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Marketing Operativo: Plan de Marketing
Anexos
Extreme Action
Enrique Zorita
Raúl Rodríguez Teso
Ignacio Lacadena García-Gallo
Alfonso Bruna del Castillo
Jorge Acassuso García
Agustín Palmer
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Anexos - Índice
1. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................ 2
1.1 ENTORNO PEST MACROENTORNO ......................................................... 2
1.2 PREVISIONES DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA ......................................... 3
1.2.1 ENTORNO SOCIO-DEMOGRÁFICO: ...........................................................5
1.2.2 SITUACIÓN ECONÓMICA DE LOS HOGARES ...............................................7
1.2.3 PERCEPCION DE SALUD POSITIVA: ..........................................................8
1.2.4 USO DE TECNOLOGIAS EN EL HOGAR:......................................................9
1.3 LA COMPETENCIA ............................................................................... 10
1.4 IDENTIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS ........................ 11
1.5 ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES: .............................. 12
1.5.1 GREDOS ADVENTURE ........................................................................... 12
1.5.2 ALBERGUE DEL VALLE DE LOS ABEDULES ............................................... 13
1.5.3 SPORTNATURA ..................................................................................... 14
1.5.4 COMPETENCIA INDIRECTA .................................................................... 14
2. LA DEMANDA – LA ESTRUCTURA DEL SECTOR ....................................... 16
2.1.1 EL MERCADO TURÍSTICO ...................................................................... 16
2.1.2 EL TURISMO DE LOS ESPAÑOLES ........................................................... 16
2.1.3 LOS TURISTAS EXTRANJEROS EN ESPAÑA .............................................. 17
2.2 EL TURISMO EN MADRID .................................................................... 17
2.3 COMUNIDADES AUTÓNOMAS DE DESTINO .......................................... 18
2.4 SEGMENTACIÓN DE LA CLIENTELA EN ESPAÑA ................................... 19
3. ANÁLISIS INTERNO .............................................................................. 21
3.1 ANÁLISIS FINANCIERO ...................................................................... 21
3.1.1 CUENTAS / RESULTADO DE EXPLOTACIÓN .............................................. 22
3.1.2 SALUD ECONÓMICO-FINANCIERA ........................................................... 23
3.1.3 RECOMENDACIONES............................................................................. 24
4. DAFO .................................................................................................... 24
5. CAME .................................................................................................... 25
6. CARTERA DE SERVICIOS ....................................................................... 25
7. LA RED DE DISTRIBUCIÓN .................................................................... 27
8. ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO .................................... 31
8.1.1 POSICIÓN COMPETITIVA ....................................................................... 31
8.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO ........................................................................... 33
8.2 ANÁLISIS FUNCIONAL ........................................................................ 33
9. PROMOCIÓN ......................................................................................... 33
10. POSICIONAMIENTO: ........................................................................... 33
11. PRODUCTO: ........................................................................................ 34
12. PRECIO: .............................................................................................. 34
13. PLACE: ................................................................................................ 35
14. PROMOCIÓN: ...................................................................................... 35
14.1 RECOMENDACIONES PRINCIPALES: .................................................. 36
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ANÁLISIS EXTERNO
1.1 ENTORNO PEST MACROENTORNO
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1.2 PREVISIONES DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA
Los resultados del primer trimestre de 2011 han superado ligeramente las
previsiones, lo que se debe a una aportación mayor de lo esperado del sector
exterior y a que el consumo del sector público ha presentado un signo opuesto al
previsto, compensando la evolución peor de lo esperado del consumo de los
hogares. La demanda nacional sigue deprimida como consecuencia del proceso
de ajuste y recomposición de los balances en el que se encuentran inmersos los
hogares, empresas y entidades financieras. A ello hay que añadir el
encarecimiento de los productos energéticos y materias primas agrícolas,
así como el aumento de los tipos de interés, que, aunque aún es pronto para que
su impacto sea percibido por los hogares y empresas, es un factor que en el
contexto actual contribuye a empeorar la confianza de los agentes económicos.
La previsión de crecimiento del PIB para 2011 se ha elevado en una décima
porcentual hasta el 0,9%, como consecuencia del resultado algo mayor de lo
previsto que ha arrojado el primer trimestre del año. La cifra correspondiente a
2012 también se ha incrementado en una décima porcentual hasta el 1,5%.
El crecimiento del consumo de los hogares se ha corregido a la baja en vista de
los malos resultados que están arrojando los indicadores relacionados con esta
variable, además de por la incorporación a las previsiones del aumento de la
inflación y de los tipos de interés. El crecimiento esperado para esta variable en
2011 es del 0,3%, y del 1,2% en 2012.
La previsión de crecimiento de la formación bruta de capital en bienes de
equipo y otros productos para este año se mantiene sin cambios en el 1,8%, y
se prevé una aceleración hasta el 3,9% el año próximo. Se trata en cualquier caso
de un crecimiento muy inferior a su media histórico.
La inversión en construcción prolongará su ajuste, siendo este más intenso en la
construcción no residencial que en la residencial, debido a la necesidad de ajustar el
gasto público. La inversión en vivienda podría comenzar a presentar tasas
intertrimestrales positivas en 2012, mientras que la obra pública seguirá
probablemente reduciéndose.
El fuerte crecimiento registrado por las exportaciones en el primer trimestre del
año ha conducido a una revisión al alza de la previsión de esta variable para este
año y para el próximo, y, consecuentemente, a una mayor previsión para las
importaciones. La aportación del sector exterior al crecimiento será superior a la
contenida en las anteriores previsiones.
El empleo se reducirá un 1% en media anual, aunque se espera que en la segunda
mitad del año comience a aumentar en términos desestacionalizados, de modo que
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la tasa de variación media anual de 2012 ya será positiva, con un 0,5%. Se
estima que la tasa de paro de 2011 será del 20,8%, reduciéndose al 20,4%
en 2012, aunque estas cifras están sujetas a la imprevisibilidad de la evolución de
la población activa.
La productividad moderará su crecimiento hasta el 1,9% y el 1,0% este año y el
próximo respectivamente.
La tasa de ahorro privado va a descender este año y el próximo, conduciendo a un
descenso de la tasa de ahorro nacional a pesar del aumento del ahorro
(más bien, descenso del desahorro) del sector público. La tasa de inversión
nacional también se va a mover a la baja debido al ajuste de la inversión pública y
de la vivienda.
El saldo de la balanza de pagos por cuenta corriente seguirá siendo negativo, y
su mejoría será muy modesta -4,2% y -3,9% del PIB en 2011 y 2012,
respectivamente.
El déficit público esperado se mantiene sin cambios en el 6,5% y el 4,9% del
PIB para este año y el próximo respectivamente. Pese a ello, la previsión relativa al
volumen de deuda pública se ha modificado sensiblemente al alza por el incremento
esperado de los activos financieros ligado a la reestructuración del sector
financiero.
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1.2.1 ENTORNO SOCIO-DEMOGRÁFICO:
La población empadronada en España aumenta un 0,3% y alcanza los 47,1 millones
de personas
El número de extranjeros empadronados se mantiene en 5,7 millones, de los cuales
2,4 millones son ciudadanos de la UE
POBLACION POR SEXO Y EDAD
El 49, 3% del total de empadronados son varones y el 50,7% son mujeres, según
los datos provisionales a 1 de enero de 2011. Entre los españoles hay más
mujeres(51%), mientras que entre los extranjeros hay más varones(52,2%).
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POBLACIÓN POR EDAD A 1 ENERO DE 2011.
