estilos de liderazgo gerencial de los gobernantes del departamento de la guajira
DESCRIPTION
El objetivo fundamental de la presente investigación, es determinar el estilo de liderazgo gerencial, la inversión social y las competencias laborales de los gobernantes del Departamento de La Guajira, Riohacha-Colombia. De acuerdo al diseño, el diagnóstico es de tipo descriptivo y explicativo, en el estudio de los instrumentos de recolección de datos fueron aplicados dos cuestionarios, soportado por el modelo de Douglas Mac Gregor, el cual permite conocer el comportamiento de los gobernantes en el desarrollo de sus funciones y la forma en que guían a la región y a sus empleados en las diferentes áreas; estas encuestas fueron aplicados a una población de 300 individuos. El análisis de los datos se realizó mediante el método estadístico aleatorio simple al azar, lo cual permitió determinar el estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes del Departamento de La Guajira, en las dimensiones del ser humano: autoestima, comunicación, participación, desempeño laboral, estilo gerencial, dimensiones políticas, económicas, social, tecnológica y ambiental, estas resultaron muy favorables lo que permitió descubrir los estilos de liderazgo gerencial, las competencias laborales y las inversiones y responsabilidad social frente a la ejecución de los recursos naturales.TRANSCRIPT
ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL DE LOS GOBERNANTES DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA
LINDA MARIA CÁRDENAS FRAGOZO
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESPECIALIZACIÓN EN EDUCACIÓN, CULTURA Y POLÍTICA
RIOHACHA 2009
ii
ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL DE LOS GOBERNANTES DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA
LINDA MARIA CÁRDENAS FRAGOZO
Trabajo presentado como requisito Para optar al título de Especialista en Educación Cultura y Política
Director: CESAR OSWALDO IBARRA
Magister En Educación
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA ESCUELA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
PROGRAMA: ESPECIALIZACIÓN EN EDUCACIÓN, CULTURA Y POLÍTICA RIOHACHA
2009
iii
Linda María Cárdenas Fragozo, Estilos de Liderazgo Gerencial de los Gobernantes del Departamento de La Guajira. 2009.
RESUMEN
El objetivo fundamental de la presente investigación, es determinar el estilo de liderazgo gerencial, la inversión social y las competencias laborales de los gobernantes del Departamento de La Guajira, Riohacha-Colombia. De acuerdo al diseño, el diagnóstico es de tipo descriptivo y explicativo, en el estudio de los instrumentos de recolección de datos fueron aplicados dos cuestionarios, soportado por el modelo de Douglas Mac Gregor, el cual permite conocer el comportamiento de los gobernantes en el desarrollo de sus funciones y la forma en que guían a la región y a sus empleados en las diferentes áreas; estas encuestas fueron aplicados a una población de 300 individuos. El análisis de los datos se realizó mediante el método estadístico aleatorio simple al azar, lo cual permitió determinar el estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes del Departamento de La Guajira, en las dimensiones del ser humano: autoestima, comunicación, participación, desempeño laboral, estilo gerencial, dimensiones políticas, económicas, social, tecnológica y ambiental, estas resultaron muy favorables lo que permitió descubrir los estilos de liderazgo gerencial, las competencias laborales y las inversiones y responsabilidad social frente a la ejecución de los recursos naturales. Palabras Claves: Liderazgo, estilo gerencial, competencia laboral, habilidades, destrezas, eficacia, eficiencia, perfil.
ABSTRACT
Linda Maria Cárdenas Fragozo, Styles of Managerial Leadership of the Leaders of the Department of The Guajira. 2009.
The fundamental aim(lens) of the present investigation(research), is to determine the managerial leadership style, the social investment and the labour competitions of the leaders of the Department of The Guajira, Riohacha-Colombia. In agreement to the design, the diagnosis is of descriptive and explanatory type, in the study of the instruments of compilation of information two questionnaires were applied, supported by the model of Douglas Mac Gregor, which allows to know the behavior of the leaders in the development of his(her,your) functions and the form in which they guide the region and his(her,your) personnel in the different areas; these surveys were applied to a population of 300 individuals. The analysis of the information was realized by means of the statistical random simple method at random, which allowed to determine the managerial leadership style of the leaders of the Department of The Guajira, in the dimensions of the human being: autoesteem, social, technological and environmental, communication, participation,
iv
labour performance(discharge), managerial style, political, economic dimensions, these turned out to be very favorable what allowed to discover the styles of managerial leadership, the labour competitions and the investments and social responsibility opposite to the execution of the natural resources. Key words: Leadership, managerial style, labour competition, skills, skills, efficiency, efficiency, profile.
v
Nota de aceptación
Presidente del Jurado
Jurado
Jurado
Riohacha, Octubre 23 de 2009
vi
DEDICATORIA A ti Dios, que me diste la oportunidad de vivir, por regalarme una familia maravillosa y por todas las bendiciones recibidas. Con mucho cariño, principalmente a mis Padres, quienes me dieron la vida y han estado conmigo en todo momento. Gracias por todo papá y mamá, por su amor incondicional, aún que no estés papá a mi lado, siento tu presencia y eso me inspira fortaleza y a ti mamá, por tu gran apoyo en mis momentos difíciles. A mis hermanos, especialmente GENOVEVA y NORELYS, gracias por estar conmigo y apoyarme siempre, las adoro. A mis hijos, ustedes son los mejor que me ha pasado en la vida, por comprenderme, por el tiempo que no les dedique, por su paciencia y amor contribuyeron a alcanzar este sueño; es por eso que hoy quiero dedicarles este gran triunfo, gracias Señor por regalarme estos hijos hermosos comprensible. A mi gran amor de mi vida, NEFER, gracias por tu gran apoyo, por tu comprensión, por la ayuda permanente que me diste, por el tiempo que no te dediqué, por todo amor, mil gracias, recuerda que eres muy importante para mi; este triunfo también es suyo. A DELIO y DUMAS, por ser los mejores amigos, los llevo en mi corazón, gracias por todo, Dumas, gracias por tu gran apoyo que me has dado para continuar con este gran reto, Dios te bendiga grandemente. A JAIDER GENES, por ayudarme a realizar esta meta, gracias por su apoyo desde el inicio hasta el final de este proceso. Al Doctor CESAR IBARRA, Director de este trabajo, por transmitir sus conocimientos y darme una formación integral. A mis profesores por confiar en mí, gracias por sus grandes enseñanzas que son hoy su legado. Y no me puedo ir sin antes decirles, que sin ustedes a mi lado no lo hubiera logrado, tantas desveladas sirvieron de algo y aquí esta el fruto. Les agradezco a todos ustedes por haber llegado a mi vida y el compartir momentos agradables y momentos tristes, ellos nos hacen crecer y valorar a las personas que nos rodean. Linda María “Lo que puedes hacer, o has soñado que
podrías hacer, debes comenzarlo. La osadía lleva en sí, genio, poder y magia.” Goethe
vii
AGRADECIMIENTOS
A la UNAD, por otorgarnos este título y por todos los profesores que a lo largo de esta especialización nos enseñaron sus conocimientos para formarnos como Especialista en Educación, Cultura y Política. Al Doctor CESAR IBARRA, Director de Trabajo de grado, por su valioso aporte y, sobre todo, por su apoyo, paciencia y orientación. A la Doctor@ NAINDU ALONSO ROA, Evaluador (a) de Trabajo de Grado, por su atenta colaboración y gran aporte. A la Doctor@ JAIDER GENES,, Jurado Presidente Sustentación de la Monografía de Grado, por su colaboración. A LA GOBERNACIÓN DE LA GUAJIRA, por permitirme realizar este estudio; y al cuerpo directivo y funcionarios, por facilitarnos la información oportunamente. A todas aquellas personas que en todo momento me colaboraron y apoyaron para que siguiera adelante. La Autora.
viii
CONTENIDO Pág:
INTRODUCCIÓN 14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 16
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 18
2. JUSTIFICACIÓN 19
3. OBJETIVOS 21
3.1 OBJETIVO GENERAL 21
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21
4. DELIMITACIÓN 22
4.1 DELIMITACIÒN TEMÁTICA 22
4.2 DELIMITACIÒN ESPACIAL 22
4.3 DELIMITACIÒN TEMPORAL 22
5. MARCO TEÓRICO 23
5.1. ANTECEDENTE DE LA INVESTIGACIÓN 23
5.1.1 Reseña historia del ente territorial 24
5.1.2. Característica del ente territorial 26
5.1.3 Antecedentes de investigaciones 27
5.2 BASES TEÓRICAS 29
5.2.1 Estilos de liderazgo 30
5.2.1.1 Estilo de liderazgo estructurador 32
5.2.1.2 Estilo de liderazgo entrenador 32
5.2.1.3 Estilo de liderazgo alentador 32
5.2.1.4 Estilo de liderazgo delegador 33
5.2.1.5 Estilo de liderazgo coercitivo 33
5.2.1.6 Estilo de liderazgo autoritario 34
5.2.1.7 Estilo de liderazgo afiliativo 34
ix
5.2.1.8 Estilo de liderazgo democrático 34
5.2.1.9 Estilo de liderazgo situacional 35
5.2.1.10 Estilo de liderazgo marcapasos 35
5.2.2 Características del liderazgo 36
5.2.3 Funciones del liderazgo 39
5.2.4 Otras consideraciones sobre el liderazgo o líder 40
5.2.5 Perfil del gerente 41
5.2.5.1 Características del perfil gerencial 42
5.2.6 Los estilos de liderazgo según la teoría X y Y de Douglas Mac
Gregor
44
5.2.6.1 Teoría de rasgos de personalidad 44
5.2.6.2 Teoría del comportamiento del liderazgo 45
5.2.6.3 Teoría de liderazgo por contingencia 47
5.2.6.4 Teoría integral del liderazgo o enfoques emergentes 47
5.2.7 Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor 48
6. HIPÓTESIS 52
7. VARIABLES 53
7.1 DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES 53
7.2 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES 54
8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 55
8.1 POBLACIÓN 55
8.2 MUESTRA 55
8.3 TAMAÑO DE LA MUESTRA 55
8.4 FUENTES DE INFORMACIÓN 56
8.5 INSTRUMENTOS 56
9. MARCO METODOLÓGICO 57
9.1 MÉTODO DE ESTUDIO 57
9.2 TIPO DE ESTUDIO 57
9.3 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 58
10. ANÁLISIS DE RESULTADOS 60
x
10.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS GOBERNANTES DE LA
GUAJIRA SEGÚN LOS VALORES ACTITUDINALES
60
11. COMPETENCIAS LABORALES DE LOS GOBERNANTES DEL
DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA
82
11.1 COMPETENCIA LABORAL 82
11.2 DEFINICIONES DE ALGUNOS EXPERTOS 82
11.3 DEFINICIONES DE COMPETENCIAS EN INSTITUCIONES DE
FORMACIÓN SUPERIOR
84
11.4 COMPETENCIAS Y HABILIDADES LABORALES DE LOS
GOBERNANTES DE LA GUAJIRA
85
12. LA INVERSIÓN SOCIAL DE LOS GOBERNANTES DEL
DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA FRENTE A LA EJECUCIÓN DE LOS
RECURSOS DE LAS REGALÍAS
100
12.1 INVERSIONES SOCIALES DE LOS GOBERNANTES DE LA
GUAJIRA
100
12.2 ANÁLISIS DE INVERSIÓN EN LOS 44 AÑOS DE VIDA JURÍDICA
DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA
119
12.3 SOBRE LA FUNDACIÓN CERREJÓN POR EL FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL DE LA GUAJIRA
132
13. CONCLUSIÓN 137
14. RECOMENDACIONES 141
BIBLIOGRAFÍA 143
ANEXOS 146
xi
LISTA DE CUADROS
Pág:
Cuadro No.1. Manejo de cambio ser Líder 41
Cuadro No.2. Característica del perfil gerencial 43
Cuadro No.3. Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor 50
xii
LISTA DE FIGURAS
Pág:
Figura No.1. Ponce (2003) Desarrollo Gerencial – Universidad
del Rosario. Bogotá
38
Figura No.2. Teorías X y Y de Mac.Gregor 51
xiii
LISTA DE TABLAS
Pág:
Tabla No.1. Los cuatros sistemas administrativos Rensis Likert 46
Tabla No. 2. Variables operacionales 54
Tabla No. 3. Estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes de La
Guajira
62
Tabla No. 4. Compromiso social de los gobernantes de La Guajira 63
Tabla No. 5. Capacidad de gerencia de los gobernantes de La Guajira 64
Tabla No. 6. El grado de comunicación con la comunidad en general 65
Tabla No. 7. El grao de inversión en acueducto y alcantarillado 66
Tabla No. 8. Los gobernantes de La Guaira, demuestra ser líderes
visionarios, estratégico
67
Tabla No. 9. Competitividad del Departamento 68
Tabla No. 10. Solución eficiente a las necesidades de la comunidad 69
Tabla No. 11. Calificación del liderazgo de los gobernantes 70
Tabla No. 12. Trabajo en equipo con la comunidad 71
Tabla No. 13. Logros de los proyectos por parte de los gobernantes 72
Tabla No. 14 Toma de decisión 74
Tabla No. 15 Sistema de comunicación 75
Tabla No. 16 Relaciones interpersonales 76
Tabla No. 17 Sistemas de recompensa y castigo 77
Tabla No. 18 Característica del líder 78
Tabla No. 19 Resumen de los resultados análisis de los estilos de
liderazgo
80
xiv
LISTA DE GRAFICAS
Pág:
Gráfica No.1. Estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes de La
Guajira
63
Gráfica No.2. Compromiso social de los gobernantes de La Guajira 64
Gráfica No.3. Capacidad de gerencia de los gobernantes de La Guajira 65
Gráfica No.4. El grado de comunicación con la comunidad en general 66
Gráfica No.5. El grado de inversión en acueducto y alcantarillado 67
Gráfica No.6. Los gobernantes de La Guaira, demuestra ser líderes
visionarios, estratégico
68
Gráfica No.7. Competitividad del Departamento 69
Gráfica No.8. Solución eficiente a las necesidades de la comunidad 70
Gráfica No.9. Calificación del liderazgo de los gobernantes 71
Gráfica No.10. Trabajo en equipo con la comunidad 72
Gráfica No.11. Logros de los proyectos por parte de los gobernantes 73
Gráfica No.12. Resumen de la encuesta sobre la característica del líder 79
Gráfica No.13. Resumen de los resultados análisis de los estilos de
liderazgo
81
xv
LISTA DE ANEXOS
Pág
Anexo A. Organigrama Gobernación de La Guajira 146
Anexo B. Glosario 147
Anexo C. Formato de encuesta aplicada a los ciudadanos del
común
150
Anexo D. Formato de encuesta aplicada a los funcionarios de la
Gobernación de La Guajira
152
Anexo E. Marco Legal Gobernación de La Guajira “Proyecto de
Ley No. 42 de 1964”
155
INTRODUCCIÓN
El bajo fortalecimiento institucional, se debe a que las administraciones públicas y los administradores públicos se han caracterizado por tener baja capacidad de liderazgo, sin proyecto de gobierno y sin mayores experiencias en torno de cómo atacar los problemas y establecer las prioridades sociales, lo que nos remite a la existencia de gobierno sin gobernabilidad, sin reputación e inmersos en la corrupción desde la contratación sin tener en cuenta el objeto social de la administración pública. El mundo de los servicios públicos y privados, hoy en día es bastante complejo y requiere de gerentes que sepan desenvolverse con mucha propiedad, identificando oportunidades y amenazas presentes en el entorno de la organización y detectando puntos fuertes y débiles que se deben reforzar y eliminar en el interior de la institución. Lo más importante, entonces, para poder administrar con eficiencia y eficacia la prestación de los servicios dentro de una entidad territorial, es la información que de ella se disponga, de manera que muestre lo que está sucediendo en el interior de la misma y lo que está ocurriendo a su alrededor. Por consiguiente, se necesita una herramienta que suministre información a la gerencia. El presente estudio es realizado en la Gobernación de La Guajira, aplicado a los estilos de liderazgo gerencial de los gobernantes del Departamento, en donde se relacionan los distintos factores que de una u otra manera contribuyen al desarrollo del Departamento de La Guajira. Por otra parte, para llevar a cabo esta investigación, se utilizaron diferentes técnicas especializadas en recabar datos (entrevistas, encuestas y observaciones en lugares de trabajo, datos estadísticas sobre la inversión y responsabilidad social de los gobernantes, competencias laborales, estilos de gerencia y otros factores), que facilitaran el conocimiento de la institución, en relación con los estilos de liderazgos gerenciales de los gobernantes, lo que permitirá analizar a través de los instrumentos aplicados, el conjunto de competencias y conocimientos que le permiten a un directivo y/o gerente, realizar de manera efectiva o deficiente, las actividades de administración y liderazgo. El trabajo de Investigación, se desarrolló a través de encuestas estructuradas a los empleados de la Gobernación y a la comunidad en general, buscando así identificar los diferentes estilos de liderazgo de los gobernantes del Departamento de La Guajira, a través del mismo, se esbozan los diferentes estilos de liderazgos y habilidades gerenciales y la manera personal alcanzado por cada gobernador de La Guajira, en función de los factores del ser humano, interrelacionados con las necesidades, oportunidades, capacidades, acciones y satisfacciones, que les
15
permita mostrar mayores posibilidades de desarrollarse como personas, y a la institución como tal para lograr la competitividad, mediante la reafirmación de sus habilidades de acuerdo con su posición y con los resultados que ha obteniendo en la institución, que dé respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas, con el fin de desarrollar una ventaja competitiva frente al liderazgo. De la misma manera, hace referencia a las competencias laborales de cada uno de los gobernantes, con el propósito de entender las competencias laborales, las actitudes, los conocimientos y las destrezas, que éstos utilizaron dentro de sus funciones y tareas. Por otro lado, se indaga sobre la inversión social del Estado frente la ejecución de los recursos de las regalías, cuyo objetivo es indagar sobre la inversión de éstos gobernantes fueron utilizadas correctamente frente a las necesidades de la región.
16
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A lo largo de la historia, el poder dirigir seres humanos hacia un objetivo en común ha sido vital y punto clave para el éxito y desarrollo de una organización, ya que la organización exitosa debe contar con un liderazgo dinámico y eficaz. El líder, como lo menciona Díaz (2001), ante un equipo de trabajo debe dedicar un tiempo a investigar y conocer la personalidad y expectativas de sus colaboradores, así como sus normas de comportamiento, antes de definir su propio estilo. El fenómeno de ser líder varía de empresa a empresa, por lo que en todas se pueden presentar diferentes tipos de liderazgo, tales como: estructurador, entrenador, alentador, delegador, coercitivo, por mencionar algunos. Actualmente existen en Colombia circunstancias especiales generadas por los procesos de cambios y adaptaciones a nivel gubernamental, particularmente en las ciudades que son ejemplo de liderazgo público, sobre las cuales recae el desafío de constituirse en el principal factor de desarrollo del país. En estas circunstancias, los entes territoriales del País, deben comprometerse a facilitar a las personas y a la sociedad, estrategias y mecanismos que les permitan articularse a los cambios, teniendo como base nueva forma de vida, denominada globalización. Este concepto multidimensional trasciende las esferas económica, política, social y cultural, cuya base es la economía, pretendiendo una integración global de la producción, el comercio, el financiamiento, la organización de la información y la tecnología, entre otros aspectos, sobre los cuales deben pronunciarse todas las Gobernaciones del mundo. La globalización ha venido determinando un escenario en torno de la competitividad y la función del Estado, la población y la empresa privada en el territorio. El siglo XX, se caracterizó por la competencia entre empresas. El siglo XXI, se caracterizará por la competencia entre sociedades que en sus territorios crean ventajas competitivas1, es decir, regiones que puedan convertirse en “nichos competitivos y modernos”, en el contexto mundial, y en nichos “equitativos y participativos” en el contexto nacional.2 La Costa Caribe en materia de liderazgo político, se ha manifestado como una gran perdedora frente las regiones centrales del país, medida por el número de presidentes de la República, es que ese resultado se constituyó en un factor que retroalimentó el rezago económico de la región. Al no tener presidentes costeños la influencia de la región en la inversión pública del gobierno central o en los diferentes equipos económicos ha sido casi nula (cero en los últimos años). 1 Boisier, Sergio. (1997). “La Modernización Del Estado: Globalización Y Gestión Del Desarrollo Regional. 2 Ramos, Joseph. (1998). “Una Estrategia De Desarrollo A Partir De Los Complejos Productivos En Torno A
Los Recursos Naturales”. Revista De La CEPAL Nº 66, Citado en Scientia et Technica Año XII, No 31,
Agosto de 2006 UTP. ISSN 0122-1701 177
17
Recientemente el CEGA (Centro de Estudios especializado en temas del desarrollo económico y social de Colombia y de América Latina, con especial énfasis en el desarrollo del sector rural), presentó un cálculo del ingreso per cápita de los departamentos colombianos. El de la Costa Caribe está por debajo del promedio del resto del país en 40%. Esta es una situación que se ha ido gestando durante varias décadas de retroceso en la Región Caribe, en términos económicos relativos. Pero lo peor de todo es que, la región ha caído en una apatía colectiva y parecería que las personas se han resignado con la situación de marginamiento del poder nacional y del crecimiento económico dinámico. Esto último es especialmente preocupante, pues se cae en un círculo vicioso que ayuda a perpetuar el atraso en la zona caribe. En La Guajira, las administraciones públicas han tenido muy baja competencia de gobierno. Los grupos políticos son expertos en ganar elecciones y en hacer malos gobiernos. Se ganan elecciones independientemente de la capacidad de gobierno y se gobierna administrando situaciones, sin enfrentar sistemáticamente los problemas que, por su persistencia, se incorporan al paisaje social, como es el caso del acueducto y alcantarillado de Riohacha. Cuando se actúa parcialmente sobre ellos, es porque llegan a convertirse en urgencias políticas, no se los enfrenta de acuerdo a una selección planificada en relación con el valor que tiene para la población y se procesan defectuosamente. Una de las consecuencias de dicha situación, es que en la administración pública y en los grupos políticos con su estilo tradicional asistemático y primitivo de conducción, gestan en su seno los futuros equipos de gobierno, que transfieren y reproducen esos vicios y limitaciones, cuando asumen escenarios de poder. Por consiguiente el estilo tradicional, iletrado, distraído y desconcentrado de hacer política y administración pública sin proyecto social, experiencia y experticia, limita drásticamente la posibilidad de hacer un gobierno eficaz, eficiente, responsable y con credibilidad.3 En contraste con los anteriores planteamientos, un gerente líder, debe actuar según los propósitos de la eficacia (hacer lo que se debe hacer), lo cual implica la orientación hacia el cliente (interno y externo), satisfaciendo sus necesidades y cumpliendo sus exigencias. Igualmente, debe trabajar con eficiencia (hacer las cosas bien), de tal manera que utilizando adecuadamente sus habilidades gerenciales y competencias, pueda enfrentar los requerimientos del entorno empresarial, que trascienda las consideraciones meramente económicas, para asumir dimensiones de sensibilidad e integridad más enraizadas.
3 En esta parte se acogen los conceptos del profesor Carlos Matus producto de sus reflexiones en la Fundación ALTADIR y publicadas en sus revistas, en especial la de Noviembre de 1992. Igualmente, reflexiones similares se pueden encontrar en sus escritos: El Líder y su Estado Mayor y Diez tesis sobre las Prácticas de Gobierno (fotocopias)
18
A través de este estudio se busca precisar qué estilos de liderazgos son los que dinamizan o entorpecen el funcionamiento de una organización, se busca que el líder del futuro habrá de ser mejor ejecutivo, con grandes valores humanísticos, capaz de producir utilidades, con una competencia laboral óptima, sobre la base de una excelente gestión gerencial y una maravillosa productividad humana y no como consecuencia de actos inmorales y otros aspectos.
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA La situación planteada en relación con la importancia y trascendencia de los estilos de liderazgos gerenciales, competencias laborales, las estrategias de un buen líder y conocer las inversiones sociales de los gobernantes; por lo anterior se hace es necesario conocer los diferentes estilos de liderazgo y las competencias laborales de los gobernantes del Departamento de La Guajira, para observar los niveles de competitividad empresarial/gerencial frente el desarrollo de la región. Así mismo, se indagaría sobre en qué se basaron los programas de inversión y responsabilidad social de los diferentes gobernantes del Departamento de La Guajira, durante su periodo respectivo?.
19
2. JUSTIFICACIÓN
A raíz de los problemas de corrupción, por los cuales atraviesa el país en forma general, puede colegirse que de una u otra manera afecta la confianza y el liderazgo gerencial de las distintas organizaciones o entidades del país. En Colombia, la confianza en las instituciones democráticas y, por ende, su legitimidad, se ha visto minada por cuenta de la corrupción. La confianza es el elemento configurador de la relación entre los ciudadanos y sus representantes, es decir, es un valor implícito en la decisión que se realiza al elegir representantes. Dicha confianza se traduce también en la estabilidad y legitimidad del sistema de gobierno, del Estado y sus instituciones. El Liderazgo, sin dudas, es un tema que siempre dará de que hablar en todos los estamentos sociales del planeta, dadas las condiciones económicas, gubernamentales, poblacionales, sociales y demás, que integran un conglomerado, y es precisamente el liderazgo, el que infunda el desarrollo o no de una región. El liderazgo no se trata del líder sino de cómo él o ella construyen la confianza de todas las personas.4
En este orden de ideas, los gobernantes de La Guajira, tienen el compromiso de enfrentar en su quehacer diario, el mejoramiento de la efectividad de sus colaboradores, pero muchas veces éstos se encuentran con seres humanos que se aferran al desarrollo limitado de sus habilidades, lo que conlleva a mostrar una baja autoestima, falta de liderazgo efectivo, poca participación, deficiente desempeño y falta de compromiso. Los aspectos antes anotados, adquieren mayor relevancia desde el punto de vista teórico, metodológico y práctico, si se fundamentan en los siguientes argumentos: 1) Los aportes teóricos relacionados con el liderazgo gerencial, presente en los gobernantes de la Gobernación de la Guajira, servirán de fundamento para desarrollar posteriores y profundos estudios de investigación exploratoria, así como también permitirán el mejoramiento continuo de la Gobernación de La Guajira. 2) Desde el punto de vista práctico, la investigación estará orientada a recomendar políticas de liderazgo gerenciales, para prevenir posibles conflictos internos que puedan presentarse entre el personal directivo y sus colaboradores. Los beneficios de las recomendaciones, consecuentemente permitirán el mejoramiento de las habilidades de liderazgo gerenciales, logrando mayor compromiso de sus colaboradores y la disposición al trabajo en equipo. 4 Rosabeth Moss Kanter, Confianza: Cómo comienzan y terminan las rachas ganadoras y perdedoras. Editorial Three Rivers Press. 2006.
20
3) De la misma manera, servirá de herramienta para que los gobernantes del Departamento de La Guajira, nutran y conserven los tipos de liderazgos gerenciales en aras de alcanzar una mayor eficacia en la prestación de un servicio público de calidad a la comunidad en general.
21
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL Determinar el estilo de liderazgo gerencial, la inversión social y las
competencias laborales de los gobernantes del Departamento de La Guajira.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar los estilos de liderazgo de los gobernantes del Departamento de
La Guajira. Conocer la inversión social de los gobernantes del Departamento de La
Guajira, frente a la ejecución de los recursos de las regalías. Establecer las competencias laborales que han tenido los gobernantes del
Departamento de La Guajira.
22
4. DELIMITACIÓN
4.1. DELIMITACION TEMÁTICA La presente investigación, centrada en el área gerencial y empresarial, se orienta al conocimiento de los estilos de liderazgo gerencial desarrolladas por el ser humano para desempeñarse excelentemente como gobernante del Departamento de La Guajira. Desde esta perspectiva, fue adoptado como tema de estudio, a partir del análisis de las dimensiones del ser humano, contribuyendo con ello al crecimiento y perfeccionamiento organizacional.
4.2. DELIMITACION ESPACIAL La investigación tendrá lugar en la Gobernación de La Guajira, ubicada en la calle 1 con carrera 5 esquina, Capital del Departamento de La Guajira, República de Colombia. El objeto de estudio de la presente investigación, se concentra en el pensamiento administrativo, el cual evoluciona cuando se presentan nuevos paradigmas de la gestión humana, cuya aplicación en las organizaciones, permiten que ésta se encauce exitosamente en aras de una mejor prestación del bien o servicio. Bajo esta perspectiva, son los gobernantes del Departamento de La Guajira, los responsables de apuntar al desarrollo de la región.
4.3. DELIMITACIÓN TEMPORAL La presente investigación se desarrollará con base en datos reales y actuales. Por tratarse de una temática relativamente nueva, amerita que se le preste mayor atención, porque son los estilos de liderazgo gerenciales, las que permiten dirigir, motivar y modificar las metas y objetivos dentro de una organización, introduciéndolas creativamente en la ejecución de un efectivo proceso administrativo. La investigación se realiza en el periodo comprendido entre el mes de septiembre de 2008 al mes de Junio de 2009.
23
5. MARCO TEÓRICO En este acápite se exponen aspectos teóricos que fundamentan las variables de estudio, que permiten orientar todo el proceso de investigación y ubicar el problema dentro del conjunto de conocimientos existentes. De igual manera, se precisan aspectos relacionados con la Reseña Histórica de la Gobernación de La Guajira y las investigaciones realizadas a nivel nacional e internacional, relacionadas con esta temática. Igualmente, como soporte técnico de la misma, se abordan las diferentes teorías de liderazgos gerenciales y se definen conceptualmente las variables consideradas.
5.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Dentro de la investigación se toma como base el autor: Ignacio Orrego Rojo, con el libro titulado: “Competitividad Administración y Liderazgo”. Escuela Igoriana 2001. Este autor concluye que: Las empresas desaparecen cuando no so capaces de competir, y esto en gran parte obedece a la incapacidad administrativa, y en último caso a la falta de autentico y verdadero liderazgo. Se hace necesario que el líder para desarrollar un buen trabajo y poder lograr el objetivo deseado, debe tener en cuenta: Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que
saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.
Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un
plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben
24
cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y
actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder
en beneficio de todos. Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.
Al establecer la relación existente entre el escritor Ignacio Orrego con su libro titulado: Competitividad Administración y Liderazgo, y la investigación realizada sobre los estilos de liderazgo gerencial de los gobernantes de La Guajira, se debe tener en cuenta que el futuro de nuestras instituciones depende de la calidad de administración que logremos alcanzar; hoy debemos entender que el triangulo competitividad, administración y liderazgo es la base para un desarrollo efectivo y así poder lograr los objetivos propuestos en el desarrollo de las actividades. Es esta la razón por la cual el trabajo escrito anteriormente representa el punto de partida de la investigación. 5.1.1. Reseña Histórica del ente territorial La Guajira es el departamento más septentrional de Colombia y de Suramérica. Está localizado en la Península de la Guajira, pertenece al grupo de departamentos que conforman la Costa Atlántica Colombiana, adentrándose en el mar Caribe que la rodea tanto al norte como al occidente. Al oriente el departamento limita con el golfo de Venezuela y con la República Bolivariana de Venezuela. Al sur se encuentra Cesar y al occidente Magdalena.
25
La Guajira tiene una extensión de 20.848 km², está localizada a 1.121 km al norte de Colombia y a 220 km al nordeste de Barranquilla. La Sierra Nevada de Santa Marta aísla el territorio guajiro del resto del país, origina una vertiente propia (el golfo de Venezuela) y determina la sectorización natural y cultural de la península: La Alta Guajira, llana y desértica, al norte del río Ranchería y al noroccidente del río Carraipía, afluente éste del golfo de Maracaibo La Baja Guajira, en el flanco y piedemonte oriental de la Sierra Nevada de Santa Marta y los valles alto y medio del río Ranchería, es también conocida como Provincia de Padilla, en donde se aloja la mayoría de la población del departamento La Media Guajira, en el flanco y piedemonte norte de la Sierra Nevada de Santa Marta, entre los ríos Palomino al occidente, en la frontera con el departamento del Magdalena y el Jerez al oriente, los dos nacen en la sierra y desembocan en el Caribe. Según el censo de población de 2005 del Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE el Departamento cuenta con una población de 681.575. Mestizo y Blancos (47.58%) Amerindios o Indígenas (44.94%) Negros o Afrocolombianos (7.48%)
Además el Departamento posee una gran diversidad étnica dada por su ubicación estratégica en el Mar Caribe. La cultura predominante es indudablemente aquella del pueblo wayúu, poseedora de un lenguaje propio, el wayuunaiki, que se alterna con el castellano. La ciudad de Maicao, es el principal centro de presencia árabe en Colombia. Los árabes, llamados erróneamente "turcos", porque entraron hacia fines del Siglo XIX con documentos del Imperio Otomano, que entonces regía el Medio Oriente, son procedentes de Siria, Líbano, Palestina y Jordania y se integraron a las sociedades colombianas dejando huella cultural de su presencia en elementos que se confunden con la cultura local (expresiones, alimentos, arquitectura, religiosidad, entre otros). Por último, se encuentra un significativo grupo de mestizos y blancos procedente del interior del país (Santander, Norte de Santander, Valle del Cauca y del Eje Cafetero) atraídos especialmente por las actividades comerciales y ubicados también en la ciudad de Maicao.
