etude de la motivation intrinseque et extrinseque du
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIE
MENTION : GESTION
PARCOURS : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET
STRATEGIES
MEMOIRE DE MASTER
Thème :
Présenté par :
RAZAFINDRAHAMELO Hery Nantenaina
Sous l’encadrement de :
Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin
Encadreur pédagogique, Maitre de conférences
Année Universitaire : 2014-2015
Session JUIN 2016
Soutenu le 01 Juillet 2016
ETUDE DE LA MOTIVATION
INTRINSEQUE ET EXTRINSEQUE DU
PERSONNEL FACE A LA
PERFORMANCE
CAS DE L’ETABLISSEMENT D’ASSURANCES ARO
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE
SOCIOLOGIE
MENTION : GESTION
PARCOURS : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET
STRATEGIES
MEMOIRE DE MASTER
Thème :
Présenté par :
RAZAFINDRAHAMELO Hery Nantenaina
Sous l’encadrement de :
Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre Benjamin
Encadreur pédagogique, Maitre de conférences
Année Universitaire : 2014-2015
Session Juin 2016
Soutenu le 01 Juillet 2016
ETUDE DE LA MOTIVATION
INTRINSEQUE ET EXTRINSEQUE DU
PERSONNEL FACE A LA
PERFORMANCE
CAS DE L’ETABLISSEMENT D’ASSURANCES ARO
i
REMERCIEMENTS
Nous tenons en premier lieu à remercier DIEU pour sa bénédiction, pour son aide de nous
avoir permis de réaliser cette ouvrage pour notre mémoire.
Nous tenons à exprimer nos sincères reconnaissances aux responsables de l’Université, en
particulier :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’ Antananarivo pour sa volonté à vouloir faire fonctionner cette Université ;
Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maitre de conférences, Doyen de la faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et Sociologie, pour les préparations des dossiers d’intégration
universitaire ;
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Heriniaina Corinne, Maitre de conférences,
Responsable de mention Gestion, de nous avoir permis de poursuivre nos études dans son
département ;
Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa, Maitre de conférences, Responsable du parcours
Management des Organisations et Stratégies de nous avoir parrainé tout au long de cette
Année Universitaire ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire en Gestion, Directeur du
Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion, de nous avoir donné l’autorisation de
consultation des ouvrages au sein du CERG;
Nous tenons à témoigner notre gratitude envers Monsieur RAKOTOMAHENINA Pierre
Benjamin, Maitre de Conférences, notre Encadreur pédagogique, sans qui cette soutenance
de thèse de Master II n’aurait pas eu lieu ;
Nous tenons également à remercier le corps professoral au sein du Mention Gestion de nous
avoir forgés durant le parcours universitaire. Nos remerciements s’adressent aux responsables
de la compagnie d’assurance ARO ayant collaboré, pour avoir fournis les informations
nécessaires à la réalisation de cette étude. Ensuite un grand merci, particulièrement à notre
famille pour leurs soutiens de toutes sortes ; les amis et toutes les personnes ayant contribué
de près ou de loin à l’élaboration de cet ouvrage.
ii
AVANT-PROPOS
Le domaine des sciences de la société de l’Université d’Antananarivo comme son nom
l’indique est composé par quatre mentions distinctes qui sont le Droit, l’Economie, le Gestion
et la Sociologie.
Pour la mention Gestion, particulièrement, les étudiants en cinquième année académique
peuvent choisir quatre parcours tels que le parcours « Management des Organisations et
Stratégiques». Dans le cadre de l’obtention du diplôme de master II pour le parcours
«Management Organisationnel et Stratégique » au sein de la mention Gestion du domaine
science de la société, de l’Université d’Antananarivo, chaque étudiant est tenu de présenter un
mémoire résultant des recherches pratiques.
Le présent ouvrage est le fruit d l’étude réalisée auprès de la Compagnie d’assurance ARO,
qui s’intitule « Etude de la motivation intrinsèque et extrinsèque du personnel face à la
performance ».
