segunda edicin

Estrategias de comercializacin `Un libro excelente para cualquier estudiante de mercadotecnia o practicante que tiene que estar listo para v el futuro. Los profesores Ranchhod y Gurau han tom ado el siglo veintiuno "cachos con el tamao de la mordedura" acercamiento y han p roducido un recurso valioso para el estudiante de mercadotecnia, si nuevo al pro fesional de campaa o sazonado.' Charles Jennings, la Cabeza Global de Aprendizaje , Grupo de Reuters `los autores navegan por anlisis ambiental, tica de mercadotecn ia, segmentacin de mercado y colocacin estratgica por la discusin de recursos de apu ntalamiento que no apoyan la creacin de valor an nunca perdiendo la vista de la ne cesidad de la sostenibilidad, que es demasiado a menudo un componente ausente de ntro de muchas estrategias de comercializacin. Este libro es la lectura esencial para aquellos deseando entender mejor los desafos y oportunidades que afrontan aq uellos compitiendo por xito y crecimiento del siglo veintiuno. 'Profesor Zahir ir an, Principal de la Escuela Comercial Brunel, el Reino Unido `Este libro proporci ona perspicacias muy importantes en los desafos que afrontan a proveedores hoy. E sto ha desarrollado bien secciones en cuestiones de sostenibilidad y nuevas pers pectivas en la mercadotecnia. Esto es deber para proveedores que miran ms all de l ibros de texto estndares. 'Profesor Bhargava Naval, el Den de Relaciones Internaci onales, Profesor Mayor en Mercadotecnia, Instituto de Mudra de Comunicaciones Ah medabad (MICA), India `Profesores Ranchhod y Gurau no slo explican los conceptos claves e instrumentos para la mercadotecnia eficaz en el ambiente comercial de h oy que se cambia, sino tambin proponen lo que es siguiente en el mundo de mercado tecnia. Este es un texto bien escrito por autores con visin y perspicacia. 'Birgi Martin, Doctor en Filosofa (Investigan al Director de Desarrollo, EE. UU), y Sha ron Albert, Doctor en Filosofa (SVP, Mercadotecnia y Desarrollo de Producto), Inv estigacin de Lightspeed (Grupo de WPP) v Visite las Estrategias de Comercializacin, segundo Sitio Web de Compaero de edicin en www.pearsoned.co.uk/ranchhod para encontrar el estudiante valioso que aprende el material incluso eslabones a sitios relevantes en la web.

Trabajamos con autores principales para desarrollar los materiales educativos ms fuertes en la mercadotecnia, trayendo a pensamiento de la vanguardia y mejor apr endizaje de la prctica a un mercado global. Menos de una variedad de impresiones famosas, incluso el "Financial Times" Prentice Hall, trabajamos letra de alta ca lidad y publicaciones electrnicas que ayudan a lectores a entender y aplicar su c ontenido, si estudiar o en el trabajo. Para averiguar ms sobre la variedad comple ta de nuestra publicacin por favor vistenos en el World Wide Web en: www.pearsoned .co.uk

Segunda Edicin Estrategias de comercializacin Un Acercamiento Contemporneo Ashok Ranchhod y

En el lanzamiento a la segunda edicin de Estrategias de Comercializacin, se hizo a parente a los autores tan mucho se haba cambiado completamente dramticamente del m undo desde la ltima edicin. Tenemos por lo tanto retitulado esta edicin Estrategias de Comercializacin: un Acercamiento Contemporneo. Un libro de texto de mercadotec nia tiene que ser contemporneo a fin de absorber y reflejar nuevas ideas y proces os, al mismo tiempo reflejando las necesidades que se cambian y los deseos de la sociedad en libertad. Las normas sociales se han cambiado y se cambian continua mente, con la tecnologa que hace alguna vez mayores incursiones en el proceso de mercadotecnia. Los mercados, tambin, se hacen ms globales en la naturaleza que ant es. Al mismo tiempo, las cuestiones como el recalentamiento global, hablado en l a primera edicin, toman ahora la etapa{escena} principal en muchos polticos y deba tes de mercadotecnia. La mayor parte de proveedores que practican realizan{compr enden} que la prctica de la mercadotecnia puede ser completamente sucia y difcil d e definir. A fin de entender la naturaleza bastante desordenada y catica de la me rcadotecnia, este libro no sigue un formato lineal. Los captulos consideran algun as cuestiones principales que hacen impacto con el desarrollo de estrategia de c omercializacin y pueden ser ledas en cualquier orden{pedido}. El libro tambin prete nde cerrar el hueco en el entendimiento de cuestiones culturales ofreciendo a es tudios del caso que han sido dibujados de varias partes del mundo. Esto muestra vistas{opiniones} diferentes en la mercadotecnia y su impacto en la disciplina. Esto es tambin una mezcla del prctico y terico. Los ejercicios en muchos captulos pu eden ser usados prcticamente por lectores para tasar las posturas de mercadotecni a de sus compaas. El libro toma una perspectiva internacional ms bien que el acerca miento Norteamericano convencional. El tema subyacente del libro se dirige a cue stiones como sostenibilidad y tica. Desde muchos puntos de vista, el libro trata de explicar la naturaleza holstica y bastante orgnica de la mercadotecnia. De hech o, de acuerdo con el camino del cual la mercadotecnia evoluciona y el inters crec iente a la orientacin de mercado, hay un poco de discusin de 4 Ps en el libro. Est e puede venir como el trozo de una desilusin a aquellos buscando reglas difciles y rpidas desarrollando estrategias de comercializacin. Las estrategias son a menudo contextand especficas por la compaa. Este se hace aparente cuando usted lee el lib ro. Esta edicin retiene la naturaleza radical del primer porque esto ampla cinco d e los factores contemporneos principales que afectan la mercadotecnia en la soste nibilidad del siglo veintiuno, tica, orientacin de mercado, el impacto de tecnologa y globalizacin. Adems, hay varias nuevas secciones, que son descritas y habladas abajo. Hay un nfasis en el entendimiento del papel de marcar y el desarrollo de r elaciones de cliente. Este libro desarrolla el papel de mercadotecnia y le da un a postura que hace pensar. Esto muestra los tipos de preguntas que los gerentes de marketing y los estudiantes deberan considerar. La filosofa de mercadotecnia es tan importante como su aplicacin y realizacin.

Prefacio de xiv Estructura Este libro es dividido en diez captulos, cada uno con un tema distintivo. Los capt ulos son entrelazados y apoyan el uno al otro. El captulo 1 considera los impacto s claves en la fabricacin de estrategia y como una variedad de factores cruciales debera ser considerada desarrollando una estrategia de comercializacin. El impact o de nuevos factores es considerado. Este captulo ha sido ampliado con un nuevo e studio del caso que presenta la Manzana y una discusin de tiempo en el desarrollo de estrategia de comercializacin. El captulo 2, en el entendimiento del anlisis, h a sido enormemente ampliado con nuevos casos y tcnicas analticas an ms tiles que toma n una mejor vista{opinin} de las fuerzas internas y externas que conducen una com paa. El captulo 3 todava est principalmente preocupado por el papel que los grupos de presin juegan en el desarrollo de estrategias. La diferencia entre los modelos y Continentales del Reino Unido de la forma de gobierno corporativa es tenida en cuenta. Las dimensiones ticas y morales tambin estn enfatizadas. Este captulo tiene una nueva seccin en la responsabilidad social corporativa. El captulo 4 en gran pa rte resulta del Captulo 3 y desarrolla el tema de sostenibilidad y caminos de los cuales la mercadotecnia podra y deber contribuir al desarrollo de estrategias so stenibles. Este captulo tiene nuevas secciones en el entendimiento de las cuestio nes corrientes que estn siendo debatidas en cuanto al cambio de clima y tambin ind ica estrategias de comercializacin para desarrollar el comportamiento de cliente responsable. El captulo se termina con un ejemplo prctico de como formular estrate gias ticas y sostenibles, considerando la naturaleza que se cambia del perfil de consumidor. El captulo 5 es un nuevo captulo que mira comunicaciones de mercadotec nia integradas y entiende el papel de marcar en la estrategia de una compaa. El ca ptulo 6 mira como las estrategias de comercializacin pueden ser puestas en prctica en esta edad tecnolgica. Esto tambin habla de la interaccin entre la tecnologa y la gente poniendo en prctica estrategias de comercializacin. Este captulo contiene nue vos estudios del caso con un newer y la variedad ms amplia de cuestiones de reali zacin que los proveedores tienen que considerar. El captulo 7 est ahora mucho ms sob re la organizacin para el xito de mercadotecnia, juntos con un nfasis en el aprendi zaje organizativo. Hay una nueva seccin en la cultura corporativa con un cuestion ario que puede ser usado para calibrar la cultura organizativa. El captulo 8 es o tro nuevo captulo y toma una vista{opinin} a fondo de la globalizacin, que toca las vidas de consumidores y organizaciones. Hablan totalmente de las estrategias in ternacionales que una compaa podra adoptar. El captulo 9 mira la importancia crecien te de la mtrica de mercadotecnia. Los proveedores tienen que justificar constante mente sus posiciones en compaas y as desarrollando la mtrica buena que tienen en cue nta tanto financiero como aspectos de mercadotecnia es importante. Esto es un mo do de supervisar si los objetivos han sido encontrados. Este captulo tambin tiene un nuevo elemento en la auditora de mercadotecnia y medidas de interpretacin de me rcadotecnia. No slo esto considera medidas ecolgicas y ticas en su acercamiento per o esto tambin tiene una nueva seccin en el punto fundamental triple. El captulo 10, el captulo final, considera nuevas perspectivas en la mercadotecnia que ofrecen caminos avanzados para desarrollar nuevas clases de estrategias. Muchas nuevas i deas en cuanto a hacerse customercentric, entendiendo el futuro impacto de tecno loga y

Prefacio xv la importancia creciente de la mercadotecnia rural es considerada. Hay nuevas se cciones en la mercadotecnia social, valoran la co-creacin y la mercadotecnia digi tal, cercando ideas al da y vistas{opiniones}. Cuando la mercadotecnia entra en e l siglo veintiuno, la base de consumidor se cambia, el mundo de consumo se cambi a y los proveedores tienen que hacerse ms ticos y responsables en su acercamiento al negocio. Al mismo tiempo, ellos no tienen que entender social y cuestiones de tecnologa como nunca antes. Las comunicaciones no son slo instantneas ahora sino t ambin pueden ser registradas y almacenadas para la posteridad ser medios de Inter net y tecnologa mvil. Los proveedores tienen que abrazar estos cambios para constr uir mejor y relaciones ms largas y durables con sus clientes. Rasgos claves El texto ofrece tanto acercamientos filosficos como prcticos a la mercadotecnia y tiene los rasgos claves siguientes: Yo yo yo Yo Yo Yo yo Yo yo yo Yo yo yo Yo Yo Yo esto habla de la naturaleza que se cambia de la mercadotecnia y el impacto de la tecnologa la fragmentacin de mercados en los que esto analiza la perspectiva de g rupo de presin y ofrece perspicacias como trabajar con grupos de presin esto toma una mirada completa como el anlisis y la segmentacin son practicados y algunos esc ollos asociados con este los argumentos para sostenibilidad y tica son desarrolla dos y los modos prcticos de poner en prctica estos tipos de estrategias de comerci alizacin son explicados hablan de la globalizacin extensivamente comunicaciones de mercadotecnia, en la forma de estrategias de comercializacin integradas y marcac in, son hablado hablan del impacto de la mercadotecnia digital los exhaustivament e numerosos ejemplos de estrategias diferentes son ofrecidos una variedad de est udios del caso es usada para ilustrar los argumentos propuestos en cada ejemplos de captulo son dibujados de todo el mundo la naturaleza holstica de la mercadotec nia es acentuada el libro ilustra por qu es importante para proveedores para ser abierto de par en par a ideas desarrollando estrategias de comercializacin que el libro intenta retratar como la mercadotecnia probablemente se desarrollar en el futuro y las cuestiones claves que los proveedores deberan considerar que el acer camiento radical del libro ofrece a lectores la oportunidad de entender cada capt ulo independientemente el libro enfatiza la necesidad de entender la dinmica cult ural poniendo en prctica estrategias de comercializacin. La Figura P.1 ilustra como los captulos estn relacionados el uno con el otro en el libro.

