David Jobber Geoff Lancaster La venta y Direccin de Ventas 8a edicinLa venta y Direccin de VentasTrabajamos con autores principales para desarrollar los materiales educativos ms fuertes en negocio y mercadotecnia, trayendo a pensamiento de la vanguardia y me jor aprendizaje de la prctica a un mercado global. Menos de una variedad de impre siones famosas, incluso el "Financial Times" Prentice Hall, trabajamos letra de alta calidad y publicaciones electrnicas que ayudan a lectores a entender y aplic ar su contenido, si estudiar o en el trabajo. Para averiguar ms sobre la variedad completa de nuestra publicacin, por favor vistenos en el World Wide Web en: www.p earsoned.co.ukLa venta y Direccin de Ventas 8a edicin David Jobber Universidad de Bradford Geoffrey Lancaster Escuela de Londres de ComercioSobre los autores British Airways de David Jobber (Econ), MSc, PhD es una mercadotecnia internacio nalmente reconocida acadmica y es el Profesor de la Mercadotecnia en la Universid ad de la Escuela de Bradford de la Direccin. Antes de afiliarse a la facultad en la Escuela de Direccin, l trabaj en ventas y mercadotecnia para el Grupo TI y era e l Conferenciante Mayor en la Mercadotecnia en la Universidad Huddersfield. l tien e la amplia experiencia de ensear ventas y mercadotecnia en estudiante universita rio, niveles postgraduados y ejecutivos y ha sostenido citas de visita en las un iversidades de Aston, Lancaster, Loughborough y Warwick. Apoyar su enseanza es un registro de logro en investigacin acadmica y beca. David ha publicado cuatro libr os y ms de 100 papeles de investigacin en tales diarios internacionalmente calcula dos como el Diario Internacional de la Investigacin en la Mercadotecnia, el Diari o de Venta de Personal y Direccin de Ventas, y el Diario de Direccin Estratgico. Su eminencia en la investigacin fue reconocida por su cita como el Consejero Especi al al panel de Ejercicio de Evaluacin de Investigacin. En 2008, David recibi la Aca demia del premio de Logro de Vida de Mercadotecnia para servicios extraordinario s y distinguidos a la mercadotecnia. Geoff Lancaster MSc, PhD, FCIM, FLCC, MCMI, MCIPS es el Den de Estudios Acadmicos en la Escuela de Londres del Comercio, un c olegio constituyente de la Universidad del Instituto de Pas de Gales Cardiff. l es el Presidente de una compaa de comunicaciones corporativa Durham Associates Group Ltd, Edn de Castillo, Condado Durham con oficinas en Londres, Casco, Bahrain y O mn. La compaa est en el recibo del Premio de la Reina para el Logro de Exportacin. l e ra antes el Profesor de la Mercadotecnia en la Universidad Huddersfield y sostuv o citas en la Universidad de Newcastle-Tyne, Universidad Metropolitana de Londre s y Universidad Macquarie, Sydney. l era Examinador antes Mayor y Consejero Acadmi co Mayor al Instituto Diplomado de la Mercadotecnia y Examinador Principal al In stituto de la Direccin de Mercadotecnia y Ventas. l ha publicado mercadotecnia y l ibros de texto de mtodos de investigacin con McGraw-colina, Macmillan, Butterworth -Heinemann y Kogan-pgina. Geoff ha publicado extensamente en diarios de mercadote cnia acadmicos como Diario europeo de la Mercadotecnia, Diario de la Publicidad d e Investigacin y Diario de la Direccin de Mercadotecnia.Prefacio PREMISA Este texto cubre lo que todava debe ser el elemento ms importante de la mezcla de mercadotecnia para la mayor parte de estudiantes y practicantes. Con un movimien to lejos de la funcin de venta hacia ms reas esotricas de la mercadotecnia durante l os pocos aos pasados, este aspecto vital de la mercadotecnia ha sido algo descuid ado. Sin embargo, al final esto tiene que estar cara a cara el contacto que fina lmente gana la orden{el pedido}, y este texto por lo tanto explica y documenta l a venta y proceso de direccin de ventas tanto de los puntos de vista tericos como de prcticos. ESTRUCTURA DE LIBRO Ms exactamente, el texto es partido en cinco partes lgicas: Perspectiva de Ventas, Ambiente de Ventas, Tcnica de Ventas, Direccin de Ventas y Control de Ventas. La Perspectiva de Ventas examina la venta en su papel histrico y luego ve su lugar d entro de la mercadotecnia y una organizacin de mercadotecnia. Los tipos diferente s de compradores tambin son analizados a fin de ayudarnos a conseguir un entendim iento de su pensamiento y organizar nuestra venta del esfuerzo en consecuencia. La Tcnica de Ventas es esencialmente prctica y cubre la preparacin para venta, el p roceso de venta de personal y responsabilidad de ventas. El Ambiente de Ventas m ira las instituciones por cuales ventas son hechos; este cubre canales, incluso la venta de autoridades industrial, comercial y pblica seguida vendindose por la r eventa. La venta internacional es un rea cada vez ms importante en vista 'de la in ternacionalizacin' creciente del negocio y este merece un captulo separado. La Dir eccin de Ventas cubre el reclutamiento, la seleccin, la motivacin y la formacin{el e ntrenamiento}, adems de como nosotros debemos organizar y compensar a vendedores de un punto de vista directivo. Finalmente, el Control de Ventas cubre presupues tos de ventas y explica como este es el punto de partida para la planificacin com ercial. El pronstico de ventas tambin es cubierto en esta seccin final, y una gua es dada a las tcnicas de pronstico y por qu esto es estrictamente una responsabilidad de direccin de ventas y no finanzas. Cada captulo concluye con un miniestudio del caso y ejercicios prcticos, juntos con preguntas de prctica formales tpicas de aqu ellos el estudiante encontrar en el cuarto{espacio} de examen.xx Prefacio TO nuevo ESTA EDICIN La octava edicin proporciona una integracin de venta de filo reciente e investigac in de direccin de ventas en captulos en todas partes del libro. Tambin, el Internet y ELLO aplicaciones en la venta y captulo de direccin de ventas han sido considera blemente revisados para reflejar avances recientes, y aplicaciones tecnolgicas en la venta integrado en captulos relevantes en el libro. Deseamos agradecer, John O'Connor, director, Perspicacia Profunda, para su trabajo en este captulo. Ms cobe rtura{reportaje} del tica en venta y direccin de ventas, compra de sistemas y vent a, formacin{entrenamiento} de ventas, organizacin de personal de ventas, B2B y ven ta de B2C y el ciclo de ventas es proporcionada en esta edicin. Esta octava edicin tambin incluye nuevos casos que presentan compaas principales. Como siempre, esta edicin sigue poniendo nfasis en aspectos internacionales de venta y direccin de ven tas para reflejar la importancia de mercados internacionales en la economa global de hoy. En particular, un nuevo caso que se concentra en la venta a China ha si do escrito. MERCADO OBJETIVO Este texto ser inestimable a aquellos estudiantes que estudian para los exmenes de l Instituto Diplomado de la Mercadotecnia, la Comunicacin, Haciendo publicidad y Fundacin de Educacin de Mercadotecnia, la Cmara de Comercio e industria de Londres venta de etapa{escena} ms alta y sujeto de direccin de ventas, mercadotecnia speci alisms en Certificado Nacional ms Alto y Diploma en Estudios Comerciales, primero s grados con una entrada de mercadotecnia, y cursos postgraduados como el Diplom a en Estudios de Direccin y Licenciatura{Licenciado} en administracin de impresas que hacen introducir una mercadotecnia. Adems, el texto enfatiza el prctico as como el terico, y ser de la ayuda inestimable a vendedores en el campo as como a la dir eccin de ventas. ADMISIN Nos gustara agradecer a Richard Cork, Belinda Dewsnap, Martin Evans, Jason Greena way, Diana Luck, Paul Miller y John O'Connor para proporcionar el material excel ente en las aplicaciones de ELLO en ventas. Tambin deseamos agradecer a todos los donantes de caso para suministrar estudios del caso excelentes para realzar los aspectos prcticos del libro. Tambin agradecemos a los revisores que proporcionaro n la reaccin para esta edicin. Finalmente, nos gustara agradecer a nuestro equipo e ditorial en la Educacin de Pearson, sobre todo David Cox, ya que la ayuda hace es ta nueva edicin posible.La parte 1 Perspectiva de ventas La parte una de Venta y Direccin de Ventas consiste en dos captulos introductorios que ponen el contexto para el resto del libro. El captulo 1 introduce la natural eza y papel de venderse y direccin de ventas antes de relacionar este al concepto de mercadotecnia. La relacin entrelazada de manera incontrovertible entre venta y direccin de ventas es explicada entonces y la nocin del pensamiento de mercadote cnia ms sofisticado es descrita como tener sus races en ventas. Las filosofas, u or ientaciones, de produccin, ventas y mercadotecnia son explicadas as como como el c oncepto de mercadotecnia es puesto en prctica en la prctica, a saber por la mezcla de mercadotecnia. Los conceptos claves como segmentacin de mercado y apuntamient o y variables de mezcla de mercadotecnia de `cuatro Ps de precio, producto, prom ocin y lugar son introducidos. El captulo entonces concluye con una explicacin ms de tallada de la relacin entre estrategia de comercializacin y venta personal. Las es trategias de ventas y como stos estn relacionados con la mercadotecnia que planea la forma la base del Captulo 2. El proceso de planificacin de mercadotecnia tradic ional es explicado con el nfasis en cuestiones como apuntamiento, fijacin de preci os, retencin de cliente y la asignacin y control de recursos de asistir a la reali zacin del plan. El lugar de venta en el plan de marketing es examinado detalladam ente, explicando como fundamental la funcin de ventas est en el alcanzamiento del x ito, junto con una discusin relacionada de como la nocin 'de la al revs' planificac in est siendo sustituida por `fuera - en' el pensamiento. La venta es tradicionalm ente referida como un elemento de `la mezcla promocional', pero la vista{opinin} es tomado que este debera ser ms correctamente descrito como `la mezcla de comunic aciones'. Una explicacin es dada del lugar de venta junto a elementos tradicional es en la mezcla de comunicaciones, a saber publicidad, promocin de ventas y publi cidad/relaciones pblicas. Los elementos ms contemporneos de la mezcla de comunicaci ones, a saber venta directa y mercadotecnia interactiva / mercadotecnia de Inter net tambin son examinados en trminos de como stos interfaz con el proceso de ventas .1 Desarrollo y papel de venderse en mercadotecnia OBJETIVOS Despus de estudiar este captulo, usted debera ser capaz: 1. 2. 3. 4. 