estrategia empresarial
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Estrategia EmpresarialTRANSCRIPT
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 11
ESTRATEGICA EMPRESARIAL
ALGUNOS CONCEPTOS Y MATRICES.
2006
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 22
STRATEGY
IS IS THE FORMULATION AND EXECUTION OF AN INTEGRATED SET OF CHOICES BASED ON CUSTOMER NEEDS WHICH IDENTIFIES ESSENCIAL POSITIONING AND THE NECESSARY COMPETITIVE
ADVENTAGES TO BEAT THE COMPETITION AND TO MEET
FINANCIAL AND NON – FINANCIAL GOALS.
((MONITOR COMPANY))
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 33
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1. META Y OBJETIVOS (EL ‘QUÉ’)
2. LAS ESTRATEGIAS
(EL ‘CÓMO’ DEL ‘QUÉ’)
3. LAS ACCIONES
(ETAPAS Y PROYECTOS CONCRETOS) Y PRESUPUESTACION
(ASIGNACION DE RECURSOS)
4. INDICADORES DE GESTION – MIDEN, CONSTATAN Y EVALUAN -
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 44
UN EJEMPLOCrecer al 10%en 2 años en el mercado nacional
•Plan de Mercadeo•Nuevos Canales • Plan Financiero• Ppto de Recursos.
•Participación mercado
•¿Rent. sobre Ventas?
•Ejecución Presupuestal
• Expansión geográfica• Lanzamiento 3 nuevos productos
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 55
“El campo del management estratégico ha recorrido un
largo camino desde principios de los años ’60. (…) Las
primeras escuelas, fáciles de identificar, han hecho surgir a las posteriores que son más
complejas y llenas de matices”.
Mintzberg, Henry. Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph. (2003): Safari a la estrategia. Una visita
guiada por la jungla del management estratégico. Granica. Pp. 442, 443
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 66
En cualquier organización seria, ¿alguien puede imaginar la creación de estrategia sin los aspectos mentales y sociales, sin las demandas del entorno, la energía del
liderazgo y las fuerzas de la organización, sin los intercambios entre lo incremental y
lo revolucionario? ¿Y algún proceso de estrategia puede ser llevado a cabo en
forma realista como puramente premeditado, o puramente emergente? Negar el aprendizaje es tan necio como
negar el control”
Ibidem. P. 461
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 77
Algunos principios del proceso
1.- El pensamiento estratégico es más importante que la planeación estratégica.
2.- La esencia de una estrategia es la declaración de objetivos, alcance, ventaja competitiva y lógica.
3.- La estrategia es un proceso intrínsecamente creativo.
4.- La organización de la compañía y su estrategia están íntimamente relacionadas.
• [Existe ‘interdependencia estratégica’ entre la empresa y demás actores].
Saloner, Garth., Shepard, Andrea., & Podolny, Joel. (20059: Administración Estratégica. Limusa Wiley. Pp. 382, 383
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 88
Equilibrios Nash y Comportamiento estratégico en
presencia de información asimétrica.
La teoría de juegos proporciona algunas herramientas para orientar el pensamiento al
interrogante de
¿Qué hará la competencia si nosotros hacemos esto?
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 99
Impacto versus Tiempo de Implementación.
Alt
oB
ajo
IMP
AC
TO
TIEMPO
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1010
REPASANDO ALGUNOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1111
La esencia para crear valor para los clientes
es definir el negocio en términos de
qué se debe satisfacer (necesidades del cliente),
a quién (los grupos de clientes), y cómo producirlo
(actividades, tecnología, …)
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1212
Las Competencias Centrales o Competencias Distintivas
Son los recursos y las capacidades que sirven de fuente de la ventaja competitiva que la empresa tiene
sobre sus rivales.-físicos, humanos y capital de la
organización-
Los recursos individuales no producen una ventaja competitiva
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1313
PRODUCTOLa definición de un producto o
servicio no debe ser ni demasiado estricta ni
demasiado amplia. Debe situarlo dentro del conjunto de
alternativas de compra que percibe el cliente.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1414
Un mercado es el conjunto de compradores reales y
potenciales de un producto de la empresa.