Prefacio de xvi 2 Apertura de anlisis y colocacin de 3 Grupo de presin concierne y soluciones 4 una Tierra sostenible importa 5 Comunicacin con eficacia 6 Realizacin es la llave 7 Entendimiento y creacin de culturas de mercadotecnia eficaces 1 de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializacin 8 esfuerzos de mercadotecnia Globalising 9 Medicin para eficacia en mercadotecnia 10 Nuevas perspectivas en mercadotecnia y el camino avanzado El desarrollo de organizacin - y estrategias de comercializacin especficas por el s ector La Figura P.1 Como los captulos estn relacionados el uno con el otro Desarrollando estrategias, es importante que los proveedores tengan la variedad en cuenta de cuestiones habladas en este libro y vigilen como la mercadotecnia p robablemente se cambiar del futuro. Este libro proporciona postes indicadores, no soluciones. Profesor Ashok Ranchhod y Profesor Calin Gurau v v

Admisin Me gustara agradecer a una variedad de la gente que hizo este proyecto factible. En primer lugar, yo a v v le gustara agradecer a mi coautor, doctor Calin Gurau q ue ha hecho un impacto fuerte en la nueva edicin. Su estmulo y apoyo eran inestima bles en la produccin de este texto a tiempo. Tambin me gustara agradecer a los dona ntes a la primera edicin, doctor Julie Tinson y doctor Claire Gauzente cuando su trabajo ayud a proporcionar algunos componentes bsicos para la nueva edicin. Una pe rsona que hizo este posible en el pasado dbil y distante es mi hermano mayor, Kan tilal, quin despert mi curiosidad sobre la palabra escrita en una edad muy tempran a, as como Sra Fynn, mi primer tutor a la edad de tres aos en Zambia. Finalmente, me gustara agradecer a mi esposa, Nilanta, y mis nios, Jaimini, Chintan y Reshma, para la presentacin con mis desapariciones en el estudio y hemorroides del papel por todas partes de la casa. Profesor Ashok Ranchhod La Admisin del Editor Estamos agradecidos a lo siguiente por el permiso de reproducir el material de c opyright: la Figura CS1.1 de www.applematters.com/index.php/section/comments/app lesq2-numbers-a-closer-look, Asuntos de Chris Seibold/Apple; la Figura CS1.2 de http://maddogfog.blogspot.com/2006/02/itunes-song-purchases-plotted-ongraph.html , Michael Doeff; la Figura 1.2 de Medir orientacin de mercado: un multifactor, ac ercamiento de multiartculo, Diario de Direccin de Mercadotecnia, volumen 10, pps 7 2542 (Deng, S. y Dardo, J. 1994), Westburn Publishers Ltd; la Figura 1.3 de orga nizaciones que Conducen mercado: un marco, Academia de Revisin de Ciencia de Merc adotecnia, volumen 5, pps 114 (Carrillat, F. A., Jaramillo, F. y Locander, W. B. 2004), Academia de Ciencia de Mercadotecnia; la Figura 1.5 de Explorar Estrateg ia Corporativa, 5a edicin, Prentice Hall (Johnson, G. y Scholes, K. 2000); la Fig ura 1.7 de Crear un sentido de misin, Mucho tiempo Recorra la Planificacin, el vol umen el 24 No 4, pps 1020 (Campbell, A. y Yeung, S 1991), copyright 1991, con el permiso de Elsevier; La figura 2.10 de los instrumentos de la matriz de poltica direccionales para la planificacin estratgica, Mucho tiempo Recorra la Planificacin , junio, (Robinson, S. J. Q., Hitchen, R. Los E. y Caminan por el agua, D. P. 19 78), copyright 1978, con permiso de Elsevier; la Figura 2.11 de Direccin Estratgic a, Addison Wesley (Rowe, A.J., Albail, R.O. y Dickel, K.E. 1986), con permiso de Profesor Alan J. Rowe; Mesa{Tabla} 2.4 de Perspectivas Contemporneas en Planifica cin de Mercado Estratgica,

la Admisin del Editor de xviii Allyn y Tocino (Kerin, R. A., Mahajan, V. y Varadarajan, P. R. 1990), con permis o de Roger un Kerin; Mesa{Tabla} 2.7 de Comportamiento de Consumidor, 9a edicin ( Hawkins, D. Yo., Mejor, R. J. y Piel de conejo, K. A. 2004), reproducido con per miso de las Compaas de McGraw-colina; Mesa{Tabla} 2.8 de concepto de ciclo de Vida en estudio del mercado, Diario de Estudio del Mercado, volumen 3, noviembre, pp s 355363 (Pozos, W. y Gubar, G. 1966), reimprimido con permiso de la Asociacin de Mercadotecnia americana; Mesas{Tablas} 2.9 y 2.10 de Medir satisfaccin de client e: una plataforma para clculo, prediccin y aumento de rentabilidad de cliente, Dia rio de Apuntamiento, v Medida y Anlisis para Mercadotecnia, volumen el 10 No 3, p ps 20319 (Gurau, C. y Ranchhod, A. 2002), reproducido con permiso de Palgrave Ma cmillan; La figura 3.2 y Mesa{Tabla} 3.1 de Criterios para la Construccin de Bord o en la Firma Empresarial, el papel present ALQUILAR XI Investigacin de Conferenci a en Espritu emprendedor y Pequeo Negocio, Mannheim, 2629 noviembre (Watkins, D. 1 997); Mesa{Tabla} 3.3 de excelencia de Grupo de presin? La enmarcacin de la evolucin y complejidad de una perspectiva de grupo de presin de la Responsabilidad Social firme, Corporativa y Direccin Ambiental, volumen el 9 No 4, pps 18795 (Jonker, J. y Adoptivo, D. 2002), copyright John Wiley e Hijos Limitados, reproducidos con permiso; Figuras 4.1 (WWF) y 4.18 (ADE) de Conversacin el Paseo: Avanzando Estilo s de vida Sostenibles por Mercadotecnia y Comunicaciones, www.uneptie.org/pc/sus tain/reports/advertising/Talk_the_Walk.pdf (Programa Ambiental de las NN. UU. 20 05, WWF, ADE) y Figuras 4.5, 4.6, 4.7 y 4.8 de geo-3, Perspectiva de Ambiente Gl obal 3, www.unep.org/geo/geo3, (Programa Ambiental de las NN. UU. 2002), Program a de Ambiente de Naciones Unidas; Figuras 4.2, 4.3 y 4.4 a partir de marzo/abril de 2000 de Reloj Mundial, Instituto de Worldwatch, www.worldwatch.org; La figur a 4.9 de Direccin de Mercadotecnia Ambiental, Publicacin de Minero (Peattie, K. 19 95); las Figuras 4.12 y 4.13 de la Gua de Greenpeace a Electrnica ms Verde, Greenpe ace (el 25 de agosto de 2006); Mesa{Tabla} 4.1 de Mercadotecnia Verde y Direccin: una Perspectiva Global, Blackwell que Publica (Wasik, J.F. 1996); Mesa{Tabla} 4 .2 de www.naturalbusiness.com/market.html, Conscious Media Inc (2000); Mesa{Tabl a} 5.1 de oportunidades de Mercadotecnia en el mundo digital, Investigacin de Int ernet: Conectando a la red Aplicaciones y Poltica, volumen el 8 No 2, pps 18594, Publicacin de Grupo de Esmeralda Limitada (Kiani, R. G. 1998); la Figura 5.3 del concepto, proceso y evolucin de comunicaciones de mercadotecnia integradas (Dunca n, T. y Caywood, C.) en Comunicaciones Integradas: Sinergia de Voces Persuasivas , Lawrence Erlbaum Associates, Inc (Thorson, E. y Moore, J., editores 1996); la Figura 5.5 de Comunicarse Globalmente: un Acercamiento de Mercadotecnia Integrad o (Schultz, D.E. y Cocina, P.J. 2000), reproducido con permiso de las Compaas de M cGraw-colina; la Figura 5.13 de Cultivar servicio marca la equidad, la Academia de Diario de Ciencia de Mercadotecnia, volumen el 28 No 1, pps 12837 (Baya, L.L. 2000), copyright 2000, reimprimido segn permiso de Publicaciones de Sabio{Salvia }; la Figura 6.8 de co-creacin de Valor en Sociedades BuyerSeller Industriales: C reacin y Explotacin de Interdependencias, Tesis Doctoral, bo Akademi Prensa de Uni versidad (Forsstr m, B. 2005); la Figura 6.16 de ELLO: sepa{conozca} thyself, Em presa Inteligente, volumen el 3 No 8, Tecnologa de CMP (Flohr, T. 2000); la Figur a 6.17 de www.dc.com/obx, Consulta de Deloitte; Mesa{Tabla} 6.1 del mercado estr atgico que planea interfaz de realizacin en firmas industriales pequeas y medianas: un estudio exploratorio, Diario de Mercadotecnia, volumen 5 Verano, pps 7792 (S ashittal, H.C. y Tankersley, C. 1997), Asociacin de Mercadotecnia americana; Mesa {Tabla} 6.2 de