Por edades, el 15,7% de la población tiene menos de 16 años, el 41,8% tiene entre
16 y 44 años y el 42,5% tiene 45 ó más años.
Por nacionalidad cabe destacar la diferencia en el grupo de 16 a 44 años. Así,
mientras que los empadronados españoles de estas edades representan el 39,2%
del total, este porcentaje se eleva al 60,9% en el caso de los extranjeros.
POBLACIÓN POR COMUNIDADES Y CIUDADES AUTÓNOMAS
Las comunidades autónomas que han registrado los mayores aumentos de
población en términos absolutos entre el 1 de enero de 2010 y el 1 de enero de
2011 son Andalucía con (44.515), Cataluña(22.870) y Comunidad de
Madrid(22.830 personas).
Por el contrario cuatro comunidades reducen su población: Castilla y León(-3.773),
Galicia(-3.137), Principado de Asturias(-2.993) y Aragón(-1.963 personas).
REGIMEN DE TENENCIA Y GASTOS DE LA VIVIENDA EN 2009.
El 49,8% de los hogares disponía de vivienda en propiedad sin hipoteca en el año
2009. Por su parte, el 32,3% de los hogares poseía vivienda en propiedad pero con
un hipoteca pendiente, de la que abonada una cuota media mensual de 623€
Otro 8,5% de los hogares estaba pagando un alquiler a precio de mercado
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NGRESOS DEL HOGAR:
Por los últimos datos representados, el ingreso monetario medio neto anual de los
hogares es el siguiente:
Ingresos medios 2010.
Los resultados provisionales de la Encuesta de Condiciones de Vida del año 2010
ofrecen información sobre los ingresos medios de los hogares durante el año 2009.
Según estos resultados, el ingreso monetario medio neto anual por hogar ascendió
a 25.732 euros, con una disminución del 2,9% respecto al año anterior.
Por su parte, el ingreso medio por persona alcanzó los 9.627 euros, cifra un 2,4%
inferior a la registrada el año precedente, que fue de 9.865 euros.
1.2.2 SITUACIÓN ECONÓMICA DE LOS HOGARES
En 2010 el 30,4% de los hogares españoles manifiesta llegar a fin de mes con
dificultad o mucha dificultad, llegando con mucha dificultad un 13,4%. Este
porcentaje es ligeramente inferior al registrado en el año 2009 (del 30,5%), lo que
rompe la tendencia creciente de este indicador iniciada en 2007.
El porcentaje de hogares que en 2010 no tiene capacidad para afrontar gastos
imprevistos, experimenta un aumento de 2,7 puntos respecto al año anterior,
alcanzando el 36,7%, su valor más elevado de los últimos seis años.
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El porcentaje de hogares que no se puede permitir ir de vacaciones fuera de casa al
menos una semana al año se sitúa en el 39,7%, con un aumento de 0,8 puntos
respecto a 2009.
Por su parte, el 7,7% de los hogares tiene retrasos en los pagos a la hora de
abonar gastos relacionados con la vivienda principal (hipoteca o alquiler, recibos de
gas, electricidad, comunidad,...) en los 12 meses anteriores al de la entrevista. Este
porcentaje ha ido aumentando a lo largo de los últimos seis años, pasando del
4,7% de hogares en 2005 al 7,7% en 2010.
1.2.3 PERCEPCION DE SALUD POSITIVA:
En 2006, siete de cada diez españoles perciben su estado de salud como bueno o
muy bueno. El 75,1% de los varones declara tener un estado de salud bueno o muy
bueno frente al 65% de sus mujeres.
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Siete de cada 10 españoles perciben su estado de salud como bueno o muy bueno.
El 26,4% de la población de 16 y más años fuma a diario y el 60,6% realiza
actividad física en su tiempo libre.
Un 15,6% de las personas de 18 y más años y un 8,9% de la población de dos a 17
años presenta obesidad.
1.2.4 USO DE TECNOLOGIAS EN EL HOGAR:
El uso de las nuevas tecnologías cada vez está más implantado en los individuos,
forma parte de su día a día y es utilizado asiduamente como canal de búsqueda e
información diaria.
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1.3 LA COMPETENCIA
Denominamos barreras a los factores principales que condicionan la entrada y/o
salida de cualquier competidor interesado en el mercado del turismo activo.
Básicamente, en el turismo activo los factores determinantes son las inversiones en
material deportivo y transporte (barrera de entrada) y la posibilidad de la venta del
negocio a terceras personas, en el supuesto de abandono de la actividad por
nuestra parte (barrera de salida).
FUERZAS COMPETITIVAS INTENSIDAD
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA Media-baja
Existencia de pocas empresas de turismo activo
AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES Barreras a la entrada: Baja
Relativo bajo coste de implantación
Barreras a la salida: baja
Facilidad en la venta de los equipos de segunda
mano
PRESIÓN DE PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS Otras formas de turismo: alta
Peso importante del turismo tradicional de sol y
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PODER DE NEGOCIACIÓN DE
CLIENTES Baja:
Pago al contado.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
CLIENTES Media:
Escasa oferta.
Pago del material al contado y de los equipos,
generalmente aplazado
Consideramos de nivel bajo las barreras de entrada en comparación con otras
actividades. Si se opta por ofertar inicialmente dos o tres actividades y se alquilan
los inmuebles necesarios (oficina y almacén de material), las inversiones no serán
cuantiosas.
Las barreras de salida tienen una intensidad baja, ya que por una parte el volumen
de inversión no ha sido tan alto y, por otra parte, el material adquirido puede ser
revendido fácilmente en el mercado a otras empresas, a particulares, asociaciones,
etc. Las posibilidades de recuperar la inversión son máximas.
De la competencia deberá tenerse en cuenta: la intensidad de la competencia, su
volumen de negocio, el personal que contrata, el área territorial de influencia, los
servicios ofrecidos, el prestigio, su participación en el mercado local, poder de
negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, entre otros.
Para el análisis de la competencia es necesario identificar los siguientes tipos de
competidores:
Empresas especializadas en el sector: empresas que organizan y realizan
actividades de turismo activo al aire libre y de contacto con la naturaleza.
Organizaciones, Clubes y Asociaciones: organizan eventos, y excursiones
relacionadas con el turismo activo y deporte de aventura al aire libre.
Organismos públicos: realizan de forma esporádica eventos en materia de
turismo activo. Estos organismos actúan tanto desde del punto de vista de competidor, como de
potencial cliente, debido a que suelen subcontratar los servicios para la realización
de estas actividades.
1.4 IDENTIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS
El turismo activo forma parte del denominado turismo de naturaleza, junto con
otras dos modalidades:
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El ecoturismo, que incluye visitas guiadas, observación e interpretación de la
naturaleza, observación de aves, observación de cetáceos, fotografía de la
naturaleza, ecoturismo científico y actividades de educación ambiental.
El turismo de esparcimiento en naturaleza, que incluye picnic, rutas en
vehículo por carretera, baño y esparcimiento pasivo.
Una de las principales características del turismo de naturaleza y del turismo activo
radica en la multiplicidad de agentes que ofertan actividades de ese tipo. De hecho,
las empresas dedicadas explícitamente al turismo activo son una parte del total. Es
preciso tener en cuenta, además, la presencia de las agencias de viajes, las
administraciones públicas o los clubs y asociaciones:
Agencias de viaje y touroperadores: integran en su oferta global actividades
de turismo de naturaleza.