26
Los habitantes de La Guajira están distribuidos en 15 municipios. El 51,9% habitan en las cabeceras municipales y el 48,1% en el campo. Presenta una tasa de fecundidad del 2.3%. El promedio de hijos por mujer es de 3.54.
5.1.2. Características del ente territorial A partir del Decreto 857 del 13 de julio de 1954 el Gobierno Nacional eleva la categoría de intendencia, desagregándolo territorialmente del Departamento del Magdalena. El doctor José Ignacio Vives Echeverría como parlamentario presentó el acto legislativo Nº 1 de enmienda constitucional en el mes de enero de 1964, dándole inicio al proyecto legislativo de la Ley Nº 19 del 10 de noviembre de 1964. El proyecto fue aprobado por unanimidad en el Congreso de la República, el Dr. Guillermo León Valencia como Presidente de la República sanciona la ley el día 1 de julio de 1965. A partir de la Constitución Política de 1991, el país define los nuevos lineamientos en materia política, fiscal y económica, con la expedición de artículos que regirán los destinos de los entes territoriales Departamentales de acuerdo a las disposiciones de la ley orgánica de ordenamiento territorial. La Gobernación de La Guajira, es un ente territorial regido por el derecho público, normas y leyes expedida por el Presidente y el Congreso de la República. En la actualidad la Gobernación de La Guajira, orienta el diseño de su organización como un ente que combina los enfoques de asesoría, asistencia y de descentralización en la prestación de servicios que demanden los municipios y/o comunidades organizadas, con un esquema funcional y gerenciado por procesos y productos. Misión Al Departamento de La Guajira le corresponde gestionar y promover el desarrollo integral de sus habitantes gobernado con la comunidad, para mejorar la cobertura y calidad de la educación, salud, servicios públicos, infraestructura y empleo, con el objeto de elevar los niveles de vida y el bienestar de los habitantes del Departamento y servir como puente entre Colombia y los países del Caribe, Centroamérica y el resto del mundo para estimular el intercambio socioeconómico y cultural, promoviendo el desarrollo, la oferta de oportunidades y progreso de los Guajiros5. 5 Manual de Funciones Gobernación de La Guajira.
27
Visión La Guajira en los próximos 12 años, será un centro minero industrial, agropecuario, empresarial y comercial del Caribe Colombiano posicionado internacionalmente como una oferta regional exportable y articulado con el resto del país, compuesto por una sociedad productiva y competitiva con liderazgo institucional y habitada por ciudadanos que gozaran de mejor calidad de vida y desarrollo humano, socialmente integrado, saludables y solidarios con sentido de pertenecía por su región6. Valores Corporativos Para el cumplimiento de su misión, la administración del Departamento de La Guajira, a través de sus funciones, buscara la aplicación de los siguientes valores corporativos: Velar por el desarrollo integral del servicio público como factor dinamizador de la gestión pública y porque sus relaciones laborales se desarrollen en ambientes de respecto, Responsabilidad, Transparencia, Oportunidad, Equidad, Justicia, Lealtad, Fortaleza, y con vocación de servicio. El mejorar continuamente los procesos con parámetros de calidad, oportunidad y máxima cobertura, para la satisfacción de las necesidades de la comunidad, a través de la prestación del servicio público7. 5.1.3. Antecedentes de Investigaciones A continuación se presentan investigaciones relacionadas con las variables de estudio: habilidades de liderazgos gerenciales y estilo personal. Carrasco (2000:6), efectuó una investigación titulada Determinación de la presencia de las Habilidades de liderazgo requeridas en el nuevo milenio en una empresa de tecnología de la información, según la percepción de sus líderes y seguidores. Para recaudar la información se elaboraron, validaron y aplicaron tres (3) instrumentos que permitieron determinar la percepción de los seguidores, las entre ambas percepciones y el conjunto de habilidades de liderazgo requeridas para enfrentar con éxito el nuevo mileno. Los resultados de la investigación permitieron concluir que existen diferencias entre el conjunto de habilidades de liderazgo requerida en los líderes del nuevo milenio y la presencia de las mismas habilidades en los líderes en la percepción de ellos mismos y la de sus seguidores. Finalmente el investigador propone diseñar o buscar modelos que permitan el desarrollo de habilidades de liderazgo 6 Manual de Funciones Gobernación de La Guajira. 7 Manual de Funciones Gobernación de La Guajira.
28
en los lideres a través del entrenamiento formal y por otro lado, la utilización en el proceso de selección de personal mediante instrumentos que permitan conocer la presencia de habilidades en las personas que serán empleadas para ocupar las posiciones de liderazgos. Caliman y Rojas (1994:4), realizaron un trabajo de investigación titulado “El perfil de los Gerentes más importantes de la Región Caribe” el tipo y diseño de la investigación fue descriptivo-bibliográfico, la población fue de 20 gerentes representado el 20% de las 100 empresas más importantes de la región. El instrumento fue validado a través de jueces expertos en la materia. El estudio fue de tipo descriptivo, confrontando la investigación teórica y conceptual con los aportes suministrados por los datos. Los resultados se caracterizaron por una gestión administrativa formal y un estudio gerencial descentralizado, ejercido a través de un liderazgo poco democrático a la hora de tomar decisiones. En cuanto a la toma de decisiones, los gerentes resultaron ser democráticos, ya que la mayoría de ellos permitían sugerencias para darle soluciones a los problemas, además de estar orientados hacia el logro de los objetivos de la empresa. Martínez Vargas (2001:8), realizó una investigación, cuyo objetivo fue analizar el perfil gerencial del personal directivo del Hospital General del Sur “Dr. Pedro Iturbe” –Venezuela. Así como diagnosticar la formación académica y profesional del personal directivo para el cumplimiento de sus función gerencial, identificar las capacidades gerenciales y las funciones que lleva a cabo el personal directivo para comparar las capacidades gerenciales requeridas por el puesto y las que posee el personal directivo del hospital. El tipo de investigación, fue un estudio de casos descriptivo aplicado de campo con un diseño no experimental transversal que se consideró como población a siete (7) gerentes del hospital, usando como instrumento la entrevista para lo cual se elaboró un instrumento de sesenta y ocho (68) ítems con alternativas dicotómicas el cual fue validado por siete (7) expertos. La técnica de análisis estadístico fue la distribución de frecuencias absolutas. Los resultaron evidenciaron que no todos los gerentes poseen estudios de pregrado y postgrado que lo capaciten para gerenciar, siendo más importante la experiencia laboral, todos no cuentan con las capacidades técnicas, analíticas y decisorias requeridas para resolver los problemas, aunque la mayoría hace uso de los diferentes medios para comunicarse e interrelacionarse con el personal a su cargo. El autor afirma que las funciones administrativas las cumplen con mediana efectividad pero no siempre se planifica con base en el diagnóstico de la situación, tomando en cuenta los recursos humanos y materiales de la institución, evidenciándose fallas en las coordinaciones, en la distribución de tareas y en la delegación, así como no se estimula con incentivos al personal y no se retroalimentan ni se plantean acciones para establecer normas. Se concluye que el personal directivo del Hospital General del Sur no cuenta con los conocimientos,
29
habilidades y actitudes que requiere el perfil gerencial de esta institución. El instrumento fue validado por seis (6) expertos.
5.2. BASES TEÓRICAS El término Liderazgo, tiene múltiples definiciones que varían dependiendo del autor, entre las cuales se plantean las siguientes Durante años, la concepción de lo que es y debe ser el liderazgo y quien puede ejercerlo ha cambiado considerablemente. Decenios de análisis académicos han aportado más de 350 definiciones de liderazgo. El liderazgo es un tema controvertido sobre el que existen diversas opiniones, no obstante, es posible expresar algunos conceptos básicos sobre lo que representa en el contexto de las modernas y complejas organizaciones. Desde el punto de vista social, Chiavenato (1998,p.321), conceptualiza el liderazgo como “una influencia interpersonal, originada en una situación y que está ejercida a través del proceso de comunicación, con un propósito o finalidad particular”. Por su parte, Hall (1997.p.168) enuncia una definición abarcando un plano personal, “indicando que el liderazgo representa una manera específica de poder que involucra un conjunto de cualidades personales y la capacidad del líder de ser aceptado voluntariamente por los seguidores en un amplio rango de aspectos. Bain (1997, p.238) coincide con los planteamientos anteriores, y sostiene que el liderazgo se define como “la capacidad de una persona de influir en el comportamiento de los demás, contando éste con un carácter circunstancial”. También Hampton (1998,p.387) coincide con lo planteado, pero aplica su definición en el área de la administración, indicando que el liderazgo es un proceso interpersonal, mediante el cual los administradores influyen sobre los empleados, para lograr las metas de trabajo prefijadas. Schein (1998, p.139), enfoca la definición bajo una perspectiva organizacional en general, que crea y modifica los valores básicos de los mismos”. También Ginebra (1998, p.379) refiere que “el liderazgo se relaciona con la conducción, dirección y mando, que representa más, una responsabilidad que un mando de privilegios en las organizaciones”. Kotller (1997,p.489), indica que “el liderazgo consiste en el proceso de conducción que implica la dirección organizacional, con iniciativa y principalmente utilizando medios no coercitivos.
30
Reynolds. (1998, p.379), indica que, “el liderazgo se orienta hacia una visión personal de excelencia, que implica una forma de trabajo cooperativo, acciones responsables y productiva, contribuciones y aportes, riesgos y sacrificios”. Philip Crosby. (1996) dice que, “el liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realizan de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del líder”, hace énfasis en el proceso administrativo de la acción. Casares Arrangoiz. (1994), Enfatiza en las habilidades sin descuidar el entorno del líder y menciona que liderazgo es la acción de influir en los demás, las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder y promover el desarrollo de sus integrantes. Finalmente Madrigal (2004, P 76) Define. El liderazgo es un empoderamiento del líder basado en el sentimiento de orgullo que se va estableciendo en sus seguidores, la forma en que el líder se manifiesta como guía, dirigente y coordinador de sus actividades, el proceso de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta común o compartida. Recogiendo las definiciones de liderazgo expuestos por los anteriores autores, el liderazgo es un aspecto importante de la administración, es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través de la comunicación, al logro de una o varias metas, es decir, es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos de la organización. Los autores enfatizan, que el liderazgo no es una función exclusiva de la alta gerencia, ejercer el liderazgo corresponde a todos los niveles de la organización, ya que las competencias técnicas, como la confiabilidad de las personas respecto de su motivación, compromiso y seguridad en si misma proporciona elementos para que los lideres se conozcan mas a asimismo y conozcan mejor el efecto que producen sus comportamientos en sus seguidores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras lo que hace a que una persona sea líder, es la disposición de la gente a seguirla, además la gente tiende a seguir a quien les ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
31
5.2.1. Estilos de Liderazgo El liderazgo es resultado de la situación del momento, de la solución de un problema y de la misión y visión de una empresa ya sea social, comercial o política. Madrigal (2004, P.76). Refiere, que el estilo de liderazgo esta determinado, por el patrón típico de conducta que adopta el líder o el directivo, con el propósito de guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organización. El estilo está basado en las experiencias, el genero, la educación y la capacitación y es el estimulo que motiva al líder en diferentes circunstancias. Su éxito o fracaso depende de su estilo de mando y de la manera en que emplea su inteligencia emocional, y sus habilidades técnicas, humanas y conceptuales. El estilo de liderazgo estará determinado por las habilidades predominen al ejercer el mando, ellas son: La habilidad técnica: es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas específicas y afrontar problemas. Con su habilidad humana influye en las demás personas mediante la motivación y la conducción efectiva del grupo para lograr determinados propósitos. La habilidad conceptual: es la capacidad de comprender la complejidad de la organización en su conjunto y de entender cómo encaja su influencia personal en esta. El líder directivo conforma su propio estilo de liderazgo y reafirma estas habilidades de acuerdo con su posición y con los resultados que va obteniendo en la organización. Madrigal (2004), al hablar de las distintas formas en que un líder se relaciona con sus colaboradores se ponen de relieve dos ideas y hay que tomar en cuenta dos aspectos fundamentales: a) el grado en que el líder está dispuesto a permitir que sus colaboradores influyan en la interacción, decisiones y acciones que se adopten, y ve el grado en que el líder enfatiza las diferencias de status en esa relación. Si el proceder del líder está dirigido a la realización de la tarea su comportamiento se orientara a facilitar al grupo el desempeño de una labor. Si se preocupa más por el mantenimiento del grupo, sus acciones tenderán a mantener a este unido y a que sus miembros establezcan buenas relaciones interpersonales. Y aquí se derivan dos opciones: a) Interés por la tarea. El líder fomenta altos niveles de productividad y organiza y define las actividades del grupo en función de los objetivos perseguidos. También se conoce a este estilo como interés por la producción u orientado a la estructura o el desempeño.
32
b) Interés por las personas. El líder se preocupa por las necesidades, intereses, problemas, desarrollo e interacciones del grupo y actúa para satisfacerlos y desarrollarlos. También se conoce a este estilo como orientado a la persona. Madrigal (2004). A continuación se diferencian los estilos con base en la forma en que los líderes usan las recompensas, manejan el poder, ponen énfasis en la estructura, delegan tareas y comunican o venden una idea o su propia filosofía:
Estilo de Liderazgo estructurador Estilo de Liderazgo Entrenador Estilo de Liderazgo alentador Estilo de Liderazgo Delegador Estilo de Liderazgo coercitivo Estilo de Liderazgo Autoritario Estilo de Liderazgo Afiliativo Estilo de Liderazgo Democrático Estilo de Liderazgo Marcapasos Estilo de Liderazgo Situacional
5.2.1.1. Estilo de liderazgo estructurador: el líder decide primero cual es la mejor manera de efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se espera de ello, como, cuando quien la realiza. Este estilo de liderazgo es apropiado cuando los colaboradores poseen conocimiento o experiencia mínimos y requieren adquirir las habilidades necesarias para el puesto. Este estilo no debe utilizarse cuando los subordinados tienen experiencia, habilidad y motivación personal para llevar a cabo la tarea, pues mandar a alguien cuando no es necesario implica desperdicio de tiempo y energía sino poca productividad. Tampoco es conveniente usarlo en los casos en que las personas se encuentran en una etapa de desarrollo alto en cuanto a la ejecución de una tarea, ya que pueden experimentar resentimientos hacia la conducta estructuradora del líder y, por lo tanto, dejar de expresar sus ideas y deseo de cooperación. 5.2.1.2. Estilo de liderazgo entrenador: se utiliza un estilo entrenador cuando el subordinado tiene un nivel de habilidad o experiencia bajo en un área de trabajo y ha mostrado deseos de aprender más, pero no puede terminar el trabajo de manera independiente. Su enfoque es la integración, pues se establece una relación líder-subordinado que tiene dos fines: Cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y la responsabilidad necesaria para la misma. Por ello, el líder debe explicar el cómo y el cuándo de la tarea, establecer estándar de desempeños realistas, plantearlos como un reto y reconocer y premiar el desempeño del empleado. Este estilo expresa la creencia
33
en que los subordinados tienen potencial pero para realizarlo a plenitud deberán aprender a trabajar arduamente. Este estilo requiere la energía y el compromiso del líder tanto con el desarrollo de los subordinados como con el cumplimiento de la tarea. 5.2.1.3. Estilo de liderazgo alentador: éste procura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una tarea específica de manera notable e independiente. Se aplica con aquellas personas que se desempeñan en niveles por arriba del estándar y están dispuestas a asumir responsabilidades en cuanto a los resultados, pero su experiencia y nivel de confianza aun son insuficientes como para dejarlas trabajar por si solas. En este estilo de liderazgo es importante reconocer los logros y dejar al personal tomar decisiones y solucionar problemas asociados con la tarea asignada. La aplicación inadecuada del estilo alentador a menudo se produce cuando el líder falla al considerar la relación entre su estilo preferido y el requerido por las situaciones. 5.2.1.4. Estilo de liderazgo delegador: es el que asigna tareas al colaborador apropiado y deja que proceda a realizarla por sí mismo. La verificación, supervisión o dirección ocasional permitirá al líder estar informase y asegurarse de que el colaborador tenga los recursos necesarios. Pueden recibir una dirección delegadora los subordinados que tengan todos los conocimientos, experiencias o habilidades requeridos para efectuar un trabajo de modo sobresaliente. Deseen distinguirse al ejecutar una tarea específica, confíen en su habilidad para efectuar un trabajo y, sobretodo estén motivados para iniciar una acción y acepten la responsabilidad de desempeñar un trabajo por ellos mismos. El estilo delegador requiere que el líder este dispuestos que sus subordinados establezcan sus propias metas al realizar sus tareas y se hagan cargo de cualquier plan o decisión requerido. La tarea básica del líder consistirá en asegurarse que se alcancen las metas y las políticas organizacionales y que no ocurran interrupciones que salgan del control de sus colaboradores. Este estilo deberá emplearse cuando los colaboradores poseen experiencias, están habilitados en una tarea especial y están dispuestos a tomar la responsabilidad de su propia planeación y productividad en un área de trabajo. 5.2.1.5. Estilo de liderazgo coercitivo: el efecto del estilo coercitivo en el clima de una organización es tan dañino que demuestra que la flexibilidad es un acierto. Las decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas. Las personas, sienten que no las respetan hasta el punto de pensar: no voy a proponer mis ideas ya que simplemente serán descartadas de este modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora: son incapaces de actuar por su propia
34
iniciativa, pierden el sentido de propiedad y siente poca necesidad de dar cuenta de su rendimiento. Este liderazgo tiene un efecto nocivo en el sistema de recompensa. Mucho de los trabajadores de alto rendimiento están motivados por algo más que el dinero, buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona ese orgullo. 5.2.1.6. Estilo de liderazgo autoritario: es un visionario que motiva a las personas, haciéndole comprender la manera en que su trabajo se inserta en una visión más amplia de la empresa. El líder autoritario también maximiza el compromiso con los logros y las estrategias de la empresa, define estándares que giran en torno a la visión. Por su impacto positivo, el estilo autoritario funciona bien en casi toda situación de negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio está a la deriva, pues el líder establece el nuevo curso de acción y vende a su gente una visión a largo plazo renovada. Este estilo no es adecuado para toda situación. Su uso falla por ejemplo, cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos o pares que tienen más experiencias que él: Ellos pueden calificar al líder de pomposo y fuera de lugar. Si al tratar de ser autoritario el líder se torna arrogante, puede socavar el espíritu Igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias, los líderes a menudo tendrán más aciertos que errores. Los líderes autoritarios determinan la visión, establecen estándares y hacen saber a las personas, como está impulsando su trabajo los logros del grupo. 5.2.1.7. Estilo de liderazgo afiliativo: este estilo gira en torno de la gente, ya que hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las tareas y los objetivos. El líder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los beneficios, entre estos una firme lealtad. Este estilo tiene un notable efecto positivo en la comunicación, pues se comparten ideas e inspiraciones. También promueve la flexibilidad y la confianza entre los amigos, lo que permite la innovación constante y la toma de riesgo, le da a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensa que es más efectiva. A pesar de sus beneficios el estilo afiliativo no debe utilizarse solo. Su enfoque basado en el elogio puede provocar que los empleados perciban que se tolera la mediocridad. Los líderes afiliativos rara vez ofrecen consejos constructivos acerca de cómo mejorar, los empleados deben descubrir por sí mismo como hacerlo. Por lo general muchos líderes afiliativos utilizan este estilo junto con el autoritario.
35
5.2.1.8. Estilo de liderazgo democrático: el líder democrático promueve la responsabilidad y flexibilidad, al escuchar las preocupaciones de sus empleados, aprende como mantener alta la moral. Este estilo tiene sus desventajas, razón por la cual su impacto en el ambiente laboral no es tan alto como el de otros estilos. Algunos líderes democráticos utilizan este estilo para postergar las decisiones cruciales, con la esperanza de que de tanto hablar de las cosas y aparecerá eventualmente una solución oculta, en realidad su gente termina sintiéndose confundida sin líder y se puede generar conflicto. El estilo democráticos ideal cuando un líder será inseguro acerca de la mejor dirección a seguir y necesita nuevas ideas y la guía de empleados hábiles. El estilo democrático funciona bien para obtener ideas frescas que ayuden a ejecutar esa visión. Este estilo tiene poco sentido cuando los empleados no son competentes o no están lo suficientemente informados para ofrecer consejos, quedan de consenso es un camino equivocado en tiempos de crisis. Hay que saber cómo y cuándo delegar. 5.2.1.9. Estilo de liderazgo situacional: cuantos más estilos desarrolle un líder será mejor su desempeño. Los lideres que emplean cuatro o más estilos (en especial, el entrenador, el afiliativo, autoritario y democrático) y logra hacer una mezcla según el equipo de trabajo y las expectativas de este, consiguen el mejor clima laboral y los mejores rendimientos del negocio. Los líderes más efectivos intercambian de modo flexible los estilos de liderazgo a medida que sean necesarios. El entrono de negocios está cambiando continuamente y un líder debe responder de igual forma, hora a hora, día a día, Semana a semana, los ejecutivos deben actuar como un profesional, utilizando el adecuado en el momento preciso y en la medida justa. 5.2.1.10. Estilo de liderazgo marcapasos: el líder establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo. Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápido, y espera lo mismo de todos los que están a su alrededor detecta quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos, si no se colocan a la altura de la circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo, se podría pensar que un enfoque como este mejora los resultados, pero no lo hace. Continua Madrigal (2004) manifestando que estilo marcapasos destruye el clima organizacional, muchos empleados se sienten abrumados por las demandas de excelencias del ejecutivo y su moral decae. A menudo las personas sienten que el marcapasos no confía en que ellos trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. Si el líder debe irse, la gente se encuentra sin rumbo, pues está acostumbrada a que el experto establezca las reglas. Finalmente, el compromiso se desvanece bajo el régimen de un líder marcapasos porque la gente ignora cómo sus esfuerzos personales encuadran en el conjunto.
36
Este estilo funciona bien cuando todos los empleados están auto motivados, son muy competentes y necesitan pocas directivas y escasa coordinación.
5.2.2. Características del Liderazgo Como consecuencia de la diversidad de conceptos existentes en torno al tópico Liderazgo, también se han determinado distintas características, algunas de las cuales se discuten seguidamente. Schein (1998, P. 276), refiere que las cualidades principales del liderazgo es la Influencia, puesto que el líder debe influir sobre las metas, objetivos finales, misión y cultura de cada subordinado. Kotler (1997, P. 492), sintetiza las características de siguientes:
Dirección hacia objetivos específicos. Distribución apropiada de recursos. Apertura hacia el avance y el futuro. Eficiencia del trabajo en equipo. Sentido compartido del propósito. Análisis de los progresos. Vivencia y aprovechamiento de la experiencia. Motivación al logro. Dirección. Reynolds (1998, P.412) plantea que los líderes positivos reúnen un conjunto de características entre las cuales resaltan la madurez emocional, competencia técnica, decisión, criterio, empatía, vigor y disciplina. Agrega Reynolds (1998), que existen tres cualidades esenciales que deben reunir como rasgos característicos un líder positivo: Integridad: implica aprovechar la responsabilidad y desear aceptar la obligación que esta conlleva. Implica eliminar las mascaras, emitir conductas que demuestren conciencia y convicción, dejando poco espacio a las malas interpretaciones. Compasión: implica un enlace equilibrado y respetuoso entre el propio yo y los demás. Mientras falte ese equilibrio en el respeto propio y los demás, sin que ello implique benevolencia, simpatía, conmiseración, piedad o compañerismo. Habilidad Cognoscitiva: implica el poder de percibir el conocimiento que permite a una persona utilizar en forma eficaz su información, comprendiendo el pasado, el presente y la visión de futuro.
37
Valor: implica la capacidad de riesgo para actuar de acuerdo con las propias convicciones, con enfoque consistente y con espíritu de sacrificio. Compromiso: es la seguridad permanente en los valores, creencias y competencia propia y de los demás. Incluye la confianza que se cultiva utilizando las fortalezas y habilidades para atenderse a si mismo y a los demás un poco mas cada día. Comunicación: implica la confianza que desarrollo opiniones fuertes, dirección con ejemplo, ser eficaz, comunicación de las necesidades, reconociendo las diferencias, así como los puntos en común. Según Ponce (2003), un líder se caracteriza por lo siguiente: a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, entre otros). c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma. e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. Ponce (2003), mediante el siguiente esquema, presenta los atributos, las habilidades que debe tener un líder. (Ver figura No. 1).
38
Fuente: Figura No. 1. Ponce (2003). Desarrollo Gerencial. Universidades Rosario Bogota. Madrigal (2004. p.20), toma algunos planteamientos políticos, filosóficos y sociológicos que fundamenten y sustenten el perfil y la acción gerencial moderna así como la función del líder: La perspectiva política: desde el campo de la ciencia política se puede plantear la idea de la acción gerencial como un acto de gobierno y como un ejercicio de poder (teoría de Maquiavelo).
39
La perspectiva filosófica: Platón creía en la necesidad de la dirección autoritaria y de los valores que la acompañan, dicha creencia se basa en la teoría política de Pitágoras, edificada sobre principios aristocráticos. Pitágoras pensaba que el hombre tiene necesidad de un amo y debe someterse a un orden. Platón en su obra La Republica menciona lo siguiente:
a. El hombre que conoce debe tener poder decisivo en el gobierno y solo su conocimiento le da derecho a ese poder.
b. La asociación del hombre con el hombre en sociedad se basa en necesidades reciprocas y en el intercambio de mercancías y servicios resultantes de ellas.
c. La raíz de la sociedad es la división de tareas y especialización de funciones.
d. La aptitud natural y la educación son elementos básicos de este proceso. e. La sociedad se concibe como un sistema de servicios en el que todo
hombre aporta y recibe algo. f. El individuo posee un estatus en el cual tiene el privilegio de actuar.
La perspectiva social política: según Aristóteles, el hombre es un ser social, un animal político que requiere tener un sentido de participación en su propio destino, por lo cual necesariamente todos los ciudadanos participan en común., así la sociedad política es una especie de comunidad. Esta perspectiva sociológica se da en el marco de la dominación de una persona sobre un grupo todas las formas de dominación procuran despertar y fomentar la creencia en su legitimidad. Partiendo de lo expuesto por los autores, las características que definen a un líder, es su capacidad de tomar decisiones, para ser uso eficaz y responsable del poder que le otorga el cargo que desempeña (dirección), capacidad para comprender que los seres humanos tienen diversas motivaciones en diferentes momentos y situaciones (interacción), capacidad para inspirar a sus seguidores, capacidad de persuasión, seguridad y competencia.
5.2.3. Funciones del Liderazgo Debido a la naturaleza multidimencional del liderazgo, este implica múltiples funciones. Al respecto Schein (1998, p. 167), plantea que el líder posee diversas funciones que incluyen, alcanzar las metas propuestas y vigilar que dichas metas sean alcanzadas, la resolución de problemas e intervenciones efectivas.
Formulación de Valores Básicos. Fijación y Enunciación de Fines. Organización de los Recursos Humanos y Operativos. Planificación y Distribución de la Información.
40
Proposición de Guías. Retroalimentación y Apoyo. Búsqueda de Consenso. Resolución de Problemas.
Como resumen se puede mencionar que el liderazgo positivo y eficaz implica múltiples características, por lo que el líder debe enfocarse a desarrollar habilidades especiales que le permitan interrelacionarse de manera efectiva con el medio. Debido a ello, es necesario que las organizaciones se orienten hacia la evaluación de las características del mismo, con el objeto de facilitar el alcance de las metas y el éxito. Al respecto Hall (2005:148) plantea en su análisis del liderazgo, este involucra la toma de decisiones cruciales, las cuales se agrupan en cuatro tareas. La primera involucra la definición de la misión y el papel organizacional, la segunda tarea es la personificación institucional de propósito, la cual involucra la construcción de la política dentro de la estructura o decidir sobre los medios para alcanzar los fines deseados. La tercera tarea es defender la integralidad de la organización, aquí se mezclan los valores y las relaciones publica. Los líderes representan sus organizaciones ante el público y ante sus propios miembros al intentar persuadirlos de que sigan sus decisiones. La tarea final del liderazgo es el ordenamiento del conflicto interno. En síntesis, en la mayoría de los casos, el liderazgo descansa en manos de más de una persona, y que las exigencias de dos formas de liderazgo entran en conflicto. Las exigencias organizacionales determinarán cual forma tendrá éxito.
5.2.4. Otras consideraciones sobre el directivo o líder Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe: 1. Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la administración y en la estrategia de la organización. 2. Poseer capacidad para formular estrategias. 3. Identificar los factores claves para la implementación de cambios organizacionales. 4. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o empresa. 5. Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). 6. Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.
41
Cuadro No. 1. Manejo del Cambio: Ser líder
VENTAJAS DESVENTAJAS Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de interés. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona líder construye el ser persona.
Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
Fuente: Koestenbaum (1991: 114) De acuerdo al cuadro No. 1. En resumen, el líder de este siglo con estas ventajas y desventajas debe anticiparse a los cambios en las organizaciones para crear roles de alto rendimiento. Hall (2003) proporciona una síntesis muy útil de los factores involucrados en el liderazgo. En el cuadro No. 1, se indica cómo los rasgos y habilidades del líder afectan el comportamiento y el poder.
En resumen, se debe conocer que en todo análisis sobre estilo gerencial en las organizaciones, conducen a pensar que existen buenas posibilidades en lo que se refiere al directivo o gerente como individuo, esta función continúa siendo la misma por muchos años. En este sentido, lo que realmente cambia en forma acelerada, son las circunstancias dentro e las cuales actúan algunos directivos o gerentes.
5.2.5. Perfil del Gerente Para Ponce (1991) al observar el desempeño del gerente en su proceso de interacción diría con las demás personas, se puede determinar comportamientos, así como características personales que facilitan la definición de una topología básica. Esto se hará con base a tres tipo de gerentes, en primer lugar el que centra la parte más importante de su papel en su persona, y en consecuencias sus acciones son estrictamente fundamentales en sus rasgos de conducta; segundo el que centra su papel en el puesto y en base al mismo, y al poder que representa manipula a sus subordinados.
42
Pues Ponce (1991) la primera categoría, se refiere al tipo de gerente denominado “visceral”, que se caracteriza porque considera a sus subordinados desde un punto de vista favorable o desfavorable según su estado de ánimo. Es el gerente que por falta de información y tratamiento racional de la interacción con el subordinado, igualmente puede reconocer habilidades y éxito en el desempeño de la persona, lo mismo que fallas y aspectos negativos. El segundo tipo de gerente, es aquel que asigna siempre a su posición un valor a que pueda asignarle sus subordinados, generalmente se considera “el ganador”, de la partida o el que tiene la mejor mano para tomar las decisiones sobre las cosa de la organización, para este todas las personas de la organización son sus competidores, y su posición esta siempre en ventaja con respecto a los demás. Es el tipo de persona que evalúa, continuamente el riesgo en el funcionamiento de la organización. Puede ser tan competitivo en el desempeño de su labor, como cualquier de los otros tipos de gerente y efectivamente, reconoce el papel de sus asociados en el logro de los objetivos de la organización. Existe un tercer tipo de gerente que se diferencia radicalmente de los dos anteriores. Se trata del “profesional”, de la gerencia que ha estudiado y se ha formado para ejercer en organizaciones complejas. Es la persona que actúa con mente amplia y generalizadora, pero con apegos a políticas y objetivos organizacionales. Pueden desempeñarse con éxito al frente de pequeñas organizaciones e igualmente encaja sin dificultad en los grandes complejos industriales. Percibe la organización como un sistema social y domina la tecnología de la dirección con claras percepción con el conjunto de funciones que deban integrarse para lograr sus objetivos. Son personas que responde al reto de la tarea gerencial y encuentra natural hacer análisis de situaciones, para lograr procesos acertados de toma de decisiones, practica la gerencia como profesión y manejan todos los hilos de la disciplinas. 5.2.5.1. Características del perfil gerencial. Para Villegas (1991).Conocer los detalles específicos de cómo ser el gerente es unos de los aspectos más importante que se consideran al analizar el desarrollo humano de las organizaciones, en este sentido nadie ponen en duda la importancia del papel del gerente en las organizaciones moderna, pero muchos se pregunta como deba ser el gerente eficaz, y cual es el rango de características personales, profesionales, y de experiencias que deben poseer. Desde el punto de vista funcional el perfil del gerente se relaciona con una diversidad de funciones organizacionales que deben considerarse si se desea tener la imagen más adecuada de la persona en función de su organización. Villegas (1991). Señala:
43
1- El perfil permite el conocimiento de cómo debe estar conformado los gerente, desde el Angulo de sus capacidades, habilidades, conocimientos, experiencias y características personales, además de llevar a cabo la formación de cuadros en las organizaciones con una clara orientación al tipo de gerente que se desea desarrollar. 2- El desarrollo del perfil del gerente representa n punto de referencia de demarcada importancia en cuanto a la programación de carreras que se llevan acabo en las organizaciones. 3- en cuanto al entrenamiento y desarrollo de los cuadros gerenciales, el perfil tiene como objetivo fundamental, permitir la configuración de programas de adiestramientos para obtener un desarrollo armónico en función de las limitaciones observadas en el desempeño y la determinación de expectativas que se considera como propia de la organización. 4- La definición del perfil permite estructurar un programa individualizado de evaluación de potencial y programación de cuadros de reemplazo con apego al programa de desarrollo gerencial de las organizaciones. 5- El perfil de característica que se ha mencionado debe respaldarse con el perfil psicológico, que además de identificar formas de comportamientos, facilita el proceso de reclutamiento, y selección de candidato para nutrir los cuadro de la organización de la mejor forma posible. 6- El perfil del gerente debe adaptarse a las características de la organización y de los puestos, y en todo caso deberá ser objeto de revisión constante para adecuarlos a las exigencias que se vayan presentando a los largo del tiempo Villegas (1991), sintetiza las características básicas del perfil gerencial en el siguiente Cuadro No. 2.