La Admisin del Editor xix Los Prioritising apuntan mercados, Inteligencia de Mercadotecnia y Planificacin, volumen el 16 No 7, pps 40717 (Simkin, L. y Dibb, S. 1998), con permiso de MCB U P Ltd; Mesa{Tabla} 6.4 de Maestros de Informacin: Secretos de la Raza de Cliente (McKean, J. 1999), John Wiley and Sons Inc, reproducido con permiso; la Figura 7 .8 de Departamento de comercializacin carta organizativa, WH Smith plc; la Figura 7.9 de Cultura Organizativa y Mando, 2a edicin, John Wiley and Sons, Inc (Schein , E.H. 1992); Mesa{Tabla} 7.1 de Medir culturas organizativas: un estudio cualit ativo y cuantitativo a travs de veinte casos, Ciencia Administrativa Cada tres me ses, volumen el 35 No 2, pps 286316 (Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D. y Sa nders, G. 1990), Universidad de Cornell; la Figura 7.12 de Les facteurs de compl exit des schmas cognitifs des dirigeants, Revista Franaise de Gestion, MarchMay, pp s 8693 (Calori, R. y Sarnin, P. 1993), 1993 Hermes Science Publications; La figu ra 7.22 de organizacin Basada en el conocimiento, Revisin Comercial, NovemberDecem ber, volumen el 41 No 1, pps 5973 (Nonaka, yo. y Konno, N. 1993); Mesa{Tabla} 7. 2 de La mmoire organisationnelle, Revista Franaise de Gestion, SeptemberOctober, p ps 3042, Lavoisier SAS (Girod, M de 1995); Mesa{Tabla} 7.4 de Red que aprende: e xplorando aprendizaje por redes interorganizativas, Relaciones Humanas, volumen el 55 No 4, pps 42754 (Caballero, L. 2002), reproducido con permiso, copyright T he Tavistock Institute, London, el Reino Unido, 2002, segn permiso de Sage Public ations Ltd y doctor L. Caballero; Mesa{Tabla} 8.2 de www.oecd.org/daf/governance /principles.htm, Principios de Forma de gobierno Corporativa, p. 23 OCDE 1997; l a Figura 9.3 de Valor de Vida de Cliente: Perspicacias Poderosas en el Negocio d e una Compaa y Actividades, Booz Allen Hamilton (Bacuvier, G., Peladeau, P., Trich et, A. y Zerbib, P. 2001); Mesa{Tabla} 9.1 de Promocin des ventes y accin commerci ale, Librarie Vuibert (Ingold, P. 1995); Mesa{Tabla} 9.2 de Seleccionar indicado res de interpretacin ambientales, Direccin ms Verde Internacional, volumen 33 Prima vera, pps 97114 (Scherpereel, C., Koppen, V. y Heering, G. B. F. 2001), Greenlea f Publicacin de Limitado, y Proyecto de WBCSD en Mtrica de Eco-eficacia y Reportaj e: Informe de Stateof-juego, Consejo Comercial Mundial para Desarrollo Sostenibl e (Lehni, M de 1998); Mesa{Tabla} 9.3 de Proyecto de WBCSD en Mtrica de Eco-efica cia y Reportaje: Informe Estatal-ofplay, Consejo Comercial Mundial para Desarrol lo Sostenible (Lehni, M de 1998); la Figura 10.1 de los antecedentes y consecuen cias de mercadotecnia cntrica por el cliente, Diario de la Academia de Ciencia de Mercadotecnia, volumen el 28 No 1, pps 5566 (Sheth, J.N., Sisodia, R.S. y Sharm a, A. 2000), copyright 2000, reimprimido segn permiso de Publicaciones de Sabio{S alvia}; la Figura 10.3 de Sentimiento del calor: haciendo mercadotecnia ms produc tiva, Direccin de Mercadotecnia, volumen el 4 No 2, pps 823 (Sheth, J. y Sisodia, R.S. 1995), Asociacin de Mercadotecnia americana; la Figura 10.4 de la mercadote cnia Estratgica modela para un ambiente competitivo dinmico, el Diario de Direccin General, volumen el 24 No 4, pps 6378 (Karin, yo. y Preiss, K. 2002), la Prensa de Braybrooke; las Figuras 10.8 y 10.9 de Innovacin Abierta: el Nuevo Imperativo para Crear y Capturar Valor, Prensa de Escuela de Negocio de Harvard (Chesbrough , H. 2003); la Figura 10.10 de Indicadores de Ingeniera y Ciencia 2006, Volumen 1 , cortesa: Bordo de Ciencia Nacional; las Figuras 10.11 y 10.12 de Innovacin, Capi tal Social, y la Nueva Economa: Nuevas Polticas Federales Apoyar Investigacin de Co laboracin, Instituto de Poltica Progresivo, Sesin informativa de PPI, el 1 de julio (Fuente, J.E. y Atkinson, R.D. 1998); Figuras 10.13, 10.14, 10.15 y 10.18 de in vestigacin de Ofcom; las Figuras 10.19 y 10.20 de

la Admisin del Editor de xx Mercadotecnia tica para ventaja competitiva en el Internet, Academia de Revisin de Ciencia de Mercadotecnia, volumen 10 (Gauzente, C. y Ranchhod, A. 2001), Academ ia de Ciencia de Mercadotecnia; la Figura 10.24 de www.census.gov/prod/3/98pubs/ p23194.pdf, Perfil Demogrfico de los Estados Unidos: 1997, Oficina{Escritorio; Cmo da} de Censo estadounidense, corriente continua de Washington; Mesa{Tabla} 10.3 de Arieanna Foley en Mercadotecnia Blog: el Nuevo Modo Revolucionario de Aumenta r Ventas, Ganancias y Crecimiento (Wright, J. 2006), reproducido con permiso de las Compaas de McGraw-colina; Mesa{Tabla} 10.4 de Mercadotecnia mercadotecnia soci al en el mercado de cambio social, Diario de Poltica Pblica y Mercadotecnia, volum en el 21 No 1, pps 313 (Andreasen, A.R. 2002), Asociacin de Mercadotecnia america na; Mesa{Tabla} 10.9 de la Divisin de Poblacin de Naciones Unidas, http://esa.un.o rg/unpp/ Finextra para el artculo `procesos de Banco Bradesco tecnologa de autenti cacin de vena de palma de Fujitsu', publicado en www.finextra.com; La Associated Press para el artculo `las ventas de CD de Eminem impresionantes a pesar de la msi ca que comparte', publicado en EE. UU Hoy, el 31 de mayo de 2002, www.usatoday.c om; TBWA, London Ltd para `el poder detrs de Playstation: Yendo para Viejo' por C arl Radcliffe; Las Noticias de Guarda y el Grupo de Medios para los extractos de `el Pequeo lugar de hallazgos de encargado de limpieza de Dyson en los japoneses ms pequeos a casa' por Terry Macalister publicada en el Guarda el 24 de mayo de 2 006, el artculo `la revolucin de anuncio no sern televisados' por Owen Gibson publi cado en el Guarda el 20 de marzo de 2006, el artculo `Das Oscuros para Guinness po r Owen Bowcott y Simon Bowers, publicado en el Guarda, el 29 de agosto de 2006, el artculo ` "Hace su tarea" profesor francs dice a las pequeas firmas por John Dun n, publicado en el Guarda, el 8 de junio de 1999, el artculo `Cuando las mordedur as de comercio en gran escala, por Fiona Walsh, publicada en el Guarda, el 8 de junio de 2006, el artculo `Jamie Oliver en discuten la campaa para las comidas de familia por David Brindle y Jacqueline Maley publicada en el Guarda, el 27 de ju nio de 2006, y `industria de Dieta ser el ganador en la batalla del aumento cuand o Europa va a la grasa', por John Carvel, publicado en el Guarda, el 31 de mayo de 2002; Justin Hunt para su artculo `Qu hace un negocio ms gil?', publicado en el Gu arda, el 9 de mayo de 2002; el Grupo de Medios de Posesiones de Prensa para el a rtculo `Lento disminuye del campen de calle mayor' por Richard Northedge publicado en el Negocio (antes el domingo Negocio), el 30 de septiembre de 2001; Peridicos Asociados para un extracto de `M&S la oleada de ventas atonta la Ciudad', por J im Armitage public en el Estndar de la Tarde, el 11 de abril de 2006; Andrew Pharo ah para `Dentro de pista: imagen en el equilibrio' publicado en el "Financial Ti mes" el 16 de septiembre de 2002; los Peridicos Expresos para el artculo `Prdidas c ortan cuando Martin reconquista M&S los tratos publicados en Daily Express el 29 de septiembre de 2001; Preocupacin{Inters} Pblica en Trabajo para el artculo `Bhati a v Sterlite las Industrias, publicadas en www.pcaw.co.uk, 2001; Macmillan Ltd p ara un extracto del artculo `Aspecto bueno: Estrategias de Relacin Pblicas para bio tecnologa' por v Ranchhod y Gurau, publicado en el Suplemento de Verano de Biotec nologa de Naturaleza, (Foco de Europroducto) 1999; Simon y Schuster para el extra cto `Corporacin de Nike' desde ms all del Punto Fundamental: Poniendo Responsabilid ad Social de trabajar para su Negocio y el Mundo por Joel Makower, 1994; el RISI para el artculo `ABRIL toma una hoja del libro verde', por Anna Jenkinson, publi cada en la Pulpa y Empapelan 2001 Internacional; Joel Makower para el extracto ` mercadotecnia Verde: lecciones de los lderes de www.worldchanging.com/archives/00 3502.html, J. Makower, el 18 de septiembre de 2005;

La Admisin del Editor xxi El The Economist Newspapers Ltd para el artculo `Por qu los compradores britnicos h uelen los precios bajos diarios, publicados en el Economista el 28 de septiembre de 2006; Mike Wilman para el artculo `Compaa de Motor de Morgan Limitada: Retener la marca tradicional valora para hacerse un jugador de lugar a largo plazo', por Mike Wilman (con el material adicional por Donna Goodwin), 2007; Negocio en la Comunidad para el artculo `el Banco cooperativo', 2004; el Consejo Comercial Mund ial para Desarrollo Sostenible (WBCSD) para el artculo `Novo Nordisk: Tome medidas ! Haga el punto fundamental triple su negocio, el 1 de abril de 2004; Yasmin Sek hon para su artculo `el Crisol Cultural' 2002; y Compaa Rpida para el artculo `Acto l ocal, piense global' por Rekha Balu, junio de 2001, Compaa Rpida. Estamos agradecid os al "Financial Times" Limitado para el permiso de reimprimir el material sigui ente: banca de Internet: rpido adaptarse a tecnologa, Financial Times, 20 December 2000; Ambiciones dulces de tentar a ms interesados, Financial Times, 16 July 200 2. En algunos casos hemos sido incapaces de remontar a los dueos del material de copyright, y apreciaramos cualquier informacin que nos permitira hacer as.

1 De estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializacin Introduccin La mercadotecnia como un sujeto evoluciona continuamente y el impacto reciente d e ideas y la tecnologa tiene que ser tasada con cuidado cuando el nuevo siglo se pone en marcha. Este libro intenta dar algunas perspicacias en el camino del cua l la mercadotecnia evoluciona y progresa. La premisa bsica de la mercadotecnia gi ra alrededor de la correspondencia de los ofrecimientos de las compaas con las nec esidades de los consumidores. Mientras esta premisa bsica es todava el mismo, los caminos de los cuales los ofrecimientos de las compaas son emparejados a las neces idades de los clientes estn constantemente en un estado de flujo. Con tecnologas p rogresivas como el Internet y comunicaciones mviles, varias situaciones paradjicas son establecidas. Aunque puedan dar a clientes un servicio ms rpido, ms cohesivo, esto puede hacerse depersonalised. Los clientes pueden hacerse 'estropeados' y e xigir una relacin de uno a uno aunque las compaas puedan no tener los recursos de e nfrentarse con este. La estrategia en la mercadotecnia implica enjaezar los recu rsos de una compaa de encontrar las necesidades de los clientes va el anlisis de mer cado, un entendimiento de acciones de los competidores, acciones gubernamentales y globalizacin, juntos con una consideracin de cuestiones tecnolgicas y otros camb ios ambientales. La direccin de estas interrelaciones complejas necesita un acerc amiento ms lateral que el acercamiento lineal a menudo aplicado en el pensamiento de mercadotecnia estratgico convencional. Este libro intenta desenmaraar las difi cultades asociadas con cambios de la mercadotecnia, yuxtaponindolos con algunos a cercamientos ms convencionales. El libro por lo tanto usa muchas de las ltimas teo ras de mercadotecnia as como una variedad de estudios del caso para ayudar a lecto res a mejorar su pensamiento de mercadotecnia y habilidades. Como alguna vez, es to es la vista{opinin} de los autores que los proveedores buenos necesitan tanto experiencia prctica como un conocimiento bueno de acercamientos acadmicos a la sol ucin de problemas de mercadotecnia. Considerando los cambios rpidos que ocurren en la mercadotecnia, los acadmicos a menudo son dejados por los grupos de individuo s o compaas que pueden ver huecos en el mercado ofrecido por las nuevas tecnologas. Muchas tcnicas de mercadotecnia son desarrolladas rpidamente y `en el casco' cuan do las nuevas aplicaciones de la tecnologa surgen. Este libro dinmicamente abraza estos cambios e intenta tener sentido de los cambios desconcertantes