Un producto de la empresa vendido en un mercado de la misma constituye un sector estratégico. Este es la célula
base de la estrategia empresarial.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1515
Un segmento de mercado está constituido por los consumidores cuya reacción ante un conjunto de
estímulos de mercadotecnia es semejante.
Un segmento estratégico o Unidad Estratégica de Negocios -U.E.N.- es el conjunto de varios sectores
estratégicos que ofrecen características comunes y
requieren estrategias similares.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1616
Producto, Mercado y Competencia
son los ejes de la acción comercial
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1717
Competitividad
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1818
COMPETITIVIDADDE UNA FIRMA.
ES LA HABILIDAD PARA SOSTENER UNA RENTABILIDAD ALTA Y A
LARGO PLAZO RELATIVA A LOS
COMPETIDORES
(MONITOR COMPANY).
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 1919
La esencia de la competitividad es la creación [y captura] de valor (tangible e intangible) percibido por el
consumidor
Jean-Paul Sallenave (1994) en “La gerencia integral”. pp. 236 y 122
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2020
TRES OBJETIVOS EMPRESARIALES Rentabilidad, Supervivencia y Crecimiento
¿COMO?
* creación y captura de valor.* eficiencia y productividad
en las operaciones.
ventaja competitiva sustentable
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2121
CREACION DE VALOR“Cuando una empresa explota sus
competencias centrales y cumple con las exigentes normas de la competencia global, crea valor para sus clientes.
Medimos el valor de un producto en razón de los atributos y las características de su
desempeño que los clientes están dispuestos a pagar”
Michael A. Hitt et al. (2004) en “Administración estratégica. Competitividad y conceptos de globalización” P.79
CREACION DE VALOR
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2222
Posicionamiento
Un producto no tiene el mismo valor para dos consumidores
distintos (o para el mismo consumidor en dos momentos
diferentes).
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2323
POSICIONAR UN PRODUCTO ES PRESENTARLO EN LA MEJOR
FORMA POSIBLE AL CONSUMIDOR, LO CUAL
ATRIBUIRA MAS VALOR AL PRODUCTO:
1.- SEGMENTAR EL MERCADO PARA CREAR LA SUSCEPTIBILIDAD DE
RECONOCER VALOR.2.- DIFERENCIAR EL PRODUCTO PARA
RESALTAR SU ORIGINALIDAD Y AÑADIR VALOR COMPARATIVO.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2424
ANALISIS DE LA CADENA DEL VALOR
El análisis de la cadena del valor permite a la empresa entender
cuáles partes de sus operaciones crean valor y cuáles no lo hacen.
Actividades Costos y Gastos
Activos
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2525
RENTABILIDAD
ES LA RELACION QUE COMPARA LA UTILIDAD NETA CON LOS RECURSOS
INVERTIDOS, EN UN PERIODO DETERMINADO.
SOBRE VENTAS ECONOMICA (SOBRE EL ACTIVO)
FINANCIERA (SOBRE EL PATRIMONIO) DE LA INVERSION (ROI)
EL EVA.
RENTABILIDAD ECONOMICA
ra = Π / A =
= [Q(p – c) – G] /(Activo cte + activo fijo+ otros activos)
: Q (Crecer, Ventaja Competitiva); p (agregar valor tangible e intangible),
: c y G (eficiencia en las operaciones); Activos – JIT, maquila…-
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2727
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
La Ventaja Competitiva se deriva del contexto de la organización:
atributos de ésta y su relación con el contexto exterior que le permiten desempeñar ciertas
funciones mejor que sus rivales
1. Posición 2. Capacidades
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2828
La ventaja competitiva se mide en relación con los competidores y se evalúa por los clientes
potenciales.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 2929
LA VENTAJA COMPETITIVA
ES EL RESULTADO DE:
UN MERCADEO ORIENTADO A OBTENER MAYOR CREACION DE VALOR; Y
UNA PRODUCTIVIDAD HACIA LA BUSQUEDA DE MAYOR EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3030
Costo Bajo y Calidad Percibida Alta
pueden ser ventajas competitivas.