Cuadro No.2. Características del Perfil Gerencial
Capacidad: Se define como el talento o disposición para comprender las cosas y se representa en el potencial del individuo para obtener conocimiento y procesarlos inteligentemente
Capacidad para Dirigir. Capacidad para tomar decisiones. Capacidad para auto desarrollarse Capacidad para administrar el conflicto y coordinar el trabajo bajo presión. Capacidad para comprender el entorno social.
Conocimiento: Es la información obtenida y acumulada como resultado de un proceso formativo o de la experiencia que implica saber lo necesario para saber hacer las cosas
Conocimientos para definir conceptos relativos o políticas, normas, teorías, actividades especificas para la aplicación de funciones organizacionales.
44
Habilidad; Es la inteligencia y disposición para hacer algo, e involucrar el saber hacer, o sea, tener destrezas para aplicar conocimientos.
Habilidades para lid erizar, expresarse en forma correcta, persuadir a los subordinados, y en general para dirigir con sentido de organización total
Experiencias: es el conocimiento adquirido mediante la practica y el ejercicio de un oficio en involucra saber hacer, por haberlo hecho con anterioridad o con frecuencia
Comprende los periodos de tiempos, trascurridos en los ejercicios de funciones específicas y la valoración de los correspondientes conocimientos adquiridos.
Características Personales; es el conjunto de características físicas y de presentación que le dan individualidad a la persona.
Comprende característica físicas como estaturas, de presentación y apariencias y también de estilo y madurez de comportamiento.
Fuente: Villegas (1991). Desarrollo Gerencial. Ediciones Vega.
5.2.6. Los estilos de liderazgo según la Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en los últimos cincuenta años. Para explicar mejor la influencia que el superior ejerce sobre el subordinado o grupos de subordinados, muchos autores desarrollaron varias teorías sobre el liderazgo, las cuales siguieron más o menos el desarrollo de la teoría de las organizaciones e influyeron de manera perceptible la teoría administrativa. Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: Teoría de rasgos de personalidad Teoría de comportamiento del liderazgo Teoría de liderazgo por contingencia Teoría integral del liderazgo o Enfoques emergentes 5.2.6.1. Teoría de rasgos de personalidad: son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad que lo distinguen de las demás personas. Según estas teorías, el líder es el que posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distingue de las demás personas, presentando así, características marcadas de personalidad mediante las cuales pueden influir en el comportamiento de sus semejantes. Las teorías basadas en los rasgos de personalidad del líder recibieron la influencia de la llamada teoría del gran hombre, sustentada por Carlyle, en 1910, para explicar que el progreso del mundo era producto de las relaciones personales de algunos grandes hombres que dominaron la historia de la humanidad.
45
Por otro lado, las teorías de los rasgos parten del supuesto de que ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgo de personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales, así, para evaluar la eficacia del liderazgo. Sin embargo, el hecho de que cada autor especifique algunos rasgos característicos del liderazgo, torna confuso este enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que definen al líder, resume los principales rasgos enumerados por los diversos autores. Según este inventario, los rasgos más comúnmente mencionados son los siguientes: Rasgos físicos Rasgos intelectuales Rasgos sociales Rasgos relacionados con la tarea 5.2.6.2. Teorías del comportamiento del liderazgo: la imposibilidad de encontrar oro en las minas de los rasgos llevó a los investigadores a buscar los comportamientos que exhiben líderes específicos. Los investigadores se preguntaban si hay algo único en lo que los líderes efectivos hacen, en otras palabras, en su comportamiento. Se esperaba que las teorías del comportamiento no sólo proporcionaran respuestas más definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo, y de tener éxito, aportarían implicaciones prácticas muy diferentes a las del enfoque de los rasgos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido éxito, habría proporcionado una base para seleccionar a las personas correctas para asumir el liderazgo formal en las organizaciones. En contraste, si los estudios del comportamiento encontraran determinantes decisivos del comportamiento de liderazgo, podrían entrenar a las personas para ser líderes8. A continuación se presentaran las teorías del comportamiento de liderazgo más reconocida por los investigadores es la siguiente: Teoría de liderazgo de Rensis Likert. Otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera la administración como un proceso relativo en que no existen norma ni principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. Al contrario la administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organización. Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificación de sistemas de administración, en la cual define cuatro perfiles organizaciones.
8 ROBBINS, Stephen. Administración. México: Prentice Hall, 1996.p. 574.
46
Sistema 1. Autoritario coercitivo: es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado.
Sistema 2. Autoritario benevolente: es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo es un sistema 1, pero condescendiente y menos rígido.
Sistema 3. Consultivo: es un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. En él, la arbitrariedad organizacional se va suavizando gradualmente.
Sistema 4. Participativo: es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas propuestos por Likert.
Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diversas y graduales alternativas existentes para administrar las empresas (tabla 1). Mientras que el Sistema 1 se refiere al manejo organizacional autoritario y autocrático, que recuerda en muchos sentidos la teoría X caracterizado por McGregor, el Sistema 4 en el lado opuesto recuerda la teoría Y9.
Tabla No. 1. Los Cuatros Sistemas Administrativos Rensis Likert
Variables principales
(1) Autoritario- Coercitivo
(2) Autoritario- Benevolente (3) consultivo (4)
Participativo
PROCESO DECISORIO
Totalmente centralizado en la cúpula administrativa.
Centralizado en la cúpula de la administración, aunque permite una pequeña delegación de carácter rutinario.
Consulta los niveles inferiores y permite su participación y delegación.
Totalmente delegado. El nivel institucional define las políticas y controla los resultados.
SISTEMA DE COMUNICA-
CIÓN
Bastante precario. Sólo comunicaciones verticales, descendentes, dando órdenes.
Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones descendentes sobre las ascendentes.
Se busca facilitar el flujo en el sentido vertical (descendente y ascendente) y horizontal.
Sistemas de comunicación eficientes, son fundamentales para el éxito de la empresa.
RELACIONES INTERPER-SONALES
Provocan desconfianza. Sé prohíbe la organización
Son toleradas con cierta Condescendencia
Cierta confianza en las personas y sus relaciones.
Trabajo realizado en equipos. La formación de
9 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill, 1999.p.140-145.
47
informal y se le considera perjudicial. Los cargos y las tareas aíslan a las personas.
Organización informal incipiente, se considera como una amenaza para la empresa.
La empresa busca facilitar el desarrollo de una organización informal sana.
grupos se hace importante. Confianza mutua, participación y compromiso grupal intensos.
SISTEMAS DE
RECOMPEN-SAS Y
CASTIGOS
Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia estricta a los reglamentos internos. Escasas recompensas (de origen estrictamente salarial).
Énfasis en los castigos y medidas disciplinarios, aunque con una menor arbitrariedad. Recompensas salariales más frecuentes. Recompensas sociales muy escasas.
Énfasis en las recompensas (principalmente salarios). Recompensas sociales ocasionales. Casi no existen castigos o penas.
Énfasis en las recompensas sociales. Recompensas materiales y salariales frecuentes.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. p. 145 5.2.6.3. Teoría de liderazgo por contingencia: los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro que prever el éxito del líder era algo más complejo que solo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a tomar en cuenta las influencias situacionales. La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugería que con la condición “a” convendría el estilo “x” mientras que el estilo “y” sería más conveniente para la condición “b”, y el estilo “z” para la condición C; una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy diferente era poder aislar estas condiciones de la situación. Existen infinidades de estudios que han tratado de aislar los factores situacionales que afectan la eficacia del líder. 5.2.6.4. Teoría integral del liderazgo o Enfoques emergentes: una de las características de los líderes emergentes es que ofrecen interpretaciones frescas, las cuales muchas veces se ven como muy controversiales y difíciles de entender por parte del liderazgo establecido. Dichas interpretaciones se gestan a partir de la percepción que estos hombres y mujeres emergentes tienen de las situaciones. Son su condición de minusvalía, de opresión o hasta de desprecio por parte de las jerarquías los principales elementos que intervienen en esas interpretaciones. La tendencia generalizada va a ser rechazar las nuevas propuestas que ellos traen,
48
pues se ven como amenazantes del status quo, así que, en muchos casos, los líderes emergentes son subestimados y puestos a un lado. Peor aún si se trata de personas que provienen de grupos de débil acceso a las esferas de poder, como estos simples creyentes griegos, o las mujeres que logran acceder al liderazgo en la iglesia contemporánea, o personas que provienen de la juventud postmoderna con sus numerosos cuestionamientos a las tradiciones, o los inmigrantes hispanos que comienzan a poblar las iglesias norteamericanas.
5.2.7. Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor Mac Gregor, uno de los más famosos estudiosos de la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: por un lado, un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (a la que dio nombre de teoría X) y por otro, un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (a la que denomino teoría Y). Teoría X: Es la concepción tradicional de la administración y se basa en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como, por ejemplo: El hombre es indolente y perezoso por naturaleza. El hombre le falta ambición. El hombre es fundamentalmente egocéntrico. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio. Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y autodisciplina. En función de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teoría X refleja un estilo de administración rígido, duro y autocrático que, considera a las personas como meros recursos o medios de producción, limitándose a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización. La administración, según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos: La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa. La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas. Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serían
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa. Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos económicos,
la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.
49
La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la burocracia de Weber, en diferentes estadios de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional a través del método preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, y de arriba hacia abajo, y esquema de trabajo y pase a controlar externamente el comportamiento de su subordinados en el trabajo, está aplicando la teoría X. El hecho de imponer autocrática o suavemente no establece diferencias según Mc Gregor: ambas son formas diferentes de aplicar la teoría X. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas, en su carácter demagógico y manipulador y manipulador, también es una forma suave, blanda y engañosa de aplicar la teoría X. Teoría Y: Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Las personas no son por su naturaleza intrínsecas, pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa. Las personas tienen motivaciones básicas, potencial de desarrollo y capacidad
para asumir responsabilidades. El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidades sino también a buscarlas. La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas. En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. La administración, según la teoría Y, se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir
responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están presentes en las personas. No son creados por la administración, cuya responsabilidad sólo consiste en proporcionar
50
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, tales factores.
La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales. Mientras que la teoría X propone una administración a través de controles externos impuestos al individuo, la teoría Y plantea una administración por objetivos, que resalta la iniciativa individual. Estas dos teorías se oponen entre sí. En el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones erróneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administración en el que la fiscalización y el rígido control externo constituyen mecanismos para neutralizar la desconfianza de la empresa hacia la persona que en ella trabaja, ya que, por su naturaleza las personas son indolentes, perezosas, huyen de la responsabilidad y únicamente trabaja cuando reciben una recompensa económica (el salario) por ello. Si el estímulo salarial no llega, el trabajo no sale. Dentro de esa perspectiva, para vencer la pereza y la indolencia humanas el salario debe ser utilizado como recompensa (el salario debe ser mayor a medida que el resultado del trabajo sea mayor) o como castigo (el salario debe ser menor a medida que el resultado del trabajo sea menor). No obstante, el salario es el único estímulo válido para la teoría X, pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza, de vigilancia y control y no se ofrece a las personas ninguna posibilidad de iniciativa propia o de escogencia, en cuanto a la manera de trabajar o de realizar las tareas. Según Mac Gregor, la teoría Y se aplica generalmente en las empresas a través de un estilo de dirección basado en serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las cuales destacan las siguientes: 1. Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades 2. Ampliación del cargo para un mayor significado del trabajo 3. Participación en las decisiones y administración consultiva 4. Autoevaluación del desempeño
51
Cuadro No. 3. Teoría X y Y de Douglas Mac Gregor SUPUESTO DE LA TEORÍA X SUPUESTO DE LA TEORÍA Y Las personas son perezosas e
indolentes. Las personas evitan el trabajo. Las personas evitan la
responsabilidad para sentirse más segura.
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa
Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer.
El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
Las personas son creativas y competentes.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. p. 532 La conclusión de Mac Gregor, por supuesto, es que el enfoque de la organización es el más deseable para los jefes. Ver figura No. 2. Figura No. 2. Teorías X y Y de Mac Gregor
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración.
TRABAJO
TEORÍA X TEORÍA Y
52
6. HIPÓTESIS
H1. Los diferentes estilos de liderazgo y las competencias laborales de los gobernantes del Departamento de la Guajira, nos permiten determinar los niveles de competitividad empresarial/gerencial frente el desarrollo de la región H2. Un buen estilo gerencial determina el éxito de una inversión y la responsabilidad social.
53
7. VARIABLES
7.1. DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES VARIABLE DEPENDIENTE. Estilos de Liderazgo Gerencial
VARIABLE INDEPENDIENTE: Competencia Laboral - Estilo Gerencial LIDERAZGO. Es el arte de responder con prontitud a las exigencias de la tarea, el equipo y los individuos que es conformado. Debido a que las tareas y las necesidades de las personas en el trabajo cambian, es necesario ser flexibles al poner en práctica diversas habilidades de liderazgo sin perder de vista las exigencias en prácticas habilidades de liderazgo sin perder de vista las exigencias humanas y operacionales. Los líderes del equipo saben que la habilidad para establecer relaciones humanas es más importante que las habilidades técnicas o manuales, pues la responsabilidades como consejeros, educadores, entrenadores, motivadores y gerentes de equipos los diferencias de los supervisores tradicionales, que pueden responder con mayor prontitud a los resultados cuantitativo que al calidad de los procesos, las situaciones y el ambiente de trabajo10 Un líder seguro que confía en su equipo y puede dirigirlo mediante el consenso, debe ser capaz de delegar mucha dirección y control en el equipo mismo y, en consecuencia, fomentar el establecimiento de equipos.
ESTILO GERENCIAL. Es la forma en que una persona ejerce su papel de
liderazgo. Este caracteriza su manera de abordar el manejo de las personas. (Koestenbaum 1991).
COMPETENCIA LABORAL. En el creciente y diverso conjunto de libros,
artículos y materiales de diferente tipo que se viene acumulando respecto al tema, existen múltiples caracterizaciones y definiciones (que provocan otro de los riesgos: el de los malentendidos semánticos).
Partiendo de una definición bastante aceptada, podemos entender a las competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva. Importa subrayar algunos componentes del concepto.
10 Shiela Cane. Como triunfar a través de las personas. Editorial Mc- Grn Hill. Página 125.
54
7.2. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
Tabla No. 2. Variables Operacionales
OBJETIVO VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR
Identificar los estilos de
liderazgo de los gobernantes del
Departamento de La Guajira.
Est
ilos
de L
ider
azgo
Ger
enci
al
Habilidades y Destrezas del
Liderazgo
Toma de Decisión Solución de Problema
Comunicación Efectiva
Trabajo en Equipo
Conocer la inversión social de
los gobernantes del Departamento
de La Guajira, frente a la
ejecución de los recursos de las
regalías.
Perfil del Gerente
Rígido o esquematizado Autocontrolado Predominante Individualista
Negativo Moderado o positivo
Creativo Autoformador Democrático –
participativo Establecer las competencias
laborales que han tenido los
gobernantes del Departamento de
La Guajira.
Competencia Laboral - Estilo
Gerencial
Características del Perfil Gerencial
Reconocimiento del Desempeño
Perfil Sinergia Destreza
55
8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
8.1. POBLACIÓN La población objeto de estudio está determinada por las personas vinculadas al sector administrativo y operativo de Gobernación de La Guajira, como también a la comunidad en general. Nuestra población representativa es de 300 usuarios internos y externos, que eventualmente se han visto afectados o beneficiados por el desempeño de cualquier gobernante; en un promedio semanal, es decir, 60 clientes por días, se podría entrevistar para buscar diferentes opiniones sobre los diferentes gobiernos. Donde la población es N = 300 usuarios por semana. Para determinar el estilo de liderazgo de los gobernantes de La Guajira.
8.2. MUESTRA Debido a las limitaciones de tiempo y de recursos económicos, el investigador rara vez analiza a todos y cada uno de los integrantes de la población objeto de estudio. Por lo tanto solo analiza una muestra, es decir un número representativo pequeño de individuos tomados de una población, la cual equivale a 50 clientes. Donde n = 50 Clientes. La presente investigación, es realizada en el Departamento de La Guajira Municipio de Riohacha, el cual cuenta con una alta población de 169.000 habitantes del cual se tomo una muestra significativa de usuarios con características previamente relacionadas.
8.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA Se desea saber la opinión de los usuarios internos y externos, que utilizan los servicios de la Gobernación de La Guajira. Para ello se diseñará una encuesta a las personas que han sido usuarios internos y clientes externos. Se tomará una muestra piloto de 50 personas mayores de 18 años. Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó el método estadístico aleatorio simple al azar, con una efectividad del 95% y un margen de error del 5% de acuerdo con la ecuación:
56
No = Z2 pq/e2 ; n = 1- (No/w) Donde: Z = nivel de confianza (1.96) p = probabilidad de éxito (0.5) q = probabilidad de fracaso (0.5) e = error máximo permitido (0.08) w = Población n = Muestra
No = (1.96)2 (0.5) (0.5) / (0.08)2 No = 0.9604 / 0.0064 No = 150.0625 n = 1 – (150.0625) / 300 n = -149.0625 / 300 n = 50
De acuerdo con lo anterior se muestrearon 50 usuarios internos y externos de la Gobernación de La Guajira, de una forma aleatoria.
8.4. FUENTES DE INFORMACIÓN Se utilizaron las siguientes fuentes de información: Primarias: observación directa, documentos existentes, libros y encuestas. Secundarias: artículos de revistas, disertaciones y otros documentos de relevancias en el campo de la investigación.
8.5. INSTRUMENTOS De acuerdo con las características de la investigación es necesario realizar cuestionarios de preguntas cerradas y abiertas.
57
9. MARCO METODOLÓGICO
Cualquier tarea que emprenda el individuo debe llevar consigo un método para conducir al éxito. A través de la metodología se puede desarrollar acertadamente una investigación y obtener resultados que aporten a la solución de un problema planteado o simplemente de respuesta a un interrogante formulado, que puede ir de lo simple a lo complejo dependiendo del grado de escolarizada en el que se haya formulado. Los tipos de investigación por lo general no se presentan puros; habitualmente se combinan entre sí y obedecen sistemáticamente a la aplicación de la investigación.
9.1. MÉTODO DE ESTUDIO Teniendo en cuenta que el método es el procedimiento ordenado que se sigue para establecer lo significativo de los hechos y los fenómenos, permitiéndonos comparar, describir y explicar criterios y normas, para la presente investigación se trabajará con los Métodos Deductivo y Analítico. El Método Deductivo, porque a través de éste se realizará un análisis desde lo general a lo particular, nos permitirá comparar las características y fenómenos que inciden en los diferentes estilos de liderazgo gerencial de los líderes gobernantes para así llegar a realizar un diagnostico que sirve para tomar decisiones. El Método Analítico, porque a través de éste se busca descubrir las causas, naturaleza y efectos del fenómeno objeto de estudio, descomponiéndolo en sus elementos. Esta investigación analítica va acompañada de de la observación, la descripción, análisis, ordenamiento y clasificación de la información para luego llegar finalmente a la comparación para establecer relaciones y coordinar el objeto de investigación.
9.2. TIPO DE ESTUDIO El presente estudio, a realizar se fundamenta en el tipo retrospectivo, bibliográfico, descriptivo y explicativo, debido a que en primer lugar la investigación se desarrolla sobre hecho ocurrido en el pasado, dirigida a determinar conocimientos concretos y las relaciones entre las variables presentes en el problema objeto de estudio. Si se observa desde el punto de vista de tiempo de ocurrencia de los hechos y registro de la información, se refiere a una investigación en Retrospectiva ya que mi objetivo es indagar el estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes del Departamento de La Guajira y para ello se debe indagar sobre los hechos ocurridos en el pasado. Esto con el fin de comprender el pasado para el progreso de la educación en el futuro.
58
El tipo Bibliográfico se utilizará por cuanto se hace necesario conocer la opinión, que sobre los aspectos referidos en el problema, lo que han formulado los autores que se consultarán, así como también por el análisis que han realizado los distintos medios de prensa a cerca de la actitud gerencial de los líderes gubernamentales que hemos tenido en nuestro departamento. De acuerdo al análisis y alcance de los resultados, ésta es una investigación que abarca el tipo Descriptivo ya que se utilizará para describir algunas características fundamentales de los estilos de liderazgo gerencial en los distintos gobernantes que ha tenido el Departamento de La Guajira. Se debe tener en cuenta que en el tipo descriptivo el objeto consiste en describir y evaluar ciertas características de una situación particular en uno o más puntos del 'tiempo' En la investigación descriptiva se analizan los datos reunidos para descubrir así, cuáles variables están relacionadas entre sí. Así mismo, abarca el tipo Explicativo, porque a través de éste estudio se determinarán los orígenes o causas de los diferentes estilos gerenciales ejercidos por estos gobernantes. Este método permitirá descartar y explorar los factores variables que intervienen en el fenómeno que nos proponemos a investigar, es decir, determinar qué estilos de liderazgo dieron mejor resultado o no en nuestro departamento.
9.3. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Las técnicas de investigación son indispensables en el proceso de la investigación científica, las utilizadas en la presente propuesta, no permite integrar la estructura por medio de la cual se organiza la investigación, y con ellas se pretenden los siguientes objetivos:
Ordenar las etapas de la investigación. Aportar instrumentos para manejar la información. Llevar un control de los datos. Orientar la obtención de conocimientos.
En cuanto a las técnicas de investigación, se utilizarán dos formas generales: técnica documental y técnica de campo. La Técnica Documental porque nos permite la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el estudio de los fenómenos y procesos. Incluye el uso de instrumentos definidos según la fuente documental a que hacen referencia. Entre estas técnicas tenemos:
Fuentes Históricas Fuentes Estadísticas Informes y Estudios
59
Prensa (diarios, semanarios, revistas, boletines, entre otros) Documentos Gráficos (fotografías, films documentales, pinturas, entre otros)
Entre las fuentes documentales tenemos:
Bibliotecas Centro de Documentación Base de Datos Otros
La Técnica de Campo ya que nos permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica en la búsqueda de la verdad objetiva. Entre las técnicas de campo tenemos:
Entrevistas Estructuradas y/o Semi-estructuradas Encuestas
Entre las fuentes de campo o informantes clave tenemos:
Funcionarios y Exfuncionarios Profesionales expertos en el tema Líderes o Dirigentes
60
10. ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se analizarán los resultados obtenidos en las encuestas realizados a los diferentes empleados de la Gobernación de La Guajira, tomando como base los valores actitudinacionales de los gobernantes y la percepción de los empleados frente al estilo adoptado por los gobernantes de La Guajira.
10.1. ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS GOBERNANTES DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA, SEGÚN LOS VALORES ACTITUDINALES Las actitudes son el conjunto de expresiones del comportamiento que predisponen las acciones de un individuo hacia el logro de un objetivo o meta. Los líderes al igual que todos los individuos poseen actitudes que los lleva a actuar de una manera distinta de acuerdo a la situación en que se enfrente. Para determinar las actitudes gerenciales de los gobernantes del Departamento de La Guajira, se utilizó el modelo planteado por Douglas Mac Gregor, que permite conocer el comportamiento de los gobernantes en el desarrollo de sus funciones y la forma en que guían a la región y sus empleados en las diferentes áreas en las que se desempeñan cada uno de ellos, por medio de las encuestas realizadas. El gerente público, si bien debe cumplir con las disposiciones legales de ejecución del presupuesto, debe a su vez atender al presupuesto por programas para el cual lo fundamental ya no son los conceptos del gasto, sino la cantidad, calidad, oportunidad y costo de los bienes producidos. En conclusión el control de la gestión busca suministrar a la alta gerencia la información oportuna, veraz y objetiva que le sirva como elemento de juicio para ejercer el control de la entidad en cada una de las etapas del proceso y cada una de los niveles de operación. Hoy la gestión política abarca todos los problemas de una sociedad que quiere acrecentar el nivel de vida alcanzado, gozar de libertad, y tener garantizado un grado elevado de seguridad. La gran empresa del Estado funciona deficientemente porque el deseo que tantos dirigentes tiene de gradar a la opinión en su obra cotidiana, pero con frecuencia distan mucho de lo que el pueblo quiere en realidad, que no es otra cosa que una sana administración de las funciones públicas. Por un lado, los gobiernos soslayan temas que puedan levantar oposición en el pueblo, especialmente en el campo de las libertades ciudadanas. Mas por otros se preocupan muy poco de dejar traslucir fallos que debilitan la confianza que en ellos puede tener el pueblo.
61
En la Guajira, existe la necesidad que surjan nuevos líderes, que sean capaces de gerenciar proyectos exitosos, fundamentados en los principios de gobernabilidad democrática, con credibilidad y gran convocatoria, capaz de movilizar una sociedad y convertirla en una sola fuerza y lo más importante que genere la confianza en la institución que lidera, para que con entusiasmo invite al ciudadano común a no sustraerse del desarrollo sino a participar activamente porque este sea una realidad de la que pueda beneficiarse. El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético. Una característica del líder político, es una cierta habilidad para detectar las grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirán definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolución. Pocas veces las estructuras están tan esclerotizadas como para no permitir márgenes de maniobra. Desde este punto de vista el líder político no es aquel personaje revestido de características míticas, casi mágicas o anormales que puede crear de la nada a través de su dominio o de su poder, estructuras más o menos a voluntad. Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización. Al referirnos a la gerencia pública, resulta necesario rescatar algunos conceptos importantes. Al efecto, es necesario señalar que la palabra gerencia es asimilada al vocablo inglés “management”, que proviene del verbo “to manage”, del italiano “maneggiare”, de “mano” y esta del latín “manus”. Se ha definido el término anterior como el manejo, la dirección, conducción, ejecución y administración con cierto grado de destreza de un negocio o un asunto. Específicamente, Peter Drucker, la define la gerencia como el órgano que tiene a su cargo la dirección de una empresa comercial y justifica su existencia suministrando bienes y servicios con resultados económicos11. Los gerentes públicos deben ser responsables democráticamente ante la sociedad: la transparencia de la Administración es una forma de responder ante la sociedad y de activar los sistemas de control. Si la información pública es 11 Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas. Buenos Aires. Editorial Sudamericana. 1966.
62
accesible y clara, si son exigibles las cuentas públicas, el control ciudadano puede ser más efectivo y acertado que los controles puramente administrativos. Para la gerencia pública, para servir a la población hay que conocerla En este sentido, aunque las instituciones públicas no están, como las empresas privadas, buscando conquistar a la clientela, ni retenerla, lo cierto es que la Administración Pública se debe a la ciudadanía, vive de sus aportes como contribuyentes, independientemente del uso que cada ciudadano les dé a los servicios públicos. Esto significa que la Administración debe fijar su atención en los ciudadanos y tratar de satisfacer eficientemente sus necesidades, debe ser comprensible y clara, más accesible y amigable para lograr que los intereses ciudadanos estén cotidianamente en el centro de la acción pública. El liderazgo es una necesidad para aquellos dirigentes que asumen la responsabilidad de guiar grupos o equipos de trabajo. Los líderes deben ser competentes para implementar nuevas estrategias que dinamicen las prácticas, procesos y relaciones organizacionales, como una forma de incidir en la productividad y competitividad de la entidad. El presente capítulo hace referencia a la descripción de los resultados obtenidos a través de la encuesta aplicada a la comunidad en general y a los funcionarios administrativos de la Gobernación de La Guajira, con el objetivo de demostrar con claridad cuál es el estilo de liderazgo que nuestros gobernantes guajiros durante su mandato. Tabla No.3. Estilo de Liderazgo Gerencial de los gobernantes de La Guajira
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 8 4% Medio 30 15% Regular 90 45% Medio Regular 27 13.5% Bajo 45 22.5% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada. Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 90 equivalente al 45% considera que el liderazgo de la personas que han gobernado al departamento de La Guajira es regular, un 22.5% bajo, 13.5% medio regular, 15% medio y sólo el 4% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se comprobó que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, consideran que el liderazgo gerencial de los gobernantes ha sido regular. (Ver Gráfica No.1)
63
ESTILO DE LIDERAZGO GERENCIAL DE LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA
Gráfica No. 1 Tabla No. 4. Compromiso Social de los gobernantes de La Guajira
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 28 14% Medio 42 21% Regular 72 36% Medio Regular 47 23.5% Bajo 11 5.5% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada. Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 72 equivalente al 36% piensa que el compromiso social de los gobernantes del departamento de La Guajira ha sido regular un 36%, un 23.5% medio regular, 21% medio, 14% alto y sólo el 5.5% bajo. Interpretación: En aleatoria simple al azar se evidenció que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, creen que el compromiso social de los gobernantes existente en el departamento se demuestra regular. (Ver Gráfica No.2)
64
COMPROMISO SOCIAL DE LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA
Gráfica No. 2
Tabla No.5. Capacidad de Gerencia de los gobernantes de La Guajira
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 12 6% Medio 40 20% Regular 74 37% Medio Regular 58 29% Bajo 16 8% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada. Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 74 equivalente al 37% estiman que la capacidad de gerenciar los gobernantes al departamento de La Guajira es regular, un 29% medio regular, 20% medio, 8% bajo y sólo el 6% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se demostró que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, consideran que la capacidad de gerenciar por parte de los gobernadores existentes en La Guajira ha sido regular. (Ver Gráfica No.3)
65
CAPACIDAD DE GERENCIA DE LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA
Gráfica No. 3
Tabla No. 6. El Grado de Comunicación con la comunidad en general
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 8 4% Medio 35 17.5% Regular 65 32.5% Medio Regular 56 28% Bajo 36 18% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 65 equivalente al 32.5% evalúan que la comunicación por parte de los gobernantes del departamento de La Guajira hacia la ciudadanía es regular, un 28% medio regular, 17.5% medio, 18% bajo y el 4% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se palpa que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, consideran que la comunicación por parte de los gobernadores existentes en La Guajira hacia la comunidad en general ha sido regular. (Ver Gráfica No.4)
66
GRADO DE COMUNICACIÓN CON LA COMUNIDAD EN GENERAL
Gráfica No. 4
Tabla No.7. El Grado de Inversión en Acueducto y Alcantarillado
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 7 3.5% Medio 30 15% Regular 50 25% Medio Regular 48 24% Bajo 65 32.5% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 65 equivalente al 32.5% califican que el grado de inversión que han hechos los gobernantes de t turnos en acueducto y alcantarillado, es bajo, un 25% regular, 24% medio regular, 15% medio y sólo el 3.5% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se manifiesta que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, consideran que la inversión en alcantarillado y acueducto por parte de los gobernantes de turno es bajo. Prueba de la evidente insatisfacción por parte de la comunidad acerca de este tema. (Ver Gráfica No.5)
67
GRADO DE INVERSIÓN EN ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO
Gráfica No. 5
Tabla No. 8. Los gobernantes de La Guajira, demuestran ser líderes: visionario, estratégico
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 3 1.5% Medio 10 5% Regular 57 28.5% Medio Regular 65 32.5% Bajo 65 32.5% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 65 equivalente al 32.5% consideran que los gobernantes de La Guajira no de muestran ser buenos líderes visionarios y estratégico para el desarrollo de la región, es bajo y medio regular, un 32% regular, 28.5% medio 5% y sólo el 1.5% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se manifiesta que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, opinan que los gobernadores de turnos de La Guajira, no son buenos líderes visionarios y estratégicos hacia el desarrollo de la región. (Ver Gráfica No.6)
68
LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA, DEMUESTRAN SER LÍDERES: VISIONARIO, ESTRATÉGICO
Gráfica No. 6
Tabla No. 9. Competitividad del Departamento
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 5 2.5% Medio 9 4.5% Regular 64 32% Medio Regular 61 30.5% Bajo 61 30.5% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados respondieron que: 61 equivalente al 30.5% creen que el departamento de La Guajira no es competitivo frente a otros departamento de Colombia, es bajo y medio regular, un 30.5%, regular 32.5%, medio 4.5% y sólo el 2.5% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se comprobó que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, consideran que el departamento de La Guajira no es competitivo en relación a otras regiones del país. (Ver Gráfica No.7)
69
COMPETITIVIDAD DEL DEPARTAMENTO
Gráfica No. 7
Tabla No. 10. Solución eficiente a las Necesidades de la Comunidad
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 1 0.5% Medio 11 5.5% Regular 68 34% Medio Regular 62 31% Bajo 58 29% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados manifestaron que: 68 equivalente al 34% opinan que los gobernantes de turnos no solucionan las necesidades de la comunidad de manera eficiente, es regular, un 31% medio regular, 29% bajo, medio 5.5% y sólo el 0.5% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se demostró que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, piensan que los gobernantes no solucionan los problemas de la comunidad en general de manera eficiente. (Ver Gráfica No.8)
70
SOLUCIÓN EFICIENTE A LAS NECESIDAD DE LA COMUNIDAD
Gráfica No. 8
Tabla No.11. Calificación del liderazgo de los gobernadores
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 0 0 % Medio 14 7% Regular 84 42% Medio Regular 67 33.5% Bajo 35 17.5% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados declararon que: 84 equivalente al 42% consideran que la calificación que se merecen los gobernantes de turnos, es regular, un 33.5% medio regular, 17.5% bajo, medio 7% y el 0% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se indicó que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, consideran que el liderazgo de los gobernantes de turno es demasiado regular. (Ver Gráfica No.9)
71
CALIFICACIÓN DEL LIDERAZGO DE LOS GOBERNANTES
Gráfica No. 9
Tabla 12. Trabajo en Equipo con la Comunidad
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 4 2% Medio 35 17.5% Regular 61 30.5% Medio Regular 63 31.5% Bajo 37 18.5% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009. Análisis: De los ciudadanos del común encuestados declararon que: 63 equivalente al 31.5% manifiestan que los gobernantes no desarrollan trabajos en equipo con la comunidad en pro del desarrollo de la región, es medio regular, un 30.5% regular, 18.5% bajo, medio 17.5% y sólo el 2% alto. Interpretación: En aleatoria simple al azar se demostró que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, consideran que los gobernantes de turnos no desarrollan trabajo en equipos con la comunidad en general de manera medio regular en pro del desarrollo de la región. (Ver Gráfica No.10)
72
TRABAJO EN EQUIPO CON LA COMUNIDAD
Gráfica No. 10
Tabla 13. Logro de los proyectos por parte de los gobernantes
CATEGORÍA FRECUENCIA % Alto 9 4.5% Medio 42 21% Regular 38 19% Medio Regular 63 31.5% Bajo 48 24% TOTAL 200 100%
FUENTE: Encuestas aplicada Junio 2009. Análisis: de los ciudadanos del común encuestados declararon que: 63 equivalente al 31.5% consideran que los gobernantes actúan sin consultar a la comunidad en general para el logro de proyectos que generen desarrollo, es medio regular, un 24% bajo, 21% medio, regular 19% y el 4.5% alto. Interpretación: en aleatoria simple al azar se comprobó que la mayor parte de los ciudadanos Guajiros, consideran que los gobernantes de turnos realizan los proyectos sin tener en cuenta la opinión de la comunidad en general. (Ver Gráfica No.11)
73
LOGROS DE LOS PROYECTOS POR PARTE DE LOS GOBERNANTES
Gráfica No. 11
74
ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR: TOMA DE DECISIONES
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
1 Las decisiones “adecuadas” se toman con la participación del área en donde la información es pertinente.
Siempre 10 56 El 56% de los empleados manifestaron que caso siempre las decisiones se toman con la participación del área en donde la información es pertinente, mientras que el 32% de ellos algunas veces, 10% siempre, 1% casi nunca y el 1% nunca.