Administración pública / Entidades mixtas: se consideran las actividades
propuestas por parques nacionales y naturales, mancomunidades,
consorcios y cualquier otro tipo de entidades mixtas. Se centran
fundamentalmente en las actividades de educación ambiental y de
observación e interpretación de la naturaleza. Es decir, en aquellas
actividades más características del ecoturismo que del turismo activo.
Clubes / asociaciones / ONG: se trata de
entidades sin ánimo de lucro, y hace referencia a un tipo de turismo con
características muy particulares que no responde a los procesos clásicos
productivos de la industria del turismo en general.
El turismo de naturaleza no es una alternativa al turismo rural, sino que son
complementarios.
Según señala ANETA, aproximadamente el 60% de la actividad se desarrolla en el
medio rural, pero además se aporta mucho a los hoteles de ciudad, que ofrecen
entre sus actividades las relacionadas con el turismo activo. Si algo tiene a su favor
este sector es la amplia oferta que posee.
Hay opciones para todo tipo de público, con dificultades altas para los
experimentados, sin esfuerzo ni complicación para quienes no tienen experiencia
previa, actividades cómodas y relajadas, deportes extremos, etc.
La opción ofertada por más de la mitad de las empresas y organizaciones que se
dedican al turismo activo es el senderismo, por delante de la bicicleta de montaña,
submarinismo, rutas a caballo o rafting.
1.5 ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES:
1.5.1 GREDOS ADVENTURE
Gredos Adventure ofrece una amplia gama de actividades y programas
personalizados, adaptados a las necesidades de cada individuo. Entre dichos
programas destacan los que son para los estudiantes y los grupos de empresas.
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Los programas se ofrecen en una finca de 1.000.000 de metros cuadrados con unas
excelentes instalaciones.
Es una empresa con servicios similares a los ofrecidos por “Extreme Action”, la cual
cuenta con una gran infraestructura (realiza distintos descuento sen función del
número de personas, anticipación con la que se reserve, época del año…), si bien
su cobertura se reduce únicamente a sus instalaciones en la Sierra de Gredos.
Puntos fuertes:
Amplia gama de actividades
Máxima personalización de la oferta
Excelentes instalaciones
Puntos débiles:
Cobertura reducida
Mala promoción (se refiere a que es la forma en que el cliente llega hasta la
empresa)
Precios elevados
1.5.2 ALBERGUE DEL VALLE DE LOS ABEDULES
El Albergue está situado en el Valle de Bustarviejo. Está bien comunicado, ya que
es posible ir en transporte público.
El Albergue se ubica en un caserón de dos plantas con una para albergar a 72
personas. La finca cuenta con unas instalaciones de primer nivel que incluye Zona
de Baño, Rocódromo, Pista Deportiva, Tirolina, Senda de Naturaleza y Zona de
Acampada, así como diversas zonas de arboladas para la realización de talleres.
Además de una amplia gama de servicios accesorios (alojamiento, restaurante, etc)
El Albergue del Valle de Bustarviejo ofrece una amplia gama de deportes que se
pueden realizar en la naturaleza, actividades ambientales, actividades artísticas y
culturales.
Ésta empresa orienta sus actividades a un segmento infantil y juvenil
(campamentos veraniegos y viajes de fin de curso principalmente), prestando una
menor atención a los programas para adultos.
Puntos fuertes:
Amplia gama de servicios accesorios
Excelentes instalaciones
Amplitud de la oferta
Puntos débiles:
Escasa personalización de la oferta
Mala promoción (se refiere a que es la forma en que el cliente llega hasta la
empresa)
Concentrada en segmento especifico
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1.5.3 SPORTNATURA
La Organización Sportnatura organiza, desarrolla e implementa todo tipo de
programas de ocio activo para personas individuales, colectivos y profesionales.
Con más de 15 años de experiencia en el Turismo Activo ofrece más de 100
actividades deportivas y de aventura. Su oferta se basa en deportes de aventura
especializada en medios acuáticos.
También ponen a disposición del cliente alojamientos, equipos y materiales. Su
oferta cubre todo el territorio peninsular y Baleares, gracias a acuerdos con otras
empresas locales. El público al que se dirige es infantil, juvenil, adulto y familiar.
Realiza, además, eventos, exhibiciones y espectáculos en cualquier espacio
disponible como parques, centros comerciales, hoteles, terrazas, polideportivos,
parques temáticos, etc.
También posee servicios de dimensión de equipos orientados a los recursos
humanos de las empresas. Son programas diseñados para favorecer la convivencia
de grupos de pertenencia, reforzar lazos y afianzar intereses comunes, permitiendo
observar y analizar comportamientos y actitudes de liderazgo.
Como consecuencia de todas estas posibilidades su precio es de los más altos del
sector.
Puntos fuertes:
Máxima personalización de la oferta
Cobertura a nivel nacional
Amplia oferta de actividades
Puntos débiles:
Mala promoción (se refiere a que es la forma en que el cliente llega hasta la
empresa)
Precios elevados
1.5.4 COMPETENCIA INDIRECTA
Son aquellas que ofrecen la posibilidad de realizar actividades de ocio, como
alternativa.
Turismo cultural
En este apartado podemos agrupar las siguientes actividades culturales:
Visita de conjuntos monumentales, museos, rutas e itinerarios histórico-
artístico monumentales, etc.
Festivales de música, cine, teatro, representaciones religiosas, corridas de
toros, conciertos y ciclos de ópera y exposiciones de arte.
Asistencia a cursos, seminarios, simposios culturales, cursos de idiomas en
el extranjero.
Manifestaciones folclóricas, gastronómicas y de artesanía.
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Turismo rural o verde
El alojamiento durante la actividad del turismo rural se desarrolla en casas de
campo, caseríos o casas de labranza acondicionadas para el alojamiento, la
manutención y otros servicios turísticos, o compartiendo las casas que conviven los
propios campesinos.
Turismo urbano
Las principales actividades son:
Visita urbanística e histórico monumental.
Visita a exposiciones y manifestaciones culturales de cualquier tipo que se
organicen de forma eventual.
Actividades gastronómicas y de restauración típicas de la ciudad o de la
zona.
Asistencia a manifestaciones culturales y artísticas que se desarrollen
eventualmente: cine, teatro, ópera, festivales de música y danza, etc.
Turismo deportivo
Las principales actividades que se engloban dentro de este tipo de turismos son:
Deportes náuticos.
Deportes de invierno (esquí alpino, esquí de fondo, “cars”, trineos, etc.).
Caza y pesca.
Golf.
Turismo de balneario
Al tratamiento de aguas minero-medicinales, la asistencia medico-sanitaria, se
suma hoy al turismo de balneario el tratamiento de estrés de la vida diaria. Los
balnearios ayudan a los visitantes a relajarse y encontrar nuevas formas de hacer
turismo.
Parques temáticos
En esta sección se incluyen, los parques de atracciones, parques temáticos y
parques acuáticos. Las personas que acuden a este tipo de instalaciones busca
fuertes emociones, divertirse y pasar un buen rato.
En definitiva, estas alternativas de turismo representan una amenaza para el
negocio de turismo activo. Ya que se presentan como producto sustitutivo al
nuestro.
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2. LA DEMANDA – LA ESTRUCTURA DEL SECTOR
2.1.1 EL MERCADO TURÍSTICO
Tras los desastrosos años 2009 y 2010, el mercado turístico presenta hoy un
entorno favorable.
El número de turistas experimenta un crecimiento continuo a nivel mundial,
europeo e interno.