Permiten:
-capturar una participación de mercado, ó
-ganar un margen más alto.
3131Costo de entrega
Calid
ad
p
erc
ibid
a
A
B
A B
MARCO DE REFERENCIA PARA COSTO Y CALIDAD PERCIBIDA
x
Frontera factible
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3232
APALANCAMIENTO (Como Multiplicador de Recursos)
1. 1. ESTRUCTURAL- - Financiero.
- - Operacional.
2. DINAMICO- - De Producción.- - De Mercadeo.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3333
APALANCAMIENTO FINANCIERO
A. F. = (Activo) / (Patrimonio)= A /p = (P + p) / p = 1 + P/p
El apalancamiento financiero convierte rentabilidad económica en mayor rentabilidad
financiera si la tasa de interés promedio es inferior a la
rentabilidad económica
Rentabilidad del Patrimonio = (Rent. del Activo)(1 + P/p)
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3434
APALANCAMIENTO OPERACIONAL (“flexibilidad operacional” vs.
potenciales utilidades mayores)
Es el cambio relativo de la utilidad (Δ de utilidad / utilidad )
producido por un cambio relativo de volumen
(Δ de volumen / volumen)
La palanca operacional multiplica las utilidades cuando opera más allá de su punto de equilibrio.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3535
APALANCAMIENTO DE PRODUCCION (“ley de la experiencia”)
El costo unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia.
Cn = C1n-λ λ = - (log k / log 2) k = C2n
/ Cn
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3636
ECONOMIA DE ESCALA
( )C1
C2
n=
T1
T2
Valores de “n” típicos
• TANQUES ESFÉRICOS 0.7• MOTORES ELÉCTRICOS 0.8• TORRES, COLUMNAS (D = k) 0.7 (H = k) 1.0•INTERCAMBIADORES 0.65 - 0.95•TUBERÍA 0.70 - 0.90•INSTRUMENTOS Y CONTROL 0
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3737
FACTOR DE CARGA.CURVA DE APRENDIZAJE
FA
CT
OR
DE
CA
RG
A
(%)
TIEMPO
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3838
APALANCAMIENTO DE MERCADEO
Los sistemas contractuales de marketing (transferencia o venta de tecnología de producción -licencia- o administrativa -franquicia o asistencia técnica-), logran un aumento de las ventas sin el incremento proporcional de activos.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 3939
LA PARTICIPACION EN EL MERCADO
El proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy Program) del Strategic Planning Institute señala como parte de los “key strategic factors influencing business performance” la Posición Competitiva que incluye La Participación en el Mercado, La Participación Relativa en el Mercado, la Calidad Relativa y el Precio Relativo.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4040
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
Generalmente se evalúa con base en la distribución de la participación del
mercado.
Una industria en la cual la participación de mercado está concentrada en manos de unas pocas empresas, es propensa a
ser menos competitiva
Monopolio Competitivo
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4141
El grado de concentración de una organización industrial es
determinado por el tamaño relativo de
las empresas que forman parte de ella.
IHH = 10.000 MonopolioIHH ≤ 1.000 bajo poder de
mercado
Posibilidad de colusión o cartelización (monopolio o
monopsonio de hecho)
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4242
CONCENTRACION DE LA PARTICIPACION DEL MERCADO
(Indice Estándar e IHH)
CR3 es el porcentaje de ventas de las tres compañías más grandes de la
industria.
El Indice Hirschman-Herfindahl (IHH) es 10.000 la suma de los cuadrados de las
participaciones de mercado de las empresas de la industria.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4343
Indice de participación relativa en escala logarítmica
es la razón entre las ventas de la empresa en un sector y las ventas del competidor líder en tal sector. El líder
se relaciona con el segundo en ventas ( IL 1.0).