5. Entienda qu e las implicaciones de produccin, ventas y orientacin de mercadotecnia Aprecian po r qu la venta generalmente hace que una imagen negativa Sepa{Conozca} donde la ve nta cabe en la mezcla de mercadotecnia Se identifican las responsabilidades de l a direccin de ventas Reconocen el papel de venderse como una carreraCONCEPTOS CLAVES negocio de anlisis rentable al negocio (B2B) negocio al consumidor (B2C) las nicaciones mezclan la distribucin exclusiva segmentacin de mercado de penetracin en el mercado de distribucin intensiva mercado que desnata la direccin de ven ciclo de la vida de producto de mezcla de mercadotecnia de concepto de mercadote cnia vendiendo el apuntamiento de cuentas objetivo4 Perspectiva de ventas 1.1 FONDO Quizs ninguna otra rea de la actividad econmica da ocasin a tan mucha discusin entre y entre aquellos directamente implicados y aquellos que no estn implicados como l a actividad conocida como la venta. Este no es sorprendente cuando uno considera que tantas personas sacan su sustento, directamente o indirectamente, de la ven ta. Incluso aquellos que no tienen ninguna participacin directa en la venta entra do contacto con ello en sus papeles como consumidores. Quizs, debido a esta famil iaridad, muchas personas tienen fuerte, y a menudo extraviado, vistas{opiniones} sobre venta y vendedores. Sorprendentemente, muchas de estas ideas falsas son s ostenidas por la gente que ha gastado{pasado} sus vidas trabajadoras en la venta , entonces esto podra estar bien un caso de `el desprecio de clases de familiarid ad'. Es importante reconocer que la venta y la direccin de ventas, aunque estrech amente relacionado, no son el mismo y comenzaremos en este captulo examinando la naturaleza y papel de vendernos y direccin de ventas en la organizacin contempornea y explorar algunos mitos ms comunes e ideas falsas. Tambin miraremos el papel en vas de desarrollo de venderse porque, como otras funciones comerciales, se requie re que ello se adapte y se cambie. Quizs uno de los ms importantes y de gran alcan ce de estos cambios comerciales ha sido la adopcin del concepto y la prctica de la mercadotecnia, debido a cambios del ambiente comercial. A causa de la importanc ia de este desarrollo a la funcin de ventas, examinaremos el lugar de mercadotecn ia dentro de la firma y el lugar de venta dentro de la mercadotecnia. 1.2 LA NATURALEZA Y PAPEL DE VENDERSE El modo ms simple de pensar en la naturaleza y papel de vender (arte de vender tr adicionalmente llamada) consiste en que su funcin debe hacer una venta{unas rebaj as}. Esta declaracin aparentemente obvia disfraza lo que es a menudo un proceso m uy complejo, implicando el uso de un juego entero de principios, tcnicas y habili dades personales sustanciales, y cubriendo una amplia variedad de tipos diferent es de vender la tarea. Ms tarde estableceremos un sentido ms preciso para la venta de trmino, pero primero examinaremos los motivos del inters intenso a este rea de la actividad econmica. La literatura de venta abunda en textos, en los lmites de l os acercamientos ms conceptuales al simplista `como es hecho' acercamiento. Las c ompaas gastan{pasan} sumas grandes del dinero que entrena a su personal de ventas en el arte de venta. La razn de esta atencin al personal que vende es simple: en l a mayor parte de compaas el personal de ventas son el eslabn solo ms importante con el cliente. Los mejores esfuerzos de mercadotecnia diseados y planeados pueden fa llar porque el salesforce es ineficaz. Este papel de primera lnea del dependiente significa que para muchos clientes el dependiente es la compaa. Aliado con los ga stos a menudo sustanciales asociados con reclutacin, formacin{entrenamiento} y man tenimiento del salesforce, hay motivos poderosos de acentuar la importancia de l a tarea de venta y para justificar tentativas de mejorar la eficacia en este rea. La Parte Tres de este libro se dirige a este rea importante de tcnicas de ventas.Desarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 5 El trmino que vende cerca una variedad de situaciones de ventas y actividades. Po r ejemplo, hay aquellas posiciones de ventas donde se requiere que el representa nte de ventas principalmente entregue el producto al cliente en una base regular o peridica. El nfasis en este tipo de la actividad de ventas es muy diferente de la posicin de ventas donde el representante de ventas trata con ventas del equipo de capital a compradores industriales. Adems, algunos representantes de ventas t ratan slo en mercados de exportacin mientras los otros se venden directo a cliente s en sus casas. Uno de los aspectos ms asombrosos de la venta es la amplia divers idad de vender papeles. Mesa{tabla} 1.1 listas las fuerzas de venta de personal y una debilidad: comparado a otros medios de comunicaciones que se venden es cos toso. Por ejemplo, una visita a un cliente comercial es mucho ms cara que el envo de un correo electrnico. Mesa{Tabla} 1.1 Fuerzas y debilidad de personal que vende Interactivo: las pregu ntas pueden ser contestadas y los objetivos vencen Adaptable: las presentaciones pueden ser cambiadas para encontrarse el cliente necesita que los argumentos Co mplejos puedan ser Relaciones desarrolladas puede ser construido debido a su nat uraleza personal Proporciona la oportunidad de cerrarse las llamadas de Ventas d e venta{rebajas} son costosas 1.3 CARACTERSTICAS DE VENTA MODERNA Hoy, un salesforce debe tener una amplia variedad de habilidades de competir con xito. Ido son los das cuando los vendedores requirieron habilidades relativas a l a presentacin y de cierre simples de ser acertados. Hoy la venta requiere una amp lia serie de habilidades, que sern identificadas en la siguiente seccin. En esta s eccin hablamos de las caractersticas de la venta moderna. Los vendedores que no en tienden estas caractersticas sern mal equipados para abordar sus empleos. Las cara ctersticas de la venta moderna son dadas en la Figura 1.1. 1. Retencin de cliente y eliminacin: muchas compaas encuentran que el 80 por ciento de sus ventas viene de l 20 por ciento de sus clientes. Este significa que es vital dedicar recursos co nsiderables a retener volumen alto existente, clientes potenciales y muy provech osos altos. La direccin de cuenta importante se ha hecho una forma importante de la organizacin de ventas porque esto significa que un dependiente o el equipo de ventas pueden enfocar sus esfuerzos en un o unos clientes principales. Al otro f inal del espectro, las compaas encuentran que algunos pequeos clientes realmente cu estan el dinero de organizacin. Este es porque la revisin y la distribucin de produ ctos a aquellos clientes pueden empujar gastos ms all de los ingresos generados. L as compaas ms grandes deberan cambiarse al telemarketing y/o el Internet como un med io de atender a estos pequeos clientes o dejarlos caer totalmente. 2. Base de dat os y direccin de conocimiento: salesforce moderno tiene que ser entrenado en el u so y la creacin de bases de datos de cliente, y como usar el Internet para ayudar a la tarea de ventas (p.ej descubrimiento de cliente e informacin de competidor) . En los vendedores pasados6 Perspectiva de ventas Retencin de cliente y Base de datos de eliminacin y direccin de conocimiento que Aad e valor / necesidades satisfactorias Cliente Gestin de las relaciones con los clientes Solucin de problema y sistema que vende Mercadotecnia el producto Caractersticas de la figura 1.1 de venta moderna Fuente: Adaptado de Moncrief, W.C. y Marshall, G.W. (2005) `la evolucin de los si ete pasos de venta', Direccin de Mercadotecnia Industrial, 34, pps 1322. la informacin de cliente registrada en naipes e hizo pasar rdenes{pedidos} por el poste a la oficina central. Hoy, los avances tecnolgicos como correo electrnico, t elfonos mviles y comunicacin de vdeo han transformado el modo que el conocimiento es transferido. Los ordenadores porttiles significan que los vendedores pueden alma cenar la informacin de competidor y cliente, haga presentaciones y comunquese con la oficina central electrnicamente. Adems, la informacin suministrada por la compaa, como catlogos y listas de precios, puede ser sostenida electrnicamente. 3. Gestin d e las relaciones con los clientes: la gestin de las relaciones con los clientes r equiere que los focos de salesforce en el largo plazo y no simplemente en el cie rre de la siguiente venta{rebajas} 1 el nfasis debera estar en la creacin winwin si tuaciones con clientes de modo que ambos partidos a la interaccin ganen y quieran seguir la relacin. Para clientes principales, la direccin de relacin puede implica r establecer equipos dedicados para atender la cuenta y mantener todos los aspec tos de la relacin comercial. Hablan de esta forma de la estructura organizativa, direccin de cuenta importante, en el Captulo 9, y el Captulo 10 es dedicado a la ve nta de relacin. 4. Mercadotecnia el producto: el dependiente moderno est implicado en una variedad mucho ms amplia de actividades que planear simplemente y hacer d e una presentacin de ventas. En efecto, cara a cara las presentaciones pueden ser a veces sustituidas ahora por la informacin presentada en pginas Web y por acceso rios de correo electrnico que dan al cliente la informacin actualizada en muchos t emas ms rpidamente y exhaustivamente, y en una manera ms conveniente por el tiempo que muchos cara a cara interacciones 2 el papel del dependiente se ampla a la par ticipacin en actividades de mercadotecnia como desarrollo de producto, desarrollo de mercado y la segmentacin de mercados, as como otras tareas que apoyan o activi dades de mercadotecnia de complemento como gestin de datos, provisin y anlisis de l a informacin, y segmentos 3 de mercado de evaluacinDesarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 7 5. Solucin de problema y sistema que vende: la mayor parte de la venta moderna, e n particular en el negocio a situaciones comerciales, est basada sobre el dependi ente que interpreta como un asesor que trabaja con el cliente para identificar p roblemas, determinar necesidades y proponer y poner en prctica soluciones 4 efica ces Este acercamiento es fundamentalmente diferente de la vista{opinin} tradicion al del dependiente que es un hablador rpido liso que brisas en ver a un cliente, persuade al cliente a comprar y se aleja con una orden{un pedido}. La venta mode rna a menudo implica llamadas mltiples, el uso de un acercamiento que vende equip o y habilidades analticas considerables. Adelante, los clientes buscan cada vez ms una solucin de sistemas ms bien que la compra de un producto individual. Este sig nifica, por ejemplo, que para vender manijas a una compaa como el Ford un proveedo r slo no debe ser capaz de vender un sistema de puerta que incluye manijas as como dispositivos que se cierran y se abren sino tambin tener un conocimiento cuidado so de la tecnologa de puerta, y la capacidad de sugerir a soluciones de Ford con problemas que pueden levantarse{surgirse}. 6. La satisfaccin de necesidades y aadi endo valor: el dependiente moderno debe tener la capacidad de identificar y sati sfacer necesidades de cliente. Algunos clientes no reconocen que ellos tienen un a necesidad. Esto es el trabajo del dependiente en tales situaciones para estimu lar el reconocimiento de necesidad. Por ejemplo, los clientes pueden no realizar {no comprender} que una mquina en el proceso de produccin tiene la productividad b aja comparada a newer, mquinas ms tecnolgicamente avanzadas. El trabajo del dependi ente debe hacer clientes conscientes del problema a fin de convencerlos que ello s tienen una necesidad de modernizar el proceso de produccin. Hacindolo as, el depe ndiente habr aadido el valor al negocio del cliente reduciendo gastos y habr creado una situacin winwin para su compaa y el cliente. 