Casi siempre 56 10
Algunas veces 32 32
Casi nunca 1 1
Nunca 1 1
Total 100 100
2 Cuando se va a tomar una decisión es corriente consultar previamente con las personas afectadas
Siempre 16 16 El 45% de los empleados opinan que algunas veces, se toman decisiones de manera concertada con las personas afectadas, mientras que el 25% considera casi siempre, 16% siempre, casi nunca 11% y el 3% nunca.
Casi siempre 25 25
Algunas veces 45 45
Casi nunca 11 11
Nunca 3 3
Total 100 100
3 Las decisiones importantes en la institución son tomadas por la alta gerencia sin la participación del empleado
Siempre 17 17 El 387% de los empleados manifestaron que las decisiones importantes son tomadas por la alta gerencia, el 21% revelo que casi siempre, 20% casi nunca, 17% siempre y el 4% nunca. .
Casi siempre 21 21
Algunas veces 38 38
Casi nunca 20 20
Nunca 4 4
Total 100 100
4 Las decisiones son tomadas en la cúspide de la administración y en ocasiones permiten pequeñas delegaciones rutinarias
Siempre 6 6 El 30% de los empleados revelaron que algunas veces las decisiones son tomadas desde la alta dirección, pero en ocasiones permiten pequeñas delegaciones rutinarias, mientras que el 30% algunas veces, 25% casi siempre, 9% nunca y el 6% siempre.
Casi siempre 25 25
Algunas veces 30 30
Casi nunca 30 30
Nunca 9 9
Total 100 100
5 En esta institución las personas sienten que aunque tengan aportes que hacer éstos no son solicitados
Siempre 12 12 El 43% de los empleados expresaron que los aportes de ellos no son solicitados para una toma de decisión, mientras que el 23% casi siempre, 13% casi nunca, 12% siempre y el 9% nunca. .
Casi siempre 23 23 Algunas veces 43 43 Casi nunca 13 13 Nunca 9 9 Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009.
Tabla No. 14. Toma de Decisión
75
Tabla No.15. Sistema de Comunicación ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR: SISTEMAS
DE COMUNICACIÓN CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
1 En este ente territorial los canales informales de comunicación son utilizados frecuentemente
Siempre 17 17 El 38% de los empleados manifestaron que casi siempre los canales de informaciones son utilizados frecuentemente, mientras que el 34% revela que algunas veces, 17% siempre, 8% casi nunca y el 3% nunca.
Casi siempre 38 38
Algunas veces 34 34
Casi nunca 8 8
Nunca 3 3
Total 100 100
2 La alta dirección envía frecuentemente al trabajador memorandos, circulares, directrices. etc. respecto a su trabajo
Siempre 33 33 El 33% de los empleados demostró que siempre la alta dirección envía frecuentemente al trabajador llamados de atención respecto a su labor, por otro lado el 23% algunas veces, 21% casi nunca, 17% casi nunca y el 6% nunca.
Casi siempre 17 17
Algunas veces 23 23
Casi nunca 21 21
Nunca 6 6
Total 100 100
3 Se considera que los sistemas de comunicación eficientes son fundamentales para el éxito de la empresa
Siempre 48 48 El 48% de los empleados manifestaron que siempre los sistemas de comunicación de manera eficiente son fundamentales para el éxito de una empresa, el 34% revelo casi siempre, 13% algunas veces, 4% casi nunca y el 1% nunca..
Casi siempre 34 34
Algunas veces 13 13
Casi nunca 4 4
Nunca 1 1
Total 100 100
4 La comunicación entre los empleados son abiertas y francas enfrentando situaciones de discrepancia y controversias para solucionar problemas
Siempre 20 20 El 31% de los empleados revelaron que casi siempre la comunicación entre los empleados es abiertas y francas, mientras que el 25% reveló que algunas veces, 20% siempre, 16% casi nunca y el 8% nunca.
Casi siempre 31 31
Algunas veces 25 25
Casi nunca 16 16
Nunca 8 8
Total 100 100
5 Un jefe debe comunicar a sus subalternos lo concerniente para un mejor desarrollo de sus funciones
Siempre 48 48 El 48% de los empleados expresaron que siempre el jefe les comunica de manera amable como mejorar el desarrollo de sus funciones, para generar confianza en su equipo de trabajo, mientras que el 27% considera casi siempre, 17% algunas veces, 7% casi nunca y el 1% nunca.
Casi siempre 27 27
Algunas veces 17 17
Casi nunca 7 7
Nunca 1 1
Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009.
76
Tabla No. 16. Relaciones Interpersonales ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR:
RELACIONES INTERPERSONALES CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
1 Dentro de la gobernación, existen relaciones de trabajo armoniosas entre jefes y empleados
Siempre 29 29 El 35% de los empleados manifestaron que casi siempre dentro de su empresa existe una relación de trabajo armonioso entre jefes y empleados, mientras que el 31% algunas veces, 29% siempre, 4% casi nunca y el 1% nunca.
Casi siempre 35 35
Algunas veces 31 31
Casi nunca 4 4
Nunca 1 1
Total 100 100
2 Los funcionarios se sienten libres de hablar con el jefe de asuntos de trabajo
Siempre 22 22 El 64% de los empleados mostraron que casi siempre existe la libertad de expresión para con su jefe inmediato, el 22% opinan que siempre, mientras que el 10% algunas veces, 3% casi nunca y el 1% nunca.
Casi siempre 64 64
Algunas veces 10 10
Casi nunca 3 3
Nunca 1 1
Total 100 100
3 Los empleados se sienten cómodos trabajando en equipo
Siempre 32 32 El 35% de los empleados manifestaron que casi siempre se sienten cómodos trabajando en equipo, el 32% revelo que siempre, 25% algunas veces, 7% casi nunca y el 1% nunca.
Casi siempre 35 35
Algunas veces 25 25
Casi nunca 7 7
Nunca 1 1
Total 100 100
4 Se trabaja sobre metas propuestas alcanzables
Siempre 28 28 El 47% de los empleados revelaron casi siempre que trabajan sobre metas propuestas para alcanzar el objetivo deseado, el 28% manifiestan que siempre, 17% algunas veces, 7% casi nunca y el 1% nunca.
Casi siempre 47 47
Algunas veces 17 17
Casi nunca 7 7
Nunca 1 1
Total 100 100
5 Si la armonía de los empleados disientan, desarrollen y resuelvan sus discrepancias, basados en hechos y se comprendan entre sí
Siempre 32 32 El 34% de los empleados expresaron casi siempre que la discrepancia se maneja de manera moderada de tal manera que la armonía se manifiesta entre los empleados, mientras que el 32% manifiestan que siempre, 28% algunas veces, 5 casi siempre y el 1% nunca.
Casi siempre 34 34
Algunas veces 28 28
Casi nunca 5 5
Nunca 1 1
Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009.
77
Tabla No. 17. Sistema de Recompensa y Castigos
ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR: SISTEMA DE RECOMPENSA Y CASTIGOS
CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
1 Es necesario ofrecerle al trabajador algún tipo de incentivo adicional para lograr el cumplimento de sus funciones básicas
Siempre 22 22 El 28% de los empleados manifestaron que nunca la entidad le ha ofrecido algún incentivo adicional para lograr el cumplimiento de sus funciones básicas, mientras que el 22% de los mimos revelaron que siempre, 17% casi siempre, 17 casi nunca, 17%, y el 16% algunas veces.
Casi siempre 17 17
Algunas veces 16 16
Casi nunca 17 17
Nunca 28 28
Total 100 100
2 En la gobernación, se recompensa el éxito alcanzado por los funcionarios
Siempre 2 2 El 34% de los empleados mostraron que nunca la gobernación de La Guajira, lo recompensa con el éxito alcanzado por su trabajo, en el 32% revela algunas veces, 24% casi nunca, 8% casi siempre y el 2% siempre.
Casi siempre 8 8
Algunas veces 32 32
Casi nunca 24 24
Nunca 34 34
Total 100 100
3 Los funcionarios son bien remunerados por las labores que realizan en su cargo
Siempre 2 2 El 28% de los empleados manifestaron que nunca son bien remunerados por sus trabajos realizados, el 24% reveló que casi siempre, 23% casi nunca, 23% algunas veces y el 2% siempre.
Casi siempre 24 24
Algunas veces 23 23
Casi nunca 23 23
Nunca 28 28
Total 100 100
4 La Gobernación de La Guajira siempre estimula la iniciativa de los funcionarios
Siempre 4 4 El 34% de los empleados revelaron que algunas veces la empresa lo estimula por sus iniciativas, el 24% manifiesta que nunca, 21% casi nunca, 17% casi siempre y el 4% siempre.
Casi siempre 17 17
Algunas veces 34 34
Casi nunca 21 21
Nunca 24 24
Total 100 100
5 Algunas veces usted se siente fatigado en el trabajo y su superior le anima a que de lo mejor de sí
Siempre 16 16 El 30% de los empleados expresaron que algunas veces se sienten fatigado en el trabajo, pero que su jefe inmediato le da el ánimo necesario para que se sientan bien, mientras que el 22% manifiestan que casi siempre, 17% nunca, 16% siempre y el 15% casi nunca.
Casi siempre 22 22
Algunas veces 30 30
Casi nunca 15 15
Nunca 17 17
Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009.
78
Tabla No.18. Característica del Líder ÍTEM ASPECTOS A EVALUAR:
CARACTERISTICAS DEL LIDER CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE ANÁLISIS DE RESULTADOS
1 Que características considera usted, que el líder debe tener además de inteligencia
Visionario 32 32 El 33% de los empleados manifestaron que una de las características del líder es que debe tener clara habilidad para comunicarse, mientras que el 32% reveló que debe ser visionario, 21% estratégico y el 14% inspirador.
Estratégico 21 21 Inspirador 14 14 Habilidad para comunicarse
33 33
Total 100 100
2 La seguridad de sí mismo es importante en el líder, como la percibe usted
Digno de Confianza 82 82 El 82% de los empleados mostraron que la seguridad de un líder se percibe porque es digno de confiar, por otro lado el 12% considera que es comprensivo y el 6% considerado.
Considerado 6 6
Comprensivo 12 12
Otra ¿Cuál? 0 0 Total 100 100
3 En el trabajo el líder demuestra Agresividad 9 9 El 51% de los empleados manifestaron que el líder en su trabajo debe demostrar dedicación, el 39% revelo disposición, 9% agresividad y el 1% pasión.
Pasión 1 1 Disposición 39 39 Dedicación 51 51 Otra ¿Cuál? 0 0 Total 100 100
4 El líder demuestra su carisma a través de
Poder 5 5 El 70% de los empleados revelaron que el líder debe demostrar carisma a través de su creatividad, mientras que el 25% opina que debe demostrar autoridad y el 5% poder.
Autoridad 25 25 Creatividad 70 70 Otra ¡Cuál? 0 0 Total 100 100
5 ¿Qué rasgos permanentes convierten a una persona en líder?
Capacidad Intelectual
62 62 El 62% de los empleados expresaron que los rasgo que convierten a una persona ser líder es a través de la capacidad intelectual, mientras que el 26% reveló que es a través de inspirar confianza, 8% coraje y el 4% paciencia. (Ver Grafica No. 12)
Paciencia 4 4 Coraje 8 8
Inspirar confianza 26 26 Total 100 100
Fuente: encuestas aplicada a los empleados de la Gobernación de La Guajira- Junio 2009
79
ANÁLISIS DEL RESUMEN SOBRE LA CARACTERÍSTICA DEL
LÍDER
Gráfica No. 12 La segunda parte de la encuesta, relacionada con las CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER, las cinco preguntas con sus opciones de respuesta, se reflejó de la siguiente manera: además de inteligencia, el líder debe tener una clara habilidad para comunicarse con un 33%. Sobre la seguridad de sí mismo el 82% respondió que debe ser digno de confianza; por otro lado en el trabajo el líder debe demostrar según los encuestados el 51% de dedicación. Mientras que el 70%, responde que el líder debe demostrar su carisma a través de la creatividad. Y sobre la pregunta ¿Qué rasgos permanentes convierten a una persona en líder? El 62% de los encuestados se identifica con la primera opción de respuesta: capacidad intelectual (creatividad, juicio crítico, etc.). Estos porcentajes reflejan que los empleados tienen claro las cualidades que un líder debe poseer. De la misma manera se comprobó que la mayor parte de los empleados encuestados, consideran que las características principales de un líder, según ellos debe tener una clara habilidad para comunicarse, ser digno de confiar, dedicado al trabajo, ser creativo en su liderazgo y debe tener una capacidad intelectual en su liderazgo, conllevando a tener el mayor acierto en un 82% opinaron que debe ser una persona digna de confiar.
80
Tabla No. 19. Resumen de los resultados análisis de los estilos de liderazgo utilizados por los empleados de la Gobernación de La Guajira
ITEMS CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE
Toma de Decisiones Casi siempre 56 56% Sistemas de Comunicación
Siempre 48 48%
Relaciones Interpersonales
Casi siempre 64 64%
Sistema de recompensa y castigo
Nunca 34 34% Algunas veces 34 34%
Característica del Líder
Digno de confianza 82 82%
Análisis: la tabla de resumen muestra las partes en que está estructurado el cuestionario aplicado a los empleados de la Gobernación de La Guajira, presentando una primera parte que consta de cinco divisiones representadas en su orden: Toma de decisiones, sistema de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensas y castigo y características del líder; para un total veinticinco preguntas y cinco opciones de respuesta. Los resultados se resumen en los siguientes aspectos: Lo más representativo en la TOMA DE DECISIONES es: a) las decisiones se
toman con la participación del área, respondiendo un 56% casi siempre.
Las afirmaciones de SISTEMAS DE COMUNICACIÓN los encuestados respondieron el 48% que siempre los canales informales de comunicación son utilizados, de manera eficiente.
En cuanto a lo que se refiere a las RELACIONES INTERPERSONALES, el resultado más representativo fue que el 64% de los encuestados manifiestan que casi siempre Los funcionarios se sientes libres de hablar con sus jefes.
En el SISTEMAS DE RECOMPENSA Y CASTIGO: el 34% de los encuestados afirman que nunca se le recompensa el éxito alcanzado, mientras que otros revelaron en un 34% que algunas veces la Gobernación de La Guajira, le incentiva para cumplir con sus tareas.
con las CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER, las cinco preguntas con sus opciones de respuesta, se reflejó de la siguiente manera: además de inteligencia, el líder debe ser digno de confianza con un 82%. (Ver Grafica No. 13)
81
RESUMEN DE LOS RESULTADOS ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE
LIDERAZGO
Gráfica No. 13
82
11. COMPETENCIAS LABORALES DE LOS GOBERNANTES
DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA
11.1. COMPETENCIA LABORAL
Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada. Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”, incluye a los dos anteriores. A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas por expertos, instituciones nacionales de formación e instituciones nacionales de normalización y certificación.
11.2. DEFINICIONES DE ALGUNOS EXPERTOS
Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo más completa posible. Agúdelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo. Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. Ducci: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida – mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Gallart Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y
83
complejidad técnica; no provienen de la aplicación de un currículum sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas. Gonzci: Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente. Le Boterf: Una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. Mertens: Aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de calificación y competencia. Mientras por calificación se entiende el conjunto de conocimientos y habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y formación, la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. Miranda: De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia (funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente. Priego: "Aquellas cualidades personales que permiten predecir el desempeño excelente en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad. La capacidad de aprendizaje, el potencial en el sentido amplio, la flexibilidad y capacidad de adaptación son más importantes en este sentido que el conocimiento o la experiencia concreta en el manejo de un determinado lenguaje de programación o una herramienta informática específica.”12 Kochanski: Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral.
12 Muñoz de Priego Alvear, Julián, “Implantación de un sistema de selección por competencias” Madrid. 1998
84
11.3. DEFINICIONES DE COMPETENCIA EN INSTITUCIONES DE FORMACIÓN PROFESIONAL
SENAI (Brasil) define la competencia como la capacidad de un trabajador para movilizar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar los resultados pretendidos en un determinado contexto profesional, según patrones de calidad y productividad. Implica entonces, la capacidad de actuar, intervenir y decidir en situaciones imprevistas, movilizando el máximo de saberes y conocimientos para dominar situaciones concretas de trabajo, aplicando experiencias adquiridas de un contexto para otro. Reconoce, además, la existencia de competencias básicas que envuelven los fundamentos técnicos y científicos; competencias específicas que engloban capacidades técnicas, las cuales permiten operar objetos y variables que inciden en la generación del producto y, competencias de gestión, un conjunto de capacidades organizativas, metodológicas y sociales, referentes a la calidad y la organización del trabajo, las relaciones en éste y la respuesta ante situaciones nuevas e imprevistas. SENAC (Brasil) entiende las competencias como la capacidad de movilizar saberes (desarrollados a lo largo de la vida social, escolar y laboral) para actuar en situaciones concretas de trabajo. El modelo de competencias exige la creación de condiciones para que los individuos articulen saberes para enfrentar los problemas y las situaciones inusitadas encontradas en su trabajo, actuando a partir de una visión de conjunto, de modo innovador y responsable. SENA (Colombia): La define como el conjunto de capacidades socio afectivas y habilidades cognoscitivas, sicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada, una actividad, un papel, una función, utilizando los conocimientos, actitudes y valores que posee. INTECAP (Guatemala): Competencia profesional es la habilidad para realizar los roles o puestos de trabajo a los niveles requeridos según las normas establecidas en el empleo. Conlleva la capacidad de realizar un conjunto de actividades o funciones específicas en el desempeño de un puesto de trabajo. INSAFORP (El Salvador): Conjunto de atributos de una persona para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Estos atributos se expresan mediante la habilidad física o manual; intelectual o mental y social o interpersonal, es decir, que son expresadas en el hacer, el saber y el saber hacer. INA (Costa Rica): Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas psicomotoras y actitudes requeridas para el desempeño eficaz y eficiente de un trabajo productivo, de acuerdo con los estándares definidos por el mercado laboral
85
y consistentes con las características de calidad de los productos que se generan de los procesos de la actividad productiva de manera que se satisfagan las necesidades del cliente. Lo anterior es una buena muestra del enfoque de competencias centrado en los atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de gestión de recursos humanos por competencias. Se centra en la definición de competencia como atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior.
11.4. COMPETENCIAS Y HABILIDADES LABORALES DE LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA
JOSÉ IGNACIO VIVES ECHEVERRÍA (gobernador Julio 1 – Septiembre 07 de 1965). Es considerado el padre del Departamento de La Guajira, Político magdalenense, nacido en Santa Marta, el 25 de Octubre de 1926, se graduó como abogado de la Universidad de Antioquia en 1950, con una tesis laureada, titulada “Derecho Procesal Laboral”, que más tarde la misma universidad publicó para que sirviera de guía a las nuevas generaciones. Desde que el Dr. Vives comenzó su carrera, se caracterizó por ser un brillante estudiante y como premio fue nombrado portero del Tribunal de Antioquia y luego ascendido a Oficial Mayor. Al terminar sus estudios fue nombrado juez quinto del trabajo en Medellín en 1950, pero en ese cargo duró poco. Fue nombrado abogado de la United Fruit Co., pero prefirió aceptar más bien el cargo de abogado del Sindicato de esa empresa, así como también del Sindicato de Braceros del Terminal y del Sindicato de Ferroviarios del Magdalena. Sus actuaciones en beneficio de la clase trabajadora, lo llevaron al Consejo de Santa Marta en el Periodo de 1958-1960. Así comenzó una destacada carrera política, que lo llevó a la Cámara de Representantes en el período 1960 – 1966. Cuando Alfonso López Michelsen, fundó el M R L, el Dr. Vives ingresó a ese movimiento y fue elegido Senador por el Magdalena para el período 1960 – 1962. Precisamente en esa etapa preelectoral prometió en Uribia que si salía elegido Senador convertiría a la Guajira en Departamento, promesa que cumplió ya en ejercicio de sus funciones. Para el período 1966 – 1970 fue elegido Senador por la Guajira, destacándose en el Congreso como el mejor parlamentario del momento, cuando hizo el célebre debate contra Miguel Fadúl y Enrique Peñaloza en el año 1969. Dueño de un prestigio político que lo pudo llevar a la Presidencia de la República, para el período 1970 – 1974, fue elegido Senador por ANAPO, pero además salió elegido Diputado por 18 Departamento y Concejal por 765 municipios, al encabezar en todo el país, las listas de la Alianza Nacional Popular (ANAPO).
86
En 1975 estuvo como Embajador en Cuba y luego como Embajador Volante entre los países del pacto Andino. En 1982 se lanzó para el Senado nuevamente por el Departamento del Magdalena y perdió la curul con el Dr. Alfonso Campo Murcia; pero demostrando que es quizás el mejor abogado en derecho electoral que haya en el país, recuperó la credencial a los diez meses. Posteriormente fue elegido alcalde de Santa Marta, para el periodo de 1990 – 1992, pero se retiró el 22 de agosto de 1991, para no inhabilitar a un hijo suyo que aspiraba a la Cámara de Representantes. Esta es la interesante carrera política del Dr. Vives, uno de los grandes juristas del país y autor del libro “TRATADO DE DERECHO ELECTORAL COLOMBIANO”, publicado por Temis en 1984. JAIME TOVAR HERRERA, nació en Fonseca, el 23 de octubre de 1925. Terminó bachiller en el Liceo Simón Bolívar de Bogotá en 1945. Desde muy joven se preocupó por las disciplinas intelectuales hasta culminar su carrera de abogado en la Universidad el Externado de Colombia, de Bogotá, en 1950. Especialista en Derecho Comercial, ejerció su profesión tanto en Colombia como en Maracaibo (Venezuela), en donde fue profesor de la Universidad del Zulia. Ocupó destacadas posiciones como: Viceministro de Minas, Viceministro de Comunicaciones, Notario de Bogotá, Gerente del Fondo Nacional del Ahorro y Secretario General de la Presidencia, en el gobierno de Alfonso López Michelsen. En todas esas posiciones demostró que era un hombre limpio, transparente, honesto y servicial. Fue nombrado como Gobernador Encargado de La Guajira, por decreto 2451 de septiembre 16 de 1965, firmado por el Presidente Guillermo León Valencia. Estando como gobernador encargado, fue nombrado como Gobernador de La Guajira, el Dr. José Francisco Socarrás, pero no aceptó. Esa circunstancia determinó que el Presidente Valencia resolviera nombrarlo en propiedad por decreto 3245 de diciembre 15 de 1965. El Dr. Tovar se posesionó nuevamente, dos días después de su nombramiento y gobernó hasta el 23 de agosto de 1966. Le correspondió organizar jurídicamente al nuevo Departamento. Ejerció el periodismo en forma destacada y semanalmente escribía en “El Heraldo” de Barranquilla, pero dejó de hacerlo cuando la muerte lo sorprendió en la cúspide de su carrera política y profesional. NELSON AMAYA ARREGOCES, nació en Riohacha el 4 de octubre de 1923. Estudio primaria en Riohacha y secundaria en el Colegio San José de Medellín. Posteriormente se fue para Bogotá y en esta ciudad terminó medicina en la Universidad Nacional, en 1950. Se especializó en Salud Pública, en la Facultad de Ciencias Sanitarias de la ciudad México, en donde obtuvo el grado de Maestro. En su destacada carrera como hombre público ha ocupado estos cargos: Director del Centro de Salud Pública de Riohacha en 1950; Director Intendencial y Departamental de Salud Pública de la Guajira de 1955 a 1965; Embajador de
87
Colombia ante la República de El Libano, 1976 – 1977; Director del Instituto de Fomento Municipal, 1982 – 1983 y Senador durante los períodos 1970 – 1974; 1974 – 1978 y 1986 – 1990. Precisamente como Senador presentó un proyecto de ley, que aprobado por el Congreso se convirtió en la Ley 62 de 1988, por medio de la cual se implantó en Colombia la tarjeta electoral o TARJETON. Fue nombrado Gobernador de la Guajira, por decreto 2090 de agosto 10 de 1966, firmado por el Presidente Carlos Lleras Restrepo. El Dr. Amaya es un hombre valioso, moral e intelectualmente y tiene publicado dos libros amenos e interesantes: La novela “TURBION” y el ensayo “AMANECER Y OCASO”. Ha sido durante 30 años el jefe máximo del partido conservador en la Guajira y en este momento, es el inspirador del periódico “Fuerza Guajira”. LUÍS ARMENTA DAZA, nació en el Molino el 25 de Agosto de 1932. Terminó Bachillerato en el Liceo Celedón de Santa Marta en 1953 y como sus medios económicos no le permitieron seguir carrera, ingresó como trabajador en la Licorera de esa ciudad, en donde hizo unos ahorros que le permitieron viajar a Bogotá. Abogado de la Universidad Libre de Bogotá. Especializado en Derecho de Seguros (España), patrocinado por la Unión Española de Aseguradores. Cargos: Asesor jurídico de la Superintendencia de Sociedades. Superintendente Segundo Delegado. Superintendente Bancario Segundo delegado. Superintendente Bancario encargado. Secretario Ejecutivo de la Federación Nacional de productores de seguros. Vicepresidente de dos importantes compañías de seguros, profesor de Derecho Comercial en las universidades Libre y Gran Colombia. Profesor de derechos de seguros durante más de 10 años en la Universidad de Santo Tomás. Fue nombrado Gobernador de la Guajira, por el presidente Carlos Lleras Restrepo. Se posesionó el 11 de octubre de 1967.Hoy en día el Dr. Armenta Daza, está considerado como una autoridad en Derecho de Seguros, pero a pesar de todos esos méritos no ha perdido la sencillez y en sus ratos libres es feliz escuchando música popular y jugando dominó con sus amigos. No ha perdido todavía su espíritu provinciano. SANTIAGO ÁLVAREZ VAN-LEENDEN, nació en Riohacha, el 24 de febrero de 1921 Terminó su Bachillerato en el Colegio Santa Librada de Neiva, 1942, se graduó como Ingeniero Civil en la Universidad Nacional de Colombia en 1948. Se especializó en Estados Unidos en Observación y prácticas de las operaciones de construcción y conservación de vías y en Suecia, en Observación de las labores de construcción, mantenimiento y operación de centrales hidroeléctricas. Es especialista además en diseño, elaboración de proyectos, construcción y conservación de carreteras.