El PIMS utiliza como criterio la razón entre la participación en el mercado de
la empresa y la suma de las participaciones de las tres empresas
con mayor participación.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4444
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
-Visión de Mercadeo del portafolio-
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADOAlta Baja
TA
SA
DE
CR
EC
IMIE
NT
O D
E L
A D
EM
AN
DA
Alt
aB
aja
Productos estrella Interrogantes
Vacas lecheras Perros
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4545
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
-Visión financiera del portafolio-
TASA DE RENTABILIDADAlta Baja
TA
SA
DE
IN
VE
RS
ION
Alt
aB
aja
Productos estrella Interrogantes
Vacas lecheras Perros
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4646
TASA DE RENTABILIDAD
AltaBaja
TA
SA
DE
IN
VE
RS
ION
Alt
aB
aja
Ciclo Financiero
PARTICIPACION EN EL MERCADO
Alta Baja
CR
EC
IMIE
NT
O D
E L
A D
EM
AN
DA
Baj
oA
lto
Ciclo de Mercadeo
DOS CICLOS DE VIDA POSIBLES.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4747
EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOSIndice de participación relativa (logarítmico)
Cre
cim
ien
to d
e la
dem
and
a
Gp
Alt
oB
ajo
30x 20x 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x
4848
..
..
ALTA MEDIAMEDIA BAJABAJA
ALTAALTA 1 2 4
MEDIAMEDIA 3 5 7
BAJABAJA 6 8 9
Atracción del Mercado
Posic
ión
C
om
peti
tiva
Matriz de Posición Estratégica
FASES DE DESARROLLO DEL MERCADO.
Surgimiento Desarrollo Madurez Declinación
INVERTIR/CRECER GANAR/MANTENER
COSECHAR/DESPOJAR
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 4949
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5050
¿Hacia donde se dirigen la Organización y la Industria?
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5151
‘EL PRIMER ELEMENTO DE UNA ESTRATEGIA COHERENTE ES
UN CONJUNTO CLARO DE METAS A LARGO PLAZO HACIA LAS CUALES SE
ORIENTA’
ES EL DONDE DE LA ESTRATEGIA.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5252
¿HACIA DONDE?
‘Una Visión expresa la perspectiva
de un futuro realista, creíble y atractivo
para la organización’
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5353
BORDERSSerá el principal distribuidor detallista de libros en USA medido por el número de libros vendidos y la participación de
mercado para obtener ingresos.Tendremos el ingreso más grande por metro cuadrado de cualquier detallista de libros y el margen más elevado por
libro. Nuestros clientes tendrán la experiencia más satisfactoria de compra de libros en términos de diversidad de títulos ofrecidos,
disponibilidad en la tienda de títulos deseados, y el espíritu de serviciode
nuestro personal.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5454
VENTAJAS COMPETITIVAS
- Nuestra gran escala.- Nuestro sistema de inventario
patentado.- Nuestro personal en la tienda altamente
capacitado.- La ubicación inmejorable de nuestras
tiendas existentes.- Conocimiento entre los clientes de
nuestro nombre y reputación por servicio y valor.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5555
OBJETIVOS
ECONOMICO – FINANCIEROS
ESTRATEGICOS.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5656
UN OBJETIVO DEBE SER, ADEMAS DE PERTINENTE, COHERENTE Y
RELEVANTE, “SMART”:
SPECIFIC.
MEASURABLE.
ACHIEVABLE.
REWARDING.