Según datos de la Organización Mundial del Turismo (OMT), en el año 2003 hubo
700 millones de turistas que cruzaron fronteras en todo el mundo. Este número ha
venido creciendo de manera continuada y la previsión para el 2010 es que alcance
la cifra de 1.000 millones.
Según datos del Instituto de Estudios Turísticos (IET), España recibió en el año
2011 un total de 93’7 millones de visitantes extranjeros, de los cuales 52’67
millones eran turistas y 41’05 excursionistas
La Comunidad de Madrid recibió el 8’8% de los turistas y el 7’25% de los
excursionistas lo que supone una tendencia a la baja del 3’8% respecto del año
anterior.
(FRONTUR)
Por otro lado, las tendencias de futuro de los viajes vacacionales están cambiando.
Estos cambios se enmarcan, según la Organización Mundial del Turismo, en los
siguientes puntos:
- La tendencia a reducir el número de días por estancia vacacional.
- La fragmentación de las vacaciones.
- El crecimiento de las vacaciones a medida.
- El aumento relativo de la demanda de alojamiento convencional.
- La creciente expectativa por asociar las vacaciones con experiencias y vivencias
completas.
- La irrupción de destinos emergentes en el mercado internacional.
- La profunda segmentación del mercado.
2.1.2 EL TURISMO DE LOS ESPAÑOLES
(Datos de Familitur, encuesta elaborada por el Instituto de Estudios Turísticos, que
estudia los hábitos de turismo de los españoles)
- Es un turismo mayoritariamente interno.
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El 90 % de los españoles que hace turismo se queda en España. De los 44,8
millones de turistas españoles en el 2003, 41 millones eligieron España para sus
vacaciones.
- Mayoritariamente de campo y playa.
El 37% (15,2 millones) de los españoles que se quedan en España van a destinos
de campo y playa. Le sigue la visita a familiares y amigos, con un 23% (9,6
millones), y en tercer lugar el turismo cultural, con un 10% (4,1 millones).
- Son viajes de corta duración y muy estacionales.
Mayoritariamente la duración de los viajes es de 1a 3 noches y de 4 a 7 noches. De
estas estancias, el 49 % se concentran en el tercer trimestre del año.
2.1.3 LOS TURISTAS EXTRANJEROS EN ESPAÑA
(Datos de Frontur, elaborados por el Instituto de Estudios Turísticos, que estudian
el turismo extranjero en España. Las encuestas se realizan en fronteras y
aeropuertos)
- Tenemos una fuerte dependencia de Europa Occidental. El 84% de los turistas
extranjeros en España tienen ese origen.
Reino Unido 14,6 millones)
Alemania 10,2 millones
Francia 8,1
Italia 2,5
Holanda 2,4
Bélgica 1,7
Existe una buena distribución temporal de sus vacaciones.
Se reparten entre los tres trimestres del año, principalmente en el segundo (27%)
y el tercero (37%).
Los turistas extranjeros tienen un gasto superior al turista nacional. En torno a 70
euros por día.
2.2 EL TURISMO EN MADRID
En los años 2005 y 2007, Aragón ocupó el primer puesto y la Comunidad de
Madrid el segundo en cuanto a competitividad vía precios se refiere entre las
comunidades del interior peninsular español. En 2005 el tercer lugar fue para
Castilla y León, el cuarto para Castilla-La Mancha, seguida de Navarra,
Extremadura y Rioja. En el año 2007, el tercer lugar fue para Extremadura, el
cuarto para Castilla y León, el quinto Castilla-La Mancha y por último Navarra y
Rioja. Ya en el año 2009 el primer lugar fue para Castilla y León, seguida de
Castilla-La Mancha, en tercer lugar Extremadura, en cuarto lugar Aragón, en quinto
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puesto Rioja, después Navarra y por último la Comunidad de Madrid que ha
pasado en solo dos años del segundo a último puesto en cuanto a competitividad
2.3 COMUNIDADES AUTÓNOMAS DE DESTINO
El destino de los viajes internos estuvo muy concentrado en pocas comunidades
autónomas.
En 2009 cuatro de ellas recibieron el 55% de todos los viajes:
Andalucía 18,4%
Cataluña 14,5%
Comunidad Valenciana 11,4%
Castilla y León 10,6%
Desde el punto de vista de la evolución, todas ellas mantuvieron cifras similares a
las del año anterior, incluso la Comunidad Valenciana experimentó un ligero
crecimiento del 2%. Castilla La Mancha, la Comunidad de Madrid y Galicia, fueron
las siguientes comunidades autónomas por volumen de viajes, conjuntamente
recibieron dos de cada diez viajes.
De las tres, sólo Galicia tuvo un resultado positivo respecto a 2008, con un
crecimiento del 2,4%.
En cuanto a Madrid, el 11’5% de sus viajeros hacen turismo en la misma
comunidad mientras que recibe el 88’5% de otras comunidades Autónomas.
Madrid no es el primer destino turístico para ningún español pero supone el
segundo para andaluces, castellanos, Gallegos , ceutís y melillenses mientras que
es el tercero para prácticamente el resto excepto asturianos, aragoneses, catalanes
murcianos, navarros, vascos y riojanos.
Madrid, junto a Pais Vasco, Cataluña, Ceuta y Melilla forman el núcleo de
“emisores de turistas” . Ceuta y Melilla por sus especiales características mientras
que las tres primeras queda justificado por ser las comunidades autónomas
principales receptoras de inmigración interna y con mayor densidad de población.
El consumidor turístico que presenta las siguientes características:
Es multiconsumidor ya que practica diferentes tipos de turismo con distintas
actividades (turismo de ocio, deportivo, familiar...).
Quiere consumir pero sin despilfarrar ni derrochar. Es capaz de juzgar con
mucho rigor mayor rigor el valor de entretenimiento que le proporciona cada
experiencia y eso le confiere un mayor poder de elección.
Es más exigente porque dispone de más información.
Desea realidades y no promesas, es decir, exige seguridad y garantía de lo que
compra.
Quiere ser más activo participando no sólo en la vivencia de la experiencia sino
también en la elección de los elementos que la configuran, con lo cual requiere
una satisfacción personalizada de las necesidades.
Es más culto y desea satisfacer y cubrir más inquietudes.
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Fragmenta más las estancias, de tal manera que los periodos de vacaciones
son más cortos y numerosos a lo largo del año.
Se deja tentar por los productos y destinos alternativos, cercanos y cotidianos o
exóticos, de aventura o de largo recorrido.
Reclama más productos y paquetes a medida y demanda más naturaleza, más
aventura, más exotismo, más riego, más deporte...
Posee una conciencia medioambiental más desarrollada.
Desea establecer una nueva sociabilidad que complemente la de su propia
circunstancia de origen, ya que reclama ser bien acogido, entablar e integrarse.
2.4 SEGMENTACIÓN DE LA CLIENTELA EN ESPAÑA
Hasta el 47% de los hogares son “viajeros”, incluso entre los hogares con
miembros en paro.
El 83% de los viajeros improvisa sus viajes mientras que del 17% que
formaliza reservas, solo el 1’8% realiza un “paquete de actividades”
Los porcentajes de hogares viajeros mas altos se dan dentro de los
segmentos de Parejas con uno o dos hijos y parejas sin hijos. (entre el 70 y
el 75% del segmento)
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No hay diferencia entre sexos a la hora de decidir un viajes, el segmento de
edad que mas viaja está entre los 25 y 44 años, trabajadores activos, con
nivel de estudios superiores y casados
La mayoría de los hogares españoles dispone de equipamiento básico para
realizar turismo con actividades básicas al aire libre frente a otros como
esquí, caza, golf, pesca, surf, etc.