El 2 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializa cin ocurriendo en el paisaje de mercadotecnia en trminos de tecnologa, ambiente y soci edad. Finalmente, el libro trata de desarrollar nuevos marcos acadmicos para ente nder el impacto de estos cambios y proporcionar nuevas avenidas para proveedores para engranar con sus consumidores y clientes. Avances tecnolgicos La mercadotecnia ha evolucionado durante los dos siglos pasados cuando los siste mas de produccin y consumo se han cambiado debido al precio sin precedentes del d esarrollo de la tecnologa. Este precio del desarrollo en la tecnologa ha visto el advenimiento de la fabricacin de masas, cerca de sistemas de comunicacin instantneo s y el desarrollo de sistemas de transporte rpidos. En este contexto, la mercadot ecnia cada vez ms se movi de la fragmentacin para reunirse la mercadotecnia, entonc es a la mercadotecnia de segmentacin (Tedlow 1993). Hay ahora otro paseo{unidad d e disco} tecnolgico, debido a tcnicas de calcular poderosas (Patrn 1996). La facili dad creciente de la comunicacin para la persona media (Cronin 1996) y el desarrol lo de tecnologas para la fabricacin flexible (Yasumuro 1993) conduce a proveedores a considerar la dislocacin absoluta de tiempo y espacio emprendiendo transaccion es de mercadotecnia. El Internet, por su parte, ofrece una experiencia de compra de 24 horas virtual en cualquier sector de mercado para cualquier persona en el mundo que es capaz de tener acceso a ello. Al mismo tiempo, los detallistas tra dicionales, como Tesco, ofrecen una experiencia de compra de 24 horas sin el Int ernet. Estos cambios aceleran ahora con el apuntamiento hasta ms sofisticado de c lientes va varios medios. Los consumidores estn acostumbrada a una variedad de cam inos de los cuales las compaas pueden construir relaciones con ellos va: Yo yo yo yo yo los telfonos mviles de televisin interactivos del Internet (aunque este sea todava n aciente) los microchips de vallas publicitarias 'activos' empotrados en producto s. Desde muchos puntos de vista, la variedad emocionante de medios digitales signif ica que los das de la mercadotecnia de masas son numerados y los consumidores ell os mismos deciden optar en o de mensajes de mercadotecnia y publicidad. Gradualm ente, los consumidores comienzan a tomar el control de lo que ellos quieren, cua ndo ellos lo quieren y como ellos lo quieren. La era de la mercadotecnia persona lizada est aqu. La figura 1.1 muestra el desarrollo de fases de mercadotecnia dife rentes e indica que los mercados slo no fragmentan (Ranchhod y Caballo 1997) debi do a la facilidad y variedad y velocidad de la comunicacin en la oferta sino tamb in llevado a ofrecer ms experiencias personales. Paradjicamente este contrasta con la situacin en la parte temprana del siglo diecinueve, cuando los mercados fueron fragmentados a consecuencia de comunicaciones pobres y sistemas de transporte. La fragmentacin ocurre ahora cuando los segmentos de mercado no pueden ser claram ente definidos, con consumidores que continuamente reajustan sus preferencias a consecuencia mayor

Avances tecnolgicos 3 g lata rke ma tion ity un alis m n om erso C P Internet, comunicaciones mviles n transmisin Inalmbrica tio ta Multimedia la Electricidad en Instantnea, el gramo fra Carril de acceso global, aire de coches g n lata tio viajes rke nta e ma gramo Radio/TV/cro Se Mi t llaman por telfono ke r ma en ss ti diputado de mam de Telgraf o/peridicos su poder de Vapor, carril en la globalizacin Creciente dc un in en hace n encaje ti en uc Imprenta del gramo de vara{barra} el Mayor comercio internacio nal l p t fra ca ke lo y colonizacin lly estropea Viajes todava reducen la marcha de ra ne Ge pero transporta Viajes ms grandes y mejores lento Algn Pie comercial i nternacional o carro de caballo Velocidad de comunicacin 3000BC 0 1000 1500 Objetivo 1800 2000 La figura 1.1 el impacto de tecnologa en mercadotecnia opcin de producto. Aliado a este, la comunicacin rpida y continua permite a consumi dores opciones infinitas de productos y mercados dispersados a que pueden tener acceso globalmente. Seguramente, la mayor parte de la literatura en el postmoder nismo parece sealar hacia la fragmentacin. La fragmentacin de sociedad, hecha posib le y criado por el desarrollo de industria y comercio, es una de las consecuenci as ms visibles del individualismo postmoderno (Cova 1996). Esta fragmentacin es an imada por la capacidad del individuo de mantener el contacto 'virtual' con el mu ndo, electrnicamente, liberando al individuo de la interaccin social, pero al mism o tiempo aumentando la concentracin del ego, colocando demandas de productos 'ada ptados' y servicios en el mercado. Este anuncia la era de productos personalizad os y mercadotecnia basada en el permiso. Hay indicaciones que algunos cambios de mogrficos y cambios de estilo de vida de la sociedad comienzan slo{justo} a ofrece r tal guin. Este guin ha sido tomado hasta adelante por el desarrollo de un hiperv erdadero mundo, como la Segunda Vida (www.secondlife.com). All, una comunidad mun dial puede ser construida y las transacciones ocurren en un dinero virtual (dlare s de Tilo) que puede ser convertido en dlares americanos. La Segunda Vida es un m undo virtual donde ms de 300,000 individuos 'viven', trabajan, juegan y crean y v enden productos. Ellos pueden comprar la tierra, construir casas o slo{justo} seg uir sus propias fantasas. No hay ningunos verdaderos objetivos y ningunas tareas esto no es un juego. Muchos individuos crean el arte, tienen discusiones, mosca alrededor de las posiciones diferentes, hacen amigos y generalmente slo{justo} ho jean. Algunos `netrepreneurs' hasta

El 4 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializa cin los negocios establecidos que venden servicios que entonces se hacen negocios do minantes. Segn el sitio Web: La compra es una parte grande de la Segunda experiencia de Vida para muchos Resi dentes. Usted puede comprar y vender algo que puede ser hecho en mundo, de ropa, pieles, pelucas, joyera, y animaciones de encargo para avatares, a mobiliario, e dificios, armas, vehculos, juegos, y ms. Una vez que usted est listo a traer sus pr oductos al mercado, esto es simplemente una materia{un asunto} de compra o subal quiler de la propiedad, para abrir una tienda. Hay tambin las alamedas Residentes y posedas que cobran{cargan} honorarios de alquiler, o toman un corte de sus ben eficios. Como en el verdadero mundo, el desafo debe aumentar una reputacin que gan a una corriente estable de clientes. Considerando tales cambios profundos del camino la gente comienza a productos de mercado y servicios, los proveedores tienen ser capaces de entender, explorar y galvanizar sus esfuerzos de mercadotecnia de modo que ellos sean ms flexibles y personalizados que antes. Sin embargo, al otro final son el `digitales tienen lo s nots' quines tambin tienen que ser provedos comida para en el paisaje de mercadot ecnia enorme y este es explorado ms tarde en el libro. El concepto de mercadotecnia Del concepto de mercadotecnia ha hablado en la gran longitud una variedad de aut ores (Kotler 2000). La premisa principal del concepto une la produccin y el consu mo. Una compaa tiene que ser capaz de encontrar las necesidades de clientes. Esta reunin de necesidades debera ser dentro de la capacidad de la compaa y la variedad d e recursos disponibles. La reunin de las necesidades de los clientes es una activ idad multifaceted, necesitando la variedad llena{plena} de los recursos de una c ompaa en los lmites de actividades de ventas a la entrega final y despus del servici o de ventas. En industrias de servicio, aunque la variedad de actividades se dif erencie, su xito todava depende de clientes satisfactorios. La institucin benfica, t ambin, ha comenzado a abrazar el concepto de mercadotecnia. Sin embargo, la defin icin de la satisfaccin de cliente es ms nebulosa y compleja que esto est en otros se ctores. La satisfaccin con relacin a la institucin benfica a menudo reside con los r ecipientes de comida, dinero o formacin{entrenamiento}. En todos los casos, sin e mbargo, el concepto de mercadotecnia confa en la creacin de valor para los consumi dores. La unin entre creacin de valor y mercadotecnia no es nueva. El concepto de mercadotecnia es considerado como un proceso de conseguir objetivos organizativo s determinando las necesidades y quiere de mercados objetivo y entrega de las sa tisfacciones deseadas ms con eficacia y eficazmente que los competidores hacen (K otler 1996, 1997). Esta definicin sugiere que las compaas con la mayor probabilidad para tener xito en los mercados cada vez ms dinmicos y competitivos sean aquellos que tienen en cuenta que las expectativas de sus clientes y marcha ellos mismos a la satisfaccin de ellos mejor que hacen a sus rivales. Esto reconoce que el pro ceso de mercadotecnia consiste en entendimiento, aprendizaje y desarrollo de val ores a consecuencia de actividades de mercadotecnia. Las ideas similares tambin p ueden ser reconocidas en la definicin de mercadotecnia dada por la Asociacin de Me rcadotecnia americana (AMA) en 1985, que cree que la mercadotecnia es el proceso de planificacin y ejecucin de actividades para crear cambios que satisfacen objet ivos individuales y organizativos. Sin embargo, de acuerdo con pensamiento moder no, la mercadotecnia

Mercadotecnia como un proceso comercial 5 el concepto debera tomar una vista{opinin} mucho ms amplia y entonces la definicin t ambin debera incluir la satisfaccin de una variedad entera de grupos de presin. As, e s definido aqu como: La mercadotecnia es el proceso de planificacin y ejecucin de actividades que satis facen a individuo, necesidades ecolgicas y sociales ticamente y sinceramente, tamb in satisfaciendo objetivos organizativos. Dentro de esta definicin, est claro que los objetivos de mercadotecnia son no siem pre financieros en la naturaleza. Las necesidades ecolgicas y sociales se hacen c ada vez ms importantes en el contexto de estrategias de comercializacin. Las estra tegias de comercializacin son definidas por la visin corporativa total de una orga nizacin y constituyen las acciones tomadas para satisfacer a clientes y sus neces idades. En hacer este, es importante que una organizacin entienda la situacin comp etitiva, el ambiente general, as como su papel y obligaciones dentro de ello, des arrollando y ejecutando estrategias de comercializacin. De este entendimiento, un a organizacin puede desarrollar criterios de interpretacin y segmentacin decidiendo seguir opciones particulares que pueden presentarse. Esto es la nota interesant e, por lo tanto, que el 15 de septiembre de 2005, el AMA cambi la definicin: La mercadotecnia es una funcin organizativa y un juego de procesos para creacin, c omunicacin y entrega del valor a clientes y para relaciones de cliente gerentes d e modos que benefician la organizacin y sus grupos de presin. Esta definicin est ms de acuerdo con esto adoptado en este libro y el nfasis ahora e st en grupos de presin y entregando el valor a clientes. Los clientes de organizac iones pueden ser variados en la naturaleza. Para la institucin benfica y NFPs el m ayor nmero sera los recipientes y donantes, mientras que para organizaciones comer ciales ellos seran los consumidores. En cualquier caso, alguna ventaja tiene que ser esperada de actividades de mercadotecnia tanto para la organizacin como para sus grupos de presin. Los grupos de presin pueden ser completamente variados, en l os lmites de accionistas, empleados y NGOs al ambiente. La interaccin de grupo de presin es explorada en el Captulo 3. Mercadotecnia como un proceso comercial Deberan pensar de aquella mercadotecnia como el diseo y la direccin de todo el nego cio trata necesario de definir, desarrollar y entregar el valor para apuntar a c lientes a menudo era la piedra angular del pensamiento de mercadotecnia (Webster 1997). l sugiere que el proceso de mercadotecnia debiera incluir el siguiente. Yo Yo La definicin del valor trata Procesos que permiten a una organizacin entender el a mbiente en el cual esto funciona mejor, entender sus propios recursos y capacida des ms claramente, determinar su propia posicin en la cadena de valor total y tasa r el valor que esto crea analizando a sus clientes objetivo. El desarrollo del v alor trata Procesos que crean el valor en todas partes de la cadena de valor, co mo la estrategia de consecucin, nuevo producto y desarrollo de servicio, diseo de canales de distribucin, sociedad estratgica con abastecedores de servicio y, por lt imo, el desarrollo de la proposicin de valor para clientes.