88
Cargos: Ingeniero Jefe de las obras portuarias de Santa Marta y defensa del puerto (Ministerio de Obras 1949); Ingeniero Jefe zona carreteras de Valledupar (Min-obras 1950). Director Departamento Nacional de Conservación de Carreteras y Puentes (1950-1958). Director General de la División de Carreteras Nacionales (Min-obras 1958). Gerente de Electrificadora de Cundinamarca (1958-1963). Sugerente Técnico del Instituto Nacional de Fomento Municipal. INSFOPAL (1963). Subgerente de Operaciones de la Corporación Nacional de Turismo (1971-1973), Ingeniero residente y otros cargos, interior (1981-1989). Fue nombrado Gobernador por el presidente Carlos Lleras Restrepo. Se posesionó el 5 de octubre de 1968. Hoy en día ejerce con éxito su profesión como Ingeniero Civil en la ciudad de Bogotá. En todas las posiciones que ha ocupado en desarrollo de su destacada carrera profesional, se ha caracterizado el Dr. Álvarez por ser un hombre honesto, eficiente y justo, pues sabe reconocer con facilidad los méritos y las facultades de las demás personas. La lectura y el estudio de las ciencias matemáticas, han hecho del Dr. Álvarez un hombre culto y un estupendo profesional. JOSÉ JOAQUÍN FREILE HENRÍQUEZ, nació en Riohacha el 20 de mayo de 1928. Terminó Bachillerato en el Colegio Departamental de Bachillerato de Cartagena en 1949 y Odontología en la Universidad de Cartagena en 1954. Se especializó en Salud Pública en la Universidad de Antioquia en 1964 y 1965. Cargos: Fue Concejal y Alcalde de Riohacha; Gerente de la Caja de Previsión Social, seccional Guajira; Director de Salud Oral en el Servicio de Salud Departamental. Durante 20 años sirvió como Odontólogo al Departamento de Policía Guajira y atendió en su consultorio particular en el Centro de Riohacha. Fue fundador de la Federación Odontológica Colombiana, Seccional Guajira y su presidente, durante 15 años. Su vida profesional siempre estuvo rodeada de éxitos. Fue nombrado Gobernador por decreto 5006 de agosto de 1970, firmado por el Presidente Misael Pastrana Borrero, gobernó hasta el 6 de agosto de 1971. El Dr. Freile es un hombre sencillo, honesto y responsable. Según su señora, la distinguida dama cartagenera Elvia Ballesta Peña, su principal cualidad es la de ser un verdadero amigo y según su hijo el médico Juan Carlos Freile, su mejor cualidad es la de ser puntual. RAUL BRUGES AMAYA, nació en Riohacha, el 8 de septiembre de 1919 Terminó su Bachillerato en el Colegio San José de Medellín en 1938, se graduó como médico radiólogo en la Universidad Nacional de Colombia en 1948. Se especializó en radiología en la Clínica Marly de Bogotá y en el Medical Center de New Jersey, Estados Unidos. Dentro de su carrera profesional y política, ha ocupado estos cargos: Médico jefe de los Seguros Sociales de Santa Marta; Médico del Servicio de Salud del
89
Departamento del Magdalena; Médico radiólogo del Hospital de San Juan de Dios de Santa Marta y Alcalde de esa ciudad en 1961. Fue nombrado Gobernador por decreto 1368 Bis, de julio 12 de 1971, firmado por el Presidente Misael Pastrana Borrero, gobernó hasta el 17 de abril de 1973. Lector incansable, todavía guarda las esperanzas de publicar una novela que tiene escrita. BENJAMÍN ARMENTA LÓPEZ, nació en el Molino el 26 de abril de 1935, Se graduó como bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta en 1956 y como abogado en la Universidad Externado de Colombia de Bogotá en 1962. En su destacada vida profesional ha ocupado estos cargos: juez penal municipal en Santa Marta, Auditor de Guerra del Ejército Nacional en Armenia, juez del Circuito en Río de Oro (Magdalena), juez Superior en Riohacha y Valledupar, Magistrado de los Tribunales de lo Contencioso Administrativo del Cesar y la Guajira; Magistrado del Tribunal Superior de Valledupar; Magistrado del Tribunal Superior de Orden Público en Bogotá, fue catedrático en la Universidad Popular del Cesar y de la Universidad Libre de Bogotá. Fue nombrado Gobernador por decreto 699 de abril 13 de 1973, firmado por el Presidente Misael Pastrana Borrero, gobernó hasta agosto 22 de 1974. El Dr. Armenta López, fue un magnifico estudiante y se ha caracterizado toda la vida por ser un hombre consagrado al estudio. La rectitud de sus actuaciones y sus calidades como jurista, lo llevaron a ocupar lo más altos cargos en la rama judicial, hasta culminar su carrera como Magistrado del Tribunal de Orden público en Bogotá, del cual fue presidente. LORENZO SOLANO PELAEZ, nació en Barrancas, Guajira el 2 de enero de 1921, Se graduó de bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta en 1943 y como abogado en la Universidad Libre en 1949. Se especializó en Derecho Internacional Público, en Derecho Civil y en Derecho Procesal Civil. En su brillante carrera profesional ha desempeñado estos cargos: Representante a la Cámara en dos oportunidades, primero como suplente y luego como principal en el período, 1990-1994, pero no terminó este debido a que la Constituyente revocó el mandato de los congresistas. En la Universidad Libre de Bogotá ha ocupado todo los cargos: profesor de Derecho Civil, Consiliario, Rector, Vicepresidente y Presidente de la Conciliatura. Fue Viceministro de Gobierno, Consejero de la Embajada de Colombia en Chile, Asesor Jurídico de importantes empresas y miembro de la Junta Directiva de CARBOCOL, durante diez años. El Dr. Solano es el autor de la ley 105 de diciembre de 1960, que ratificó la creación de la Intendencia de la Guajira, pues esta había sido creada por decreto. Fue nombrado Gobernador por decreto 1719 de agosto 8 de 1974, firmado por el Presidente Alfonso López Michelsen. Gobernó hasta mayo 27 de 1976. Es un hombre de buen temperamento, servicial y honesto. En la campaña electoral de 1990 como candidato a la Cámara de Representantes, dijo en las plazas públicas
90
“que había manejado dinero oficiales como Gobernador y en el Ministerio de Gobierno; que había adjudicado muchos contratos y que autorizaba a cualquier persona a que dijera si le había entregado dinero por concepto de comisión”. CRISTÓBAL FONSECA SIOSSI, nació en Riohacha, el 29 de marzo de 1933. Estudió primaria en el colegio La Divina Pastora de Riohacha y Bachillerato en el Colegio Simón Bolívar de Bogotá. Se graduó como médico en la Universidad de Complutense de Madrid, España, en 1961, con una tesis calificada como notable, dado el aporte que hacía en el campo de la medicina. Se inicio como médico en el área rural del Departamento de la Guajira y posteriormente se especializó en gastroenterología clínica, campo en el cual está considerado como una autoridad. Dentro de los cargos desempeñados por el Dr. Fonseca se destacan estos: Director del Hospital de Nuestras Señora de los Remedios en Riohacha, 1961; jefe de consulta externa de gastroenterología, del hospital San José de Bogotá, 1962; Senador suplente en el período 1966-1970; Representante a la Cámara, 1974 -1978; miembro de la junta directiva nacional del ICBF, en representación del Congreso, 1974 – 1975; presidente de la Asociación Cruzada Nacional por Colombia, 1984 -1986 y actual miembro del Directorio Nacional Conservador. En 1960 fue profesor de gastroenterología clínica en Madrid, España, durante un seminario que se dictó a especialistas en ese ramo de la medicina. Fue nombrado Gobernador por decreto 0873 de mayo de 1976, firmado por el Presidente Alfonso López Michelsen, gobernó hasta febrero 10 de 1977. El Dr. Fonseca Siossi, es un médico con formación humanística, de ahí que haya incursionado en otros campos: fue fundador y director del periódico “Acción del Litoral” (1970 -1974) y autor de estos libros: “Colombia un país enfermo”; “Sistema integrado de Salud y Seguridad Social” e “Isotoy el viejo y otros cuentos colombianos”. LOLA DE LA CRUZ MATTOS DE PASTRANA, abogada de la Universidad Externado de Colombia, ha sido la única mujer gobernadora de la Guajira. Cargos: Secretaria de Educación Departamental en la administración del Dr. Nelson Amaya, convirtiéndose en la primera mujer en ocupar un cargo en el gabinete departamental. Ministra Consejero y Embajadora encargada de la Embajada de Colombia en Canadá; Procuradora Delegada en áreas de contratación estatal; Embajadora de Colombia en Nueva Zelanda. Fue nombrada Gobernadora por decreto 0021 de febrero 3 de 1977, firmado por el Presidente Alfonso López Michelsen, gobernó hasta agosto 30 de 1978. Actualmente retirada del sector oficial. Miembro de la Asociación de Damas Diplomáticas. Organización que apoya a entidades y actividades de beneficencia.
91
RAFAEL IGUARAN MENDOZA, nació en Barrancas, el 1 de septiembre de 1921, Terminó bachillerato en el Liceo Celedón de Santa Marta, en 1946 y Derecho en la Universidad Libre de Bogotá, en 1951. Se especializó en Derecho Civil, Laboral y Penal, ha ejercido con gran éxito su profesión de abogado. Cargos: Intendente de la Guajira; Asesor del Senado y Senador Suplente en el período 1966 – 1970, habiendo asistido a ese organismo durante 5 meses. Fue Censor de la Universidad Libre y en la actualidad, es el Presidente del Tribunal de Honor de esa Universidad. Fue nombrado Gobernador por decreto 1785, firmado por el Presidente Julio Cesar Turbay Ayala, gobernó hasta mayo 31 de 1980. El Dr. Iguarán es un hombre de carácter, sincero y honesto. EDUARDO ABUCHAIBE OCHOA, nació en Riohacha, el 25 de mayo de 1926. Se gradúo como bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta y a pesar de ser un estudiante sobresaliente, no pudo continuar carrera debido a sus precarias condiciones económicas. Se dedicó entonces al comercio en Maicao y como complemento de sus actividades comerciales, se dedicó a la política, logrando convertirse por más de una década, en el jefe máximo del partido liberal en la Guajira. Cargos: fue Concejal en Maicao; Representante a la Cámara y Senador de la República en los períodos: 1970 – 1974; 1974 – 1978; 1978 – 1982- 1982 -1986. Siendo Senador en un esfuerzo digno de toda admiración, estudió y se graduó como abogado en la Universidad Libre de Colombia, con una tesis calificada de notable. Embajador Extraordinario y Plenipotenciario ante el gobierno de Egipto, Embajador ante las Naciones Unidas y ante la Organización del Trabajo en Suiza; Embajador en misión Especial ante la República Dominicana y ante Cuba; Delegado en la reunión de países no alineados en Nueva Delhi y Argelia; y como complemento de esa estupenda hoja de vida, ha sido uno de los pocos Colombianos que ha dado posesión a dos Presidentes de la República: los Doctores Carlos Lleras Restrepo y Misael Pastrana Borrero. En ambas oportunidades estaba ocupando la Presidencia del Senado de la República. Fue nombrado Gobernador por decreto 1207 de mayo de 1980, firmado por el Presidente Julio Cesar Turbay Ayala, gobernó hasta el 10 de marzo de 1981. El Dr. Abuchaibe es un hombre inteligente, inquieto y trabajador. Como hombre público tiene una hoja de vida brillante. RAÚL GARCÍA MEJIA, nació en Riohacha, el 15 de junio de 1930. Se graduó como bachiller, en el colegio de San Pedro Claver de Cartagena, en 1950 y como abogado en la Universidad Libre de Colombia en 1955. Posteriormente ingresó como oficial del Ejército Nacional y se retiró con el grado de coronel. La mayor parte de su carrera como ejecutivo la hizo en el Ejercito Nacional en done ocupó estos cargos: Jefe de la oficina jurídica, auditor auxiliar, principal y superior de guerra, juez penal militar, hasta culminar su carrera en el Ejército, como magistrado del Tribunal Militar.
92
Fue nombrado Gobernador por decreto 713 de marzo e 1981, firmado por el Presidente Julio Cesar Turbay Ayala, gobernó hasta el 27 de agosto de 1982. Hoy en día ejerce con éxito su profesión de abogado en la rama del derecho laboral y penal militar. El Dr. García es un hombre honesto, sencillo y con unas cualidades humanas excepcionales. EDUARDO LACOUTURE CUELLO, nació en La Junta, municipio de San Juan del Cesar, el 28 de noviembre de 1937. Se graduó como bachiller en el colegio Mayor del Rosario de Bogotá en 1957 y como abogado en la Universidad del Rosario en 1962. Se especializó en Derecho Canónico en la Universidad Javeriana y en Derecho Civil en la Universidad del Rosario. Tiene además una especialización en Derecho Público en la Universidad de Paris. Dentro de su vida profesional y pública ha ocupado estos cargos: Juez promiscuo municipal en Tabio (Cundinamarca); Asesor Jurídico del INCORA en Medellín en 1977; Representante a la Cámara, período 1970 – 1974; Diputado por el Departamento de la Guajira en los períodos 1982 – 1984 y 1990 – 1992; Alcalde de San Juan del Cesar por nombramiento y por elección popular en 1988 y Concejal de ese municipio. Miembro de la Junta Directiva de CARBOCOL en representación del Presidente de la República en 1983; Miembro del Directorio conservador de la Guajira y del Directorio Nacional Conservador de 1972 a 1974. Fue nombrado Gobernador por decreto 2410 de agosto 16 de 1982, firmado por el Presidente Belisario Betancour, gobernó hasta agosto 22 de 1983. RODRIGO DANGOND LACOUTURE, nació en Villanueva, Guajira, el 22 de marzo de 1936. Se graduó como bachiller, en la academia Militar Ramírez de Bogotá, en 1956 y como Odontólogo en la Universidad Javeriana, en 1961. Es además piloto de aviación. Como hombre público y empresario ha ocupado estos cargos: Presidente y miembro de la Junta Directiva de la Federación de Ganaderos de la Costa (FEGACOSTA); miembro de la Junta Directiva de la Corporación Algodonera del Litoral (CORAL); miembro de la Junta Directiva de CORELCA y de CARBOCOL. Diputado por el Departamento de la Guajira; Senador suplente en el período 1986 – 1990 y senador principal por la Guajira, en el período 1990 – 1994, pero no terminó su período porque la Constituyente revocó el mandato de los congresistas. Fue nombrado Gobernador por decreto 2342 de agosto 15 de 1983, firmado por el Presidente Belisario Betancourt, gobernó hasta agosto de 1984. El Dr. Dangond es un hombre honesto, franco y uno de los grandes dirigentes del partido conservador en la Guajira. JACOBO MÁRQUEZ IGUARAN, nació en Riohacha el 29 de mayo de 1921. Se graduó como bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta en 1944 y como abogado en la Universidad Libre de Bogotá en 1949. Se especializó en derecho administrativo.
93
Ha ocupado los siguientes cargos: Asesor Jurídico del Ministerio de Obras Públicas; Secretario de Gobierno de la Intendencia de la Guajira, en la administración de Galo Lafaurie; Secretario de Hacienda y de Educación del Departamento de la Guajira en la administración de Nelson Amaya; primer Contralor Departamental de la Guajira en 1967; Magistrado del Tribunal de lo Contencioso Administrativo de la Guajira; Procurador Delegado para la vigilancia administrativa y Procurador Delegado para asuntos Agrarios; profesor titular de derecho administrativo de la Universidad Libre durante 15 años; Secretario de la Facultad de Derecho y Rector de la misma Universidad. Fue nombrado Gobernador por decreto 1868 de julio 30 de 1984, firmado por el Presidente Belisario Betancourt, gobernó hasta el 14 de agosto de 1985. El Dr. Márquez es un hombre de buen temperamento, estudioso, buen escritor y un profesional que se destaca por sus conocimientos, tanto jurídicos, como literarios y humanísticos. Es un gran melómano y se deleita escuchando tanto la música clásica como la popular. ENRIQUE DANIES RINCONES, nació en Fonseca, Guajira, el 4 de marzo de 1929. Se graduó como bachiller en el colegio San Bartolomé de Bogotá en 1946 y como Ingeniero Mecánico en la Universidad de Luisiana, USA en 1950. Es además Ingeniero Civil de la Universidad de Cleveland (USA), 1956. Tiene dos postgrados: En la Ecole Nationale Superieure des Mines, París (1951) y otro en el Case Institute of Technology, Cleveland, USA (1953). Dentro de su destacada carrera profesional ha ocupado estos cargos: Ingenieros de Diseño de Productos en Cleveland (1951 – 1953): en la Nacional Malleable & Steel Castings, Co., en The Van Dorn Iron Works y en la Ester Manufacturing Co.; Ingeniero de Proyectos y Construcción en Mc Dowell Co. Inc, Cleveland (1955 – 1959) y en Coppers Co. Inc. Pittsburg (1959 -1961). Entre 1961 y 1975 fue ejecutivo de la Internacional Basic Economy Corporation (IBEC), de Nueva York, empresa multinacional de desarrollo, fundada por Nelson Rockefeller. En Colombia fue profesor externo de la Universidad de Santander (Bucaramanga); Presidente de CARBOCOL (1982 – 1985); Ministro de Comunicaciones (1989 – 1990), en el Gobierno de Virgilio Barcas Vargas. Dejo como constancia de su gestión el libro “Memoria al Congreso Nacional 1989 – 1990”. Fue nombrado Gobernador por decreto 2340 de agosto 21 de 1985, firmado por el Presidente Belisario Betancourt, gobernó hasta el 21 de agosto de 1986. El Dr. Danies es miembro del capítulo colombiano de la Asociación Americana de Ingenieros Civiles (ASME), de la cual fue Vicepresidente y miembro de la Asociación americana de Ingenieros Mecánicos (ASME). En la actualidad es socio y Presidente de la Junta Directiva de Metalibec, Bogotá. JAIRO AGUILAR OCANDO, nació en Riohacha, el 25 de diciembre de 1947. Se graduó como bachiller en el Instituto Colombiano de Educación de Medellín, en 1967 y como Economista Agrícola en la Universidad Nacional de Colombia,
94
Seccional Medellín en 1975. Tiene un postgrado en Legislación Económicas y en Derecho Público Económico, concedido por la Universidad Sergio Arboleda de Bogotá. En la Universidad Colegio Mayor del Rosario de Bogotá, se especializó en Gerencia y Gestión Cultural. En desarrollo de su destacada vida profesional ha ocupado estos cargos: Profesor de Economía de la Universidad de Medellín y de las Universidades Bolívar y la CUC de Barranquilla; Asesor Económico de la Caja de Crédito Agrario en Barranquilla y Gerente Regional para la Guajira de la misma entidad; Director de los Seguros Sociales – Regional Guajira; profesor y presidente de la Universidad de la Guajira; Secretario General y Gobernador Encargado del Departamento de la Guajira; Concejal Municipio de Riohacha 1982-1984; Rector de la Universidad de la Guajira, 1984-1986; Alcalde de Riohacha por elección popular e 1988-1990. Fue nombrado Gobernador por decreto 2603 de agosto 16 de 1986, firmado por el Presidente Virgilio Barcos Vargas, gobernó 7 meses, pues se retiró el 22 de marzo de 1987. El Dr. Aguilar es miembro de Sociedad Colombiana de Economista y en la actualidad es Asesor de la Unidad de Trabajo Legislativo de la Cámara de Representantes. Es representante del Consejo Superior de la Uniguajira en representación de los Exrectores y catedrático de la misma. LUÍS FELIPE OVALLE, nació en Villanueva (Guajira), el 29 de mayo de 1955. Se graduó como bachiller en el Liceo Caribe de Santa Marta y como Ingeniero Civil, en la Universidad de los Andes, el 04 de marzo de 1978. Hizo un postgrado en Ingeniería Agrícola (sistema de riego y drenajes) en la Universidad de Colorado, USA donde se graduó en mayo de 1981. Entre los cargos ocupados están estos: Ingeniero de Campo en la compañía INTERIOR de agosto 05 de 1981-1985 y Secretario de Obras Públicas del Departamento de la Guajira, desde agosto 26 1986, hasta la fecha que fue nombrado como Gobernador; Constructor Independiente. Fue nombrado Gobernador por el Presidente Virgilio Barcos Vargas. Se posesionó el 25 de marzo de 1987 y por decreto 142, gobernó hasta el 18 de enero de 1990. El Dr. Ovalle es un hombre de buen temperamento, sencillo, honesto y servicial, virtudes que heredó de sus padres. FRANCISCO JAVIER DAZA TOVAR, nació en Distracción el 03 de diciembre de 1948. Terminó bachillerato en la Divina Pastora de Riohacha, donde se destacó como gran atleta y buen estudiante. Se graduó como Ingeniero Civil en la Universidad Javeriana de Bogotá en 1974 y se especializó en Planificación del Desarrollo Regional en Brasil, al ganar en un concurso una beca que daba las Naciones Unidas. Ha escrito dos ensayos “Monografías del Departamento de la Guajira” cuando trabajaba en Corpoguajira y “Corporaciones Fronterizas y el Desarrollo Regional”,
95
ensayo que fue publicado en una revista de Planeación Nacional. Ha ocupado en su exitosa vida profesional estos cargos: Director de Licitaciones y Contratos de Insfopal; Gerente de la Electrificadora de la Guajira; Director del SENA en la Guajira y el Director encargado del SENA en la Guajira y el Magdalena; Asistente de Gerencia de la multinacional Morrison – Knud-sen; Subdirector técnico de Insfopal; primer Director de CORPOGUAJIRA, durante 5 años (1985-1990) y Director General del Centro Nacional del Agua (CENAGUA) en 1990-1992. Fue nombrado Gobernador por decreto 0110 de enero 9 de 1990, firmado por el Presidente Virgilio Barcos Vargas, gobernó hasta agosto 31 de 1990. El Dr. Daza Tovar, es un hombre disciplinado, transparente, enemigo de las improvisaciones y un fervoroso amigo de la planificación. ROMAN GOMEZ OVALLE, nació en Guacamayal (Magdalena). Se graduó como bachiller en el Liceo Celedón de Santa Marta y como abogado en la Universidad Nacional de Bogotá. En desarrollo de su interesante carrera profesional y pública ha ocupado estos cargos: Juez municipal de San Juan del Cesar; Contralor Departamental de la Guajira, de noviembre de 1967 a junio de 1977; Representante a la Cámara en los períodos 1978-1982, 1982-1986 y 1986-1990; Senador en el período 1990-1994, pero no terminó el período debido a que la Constituyente le revocó el mandato a los congresistas. Fue nombrado por decreto 00189 de agosto 17 de 1990 firmado por el Presidente Cesar Gaviria Trujillo, gobernó hasta el 31 de diciembre de 1991. Durante más de una década fue el jefe máximo del partido liberal en la Guajira. JORGE BALLESTEROS BERNIER, nació en Riohacha el 11 de abril de 1948. Estudió bachiller en el Colegio la Divina Pastora y posteriormente se graduó como médico cirujano en la Universidad Industrial de Santander con sede Bucaramanga. Se especializó en gineco-obstetricia en la Universidad de Antioquia y ecografía-obstetricia en la Universidad de Valencia, España. Cargos: Jefe del Seguro Social en Riohacha, 1976-1978, Jefe de la Sala de Gineco-Obstetra del Hospital Nuestra Señora de los Remedios 1981-1986, y Alcalde de esta ciudad en 1986-1987, lo mismo Concejal, durante tres períodos consecutivos. Se despeñó también como Diputado en el período 1986-1988 y como Representante a la Cámara en le período 1990-1994. Actualmente Senador de la República.
Otras Actividades:
Vicepresidente de la Asociación de Profesionales Presidente Asociación Médica Miembro fundador y asesor del Centro de Estudios Nueva Guajira Científico de la Liga de Lucha contra el Cáncer – Seccional Riohacha
96
Fue el primer Gobernador de la Guajira, elegido por votación popular. Le ganó con una votación de 26.683 sufragios a Luís Gómez Pimienta del M-19. Se posesionó el 1 de enero de 1992, gobernó hasta el año 1994. El Dr. Ballesteros es un hombre culto, servicial, trabajador de buen temperamento y con un don especial para tratar bien a las personas.
JORGE PÉREZ BERNIER, nació en Riohacha el 2 de diciembre de 1953. Se graduó como bachiller en el colegio la Divina Pastora de Riohacha y como Ingeniero Civil en la Universidad la Gran Colombia de Bogotá. Hizo un postgrado en Planificación del Desarrollo Regional en la Universidad de los Andes de Bogotá, curso de Gerencia –INCOLDA en 1980, curso de Economía para no ecónomos –EAFIS en 1994.
Cargos: Director del INURBE seccional de Riohacha por 13 años. En 1991 fue elegido como el Director Regional del INURBE y como premio lo enviaron a un seminario de Alta Urbanística en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia. Expresidente de la Asociación de Ingenieros de la Guajira. Es el segundo Gobernador del Departamento de la Guajira, elegido por elección popular.
ALVARO CUELLO BLANCHAR, gobernador de la Guajira elegido por elección popular en Enero 1998, gobernó hasta diciembre de 2000. Sociólogo de la Universidad Autónoma de Caribe (Barranquilla). Especialista en Planificación y Administración del Desarrollo Regional. Universidad de los Andes (Bogotá). Magíster en Planificación y Administración del Desarrollo Regional. Universidad de los Andes (Bogotá).
Cargos: Profesor catedrático Universidad de la Guajira; Director Ejecutivo de la Asociación de industriales y comerciales de la zona franca de Barranquilla (1983-1985). Director ejecutivo de la Federación para el Desarrollo Industrial. Comercial y Artesanal de la Guajira FUNDICAR (1986-1990). Director Ejecutivo de la Federación Colombiana de Industrias Metalúrgicas FEDEMETAL (1991-1992). Diputado de la Guajira (1992-1993). Secretario Privado de la Gobernación de la Guajira (1995-1996). Secretario de Gobierno de la Gobernación de la Guajira (1996-1997).
HERNANDO DELUQUE FREYLE, nacido el 30 de enero de 1950. Estudió bachiller en el colegio de la Divina Pastora de Riohacha. Abogado del Externado de Colombia. Especializado en Derecho Administrativo Universidad Santo Tomas.
Cargos: Jefe de la División de Auxilios Nacionales y de Personal de la Contraloría. Secretario General y Subdirector Administrativo de Corpoguajira, Asesor para el desarrollo social, Secretario privado del Departamento y Asesor Jurídico de la Gobernación de La Guajira. Gobernador de la Guajira elegido por elección popular en Enero 2001 gobernó hasta el 4 julio de 2003.
97
JOSÉ LUÍS GONZÁLEZ CRESPO, nacido el 08 de octubre de 1970. Estudió bachiller en el colegio Luís Camilo Torres de Barranquilla. Administrador de Empresas de la Universidad de la Guajira -1995. Especialista en Gerencia Pública en la Universidad del Norte Barranquilla - 1998. Diplomado en Gestión Pública y Desarrollo Municipal Universidad del Norte.
Seminarios:
Derecho Electorial – Expoevento &Cia Ltda en la ciudad de Barranquilla. Relaciones Empresariales – Manejos de Conflictos – Sena regional Guajira. Nuevo Régimen Municipal – Cetro de Estudios Municipal y Regional
Cartagena. La Administración de Calidad total en el nuevo Municipio Colombiano –
Universidad Piloto de Colombia – Bogotá. Expresión verbal positiva – Promoción y Desarrollo Empresarial Ltda –
Cartagena. Foro Nacional de Concejales Poder Local Democracia Nacional – Concejo
Municipal – Bogotá. Integración y Apoyo en los Municipios del Departamento de La Guajira –
Gobernación de la Guajira. Grandes Temas del Nuevo Régimen Municipal – Universidad Piloto – La
Guajira – Riohacha. Metodología para la capacitación y asesoría creación y expansión de
Empresas – Fondo de Desarrollo Empresarial – Riohacha. Así se habla en público – Germán Díaz Sossa –Comunicación – Maicao.
Cargos: Llantas del Caribe – Asesor Administrativo y Financiero, Droguería Boston – Asesor Administrativo y Financiero, Asamblea Departamental – Diputado 1998 – 2000, Concejal Municipal Maicao 1992-1994, Presidente del Concejo Municipal Maicao 1993. Fundación Cerrejón – Capacitador Ocasional -1995, Concejo Municipal de Maicao 1995-1997, Presidente del Concejo Municipal Maicao 1995, Catedrático Universidad de la Guajira – Facultad Ciencias Económicas y Administrativas, Asamblea Departamental Vicepresidente primer semestre de 1999, Gobernador de la Guajira elegido por elección popular en octubre 2003 gobernó hasta el diciembre de 2007. El actual Gobernador de La Guajira, es por segunda vez el doctor JORGE PEREZ BERNIER, arranca su segundo periodo el 01 de enero de 2007 hasta el 31 de diciembre de 2011, la única capacitación que ha realizado, después de su primer mandato es el Seminarios de inducción a la Administración Pública para autoridades electos –ESAP 2007.
Referente a su competencia laboral, todos los gobernadores de La Guajira, han tenido una preparación académica, algunos con ciertos perfiles hacia la medicina, ingeniería civil, abogados, administrador de empresas y otras disciplinas.
La Guajira, como departamento ha tenido 27 gobernantes, de las cuales sus perfiles más resaltados están:
98
PROFESION CANTIDAD
Abogados 13 Ingeniero Civil 4 Médico 2 Odontólogo 2 Médico Cirujano 1 Economista Agrícola 1 Ingeniero Mecánico 1 Sociólogo 1 Radiólogo 1 Administrador de Empresas 1 Total 27
Se observa que la mayoría de los gobernantes sus competencias laborales han estando en las profesiones de Derecho, Ingeniería Civil, Médico y Odontólogos. Dentro de los estudios de postgrado, 19 de estos se han especializados en:
POSTGRADOS CANTIDAD Especialistas en Planificación del Desarrollo Regional
3
Especialista en Gerencia Pública 2 Especialista en Derecho Económico 2 Especialista en Derecho Administrativo 1 Especialista en Derecho Internacional Público
1
Especialista en Derecho Procesal 1 Especialista en Radiología 1 Especialista en Derecho Seguros 1 Especialista Gastroenterología Clínica 1 Especialista Ginecaobtetricia 1 Especialista Ecole National Superiure Desmine
1
Especialista en Ingeniería Agrícola 1 Especialista en Observación y prácticas de las operaciones de construcción y conservación de vías
1
Especialista en Salud Pública 1 Especialista en Derecho Comercial 1 Gobernantes sin especializaciones 7 Con lo anterior se deduce que la identificación de competencias básicas, inherentes a todos los servidores públicos, en tanto atributos deseables a la hora de seleccionar nuevos funcionarios para nuestras administraciones o bien de reorientar las conductas y desempeños laborales de los actuales, serán sin duda
99
de gran utilidad para cumplir el objetivo de profesionalizar y democratizar los procesos de selección y desarrollo del personal de las distintas administraciones. Sin duda todas están preparados en su pregrado, pero se observa que la gran mayoría de éstos no perfilan como el gerente idóneo para la función de un ente territorial, este perfil debe estar diseñada y operada como un sistema integrado de gestión cuyo propósito básico y razón de ser es la adecuación de las personas a la estrategia de la organización o sistema multiorganizativo, para la producción de resultados con tales prioridades estratégicas. Es importante tener en cuenta para elegir cualquier candidato sobre el perfil o la profesionalización lo que significa la garantía de posesión por los servidores públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia. Por otro lado se manifiestan en estos gobernadores, las tendencias políticas como el partido liberal, de estos 27 candidatos 17 representaron al partido liberal a través de grupos política como la Nueva Guajira en su gran mayoría; mientras que los 10 restantes representaron al partido conservador. Esto tal vez ha influido que estos partidos lo que siempre han gobernado La Guajira, proponen a tal persona para candidato a la Gobernación por sus influencias e intereses más no porque esta persona cumpla con los requisitos para realizar una buena gerencia sobre el ente territorial. En resumen las competencias laborales no están ligadas a una ocupación en particular, ni a ningún sector económico, cargo o tipo de actividad productiva, pero habilitan a las personas para ingresar al trabajo, mientras que en las Competencias funcionales son los atributos necesarios para desarrollar una tarea o función específica, en el puesto de trabajo, de una manera superior al promedio. Además otra de las diferencias entre las competencias laborales y las funcionales radica en que mientras las competencias laborales es la capacidad que una persona posee para desempeñar una función, las competencias funcionales son comunes en todas las personas, pueden aumentarse a través del entrenamiento y el aprendizaje. Otra diferencia radica en que mientras las competencias laborales son necesarias en todo tipo de empleo, las funcionales se especializan en un tipo de cargo en especial. Finalmente las competencias laborales permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades ligadas a una ocupación particular en tanto que las competencias funcionales permiten el desarrollo pero ligado a la función que se ejerce. Por otra parte debido a que en el medio laboral, se entretejen características del saber (conocimientos), del hacer (funcionales) y del ser (personales), el conjunto y combinación de estas tres forman las competencias tanto laborales como funcionales.
100
12. LA INVERSIÓN SOCIAL DE LOS GOBERNANTES DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA, FRENTE A LA EJECUCIÓN DE
LOS RECURSOS DE LAS REGALÍAS
12.1. INVERSIONES SOCIALES DE LOS GOBERNANTES DE LA GUAJIRA Los 27 gobernantes que han administrados los recursos de las regalías por carbón, sal, gas y energía eólica, sus inversiones se manifiestan en: Comenzando que el doctor José Ignacio Vives Echeverria 1965, quien fue el primer gobernado en el año 1965, se retiró de la Gobernación, el 10 de septiembre de 1985, dos meses después de haberse posesionado, para no inhabilitarse en sus aspiraciones al Senado de la República. Se observa que desde que comienza como departamento esta región presenta el primer avance de desarrollo por interés particulares, se encarga al doctor Jaime Tovar Herrera, quien gobierna hasta el 23 de agosto de 1966. En el año 1966, gobierno de Nelson Amaya Arregoces, comienza organizarse la estructura de la Administración Departamental, creando consigo la Caja de Previsión Social y la Corporación Autónoma Regional la Guajira, esto influyo darle un gran impulso a la educación. En el año 1967-1968, el gobierno de Luís Armenta Daza, incrementó la educación, en especial de la primera, que procuró llevar a los lugares más apartados, crea y organiza en su administración la Contraloría Departamental y la Lotería de La Guajira, trayendo consigo generación de empleo, invirtió en la construcción de la carretera Riohacha – Santa Marta con sus gestiones ante el gobierno central. En el año 1968-1970, en el gobierno de Santiago Álvarez Van-Leenden, se creó la casa de la Cultura en Riohacha, de la misma manera se creó la estampilla Pro-Palacio y se amplió este; se inició el hotel Gimaura y se creó la Sociedad Progimaura; se elaboró y ejecutó en parte el programa de electrificación rural y urbana del Departamento, se pavimentó en concreto la calle del comercio de Riohacha (calle 6) y se establecieron las bases para la creación de la Electrificadora de la Guajira. En el gobierno de José Joaquín Freile Henríquez 1970-1971, durante su administración se tecnificó, organizó y amplió el alumbrado público en San Juan del Cesar, Villanueva y Riohacha; se fundó la Electrificadora de la Guajira, se pavimentó la calle ancha (carrera 6ª a la 7 ª), hizo la primera etapa de la escuela vacacional agrícola de El Molino, arregló el carreteable Riohacha, el Pájaro, Manaure, y le dio un buen impulso al Turismo.