El 80% de los turistas utilizan el coche para sus desplazamientos
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El 60% de los turistas prefieren el turismo de “descanso” y un 2’2% se inclina por
la práctica deportiva. Mientras que un 23% se decanta por “otros tipo de ocio”
diferente de la práctica deportiva o la cultura.
En cuanto a las empresas, el elemento que mas les decanta a la hora de elegir una
u otra opción es la proximidad
El perfil de la clientela de las empresas de ocio y tiempo libre son personas
residentes en el municipio, tanto varones como mujeres, con un ligero predominio
de estas últimas y de todo tipo de edad, si bien los dos grupos más representativos
son los mayores de 64 años y los comprendidos entre los 16 y 40 años.
3. ANÁLISIS INTERNO
3.1 ANÁLISIS FINANCIERO
La información ofrecida hace que no sea posible hacer un estudio de la salud
financiera de la Extreme Action. Así, pues, no es posible extraer la evolución de la
rentabilidad financiera o económica de los últimos años.
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INGRESOS
(1) Ventas o prestación de servicios 1.898.940,28 -40% 1.139.364,20
Otros ingresos de explotación 6.851,54
A. TOTAL INGRESOS 1.905.791,82 ### -40% 1.139.364,20 ###
GASTOS
COMPRAS 642.791,81 34% -40% 385.106,11 34%
(2) Mercaderías 642.791,81 34% -40% 385.106,11 34%
SERVICIOS 187.694,95 10% -8% 173.055,70 15%
Arrendamientos y Cánones 119.424,78 6% 2% 121.813,27 11%
Reparaciones y conservación 59.254,99 3% -30% 41.215,24 4%
Servicios profesionales 9.015,18 0% 11% 10.027,19 1%
INDEPENDIENTES 274.136,38 14% -25% 205.897,91 18%
Transportes 6.348,67 0% -20% 5.104,29 0%
Primas de seguros 15.025,30 1% -35% 9.824,30 1%
Servicios bancarios 1.333,24 0% 15% 1.530,15 0%
Publicidad 234.394,72 12% -24% 178.210,03 16%
Suministros 17.034,45 1% -34% 11.229,14 1%
GASTOS DE PERSONAL 264.310,70 14% -36% 168.291,74 15%
Sueldos y salarios 264.310,70 14% -36% 168.291,74 15%
GASTOS FINANCIEROS 324.560,56 17% 1% 326.621,59 29%
Devolución de préstamos 230.588,31 12% -5% 219.397,12 19%
Gastos financieros 93.972,25 5% 14% 107.224,47 9%
(3) DOTACIONES PARA AMORTIZACIONES 132.043,82 7% -11% 117.534,69 10%
Amortización inmovilizado material 127.934,45 7% -10% 115.220,34 10%
Amortización inmovilizado inmaterial 4.109,37 0% -44% 2314,35 0%
B. TOTAL GASTOS 1.825.538,52 96% -25% 1.376.507,74 ###
C. MARGEN BRUTO (1-2) 1.256.148,47 66% -40% 754.258,09 66%
D. RESULTADOS ANTES DE IMPUESTOS (A-B) 80.253,30 4% -395% -237.143,54 ###
E. IMPUESTO DE SOCIEDADES 28.088,66 1%
F. RESULTADO (D-E) 52.164,65 3% -555% -237.143,54 ###
G. CASH FLOW (F+3) 184.208,76 10% -165% -119.608,85 ###
Break Even Point 1.784.033,85 1.497.587,55
CONCEPTOSTOTALES €
2009 2010
3.1.1 CUENTAS / RESULTADO DE EXPLOTACIÓN
La única información de la que disponemos sobn las cuentas de resultados de los
dos últimos ejercicios. Así, el ejercicio 2009 acabó con unos beneficios de más de
80.000 euros, lo que supone un margen sobre ventas de 4% (entendiendo margen
sobre ventas como los beneficios antes de impuestos sobre el total de impuestos).
El ejercicio 2010 acabó, sin embargo, en números negativos.
La estructura de costes que usa Extreme Action hace que el margen comercial de
los servicios sea 66%. Esto se debe a que la mayor parte de los costes se
consideran generales y no son directamente considerados para los gastos directos
de los servicios y, en consecuencia, para su política de precios.
A la vista de las cuentas de resultados puede deducirse:
El margen comercial de los productos o servicios se mantiene en los dos
ejercicios, en un 66%
Los ingresos han descendido un 40% en el ejercicio 2010
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El descenso de los ingresos y de los gastos totales no siguen la misma
tendencia: si los ingresos descienden un 40%, los gastos sólo descienden en
25%. Éste es el principal motivo por el que el ejercicio 2010 acaba con
resultado negativo
Respecto a los gastos,
el coste directo de las mercancías desciende en la misma forma que
lo hacen los ingresos; el coste directo supone el 34% del total de
ingresos
los gastos de personal siguen al mismo ritmo que el descenso de los
ingresos (un 36% frente al 40% de descenso en ingresos). Estos
gastos suponen un 14% respecto a los ingresos
En el lado contrario tenemos, los gastos de servicios y los gastos
independientes, los cuales sólo han descendido un 8% y un 25%,
respectivamente. Estos dos gastos suponen el 24% del total de
ingresos
las amortizaciones (gasto estructural de la empresa) sigue la
tendencia que tuvieran prevista y desciende un 11% entre los dos
ejercicios
los gastos financieros crecen en un 1% respecto al ejercicio 2009,
debido, principalmente a los gastos financieros del ejercicio 2010,
que aumentan en un 14%. Además la importancia de estos gastos es
elevada, suponiendo un 14% respecto al total de ingresos
3.1.2 SALUD ECONÓMICO-FINANCIERA
Como ya se ha dicho, no tenemos información económico-financiera suficiente para
poder hacer un diagnóstico completo de su situación.
Sin embargo, con los datos que pueden extraerse de la cuenta de resultados, sí que
podemos afirmar:
El ejercicio 2010 cerró con una cuenta de resultados en negativo, provocado,
principalmente por la bajada de los ingresos, y la fuerte carga de costes
generales que tiene la empresa. De hecho, el punto crítico de ventas en el
ejercicio 2010 se situó alrededor de 1,5 millones de euros, casi 350.000
euros por encima del total de ventas
Durante 2010, no ha habido un aumento “neto” del activo no corriente, que
se refleja en el descenso de la dotación de amortizaciones entre los dos
ejercicios.
De igual forma, la vida útil del inmovilizado inmaterial está llegando a su fin
(lo cual se extrae del sistema de amortización declarado en la cuenta de
eresultados). Para el ejercicio 2011 o siguiente, la compañía tendrá que
renovar dicho inmovilizado inmaterial.
Extreme Action ha tenido que incurrir en una financiación extra durante este
ejercicio, que se ve reflejado en el aumento de 14% en la financiación
negociada. Esta situación puede estar provocada por la necesidad de
circulante ante la bajada de los ingresos totales.