TIMELY.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5757
ESTRATEGIAS
1.-GENERICASLIDERAZGO ABSOLUTO EN COSTOS
DIFERENCIACIONESPECIALIZACION
2.-COMPETITIVASCRECER / DECRECER
3.- ORGANIZACIONALES O EFECTIVIDAD OPERACIONAL
ES LA BUSQUEDA DE LA MAYOR EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5858
“TANTO LA EFICIENCIA OPERATIVA COMO LA ESTRATEGIA SON ESENCIALES PARA
CONSEGUIR GRANDES RESULTADOS. EN CUALQUIER CASO, FUNCIONAN DE
MANERA MUY DIFERENTE.UNA EMPRESA SOLO PUEDE OBTENER
MEJORES RESULTADOS QUE SUS RIVALES SI CONSIGUE ESTABLECER UNA DIFERENCIA
QUE PUEDA MANTENER”
PORTER, MICHAEL E. (1999): “SER COMPETITIVO”. EDICIONES
DEUSTO. P 47.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 5959
COSTO BAJO CARÁCTER UNICO
VENTAJA ESTRATEGICA
SE
GM
EN
TO
DE
M
ER
CA
DO
TO
DO
S L
OS
C
ON
SU
MID
OR
ES
TA
RG
ET
Liderazgo en costos
Diferenciación
Especialización
(en costos) (en diferenciación)
Estrategias Genéricas de Michael Porter
BOYETT, JOSEPH & BOYETT, JIMMIE (1999): HABLAN LOS GURÚS. EDITORIAL NORMA.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 6060
LOS ORIGENES DE LAS POSICIONES ESTRATEGICAS
LA ESENCIA DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO SE ENCUENTRA EN LA ELECCION DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE LLEVAN A CABO LOS RIVALES.
POSICIONAMIENTO BASADO EN LA VARIEDAD.
POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES.
POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 6161
ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIONINTENSIVAS
DE DIVERSIFICACIONDEFENSIVAS
ALIANZAS Y ASOCIACIONES (“Joint Ventures”
ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIONINTENSIVAS
DE DIVERSIFICACIONDEFENSIVAS
ALIANZAS Y ASOCIACIONES (“Joint Ventures”)
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 6262
ESTRATEGIAS OPERACIONALES.
Modelos Gerencialesó
Herramientas de Gestiónó
Técnicas de Gestión.
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 6363
PRODUCTOS, SERVICIOS O TECNOLOGIAS
Actuales Nuevos
PENETRACION
DIFERENCIACION
o
Desarrollo de
Productos.
CLIE
NTES
Nu
evos A
ctu
ale
s
Segmentación
o
DESARROLLO
DE
MERCADOS
DIVERSIFICACION
6464
STRONG AVERAGE WEAKWEAK
DEVELOPMENT
GROW
SHAKE-OUT
MATURITY
SATURATION
DECLINE
Competitive Position
Sta
ge o
f P
rod
uct
/ M
ark
et
Evolu
tion
Product / Market Evolution Portfolio Matrix
Hofer, Charles W., & Schendel, Dan (1992): “Strategy Formulation: Analytical Concepts”. p 34
A
C
B
Enrique Amorocho C.Enrique Amorocho C. 6565
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
F1
F2
Fn
DEBILIDADES
D1
D2
Dn
OPORTUNIDADES
O1
O2
On
AMENAZAS
A1
A2
An
ESTRATEGIAS
“FO”
ESTRATEGIAS
“DO”
ESTRATEGIAS
“FA”
ESTRATEGIAS
“DO”
MATRIZ PEYEA“Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción”FF
65
Conservadora 4 Intensiva32
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-2-3
Defensiva -4 Competitiva-5-6
EA
VCFI
FF: Fortaleza Financiera. +Y
VC: Ventaja Competitiva. -X
FI: Fortaleza de la Industria +X
EA: Estabilidad Ambiental -Y
De 1 a 6 y - 1 > - 6
6767
Matriz de estrategia principal
POSICION
COMPETITIVA
SOLIDA
POSICIONCOMPETITIVADEBIL
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Desarrollo de mercados
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Integración hacia delante
Integración hacia atrás
Integración horizontal
Diversificación concéntrica
Diversificación concéntrica
Diversificación horizontal
Diversificación de conglomerados
Alianzas estratégicas.
Desarrollo de mercados
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Integración horizontal
Enajenación
Liquidación
Recorte de gastos
Diversificación concéntrica
Diversificación horizontal
Diversificación de conglomerados
Enajenación
Liquidación.