1.4 FACTORES DE XITO PARA VENDEDORES PROFESIONALES Una cuestin clave para aspiracin y vendedores corrientes y encargados de ventas es un entendimiento de los factores de xito claves en la venta. Un estudio por Mars hall, Goebel y Moncrief (2003) encargados de ventas preguntados para identificar las habilidades y conocimiento requerido ser acertado en venta 5 de Mesa{Tabla} 1.2 espectculos los diez primeros factores de xito. Mesa{Tabla} 1.2 los diez primeros factores de xito en venta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Capacidad de habilidades de Continuacin de habilidades que escucha de a daptar estilo de ventas de situacin a Tenacidad de situacin que se atiene a la tar ea habilidades Organizativas Habilidad de habilidades de comunicacin Verbal en in teraccin con la gente en todos los niveles dentro de una organizacin capacidad Dem ostrada de vencer objeciones planificacin de Personal de habilidades de Cierre y habilidades de direccin de tiempo Fuente: Reimprimido de Marshall, G.W., Goebel, D.J. y Moncrief, W.C. (2003) `Alq uiler para xito en el interfaz buyerseller', Diario de Investigacin Comercial, 56, pps 24755. Copyright 2003, con permiso de Elsevier.8 Perspectiva de ventas Este libro se dirige a todas estas cuestiones. Es importante reconocer estos fac tores de xito ya que tal conocimiento tiene el potencial para mejorar la eficacia total y la eficacia de la interaccin salespersoncustomer de varios modos. Primer o, los encargados de ventas pueden usar este conocimiento de factores de xito de ventas extensamente aceptados para mejorar su reclutamiento y formacin{entrenamie nto} de prcticas. Segundo, los candidatos por empleos de ventas pueden usar este conocimiento de factores de xito para asegurar que ellos trabajan para conseguir niveles altos de la habilidad en aquellas reas claves que ellos pueden controlar, y hacer as como acentuacin posible de sus propias capacidades durante la entrevis ta de trabajo. El tercero, los educadores de ventas en universidades y colegios tienen la informacin para asegurar que sus planes de estudios mejor reflejan las habilidades y conocimiento el ms valorado por practicantes 6 1.5 TIPOS DE VENTA La naturaleza diversa de la situacin de compra significa que hay muchos tipos de vender el trabajo: la venta vara segn la naturaleza de la tarea de venta. La figur a 1.2 muestra que hay un diferencia fundamental entre interesados de la orden, c readores de la orden y ordergetters. Los interesados de la orden responden a cli entes ya comprometidos; los creadores de la orden no reciben directamente rdenes{ pedidos} ya que ellos se dirigen a specifiers ms bien que compradores; mientras o rdergetters intentan persuadir a clientes a colocar una orden{un pedido} directa mente. Hay tres tipos de interesados de la orden: interesados de la orden interi ores, vendedores de entrega e interesados de la orden exteriores. Los creadores de la orden son llamados a vendedores de misionero. Finalmente, los compradores de la orden son vendedores de primera lnea que consisten en el nuevo negocio, org anizativo o vendedores de consumidor, o las ventas apoyan a vendedores que puede n ser vendedores de apoyo tcnicos o merchandisers. Ambos tipos de compradores de la orden funcionan LA FUNCIN DE VENTA Interesados de la orden Creadores de la orden Compradores de la orden Vendedores de primera lnea Vendedores de apoyo de ventas Dentro ordertakers Vendedores de entrega Fuera ordertakers Vendedores de misionero Nuevos vendedores comerciales Vendedores organizativos Vendedores de consumidorVendedores de apoyo tcnicos Merchandisers La figura 1.2 Tipos de ventaDesarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 9 en situaciones donde una venta{unas rebajas} directa puede ser hecha. Hablarn aho ra de cada tipo de vender el trabajo ms detalladamente. Interesados de la orden Interesados de la orden interiores Aqu el cliente tiene la libertad llena{plena} delegir productos sin la presencia de un dependiente. La tarea del asistente de ventas es el pago de recepcin purame nte transaccional y el paso sobre los bienes. Otra forma del interesado de la or den interior es el equipo de ventas de telemarketing quines apoyan ventas de camp aa tomando las rdenes{los pedidos} de los clientes sobre el telfono. Vendedores de entrega La tarea del dependiente est preocupada principalmente por la entrega del product o. En el Reino Unido, la leche, los peridicos y las revistas son entregados a la puerta. Hay un poco de tentativa de persuadir la casa a aumentar la orden{el ped ido} de leche o nmero de peridicos tomados: los cambios a fin del tamao es conducid o por el cliente. La ganancia y la prdida de rdenes{pedidos} sern el dependiente en la fiabilidad de la entrega y la personalidad del dependiente. Interesados de la orden exteriores Estos vendedores visitan a clientes, pero su funcin primaria debe responder a pet iciones de cliente ms bien que activamente procurar persuadir. Los interesados de la orden exteriores no entregan y hasta cierto punto ellos estn siendo sustituid os por el ms coste equipos de telemarketing eficientes. Creadores de la orden Vendedores de misionero En algunas industrias, notablemente la industria farmacutica, la tarea de ventas no es cerrar la venta{las rebajas}, pero persuadir al cliente a especificar los productos del vendedor. Por ejemplo, los representantes mdicos que visitan a doct ores no pueden hacer una venta{unas rebajas} directa ya que el doctor no compra medicinas{drogas} personalmente, pero prescribe (los especifica) para pacientes. Del mismo modo, en la industria de edificio, acto de arquitectos como specifier s ms bien que compradores, y entonces el objetivo de una llamada de ventas no pue de ser cerrar la venta{las rebajas}. En cambio, en estas situaciones la tarea de venta es educar y construir la buena voluntad. Compradores de la orden La categora final, llamada compradores de la orden, consiste en aquellos en la ve nta de empleos donde un objetivo principal es persuadir a clientes a hacer una c ompra directa. stos son los vendedores de primera lnea y desde muchos puntos de vi sta este tipo de la venta representa los ms provocativos de los tipos diferentes de la venta. La adquisicin de la orden exige varias habilidades de parte del depe ndiente incluso, por ejemplo, la capacidad de identificar nuevas perspectivas, p ersuadiendo10 Perspectiva de ventas y negociando, y por ltimo construyendo negocio nuevo y provechoso ante concurso a menudo feroz. Vendedores de apoyo tcnicos La tarea de este tipo del dependiente es proporcionar el apoyo de ventas a vende dores de primera lnea entonces se piensa normalmente que ellos pertenecen en el g rupo de compradores de la orden. Donde un producto es muy tcnico y las negociacio nes son complejas, un dependiente puede ser apoyado por producto y especialistas financieros que pueden proporcionar la informacin tcnica detallada requerida por clientes. Este puede ser en curso como la parte de un equipo de cuenta important e o en una base temporal con los especialistas llamados en la situacin de venta c omo y cuando requerido. Merchandisers Esta gente proporciona el apoyo de ventas en venta al por menor y venta al por m ayor vendiendo situaciones. Las rdenes{los pedidos} pueden ser negociadas en esca la nacional en la oficina central, pero ventas a salidas individuales son apoyad os por merchandisers quines dan el consejo en la demostracin, ponen en prctica prom ociones de ventas, comprueban niveles de reserva{accin} y mantienen el contacto c on gerentes de tienda{depsito}. Negocio a negocio (B2B) y negocio a consumidor (B2C) mercadotecnia y venta Los proveedores y los dependientes a menudo se distinguen entre dos categoras pri ncipales de tipos de mercadotecnia y venta basado sobre la categora de clientes a puntados. Estas dos categoras principales de grupos de cliente distintos o mercad os son el negocio contra clientes de consumidor o poner otro camino, mercadotecn ia comercial a consumidores (mercadotecnia de B2C) y mercadotecnia de negocios a otros negocios u organizaciones (mercadotecnia de B2B). Aunque los principios bs icos de mercadotecnia y venta se apliquen a ambos mercados, cuando veremos ms tar de en este y varios captulos subsecuentes, hay tambin algunas diferencias signific ativas entre los dos en cuanto a mercadotecnia y venta. En la preparacin para alg unos de estos captulos subsecuentes por lo tanto hemos explicado algunas caracters ticas importantes del consumidor contra clientes comerciales y mercados en la me rcadotecnia cada uno de estos mercados. Negocio a consumidor (B2C) mercados Los mercados de consumidor son mercados donde la caracterstica discernidora es qu e el cliente compra productos y atiende su propio o el uso de su familia. Los mo tivos principales para la compra, por lo tanto, son el personal en la naturaleza . Sin embargo, dentro del mercado de consumidor hay varios tipos diferentes o su bmercados segn el tipo de producto y compra de consumidor que consideramos. Estos tipos diferentes de mercados de consumidor son considerados abajo. 1. Rpido movi endo bienes de consumidor (FMCG): los mercados de FMCG son mercados donde los cl ientes compran productos, que generalmente implican gastos relativamente bajo fi nancieros, son comprados con frecuencia y son generalmente no durables. Ellos in cluyen, por lo tanto,Desarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 11 productos como pasta de dientes, confitera, cigarrillos, productos de tienda de c omestibles, cosmticos, algunos artculos elctricos ms con frecuencia comprados como, supongamos, bateras, bombillas, etctera. Los compradores pasarn el relativamente pe queo tiempo buscando informacin y evaluando entre ofrecimientos de producto difere ntes. De estar satisfecho ellos tendern a comprar la misma marca rutinariamente. 2. Bienes de consumidor semiduraderos: los mercados de bienes de consumidor semi duraderos incluyen productos como ropa y zapatos, tejidos para cortinas, joyera, etctera. Cuando el trmino sugiere que stos sean productos que son comprados menos c on frecuencia que los productos FMCG, ltimos ms largo, y el cliente pueden pasar ms tiempo eligiendo entre ofrecimientos competitivos diferentes. 