A ce titre, notre meilleur souhait est de voir cet ouvrage comme un manuel de travail ou de
documentation.
iii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. i
AVANT-PROPOS .................................................................................................................... ii
SOMMAIRE ............................................................................................................................. iii
LISTE DES ABBREVIATIONS ............................................................................................. iv
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... v
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : MATERIELS ET METHODOLOGIE D RECHERCHE ................................ 6
Section 1 : Les outils déployés .................................................................................................. 8
Section 2 : Le concept méthodologique .................................................................................. 20
CHAPITRE 2 : RESULTATS DES TRAVAUX DE RECHERCHE ..................................... 29
Section 1 : Le système de motivation ...................................................................................... 31
Section 2 : Les différents types de motivation ainsi que les techniques utilisées ................... 34
Section 3 : La performance de la compagnie .......................................................................... 43
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................. 51
Sections 1: Discussions ........................................................................................................... 53
Section 2 : Vérification et validation des hypothèses .............................................................. 61
Section 3 : Recommandations ................................................................................................. 67
CONCLUSION ....................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. VII
ANNEXES ........................................................................................................................... VIII
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... XV
iv
LISTE DES ABBREVIATIONS
ARO Assurances Réassurances Omnibranches
ARIG Arab Re-Insurance Group
BSA Bureau de Souscription d’Assurance
DAP Direction Administrative et du Patrimoine
DC Direction Commerciale
DCF Direction Comptable et Financière
DCR Direction Contentieux et Recours
DCM Département Chargés de Mission
DI Département Informatique
DMC Département Marketing et Communication
DT Direction Technique
DPC Département Projet et Contrôle
DRH Département des Ressources Humaines
FIARO Financière d’Investissement ARO
GCR Global Crédit Rating
GIC Group Insurance Commission
GRH Gestion des Ressources Humaines
MAMA Mutuelle d’Assurance Malagasy
MI Motivation interne
ME Motivation externe
SA Société Anonyme
SM Système de Motivation
TDE Tableau à double entrée
v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°01 : Chronogramme des activités 26
Tableau n°02 : Résultat de l’enquête sur l’importance d‘un système de
motivation
29
Tableau n°03 : Tableau récapitulatif des niveaux de performance des salariés 30
Tableau n°04 : Tableau récapitulatif des notes d’évaluation annuelle des
personnels
32
Tableau n°05 : Résultat sur l’importance de la motivation intrinsèque 35
Tableau n°06 : Résultat sur la motivation intrinsèque comme outil de
performance
36
Tableau n°07 : Résultat sur l’importance de la motivation extrinsèque 37
Tableau n°08 : Résultat sur la motivation extrinsèque comme outil de
performance
38
Tableau n°09 : Résultat sur la combinaison de la motivation interne et externe 38
Tableau n°10 : Résultat sur la considération des deux types de motivation
combiné comme outil de performance
39
Tableau n°11 : Résultat de la satisfaction des personnels concernant les
techniques de motivation par rapport à la performance
46
Tableau n°12 : TDE qui exprime le rapport entre la motivation intrinsèque et la
performance
54
Tableau n°13 : TDE qui exprime le rapport entre la motivation extrinsèque et la
performance
55
Tableau n°14 : TDE qui exprime le rapport de la performance et la combinaison
de la motivation intrinsèque et extrinsèque
56
Tableau n°15 : TDE qui exprime la relation entre la motivation intrinsèque et la
performance
58
Tableau n°16 : TDE qui exprime la relation entre la motivation extrinsèque et la
performance
60
Tableau n°17 : TDE qui exprime la relation entre la performance et les deux
types de motivation combiné
61
Tableau n°18 : Tableau récapitulatif des valeurs du coefficient linéaire « r »
62
vi
LISTE DES FIGURES
Figure n°01 : Actionnariat 09
Figure n°02 : Le processus de la motivation au travail 12
Figure n°03 : La pyramide des besoins d’Abraham Maslow 14
Figure n°04 : Evolution de la production 41
Figure n°05 : Résultat sur les chiffres d’affaires des quatre années 42
Figure n°06 : Evolution de la part de marché 43
Figure n°07 : Le niveau de la réalisation de la compagnie 45
Figure n°08 : Figure d’illustration du degré d’importance de la motivation
interne
49
Figure n°09 : Résultat sur l’étude des facteurs de motivation 52
1
INTRODUCTION GENERALE
Depuis la nuit des temps, l’entreprise était définie comme une unité économique
rationnelle, mais isolé de son environnement social. C’est une organisation économique, ayant
des objectifs internes et externes ; et fonctionnant par l’administration et les relations
humaines. Ce système est un ensemble d’élément structuré pour des fonctionnements
déterminés. Aujourd’hui, elle est considérée comme un système ouvert à son environnement.