El 6 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializa cin Yo La entrega del valor trata Procesos que permiten la entrega de valor a clientes, incluso entrega de servicio, gestin de las relaciones con los clientes, distribu cin y direccin logstica, direccin de comunicaciones de mercadotecnia (como publicida d y promocin de ventas), producto y realce de servicio y servicios de apoyo de cl iente. El papel de orientacin de mercado A consecuencia de las discusiones directamente o indirectamente asociado con el concepto de mercadotecnia, promoviendo el trabajo emprendido por Narver y Pizarr ero (1990) intent juntar{reconciliar} varios elementos que juntos arreglan el con cepto de mercadotecnia. Estos elementos fueron reunidos como la escala de orient acin de mercado, que podra ser empricamente probada, permitiendo a compaas medir su g rado de la orientacin de mercado y este podra ser comparado entonces a su interpre tacin corporativa (ver la Figura 1.2). Los autores diferentes han desarrollado ba lanzas{escalas} de orientacin de mercado diferentes (Deng y Dardo 1994; Jaworski y 1993 Kohli; Kohli y Jaworski 1990; Narver y Pizarrero 1990; Ruekert 1992). Sin embargo, la esencia de todos los argumentos est en el siguiente. Yo Yo Yo Generacin de informacin Este es la generacin de cliente-, mercado - e informacin rel acionada con el competidor a consecuencia de las actividades crecientes por la i nteligencia de una compaa. La informacin es de fuentes internas o externas. Disemin acin de informacin que Ha obtenido la informacin necesaria, una compaa tiene que dise minar esta informacin con eficacia a todos los individuos que funcionan dentro de sus lmites. Si la diseminacin de informacin es pobre, puede ser difcil para una com paa desarrollar la estrategia correcta para un mercado dado o ponerse de clientes. La realizacin y la respuesta a la informacin recibieron una compaa tiene que actuar en la informacin recibida en una manera clara y precisa. Por lo tanto, el tipo d e informacin se junt y la velocidad con la cual es diseminado dentro de una compaa d esempean un papel importante en el desarrollo y la realizacin de estrategias de co mercializacin. Coordinacin interfuncional Orientacin de cliente Factores de xito Orientacin de competidor Organizacin de ganancia Componentes de la figura 1.2 de orientacin de mercado Fuente: Despus de Deng y Dardo 1994

El papel de orientacin de mercado 7 La figura 1.2 encapsula los componentes claves de la orientacin de mercado y como ellos afectan el xito de una compaa en el mercado. En general, hay tres temas prin cipales que estn relacionados con el concepto de mercadotecnia: Yo yo yo Generacin de orientacin de cliente de informacin que pertenece a orientacin de Compe tidor de clientes diseminacin de coordinacin Interfuncional de informacin obtenida perteneciendo a clientes a travs de los departamentos{ministerios} funcionales. El objetivo principal de este acercamiento es encontrar las necesidades de los c lientes tan rpidamente como posibles teniendo la coordinacin interfuncional buena entre los departamentos{ministerios}. La orientacin de mercado es por lo general puesta en prctica en la forma de estrategias conducidas por el mercado (Jaworski et al. 2000) lo que a menudo confa en como una firma reacciona a cambios del merc ado. Con frecuencia las discusiones se dirigen al impacto de turbulencia ambient al y diseminacin de inteligencia. Una vez que este es conocido, una compaa puede de sarrollar estrategias de hacerse ms mercado orientado. Sin embargo, las compaas ace rtadas son a menudo la conduccin del mercado es decir ellos realmente hacen una d iferencia en el mercado y partes de cambio de ello. Es argumentado que cuando un a filosofa de orientacin de mercado es efectuada por medio de una estrategia condu cida por el mercado, no hay ninguna garanta que una ventaja competitiva sostenibl e puede ser conseguida (Johnston et al. 2003). Estos autores declaran que si cad a actor en el mercado sigue una estrategia conducida por el mercado y cada firma se adaptan a movimientos estratgicos de los competidores y permanencias alineada s con las exigencias de los consumidores, entonces ningn actor ser capaz de ofrece r una proposicin de valor superior a aquel del concurso. Este podra ser una receta para una posicin 'de tablas' en el mercado. En esta situacin, los competidores co n ideas que rompen tierra que realmente cambian las reglas del juego pueden hace rse muy acertados. Las discusiones en como crear organizaciones que conducen mer cado centran en las cuestiones siguientes. Yo Yo Yo Yo La posibilidad de crear ventaja competitiva sostenible cambiando la estructura o composicin de un mercado y posiblemente el comportamiento de los jugadores princ ipales en el mercado (Jaworski et al. 2000). Este trabaja usando los mecanismos posibles siguientes. Deconstruccin eliminando eslabones dentro de la cadena de va lor (proveedores, mayoristas etctera). En esta manera, el mejor valor es proporci onado a clientes. Muchos de los servicios financieros de la oferta va el Internet son ejemplos clsicos de este. La Construccin En esta etapa{escena}, nuevos eslabo nes o alianzas puede ser aadida a la cadena de valor. Por ejemplo, Starbucks ha i ntroducido la msica que se vende al por menor en sus tiendas{depsitos} y Google ha introducido el Paquete de Google como un servicio de complemento al instrumento que hojea que esto proporciona en el Internet. Funcional Este es cuando las com paas proporcionan ventajas adicionales creando o quitando coacciones, para cliente s o competidores. Por ejemplo, los productos de Microsoft pueden o poder no ser compatibles con otros competidores y la E-baha permite que consumidores vean con eficacia la fijacin de precios transparente para productos. La posibilidad de ofr ecimiento a productos de consumidores y servicios que ellos realmente valoran. L a posibilidad de explotar oportunidades a las cuales los competidores no pueden tener acceso o uso (Hamel y 1994 Prahalad). La confianza en innovacin y creativid ad (Kumar et al. 2000).

El 8 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializa cin El modelo para organizaciones que conducen mercado tiene mucho para hacer con el mando transformacional, un acercamiento visionario y una organizacin flexible (p or lo general un adhocracy, hablado detalladamente en el Captulo 7), como mostrad o en la Figura 1.3. (Un adhocracy es una organizacin que es manejada usando el ma ndo visionario y a individuos les permiten ponerse siendo flexibles. La idea ese ncial general de este tipo del acercamiento al negocio es ms orgnica que maquinal. ) El modelo propuesto por Carrillat et al. (2004) es completamente completo en l a naturaleza, pero no tiene explcitamente el papel en cuenta de la tecnologa en la apertura de posibilidades para crear oportunidades que conducen mercado, entonc es este ha sido considerado en el cuadro modificado presentado en la Figura 1.3. Por ejemplo, cuando Sony primero comenz la fabricacin en serie del Walkman Sony, esto estaba en una posicin que conduce mercado. Sin embargo, este era slo posible debido a cambios de la tecnologa y la miniaturizacin de componentes electrnicos. La s ciertas aplicaciones y las transacciones son slo posibles debido al crecimiento del World Wide Web. En efecto, las compaas como la E-baha y Google han sido creada s de situaciones de arranque dentro de los cinco a diez aos pasados. Sin embargo, ellos son jugadores globales ya principales en el mercado en lnea. Los aspectos claves de la transformacin organizativa y la realizacin de estrategias de comercia lizacin sern considerados en el Captulo 6. Mando transformacional que Articula una visin y proporciona estmulo{estimulacin} in telectual Cultura organizativa valores Compartidos y normas Cambios tecnolgicos y eficacia La realizacin de una cultura que conduce mercado: mercado que Crea una cultura qu e conduce mercado: adhocracy Conduccin del mercado de fase transitoria Capacidad para innovar cambio Organizativo MERCADOTECNIA de oportunidades de val or de Cliente de coordinacin Interfuncional Organsational innovador aprendizaje d e las capacidades superiores de la Firma Interaccin de Cliente interpretacin comercial Superior Toma de riesgos La figura 1.3 un marco conceptual para una estrategia que conduce mercado Fuente: Carrillat et al. 2004, modificado

El papel de orientacin de mercado 9 El estudio del caso siguiente explora el camino del cual Steve Jobs ha desarroll ado una organizacin que no slo entiende las demandas de su mercado, pero tambin ha sido flexible e innovadora en su acercamiento a la satisfaccin de estas demandas. ESTUDIO DEL CASO Manzana y el iPod La manzana es una compaa quintaesencialmente moderna, abrazando la onda{ola} despus de la onda{ola} del nuevo desarrollo en la tecnologa desde los aos 1970. Este ha sido en gran parte debido a la visin de Steve Jobs, el fundador. El Apple Compute rs, Inc fue lanzado con la gran fanfarria a finales de los aos 1970. Al decir de todos la Manzana tena un sistema operativo excelente y muchos clientes se hiciero n devotos de toda la vida. En aquellos primeros das, la Manzana era una compaa incr eblemente innovadora, poco convencional con una tica corporativa contracultural. Un a broma de Valle de Silicio famosa pregunt, `Cul es la diferencia entre la Manzana y los Exploradores?' La respuesta era, `los Exploradores tienen la supervisin ad ulta.' Sin embargo, cuando la compaa comenz a hacer su seal en el mundo de ordenador y se hizo conocida para ordenadores de buena calidad y haciendo funcionar sytem s, esto dej de capturar su parte{accin} del crecimiento de mercado y Microsoft se hizo el sistema operativo principal en el mundo, en gran parte a consecuencia de la Manzana que no pone su sistema a disposicin de terceros. As, el producto de Ma nzana, aunque mejor, se hizo un jugador de lugar. Sin embargo, la compaa prosper y el Trabajo ha alquilado a John Sculley de Pepsico. l cambi la compaa de ser la tecno loga 'y la diversin' conducida a hacerse ms mercado conducido. Posteriormente, los Empleos se marcharon y establecieron sus propias compaas Despus y Pixar, ambas comp aas de miles de millones de dlares que se hacen en su propio derecho. El Pixar fue vendido a Disney por 7.4 mil millones de dlares. El Pixar promovi el uso de cartoo ning digital y una de las primeras pelculas que hizo la utilizacin esto era la His toria de Juguete. Mientras tanto, la Manzana luchaba bajo varios ejecutivos de m ercadotecnia. En 1996, Manzana comprada Despus, su sistema operativo OSX y Empleo s ofrecidos la posicin de presidente. Dentro de los diez aos pasados, la compaa se h a hecho otra vez muy innovadora, abrazando la revolucin digital y siendo el prime r para ofrecer la publicacin apoyada por el ordenador y el almacenaje de datos mu ltimedia. Parece que la Manzana tiene un plomo{una ventaja} de innovacin en estas reas que es indomable. Alrededor de 2000, Tony Fadell se acerc a Empleos con la i dea del iPod, que ha sido bajado{rechazado} por Philips y financia organizacione s. Los empleos rpidamente vieron el potencial y pidieron a Fadell supervisar el l anzamiento de las dos primeras generaciones de iPod como un asesor a la Manzana. Antes de que el lanzamiento del iPod, iTunes software fuera puesto a disposicin para usuarios de Mac como un tocadiscos de msica en el ordenador, organizar la msi ca. La primera generacin iPod sostenido 5Gb y tena una rueda de voluta. Era para u suarios de Mac slo, manejando 1000 canciones. En 2002, siguiente iPod era compati ble con el software de Windows, tena un 10Gb disco duro y era capaz de almacenar 2000 canciones. En el julio de 2002, la segunda generacin iPod fue lanzada y esto haca que un toque transistorizado hiciera girar una innovacin creda a Jonathan Ive s. Estaba disponible en 5, 10 y 20Gb versiones. IPod de la tercera generacin y, u nos diran, este era el modelo que realmente agarr la atencin dominante del pblico sa li en el abril de 2003. Pareci diferente del primer - y modelos de secondgeneratio n y los botones se haban movido del exterior de la rueda a slo{justo} debajo de la demostracin. Haba ahora tres tamaos disponibles: 10Gb (2000 canciones), 15Gb (3750 canciones) y 30Gb (7500 canciones). Otra mejora principal esta vez era el hecho que no haba ningn Mac separado o el ordenador personal de Windows modela cualquie r iPod trabajara en el uno o el otro tipo del ordenador y la funcionalidad USB fu e incorporada por primera vez. En el septiembre de 2003, un 20Gb el modelo susti tuy el 15Gb un (posesin de 5000 ms bien que 3750 canciones) y un 40Gb el modelo sus tituy el 30Gb un (posesin de 10,000 ms bien que 7500 canciones). La innovacin sigui c on el lanzamiento del mini iPod, liberado en el enero de 2004. Este era una vers in ms pequea del iPod que podra resbalar fcilmente en un bolsillo y sostener hasta 10