3. Bienes de cons umidor duraderos: los bienes de consumidor duraderos incluyen productos como ref rigeradores, coches, ordenadores, etctera. stos son compras que son hechas menos c on frecuencia; a menudo implique gastos considerables, y cometa al cliente al pr oducto comprado durante algn tiempo. El cliente a menudo tomar el cuidado consider able en la eleccin entre ofrecimientos de producto diferentes y buscar mucha infor macin y ayudar en la compra. Negocio a negocio (B2B) mercados El negocio al negocio (B2B) mercados es caracterizado por compradores a menudo g randes y poderosos, comprando predominantemente con promocin de objetivos organiz ativos y en un contexto organizativo usando a compradores expertos/profesionales . La demanda en mercados B2B es normalmente la demanda indirecta; los clientes a menudo son geogrficamente concentrados y la negociacin es el orden del da en el tr ato entre proveedor y cliente. La mercadotecnia y la venta en estos mercados son muy diferentes de esto encontrado en mercados B2C. Los compradores mucho con ma yor probabilidad negociarn en el precio, y la entrega y el servicio son en partic ular importantes. El dependiente probablemente tratar con negociadores expertos y el proceso de compra, y de ah la venta puede extenderse a lo largo de los meses o hasta aos para ciertos tipos del equipo de capital. Como en mercados de consumi dor, hay varios tipos distintos de submercados dentro de mercados B2B, los princ ipales ser: Mercados para provisiones y bienes consumibles p.ej. materias primas , bienes semimanufacturados; Mercados para equipo de capital p.ej planta, maquin aria; Mercados para servicios de negocios p.ej consulta, consejo tcnico. La venta como una carrera Las subdivisiones de los papeles de ventas slo{justo} perfilados dan una idea de la variedad de posiciones de ventas que estn disponibles. Generalmente, hay mucho menos presin personal implicada en ser un interesado de la orden que un fabrican te de la orden y un atributo principal para un fabricante de la orden son una pe rsonalidad agradable, no combativa. Sin embargo, la oportunidad de recompensas ms altas pertenece a interesados de la orden cuando su remuneracin normalmente desc ansa en una especie de comisin o sobresueldo donde el pago es unido hasta un tota l de rdenes{pedidos} ellos toman. Esto es un hecho reconocido que en muchas situa ciones comerciales la oportunidad de ganar ingresos realmente altos en una edad relativamente joven est presente en esta clase de la situacin. Con una variedad ta n grande de vender situaciones y posiciones en ventas, no es posible proporciona r una prescripcin especfica de las calidades requeridas para unas ventas acertadas12 Perspectiva de ventas carrera. No hay ningn procedimiento de seleccin o prueba definitivo que puede ser usado para distinguirse entre vendedores acertados y menos acertados y aparte de `la prueba de ello' no hay ningn modo de saber{conocer} si una persona es satisf echa a una carrera en ventas. Sin embargo, hay varias calidades claves que son g eneralmente reconocidas como importante: 1. Empata y un inters a la gente: tal hab ilidad ayudar en identificar ms exactamente verdaderas necesidades de los clientes y problemas en trminos de pensamiento uno mismo en mente de la otra persona y en tendimiento por qu el cliente siente como ellos hacen. 2. Capacidad de comunicars e: este significa una capacidad de conseguir un mensaje a travs a un cliente y, l o que es ms importante una capacidad de escuchar y entender. La habilidad para sa ber cuando dejar de hablar y cuando escuchar es esencial. 3. Determinacin: aunque el dependiente debiera ser capaz de tomar no para una respuesta, este no debera venir fcilmente a alguien que quiere tener xito en la venta. Esto es un hecho que los clientes no podran decir cuando ellos realmente significan{quieren decir} tal vez, que puede conducir por ltimo a s. Los vendedores decididos tienen una necesi dad y una voluntad para tener xito y el xito puede significar el cierre de una ven ta{unas rebajas}. 4. Autodisciplina y resistencia: la mayor parte de vendedores pasan la mayor parte de su tiempo no supervisado y, aparte de la vista de client es, ellos son solos. Como la parte de su trabajo ellos pueden esperar reveses, r echazos y fracasos. Un dependiente as tiene que ser tanto autodisciplinado y resi stente para enfrentarse con estas facetas de la tarea de ventas. 1.6 IMAGEN DE VENTA La mencin de la palabra que vende apuntar una variedad de respuestas. Esto evocar u na proporcin alta de negativo, hasta hostil, respuestas, incluso 'inmoral', 'desh onesto', 'desagradable', 'degradando' 'y prdigo'. Es justificada una vista{opinin} tan desfavorable? Sugerimos no. De hecho las actitudes subyacentes a la venta se derivan de ideas falsas extensamente sostenidas sobre la venta, algunos de las cuales son perfilados abajo. 1. La venta no es una carrera que vale la pena: est a nocin es sostenida por muchos, la actitud comn que es que si uno tiene el talent o entonces ser gastado en ventas. Lamentablemente esta actitud a menudo es sosten ida por aquellos en una posicin para aconsejar e influir en la gente joven en su opcin de carreras. En algunos crculos es de moda denigrar carreras en la venta, co n la consecuencia que muchos de nuestros graduados ms brillantes no son atrados a una carrera en la venta. 2. Los productos buenos se vendern y as el proceso de ven ta aade innecesariamente a gastos: esta vista{opinin} asume que si usted produce u n producto superior entonces siempre habr compradores. Este puede estar bien si u na firma puede producir un producto tecnolgicamente superior, pero entonces es pr obable que los gastos adicionales se acumularn en trminos de investigacin y desarro llo, y habr gastos de investigacin y desarrollo seguidos implicados en estar por d elante. Adems, como desarrollado ms tarde en el texto, el papel de venderse no es venderse nicamente; esto puede ser usado para alimentar la informacin trasera de c lientes a la firma en particular informacin de interpretacin de producto y este es del uso directo a la investigacin y desarrollo. 3. Hay algo inmoral sobre la ven ta, y habra que ser sospechoso sobre aquellos que ganan su vida de esta actividad . El origen y razn de este ms penetrante yDesarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 13 el dao de las ideas falsas sobre la venta proviene de `el pie en la puerta' image n que ha sido perpetuada. Tales actitudes pueden hacer la vida difcil para el dep endiente que tiene que vencer primero las barreras que tal desconfianza erige en la relacin de cliente/dependiente. Hay varios elementos en la tarea de ventas qu e actan como demotivators: 1. A causa de su estado bajo percibido, los vendedores son constantemente expuestos a la posibilidad de rechazo y a menudo tienen que sufrir `castigo de ego' como ser hecho esperar, las citas anuladas con poca ante lacin y `ponen las colinas de clientes, a los cuales ellos no suficientemente pue den responder cuando los compradores tienen el poder en tales circunstancias. As, en el negocio al negocio (B2B) y negocio al consumidor (B2C) que vende en parti cular una cierta cantidad del riesgo psicolgico est implicado. 2. En situaciones B 2B en particular, los vendedores visitan a compradores en sus oficinas, entonces ellos trabajan con eficacia en el territorio 'extranjero' y podran sentirse a ve ces incmodos entrando en el local{las premisas}. El cliente podra hacer esperar al dependiente, as aumentando la incomodidad. 3. El dependiente tiende a trabajar s olo, a menudo alejndose de la casa durante perodos. Una atraccin es la independenci a, pero esto puede ser una existencia sola. As hay una cierta cantidad del riesgo psicolgico atado a tales situaciones. La venta no es por lo tanto una tarea fcil, y aquellos que estn preocupados para mejorar su imagen debe ser ms vociferante, an objetivo, en la presentacin de su caso y reconocer que las ideas falsas invariab lemente tienen alguna base de hecho. Hay individuos siempre poco escrupulosos y las compaas listas a comerciar en la ignorancia y la credulidad de clientes confia dos. Estos individuos no son vendedores: a lo ms ellos son engaados comerciantes y en los criminales peores. En algunas veces en nuestras vidas inevitablemente se ntimos que hemos comprado algo que realmente no quisimos o en trminos realmente n o podamos permitirnos porque fuimos sujetados a la venta de alta presin. La venta entonces no es completamente intachable, pero los vendedores se hacen ms profesio nal en su acercamiento a clientes. Algunos excesos peores en la venta han sido c ontenidos unos por medios legales, pero cada vez ms voluntariamente. Vencer algun as de estas ideas falsas, vendiendo necesidades de vender s y los hechos siguient es sobre la venta debera ser ms universalmente aireado: 1. No hay nada inmoral o p oco escrupuloso sobre la venta o sobre aquellos implicados en esta actividad. La venta proporciona un mecanismo para el cambio y por las estas necesidades de cl ientes de proceso y quiere estn satisfechos. Adems, la mayor parte de personas, en alguna etapa{escena}, estn implicadas en la venta aun si slo vendiendo sus habili dades y personalidades en una tentativa de obtener un trabajo. 2. La venta es un a carrera que vale la pena. Muchos de aquellos que han gastado{pasado} una vida en la venta lo han encontrado siendo un desafo, ocupacin responsable y provechosa. Inevitablemente una carrera en la venta de medios que encuentran a la gente y t rabajan con ellos, y un trabajo de venta a menudo ofrece la discrecin sustancial en ser capaz de planear el propio programa de trabajo de alguien. 3. Los product os buenos no se venden. Un producto excelente puede pasar desapercibido a menos que sus ventajas y rasgos sean explicados a clientes. Lo que parece ser un produ cto superior puede ser totalmente no satisfecho a un cliente particular. La vent a es nica en esto esto trata con las necesidades especiales de cada cliente indiv idual, y el dependiente, con el conocimiento de producto de especialista, est en una posicin para tasar estas circunstancias y aconsejar a cada cliente en consecu encia.14 Perspectiva de ventas Por qu las habilidades de ventas son la llave al xito de una firma Los empresarios aspirantes por lo general tienen niveles altos de creatividad, p aseo{unidad de disco}, entusiasmo y motivacin. Adems, ellos son por interesados de l riesgo de naturaleza. Sin embargo, muchos empresarios carecen de algunas habil idades esenciales para venderse y de ah a menudo resultan ser fracasados en sus n uevas empresas. Quizs este es por qu seor Alan Sugar, en su muy acertado la serie d e Aprendiz de la televisin del Reino Unido, a menudo pone a los concursantes que venden tareas. Quizs esto es la capacidad y las habilidades necesarias de venders e que delimita a aquellos empresarios que son destinados para tener xito en el ne gocio. Segn Patrick Joiner, el Director del Instituto de la Direccin de Mercadotec nia y Ventas, la habilidad ms esencial para venderse es ponerse en los zapatos de su cliente. [Este es, en efecto, donde muchos empresarios se caen. cuenta{proye cto de la ley; billete de banco} Ellos son a menudo la gente con un conocimiento especial sobre sus industrias o una tecnologa que les ayud a subir con sus ideas comerciales. Pero siendo totalmente encendido por sus propios productos, ellos s on cerrados con llave en la vista de ello de su propia perspectiva. Ser muy cond ucido y entusistico significa que ellos pueden cruzar como autoritario. l sigue, U sted siempre debera tratar de construir una relacin con su cliente. Usted necesita ms que slo{justo} algo coste diferente o bajo o hasta la eficacia en la venta del mercado se cambia rpidamente y usted guardar estas ventajas para slo tan mucho tie mpo. Lo que usted necesita sobre todo es una relacin buena con sus clientes. Fuentes: el domingo Tiempos, el 5 de mayo de 2002, p. 13; http://www.bbc.co.uk/a pprentice. 