101
En el gobierno de Raúl Brugés Amaya 1971-1973, durante su administración terminó de construir y se dotó de todo lo necesario el Hotel Gimaura, gestión que realizó ante la Corporación Nacional, pavimentó la calle ancha y la avenida de la playa (calle primera), dotándolas de iluminación y separador central; de la misma manera construyó en 6 meses la casa de Gobierno por el sistema de construcción directa, terminó por gestión suya ante su amigo presidente Pastrana, el aeropuerto de Riohacha y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, consiguió $3.000.000 ante el gobierno central para el inicio del acueducto de Riohacha. En el gobierno de Benjamín Armenta López 1973-1974, construyó en concreto el puente que da acceso al hotel Gimaura en Riohacha; se hizo la avenida circunvalar de Riohacha en el trayecto de la calle 1ª hasta la carretera que va a Maicao; se impulsó el carreteable Tomarrazón – Distracción; se hizo la interconexión eléctrica de San Juan del Cesar con El Molino, Villanueva y Urumita y la interconexión eléctrica de Riohacha con Dibulla y poblaciones intermedias; se creó el municipio de Manaure; en el Molino se inició la avenida de la entrada, se construyeron dos escuelas y e terminó la construcción del puesto de salud, dotándolo de lo indispensable para su funcionamiento. La lotería de la Guajira, comenzó a funcionar como entidad autónoma y patrimonio propio. Gobierno de Lorenzo Solano Peláez 1974-1976, durante su administración se inició la creación de la Universidad de la Guajira, según ordenanza 11 y 22 de 1975, se creó el colegio de bachillerato de Camarones y se departamentalizaron los colegios Alfonso López Pumarejo de Uribia y la Sagrada Familia de Riohacha, se impulsó la electrificación del departamento al dotar de plantas eléctricas a varias poblaciones y llevar la interconexión hasta Fonseca, Barrancas y Papayal, se impulsó la planta turbo de gas de Chuchupa y la terminación del Palacio de Justicia de Riohacha, se construyó el edificio de la Caja de Previsión Social del Departamento y se mejoraron considerablemente los servicios de salud. Gobierno Cristóbal Fonseca Siossi, 1976-1977, a pesar del corto tiempo de su administración, estas obras son dignas de destacarse: se terminó el acueducto proveniente del río Tapias, para darle agua a Riohacha; se puso en funcionamiento los pozos aledaños al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar; se adquirieron doce mil metros lineales de tubería para la ampliación de los acueductos de Manaure, Uribia y Maicao, se ampliaron y mejoraron las escuelas del Departamento; se terminó la primera etapa de los mercados públicos de Villanueva y Fonseca, se terminaron los mercados de San Juan y Maicao y se inició la Central de Transporte de Riohacha. Pero indudablemente el mayor éxito de su gobierno lo constituyó la creación de la Universidad de la Guajira, por decreto 523 de noviembre de 1976, con la facultad de Administración de Empresas y Ciencias de la Educación comienza sus clases el 2 de febrero de 1977. Inició la variante la Florida – Fonseca.
102
Gobierno de Lola de la Cruz Mattos de Pastrana, 1977-1978, durante su administración en el año 1977, se invirtieron 65 millones de pesos y en 1978, solo 29 de los 106, para un total invertido en su administración de 94 millones; siendo lo más destacable la terminación de la Terminal de Transporte de Riohacha, la ampliación del Hospital de Riohacha, la reconstrucción de la carretera Maicao – Uribia, la construcción de varias líneas de alta tensión y diferentes corregimientos y la inversión en acueductos y alcantarillado que fue del orden del 30% del total invertido. En el gobierno de Rafael Iguarán Mendoza, 1978-1980, hizo un gobierno puertas abiertas, con predisposición permanente al diálogo e inspirado todos sus actos en el bien común. Encontró el departamento endeudado, con los créditos cerrados y sin una sola maquinaria pesada en servicio, pero no por se desanimó y pronto consiguió un anticipo de regalía con ECOPETROL que le permitió hacer inversiones considerables durante su administración y que se pueden resumir así: Inversión a diciembre 31 de 1978 $ 87.000.000 Inversión en el año 1979 $115.000.000 Inversión de enero a mayo del 1980 $ 44.000.000 Total invertido $246.400.000 De esas inversiones compró en maquinaria pesada más de 30 millones, en las que se incluyen 4 carro tanques para el reparto del agua en la alta Guajira. Se crearon por ordenanzas tres nuevos colegios de bachillerato: en Distracción, Cañaverales y Hatonuevo y se abrió la jornada nocturna en los colegios Manuel Antonio Dávilo de San Juan y en el Roig Villalba de Fonseca. Se auxilió a la Universidad de La Guajira, que está a punto de cerrarse con 18 millones de pesos y se le construyeron 4 aulas. Se puso en funcionamiento el Instituto de Carreras Intermedias, de San Juan del Cesar, nombrando al personal administrativo. Se construyeron y repararon escuelas por un valor superior a 15 millones de pesos. Por gestiones suyas antes el ICEL y CORELCA, se puso en funcionamiento el servicio de la luz eléctrica generada por gas para las ciudades de Riohacha-Manaure-Uribia, pues hacia parte de la Junta Directiva de Corelca en representación del Presidente de la República de aquella época. Durante su administración y por gestiones suyas ante INSFOPAL y EMPOGIRA, se puso en marcha el plan “Agua potable para todos” que fue aprobado por un total de 298 millones de pesos, de los cuales se invirtieron en su gobierno 156 millones en la ampliación y construcción de los acueductos y alcantarillados del departamento. Dejó en trámites las siguientes licitaciones públicas: construcción de la primera etapa del alcantarillado de Fonseca por 10 millones y construcción de la vía Uribia-Manaure, 2.5 millones.
103
Todo lo anterior nos demuestra que el gobierno del doctor Rafael Iguarán Mendoza, en comparación con los anteriores, ha sido uno de los mejores que ha tenido la Guajira, demostró capacidad de liderazgo y gestión. Pero también hay otro hecho relevante en su administración: dejó saneadas las finanzas del Departamento y las obligaciones laborales al día. Fueron tan destacables sus actuaciones como gobernante, que en más de 10 oportunidades, fue la “figura del Día”, en el diario “El Espectador” de Bogotá. Su esposa fue una señora muy trabajadora, realizó una obra social de gran significación por la comunidad riohachera, como fue el pabellón pediátrico del Hospital Nuestra Señora de los Remedios, que dejó totalmente terminado y con un saldo en caja para su dotación de $400.000.oo. Gobierno Eduardo Abuchaibe Ochoa, 1980-1981, durante su administración se invirtieron en cada uno de los acueductos y alcantarillados de Riohacha y Fonseca, 12 millones de pesos, lo cual equivale al 24% del total de las inversiones del año 1980, que sumaron 103 millones de pesos. Se invirtió en maquinaria pesada 29 millones y en reparación y construcción de escuelas 12 millones. Se pavimentó la avenida de los estudiantes en Riohacha y por ordenanzas se crearon las Secretarias de Asuntos Indígenas y de Fomento Agropecuario y Pesca. Gobierno Raúl García Mejía, 1981-1982, durante su administración se construyeron los hogares infantiles de Dibulla, Fonseca, San Juan del Cesar y Nazaret; se amplió el hospital de Uribia; se terminaron los palacios municipales de Manaure y Barrancas y se incrementó notoriamente el programa de escuelas y electrificación rural.. Con aportes del Fondo Financiero de Desarrollo Urbano, el Departamento invirtió en alcantarillado en 1981, 160 millones de pesos así: en Riohacha 98, en Maicao 30 y Fonseca 32. Las inversiones en 1981 fueron de 288 millones, algo extraordinario por la época y las hechas en el primer semestre de 1982 sumaron 69 millones según datos de la Contraloría Departamental. En el gobierno Eduardo Lacouture Cuello, 1982-1983, el presupuesto de 1983, fue ejecutado en su mayor parte en su administración. Veamos: Ingresos Reales (en millones) 591 Ingresos Reales, así: Gastos de funcionamiento 226 Transferencias 246 Pago de la deuda 33 Inversión 90 Total 595
104
Para hacer las inversiones de 90 millones, utilizó como recursos del crédito 30 millones, pero a su vez canceló a las entidades crediticias 32 millones de pesos. Durante su administración se hizo la avenida de entrada a San Juan viniendo de Valledupar; se construyeron los colegios de bachillerato: Hugues Manuel Lacouture de la Junta y Ana Joaquina Rodríguez de Cañaverales y se le dio un gran impulso a la educación. En 1983 se recibieron como auxilio del gobierno nacional (ley 3ª de 1981) 50 millones de pesos, que se distribuyeron así: 30% para salud, 30% para vías, 30% para educación y 10% para electrificación. Gobierno Rodrigo Dangond Lacouture, 1983-1984, el presupuesto de 1984, fue elaborado por el Dr. Dangond, aprobado por la Asamblea Departamental y ejecutado en su mayor parte durante su administración. Veamos: Ingresos Reales (en millones) 1.100 Egresos Reales, así: Gastos de Funcionamiento 374 Transferencias 176 Pago a la deuda 110 Inversión 375 Total egresos reales 1.035 Déficit o superávit en ejecución 65 Para hacer las inversiones de 375 millones se utilizó como recursos del crédito 388 millones, pero a su vez se canceló a las entidades crediticias 110 millones de pesos. Estas fueron las inversiones más destacadas de su administración: en compra de maquinaria y equipos se invirtieron 166 millones de pesos; en el frigorífico, pavimentación y el alcantarillado de Villanueva, 57 millones; en acueductos, alcantarillados y pavimentación en el resto del Departamento 32 millones y en adquisición de parque automotor 24 millones. En su gobierno se inició el mercado público de Riohacha; se creó el municipio de Urumita; se hizo el estudio de los alcantarillados de Maicao, Manaure, Fonseca y Villanueva, obras que se ejecutaron en el gobierno del Dr. Jacobo Márquez Iguarán. Se construyó la primera etapa del colegio San José de Maicao. Como miembro de la Junta Directiva de Corelca, llevó la interconexión eléctrica al Plan y a los caseríos del municipio de Villanueva, Veracruz, las Flores y los Zanjones. En el gobierno de Jacobo Márquez Iguarán, 1984-1985, el presupuesto de 1985 fue elaborado por el Dr. Márquez y ejecutado en su mayor parte durante su administración:
105
Ingresos Reales en 1985 (en millones) 2.429 Egresos Reales, así: Gastos de funcionamiento (en millones) 366 Transferencias 394 Pago de la deuda 307 Inversión 1.377 Total 2.444 Déficit o superávit en ejecución ( 15) Para hacer las inversiones de 1.377 millones se utilizaron como recursos del crédito 925 millones, pero a su vez se cancelaron a las entidades crediticias 306 millones de pesos. Hasta ese momento la cifra de 1.377 millones, constituyó un récord en inversión, pero también constituyó un récord el préstamo de 925 millones, pues la suma máxima acreditada al Departamento, solo había llegado a 388 millones de pesos en 1984. Estas fueron las inversiones más destacadas durante el gobierno del Dr. Márquez: en el acueducto y el alcantarillado de Riohacha se invirtieron 444 millones de pesos; en el acueducto y el alcantarillado de Villanueva y Fonseca se invirtieron 268 millones y 181 millones respectivamente; en el alcantarillado de Maicao y de Manaure, se invirtieron 230 millones y 52 millones respectivamente en el mercado público de Riohacha, 45 millones y en interventoría 62 millones de pesos. Gobierno Enrique Danies Rincones, 1985-1986, el presupuesto de 1986 fue elaborado por el Dr. Danies, aprobado por la Asamblea Departamental y ejecutado en su mayor parte durante su administración. Veamos: Ingresos Reales (en millones) 1.528 Egresos Reales, así: Gastos de Funcionamiento 785 Transferencias 193 Pago de deuda 364 Inversión 488 Total egresos reales 1.830 Déficit o superávit en ejecución (302) Para hacer las inversiones de 488 millones de pesos se utilizaron como recursos del crédito 150 millones, pero a su vez se cancelaron a las entidades crediticias 364 millones de pesos. Entre las inversiones más destacadas están: con un coto de 55 millones de pesos se amplió y remodeló la avenida de la Marina en Riohacha. Esto le ocasionó al Dr. Danies una acusación ante la Procuraduría por “coquicidio”, al haber tumbado unos cocos para la ampliación. Se invirtieron 162 millones de pesos en los acueductos y alcantarillados de Fonseca, Villanueva, Maicao, Manaure y Riohacha; en la laguna de oxidación de Maicao 30 millones; en reparación y
106
dotación de escuelas e internados indígenas, 23 millones; en construcción de espolones en Riohacha 15 millones y en interventorías 17 millones de pesos. Por ordenanzas 04 y 06 de 1985, se crearon estos colegios de bachillerato: el Denzil Escolar en Riohacha; el Anauro Manjares en la Jagua del Pilar y uno de primera en el barrio el Retorno de Fonseca. Por ordenanza 32 de 1985 se creó la Casa Indígenas con sede en Riohacha. Dentro de lo destacable de su gobierno está la organización administrativa que hizo en el Departamento al imprimirle a sus actos un criterio gerencial. Gobierno Jairo Aguilar Ocando, 1986-1987, solamente gobernó 7 meses, se retiró el 22 de marzo de 1987, su administración se caracterizó por el gran impulso que le dio a la educación se consiguió el lote de 8 hectáreas donde hoy día la Universidad de La Guajira; se inició la segunda etapa de los colegios San José de Maicao y Roque de Ávila de Villanueva; se autorizó la apertura del bachillerato en el colegio de Matitas; se construyó el aula máxima del colegio Luís A. Robles de Camarones; se autorizó la apertura de 5º y 6º de bachillerato en los colegios de Dibulla y la Punta de los Remedios, Matitas, Helión Pinedo Ríos y Liceo Nacional Padilla, con el objetivo de solucionar el déficit docente que existía. También hay dos hechos sobresalientes en su gobierno: hizo que el Banco Ganadero cambiara a pesos colombianos, un pagaré firmado en dólares, ahorrándose en esta forma el pago de un buen monto de intereses al Departamento. En la lucha por el reconocimiento de las regalías del gas de Chuchupa, fue determinante la actitud asumida por el Dr. Aguilar, quien nombró un apoderado para que interpusiera todos los recursos necesarios para logar tal finalidad. Como consecuencia de esa acción y de la colaboración que desde el Senado prestó el Dr. Rodrigo Dangond, el Ministerio de Minas dictó la resolución 00057 de enero 20 de 1987, reconociendo regalías al Departamento de la Guajira, sobre el gas que se estaba explotando en “Chuchupa”. En el gobierno de Luís Felipe Ovalle, 1987-1990, durante su administración se ejecutaron estos presupuestos: 1987 1988 1989 Ingresos Reales (en millones) 3.347 3.801 5.174 Egresos Reales, así: Gastos de funcionamiento 988 1.197 1.419 Inversiones 1.903 1.556 1.416 Pago de la deuda 696 923 1.480 Transferencias 360 307 654 Total Egresos 3.947 3.983 4.969 Déficit o superávit en ejecución (600) (182) (205)
107
Durante los casi tres años de gobierno invirtió 4.875 millones de pesos. Para hacer esas inversiones utilizó como recursos del crédito 2.963 millones, pero a su vez abonó a las entidades crediticias 3.099 millones de pesos. Recibió además 1.056 millones de pesos como un ingreso extraordinario por la explotación del gas de “Chuchupa 2” que hizo elevar los ingresos en 1987 a 3.347 millones cuando en el año anterior solo habían llegado a 1.528 millones de pesos. Esa fue la razón por la cual recién posesionado, dictó el decreto 150 de abril 3 de 1987, adicionando el presupuesto en 620 millones, suma que invirtió en su totalidad en obras en el Departamento, destacándose estas: en el mercado público de Riohacha, invirtió 80 millones; en los hospitales de Riohacha, Uribia y Fonseca, 52 millones; en reparación y ampliación de colegios de San Juan, Fonseca y Villanueva 30 millones y con acueductos y alcantarillado 38 millones. En 1988 se invirtieron en la reconstrucción y remodelación del acueducto de Riohacha 980 millones de pesos, en el pago de las obligaciones laborales de Empogira 300 millones y en los acueductos de San Juan, Fonseca y Urumita 147 millones de pesos. En 1989, en el plan de electrificación de los municipios y corregimientos del Departamento se invirtieron 784 millones de pesos; en el mercado público de Riohacha, 25 millones; en Villanueva 51 millones; en construcción de I etapa del CIAP de Barrancas. 25 millones; en la construcción del INSOR de San Juan, 28 millones y en la solución del problema de agua a las comunidades indígenas 30 millones. Durante su administración se creó el Municipio de El Molino y se crearon por ordenanzas los colegios de bachillerato de Mongui, Las Flores y Palomino. En el gobierno Francisco Javier Daza Tovar, enero de1990 hasta agosto 1990, le correspondió ejecutar casi en su totalidad el presupuesto de 1990 así: Ingresos Reales (en millones) 6.448 Egresos Reales, así: Gastos de funcionamiento 1.965 Transferencias 733 Pago de la deuda 1.461 Inversión 1.482 Total Egresos 5.641 Déficit o superávit en ejecución 807 Para hacer las inversiones de 1.482 millones de pesos, consiguió créditos por 300 millones, pero a su vez canceló a las entidades crediticias 1.461 millones. Entre las inversiones más destacadas hechas en su gobierno están: se terminó el edificio de la lotería de la Guajira; se invirtió en el mercado de Riohacha, 75 millones; en el acueducto de Camarones 60 millones; en otros acueductos y alcantarillados 280 millones; en la ampliación del hospital de Fonseca y de Villanueva 60 millones; en pavimentación en calles en Maicao, Distracción y San
108
Juan, 65 millones; en reparación de colegios y escuelas, 25 millones; en la construcción de espolones en Dibulla 20 millones y en el Terminal de transporte de San Juan 20 millones de pesos. Gobierno Ramón Gómez Ovalle, 1990-1991, durante su administración, hizo énfasis en la solución de los problemas de servicios públicos y fue así como además del acueducto de Riohacha, que se inició en su gobierno y que analizaremos más adelante, se puso en funcionamiento el acueducto de San Juan del Cesar; se adelantaron trabajos en el acueducto regional de Manaure, Uribia y Maicao. En la alta guajira, se construyeron varios jagüeyes y se adjudicó un contrato para el suministro de 15 molinos de viento. Le correspondió al Dr. Gómez ejecutar en su totalidad el presupuesto de 1991. Vamos sus datos: Ingresos Reales en Millones 10.426 Egresos Reales (en millones) Gastos de funcionamiento 2.692 Transferencias 1.163 Pago de la deuda 1.823 Inversión 5.335 Total egresos reales 11.013 Déficit o superávit en ejecución (587) Lo anterior nos indica el buen gobierno que hizo, ya que invirtió 5.335 millones, cifras hasta ese momento jamás invertidas en un año, ya que la máxima inversión en los años anteriores, solo había llegado a 1.903 millones en 1987. En 1991 consiguió créditos por 1.870 millones, pero a su vez abonó a los organismos crediticios 1823 millones. La inversión por municipios se distribuyen así: Riohacha, 1359 millones; Villanueva, 318; San Juan, 284; Fonseca 267; Maicao 257; Uribia, 182; Barrancas, 115; El Molino, 89; Urumita, 80 y Manaure 75 para un total de 3.026 millones. De este total, le correspondieron a saneamiento básico, el 50.4% (1.585), a vías el 16.5% (519 millones), a salud, 10.3% (323 millones) y a educación, 8.4% (263 millones). El acueducto de Riohacha, el Dr. Gómez Ovalle, dejó financiado y planificado el nuevo acueducto de Riohacha. Durante su gobierno se abrió la licitación internacional para el suministro de 46 Km. de tubería tipo CCP (acero recubierto de concreto) de 30 pulgadas para la línea de conducción de la bocatoma a la ciudad. Esa licitación se cerró el 4 de diciembre de 1991. Con un anticipo de 1.000 millones de pesos que hizo ECOPETROL, se contrató con 3 firmas nacionales, el suministro de la tubería y accesorios para la ampliación de las redes de distribución del acueducto de Riohacha, fue obra del Dr. Gómez Ovalle y del Dr.
109
Jorge Ballesteros Bernier, a quien le correspondió ejecutar todas las obras e inaugurar el nuevo acueducto. Gobierno Jorge Ballesteros Bernier, 1992-1994, primer gobernador elegido por votación popular, el presupuesto ejecutado en su administración: 1992 1993 1994 Ingresos Reales (en millones): Tributarios 1.980 2.355 2.338 No tributarios 14.011 12.110 12.459 Recursos del crédito 2.274 14.662 6.609 Otros recursos de capital 195 1.718 3.287 Total Ingresos Reales 18.460 30.845 24.693 Egresos Reales (en millones): Gastos de funcionamiento 2.081 3.687 3.782 Transferencias 1.535 3.048 1.732 Pago de la deuda 1.989 3.167 6.370 Inversión 11.363 19.226 14.232 Total egresos reales 16.968 29.128 26.116 Déficit o superávit en ejecución 1.492 1.717 (1.423) Las anteriores cifras nos indican que las inversiones durante los tres años de la administración del Dr. Ballesteros fueron del orden de los 44.821 millones, suma jamás invertida en la Guajira. Para hacer esas inversiones utilizó los recursos del crédito por 23.545 millones, pero a su vez abonó a las entidades crediticias 11.526 millones. Las inversiones por municipios se distribuyen así: Riohacha 7.400 millones; Fonseca 1.835; San Juan, 1.750; Manaure 1.747; Uribia, 1.380; Maicao 1.325; Barrancas, 1.052; Villanueva, 912; Urumita, 629 y el Molino, 367 millones para un total de 18.397 millones de pesos. De ese total le correspondieron a acueductos y alcantarillados, 6.841 millones; a escuelas y colegios, 3.762; a caminos vecinales, 1.973; a pavimentación, 1.744; a salud, 1.107 y a electrificación, 960 millones de pesos. De la inversión en acueductos y alcantarillados, merecen destacarse el hecho de que se dejó terminado el estudio de factibilidad y diseño del acueducto regional Maicao – Uribia – Manaure. El costo de este proyecto asciende a 18.000 millones pesos. De las inversiones en el área de salud, merece destacarse el mejoramiento que se hizo en la infraestructura física de los hospitales de Riohacha, Maicao, Villanueva y Urumita. Además se puso en funcionamiento la Casa indígena, donde se prestan a los Wayúu servicios médicos, odontológicos y de laboratorio. Se construyeron jagüeyes, albercas, pozos anillados y se instalaron molinos de vientos por valor de
110
345 millones de pesos. En educación merece destacarse la inversión de 3.000 millones de pesos que se hizo en la construcción de la nueva sede de la Universidad de la Guajira. El acueducto de Riohacha, le correspondió al Dr. Ballesteros ejecutar todas las obras e inaugurar el nuevo acueducto de Riohacha, que dejó planificado y financiado en gran parte el Dr. Ramón Gómez Ovalle. Estas obras se ejecutaron en el proceso de construcción del nuevo acueducto. Se desvió el río Tapia y se construyó un canal de conducción de 800 metros de largo con un costo de 223 millones de pesos. Se construyó la planta de tratamiento con un costo de 493 millones. Se invirtieron en las líneas de conducción a los tanques de almacenamiento 2.128 millones y en la construcción de los tres tanques elevados 767 millones. En rede de distribución se construyeron cerca de 75 kilómetros con un costo de 1.148 millones de pesos, incluida la tubería. El rediseño del acueducto costó 90 millones, el carreteable 207 y la supervisión de todas las obras, 834 millones de pesos. En total se invirtió en el nuevo acueducto de Riohacha 11.045 millones de pesos. El gobierno de Jorge Pérez Bernier, 1995-1997, sus inversiones departamentales, serán del orden de 47.470 millones de pesos, en los tres años de su período. Inversiones en otras, fue de 30.558 millones, inversión documentos CONPES, fue de 431.231, para un total de inversiones 509.259 millones. Entre obras están: asignación adicional en el presupuesto nacional para la vía El Pájaro, Manaure, Uribia 13.300 millones, para la vía Badillo – San Juan 5.600 millones; variante Riohacha, 4.800 millones. El DRI aporta 1.885 millones, CORPOICA 478 millones y el INPA 354 millones de pesos. Logro el saneamiento Fiscal del Departamento. Después de encontrar un departamento sobre endeudado en más de 24.000 millones de pesos, con un déficit en tesorería de más de 10.000 millones de pesos y un déficit presupuestal de más de 15.000 millones de pesos. Subsidió a cerca de 5.000 familias con el subsidio del gas para los hogares pobres de La Guajira, que no tenían acceso a éste por no tener la capacidad económica para pagar las matriculas. Construcción de las extensiones de Maicao, Villanueva y Fonseca de la Universidad de la Guajira. En el gobierno de Álvaro Cuello Blanchar, 1998-2000, su mayor acierto durante su administración, sin duda el saneamiento administrativo y fiscal que posibilitó la viabilidad institucional del departamento; entregó un superávit para inversión y funcionamiento. Los programas sociales: inició con el subsidio a la educación pública, el bachillerato para adultos y las pavimentaciones comunitarias: amplió la
111
cobertura del Sisben y las conexiones de los pobres al gas domiciliario. Y el plan de obras prioritarias que se ejecutó en todos los municipios. Cabe destacar la pavimentación de las redes viales secundaria y tercerías. El Gobierno Hernando Deluque Freyle, 2001-2003, durante su administración promovió la cultura asociativa para contrarrestar el criterio individualista de adelantar proyectos comerciales y productivos con presidencia de los demás y contar con el apoyo de la Asamblea Departamental para subsidiar casi totalmente la educación estatal, en aplicación del postulado constitucional de que la educación es gratuita. El plan de inversión durante su administración fue de $228.025.037.000, distribuidos así: Recuperación económica sectores (agropecuarios, minero, desarrollo turístico, desarrollo comercial y desarrollo industrial) y subsectores (agrícola, pecuario, pesquero y acuicultura y comercio y artesanías), para una inversión de $102.658.631. En política social, en sectores (educación para el nuevo milenio, ciencia y tecnología, salud, agua potable, transporte, eléctrico, infraestructura vial, petróleo y gas, vivienda, recreación y deportes, medio ambiente, arte y cultura, prevención y atención de desastres, gobierno y planeación, equipamiento municipal, subsectores (relaciones fronterizas), para una inversión de $117.220.601. Paz para la vida, sector (desarrollo comunitario, defensa y seguridad, justicia y con financiación programa de interés social) subsectores (niñez, jóvenes productivos, mujer, adultos mayores, gobernar con los ciudadanos y desarrollo étnico) para un inversión de $10.461.850. En el gobierno José Luís González Crespo, 2004-2007. Entre sus inversiones más importantes están:
El proyecto de “La Revolución del Agua”, la cual busca lograr que en cada uno de los municipios guajiros se incremente tanto la continuidad como la calidad del agua hasta el cien por ciento.
La granja caprina precisó que el contrato original sí fue de 342 millones de pesos, y que luego hubo un adicional de 171 millones, para un total de 513 millones. La reactivación del campo fue prioridad de la administración departamental, donde un sin número de familias campesinas fueron beneficiadas con redoblamiento bovino, caprino, semillas, insumos agrícolas, entre otros.
Creación de 6 espolones, sobre el contrato de los espolones también ratificó que el valor inicial fue de 15 mil millones de pesos, con un adicional de 7 mil 500 millones. Una obra que se hizo pensando en proteger las playas de la ciudad ya que están siendo „tragadas‟ por el mar Caribe.
Acueducto regional Chorrera-Barranca-Hato Nuevo, con una extensión de 32 kilómetros.
La optimización de las instalaciones de la sede central de la Institución Educativa Pablo VI tiene un costo inicial de $7.500 millones, gran parte de
112
ellos provenientes de las regalías de carbón percibidas por el Departamento de La Guajira y el municipio de Barrancas. trabajos ampliará la cobertura estudiantil de 770 a 1.020 alumnos.
El gobierno que más pavimentación realizó en la capital y municipios, donde el departamento aportaba el 87.5% y el 12.5% la comunidad. Donde Riohacha se invirtió en pavimentación 3.627.394.915,75, Maicao 3.193.429.857,62, otros pavimentos Papayal (Barrancas), La Punta de los Remedios, Mingueo (Dibulla), Urumita, Villanueva, Manaure y otros sectores del departamento.
Malla vial Capacitaciones a las JAC, se capacitaron 80 dignatarios comunales de todo
el departamento con lo que constituyeron 14 escuelas municipales del programa del Ministerio del Interior y de Justicia y la Confederación Nacional de acción comunal “Formador de Formadores”.
Canalización de Arroyo Majupay y de Maicao. Subsidios de vivienda para 15.000 familias guairas, el programa consistía
en cubrir el 100% de los costos correspondientes a los derechos del título de los predios individualizados en lotes habitados por sus propietarios, que se encontraban sin ningún tipo de documento legal sobre su tenencia.
Gratuidad total de la educación, mediante el establecimiento del Principio de Gratuidad de la Educación y la creación del Fondo Educativo de Apoyo o Ayudas para la Educación Superior en el Departamento de La Guajira, “FONEDUG”.
Cobertura en el régimen subsidiado, la protección social sufrió un aumento positivo en cobertura en el régimen subsidiado, mejorando las oportunidades en la asistencia en salud a la población más pobre y vulnerable asentadas en el territorio guajiro perteneciente a los niveles de vida 1 y 2 del Sisbén.
Cerca de 9.000 niños entraron al sistema educativo con programas para garantizar su permanencia en el sistema tales como alimentación escolar, transporte y dotación de kit escolares, cada alcalde sufragó el gasto complementario de estos niños y jóvenes para garantizar la gratuidad del servicio.
Red terciaria en más de 2.500 kilómetros. El proyecto Río Ranchería le invirtió 88 mil 600 millones de pesos, cuyo fin
es dotar de agua a gran parte del Departamento de La Guajira Invirtió 316 mil millones de pesos en mejorar la calidad y cobertura de los
servicios de agua potable y saneamiento básico en áreas urbanas de los 15 municipios del Departamento de La Guajira
Apoyo en la seguridad, se fortaleció a la Policía Nacional y las fuerzas militares con 46 motocicletas de alto cilindraje, de la misma manera se le hizo seguimiento el acompañamiento a todo requerimiento para la seguridad del departamento.
Apoyo penitenciario, en la recuperación social de los internos del centro de mediana seguridad de Riohacha, se fortalecieron programas de
113
alfabetización y capacitación técnica a través de la UNAD y ONGS especializadas.
A través de la escuela de Gobernabilidad y Liderazgo, los indígenas fueron capacitados en el tema de salud, liderazgo, huertas caseras entre otras, se hicieron foros donde se buscó el compromiso de las entidades nacionales para el desarrollo de La Guajira.
Obras de Impactos: Espolones de Riohacha, Hospital San José de Maicao, Hogar Geriátrico “El Abuelo de las Barbas de Maíz”, Canalizaciones Fluviales, refacciones Catedral “Nuestra Señora de los Remedios de Riohacha”, Alumbrado público y electrificación, remodelación de Coliseo, viviendas Barrio Maximiliano Moscote en Maicao, Hospital Indígena de Nazareth – Alta Guajira, Juegos deportivos departamentales, apoyos artesanías wayuu.
En la actualidad esta el gobierno del señor Jorge Pérez Bernier, la cual lleva en el poder más de un año, el comportamiento general de la inversión ejecutado durante su gestión correspondiente al año 2008, fue así: En educación 46.507 millones, distribuido de la siguiente forma:
Educación contratada 23.561 millones Apoyo Uniguajira Ley 30 3.850 millones Centro de investigación de la química del carbón 500 millones Transporte escolar para 3.232 estudiantes se invirtieron 2.786 millones Convenio ICETEX 3.000 millones Matricula oficial gratis para 168.746 estudiantes por un valor de 10.974
millones Formación de 1.947 docentes y directivos 630 millones. Entrega de 25.908 kit escolares, por un valor de 1.206 millones Matriculas gratis Uniguajira para 7.332 estudiantes por valor de 3.200
millones Alfabetización para 13.000 adultos, invirtieron 1.765 millones
En la salud 50.086 millones a nivel departamental En agua potable 26.058 millones este plan departamental de agua se invirtió en los municipios de Villanueva, Riohacha, Maicao, Fonseca En atención comunidades indígenas para estudios, diseño y obras menores en acueducto y saneamiento 2.502,7 millones. Para alcantarillado en Riohacha (laguna de oxidación y línea de impulsión) se invirtieron 3.771,2 Millones. Acueducto para el municipio de Dibulla 3.361,5 millones.