00 canciones. Era

El 10 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializ acin El estudio del caso sigui disponible en cinco plata de colores, rosada, verde, azul y de oro ms bien que slo {justo} blanco y los botones fueron sustituidos por una rueda de chasquido. Al m ismo tiempo, el 10Gb el iPod fue sustituido por un 15Gb modelo. En el junio de 2 004, la tienda{el depsito} de msica iTunes fue lanzada en el Reino Unido y, en sep tiembre de aquel ao, la cuarta generacin los iPods fueron lanzados con 30 y 40Gb c apacidades. Tambin disponible eran la Foto iPod y la edicin limitada U2 iPod en ne gro con una rueda roja y las firmas de la cinta grabadas en la espalda. En el en ero de 2005, iPod ms baratos andan arrastrando los pies apareci (como un palo de m emoria para la msica). El iPod nano fue introducido en el septiembre de 2005 y al mismo tiempo, el Vdeo iPod fue lanzado ambos a la gran aclamacin. Nano renovado a pareci en el septiembre de 2006 y estaba disponible en varios colores morados, de plata, azules y verdes. Es posible ahora mirar la msica videos, pelculas cortas y algunos programas de TV (en los EE. UU) en un iPod. La manzana tambin ha innovad o con el desarrollo de Podcasting y el trmino se ha hecho sinnimo de la Manzana, a unque, por supuesto, Podcasting sea usado como un trmino genrico y transmita o las pelculas pueden ser descargadas en Sony y cualquier otro jugador MP3. Sin embargo , el trmino con poca probabilidad se cambiar a 'Walkmancasting'! Fue extensamente esperado que la Manzana conducira la convergencia entre iPod y tecnologas telefnica s mviles, pero la alianza entre Sony y Ericsson logr hacer este salto primero, con un mvil que es un telfono, cmara, jugador de MP3, radio, videograbadora y un Naveg ador mini, capaz de descargar clips de vdeo. Sin embargo, un dispositivo 'revoluc ionario' de la Manzana es debido de ser lanzado en el junio de 2007, cuando el a rtculo siguiente (AOL, el 10 de enero de 2007) se explica. La manzana descubre la Manzana iPhone 'revolucionaria' ha terminado meses de la especulacin cuando esto descubri un telfono mvil que ofrece la msica. Acceso de Internet, correo electrnico y una cmara. El iPhone 'inventar de nuevo' telecomunicaciones, el director del gig ante de tecnologa Steve Jobs prometi. Esto ir en venta en los EE.UU en junio... y d ebera golpear Europa a finales de este ao. Slo{justo} 11.6 milmetros de espesor, el microtelfono no tiene ningunos botones convencionales, pero en cambio usa una pan talla al tacto grande. `el iPhone es una produccin revolucionaria y mgica que es l iteralmente cinco porvenir de cualquier otro telfono mvil', dijo Sr. Jobs. `Somos todos nacidos con el dispositivo ltimo que seala nuestros dedos e iPhone los usan para crear el interfaz de usuario ms revolucionario desde el ratn.' As como funcion ando como una msica y vdeo iPod esto ofrece nuevos servicios como `voicemail visua l', que muestra a usuarios una lista de sus mensajes entonces ellos pueden ir di rectamente a estos ellos quieren escuchar al ms. Un teclado de toque lleno{pleno} est disponible para la mensajera de texto y hay un incorporado 2 cmara de megapixe l. El telfono, que dirige a Mac sistema operativo de OSX, mostrar ilustraciones de lbum en su pantalla de 3.5 pulgadas cuando est siendo usado para la msica. Los sen sores especiales automticamente desactivan la pantalla y apagan la almohadilla de toque cuando el dispositivo es levantado al odo. Sr. Jobs, que ofreci una proyecc in previa del iPhone cuando l dio su direccin anual a fanticos de Mac en la Exposicin de Conferencia Macworld en San Francisco, dijo que esto `saltara la rana' sobre dispositivos ms difciles a uso que actualmente ofrecen el Internet y el correo ele ctrnico. [Habr cuenta{proyecto de la ley; billete de banco} un 4Gb modelo... o jug adores puede gastarse en... un 8Gb modelo. Fuente: AOL (el Reino Unido) Limitado, www.news.aol.co.uk tenido acceso el 10 de enero de 2007 Las figuras dadas en la Figura que CS 1.1 indican como las ventas iPod han creci do durante los aos. 16,000 14,000 12,000 10,000 8000 6000 4000 2000 2002 q4 2003 q1 2003 q2 2003 q3 2003 q4 2004 q1 2004 q2 2004 q3 2004 q4 2005 q1 2005 q2 2005 q3 2005 q4 2006 q1 2006 q2 0 Calcule CS 1.1 ventas de unidad iPod por cuarto Fuente: www.applematters.com/index.php/section/comments/ apples-q2-numbers-a-clo

ser-look Chris Seibold/Apple Importa

El papel de orientacin de mercado 11 El estudio del caso sigui Una estadstica an ms interesante es el crecimiento de la compra de iTunes. En el en ero de 2006, la Manzana anunci que los clientes haban comprado 1 mil millones de c anciones en iTunes. Esta tendencia probablemente acelerar a pesar de telecargas i legales y las ventas crecientes de CDs pirateados. Las telecargas estarn relacion adas con las ventas crecientes de iPods. Cuando las casas discogrficas toman medi das enrgicas contra la dispersin ilegal del material de copyright, los abastecedor es como iTunes sern vistos cada vez ms como asilos seguros para descargar la msica. Fuentes: www.geofftech.co.uk/obsessions/ipod/ipod_history.htm, www.daringfirebal l.net/2005/07/podcast_pocket y J. Naughton y N. Cortar Mathiason `la salida del Tr abajo Manzana al Corazn?' El Observador, el 30 de julio de 2006 1100 990880 Canciones compraron (millones) 770 0 0 15 30 45 60 75 90 105 nmero de 120135150 Semana Calcule CS 1.2 Nmeros de canciones compradas en iTunes Fuente: http://maddogfog.blogspot.com/2006/02/itunes-songpurchases-plotted-on-gr aph.html El estudio del caso ilustra como una compaa como la Manzana ser comenzado una orga nizacin marketdriving y termin por ser conducido por el mercado en los aos 1980 y ao s 1990, hasta Steve Jobs tom el timn otra vez y el desarrollo que rompe tierra del iPod e iTunes fueron lanzados. La existencia de estos dos productos permiti una revolucin principal en la industria de grabacin, las ondas expansivas de que proba blemente seguirn reverberando durante algn tiempo para venir. Lealtad Para algunas compaas, como la Manzana, los clientes leales son supremos (Davis et al. 1991). Retener a clientes puede tener un impacto positivo significativo en l a rentabilidad de compaas. Los estudios han mostrado que retener el 25 por ciento adicional de clientes puede mejorar ganancias considerablemente tanto como la re duccin de los gastos en el 10 por ciento (Poder et al. 1992; Reichheld 1990). Las organizaciones grandes, como el Procter Gamble, estudian como y por qu los clien tes contribuyen a la rentabilidad. La mayor parte de investigadores y practicant es (Oliver y 1989 Swann; 1990 de Wilkie) estn de acuerdo que la satisfaccin ocurre cuando las expectativas de compra son encontradas y hasta excedidas es decir cu ando los atributos del producto son estos deseados por clientes. Este implica qu e las compaas deberan ser adems de ser el cliente - y orientadas por el competidor

El 12 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializ acin orientado por la satisfaccin a fin de encontrar expectativas de compra. La insati sfaccin es el resultado de expectativas no confirmadas. Aqu tambin est un problema p ara proveedores cuando es no siempre fcil averiguar exactamente cuales las expect ativas de los clientes son. Sin embargo, los proveedores que entienden el impact o de la satisfaccin de cliente en la interpretacin comercial intentarn asegurar fut uras rdenes{pedidos} de ventas sobre la base de las recomendaciones dadas por usu arios finales actualmente satisfechos de sus productos porque lo que pasa alrede dor de la decisin de compra corriente afectar decisiones de compra futura (Curtido r 1996). Considerando todos estos factores que amplan y elaboran la nocin del conc epto de mercadotecnia, durante los aos, los proveedores han pasado el tiempo cons iderable y el esfuerzo en la planificacin de mercadotecnia en vas de desarrollo. Planificacin estratgica entregar el concepto de mercadotecnia Los autores innumerables han escrito sobre la planificacin estratgica en la mercad otecnia (Ackoff 1981; Subvencin 2002; Johnson y 2000 Scholes; 1993 de McDonald) y muchas compaas gastan{pasan} una cantidad considerable de tiempo y desarrollo de energa y ejecucin de proyectos estratgicos. Todos estos proyectos en gran parte con tienen posturas de mercadotecnia y estrategias de colocacin que permiten a una or ganizacin ser colocadas en una posicin de ganancia vis--vis sus competidores. Una d efinicin de la planificacin de mercado estratgica, por lo tanto, podra ser como sigu e: La planificacin de mercadotecnia estratgica implica el anlisis cuidadoso del ambien te de una organizacin, sus competidores y sus fuerzas internas a fin de desarroll ar un plan sostenible de la accin que desarrollar la ventaja competitiva de la org anizacin y maximizar es la interpretacin dentro de la disponibilidad dada de recurs os. A menudo estos sistemas de planificacin son completamente sistemticos y disearon ay udar al trabajo de organizaciones por un plan estratgico paso a paso. Estos pasos dirigen una organizacin hacia una estrategia deliberada (Mintzberg 1987). Este p roceso es a menudo la cumbre conducida por la direccin y basada en deliberaciones complejas entre funciones diferentes dentro de una organizacin. La mayor parte d e la literatura de mercadotecnia es preocupada por este acercamiento lineal, rac ional a la planificacin estratgica. Mintzberg (1994) llamadas este el acercamiento racionalista. Un defensor de este tipo de la planificacin deliberada es McDonald (1993), quin habla del proceso de planificacin de mercadotecnia detalladamente. L os pasos esenciales que rodean este proceso son perfilados en la Figura 1.4. La parte analtica de tales proyectos a menudo comienza con una auditora a averiguar l a posicin corriente de una organizacin con relacin a su mercado. Este es seguido de EMPOLLAR (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas) anlisis. El anlisis EMP OLLAR pone las fundaciones para desarrollar estrategias para la organizacin. El a nlisis EMPOLLAR y la auditora son casi siempre incompletos porque la informacin req uerida hacer estrategias perfectas a menudo es escondida o no disponible. Como c onsiguiente, una serie de asunciones informadas tiene que ser hecha sobre la bas e de datos disponibles. Despus de este ejercicio, los objetivos son puestos como resultados mensurables. La comida-