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3.1.3 RECOMENDACIONES
Los siguientes factores deben ser estudiados con el fin de identificar debilidades del
sistema de gestión económico-financiera:
El punto crítico de venta es muy elevado, con lo que la empresa está
peligrosamente expuesta a los descensos de los ingresos
El sistema de costes (tradicional) debería ser modificado, intentando
identificar cada uno de los gastos indirectos generales para poderlos imputar
al producto / servicio correspondiente y, en consecuencia, a su precio. De
esta forma, el precio del servicio aumentará e incluirá la mayor parte del
coste asociado, consiguiendo, simultáneamente, un buscado aumento del
precio de los servicios como signo de calidad de los mismos
4. DAFO
Marketing Estratégico
DAFO
3
Amplia oferta de Servicios, muy completa y variada Instalaciones completas Personal Especializado Socios fundadores son afamados ex-deportistas de élite
Amplia oferta de Servicios, muy completa y variada Instalaciones completas Personal Especializado Socios fundadores son afamados ex-deportistas de élite
FORTALEZAS
Cliente es multi-consumidor (busca varias experiencias) Colegios y Empresas requieren este tipo de servicios y
actividades durante los días de semana El cliente potencial es muy variado (consumo potencial, tanto
familias como individuos o parejas, grupos, buscan estancias cortas –cliente local- como turismo vacacional –cliente nacional-, busca experiencias, etc.)
Madrid es un destino vacacional y puentes El precio no es importante. Es más valorado la calidad y
garantía de los servicios Instalaciones / Gama servicios / Entorno Estacionalidad en el consumo de servicios
Buscar la Diferenciación frente a los competidores Fama de los socios / Personal Especializado Competencia con ofertas similares
Buscar alternativas frente al “mal tiempo” Amplitud de portfolio de servcios / Instalaciones Actividades Condicionadas por el tiempo
Mejorar la Comunicación Amplio portfolio servicios/Instalac./Personal/... Nulo conocimiento de la marca
Cliente es multi-consumidor (busca varias experiencias) Colegios y Empresas requieren este tipo de servicios y
actividades durante los días de semana El cliente potencial es muy variado (consumo potencial, tanto
familias como individuos o parejas, grupos, buscan estancias cortas –cliente local- como turismo vacacional –cliente nacional-, busca experiencias, etc.)
Madrid es un destino vacacional y puentes El precio no es importante. Es más valorado la calidad y
garantía de los servicios Instalaciones / Gama servicios / Entorno Estacionalidad en el consumo de servicios
Buscar la Diferenciación frente a los competidores Fama de los socios / Personal Especializado Competencia con ofertas similares
Buscar alternativas frente al “mal tiempo” Amplitud de portfolio de servcios / Instalaciones Actividades Condicionadas por el tiempo
Mejorar la Comunicación Amplio portfolio servicios/Instalac./Personal/... Nulo conocimiento de la marca
OPORTUNIDADES
Canales de distribución y promoción actualmente inexistentes y enfocándolos a consumo local (Com. De Madrid)
Los precios son bajos y no cubren los gastos de estructura El punto crítico de ventas es muy elevado No se acepta el pago con tarjeta No tiene presencia en Internet No tiene desarrollado una infraestructura de distribución
Canales de distribución y promoción actualmente inexistentes y enfocándolos a consumo local (Com. De Madrid)
Los precios son bajos y no cubren los gastos de estructura El punto crítico de ventas es muy elevado No se acepta el pago con tarjeta No tiene presencia en Internet No tiene desarrollado una infraestructura de distribución
AMENAZASDEBILIDADES
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5. CAME
Marketing Estratégico
CAME
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Fidelizar y Buscar Público multi-consumidor Oferta de Servicios Cliente es multi-consumidor
Expandir oferta de servicios a colectivos “integrales” Instalac./Portfolio/Personal Especializado Colegios y Empresas
Personalizar oferta según público objetivo Amplio portfolio servicios/Instalac./Personal/... Variedad Perfil consumidor (Consumidor potencial,
exigente, estancias cortas, multi-aventura, familias, etc.)
Fidelizar y Buscar Público multi-consumidor Oferta de Servicios Cliente es multi-consumidor
Expandir oferta de servicios a colectivos “integrales” Instalac./Portfolio/Personal Especializado Colegios y Empresas
Personalizar oferta según público objetivo Amplio portfolio servicios/Instalac./Personal/... Variedad Perfil consumidor (Consumidor potencial,
exigente, estancias cortas, multi-aventura, familias, etc.)
ACCIONES OFENSIVAS (F + O)
Proteger el sistema productivo frente a la Estacionalidad Instalaciones / Gama servicios / Entorno Estacionalidad en el consumo de servicios
Buscar la Diferenciación frente a los competidores Fama de los socios / Personal Especializado Competencia con ofertas similares
Buscar alternativas frente al “mal tiempo” Amplitud de portfolio de servcios / Instalaciones Actividades Condicionadas por el tiempo
Mejorar la Comunicación Amplio portfolio servicios/Instalac./Personal/... Nulo conocimiento de la marca
Proteger el sistema productivo frente a la Estacionalidad Instalaciones / Gama servicios / Entorno Estacionalidad en el consumo de servicios
Buscar la Diferenciación frente a los competidores Fama de los socios / Personal Especializado Competencia con ofertas similares
Buscar alternativas frente al “mal tiempo” Amplitud de portfolio de servcios / Instalaciones Actividades Condicionadas por el tiempo
Mejorar la Comunicación Amplio portfolio servicios/Instalac./Personal/... Nulo conocimiento de la marca
ACCIONES DEFENSIVAS (F + A)
Reorientar el mensaje, oferta y comunicación a público objetivo (consumo local / vacacional / etc.) Rango de actuación es local (Com. De Madrid) Madrid es destino turístico estacional
Redefinición de los precios de las actividades Precios son bajos y dan margen de maniobrba El cliente exige garantía y calidad del servicio, por encima
del precio (mercado no sensible al precio)
Reorientar el mensaje, oferta y comunicación a público objetivo (consumo local / vacacional / etc.) Rango de actuación es local (Com. De Madrid) Madrid es destino turístico estacional
Redefinición de los precios de las actividades Precios son bajos y dan margen de maniobrba El cliente exige garantía y calidad del servicio, por encima
del precio (mercado no sensible al precio)
ACCIONES DE SUPERVIVENCIA (D + A)ACCIONES DE REORIENTACIÓN(D + O)
6. CARTERA DE SERVICIOS
A pesar de la gran oferta de servicios y modalidades, la estrategia de precios es
simple desde el punto de vista del cliente.
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Actividad Modalidad Precio Actividad Modalidad PrecioPaintball Toma Bandera 22,00 € Cto Entrenamiento 12,00 €
Rescate 22,00 € Hípica 1 hora 9,00 €
Poblado 22,00 € 2 horas 15,00 €
Busqueda 22,00 € Medio día 24,00 €
Night 28,00 € 4x4 Jornada Completa (por persona) 115,00 €
Torneos basado TB Supervivencia 2 días + painball 240,00 €
[100 bolas extra] 8,00 € 3 días 220,00 €
Mountain Bike Nivel I 6,00 € Barbacoa por persona 12,00 €
Nivel II 25,00 € Otras Actividades Puenting 27,00 €
Nivel III 40,00 € A partir del 2º salto 12,00 €
[opcion guia] Gooming 27,00 €
Senderismo Media Jornada 18,00 € A partir del 2º salto 12,00 €
Jornada Completa 46,00 € Parapente 50,00 €
[juego pistas] 6,00 € Outdoor training personalizado según
[opcion guia]
Rafting Tramo A 27,00 € Otros Bungalows (por día) 36,00 €
Tramo B 33,00 € Restaurante-Cafetería
Tramo C 15,00 € Comida 15,00 €
Quads Cto. Cerrado 1h 24,00 € Bebidas 0,60 €
Cto. Cerrado 2h 39,00 € Agua 0,55 €
Ruta ¿km? Refrescos 0,75 €
Kayak Kayak Polo 22,00 € Café 0,60 €
Kayak en Aguas Bravas (1
hora) 35,00 € Vending
Kayak en Aguas Bravas (2
horas) 47,00 € Coca-Cola 0,90 €
HidroSpeed Tramo A (6,21 mi) 48,00 € Tabaco 2,50 €
Tramo B (15 Km) 55,00 € Preservativos 2,25 €
Tramo C (5 Km) 40,00 €
Los precios, sin embargo, no recogen el gasto asociado a cada una de las
actividades. Los gastos correspondientes a los canales de distribución, la
comunicación y promociones quedan fuera de los precios.