1.7 LA NATURALEZA Y PAPEL DE DIRECCIN DE VENTAS Del mismo modo aquella venta se ha hecho ms profesional, tan tambin tiene la natur aleza y papel de la direccin de ventas. El nfasis est en la direccin de palabra. Cad a vez ms, aquellos implicados en la direccin estn siendo visitados para ejercer de un modo profesional los deberes claves de todos los gerentes, a saber: planifica cin, organizacin y control. El nfasis se ha cambiado de la idea que para ser un enc argado de ventas bueno usted tuvo que tener la personalidad derecha y que el ras go general del trabajo aseguraba que los salesforce vendan el volumen suficiente. Aunque tales calidades puedan ser admirables, los deberes del encargado de vent as en la compaa moderna se han tanto ensanchado y se han cambiado del nfasis. Hoy da , el encargado de ventas es esperado desempear mucho ms papel estratgico en la comp aa y es requerido hacer una entrada clave en la formulacin de proyectos de compaa.Desarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 15 Este tema es desarrollado en los Captulos 2 y 15. Hay as una necesidad de ser fami liar con las tcnicas asociadas con la planificacin, incluso pronstico de ventas y e laboracin de un presupuesto (hablado en el Captulo 16). El encargado de ventas tam bin tiene que ser familiar con el concepto de mercadotecnia para asegurar que las ventas y las actividades de mercadotecnia son integradas un tema se ampli en est e captulo. En muchas compaas el nfasis est menos en el volumen de ventas y ms en ganan cias. El encargado de ventas tiene que ser capaz de analizar y dirigir las activ idades del salesforce hacia el negocio ms provechoso. En relacin con un salesforce , el encargado de ventas debe ser consciente del desarrollo moderno en la admini stracin de recursos humana. Visto en la manera perfilada encima, el papel del enc argado de ventas puede parecer formidable: aquella persona debe ser un contable, un planificador, un jefe del personal y un proveedor. Sin embargo, la responsab ilidad principal es asegurar que la funcin de ventas aprovecha al mximo la contrib ucin eficaz al logro de objetivos de compaa y objetivos. A fin de cumplir este pape l, los encargados de ventas emprendern deberes especficos y responsabilidades: erminacin salesforce objetivos y objetivos; el pronstico y la elaboracin de un pres upuesto; organizacin de salesforce, salesforce tamao, diseo de territorio y planifi cacin; seleccin de salesforce, reclutamiento y formacin{entrenamiento}; la motivacin del salesforce; evaluacin de salesforce y control. Como estas reas cercan los deberes claves del encargado de ventas, hablan de ello s detalladamente en Partes Cuatro y Cinco. Quizs uno del desarrollo ms significati vo que afecta la venta y la direccin de ventas en aos recientes ha sido la evolucin del concepto de mercadotecnia. A causa de su importancia a la venta, giraremos ahora nuestra atencin a la naturaleza de esta evolucin y su efecto sobre actividad es de ventas. 1.8 EL CONCEPTO DE MERCADOTECNIA En el trazado del desarrollo del concepto de mercadotecnia es acostumbrado a la carta tres etapas{escenas} sucesivas en la evolucin de la prctica comercial modern a: 1. Orientacin de produccin. 2. Orientacin de ventas. 3. Orientacin de mercadotecn ia. Orientacin de produccin Esta era fue caracterizada enfocando esfuerzos de compaa en la produccin de bienes o servicios. Ms expresamente, los esfuerzos de direccin fueron apuntados al alcanz amiento de la eficacia de produccin alta, a menudo por la produccin en gran escala de artculos estandarizados. En tal situacin otras funciones como ventas, finanzas y personal eran secundarias a la funcin principal del negocio, que deba producir. Lo que es ms importante el16 Perspectiva de ventas la filosofa subyacente era que los clientes compraran productos, a condicin de que ellos fueran de una calidad razonable y disponibles en cantidades suficientement e grandes en un precio apropiadamente bajo. Tal filosofa fue iniciada por Henry F ord cuando l se rene produjo el Modelo T Ford en Detroit en 1913. Su idea era que si l pudiera producir un vehculo modelo estndar en cantidades grandes usando tcnicas de fabricacin en serie, entonces l podra suministrar una demanda potencial del tra nsporte privado relativamente barato. Entonces, el Ford era correcto; tal demand a existi, y sus productos demostraron acertados. Una orientacin de produccin al neg ocio fue as satisfecha a un clima econmico donde la demanda potencial super el sumi nistro, como era el caso en los Estados Unidos entonces. Sin embargo, el cambio de tiempos, y tal filosofa no son conducentes a hacer el negocio en el clima econm ico de hoy, donde el suministro potencial por lo general supera la demanda. Orientacin de ventas Con la introduccin en gran escala de tcnicas de fabricacin en serie en los aos 1920 y aos 1930, en particular en la Europa de los Estados Unidos y Occidental, y el a umento mundial rpido del concurso que acompa este, muchas firmas adoptaron una orie ntacin de ventas. Las ventas se orientaron la compaa es el que donde el foco del es fuerzo de compaa cambia a la funcin de ventas. La cuestin principal aqu no es como pr oducir, pero, teniendo productos, como asegurar que esta produccin es vendida. La filosofa subyacente hacia clientes en unas ventas se orient el negocio es que, de ser dejado a sus propios dispositivos, los clientes estarn lentos o poco dispues tos a comprar. En cualquier caso, hasta aquellos clientes que procuran comprar e l tipo de producto o atender los productos de compaa tendrn una amplia variedad de proveedores potenciales. Esta situacin es exacerbada cuando, adems de la capacidad suficiente en el lado de suministro, la demanda est deprimida. Tal era el caso e n muchas de las economas desarrolladas en los aos 1930, y esto era en este perodo q ue muchas tcnicas 'de venta agresiva{de producto difcil de vender}' desarrollaron. Muchos de stos eran dudosos, hasta deshonestos, y la mayor parte del acompaamient o de imagen corrompido que vende se deriva de su uso. Muchas compaas todava adoptan el acercamiento orientado de unas ventas a hacer el negocio, aunque los cliente s sean mejor protegidos contra sus excesos peores, como hablado en el Captulo 13. Orientacin de mercadotecnia Es confuso exactamente cuando la idea de mercadotecnia u orientacin de cliente co menz a surgir; de algunos modos la importancia central del cliente siempre era qu izs reconocida en la historia larga del comercio. No antes de que los aos 1950, si n embargo, hicieron las ideas asociadas con el concepto de mercadotecnia comienz an a surgir y tomar la forma. El concepto de mercadotecnia al principio un fenmen o estadounidense se levant{surgi} en parte a consecuencia de una insatisfaccin por la produccin y orientaciones de ventas, en parte a consecuencia de un ambiente qu e se cambia, y en parte a consecuencia del sentido comercial fundamental.Desarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 17 Produccin Ventas Clientes nfasis en las necesidades del vendedor (a) orientacin de Ventas Cliente necesita Produccin Ventas nfasis en las necesidades del cliente (b) orientacin de Mercadotecnia Ventas de la figura 1.3 contra orientacin de mercado El concepto de mercadotecnia cree que la llave a restos comerciales acertados y provechosos con la identificacin de las necesidades y quiere de clientes y produc tos que proveen y servicios satisfacerlos. En la superficie tal concepto no pare ce ser una filosofa de gran alcance y fundamentalmente diferente del negocio, per o de hecho el concepto de mercadotecnia requiere una revolucin en como una compaa p iensa en, y practica, sus actividades econmicas comparado con produccin u orientac in de ventas. Central a esta revolucin en el pensamiento comercial es el nfasis dad o a las necesidades y quiere del cliente. El contraste entre este acercamiento y , por ejemplo, aquella de unas ventas se orient muestran a compaa en la Figura 1.3. Cada vez ms, las compaas han venido para reconocer que este acercamiento diferente a hacer negocio es esencial en el ambiente de hoy. Los consumidores son mejor e ducados ahora y ms sofisticado. Los verdaderos ingresos han aumentado constanteme nte durante los aos y los consumidores ahora tienen el poder de gastos discrecion al considerable de asignar entre una variedad cada vez ms diversa de productos y servicios. Demasiadas compaas han aprendido el camino difcil que tener lo que ellos sienten para ser un producto superior, produccin eficiente y promocin extensa lau dable aunque stos puedan ser no es suficiente para conferir el xito automtico. Para tener cualquier posibilidad del xito, el cliente necesita debe ser colocado en e l mismo centro de la planificacin comercial. En parte, este nfasis en el entendimi ento del consumidor explica el desarrollo de aquellos conceptos y tcnicas apuntad as al entendimiento del comportamiento de comprador. En el Captulo 3 desarrollamo s un marco dentro del cual el consumidor y el comportamiento de compra organizat ivo pueden ser analizados.18 Perspectiva de ventas 1.9 LA REALIZACIN DEL CONCEPTO DE MERCADOTECNIA Para una compaa para ser mercadotecnia orientada requiere que varios cambios organ izativos ocurran en prcticas y en actitudes. Para hacerse de valor esto requiere que la disciplina de mercadotecnia contribuya lo que podra ser llamado una tecnol oga de mercadotecnia. Por este queremos decir que la direccin requiere que el desa rrollo de un juego de instrumentos (tcnicas y conceptos) ponga en prctica el conce pto de mercadotecnia. Hemos mencionado ya que las ciencias de la conducta pueden conducir a un entendimiento del comportamiento de comprador; otro ejemplo es el desarrollo de tcnicas cuantitativas y cualitativas del estudio del mercado para analizar y valorar mercados. Hablan ahora de algunos conceptos ms importantes y ti les en la mercadotecnia. Segmentacin de mercado y apuntamiento El hecho que los focos de mercadotecnia en el cliente necesitan y quieren requie re que las compaas identifiquen estas necesidades y quiere y luego desarrollar pro gramas de mercadotecnia para satisfacerlos como una ruta al alcanzamiento de obj etivos de compaa. La diversidad de cliente necesita y quiere, y la multiplicidad d e caminos de los cuales stos pueden estar satisfechos, medio{tacao} que pocos si a lguna compaa est en una posicin con eficacia para servir a todos los clientes en un mercado en una manera estandarizada. La segmentacin de mercado es el proceso de i dentificar aquellos racimos de clientes en un mercado que comparten necesidades similares y quiere y responder de un modo nico a un esfuerzo de mercadotecnia dado . Habiendo identificado varios segmentos en un mercado, una compaa puede decidirse entonces que son los ms atractivos y a cuales segmentos esto puede el mercado el ms con eficacia. Los esfuerzos de mercadotecnia de compaa pueden ser adaptados ent onces expresamente a las necesidades de estos segmentos en los cuales la compaa ha decidido apuntar su mercadotecnia. La segmentacin de mercado y el apuntamiento s on dos de los conceptos ms tiles en la mercadotecnia, y un juego de tcnicas ha sido desarrollado para ayudar a compaas en su aplicacin. Algunas ventajas ms importantes de segmentacin eficaz y apuntamiento son como sigue: una identificacin ms clara de oportunidades de mercado y en particular el anlisis de huecos (donde no hay ning unos productos competitivos) en un mercado; el diseo de producto y peticiones de mercado que son ms sutilmente templadas a las necesidades del mercado; enfoque de mercadotecnia y esfuerzos de ventas en aquellos segmentos con el mayor potencia l. Hay varias bases para segmentar mercados, que