Planificacin estratgica entregar el concepto 13 de mercadotecnia 1 objetivos Corporativos 2 auditora de Mercadotecnia 3 EMPOLLA el anlisis 4 Asunci ones 5 objetivos de Mercadotecnia y estrategias 6 Estimacin esperaron que los res ultados 7 Identifican proyectos alternativos y mezcla 8 Programas 9 Medida y rev isin El plan de marketing contiene: la declaracin de misin descripcin de mercado sumaria financiera EMPOLLA objetivos de mercadotecnia de asunciones de anlisis y program as de estrategias (con pronsticos y presupuestos) Bucles de realimentacin La figura 1.4 el proceso de planificacin de mercadotecnia racional Fuente: Adaptado de McDonald 1993 los lazos traseros son diseados para crear un proceso iterativo de la planificacin . Mintzberg sostiene que en una estrategia planeada: Los lderes en el centro de autoridades formulan sus intenciones tan exactamente c omo posibles y luego se esfuerzan para su realizacin su traduccin en la accin colec tiva con mnimo de la deformacin, `sorprenda libre{gratis}'. Para asegurar este, lo s lderes deben articular primero sus intenciones en la forma de un plan en tanto detalle como posibles, reducir al mnimo la confusin, y luego elaborar este plan en tanto detalle como posible, en la forma de presupuestos, listas etctera, adelant arse la discrecin que podra impedir su realizacin. Aquellos fuera del proceso de pl anificacin pueden actuar, pero al grado posible no les permiten decidirse. Los pr ogramas que dirigen su comportamiento son incorporados en el plan, y los mandos formales son instituidos para asegurar la bsqueda del plan y los programas. Otros modelos toman un punto de vista estratgico ms general (Johnson y 2000 Schole s), muchos del humano y cuestiones culturales consideradas. Johnson y el modelo de Scholes estn mucho ms completos que McDonald y Mintzberg y basados en anlisis, o pcin y realizacin (ver la Figura 1.5). Dentro de este marco completo, las estrateg ias de comercializacin son desarrolladas de anlisis de carpeta completos. Muchas f ormas de la estrategia son posibles. Si uno toma la vista{opinin} que el ambiente es incontrolable, entonces es completamente posible que una compaa tuviera que se r adaptable al ambiente. Sin embargo, una definicin 'del ambiente' no es franca. Para unos, el ambiente significa el ambiente fsico, cercando

El 14 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializ acin Expectativas y objetivos El ambiente Bases de anlisis Estratgicas de opcin estratgica Recursos, capacidades, capacidades Estructura organizativa y diseo Opcin estratgica Realizacin de estrategia Evaluacin de Estrategia de opciones estratgica y seleccin que Maneja cambio estratgi co Asignacin de recurso y control La figura 1.5 Johnson y la mercadotecnia de Scholes que planea marco Fuente: Johnson y Scholes 2000 tiempo, poltica y guerra. Para otros, el ambiente significa 'el cerca' 'de' el am biente que cerca a competidores y el ambiente de mercado general. En la mayor pa rte de casos, las organizaciones son raramente inmunes a presiones ambientales y la turbulencia por lo tanto ambiental tiene que ser considerada. Factores ambientales Los estudios en la orientacin de mercado a menudo utilizan una escala de turbulen cia ambiental para entender su efecto en el nivel de la orientacin de mercado pra cticada por organizaciones. Sin embargo, esta turbulencia ambiental slo mide el i mpacto de tecnologa y competidores dentro de un mercado dado. Para un mayor enten dimiento, las compaas tienen que analizar el papel desempeado por el ambiente gener al, incluso clima global y cuestiones polticas, como mostrado en la Figura 1.6. D entro de este ambiente, las organizaciones pueden seguir una variedad de estrate gias que son planeadas, empresarial, ideolgico, tipo del paraguas, conducido por el proceso, inconexo

La creacin de un sentido de identidad 15 Clima global El cerca de Legislacin de Geopoltica de sectores de Mercado de ambiente Competidor es de Tecnologa de ORGANIZACIN de ambiente vivos Locales Logstica global Globalizacin La figura 1.6 factores Ambientales que afectan estrategia (estrategias diferente s en reas diferentes de una organizacin), conducido por el consenso o impuesto (Mi ntzberg 1987). Los otros sostienen que la estrategia tiene que ser desarrollada en un camino que se estira y acciones de palanca una compaa (Hamel y 1989 Prahalad ). El anlisis de mercado y luego la formulacin de estrategia como practicado por m uchos proveedores no son bastante para colocar una compaa para el crecimiento sost enible y ayudarle a ganar la ventaja competitiva sobre sus rivales. Una compaa tie ne que entender y accin de palanca sus capacidades principales al mximo. Por ejemp lo, ellos sienten que muchas compaas son competentes en el diagnstico, pero no en r ealmente la demolicin modos de pensar directivos. Por ejemplo, para cotizar{citar } de Hamel y el papel de Prahalad: Conducido por la necesidad de entender la dinmica de batallas (General Motors con tra la Toyota, CGS contra la CNN, Pan Am contra la British Airways, RCA contra S ony), hemos convertido el espritu competitivo en una industria en desarrollo. Las compaas y las industrias han sido analizadas en entumecer mente detalle, autopsia s realizadas, y veredictos dados. An cuando esto viene al entendimiento de donde el espritu competitivo viene y donde esto va, parecemos a doctores que han diagno sticado un problema y han encontrado modos de tratar algunos de sus sntomas, pero quin todava no sabe impedir marearse en primer lugar. As, las vistas{opiniones} de Hamel y Prahalad abren la puerta para un mayor anlisi s de las cuestiones directivas subyacentes analizando mercados y concurso. La creacin de un sentido de identidad La importancia de crear un sentido de misin dentro de una organizacin es important e para muchas compaas (Yeung y Campbell 1991). Muchos proveedores sostendran que un plan de marketing es incompleto sin referirse a la misin de una compaa. El modelo de Ashridge propuesto mostrado en la Figura 1.7 tiene el objetivo en cuenta, val ores y estndares de comportamiento de una organizacin. El objetivo de una compaa

El 16 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializ acin a menudo determina los mercados que esto apuntar. Por ejemplo, el Banco cooperati vo, basado en el Reino Unido, cree en emprender slo inversiones ticas. Este crea u n tipo particular de la oportunidad de mercado, que determina los tipos de segme ntos de consumidor que estarn interesados en sus productos. Los valores corporati vos conducen el objetivo y la estrategia de una compaa, con el comportamiento sien do procesable y mensurable (como satisfaccin de cliente y calidad de servicio). L as capacidades distintivas de una compaa pueden ser obligadas o le realzadas por l os recursos disponibles. La teora basada en el recurso de la estrategia habla com o estas capacidades distintivas pueden ser leveraged y realzado. Es argumentado que una declaracin de misin bien trabajada puede proporcionar las ventajas siguien tes a una compaa (Bart y 1998 Baetz): Yo yo yo yo yo yo asegure que la unanimidad del objetivo despierta sentimientos positivos sobre un a firma proveen direccin proporcionan una base para objetivos y las estrategias s irven como una resolucin de foco vistas{opiniones} divergentes entre gerentes. A fin de conseguir este, Pearce y David (1987) sugirieron que una declaracin de m isin debiera contener los aspectos siguientes: los clientes (el mercado objetivo) productos/servicios (ofrecimientos y valor proporcionado a clientes) mercados g eogrficos (donde la firma busca a clientes) tecnologa (la tecnologa sola producir y productos de mercado) la preocupacin{el inters} por la supervivencia/crecimiento/g anancias (la preocupacin{el inters} de la firma por ser econmicamente sano) 6 filos ofa (valores de la firma, tica, creencia) 7 imagen pblica (contribuciones la firma hace a comunidades) 1 2 3 4 5 Por qu la compaa existe Objetivo la posicin competitiva y competencia distintivo Estndares de Comportamiento de estrategia Valores En qu la compaa cree Las polticas y modelos de comportamiento que sostienen el competencia distintivo y valoran el sistema La figura 1.7 el modelo de misin Ashridge Fuente: Yeung y Campbell 1991

La creacin de un sentido de identidad 17 8 empleados (la importancia de gerentes y empleados) 9 competencia distintivo (c omo la firma es mejor que o diferente de sus competidores). En un estudio (David y David 2003), fue encontrado esto muchas compaas dejan de incluir seis de los nu eve componentes recomendados en sus declaraciones de misin, estos siendo mercado, tecnologa, supervivencia/crecimiento, filosofa, imagen pblica y empleados. Este es interesante e inquietante cuando dan a grupos de presin la consideracin escasa y la tecnologa no es dada la prominencia que esto merece, considerando los cambios dramticos trabajados por sistemas de base de datos y el Internet. Las declaracion es de misin claras juegan una parte importante en la ayuda a enmarcar estrategias de comercializacin. Sin embargo, una declaracin de misin incorrectamente definida puede determinar limitaciones estratgicas y prdida del espritu competitivo. Limitaciones Las declaraciones de misin fuertemente definidas son fuentes potenciales de probl emas. Por ejemplo, cuando los mercados presentes evolucionan constantemente con l a an mayor rapidez que antes, qu rgido puede la declaracin de misin de una firma ser? El Grupo Dixons es esencialmente un detallista elctrico y basado en la electrnica . En 1999, esto lanz Freeserve, un servicio de Internet. Este era una variedad de su negocio normal. Sin embargo, Dixons vio la oportunidad ofrecida por el creci miento del Internet y comenz a ensanchar su mercado objetivo (Levitt 1960). Al mi smo tiempo, esto desarroll las capacidades de encontrar las exigencias de sus cli entes. Los recursos eran leveraged en consecuencia. Haciendo este es no necesari amente un proceso neto cuando las ganancias tienen que ser ganadas en el nuevo m ercado. La subvencin (2002) mantiene que las compaas deberan mirar los recursos que ellos pueden la accin de palanca antes de pensar en la colocacin en el mercado. Te niendo identifed estos recursos, ellos pueden ser utilizados entonces para coloc ar las capacidades principales en consecuencia a fin de explotar oportunidades d e mercado existentes. Los recursos de una compaa pueden comprender marcas, activos financieros, personal clave, R&D y sistemas de distribucin, entre otros. La subv encin sostiene que las compaas estn en el negocio de maximizar alquileres de estos r ecursos en una base a largo plazo. La estrategia de Resourcebased aade fuerzas de una compaa individual y debilidades (en trminos de recursos) y como esto puede la accin de palanca estos activos internos comparados a sus competidores. El acercam iento que esto toma es nico entonces a la firma s mismo y explota las capacidades que esto posee. La utilizacin eficaz de estos recursos permite a una compaa encontr ar las necesidades de sus clientes ms rpidamente y ms eficazmente que sera por otra parte el caso (Barney 1996). La discusin encima ilustra las complejidades implica das en estrategias de comercializacin en vas de desarrollo. A pesar de estos desafo s, el desarrollo de estrategia, en su misma naturaleza, mira detenidamente en el futuro. Las estrategias son creadas y ejecutadas dentro de perodos de tiempo dad os. As, adems de muchas cuestiones presentadas encima, el tiempo, la fragmentacin y el desarrollo tecnolgico tienen que ser dirigidos antes de desarrollar una nueva gua a la planificacin.