6.1.1.1 BONOS
La oferta de bonos es la siguiente:
Tipo de Bono Precio Actividades Duración Dirigido a...
Agua 111,60 € 3 1 día Clientes que quieren actividades acuáticas
Motor 162,75 € 2 2 días Actividades relacionadas con el motor
Campo 322,71 € 5 5 días Actividades en el campo
Naturaleza 174,84 € 5 3 días Actividades relacionadas con fauna y flora
Extreme Action 497,55 € 9 7 días Clientes amantes del riesgo
A medida 10% más de 5 Paquete según gustos
Estos bonos han sido pensados para agrupar actividades relacionadas entre sí por
el medio y dónde se realizan, principalmente.
Así, pues, se agrupan, por ejemplo 5 actividades de campo todas juntas en un
mismo bono.
Respecto a los bonos, debe resaltarse:
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Excepto por el bono de Agua, para disfrutar el resto de los bonos se emplean
más de un día. Sin embargo, en el bono no está incluida la noche en
bungalows ni la comida necesaria ni ninguna oferta que fomente el uso de
las instalaciones propias.
Si bien el bono Extreme Action ya agrupa actividades del mismo nivel o
público objetivo (orientado a “amantes del riesgo”), en el resto de los bonos
se mezclan actividades de mismo nivel. Esto hará que los clientes no opten
por el conjunto de actividades y traten de desprenderse de la actividad cuyo
nivel no es adecuado a sus pretensiones. Como ejemplo, en el bono Campo,
se mezcla “Hípica” con un paseo relajante, junto con Mountain-Bike con
nivel medio-alto.
Faltaría pues nuevos bonos orientados a grupos de clientes objetivo con las
mismas necesidades: es decir, aquellos clientes que buscan el mismo tipo de
actividad (relajante, aventura, riesgo, etc.)
7. LA RED DE DISTRIBUCIÓN
Hasta la fecha, la red de distribución no existía o, dicho de otra forma dado que
siempre debe existir, no había sido controlada o gestionada.
Se entiende que la venta directa en sus instalaciones, así como algún tipo de
publicidad ha tenido que venir haciendo desde su creación.
Internet
Agenciasde Viaje
AgentesPortalesajenos
Cliente privadoColegios
Empresas
Webpropia
7.1.1.1 LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Sin embargo, se ha lanzado un plan de acción con el fin de conseguir los objetivos
tanto operativos como estratégicos. La red de distribución se está configurando con
los siguientes canales:
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Agencias de viaje
Su público objetivo sería el particular. Su comisión estaría entorno al 10-
15% de las ventas realizadas. El objetivo para el primer año es estar
presente en más de 700 puntos de ventas. Las principales agencias de
viajes tienen un total de
Halcó
n
Viajes
Viajes
Marsan
s
Viajes
Ecuado
r
Viaje
s ECI
Viaje
s
Iberi
a
Viajes
Barcel
o
TOTA
L
Númer
o
Oficina
s
700 350 350 310 250 240 2200
Durante este primer año se pretende tener una cobertura del canal de 32%.
El coste de marketing, así como promocional con el fin de dar a conocer la
empresa y servicios deberán ser considerados.
En resumen:
Canal Agencias de Viaje
Público Objetivo Particulares
Comisión 10-15%
Cobertura el primer
año
32% (700 oficinas)
Portales de Internet
Dos vías principales de acceso: a través de la propia página web y a través
de otros portales de Internet. En este segundo caso, se pretende estar
presente en los dos canales líderes del sector del Turismo de Aventura.
Las dos empresas líderes siguen modelos distintos: una es una mera
comunicadora (tablón de anuncios), mientras que la otra se puede
considerar espacio de venta o intercambio.
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Es un canal únicamente de información y publicidad, si bien permite crear
enlaces directos, teléfonos y referencias a Extreme Action, dado que el
portal es un mero comunicador.
Canal Internet
Modalidades Canal directo (página web propia)
TurismoActivo (sólo
comunicación)
Yetitravel (punto de venta)
Público Objetivo Particulares
Comisión Yetitravel (desconocido)
Cobertura el primer
año
sin objetivo
Venta directa (oficinas o agente)
Englobamos aquí a las dos ventas directas, por un lado la venta directa en
las oficinas de Extreme Action, bien presencial, bien telefónica, y por otro
lado la venta a través de agentes.
Canal Venta Oficina
Público Objetivo Particulares / Empresas (menos)
Comisión No
Cobertura el primer
año
sin objetivo
Se entiende que el canal de distribución a través de los agentes iría
orientado a las empresas, mientras que el punto de venta propio estaría
dirigido al cliente privado.
Canal Venta Agentes
Público Objetivo Empresas y Colegios
Comisión Desconocido
Cobertura el primer
año
sin objetivo
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7.1.1.2 COBERTURA DE LOS PUNTOS DE VENTA
La situación actual, aunque se han lanzado estos planes de actuación respecto a los
canales de distribución, es que no existe una estructura realmente consolidada.
Igualmente, no se ha analizado el rendimiento de cada uno de los canales todavía:
su coste, su volumen de ventas y si realmente aportan valor o no a la cadena de
valor de la distribución.
7.1.1.3 SITUACIÓN ACTUAL
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Este presupuesto está dividido según el siguiente cuadro.
Medio Apari-
ciones
Coste Base Coste / ap. Coste
Total
Prensa Cinco Días 10 0 1.850 € 18.500 €
Marca 9 0 4.181 € 37.629 €
El País 10 0 5.050 € 50.500 €
Revistas Turismo y Aventura 5 0 5.410 € 27.050 €
Turismo y Ocio 5 0 2704,00 € 13.520 €
Guía del Ocio 5 0 2.805,00 € 14.025 €
Actualidad
Económica
3 0 9.800,00 € 26.700 €
Encartes El mundo 3 14.421,00
€
14.421,00
€
57.684 €
Publicidad Autobuses 11 sems 4.958,35 € 198,33 € 7.140 €
Total Total 252.748 €
Este presupuesto de un total de 252.748 € suponemos corresponde para el ejercicio
2011.
En el caso de la prensa escrita, se han elegido los de mayor tirada en cada uno de
sus sectores: prensa económica (orientada probablemente a empresas), prensa
deportiva (orientada a particulares con intereses en Aventura y Deporte) y prensa
generalista (orientada a particulares, más en concreto, a familias). En la prensa
generalista se incluye a los dos periódicos de mayor tirada, uno en formato de
publicidad (El País) y el otro en formato de encarte (El Mundo).
En el caso de revista se opta, por un lado, revistas especializadas; por otro lado, al
igual que en prensa, se opta por revista económica. Finalmente, se usa también
revista generalista cuyo ámbito geográfico es Madrid, orientado al público particular
objetivo por área geográfica.
8. ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO
8.1.1 POSICIÓN COMPETITIVA
A continuación se presenta el análisis de la matriz G.E. & McKinsey tal y como ha
sido proporcionada en la documentación aportada de Extreme Action.