114
En Infraestructura, las inversiones se dieron así:
Cultura 188,5 millones Turismo 1.075 millones Ampliaciones de redes de gas natural para los municipios de San Juan, Fonseca, Barranca y Maicao, 1.634 millones.
Subsidio de gas para 2.400 familias se invirtieron un total de 4.352,5 millones.
Proyectos productivos:
Agropecuarios y pesca 6.601,9 millones Minería y biocombustible 2.062 millones Medio ambiente 2.514,1 millones Turismo 452,7 millones Desarrollo empresarial 3.297 millones
Otros sectores 645, 9 millones, en prevención y desastres, organismo de socorro, seguridad vial, capacitación docente en normas de transito, jornada de atención comunidades indígenas, fortalecimiento y capacitación para la población carcelaria. Desarrollo institucional 88.473 millones Seguridad alimentaria y nutricional “ Guajira Sin Jamushiri) se invirtieron 88.473 millones. Cultura 3.578 millones, eventos culturales realizados en todo el departamento. Deportes 1.392,2 millones en eventos como juegos deportivos, capacitaciones y otros. Infancia, adolescencia juventud y adultos mayores se invirtieron 4.031 millones. Infraestructura vivienda 25.850 millones Vías terciarias y urbanas 8.359 millones Infraestructura en Educación 5.248, 6 millones, Saludo 4.239 millones y Deportiva 2.012 millones. Por lo menos en Infraestructura en Educación se invirtieron 5.248,6 millones, las cuales se realizaron en los municipios de Fonseca, San Juan, Riohacha, Hato Nuevo, Distracción, Urumita, Maicao, Villanueva, Dibulla, Manaure, Barranca, La Jagua del Pilar y el Molino.
115
Equipamiento comunitario 4.040 millones, las cuales se realizaron en Villanueva, Fonseca, Maicao, Dibulla, Barrancas, Riohacha, San Juan, Uribia y Hatonuevo. Energía 4.068 millones, en los municipios de Fonseca, Albanía, Manaure, Barrancas, Villanueva, Dibulla, Urumita, El Molino, Uribia, Riohacha, San Juan, y la Jagua del Pilar. Desarrollo institucional 2.271,1 millones Analizando los planes de desarrollo de los gobernadores mencionados que han ejecutado en La Guajira, se puede decir que se han formulado seis planes de desarrollo y otros planes especiales, tanto en los municipios como en el Departamento, después de la elección popular de mandatarios territoriales, los cuales de haberse ejecutados estos planes de desarrollo en nuestro territorio sería un verdadero modelo de desarrollo para el país. Sin embargo, pese al carácter estratégico de lo planeado, el encuentro con la realidad se ha traducido en la desilusión de predicciones incumplidas, un departamento con muchas debilidades institucionales, rezagado y con bajos indicadores de desarrollo humano y de competitividad, con las coberturas de servicios públicos básicos por debajo de la media nacional, sin generación de valor agregado a la economía regional, con cuestionables resultados en la calidad de la educación y la salud y sin el afianzamiento del desarrollo de la sociedad del conocimiento. Mucha es la expectativa de la ciudadanía del Departamento de La Guajira en esta coyuntura histórica, donde el sueño de un buen gobierno departamental y municipal ronda en todos los estadios de la sociedad peninsular, ya que el ciudadano corriente considera justo y necesario que se avance más en procura de alcanzar el mejoramiento de la calidad de vida y el acceso a oportunidades de todos los guajiros en igualdad de condiciones, como fin primordial de la gestión de los gobernantes. En la Guajira se han dado importantes avances en el desarrollo social y económico de la región es verdad, pero también es una verdad de a puños que el Departamento no tiene un rol protagónico importante en el concierto nacional, pese al significativo aporte a la dinámica de la economía del País que hace el producto interno bruto de la Guajira, porque los guajiros parece que hasta hoy, viviéramos en la otra Colombia o desconectados de la patria, viviendo nuestros propios problemas sin soluciones a la vista. Además, las administraciones locales y regionales se han quedado en anuncios y vaticinios incumplidos ya que lo que se planea no se ejecuta en su totalidad y lo proyectado se convierte al final en un recetario de buenos deseos. Si observamos la dimensión político-institucional, se requiere mejorar la gobernabilidad e institucionalidad democrática hasta asegurar la eficiencia y la eficacia de la gestión pública y lograr así, ejercer una administración transparente
116
con participación de la ciudadanía; este es el reto y el desafío que se espera de las actuales administraciones. En la dimensión social, se requiere superar los desequilibrios sociales existentes en el Departamento, partiendo desde el mejoramiento de la oferta de los servicios públicos y sociales hasta lograr propiciar acceso con calidad y equidad a los mismos. En la dimensión económica, es donde se requiere actuar con mayor decisión y fortaleza, para aprovechar al máximo los recursos disponibles y las potencialidades de La Guajira para promover el desarrollo económico local y con ello, una agencia de desarrollo que ejecute un novedoso programa que revolucione el empleo y convierta a la Guajira en un territorio competitivo. En la dimensión tecnológica, La Guajira requiere promover la cultura de la innovación en todas las aéreas del desarrollo departamental y municipal hasta convertir al Departamento en un territorio digital e interconectado, fortaleciendo la plataforma de las comunicaciones y el uso de las tecnologías de la innovación y las comunicaciones (TIC). Finalmente en la dimensión ambiental, pese a todos los esfuerzos hechos hasta ahora, se requiere garantizar la sostenibilidad ambiental del territorio en la oferta de bienes y servicios, la biodiversidad, el recurso hídrico y los suelos. Además, se observa que uno de los sectores donde mejor se reflejan los impactos del rezago que aún se observa en el departamento, es el mercado laboral. Existe una gran porción de la fuerza laboral en la guajira que no tiene las herramientas básicas para insertarse con éxito en el mercado de trabajo ni para contribuir con el aumento de la productividad y competitividad que el departamento requiere. Por otro lado se ve que durante el periodo de cada gobernador a la guajira, se le han invertido mucho en infraestructura básica, como alcantarillado y el agua potable, se hace énfasis en estos ítems porque realmente estos gobernantes han invertido mucho dinero en éste, más sin embargo seguimos en la misma, todos los años estamos esperando unos buenos servicios públicos y no pasa nada. ¿Hasta cuándo seguiremos acuñando refranes como “Estamos en Riohacha”, para justificar el desorden y aplazando proyectos plasmados en planes de gobierno. Es necesario superar la improvisación y asumir un compromiso de futuro y largo alcance. Lo mismo pasa con las inversiones que la han hecho a la laguna salada, el Manglar del riíto y los jagüeyes, la primera ha sido llamada mediante acuerdos y ordenanzas como patrimonio Histórico y Ambiental de Riohacha, sin acciones efectivas que garanticen su conservación; no han sabido explotar estos lugares como sitio turístico de la misma manera están las hermosas playas que no se le da la importancia para la explotación turística; a sabiendas que el himno
117
departamental el Maestro Luís Alejandro López (q.e.p.d.), visionariamente escribió: El turismo en porvenir cercano te abrirá un horizonte feliz. Desafortunadamente este recurso natural e inagotable no se ha sabido aprovechar, cada espacio de playa desde las playas y puertos que están alrededor de Nazareht, hasta el municipio de Dibulla son sitio para la explotación turística. Los lugares antes mencionados debe observarse como una fuente de empleo y pulmón ambiental, independientemente de su futuro ecológico, no pueden perder el uso de parque. De igual forma esta la educación, si nuestros gobernantes pensaran más en la calidad educativa, los maestros, estudiantes y la comunidad en general responderían mejor a ella, es importante detenerse a pensar en los factores que están incidiendo en los bajos niveles de calidad de la educación de nuestro contexto más inmediato; porque se explica que tanto inversión en la educación y no se manifiestan los resultados esperados. Cada vez se pide a las instituciones educativas en la Guajira, (escuelas, universidades) que respondan a las demandas del entorno, no a unos intereses personales o institucionales, no es suficiente creer y hablar de la propia calidad, hay que demostrarla a la sociedad, especialmente en este medio tan restringido de oportunidades para el desempeño laboral. Hoy se dice que la educación en La Guajira es “gratuita”, porque en la escuela pública no se paga matrícula, pero es necesario recordar que el estudiante necesita otros elementos, -alimentación, buena salud, vestido, uniformes, textos escolares, recreación-, para que pueda tener un buen desempeño y para que se sienta incluido en el sistema social. Frente a estas reflexiones todavía nos quedan muchas cosas que decir, porque a pesar de tantas riquezas que tiene La Guajira, también tiene mucha pobreza especialmente la “mental”. Tenemos que preocuparnos por el elevar el nivel y calidad de nuestra educación, que es el único referente que garantizará nuestro desarrollo. El estudio realizado por la Contraloría General de la República, confirma que la mayor parte de los recursos se destinaron a proyectos que obedecían a los criterios de los gobernantes de turno. Ello significa que al contrario de lo que se creía en la primera mitad de la década de los años ochenta, los planes de desarrollo económico y social de los gobiernos no se constituyeron en los instrumentos o en la tecnología que permitiera invertir o “sembrar” con eficacia y eficiencia las regalías. La falta de controles en la ejecución de las regalías ha incidido en el mal manejo de los recursos. Es preocupante que el departamento de La Guajira, que recibe regalías por carbón, gas, sal y energía eólica, y a pesar de que las administraciones han sustentado las inversiones realizadas, nadie comprende por qué ocupa los últimos lugares en educación, no cuenta con un hospital de cuarto nivel (está en
118
construcción, ubicado en el municipio de Maicao – La Guajira) y el saneamiento básico es deficiente.
La pregunta que en La Guajira se hacen todos es ¿a dónde han ido a parar las regalías? El interrogante se formula por la evidente carencia de agua potable, baja cobertura en salud y bajo nivel en educación y nutrición.
Por lo menos por concepto de la explotación de carbón reciben regalías los municipios de Maicao, Albania, Hatonuevo, Barrancas y Fonseca, así como la Gobernación. Por concepto de gas, los municipios de Manaure y Riohacha. Pese a lo significativo que podrían ser estos recursos en la vida administrativa del Departamento y de los municipios receptores, las inversiones no se reflejan en las condiciones de vida de sus habitantes.
En el caso de las regalías de gas, la capital, Riohacha, percibe esta contraprestación desde 2007. Los cerca de $14 mil millones que se recibieron durante 2007, según el alcalde actual Jaider Curiel Choles, se destinaron al pago de la Ley 550 y a contratación de algunas obras de acueducto en los corregimientos.
Las regalías son dineros que reciben los departamentos y municipios por la explotación de un mineral no renovable en su territorio. Los dineros deben ser invertidos por los gobiernos locales en el mejoramiento de servicios públicos como salud, educación, agua potable y alcantarillado.
Los municipios deben destinar el 75 por ciento y los departamentos el 60 por ciento para tal fin, y solamente se podrá cambiar su destinación cuando los entes territoriales alcancen las coberturas mínimas que para el caso de educación es del 90 por ciento, para salud del 100 por ciento, agua potable y alcantarillado el 70 por ciento y mortalidad infantil el uno por ciento.
El liderazgo es una herramienta para el buen desarrollo y desempeño de una empresa privada o pública, para el beneficio de un bien común, en este caso la comunidad en general; de ahí que el liderazgo es una necesidad para aquellos dirigentes que asumen la responsabilidad de guiar grupos o equipos de trabajo, que conformen a una empresa o región, estos deben ser competentes para implementar nuevas estrategias que dinamicen las prácticas, procesos y relaciones organizacionales, como una forma de incidir en la productividad y competitividad de la entidad que este dirigiendo.
En conclusión el líder emerge de la sociedad por su voluntad de poder, evidenciada en cualquier situación. Tiene la necesidad vital de ponerse al frente de cualquier situación que entrañe la resolución de un conflicto, una protesta, una reivindicación, o simplemente la acción de un grupo de militantes.
119
12.2. ANÁLISIS DE INVERSIÓN EN LOS 44 AÑOS DE VIDA JURÍDICA DEL DEPARTAMENTO DE LA GUAJIRA
AÑO GOBERNANTES EDUCACIÓN SALUD
INFRAESTRUCTURA (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS) DEPORTES CULTURA
En 1966 José Ignacio Vives
En 1967-1968 Luís Armenta Daza
Llevó la primera a los lugares apartados del departamento de La Guajira
1970-1971 José Joaquín Freile
Hizo la primera etapa de la escuela vacacional agrícola de El Molino
1971-1973 Raúl Brujes Amaya
Acueducto se inició en el gobierno central, este invirtió 3 millones para iniciar el acueducto
1973-1974 Benjamín Armenta López
Construyó 2 escuela en el Municipio del El Molino
Terminó la construcción puesto de salud Molino
1974-1976 Lorenzo Solano Peláez
Creación de la Universidad de la Guajira , Colegios Bachillerato de Camarones
Se mejoraron considerablemente los servicios de salud.
1976-1977 – Cristobal Fonseca Sior
Construyó la Universidad de La Guajira.
Terminó el acueducto, proveniente del rio Tapias, para darle a la comunidad
1977-1978 Lola De la Cruz Mattos
Amplió el Hospital de Riohacha
Invirtió 94 millones en acueducto y alcantarillado
120
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA
(ALCANTARILLADO, ACUEDUCTO Y OTROS)
DEPORTES CULTURA
1978-1980 Rafael Iguarán Mendoza
Se crearon por ordenanzas 3 colegios bachillerato en Distracción, Cañaveral y Hatonuevo. Auxilio de 18 millones de pesos a la Universidad de La Guajira, se construyeron 4 aulas. Se creo el Instituto de Carrera Intermedio en San Juan Se construyeron y repararon escuelas por valor superior a 15 millones de pesos
Invirtió 30 millones de pesos en maquinaria para el acueducto y compra de 4 carros tanque para repartir agua en la Alta Guajira. 156 millones en ampliación de acueducto y alcantarillado del Departamento.
1978-1980 Rafael Iguaran Mendoza
Construcción primera etapa alcantarillado de Fonseca por 10 millones de pesos
1980-1981 Eduardo Abachaibe
Reparación y construcción de escuelas por 12 millones de pesos
Invirtió en acueducto y alcantarillado de Riohacha, Fonseca 12 millones de pesos equivalente al 24% de la inversión del año 1980.
121
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA
(ALCANTARILLADO, ACUEDUCTO Y OTROS)
DEPORTES CULTURA
1981-1982 Raúl García Mejía
Se invirtió notoriamente el programa de escuela
Invirtió en alcantarillado 160 millones así en: Riohacha 98 millones de pesos, Maicao 30 millones y Fonseca 32 millones de pesos
1982-1983 Eduardo Lacouture Cuello
Construyó colegios de bachillerato Hugo Manuel Lacouture de la Junta y Ana Joaquina Rodríguez de Cañaveral, le dio un gran impulso a la educación. Además el gobierno Nacional invirtió 50 millones de pesos
En 1983 se recibieron como auxilio del gobierno nacional (ley 3ª de 1981) 15 millones de pesos, para salud.
1983-1984 Rodrigo Dangond Lacouture
Se construyó la primera etapa del colegio San José de Maicao
En el alcantarillado de Villanueva, invirtió 57 millones; en acueductos, alcantarillados 32 millones en adquisición de parque automotor 24 millones. hizo el estudio de los alcantarillados de Maicao, Manaure, Fonseca y Villanueva, ejecutadas en el gobierno del Dr. Jacobo Márquez Iguarán
122
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA
(ALCANTARILLADO, ACUEDUCTO Y OTROS)
DEPORTES CULTURA
1984-1985 Jacobo Márquez Iguaran
En el acueducto y el alcantarillado de Riohacha se invirtieron 444 millones de pesos; en el acueducto y el alcantarillado de Villanueva y Fonseca se invirtieron 268 millones y 181 millones; en el alcantarillado de Maicao y de Manaure, se invirtieron 230 millones y 52 millones
1985-1986 Danies Rincones
En reparación y dotación de escuelas e internados indígenas, 23 millones. Por ordenanzas 04 y 06 de 1985, se crearon estos colegios de bachillerato: el Denzil Escolar en Riohacha; el Anauro Manjares en la Jagua del Pilar y uno de primera en el barrio el Retorno de Fonseca
Se invirtieron 162 millones de pesos en los acueductos y alcantarillados de Fonseca, Villanueva, Maicao, Manaure y Riohacha
123
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA
(ALCANTARILLADO, ACUEDUCTO Y OTROS)
DEPORTES CULTURA
1986-1987 Jairo Aguilar
Consiguió el lote de 8 hectáreas donde hoy día la Universidad de La Guajira; se inició la segunda etapa de los colegios San José de Maicao y Roque de Ávila de Villanueva; se autorizó la apertura del bachillerato en el colegio de Matitas; se construyó el aula máxima del colegio Luís A. Robles de Camarones; se autorizó la apertura de 5º y 6º de bachillerato en los colegios de Dibulla y la Punta de los Remedios, Matitas, Helión Pinedo Ríos y Liceo Nacional Padilla.
Invirtió 80 millones; en los hospitales de Riohacha, Uribía y Fonseca
124
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA
(ALCANTARILLADO, ACUEDUCTO Y OTROS)
DEPORTES CULTURA
1987-1990 Luís Felipe Ovalle
52 millones; en reparación y ampliación de colegios de San Juan, Fonseca y Villanueva 30 millones y con acueductos y alcantarillado 38 millones. Se crearon por ordenanzas los colegios de bachillerato de Monguí, Las Flores y Palomino
En 1988 se invirtieron en la reconstrucción y remodelación del acueducto de Riohacha 980 millones de pesos. En los acueductos de San Juan, Fonseca y Urumita 147 millones de pesos. En la solución del problema de agua a las comunidades indígenas 30 millones. En Villanueva se invirtieron 30 millones en acueducto y alcantarillado 38 millones de pesos
1990(enero de1990 hasta agosto 1990) Francisco Javier Daza Tovar
En reparación de colegios y escuelas, 25 millones
En la ampliación del hospital de Fonseca y de Villanueva 60 millones
En el acueducto de Camarones 60 millones; en otros acueductos y alcantarillados 280 millones
125
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA
(ALCANTARILLADO, ACUEDUCTO Y OTROS)
DEPORTES CULTURA
1990-1991 Ramón Gómez Ovalle
Invirtió en educación 263 millones de pesos
En salud invirtió 323 millones de pesos
Puso en funcionamiento el acueducto de San Juan del Cesar; se adelantaron trabajos en el acueducto regional de Manaure, Uribia y Maicao. En la alta guajira, se construyeron varios jagüeyes y se adjudicó un contrato para el suministro de 15 molinos de viento. Dejó financiado y planificado el nuevo acueducto de Riohacha. Contrató con 3 firmas nacionales, el suministro de la tubería y accesorios para la ampliación de las redes de distribución del acueducto de Riohacha, fue obra del Dr. Gómez Ovalle y del Dr. Jorge Ballesteros Bernier, a quien le correspondió ejecutar todas las obras e inaugurar el nuevo acueducto.
126
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA
(ALCANTARILLADO, ACUEDUCTO Y OTROS)
DEPORTES CULTURA
1992-1994 Jorge Ballestero Bernier
Invirtió en escuelas y colegios, 3.762 millones de pesos. En educación merece destacarse la inversión de 3.000 millones de pesos que se hizo en la construcción de la nueva sede de la Universidad de la Guajira.
Invirtió e salud, 1.107 millones de pesos. Mejoramiento que se hizo en la infraestructura física de los hospitales de Riohacha, Maicao, Villanueva y Urumita
Invirtió en acueductos y alcantarillados, 6.841 millones de pesos. Dejó terminado el estudio de factibilidad y diseño del acueducto regional Maicao – Uribia – Manaure. El costo de este proyecto asciende a 18.000 millones pesos. Se construyeron jagüeyes, albercas, pozos anillados y se instalaron molinos de vientos por valor de 345 millones de pesos. Se invirtieron en las líneas de conducción a los tanques de almacenamiento 2.128 millones y en la construcción de los tres tanques elevados 767 millones. En rede de distribución se construyeron cerca de 75 kilómetros con un costo de 1.148 millones de pesos, incluida la tubería. El rediseño del acueducto costó 90 millones, el carreteable 207 y la supervisión de todas las obras, 834 millones de pesos. En total se invirtió en el nuevo acueducto de Riohacha 11.045 millones.
127
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA
(ALCANTARILLADO, ACUEDUCTO Y OTROS)
DEPORTES CULTURA
1995-1997 Jorge Pérez Bernier
Construcción de las extensiones de Maicao, Villanueva y Fonseca de la Universidad de la Guajira.
1998-2000 Álvaro Cuello Blanchar
Inició con el subsidio a la educación pública, el bachillerato para adultos
Amplió la cobertura del Sisben
2001-2003 Hernando Deluque Freyle.
Promovió la cultura asociativa para contrarrestar el criterio individualista
Nota: Durante el gobierno del señor Hernando Deluque Freyle, invirtió en política social, en sectores (educación para el nuevo milenio, ciencia y tecnología, salud, agua potable, transporte, eléctrico, infraestructura vial, petróleo y gas, vivienda, recreación y deportes, medio ambiente, arte y cultura, prevención y atención de desastres, gobierno y planeación, equipamiento municipal, subsectores (relaciones fronterizas), para una inversión de $117.220.601 millones de pesos; la cual no se especifica con exactitud cuánto invirtió en cada sector.
128
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS) DEPORTES CULTURA
2004-2007 José Luís Gonzales Crespo
La optimización de las instalaciones de la sede central de la Institución Educativa Pablo VI tiene un costo inicial de $7.500 millones, gran parte de ellos provenientes de las regalías de carbón percibidas por el Departamento de La Guajira y el municipio de Barrancas. Gratuidad total de la educación, mediante el establecimiento del Principio de Gratuidad de la Educación y la creación del Fondo Educativo de Apoyo o Ayudas para la Educación Superior en el Departamento de La Guajira, “FONEDUG”.
Cobertura en el régimen subsidiado, la protección social sufrió un aumento positivo en cobertura en el régimen subsidiado, mejorando las oportunidades en la asistencia en salud a la población más pobre y vulnerable asentadas en el territorio guajiro perteneciente a los niveles de vida 1 y 2 del Sisbén.
Acueducto regional Chorrera-Barranca-Hato Nuevo, con una extensión de 32 kilómetro.
129
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS) DEPORTES CULTURA
2004-2007 José Luís Gonzales Crespo
Cerca de 9.000 niños entraron al sistema educativo con programas para garantizar su permanencia en el sistema tales como alimentación escolar, transporte y dotación de kit escolares, cada alcalde sufragó el gasto complementario de estos niños y jóvenes para garantizar la gratuidad del servicio.
Hizo el Hospital San José de Maicao, nivel 4. Hizo el Hospital Indígena de Nazareth – Alta Guajira.
El proyecto Río Ranchería le invirtió 88 mil 600 millones de pesos, cuyo fin es dotar de agua a gran parte del Departamento de La Guajira. Invirtió 316 mil millones de pesos en mejorar la calidad y cobertura de los servicios de agua potable y saneamiento básico en áreas urbanas de los 15 municipios del Departamento de La Guajira
Remodelación de Coliseo, viviendas Barrio Maximiliano Moscote en Maicao. Apoyó a los Juegos deportivos departamentales
Apoyó artesanías wayuu.
130
AÑO GOBERNANTES EDUCACION SALUD
INSFRAESTRUTA BÁSICA (ALCANTARILLADO,
ACUEDUCTO Y OTROS) DEPORTES CULTURA
Desde 2008 está gobernando Jorge Pérez Bernier
Ha invertido 46.507 millones de pesos en educación Por lo menos en Infraestructura en Educación Se invirtieron 5.248,6 millones, las cuales se realizaron en los municipios de Fonseca, San Juan, Riohacha, Hato Nuevo, Distracción, Urumita, Maicao, Villanueva, Dibulla, Manaure, Barranca, La Jagua del Pilar y el Molino.
En la salud 50.086 millones a nivel departamental En infraestructura en Saludo 4.239 millones.
En agua potable 26.058 millones este plan departamental de agua se invirtió en los municipios de Villanueva, Riohacha, Maicao, Fonseca. En atención comunidades indígenas para estudios, diseño y obras menores en acueducto y saneamiento 2.502,7 millones. Para alcantarillado en Riohacha (laguna de oxidación y línea de impulsión) se invirtieron 3.771,2 Millones. Ampliaciones de redes de gas natural para los municipios de San Juan, Fonseca, Barranca y Maicao, 1.634 millones. Subsidio de gas para 2.400 familias se invirtieron un total de 4.352,5 millones.
Infraestructura Deportiva 2.012 millones.
Infraestructura en la Cultura ha invertido 188,5 millones Cultura 3.578 millones, eventos culturales realizados en todo el departamento.
131
Tras 39 años de generación de regalías por concepto de la explotación de sal, 34 años percibiendo recursos debido a la explotación del gas y luego de 24 años recibiendo millonarias sumas por concepto del carbón, la situación del departamento en materia de salud, educación, infraestructura y servicios públicos, es más que preocupante. Es necesario que los líderes políticos y la ciudadanía del común, se inquieten por analizar a fondo la situación del departamento en general, buscando la manera de reducir la salud precaria de la población pobre, agua apta para el consumo, alcantarillado y la educación en todos los niveles, teniendo en cuenta, que la Guajira, presenta la más terrible deficiente cobertura en esta materia. Desde que se generaron las Regalías, en algunos municipios del Departamento de la Guajira, por ejemplo, los productores del carbón y portuario, se invirtieron, según datos de la Secretaria de Hacienda Departamental, millonadas, en sectores distintos, presentado cada uno de los municipios, una cobertura, dando a entender, que las regalías se han destinado conforme lo ordenado, según la ley y, lo establecido, por la Constitución Política de Colombia. Pero, lo que nunca se ha notado, es el mejoramiento social, propósito de estas regalías; el estándar de vida de la población guajira, es caótica, a partir de aquel momento en que falta el recurso para la salud; la erradicación de algunas enfermedades tropicales; la educación en el Departamento de la Guajira, está en el últimos lugar a nivel nacional, no obstante tener el cuerpo de docentes mejor pagado del mundo; las vías de penetración rurales, no existen; las calles pavimentadas de los municipios, deterioradas; todo esto y más, es el índice de una campante corrupción administrativa, con respecto a poner a funcionar las REGALIAS DEL CARBON, en su totalidad. Por ahora, estas inversiones, son un sofisma. Si en verdad, las Regalías se pusieron en marcha, el nivel de bienestar de sus habitantes estaría por encima de cualquier país en pleno desarrollo social, económico e infraestructural. Sin embargo, los años trascurridos, han demostrado todo lo contrario, los gobernantes de turno del departamento de la Guajira, se han lucrado de estos recursos, dejando a la Guajira, en una paradoja, siendo muy rica, se perfila como la más pobre, porque ha sido saqueada, por hombres indignos de ser llamados hijos de esta tierra providencial. Se han buscado a través de distintos programas, erradicar este flagelo, que tiene al Departamento de la Guajira, en una postración, debilitada socialmente, pero, no han sido suficientes, los esfuerzos del gobierno central, en busca de frenar el delito al saqueo del patrimonio de los colombianos; se está promoviendo campañas de cómo corregir y poner en buena marcha hacia un buen destino las Regalías, que entrega cada año el CERREJÓN, al departamento de la Guajira. Sin embargo, parece que al mismo Cerrejón, le preocupa más el destino de las Regalías, que a los mismos beneficiarios de ellas, ya que no existe pronunciamiento alguno que vaya contrario al delito de la corrupción administrativa.