pueden ser usados individualmen te o en la combinacin. Por ejemplo, un fabricante de pasta de dientes puede decid ir que el mercado segmenta mejor sobre la base de la edad, es decir el vendedor descubre que las categoras de edad diferentes en el mercado para el producto tien en diferente quiere y necesidades y variar en lo que ellos requieren del product o. El vendedor encontrar que varios segmentos respondern ms favorablemente, en trmin os de ventas, si los productos y los programas de mercadotecnia son ms estrechame nte adaptados a las necesidades de cada segmento. O bien, el vendedor puede enco ntrar que el mercado para la pasta de dientes segmenta sobre la base de ingresos los grupos de ingresos diferentes en el mercadoDesarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 19 vare en sus exigencias de producto. Finalmente, el vendedor puede encontrar que l os segmentos de mercado sobre la base de una combinacin tanto de ingresos como de caractersticas de edad (ver la caja). La reunin de las necesidades de los clientes en mercados de crecimiento juego en lnea Es importante reconocer que un mercado total por lo general consiste en segmento s distintos arreglados de consumidores con necesidades diferentes. Dos segmentos obvios para el broadband son el negocio y la casa. Ambos pueden ser divididos a bajo en subcomponentes donde relevante. Los clientes de casa pueden ser definido s por edad o ingresos adems del tipo de uso que ellos hacen de la web: investigac in educativa para tarea; correo electrnico de comunicacin, mensajera inmediata; depo rte que navega pginas sobre ftbol; msica que descarga pistas; juego en lnea. Relativamente temprano en el crecimiento del juego en lnea la British Telecom ide ntific esto los clientes con un inters de juego tenan una propensin alta de adoptar la tecnologa de broadband. Dos gradas de gamers en lnea fueron identificadas. Grad a 1 consistiendo principalmente en varones envejeci 1635. Grada 2 consistiendo en usuarios de familia, es decir padres cuyos nios eran usuarios en lnea potenciales . La investigacin mostr que los clientes eran apasionados sobre el juego y que ell os disfrutaron usando la nueva tecnologa con los ltimos juegos y consolas actualiz adas. La investigacin de cliente mostr que el aspecto social del juego es usuarios importantes disfrutan jugando contra sus amigos. Este aspecto social del juego en lnea ha seguido creciendo y ha causado el crecimiento de completamente nuevos segmentos en este mercado. Un artculo reciente en la Crnica de San Francisco ilust ra como las redes sociales como Facebook y MySpace atraen cada vez ms ahora un nu evo segmento de `los gamers' sociales quines quieren combinar juegos en lnea que j uegan con la reunin de nuevos amigos. La gente que nunca ha jugado a juegos antes o se desilusion por la naturaleza a menudo muy combativa de jugar a juegos en lne a con forasteros ahora juega entre un crculo de amigos en lnea. Como un ejemplo de l crecimiento de este segmento, `se estima que Amigos para la Venta{las Rebajas} ', un juego en lnea en Facebook, han atrado a casi 1 milln de jugadores regulares e n una materia{un asunto} de meses. Fuentes: http://www.thetimes100.co.uk/case_study con permiso; http://www.sfgate. com/cgi-bin; http://www.facebook.com; http://www.myspace.com.20 Perspectiva de ventas Entre algunas bases ms con frecuencia usadas para la segmentacin son lo siguiente: 1. Los productos de consumo / mercados ingresos de sexo de edad tipo de posicin geogrfico de la residencia (una Clasificacin de la BELLOTA de Veci ndades Residencial) personalidad benefician precio de uso buscado, usuarios p.ej pesados contra usuarios ligeros{claros}. el mercado/tipo de uso del final de la aplicacin de industria/producto beneficia el tamao de compaa buscado precio de uso de posicin geogrfico. 2. Productos/mercados industriales Independientemente de la base (s) elegida para segmentar un mercado, la aplicacin de los conceptos de segmentacin y apuntamiento es un paso principal hacia hacers e la mercadotecnia orientada. Aplicacin de segmentacin Cuando mercadotecnia una categora de producto, las firmas tienen que identificar segmentos de mercado diferentes. La segmentacin implica identificar juegos de car actersticas que distinguen grupos particulares de clientes de otros. Por ejemplo: 1. Basado en datos demogrficos, es decir dividiendo la poblacin en grupos basados en edad, gnero, etc.: el BIC usa este acercamiento, reconociendo que los detalli stas diferentes apelan a tipos diferentes del consumidor basado en perfiles de e dad e ingresos, y los grupos diferentes de consumidores finales buscan productos diferentes, exigencias de mquina de afeitar p.ej machas y femeninas. La promocin, haciendo publicidad y la presentacin de productos es por lo tanto adaptada a est as diferencias. 2. Basado en uso: adems de su variedad mundial y principal del bo lsillo lighters, BIC introdujo BIC Megams ligeramente dise encender{iluminar} barba coas y ha desarrollado desde entonces su vela 'Surestart' ms ligeramente cuando e l uso de casa de velas, principalmente para objetivos decorativos y divertidos, se ha hecho un segmento de crecimiento.Desarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 21 La aplicacin de la segmentacin (sigui) 3. Basado en el comportamiento/necesidades de consumidores. La investigacin del B IC en su categora de producto de papel de escribir mostr que haba tres tipos distin tos de escribir al comprador de instrumento: La busca de ventajas especficas Mejor valora para el dinero Compra impulsiva Mejor valor para el dinero Este tipo es tpicamente comprado por oficinas y casas que tienen instrumentos de escritura en prcticamente cada cuarto{espacio}. A cada uno le permiten usar cualq uier pluma disponible, as no hay ningn gran problema si uno es extraviado. Las cas as tienden a buscar ms abajo priced plumas y con regularidad hacer nuevas compras de surtidos de escribir instrumentos basados en necesidades corrientes. Busca de ventajas especficas Aqu los consumidores buscan un artculo ms personalizado algo que ellos consideran c omo `mi pluma'. Ser guardado en un lugar privado que pertenece a aquel individuo, que puede estar poco dispuesto a dejar a alguien tomarlo prestado. La compra de decisiones tomar tpicamente ms largo e implicar la deliberacin sobre la opcin. Los ra sgos claves buscados incluirn el que la pluma es cmoda para sostener y su capacida d para producir la escritura lisa que refleja al individuo, p.ej por el color o escribiendo a mano el estilo. La actividad de mercadotecnia por lo tanto tiene q ue concentrarse en estas necesidades individuales ms sofisticadas. Compra impulsiva Las compras impulsivas son inesperadas. Los diseos innovadores atraern este segmen to, en gran parte porque el consumidor compra para el placer. La compra en este segmento es mucho ms emocional, entonces el proveedor hbil procurar crear `los obje tos del deseo'. La atencin agarrando demostraciones de punto de venta es esencial para estimular compras impulsivas. El BIC pretende crear una carpeta de product o equilibrada, incluso: confiable, valor para productos de dinero para comprador es de casa regulares; productos de alta calidad superiores para el consumidor qu e quiere `algo especial'; productos nuevos, atractivos, a veces con un ciclo de la vida bastante corto. Fuentes: http://www.thetimes100.co.uk/case_study; http://www.bicworld.com, reimp rimido con permiso.22 Perspectiva de ventas La mezcla de mercadotecnia En la discusin de la nocin de la segmentacin de mercado, aludamos con frecuencia al programa de mercadotecnia de compaa. Con mucho las decisiones ms importantes dentro de este programa de mercadotecnia, y en efecto la esencia de la tarea del geren te de marketing dentro de una compaa, son decisiones en las variables de mercadote cnia controlables: decisiones en que E. Jerome McCarthy llam a `cuatro Ps del pre cio, producto, promocin y lugar (o distribucin) .7 Tomado juntos, estas cuatro var iables, ms los segmentos de mercado elegidos, comprender lo que Neil Borden llama do la mercadotecnia mezclan un concepto que es central a la prctica 8 de mercadot ecnia moderna hablando en General, la direccin de compaa tiene varias variables o i ngredientes que esto puede controlar. Por ejemplo, la direccin de una compaa tiene la discrecin sobre la variedad de productos para ser producidos, sus rasgos, nive les de calidad, etc. La tarea de la direccin de mercadotecnia es mezclar estos in gredientes juntos en una receta acertada. La mezcla de mercadotecnia de trmino es apropiada, ya que hay muchos ingredientes de mezcla de mercadotecnia y hasta ms modos de combinarlos. Cada elemento de cuatro Ps requiere que las decisiones sea n tomadas: 1. Precio: niveles de precios, trminos de crdito, cambios de precios, d escuentos. 2. Producto: rasgos, embalaje, calidad, variedad. 3. Promocin: publici dad, publicidad, promocin de ventas, venta de personal, patrocinio. Ms correctamen te, la combinacin de estos cinco elementos es llamada la mezcla de comunicaciones . La adquisicin de estos cinco elementos para trabajar juntos en la armona es llam ada `las comunicaciones de mercadotecnia integradas. La aparicin del Internet y e l uso aumentado de tcnicas de venta directa en particular han conducido ms recient emente a un mayor nfasis en este aspecto de la mezcla de mercadotecnia. 4. Lugar: inventario, canales de distribucin, nmero de intermediarios. Se ver que se piensa que el personal que vende es un componente del rea de decisin promocional de la me zcla de mercadotecnia. Volveremos al lugar de venta en la mezcla ms tarde en este captulo, mientras la nocin de una mezcla promocional es considerada ms detalladame nte en el Captulo 2. En esta etapa{escena} consideraremos en el mayor detalle los otros elementos de la mezcla. Producto Muchos creen que las decisiones de producto representan el ingrediente ms importa nte de la mezcla de mercadotecnia. Las decisiones en este rea, ellos discuten, ti enen la influencia ms directa y duradera en el grado de xito del cual una compaa dis fruta. A primera vista este puede parecer constituir pruebas de una produccin a d iferencia de la postura orientada de la mercadotecnia. Sin embargo, esto no hace . No cabe duda de que las decisiones de producto son las ms importantes de las de cisiones de mercadotecnia que una compaa hace. Es verdadero que a menos que haya u na demanda potencial (una necesidad de mercado verdadera) para un producto, ento nces no importa que bueno es, esto no tendr xito. Este no debe decir que las decis iones sobre productos deberan ser tomadas en el aislamiento. Es tambin verdadero q ue hay muchos ejemplos de productos que tenan el potencial de mercado considerabl e, pero fallaron debido a pobre promocional, fijacin de precios y decisiones de d istribucin. En efecto, las decisiones de producto determinan el lmite superior del potencial de ventas de una compaa. La eficaciaDesarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 23 de decisiones en otros elementos de la mezcla determina el grado al cual este po tencial es realizado{comprendido}. El producto de trmino cubre algo que una compaa ofrece a clientes satisfacer sus necesidades. Adems de productos