El 18 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializ acin Tiempo como una cuestin en planificacin El tiempo es un aspecto importante de la planificacin. Muchas compaas tienen xito o fallan segn: Yo yo Yo Yo Yo yo su velocidad de la entrada en un mercado con un nuevo producto el tiempo que una organizacin particular ha estado haciendo funcionar dentro de su mercado puede d otarlo con conocimiento de mercado y fuerzas de distribucin el tiempo que una com paa ha estado haciendo funcionar dentro de un mercado cuando esto puede impedirle aprovechar nuevas oportunidades en nuevos mercados la velocidad con la cual una compaa puede enjaezar sus recursos de encontrar desafos competitivos el tiempo y el lugar de la formacin de unas percepciones de los consumidores de compaa del valor de tiempo. Algunos autores de direccin indican que el momento cuando una firma es fundada im pactos en su estructura y estrategia (Stinchcombe 1965). De ah, la edad de la fir ma constituye una variable de determinacin en opciones estratgicas de la firma y c apacidad de cambiarse. En el campo de direccin estratgico, Boeker (1989 demuestra que tanto la edad de la firma como su historia obligan el espectro estratgico dis ponible. l tambin muestra que cuando las firmas tienen una estrategia dominante es pecfica, ellos probablemente no lo cambiarn, aun si la interpretacin pobre es encon trada. Este tipo del anlisis empareja la nocin de la apata organizativa identificad a por Hannan y Ciudadano de honor (1984). El Schein (1983, 1992) tambin habla del papel predominante del fundador en el desarrollo de cultura de una firma y estr ategia. l o ella tambin pueden ser un producto de una edad particular y tiempo. Pr oponemos de tomar una nueva mirada al tiempo de ngulos diferentes de modo que las compaas puedan incorporar este en sus estrategias de comercializacin. De los punto s hechos encima, proponemos el pentgono de tiempo mostrado en (la Figura 1.8). Tiempo y primera ventaja de motor Ciclo del tiempo para productos Tiempo y ventajas tecnolgicas Tiempo y percepciones de consumidor Tiempo y ventajas empricas La figura 1.8 el pentgono de tiempo

Tiempo como una cuestin en planificacin 19 Tiempo y primeras ventajas de motor Para muchas compaas, siendo el primer al mercado es muy significativo cuando ellos a menudo, pueden hacerse como consiguiente, lderes de mercado y disfrutar de gan ancias superiores y vuelven a aquellos que vinieron despus de ellos. Los ejemplos de este son compaas como la Coca-Cola y Levis, que realmente aprovech la dislocacin de produccin y consumo en los aos 1880 y es marcas registradas internacionales to dava respetables. Ms recientemente, las compaas como el Amazonas han recogido una cu ota de mercado grande en las ventas en lnea de libros siendo primeras al mercado de Internet. Varios autores han estudiado el impacto de la orden{del pedido} de entrada en la cuota de mercado e interpretacin comercial (Szymanski et al. 1995). Se supone que primeros motores tienen la ventaja competitiva en cuanto a domina r la tecnologa, desarrollando sistemas de distribucin y creando una imagen de marc a (Tellis y 1996 Golder). Aunque hubiera mucha discusin sobre primeras ventajas d e motor, la investigacin emprica indica que, por trmino medio, siendo primero al me rcado conduce a una desventaja de ganancia a largo plazo con relacin a principian tes posteriores (Boulding y Bautice 2003). En general, los primeros motores tien en una ventaja de ganancia inicial que erosiona con el tiempo. La ventaja dura d urante 12 a 14 aos. A menudo, cuando los clientes aprenden sobre un nuevo product o o servicio y cuando la proteccin evidente expira, un primer motor puede experim entar la erosin de su ventaja competitiva. Sin embargo, si all es limitado aprendi zaje de cliente o si la proteccin evidente es fuerte y largusima, las ventajas pue den seguir. A menudo, los segundos motores pueden cosechar ganancias en la forma del aprendizaje emprico que slo no puede ayudar a bajar gastos sino tambin proporc ionar un mejor entendimiento de la dinmica de mercado creada por el primer motor. Otra vez, el cronometraje del lanzamiento de un nuevo producto o servicio es un a decisin estratgica importante y el nivel y la disponibilidad de recursos puede d eterminar un primer motor o una segunda estrategia de comercializacin de motor. E n algunos casos, la entrada tarda en el mercado puede criar la mejor orientacin de mercado. Este es porque la intensidad competitiva (Portero 1985) probablemente ser ms fuerte con el tiempo, por lo tanto los recin llegados estn obligados a demost rar niveles de orientacin de mercado ms altos a fin de alcanzar un lugar provechos o en el mercado. De ah, de un punto de vista competitivo, el tiempo podra reforzar la necesidad de la orientacin de mercado fuerte para firmas jvenes o firmas que e ntran en nuevos mercados. Ciclo del tiempo para productos La capacidad de competir a tiempo ha pagado dividendos enormes para compaas que pu eden burlar y outmanoeuvre sus rivales. A menudo esta actividad basada en el tie mpo est relacionada con los caminos de los cuales las compaas pueden reducir la lon gitud del ciclo antes de que los productos estn disponibles para comprar. Por eje mplo, adaptndose a la revolucin de comunicaciones, el Valle pequeo ha logrado calib rar de nuevo el tiempo en trminos de procesos requeridos conseguir el producto al mercado. En la utilizacin del Internet, el Valle pequeo ha manejado tanto tiempo informativo como tiempo logstico eficazmente y con eficacia. La compaa ha calibrado de nuevo el tiempo requerido para la planificacin de suministro global acelerand o el cambio de informacin entre el Valle pequeo, sus clientes y sus proveedores (C ampos 2006). Esto tambin se apresur

El 20 Captulo 1 / de estructura a caos? Entendimiento de estrategia de comercializ acin exija la realizacin instituyendo la logstica rpida en cuanto al movimiento de mater iales de la consecucin a la cadena de montaje y a la distribucin. En conjunto, est e ha causado el inventario inferior (ver la Mesa{Tabla} 1.1). Otra investigacin ( Dibrell et al. 2005) indica que, internacionalizando, una firma debera enfatizar el tiempo como una fuente de ventaja en la arena internacional. Mesa{tabla} 1.1 Nmero de suministro de das de inventario en Valle pequeo 1994 32 1995 21 1996 16 1997 13 1998 8 1999 6 2000 5 2001 4 2002 3 Fuente: Campo 2006 Tiempo y las percepciones de los consumidores Los consumidores se comportan de modos diferentes segn sus percepciones del tiemp o. En el mundo Occidental, mucho hincapi es hecho en el valor de tiempo, conducie ndo a una cuerda de invenciones que han creado ms tiempo para individuos. Atestige el crecimiento asombroso de dispositivos que ahorra trabajo, como aspiradoras, microondas e instrumentos de comunicacin rpidos, como telfonos mviles. Los consumido res tambin son delineados como monochromic o polychromic (Kaufman-Scarborough y 1 999 Lindquist). El Monochromic y los individuos polychromic son tasados plantean do las clases siguientes de declaraciones con las cuales ellos expresan su acuer do o desacuerdo; sus respuestas son medidas entonces por una escala de Likert pa ra calibrar sus modelos de comportamiento. 1 2 3 4 no me gusta hacer juegos mala bares varias actividades al mismo tiempo. La gente no debera tratar de hacer much as cosas inmediatamente. Cuando me siento en mi escritorio, trabajo en un proyec to a la vez. Soy cmodo haciendo varias cosas al mismo tiempo. Midiendo estas actitudes, los individuos son colocados en una posicin particular en el ndice de Actitud Polychromic (PAI). Segn Kaufman-Scarborough y Lindquist, es te puede conducir a un mejor entendimiento de que productos y los servicios sati sfarn cada grupo de consumidor. Los individuos de Monochromic tienden a seguir mo delos regulares y las listas tratan de hacer actividades dentro de lmites de tiem po estrictos y raramente desviarse del comportamiento decorado. Los Polychromics , por otra parte, deliberadamente combinan actividades, prefieren una lista flex ible, disfrutan haciendo varias cosas a la vez y dividir sus proyectos abajo en partes. Este claramente tiene implicaciones para desarrollar productos y servici os que encuentran las necesidades de estos estilos de tiempo que se diferencian. El movimiento de Comida Lento encapsula como el tiempo importante puede ser par a consumidores en el futuro en trminos de regulacin del consumo. La mercadotecnia corriente modela todo el intento de mirar el valor de tiempo, salvando tanto de ello como posible, mientras que hay un nmero creciente de consumidores que desean integrar prcticas ecolgicamente sanas en la produccin de comida y comiendo en la e sencia, haciendo ms lento el tiempo para productos para ponerse al mercado a fin de reintegrar el proceso de consumo con el ritmo ms natural del ao, determinado po r temporadas.

Tiempo como una cuestin en planificacin 21 ESTUDIO DEL CASO Lento entrenamiento De la multiasignacin al datando de la velocidad{al datando velocidad}, parecemos vivir nuestras vidas en fastforward constante. Tiempo para presionar el botn de p ausa, dice Lucy Siegle Cuando digo que los residentes de Ludlow en Shropshire y Aylsham en Norfolk son lentos, lo quiero decir muy amablemente. Ambos sitios han sido concedidos el est ado de Ciudad Lento por la organizacin de Comida Lenta internacional (slowfood.co m). En vez de caer vctima de los supermercados identikit y tiendas de una cadena que arreglan `clonetown Gran Bretaa', como descrito por la Nueva Fundacin de Econo ma, ellos han conservado su identidad nica, apoyaron a proveedores locales y produ ctores, cortaron la contaminacin de trfico y protegieron espacios verdes. Carlo Pe trini, el autor de la Comida Lenta (Calle de Comida que Publica), fund el Movimie nto de Comida Lento en 1989 despus de que McDonald ha circulado a Piazza di Spagn a histrica de Roma. El objetivo era `descubrir de nuevo los sabores a la cocina r egional y desterrar los efectos de degradacin de la comida rpida' un despertamient o grosero para aquellos que pensaron que el Fideo de Pote era la mayor cosa desd e el pan de molde. Sin embargo, el movimiento de Comida Lento ha juntado, irnicam ente, mucho paso recientemente, sin contar ms de 60,000 miembros a travs del mundo .