132
Durante el año 2007, y bajo la responsabilidad de el Cerrejón y su presidente, LEON TEICHER, se ha preocupado por la transparencia y buen manejo de las Regalías, que esta empresa genera para el país, al mismo tiempo, que existe la zozobra, por el aspecto corrupto, en el manejo de las mismas, pues no obstante, la injerencia del Estado, específicamente, en la Guajira, la corrupción administrativa, ha logrado mediante artimañas, evadir los controles existentes que pudieran frenar esta modalidad delictiva de quienes manejan estas regalías. Sin embargo, los convenios provocados con el Vice-presidente de la República y Contraloría General de la misma, no han sido posible frenar el derroche que, obviamente, se ve, beneficia a los corruptos del poder administrativo. Analizando lo anterior no se explica que durante los 44 años de vida jurídica del departamento de La Guajira, estos gobernantes han invertido en los siguientes sectores que a continuación se relaciona y que en la realidad no se aprecia dicha inversión en estos sectores (educativo, salud, infraestructura, deportes y cultura), por lo menos en Educación estos gobernantes han invertido aproximadamente 66.516,6 millones de pesos, en salud 5.824 millones, en infraestructura (alcantarillado y acueducto) especialmente han invertido 174.189,4 millones de pesos, deporte aproximadamente 2.012 millones y en la cultura 3.766,5 millones de pesos, teniendo en cuenta que alguna información sobre esta inversión en los periodos de cada gobernante de turno algunos lo expresaban en números y otros simplemente se encontraba la información sobre lo invertido más no en cifra, por ejemplo el ex gobernador Hernando Deluque Freyle, 2001-2004, en su política social, en sectores (educación para el nuevo milenio, ciencia y tecnología, salud, agua potable, transporte, eléctrico, infraestructura vial, petróleo y gas, vivienda, recreación y deportes, medio ambiente, arte y cultura, prevención y atención de desastres, gobierno y planeación, equipamiento municipal, subsectores (relaciones fronterizas), para una inversión de $117.220.601 millones de pesos, la cual no especifica con exactitud cuánto invirtió en cada ítem. Por otro lado en estos sectores que se le han invertido mucho dinero, no se ve reflejado en la realidad dicha inversión, de allí que no se concibe que el sistema de alcantarillado se presta en un 65% donde se le han invertido mucho dinero y aun no se cuenta con agua potable, para el consumo humano. 12.3. SOBRE LA FUNDACIÓN CERREJÓN PARA EL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA GUAJIRA La actual bonanza energética se ha traducido en el incremento considerable del ingreso de recursos por concepto de regalías del carbón para la Nación y las regiones. En el caso de Cerrejón, las regalías pagadas al Estado colombiano por la producción de carbón fueron, en promedio, US$23.5 millones anuales en el período comprendido entre 1995-2000. Desde entonces, dichos pagos han aumentado significativamente, de tal manera que en el año 2008 las regalías del
133
carbón pagadas por la empresa alcanzaron cerca de US$230 millones, es decir, se multiplicaron por diez con relación al mencionado período, todo ello en beneficio del Departamento de La Guajira, los Municipios del área de influencia de la operación de minería, los resguardos indígenas, Corpoguajira, y el Fondo Nacional de Regalías del carbón, principalmente. De acuerdo con el marco regulatorio de las regalías del carbón, mediante su inversión se busca garantizar coberturas mínimas de servicios públicos para atender las necesidades básicas insatisfechas de la población más desprotegida, a través de un mayor acceso a la educación básica, disminución de la mortalidad infantil, programas de salud para la población pobre, y acceso a servicios de agua potable y alcantarillado. No obstante, los índices de necesidades básicas insatisfechas, desnutrición, entre otros indicadores, reflejan la precariedad de las condiciones de vida de la población del Departamento de La Guajira, lo que ha alertado a los medios de comunicación, la opinión pública, y demás actores de la sociedad civil, sobre la importancia del adecuado uso y vigilancia de las regalías del carbón. En este contexto, Cerrejón ha vigorizado sus esfuerzos hacia la promoción de mecanismos que garanticen la correcta canalización e inversión de dichos recursos con miras a estimular mejores condiciones de vida en La Guajira. Es por esto que la Fundación Cerrejón para el Fortalecimiento Institucional de La Guajira, creada a comienzos de 2008, se ha trazado el objetivo fundamental de promover un modelo de intervención que estimule la gestión pública transparente de los recursos fiscales municipales, así como la participación y el control social ciudadano, con miras a promover la rendición de cuentas sobre la efectividad de la inversión social en la lucha contra la pobreza y la exclusión social en el Departamento de La Guajira. En consecuencia, la Fundación Cerrejón, se ha propuesto establecer mecanismos que incentiven las mejores prácticas, la transparencia, eficiencia y eficacia de las inversiones públicas en sectores de necesidades sociales básicas insatisfechas en el Departamento de La Guajira. Sobre esta base, y teniendo en cuenta que la transparencia y la buena gestión se traducen en bienestar social, la Fundación considera que los medios de comunicación juegan un papel fundamental en la promoción del conocimiento y la percepción de la sociedad frente a asuntos fundamentales como el buen gobierno y la gestión efectiva de los recursos municipales orientados a la inversión social. La falta de controles en la ejecución de las regalías ha incidido en el mal manejo de los recursos. Esto se sustenta por la falta de planificación de los proyectos como el alcantarillado de Riohacha y Maicao. Igualmente, los acueductos de Riohacha, Barrancas y Fonseca, que aún no se han podido concluir. La falta de planeación en las obras y la falta de continuidad con los gobiernos entrante, Esto
134
han frustrado la disponibilidad de los servicios básicos para hacer de esos municipios entes productivos. Una muestra adicional de cómo se gestiona y se ejecutan los recursos de las regalías lo podemos apreciar a través del Fondo Nacional de Regalías, en el cual no se refleja que las administraciones departamentales y municipales. El Fondo Nacional de Regalías -FNR- de acuerdo a la Ley 141 de 1994, se debe invertir los recursos en la promoción de la minería, la preservación del medio ambiente y financiar proyectos regionales de inversión definidos como prioritarios en los planes de desarrollo de las respectivas entidades territoriales. El Decreto 1747, en su artículo 20 determina que como mínimo, el 50 % de los ingresos recibidos por regalías deberán ser invertidos hasta alcanzar las coberturas mínimas en los siguientes programas sociales básicos: mortalidad infantil máxima 1%, cobertura mínima en salud de la población 100%, cobertura mínima en educación básica 90%, cobertura mínima en agua potable y alcantarillado 70%. Atacar los problemas prioritarios de servicios públicos, educación y salud. Los proyectos inscritos se encuentran en sectores como electrificación y vías, el sector de agua potable y saneamiento básico. Todo esto nos demuestra que hoy el departamento como los municipios se caracterizan por enfrentar una crisis institucional y por mantener una especie “pereza” de gestión de recursos. Las entidades territoriales se volvieron dependientes de estas compensaciones, ya que se conforman estrictamente con los recursos fijos provenientes de las regalías y transferencias que son invertidas en proyectos diferentes a los prioritarios. Aún sin haber sido invertidas correctamente las regalías, la obtención de estas se constituye en los recursos indispensables que posibilitan mejorar los niveles de desarrollo del Departamento. Más 28 años de historia recibiendo estas participaciones de la nación, le han introducido a las administraciones departamentales y municipales una “indigencia” en el desarrollo y gestión de otros tipos de recursos. En La Guajira la razón de la existencia de las administraciones pública se centra en el gasto de las regalías. Es ahí en donde encuentro el más grande obstáculo al desarrollo del departamento, ya que a esta altura los gobernantes, los políticos y la sociedad misma no ha pensado sobre lo que pasaría si La Guajira no continuara recibiendo las compensaciones de regalías por parte de la nación o si le tocara renegociar su participación si el actual escenario cambia. Si bien es cierto que en la Constitución Política en su artículo 360 se expresa que “la explotación de un recurso natural no renovable causará a favor del Estado, una contraprestación económica a título de regalía sin perjuicio de cualquier otro derecho o compensación que se pacte”, las condiciones que están primando en el mundo globalizado, en especial en el manejo de la explotación y comercialización de energéticos, están presionando para que las estructuras que tienen algunos
135
países cambien. Las regalías como compensación por la explotación de los recursos no renovable, hacen parte de esta estructura. En la globalización, el pago de regalías y compensaciones es visto por parte de las multinacionales como una restricción que imponen los países a la explotación de sus recursos naturales no renovables. Esta renta diferencial genera distorsiones a los planes de producción. Con el objeto de ser atractivos para estas empresas algunos países han decidido eliminar el pago de regalías o la han bajado. Esto se está imponiendo como norma en el mercado internacional, es decir, que si Colombia desea ser atractiva y competitiva en el sector minero tendrá que evaluar la adopción de decisiones similares: Eliminar o flexibilizar en su estructura el compromiso de pago de regalías y compensaciones. Sobre estos aspectos se han venido haciendo ejercicios, uno de ellos fue realizado por Roberto Rigobon, profesor asistente de MIT23. En su documento argumenta la existencia de las regalías y por qué deben desaparecer, de la siguiente manera: 1.- Como renta diferencial, las regalías protegían a los Estados contra las manipulaciones de los precios internacionales por parte de las empresas multinacionales (renta diferencial). Este argumento fue particularmente importante durante la época en la que el mercado petrolero estaba dominado por sólo siete empresas (las siete hermanas de los 60). Fue durante esta época en la que las regalías proliferaron en el mundo como un esquema impositivo preferido. 2.- Las regalías existen porque son usadas para reducir los incentivos a generar costos de agencia por parte de la empresa. El argumento es el siguiente: en un impuesto sobre la renta, los gastos administrativos (especialmente los superfluos) son descontados de los impuestos. La gerencia de la empresa multinacional y su staff disfrutaban de dichos gastos y parte de ellos son pagados o compensados por la deducciones en el pago de impuestos (lo que se llama el escudo fiscal) esto se minimiza con las regalías ya que los gastos serán pagados exclusivamente por la empresa. 3.- Las regalías son impuestos más estables, y por lo tanto, los ingresos y gastos fiscales tienen menor volatilidad. Se ha demostrado que las regalías generan una reducción o desestímulo a la producción minera y a la recaudación de impuestos locales. No permiten su crecimiento o que un país pueda desarrollar plenamente este sector. Adicionalmente, estimulan a la intervención de amplias áreas, generando un mayor impacto ambiental. Una muestra de ello se obtiene cuando las empresas operadoras de los proyectos de carbón y gas, sólo explotan dichos recursos hasta una profundidad determinada, dejando carbón y gas residual que podría ser explotados si los costos operacionales fueran menores. Eso implica, que las reservas explotables se disminuyen rápidamente. El efecto inmediato que tiene sobre la producción, es incorporar nuevas áreas con carbón en donde la relación de descapote sea menor
136
(cantidad de material de desecho / cantidad de carbón extraíble) y en donde la presión del gas sea mayor, es decir, sea más económico su extracción. La Guajira, no han podido invertir efectivamente sus recursos provenientes de las regalías, lo que evidentemente conlleva a señalar que el modelo de desarrollo regional con base en las regalías está a punto de agotarse. Esto nos debe poner a los guajiros en un proceso de reflexión y de control social sobre las administraciones departamentales y municipales antes de que se termine la ya moribunda bonanza.
137
13. CONCLUSIÓN Los resultados que arrojaron las encuestas realizadas tanto a la comunidad en general como a los funcionarios nos permiten hacer las siguientes conclusiones: La primera encuesta se refleja que el estilo de liderazgo gerencial de los gobernantes de turnos de La Guajira, es considerado que el liderazgo de estos personajes ha sido bastante regular, manifiestan que el compromiso social que estos líderes políticos han demostrado es de forma regular sin tener a conciencia la responsabilidad que acarrea en dirigir o gobernar un pueblo; teniendo en cuenta que los fines de la administración pública se basa en la legitimidad, la eficiencia, el servicio y el interés general, se observa que en La Guajira, estos principios los gobernantes de turnos no lo han manifestado de manera integral, por que la capacidad de liderazgo que han manifestados estos líderes políticos se evidencia en la prestación de los servicios básicos, como también en los procesos educativos, salud, vivienda, en donde quedamos mal colocado, frente al contexto nacional. Por lo anterior muchos de los encuestados manifestaron que la capacidad de gerenciar de los gobernantes de turnos es muy regular, no se observa una comunicación constante e integra con la comunidad en general para la solución eficiente de la problemática en general. Los encuestados consideran que los gobernantes que han liderado este departamento no son líderes visionarios y estratégicos, como también piensan que el departamento no es competitivo en relación con otros departamentos del país, porque a pesar de millonarios ingresos que anualmente se perciben por concepto de regalías de carbón, gas y las transferencias nacionales, el proceso para mejorar la calidad de vida de la gente, ha sido muy lento y distanciado totalmente de las riquezas que nos entrega nuestro suelo y subsuelo. Por lo tanto la calificación que los encuestados le dan a los gobernantes que han regido a La Guajira, es regular; de la misma manera según los encuestados estos gobernantes no tienen en cuenta a la comunidad en general para el logro de los proyectos que conllevan al desarrollo de la región. En la segunda encuesta realizada a los empleados y pensionados de la Gobernación de La Guajira, se tiene como resultado que el primer grupo de preguntas hacen parte a la Toma de Decisiones se encuentra dentro de la opción de respuesta “siempre”. Esto refleja que se maneja un liderazgo participativo que con una mayor afluencia de trabajo en equipo se logra la excelencia. Las afirmaciones correspondientes al Sistema de Comunicaciones se encuentran en la opción de respuesta “siempre”, lo cual indica que la comunicación utilizada dentro de la administración es fluida, abierta, es eficiente, se maneja una comunicación
138
formal, además la delegación de funciones por ser directa se logra mejores resultados en la organización. Con lo que respecta a las Relaciones Interpersonales, se encuentra en el indicador “casi siempre”, afirmando que el ambiente laboral en la Gobernación de La Guajira es armonioso; logrando que la relación entre jefes y subordinados se muestre de la mejor manera permitiendo una mejor solución de problemas para no interrumpir las actividades de la organización y así lograr los objetivos en el tiempo estipulado. Como en toda organización es importante estimular al recurso humano para que de lo mejor, la Gobernación de La Guajira no es la excepción, los funcionarios indican que “nunca”, le brinda a sus empleados recompensa por el éxito alcanzado por ellos, de la misma manera manifiestan que algunas veces los estimulan por su trabajo. El análisis de los resultados expuestos anteriormente muestra que el tipo de liderazgo que los funcionarios ven en sus jefes es Participativo, ya que éstos optan por practicar un liderazgo de consulta. Ello no delega su derecho a tomar decisiones finales, señalando directrices específicas; pero, a su vez, consulta sus ideas con sus subalternos, incentivando que éstos cada vez muestren sus ideas maduras y útiles. Por otro las características que debe poseer un líder, realizada a los funcionarios de la Gobernación de La Guajira, se ha demostrado de qué forma los jefes reflejan esos rasgos en su ámbito laboral (Toma de decisiones, comunicaciones y relaciones interpersonales, entre otros). De acuerdo con los resultados obtenidos en esta etapa de la encuesta se muestra que, además de inteligencia, el líder debe poseer cualidades como: tener clara la habilidad para comunicarse, ser visionario y estratégico, en orden jerárquico; los funcionarios perciben en el líder la seguridad de sí mismo, lo cual demuestra que son dignos de confianza en el momento de dar alguna noticia etc. En el trabajo el líder muestra dedicación, con un menor rango está la pasión por el cumplimiento de sus labores; en cuanto al carisma, los directivos expresan su creatividad demostrando que esta característica es muy importante ya que el líder debe crear, innovar, etc. Los rasgos permanentes que convierten a una persona en líder son: capacidad intelectual, inspirar confianza; en su orden los funcionarios seleccionaron ésta porque es la que más se acerca a las cualidades que día a día se van fortaleciendo para llegar a ser un gran líder. En segundo nivel de importancia escogieron: coraje y paciencia, carácter, cualidades que complementan las anteriores para lograr convertirse en un líder.
Mediante el análisis del tema se aprecia que el liderazgo es universal, existe desde los inicios de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organización, institución, sistema, comunidades y naciones. Es
139
importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar orientados y guiados en la búsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visión. La definición de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas las situaciones de interacción humana. Tomamos al liderazgo como una función social, antes que como un rasgo de personalidad. Todo ser humano es un líder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podrá desempeñar esa función adecuadamente. En mi opinión se debe señalar que todavía quedan muchos puntos por aclarar del liderazgo ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud. La investigación muestra cuatro objetivos, gracias a los cuestionarios y la investigación secundaria que se aplicaron, razón por la cual se puede afirmar que el cumplimiento del Objetivo General “Identificar el estilo de liderazgo gerencial y las competencias que tienen los gobernantes del Departamento de La Guajira”, se alcanzó, tal como se desprende del cuestionario titulado “Análisis de los estilos de
liderazgo de los gobernadores de La Guajira” se aprecia que los encuestados,
manifiestan que los lideres que han gobernado a La Guajira, no demuestran estar capacitado y comprometido con el bienestar de los guajiros; es un liderazgo pobre que se preocupa por el bien individual más no colectivo, etc.; de la misma forma existen grupos poblacionales que miran al departamento como una región quebrada, llenas de problemas, sin calidad de vida, en donde aun no se consume agua potable, los sistema de alcantarillado se prestan en un 65% y zonas como la Alta Guajira aun carecen de vías debidamente asfaltada para transitar, espacialmente en temporada invernales; en las competencias laborales de estos gobernantes se observan que muchos no estaban preparados para este gran reto, los perfiles ocupacionales y experiencia de estos en su momento no estaban en su mayoría encaminada a la difícil tarea de dirigir a un ente territorial con las riqueza que este departamento tiene. El primer cuestionario aplicado a los funcionarios permitió alcanzar los Objetivos específicos, de acuerdo con sus respuestas, de acuerdo con las siguientes apreciaciones: En cuanto al primer objetivo específico “Identificar los estilos de liderazgo de los gobernantes del Departamento de La Guajira”, se evidenció que las características que debe poseer los líderes, mostrando que son inteligentes, estratégicos, visionarios, dignos de confianza, tener clara habilidad para comunicarse, comprensivos, dedicados, disponibles, creativos, etc., en porcentajes significativos.
140
Con relación al segundo y tercer objetivos específicos, según la investigación secundaria se determinó que en estos cuarenta y cuatro años de vida jurídica del departamento de La Guajira, deben servir para iniciar un proceso de reflexión y realizaciones que faciliten y abran los caminos para alcanzar un desarrollo sostenible, en donde cada ciudadano sienta que los recursos que nos otorga la madre naturaleza, realmente se están invirtiendo dentro de los parámetros de nuestra realidad, y no como viene ocurriendo actualmente, en donde las grandes ciudades como Riohacha, Maicao, Uribia, Albania, se encuentran creciendo de manera desordenada, sin planeación, generando una tugurización, que elevan los cordones de miseria urbanos, provocando por ende la estampada delincuencia que hoy parece incontrolable. Por lo tanto se concluye que el departamento de La Guajira, necesita un líder con sentido de pertenencia, que tenga habilidad para conducir la región hacia el desarrollo, que inspire confianza, credibilidad en su plan de desarrollo, que tenga visión futurista, que posea unas cualidades personales muy sobresaliente que no todo el mundo posee, este líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional y otras cualidades que lo conlleven a generar progreso, en fin la comunidad en general debe pensar con la razón más no con el corazón en el momento de elegir a una persona que direccione nuestro departamento, para poder así pensar que en el mañana La Guajira sea un departamento competitivo al desarrollar su base económica diversificada y poder fomentar encadenamientos productivos que irradien los beneficios del crecimiento a toda la población del departamento.
141
14. RECOMENDACIONES Los resultados de la investigación presentaron una tendencia hacia una Institución donde los estilos de liderazgo que prevalecen en los gobernantes del departamento de La Guajira, me permite dar cierta recomendaciones como posible soluciones al estilo de liderazgo gerencial de un líder frente a un ente territorial, como es el de la Gobernación de La Guajira: Liderazgo en la Gestión Estratégica Asumir y motivar la elaboración e internalización de la misión, visión y objetivos
de su institución o entidad territorial dentro del marco de una gestión estratégica, se proyecta el liderazgo hacia la competitividad nacional e internacional.
Gerencia del Cambio Asumir y liderar la reforma y modernización de la administración pública
adoptando nuevos enfoques y modelos de la gestión y de los servicios públicos y promoviendo proyectos y procesos derivados de aquellos que conlleven al progreso de la región Guajira.
Capacidad de Planificación Formular planes y programas de trabajo viables que sean acordes con la
política y los planes generales del gobierno y con la misión y objetivos particulares de su institución.
Gestión de procesos Garantizar la eficaz ejecución de los procesos y una administración eficiente
del tiempo estableciendo los debidos procedimientos de gestión.
Gestión de los recursos humanos Auspiciar y practicar una gestión del equipo humano que garantice la eficacia
organizacional, departamental e individual, propiciando el desarrollo del compromiso y las competencias del personal.
Trabajo en Equipo Asumir, modelar, promover y desarrollar la integración al trabajo efectivo en
equipo.
Administración de Recursos Administrar los recursos disponibles eficiente y eficazmente, con apego a las
normas y procedimientos establecidos, para el logro de los objetivos institucionales.
142
Orientación al Ciudadano “cambio de actitud” Promover valores, normas y conductas de una cultura de servicio eficiente a
los ciudadanos e interesados respondiendo a sus inquietudes, problemas y necesidades.
Integridad y Honestidad Mantener y fomentar en su propio actuar y en el de sus colaboradores los mas
alto niveles de honradez (en apego a la ética y legalidad del servicio público) e integridad (entendida como la coincidencia entre valores y conducta, promesas y hechos y entre intenciones y palabras).
Desarrollo de Relaciones Desarrollar y mantener redes de relaciones al interior y al exterior de su
institución, relevantes a la implementación de acciones o programas mutuamente convenientes.
Relaciones con Colaboradores Actuar dando apoyo a los colaboradores y fomentando canales de
comunicación, abiertos y respetuosos a fin de asegurar el cumplimiento de sus responsabilidades.
A su vez, es necesario que los funcionarios de la Gobernación de La Guajira, independientemente de su rango, reciban capacitación permanente en principios, valores, solidaridad, ética, moral y autoestima y de esta manera se lograría un funcionario íntegro en desempeño digno de ejemplo.
Cumplimiento de las Leyes El Gobernador de turno debe cumplir con las normas y decretos que regulan la
normatividad pública establecida por el Estado, de tal forma que no incurra en el mal uso de la mencionada norma y por lo tanto, no se convierta en letra muerta, con el propósito de evitar sanciones en el futuro.
En este orden de ideas, los futuros gobernantes de La Guajira, tienen el compromiso de enfrentar en su labor diaria, el mejoramiento de la efectividad del desarrollo de la región hacia la competitividad, manifestando ser un líder capaz de generar una imagen futura de la situación de la región guajira, un ejecutivo que se destaque por su capacidad de planificar, organizar y controlar los recursos del departamento y un emprendedor que sea capaz de fomentar la innovación, la creatividad de generar un estilo de dirección encaminado al crecimiento económico de la región.
143
BIBLIOGRAFÍA
ADAIR, John. Líderes, no jefes. Bogotá: Legis, 1990. ALLAIRE, Yvan y otro. Teorías sobre la cultura organizacional. Estados Unidos, Organization Studies. 1984. BERNAL T. César Augusto. Metodología de la investigación para administración y economía. Editorial Prentice Hall. 2000. CENTRO LATINOAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO. Una nueva gestión pública para América Latina. 1998. CENTRO LATINOAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PARA EL DESARROLLO. Ponencias del Congreso Internacional sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Ciudad de Guatemala, 7 - 10 Nov. 2006. CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA. Memoria Anual. San José, 2007. DRUCKER, Peter F. La Gerencia de Empresas. Buenos Aires. Editorial Sudamericana. 1966. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial. Mc Graw Hill. Segunda Edición.1998. Pág. 540. GUERRERO, Omar. La Administración Pública del Estado Capitalista. México. Editorial Porrúa. GUERRERO, Omar. Del Estado Gerencial al Estado Cívico. México. Editorial Porrúa. 1999. LERMA, Héctor Daniel. Metodología de la Investigación: propuesta, Anteproyecto y Protecto. Ecoe ediciones. 2003. MADRIGAL, Bertha. Liderazgo. Enseñanza y Aprendizaje. Editorial Mc Graw Hill., México, 2003. Pág. 79. MELÉNDEZ, Nubia y Otros. Habilidades Gerenciales. Barranquilla, 1998. 90p.
144
MORALES ARIAS, Diego Alberto. Servicio con calidad humana. Manizales–Colombia. 1998. MORALES ARIAS, Diego Alberto. El gerente efectivo – liderazgo en la organización del futuro. Manizales – Colombia. ORREGO ROJO, Ignacio. Competitividad administración y liderazgo. Editorial Igor. 2001. PERIÓDICOS: El Pilón Guajiro, Diario del Norte, Ecos de La Guajira, especialmente los escritos del columnista “Rafael Humberto Frías Mendoza”. ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. México: Prentice Hall, 1993. ROBBINS, Stephen P. Fundamento del comportamiento organizacional. México. 1999, Pág 308. REVISTAS: Gacetas de La Guajira de los diferentes periodo de cada Gobernador. Revista Rancherìa “Revista Institucional No.10”. TAMAYO TAMAYO Mario. El proceso de la investigación científica. Editorial Limusa. ULRICH, ZENGER y Otros. Liderazgo basado en resultados. Editorial Edipe. España. 2001. Pág. 279. VERGEL CABRALES, Gustavo. Metodología una manual para la elaboración de diseños y proyectos de investigación. Editorial Mejoras Ltda. 1997. ROMERO PÉREZ, Jorge Enrique. Derecho Administrativo Especial. San José, EUNED, 2002. CASALES, Julio César. Estilos de dirección, liderazgo y productividad grupal. En: Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Medellín: Vol. 14, Nº 1, 1995. DAVIS, Keith y NEWSTROM J. Comportamiento humano en el trabajo. México: MacGraw Hill, 1991. GIBSON, J., IVANCEVICH J., DONNELLY, J. Jr. Organizaciones. México: Interamericana, 1984. HODGETTS, R.M. y ALTMAN S., Comportamiento en las organizaciones. México: McGraw Hill, 1991.
145
KATZ, Daniel y KAHN Robert. Psicología social de las organizaciones. México: Trillas, 1979. KREITNER R. y KINICKI A. Comportamiento de las organizaciones. España: IRWIN, 1995. ROMERO, G. Oswaldo. Liderazgo motivacional. Medellín: Cincel, 1995. SALNAVE SANIN, Marie Anne y GOMEZ ADAIME, Eduardo. Liderazgo gerencial en las organizaciones, Bogotá: Departamento Administrativo de la Función Pública, 2000. Documento de trabajo. SEXTON, William. Teorías de la organización. México: Trillas, 1997. SHULTZ, D.P., Psicología industrial. México: McGraw Hill, 1998.
146
Anexo A. Organigrama de la Gobernación de La Guajira
147
Anexo B. Glosario ACTITUDES: Es la disposición del individuo o manifestaciones de comportamiento acerca de la dirección que facilitan y permiten describir y definir su estilo gerencial. ADMINISTRACIÓN: Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Como el contenido esencial de la actividad de correspondiente al Poder Ejecutivo, y se refiere a las actividades de gestión, que el titular de la misma desempeña sobre los bienes del Estado para suministrarlos de forma inmediata y permanente, a la satisfacción de las necesidades públicas y lograr con ello el bien general, dicha atribución tiende a la realización de un servicio público, y se somete al marco jurídico especializado que norma su ejercicio y se concretiza mediante la emisión y realización del contenido de actos administrativos emitidos ex profeso. AUTORIDAD: Es la responsabilidad adquirida por las personas a quienes se les reviste el poder para la conducción de los demás. CARACTERÍSTICAS PERSONALES: Atributos personales del administrador, independiente de su competencia autoridad formal, tales como capacidad de empatía, carisma, etc. COMPETENCIA LABORAL: En el creciente y diverso conjunto de libros, artículos y materiales de diferente tipo que se viene acumulando respecto al tema, existen múltiples caracterizaciones y definiciones (que provocan otro de los riesgos: el de los malentendidos semánticos). CONSIDERACIÓN: La medida en que un líder puede establecer relaciones laborales que se caracterizan por la confianza recíproca, respeto por las ideas de los subordinados y la consideración de sus sentimientos. CULTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines económicos y sociales, es la verdadera fuerza vital de una empresa; las máquinas y la tecnología son tan solo los instrumentos intermediarios entre esa fuerza y la obtención de los objetivos. DELEGAR: (baja tarea – baja relación) El líder proporciona poca dirección o apoyo.
148
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES: Es la definición conceptual de la misma para romper su carácter difuso, esto se hace clarificando exactamente su alcance y población objeto de estudio. EFICIENCIA: Es lograr los objetivos propuestos con el mínimo costo. EMPRESA: Es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos. ESTILO GERENCIAL: Es la forma en que una persona ejerce su papel de liderazgo. Este caracteriza su manera de abordar el manejo de las personas. ESTILO DE LIDERAZGO: Se trata de un modelo o paradigma que opta el gerente de una empresa para administrar los recursos humanos, físicos y financieros, durante el proceso administrativo. ESTRUCTURA DE LAS ACTIVIDADES: El grado de procesamiento al que se sujetan los trabajadores asignados. ESTRUCTURA INICIAL: El grado en que el líder define y estructura el rol y los de sus subordinados con el propósito de alcanzar metas. GERENCIA: Es un cargo que ocupa el director de la empresa, significa cosas diferentes para personas diferentes; unos lo identifican como funciones de los empresarios, es sinónimo de ejercicio de autoridad. FORMAS DE PODER: Son normas de conductas propias de cada administrador, que obran recíprocamente para producir una forma de influencia. LIDERAZGO: La capacidad para incluir en un grupo con objeto de que alcance metas. LIDERAZGO AUTORITARIO: Liderazgo orientado a la tarea y la acción. Se prima la disciplina, la obediencia al líder y la eficacia. LIDERAZGO CARISMÁTICO: Los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando observan ciertas conductas. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO: Liderazgo orientado al grupo. Se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones. LIDERAZGO SITUACIONAL: Es una teoría de contingencias que gira en torno a los seguidores, se puede tener un líder con éxito si se escoge un estilo de liderazgo
149
adecuado que, según Hersey y Blanchard, dependen del grado de madurez de los seguidores, la personalidad y su clasificación de las situaciones y de ahí, prever la eficacia del liderazgo en función de ambas. LÍDER ORIENTADO A LA PRODUCCIÓN: Aquel que se preocupa por los aspectos técnicos o laborales del trabajo. LÍDER ORIENTADO A LOS EMPLEADOS: Aquel que se preocupa por las relaciones interpersonales. LIDERES TRANSACCIONALES: Líderes que motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y de las actividades. LIDERES TRANSFORMACIONALES: Líderes que ofrecen consideración y estimula intelectual individualizando y que tienen carisma. MADUREZ: La capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. POSICIÓN DE PODER: Influencia que se deriva de la posición ocupada en la estructura formal de la organización; incluye el poder para contratar, despedir, disciplinar, ascender y conceder aumentos salariales. RELACIONES LÍDER – MIEMBRO: El grado de procesamiento al que los subordinados depositan en su líder. TEORÍA DE LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO: Propone que el liderazgo sólo es un atributo que a unas personas adjudican a otras. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO: No sólo proporcionaran respuestas más definitivas acerca de la naturaleza del liderazgo, y de tener éxito, aportarían implicaciones prácticas muy diferentes a las del enfoque de los rasgos.
150
Anexo C. Formato de encuesta aplicada a los ciudadanos del común
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE EDUCACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN EDUCACIÓN, CULTURA Y POLÍTICA
Análisis de los estilos de liderazgo de los gobernadores de La Guajira
Objetivo: identificar el tipo o estilo de liderazgo utilizado por los Gobernantes de la Gobernación de La Guajira. I. ¿QUÉ CLASE DE LÍDER ERAN LOS GOBERNANTES? Instrucciones: Los siguientes puntos describen aspectos del comportamiento de liderazgo. A cada una de las frases deberá responder expresando la frecuencia con que tiene ese efecto de la siguiente forma: Alto: 5, Medio: 4, Regular: 3, Medio regular: 2, Bajo: 1. 1. ¿Los gobernantes de la Guajira, demuestran ser buenos líderes gerenciales? ( ) 2. ¿Cuál ha sido el grado de compromiso social de los gobernantes del Departamento de la Guajira? ( ) 3. ¿Cuál ha sido el grado de capacidad de influencia, de estos gobernantes, para poder gerenciar el Departamento? ( ) 4. ¿Cuál ha sido el grado de comunicación de los gobernantes de la Guajira, con la comunidad general? ( ) 5. ¿Cómo califica usted, el grado de inversión que han hecho los gobernantes de turnos en acueducto y alcantarillado? ( ) 6. ¿Han demostrado los gobernantes de la guajira, ser líderes: visionario, estratégico, para el desarrollo de la región? ( ) 7. ¿El departamento es competitivo con respecto a otros departamentos? ( ) 8. ¿Los gobernantes de la guajira, han solucionados las necesidades de la comunidad en general, de manera eficiente? ( )
151
9. ¿Para usted, que calificación merecen los líderes que han gobernado a la Guajira? ( ) 10. ¿Permiten los gobernantes desarrollar trabajos en equipo con la comunidad en general en pro de desarrollo del departamento? ( ) 11. ¿Actúan los gobernantes sin consultar con la comunidad en general para el logro de los proyectos que conllevaran al desarrollo de la región? ( ) Fuente: ROBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Sexta edición. p. 546-547
152
Anexo D. Formato de encuesta aplicada a los funcionarios de la Gobernación de La Guajira
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
FACULTAD DE EDUCACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN EDUCACIÓN, CULTURA Y POLÍTICA
Análisis de los estilos de liderazgo en la Gobernación de La Guajira
A continuación se presenta el siguiente cuestionario destinado a los empleados de la Gobernación de La Guajira, con el objeto de conocer el estilo de liderazgo que prevalece en el ente territorial; para ello se presentan, a manera de afirmaciones, preguntas en las que usted va a marcar la respuesta con la cual se identifique. A cada una de las frases deberá responder expresando la frecuencia con que tiene ese efecto de la siguiente forma: Siempre: 5, Casi siempre: 4, Algunas veces: 3, Casi nunca: 2, Nunca: 1. I. TOMA DE DECISIONES 1. Las decisiones “adecuadas” se toman con la participación del área en donde la información es pertinente ( ) 2. Cuando se va a tomar una decisión es corriente consultar previamente con las personas afectadas ( ) 3. Las decisiones importantes en la institución son tomadas por la alta gerencia sin la participación del empleado ( ) 4. Las decisiones son tomadas en la cúspide de la administración y en ocasiones permiten pequeñas delegaciones rutinarias ( ) 5. En esta institución las personas sienten que aunque tengan aportes que hacer éstos no son solicitados ( ) SISTEMAS DE COMUNICACIÓN 6. En este ente territorial los canales informales de comunicación son utilizados frecuentemente ( ) 7. La alta dirección envía frecuentemente al trabajador memorandos, circulares, directrices. etc. respecto a su trabajo ( )
153
8. Se considera que los sistemas de comunicación eficientes son fundamentales para el éxito de la empresa ( ) 9. La comunicación entre los empleados son abiertas y francas enfrentando situaciones de discrepancia y controversias para solucionar problemas ( ) 10. Un jefe debe comunicar a sus subalternos lo concerniente para un mejor desarrollo de sus funciones ( ) RELACIONES INTERPERSONALES 11. Dentro de la gobernación, existen relaciones de trabajo armoniosas entre jefes y empleados ( ) 12. Los funcionarios se sienten libres de hablar con el jefe de asuntos de trabajo ( ) 13. Los empleados se sienten cómodos trabajando en equipo ( ) 14. Se trabaja sobre metas propuestas alcanzables ( ) 15. Si la armonía de los empleados disientan, desarrollen y resuelvan sus discrepancias, basados en hechos y se comprendan entre sí ( ) SISTEMA DE RECOMPENSAS Y CASTIGOS 16. Es necesario ofrecerle al trabajador algún tipo de incentivo adicional para lograr el cumplimento de sus funciones básicas ( ) 17. En la gobernación, se recompensa el éxito alcanzado por los funcionarios ( ) 18. Los funcionarios son bien remunerados por las labores que realizan en su cargo ( ) 19. La Gobernación de La Guajira siempre estimula la iniciativa de los funcionarios ( ) 20. Algunas veces usted se siente fatigado en el trabajo y su superior le anima a que de lo mejor de sí ( )
154
II. CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER En esta fase debe marca con X, la respuesta que usted considere. 22. Que características considera usted que el líder debe tener además de inteligencia. Visionario ( ) Estratégico ( ) Inspirador ( ) Clara habilidad para comunicarse ( ) 23 La seguridad de si mismo es importante en el líder, como la percibe usted. Digno De Confianza ( ) Considerado ( ) Comprensivo ( ) Otra ¿Cuál? ( ) 24. En el trabajo el líder muestra. Agresividad ( ) Pasión ( ) Disposición ( ) Dedicación ( ) Otra ¿Cuál? ( ) 25. El líder demuestra su carisma a través de Poder ( ) Autoridad ( ) Creatividad ( ) Otra ¿Cuál? ( ) 26. ¿Que rasgos permanentes convierten a una persona en líder? Capacidad intelectual ( ) Paciencia ( ) Coraje ( ) Inspirar confianza ( ) Fuente: ROBINS, Stephen. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Sexta edición. p. 546-547
155
Anexo E. Marco Legal Gobernación de La Guajira “Proyecto de Ley No 42/1964” ESTA ADJUNTO EN OTRO ARCHIVO INDIVIDUAL (toco escanearlo y pesa mucho ese archivo).
155
Anexo E. Marco Legal Gobernación de La Guajira “Proyecto de Ley No 42/1964”
156
157
158
159