fsicos, tangibles ofrecidos para la venta{las rebajas}, hay tambin los servicios y las habilidades . Organizaciones no lucrativas tambin mercado sus servicios a clientes potenciale s. Cada vez ms, la institucin benfica, los establecimientos educativos, las bibliot ecas, los museos y los candidatos polticos hacen el uso de las tcnicas de mercadot ecnia. Hay varios modos de clasificar productos, segn la base elegida para la cla sificacin. Por ejemplo, un amplio diferencia puede ser hecho entre consumidor y p roductos industriales, la base para la clasificacin que aqu es el usuario final/co mprador. Sin tener en cuenta la base de clasificacin, un factor importante para t ener en cuenta es que el cliente compra un paquete de ventajas, no rasgos de pro ducto. Este concepto de un producto es an otro ejemplo del acercamiento orientado de un mercado a hacer el negocio. Esto mira el producto del punto de vista de l o que el cliente realmente compra, es decir necesita y quiere. Por ejemplo, cuan do la gente compra cosmticos ellos compran el atractivo. Theodore Levitt nos prov ee de un ejemplo grfico de este concepto de un producto cuando l declara: `los age ntes adquisitivos no compran el cuarto taladradoras de pulgada; ellos compran el cuarto agujeros de pulgada. '9 Inspeccin del producto de esta manera puede propo rcionar perspicacias que pueden ser usadas en la mercadotecnia un producto. En e l rea de ventas esto puede ser usado para desarrollar la presentacin de ventas enf atizando caminos de los cuales el producto o el servicio proporcionan una solucin con los problemas del cliente. El ciclo de la vida de producto Uno de los conceptos ms tiles en la r parte de productos tienden a seguir os de ventas y ganancias. Este modelo como la curva de ciclo de la vida de Introduccin Crecimiento Madurez Decadencia Ventas y ganancia Ventas Tiempo de Prdida de Ganancia La figura 1.4 la curva de ciclo de la vida de producto mercadotecnia se deriva de la idea que la mayo un modelo particular con el tiempo en trmin es mostrado en la Figura 1.4 y es conocido producto.24 Perspectiva de ventas El ciclo de la vida de producto es anlogo al modelo de ciclo de la vida de la gen te y tiene cuatro introduccin de etapas{escenas} distinta (nacimiento), crecimien to, madurez y finalmente disminuir. Su forma puede ser mejor explicada perfiland o brevemente la naturaleza de cada una de las etapas{escenas}. 1. Introduccin: en esta etapa{escena}, el crecimiento de ventas es relativamente lento. Los distri buidores deben ser persuadidos a abastecer y promover el producto. Los consumido res deben ser hechos conscientes de su existencia, persuadieron para estar inter esado y convencieron que esto es una compra que vale la pena. Ellos deberan ser e ducados en como usar el producto y su compra de existencia y los hbitos de estilo de vida podran cambiarse (p.ej microondas y su conveniencia asociada). Hay pocas ganancias en esta etapa{escena} y los gastos de lanzamiento pesados a menudo si gnifican un dficit financiero. 2. Crecimiento: despus de la aceptacin lenta inicial , las ventas comienzan a intensificarse en un paso relativamente rpido. Hay un ef ecto de domin cuando la comunicacin de palabra de boca y la publicidad comienzan a entrar en vigor. Los distribuidores pueden solicitar para abastecer el producto . Las ganancias comienzan a ser hechas, sobre todo si un producto recin introduci do puede mandar{ordenar} precios iniciales altos (conocido como el mercado pasar rozando). 3. Madurez: el crecimiento de ventas comienza a reducir la marcha cua ndo el mercado se hace saturado. Pocos nuevos compradores son atrados al producto y hay una proporcin alta de ventas de repeticin. Atrado por la ganancia alta y fig uras de ventas, los competidores han entrado ahora en el mercado. En parte debid o a este concurso aumentado, las ganancias, habiendo alcanzado su punto mximo, lu ego comienzan a disminuir. 4. Decadencia: las ventas comienzan a caerse y reduci r ya mrgenes de ganancia estn deprimidos hasta adelante. Los clientes podran habers e hecho aburridos con el producto y son atrados por newer, productos mejorados. L os distribuidores comienzan a de abastecer el producto en previsin de ventas redu cidas. Implicaciones del ciclo de la vida de producto No todos los productos exponen un ciclo tan tpico de ventas y ganancias. Algunos productos tienen apenas cualquier ciclo de la vida en absoluto (muchos nuevos pr oductos son fracasados en el mercado). Del mismo modo, de ventas puede ser reduc ido repentinamente hasta en un perodo del crecimiento de ventas rpido a consecuenc ia, quizs, la introduccin de un nuevo y mejor producto competitivo. Los productos tambin varan en el tiempo que ellos toman para pasar por el ciclo de la vida. A di ferencia de la vida til humana, no hay ninguna expectativa de vida media para pro ductos. Sin embargo, el hecho que un gran nmero de productos tiende realmente a s eguir el modelo de ciclo de la vida generalizado tiene varias implicaciones para mercadotecnia y estrategias de ventas. Algunos de stos son considerados ms detall adamente en el Captulo 2. Dos de las implicaciones ms importantes del concepto de ciclo de la vida de producto son consideradas ahora. La primera implicacin obvia del concepto es que hasta los productos ms acertados tienen una vida finita. Adel ante, hay algunas pruebas para sugerir que la intensificacin de concurso y cambio tecnolgico rpido conduzca a una mantequilla de ciclos de la vida de producto. Est e explica la importancia y nfasis ahora atado al desarrollo continuado de nuevos productos. El salesforce tiene un papel importante para jugar en este proceso. A causa de su contacto a menudo diario con clientes, ellos son por lo general pri meros en descubrir signos que los productos estn a punto de emprender el perodo de decadencia. Tal conocimiento detallado de clientes, competidores y exigencias d e mercado los hace potencialmente una fuente valiosa de nuevas ideas de producto .Desarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 25 Una segunda implicacin del concepto de ciclo de la vida es que la mercadotecnia d iferente y las estrategias de ventas pueden ser apropiadas para cada etapa{escen a}. Por ejemplo, en la etapa{escena} introductoria el nfasis puede estar en la lo calizacin de perspectivas potenciales. En la etapa{escena} de crecimiento, el sal esforce puede encontrarse necesidad tratar con la cuestin delicada de racionar pr oductos a sus clientes como aumentos de demanda ms rpidamente que la capacidad. En la madurez y etapas{escenas} de decadencia, el salesforce tendr que confiar cada vez ms en fijacin de precios competitiva y ofertas especiales a fin de combatir c oncurso creciente y ventas decrecientes. Otra vez, este es cubierto ms detalladam ente en el Captulo 2. Adopcin de producto y difusin Esta teora fue primero propuesta por Everett Rogers en 1962 y es estrechamente re lacionada a la vida-cycle.10 de producto Esto describe el comportamiento innovad or y cree que las caractersticas de un nuevo producto pueden afectar su precio de la adopcin. La figura 1.5 describe sus caractersticas. Los consumidores son coloc ados en una de cinco categoras 'de adoptador', cada uno con caractersticas behavio rsticas diferentes. Estas categoras de adoptador contienen porcentajes de comprado res nuevos (es decir no repiten a compradores) ese otoo en cada categora. Lo que a traer a compradores nuevos a un producto o servicio, y el tiempo que esto tomar pa ra el proceso de difusin para ser completado, depender de la naturaleza del produc to o servicio. Si consideramos una nueva variedad de maneras femeninas, entonces el tiempo tomado para el proceso de difusin para ser completado podra ser menos d e un ao. Aqu, los innovadores (es decir primer el 2.5 por ciento) probablemente se rn la gente rica de moda y consciente. Sin embargo, si consideramos un nuevo tipo del software entonces los innovadores con mayor probabilidad sern el ordenador tc nicamente dispuesto `los expertos y el tiempo para la difusin ser durante un perodo ms largo. Del mismo modo, aunque los microondas fueran desarrollados hace casi 3 0 aos, ellos se han difundido todava totalmente por el mercado cuando ellos estn ah ora en el % adoptadores nuevos Innovadores (el 2.5 %) Adoptadores tempranos (el 13.5 %) Mayora temprana (el 34 %) Mayora tarda (el 34 %) Rezagados (el 16 %) Tiempo de adopcin de la Figura 1.5 de innovaciones la adopcin de innovaciones26 Perspectiva de ventas etapa{escena} 'de rezagado'. Habiendo dicho este, muchos consumidores potenciale s nunca adoptarn para una variedad de motivos (p.ej algunas personas rechazan ten er una televisin porque esto destruye el arte de la conversacin). Varios factores pueden determinar el precio en el cual la innovacin es tomada: su ventaja relativ a sobre otros productos o servicios en el mercado; el grado al cual es compatibl e con las necesidades potenciales de clientes; su complejidad en trminos de como puede ser usado y entendido; su divisibilidad en trminos de como puede ser intent ado de antemano en una especie de base de prueba antes de un compromiso es hecha para comprar; su communicability, que es el grado al cual la innovacin puede ser descrita o demostrada antes de la compra (ver la caja). Encuentre a amigos e influya en la gente El crecimiento fenomenal de sitios de red sociales en lnea como MySpace y Faceboo k mencionado antes en este captulo ilustra estos factores que afectan la velocida d y el grado de la difusin de innovaciones. La gestin de redes social en lnea ha cr ecido rpidamente porque esto tiene muchas de las caractersticas que se apresuran e l proceso de difusin. La gestin de redes social por ejemplo en lnea es 'muy compati ble' con corriente social y necesidades de cliente; ofrece las `ventajas relativ as percibidas significativas no es `complejo' para usar y entender y es `divisib le' en que esto puede ser trialled por una escala limitada primero. Fijacin de precios Como con el elemento de producto de la mezcla, las decisiones de fijacin de preci os cercan una variedad de reas de decisin. Los objetivos de fijacin de precios debe n ser determinados, juego de niveles de precios, decisiones tomadas en cuanto a crdito y polticas de descuento y un procedimiento establecido para hacer cambios d e precios. Aqu consideramos algunas entradas ms importantes a decisiones de fijacin de precios, en particular del punto de vista de como ellos afectan la venta y l a direccin de ventas. Entradas a decisiones de fijacin de precios Un elemento vital en la mercadotecnia es el poder adquisitivo de clientes. Si un a compaa no puede diferenciar sus productos o servicios de aquellos de sus competi dores debe ser capaz ofrecer un precio ms competitivo. La capacidad a precios fij os es obligada por lo que los competidores cobran{cargan}, pero una consideracin importante est relacionada con lo que es llamado `valor percibido'. Este es donde los diferenciales de precios entre compaas deberan ser justificados sobre la base de `la utilidad diferencial'. Algunos vendedores se concentran en la venta de ra sgos de producto en vez de tomar la oportunidad de diferenciar el ofrecimiento d e producto. Cuando la diferenciacin es dbil, el