta sesión, Grant Thornton, analizó los principales cambios

de la reforma fiscal del ejercicio 2015 en los principales impuestos

y se revisarán los principales aspectos que afectaran al cierre del

Impuesto sobre Sociedades del ejercicio 2014 y siguientes desde

la doble perspectiva contable y fiscal.

Taller In-company: Como diseñar un sistema de Reporting

y cuadros de mando con Tablas Dinámicas de Excel

12/04/2015 Madrid

El taller in-company realizado por ASSET para Campofrío e impar-

tido por Luis Muñiz bajo el título Como crear un Cuadro de Man-

do con Tablas Dinámicas de Excel para el área financiera y sistema

de Reporting y que reunió a 9 personas del departamento finan-

ciero de la compañía.

El resultado del taller fue muy positivo tanto por la formación

como por el formador.

Gestión de tesorería y su adaptación al nuevo entorno

Taller impartido por Xavier Olsina donde se situó y destacó con-

venientemente la función de la Tesorería en el ámbito de la Direc-

ción Financiera de la empresa, al tiempo que propone e investiga

las nuevas tendencias que el entorno permite u obliga

NOTICIAS


MONTERO|ARAMBURU ABOGADOS ha incorporado

como Consejero a Alfredo García Prats, catedrático de

Derecho Financiero y Tributario y “Jean Monnet Chair” de

Derecho de la Unión Europea y Tributación en la Universidad

de Valencia. García Prats ha sido consultor de la ONU y del

FMI en materia tributaria y asesorado a la Comisión Europea

en diversas cuestiones. Como investigador en materia de

fiscalidad internacional, posee numerosas publicaciones y

artículos en diversas revistas especializadas de ámbito

nacional e internacional.

Paralelamente, la firma inauguró en junio de 2014 su nueva

sede en el número 18 de la madrileña calle Velázquez. Se

trata de la sexta oficina de la firma de origen sevillano nacida

en 1971, y que cuenta con sedes en el sur de España y el

archipiélago canario.

Parkhelp ha incorporado cambios para seguir

expandiéndose en el entorno internacional. Lasnovedades a

destacar en el ámbito geográfico es el cambio de sede de

EEUU de Sugarland a Austin.

En el área organizativa la incorporación de Sara Aguilar

como Corporate Controller para dar solidez al crecimiento

del grupo y la implantación del SAP B1. Respecto al

catálogo, el lanzamiento del nuevo guiado entre otras

novedades.

NOTICIAS DE ASOCIADOS

NOTICIAS


Pronovias abre flagship stores en Berlín, Roma y Bruselas

Con las aperturas de Alemania y Bélgica la firma se introduce en

dos nuevos mercados, siguiendo con el plan de expansión y el

nuevo concept store ya implementado a nivel nacional e

internacional

Pronovias abre su nueva flagship store en el emblemático edificio

“Ciudad de Londres” de Sevilla.

La nueva boutique de la calle Cuna abre sus puertas en un

entorno totalmente exclusivo.

Eduardo Redrado liderará el crecimiento en Navarra

de F. INICIATIVAS

F. Iniciativas, consultora española especializada en el

asesoramiento a empresas en el ámbito de la financiación

de actividades de investigación, desarrollo e innovación

tecnológica (I+D+i), ha nombrado a Eduardo Redrado

nuevo delegado de Desarrollo de Negocio en Navarra.

Desde su nueva posición Eduardo Redrado asumirá el

diseño e implantación de las estrategias de consolidación y

crecimiento de negocio de la consultora española en la

Comunidad Foral de Navarra, en coordinación con la

Delegación en el País Vasco, dirigida por Joaquín Medrano.

Issued by HSBC Holdings Plc. Approved for use in the UK by HSBC Bank Plc. AC31598

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PUBLICACIÓN INFORMATIVA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FINANCIEROS DE EMPRESAN 69 . MAYO 2015

Entrevista a Lluis Prat,NOVARTISı 30 ı

I Estudio de tendenciasen la gestión del capitalcirculanteı 18 ı

La volatilidad protagonizael nuevo ordeneconómico mundialı 23 ı

entrevista a lluis prat, novartis ı

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