L’état d’un système ouvert dépend du niveau d’éléments extérieurs, c’est-à-dire de son
environnement. Elle se développe en milieu favorable et réagit aux contraintes et aux
opportunités.
Actuellement, beaucoup d’entreprises sont sous l’effet d’une forte concurrence. De ce
fait, chaque entreprise essaie de survivre en étudiant toute les stratégies au sein de leur
organisation pour dominer le marché et de se distinguer par rapport à ces rivaux. Cela
nécessite donc une exigence pour une entreprise d’être dynamique, compétitive et flexible.
L’élaboration d’une nouvelle stratégie jugée efficace et efficiente est donc nécessaire afin de
rester compétitive sur le marché et espérer de croître dans les années qui suivent. Ainsi, pour
atteindre ses objectifs, l’entreprise doit obtenir de ses salariés une productivité et une qualité
de travail important. D’où l’importance des qualifications de chaque personnel comme les
questions de compétences adéquates au niveau de leur poste, l’exigence d’une bonne expertise
de leur capacité car l’outil ne fait pas tout, et la productivité technique ne vaut que si elle est
couplée à une productivité humaine suffisante et compétente.
Comme le premier objectif de toute entreprise est la création de valeur et d’assurer sa
pérennité, cela exige une étude sur plusieurs variables. Une société qui désire tirer profit sur le
marché doit se distinguer, de produire, de mettre en avant les qualités de ces produits ou de
ces services par rapport à ces concurrents. C’est la mise en valeur de l’image de la compagnie.
L’image d’une entreprise joue un rôle primordial pour la conquête des nouveaux marchés ou
pour la conquête des nouveaux clients. Parfois, c’est l’honneur de l’image qui attire
l’attention d’un être humain vers quelque chose. Le facteur humain est le premier représentant
de l’entreprise. Comme pour l’établissement d’assurance ARO, ce sont les chargés de
clientèle qui sont les premiers en contact avec le monde extérieur, plus précisément les
clients. Leur première responsabilité est de véhiculer l’image de la compagnie auprès de
l’environnement extérieur. L’homme représente donc une des richesses que possède une
organisation ce qui exige une méthode spécifique. C’est pourquoi l’importance de la fonction
2
personnelle qui traduit le rapport « homme-entreprise » qui dépend de l’environnement
économique, technique, social et culturel.
La fonction ressource humaine occupe donc une place primordiale au sein des
organisations. Le développement économique d’une entreprise se base sur les ressources
humaines car une entreprise est avant tout une unité sociale qui regroupe les hommes, de
coordonner les activités et d’établir les liens organisationnels nécessaire afin d’orienter tous
les efforts dans une même direction. Une machine ne peut s’exécuter seul sans l’aide de
l’homme, c’est pourquoi l’homme est au cœur de toute entreprise car « l’homme n’est pas le
ressource mais dispose des ressources ».
La gestion des ressources humaines consiste donc à ajuster en permanence les besoins
en compétences de l’entreprise et les compétences des travailleurs. Parmi les difficultés
auxquelles les entreprises sont confrontées, la problématique de la ressource humaine est
souvent le plus fréquent. Afin de connaitre une bonne performance au sein d’une organisation,
les dirigeants ont l’obligation d’impliquer leurs salariés dans la réalisation de leurs objectifs
qui est de plus en plus difficile à atteindre, avec les stratégies qui sont de plus en plus
élaborées et nécessitent une grande mobilisation des personnels. La disposition des personnels
compétents et d’une bonne politique stratégique de la ressource humaine donne avantage à
l’organisation. Ainsi, pour y parvenir à ces fins, la question de la réussite se tourne autour de
la « motivation du personnel ».
La motivation des salariés constitue une préoccupation en matière de gestion des
ressources humaines. La motivation dans une organisation est un enjeu majeur qui repose sur
le principe selon lequel la réussite de l’entreprise dépend des performances collectives, elles-
mêmes dépendant des performances individuelles et de l’investissement de chacun.