concurso de precios se hace de sum a importancia y es fcil venderse en precios bajos. El modo de reducir sensibilida d de precios es un desafo para hacer el producto ms distintivo. Debera ser, sin emb argo, reconocido que los clientes diferenciarn un granDesarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 27 trato en trminos de sensibilidad. Para unos, el precio es el criterio principal, pero para factores de otros como la entrega, el servicio y la imagen son ms impor tantes. La fijacin de precios basada en el mercado a diferencia de la fijacin de p recios basada en el costo consiste en donde una firma reconoce que el precio rep resenta el valor y no slo{justo} cuesta. Convencionalmente, las compaas aaden sus ga stos directos e indirectos y gastos generales ms la ganancia para llegar a un pre cio de venta. Una vez que el precio es puesto, la tarea del dependiente es conve ncer a clientes que el producto ofrecido lo merece. Segn el volumen exigido, el p recio puede ser bajado entonces si la demanda es pequea o levantada si la demanda es grande. Un acercamiento basado en el costo no hace caso de clientes y concur so. La fijacin de precios basada en el mercado comienza considerando el valor o l os clientes de valor ven en la posesin de un producto y consideracin de sus oportu nidades de adquirir productos comparables o marcas. El valor a clientes es una f uncin del producto, los servicios que lo complementan, como la compaa est relacionad a con necesidades de cliente y la impresin que el cliente tiene del producto. El valor aumentado inevitablemente significa gastos ms altos en trminos de mejores pr oductos y los niveles del servicio. El secreto es alcanzar un equilibrio entre l o que los clientes ofrecern y los gastos relacionados con este acercamiento. En l a determinacin de niveles de precios, varios factores deben ser considerados. Los factores principales incluyen lo siguiente: 1. Objetivos de compaa: en tomar deci siones de fijacin de precios, una compaa debe determinar primero que objetivos esto desea que su fijacin de precios consiga dentro del contexto de la compaa total fin anciera y objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, los objetivos de compaa pueden especificar un precio objetivo de la vuelta en la capital empleada. Los niveles de fijacin de precios para productos individuales deberan reflejar este objetivo. O bien, o adems, una compaa puede expresar sus objetivos financieros en trminos de r ecuperacin en efectivo temprana o un perodo de retorno especificado para la invers in. 2. Objetivos de mercadotecnia: stos pueden formar la decisin de fijacin de preci os. Por ejemplo, una compaa puede determinar que la estrategia de comercializacin ms apropiada para un nuevo producto que esto ha desarrollado debe aspirar una cuot a de mercado sustancial tan rpidamente como posible. Tal estrategia es llamada un a estrategia de penetracin en el mercado. Est basado en estimulacin y captura de la demanda apoyada por precios bajos y promocin pesada. En el otro extremo, la comp aa podra determinar que un mercado que desnata la estrategia es apropiado. Aqu, los precios iniciales altos son puestos otra vez a menudo apoyados por niveles altos de gastos promocionales y la crema de las ganancias es tomada antes de bajar fi nalmente el precio. Cuando el precio es bajado, una cinta adicional, ms sensible por el precio de compradores entonces entra en el mercado. Independientemente de l financiero y los objetivos de mercadotecnia se ponen, stos determinan el marco dentro del cual las decisiones de fijacin de precios son tomadas. Tales objetivos deberan ser comunicados a la direccin de ventas y a miembros individuales del equ ipo de ventas. 3. Consideraciones de demanda: en la mayor parte de mercados el lm ite superior a los precios que una compaa puede cobrar{cargar} es determinado por la demanda. Puesto simplemente, uno es capaz de cobrar{cargar} slo lo que el merc ado aguantar. Este tiende a simplificar demasiado las complejidades del anlisis de demanda y su relacin a decisiones de fijacin de precios. Estas complejidades no d eberan desalentar, sin embargo, a funcionarios con poder de decisin de fijacin de p recios de considerar la demanda en sus deliberaciones. Una de las nociones ms fra ncas sobre la relacin entre demanda y precio es el concepto de una curva de deman da para un producto, como mostrado en la Figura 1.6. Aunque esto sea un concepto simple, la demanda28 Perspectiva de ventas Precio () 30 D 20 10 D 0 1 2 3 Cantidad (miles) 4 La figura 1.6 la curva de demanda la curva contiene mucha informacin til para el funcionario con poder de decisin. Es to muestra que en precios inferiores, las cantidades ms altas son normalmente exi gidas. Es tambin posible leer de la curva la cantidad exigida en cualquier precio dado. Finalmente, es posible tasar como la demanda sensible debe a cambios del precio. En otras palabras, podemos calcular{estimar} el cambio de porcentaje de la cantidad exigida por cualquier aumento de precio de porcentaje dado o disminu cin. Tal informacin es til para tomar decisiones de fijacin de precios, pero obtener la informacin sobre la relacin entre el precio y la demanda no es fcil. Los factor es adems del precio tienen un efecto importante a peticin. A pesar de este, las de cisiones de fijacin de precios deben reflejar consideraciones de demanda y alguna estimacin debera ser hecha de la relacin probable entre niveles de demanda y preci o. Aqu otra vez, el salesforce puede desempear un papel fundamental en la provisin de tal informacin y muchas compaas hacen el uso lleno{pleno} de este recurso cuando fijacin de precios sus productos. Un punto final para ser considerado es la cues ta de la curva de demanda. La figura 1.6 es una curva 'convencional', en la cual esto se inclina hacia abajo a la derecha, el que significa que en precios infer iores las cantidades ms altas son exigidas. Sin embargo, es peligroso asumir que este es siempre el caso. En algunas circunstancias es posible cobrar{cargar} un precio demasiado bajo para un producto o servicio; lejos de aumentar demanda, ta les precios bajos realmente lo reducen. Este puede ser el caso para productos qu e son comprados porque ellos son muy priced, es decir donde hay un poco de prest igio atado a haber comprado lo que cada uno sabe{conoce} es un producto caro. Lo s precios bajos del mismo modo, pueden hacer que el cliente sospeche la calidad de un producto. 4. Consideraciones de coste: si la demanda determina el umbral s uperior para el precio, entonces los gastos determinan el inferior. En una organ izacin rentable, en la carrera larga, los precios cargaron la necesidad de cubrir los gastos totales de produccin y mercadotecnia, con algn residuo satisfactorio p ara la ganancia. De hecho, las compaas a menudo comienzan el proceso de tomar deci siones en el precio considerando sus gastos. Algunas tcnicas de la fijacin de prec ios van adelante con precios determinados nicamente sobre la base de gastos; por ejemplo, los gastos totales por unidad son calculados{estimados}, un porcentaje aadido para la ganancia y un precio final calculado. Tal coste - ms acercamientos a fijacin de precios, aunque sinceramente,Desarrollo y papel de venderse en mercadotecnia 29 Los gastos de Total de Prdida de ingresos por ventas (un + b) Ingresos por ventas de Ganancia cuestan gastos Variables (b) Gastos generales (a) Punto de equilibrio de Salida La figura 1.7 una carta rentable simple tienen una tendencia de descuidar algunos aspectos ms sutiles e importantes de la entrada de coste. Como con la demanda, las consideraciones de coste pueden ser completamente complejas. Uno del diferencia importante que un coste - ms el acerc amiento a menudo descuida es el diferencia entre los gastos fijos y variables de producir un producto. Los gastos generales son aquellos que no varan hasta el lmi te de la capacidad de planta sin tener en cuenta el nivel de salida, p.ej alquil an y precios. Los gastos variables se diferencian realmente con el nivel de sali da cuando esto aumenta, tan tambin haga gastos variables totales, y viceversa com o la produccin es disminuida, p.ej gastos de mano de obra directa, materias prima s, etc. Este el diferencia por lo visto simple es muy til para tomar decisiones d e fijacin de precios y da ocasin a la tcnica del anlisis rentable. La figura 1.7 ilu stra este concepto. Los gastos fijos, variables y totales son trazados en la car ta, juntos con una curva de ingresos por ventas. El punto en el cual la curva de ingresos corta la curva de costes total es el punto de equilibrio. En este punt o la compaa no hace, ni ganancia, ni prdida. De la carta rentable es posible calcul ar{estimar} el efecto en el punto de equilibrio de cobrar{cargar} precios difere ntes y, cuando este es combinado con la informacin a peticin, el anlisis rentable e s completamente una ayuda poderosa a la toma de decisiones. Los encargados de ve ntas deberan entender los conceptos de presupuesto diferentes y procedimientos y, mientras ellos no necesitan el conocimiento de la contabilidad detallado, ellos deberan ser familiares con los procedimientos que entran en el clculo del coste d e productos ellos son responsables de la venta. 5. Consideraciones de competidor : pocas compaas estn en la posicin de ser capaz de tomar decisiones de fijacin de pre cios sin considerar las acciones posibles de competidores. Las decisiones de fij acin de precios, cambios de precios tcticos en particular a corto plazo, a menudo son tomadas como una respuesta directa a las acciones de competidores. El cuidad o debera ser tomado en la utilizacin de esta tctica, en particular cuando el movimi ento de precio es hacia abajo. Una vez bajado, el precio puede ser muy difcil de levantar y, donde posible, una compaa debera pensar que respuestas adems de la reduc cin de precios combaten el concurso.30 Perspectiva de ventas Distribucin La distribucin (o lugar) el elemento de la mezcla de mercadotecnia, en particular la direccin de la distribucin fsica, ha sido mucho tiempo sentido para ser una de las reas en el negocio donde las mejoras sustanciales y la economa de costes puede n ser hechas. La representacin, cuando esto a menudo hace, una parte sustancial d e gastos totales en una compaa, en aos recientes, el rea de distribucin ha llamado la atencin considerable en trminos de nuevos conceptos y las tcnicas disearon mejor ma nejar esta funcin importante. La direccin de distribucin es reconocida ahora cuando una parte clave de la direccin estratgica de una compaa y en organizaciones ms grand es es a menudo la responsabilidad de un especialista. A causa de este no podemos hacer ms aqu que dan una descripcin de no especialista de algunos aspectos ms impor tantes de este elemento de la mezcla. En su sentido ms amplio la distribucin est pr eocupada por todas aquellas actividades requeridas mover bienes y materiales en la fbrica, por la fbrica y al consumidor final. Los ejemplos de las reas de decisin cercadas en el elemento de distribucin de la mezcla de mercadotecnia son como sig ue: 1. La seleccin de canales de distribucin: este implica determinar de que modo, y por que las salidas de distribucin, los bienes y los servicios deben ser pu