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Peso
Puntuación
0-5 Valor
Atr
activo d
el m
erc
ado
Tamaño global del mercado 0,2 4 0,8
Crecimiento anual previsto 0,2 5 1
Margen de beneficio medio 0,15 4 0,6
Intensidad de la competencia 0,15 3 0,45
Necesidades tecnológicas 0,15 3 0,45
Vulnerabilidad a la inflación 0,05 3 0,15
Necesidades energéticas 0,05 2 0,1
Impacto medioambiental 0,05 2 0,1
Social/político/legal 0 0 0
Total 1 3,65
Peso
Puntuación
0-5 Valor
Posic
ión c
om
petitiva
Participación relativa 0,1 2 0,2
Crecimiento de participación 0,15 4 0,6
Calidad de producto 0,1 2 0,2
Imagen de marca 0,1 2 0,2
red de distribución 0,05 2 0,1
Eficacia de las promociones 0,05 2 0,1
Capacidad productiva 0,05 3 0,15
Eficiencia productiva 0,05 2 0,1
Costes unitarios 0,15 2 0,3
Suministros de materiales 0,05 3 0,15
Eficiencia de I+D 0,1 1 0,1
Personal directivo 0,05 3 0,15
Total 1 2,35
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El objetivo es mejorar la posición competitiva de la empresa. Para ello, conviene
potenciar aquellos puntos en los que Extreme Action se encuentre más fuerte y
puede mejorar su puntuación.
8.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO
Para hacer un perfil estratégico, vamos a evaluar las siguientes áreas:
Área comercial
Marketing Mix
Área Financiera
Área tecnológica
Área de Recursos Humanos
Dirección y Organización
Por tipo de cliente
Particular
Típicamente local
Por temporada
Vacacional
Fin de semana
Por edad
Mayores de 64 años
Entre 16 – 40 años
Eventos para empresas
8.2 ANÁLISIS FUNCIONAL
Comienzo actividades 2002
Activo Inmovilizado
Instalaciones propias: Piscina, alojamiento, salas de convenciones y
reuniones, restaurante, jardines, etc.
Capacidad 100 personas (10 Bungalows x 10 personas cada uno)
9. PROMOCIÓN
Dos líneas de promoción:
Comunicación intensiva (prensa, radio, marketing directo). El 78.2% de las
empresas utilizan este medio
Publicidad específica de bajo coste o gratuita (carteles en lugares afines,
asociaciones, conferencias congresos). El 62.3% del sector utiliza estos
procedimientos
10. POSICIONAMIENTO:
Se posicionan como una empresa de ocio de calidad basada en la realización
de actividades en medio de la naturaleza que trata de estimular los valores
relacionales mediante actividades en equipo.
Estrategia basada en diferenciación por producto y crecimiento.
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Podemos considerar que esta estrategia de diferenciación es muy buena. Permite
ofrecer un valor añadido que hasta el momento nadie ofrece lo cual le permitirá
diferenciarse de la competencia.
11. PRODUCTO:
A nivel de producto, extreme action divide su portfolio de producto en dos partes
complementarias: producto principal y servicios accesorios:
Tanto productos como servicios están enfocados a:
Estos productos y
servicios coinciden
con las necesidades,
deseos y expectativas de los clientes.
Oferta producto únicamente a target de la zona de la comunidad de Madrid.
Productos específicos adaptados a minusválidos.
12. PRECIO:
Baja sensibilidad al precio por parte de los consumidores debido al carácter
exclusivo de sus actividades.
Precios bajos en comparación a competencia y servicio exclusivo ofertado.
Economización de las actividades mediante bonos: Método de fidelización,
promoción de servicios y aumento facturación:
Bono agua.
Bono Motor.
Bono Campo.
Bono Naturaleza.
Bono a medida.
Servicios de ocio exclusivo de tipo deportivo al aire libre
donde se combinan las actividades de ocio deportivas con
otras de estrategia y aventura.
Restaurante, transporte, alojamiento, salón de actos,
fotos/video y venta de artículos.
Cliente potencial de 18 a 45 años, tanto hombres como
mujeres de clase media-alta que realiza deporte al aire
libre.
Tanto a particulares como empresas grandes o pequeñas.
A futuro se enfocara a colegios y asociaciones
PRODUCTOS
PRINCIPALE
S
SERVICIOS
ACCESORIO
S
Cliente
Target
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Campañas de descuento por tener carnet Extreme Action.
En conclusión, precios bajos en un producto exclusivo y a demás en un mercado
que no es sensible al precio no es una política correcta. Por ello uno de los posibles
objetivos seria un reposicionamiento al alza de sus precios.
13. PLACE:
No hay diseñado actualmente un canal de distribución. Se busca a futuro
distribuirlo y promocionarlo mediante :
o Agencias de viajes.
o Principales buscadores de internet.
o Principales portales de Internet:
Yetitrabel.com.
Turismoactivo.com
o Web propia
o Agentes comerciales
Su canal de distribución es actualmente inexistente. Ello provoca que los servicios
no lleguen fluidamente al cliente. Por tanto, esta mala distribución esta provocando
una perdida de ventas considerable.
14. PROMOCIÓN:
o Las campañas de comunicación son de baja calidad y están orientadas a dar
a conocer las cualidades distintivas de la empresa Sin embargo no han
conseguido transmitir una imagen de marca reconocida.
o Los canales que se usan son:
CANALES CUOTA
Televisión 89,9 %
Revistas 54,7 %
Radio 51,4 %
Diarios 37,4 %
En
Hombres y mujeres de 18-45 años de clase media-alta.
Empresas: medias y grandes empresas residentes en la
comunidad de Madrid.
Cliente Target
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resumen, tras el análisis anterior podemos ver cuales son los puntos críticos donde
Extreme Action ha acertado y fallado:
ACIERTOS
FALLOS
Posicionamiento de
crecimiento y diferenciación
mediante servicios
exclusivos.
Precios bajos.
Gran variedad de servicios.
Campañas promocionales
centradas únicamente en
Madrid y solo a empresas.
Productos y servicios
coinciden con las
necesidades, deseos y
expectativas de los clientes.
No enfocarlo actualmente a
colegios y asociaciones.
Adaptación de servicios a
colectivo minusválidos.
Inexistencia de una red de
distribución bien definida.
Campañas de comunicación
de baja calidad.
Poca imagen de marca
reconocida.
Por tanto, tras el análisis interno observamos que la principal problemática de
extreme action radica en:
o No tiene un precio adecuado.
o No tiene un canal de distribución y promoción.
o No tiene una imagen de marca.
14.1 RECOMENDACIONES PRINCIPALES:
o Creación de una red de distribución bien definida.
o Creación de una imagen de marca de prestigio.
o Establecimiento de canales y estrategias de comunicación.
o Comunicación dirigida a todo su target no solamente en la comunidad de
Madrid, sino también para el resto de España.
o Aumento de precios mediante el relanzamiento de servicios y creación de
otros nuevos.
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Bibliografía
FAMILITUR
Informes sobre el mercado nacional y sobre la Comunidad de Madrid
RAUL
Informe periodístico en revista especializada
INE
Diversas estadísticas sectoriales
Infome Braulio TAMAYO
sobre el sector turístico en España.
SERNATUR.
Orientaciones para el diseño de un plan de desarrollo turístico
Turismo de Navarra
orientaciones y plan de marketing
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO
Barómetro del turismo
Instituto de ESTUDIOS TURÍSTICOS
Balance del turismo 2010