Selon Vallerand et Thill (1993), « le concept de motivation au travail représente le construit
hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et /ou externes produisant le
déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement»1. D’après cette
affirmation, la motivation provoque chez l’individu une sorte de comportement afin de
satisfaire ces attentes. Que ce soit interne ou externe, la mise en place de ce système au sein
d’une entreprise est d’une grande importance. La motivation est un mécanisme complexe qui
demande une étude de plusieurs contraintes. Quand on parle de motivation, la question sur la
personnalité est la première variable à savoir. Etant donné qu’elle est considérée comme une
1 Roussel P « la motivation au travail, Concept et théorie ». Op.Cit P4
3
sorte d’incitation pour influencer un individu à donner le meilleur de lui-même afin de
satisfaire ces propre besoins, sa perception ne sont pas forcement les même pour chacun.
Chaque individu dispose un propre trait de personnalité, les besoins à satisfaire peuvent être
différentes, même question pour les pulsions. C’est tout d’abord une affaire individuelle2.
C’est pourquoi, elle est considérée comme un élément radical ou moteur d’un comportement
dirigé et finalisé.
A part la question de personnalité, l’environnement du travail est essentiel pour la réussite à
motiver les personnels d’une organisation. L’environnement du travail n’est pas simplement
un lieu d’obligation pour les salariés, c’est « un lieu d’échange », de l’accumulation de
connaissance ainsi que l’acquisition d’expérience. Le monde du travail leur permet de
reconnaitre leur capacité, de développer leur savoir faire afin d’accroitre leur capacité pour
une fin que ce soit professionnelle ou personnelle.
Pourquoi motiver ? L’entreprise cherche à motiver ces personnels car beaucoup des
dirigeants des compagnies pensent que lorsque les personnels sont motivés, l’entreprise est
performante. Cependant, le fait de motiver ces personnels ne conduit pas toujours à cette fin.
Il se peut que l’entreprise soit performante même si les salariés ne soient pas motivés ou un
niveau moyen de motivation peut engager un effet optimum pour l’entreprise. Par contre, un
niveau extrême de motivation peut engendrer un effet négatif, l’organisation n’est pas
performant même si les salariés sont motivés. Malgré ces affirmations, la motivation des
personnels, jusqu’à aujourd’hui, demeure comme l’outil qui arrive à influencer les salariés à
contribuer dans l’amélioration de leur travail pour faire fructifier l’entreprise. De ce fait
découle la problématique suivant : « comment maintenir la motivation à un degré élevé
quelque soit le niveau de la performance ?».
De cette problématique découle l’objectif global, c’est d’accroitre la motivation et
la performance de la compagnie en même temps. Ainsi, cette étude cherche à savoir si la
motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque peuvent influencer les salariés à adopter
un certain comportement pour que la compagnie soit performante. Donc, pour y parvenir à cet
objectif, cela nécessite une étude sur plusieurs variables.
Un premier objectif spécifique a été fixé qui se porte sur des études permettant de
déterminer l’importance de la motivation intrinsèque à l’égard des salariés ainsi que
leur niveau de performance. Ce premier objectif va permettre de démontrer à quel point la
motivation interne peut influencer un individu à se consacrer dans son métier et de faire
2 Denjean M, Op. Cit, P3
4
fructifier son organisation. Ceci met donc en évidence la valeur de la détermination d’un
individu en soi même puisque les variables personnelles ont une grande influence sur la
motivation car le niveau d’effort n’est plus toujours aussi important qu’au début de la prise de
fonction, ceci à cause d’un besoin de développement et d’affirmation de l’identité
professionnelle. Pour le second objectif spécifique, il est relatif à une étude consistant à
déterminer l’importance de la motivation venant de l’extérieur vis-à-vis des personnels
et leur degré de performance. Ce second objectif essaie de faire dégager la dépendance
entre la motivation extrinsèque et la performance par rapport au comportement des salariés
vis-à-vis des récompenses venant de l’extérieur. Cela met donc en évidence la valeur de
l’influence venant de l’extérieur à l’égard des salariés car les salariés motivés par les
différentes techniques de motivation ne sont pas forcement motivés dans leur travail. Enfin,
pour y parvenir, le troisième objectif spécifique a été fixé, et qui est relatif à une étude
consistant à matérialiser la dépendance entre le niveau de performance et l’importance
de la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque combinée. Un salarié est motivé
lorsqu’il trouve un équilibre entre la satisfaction professionnelle et la satisfaction personnelle.
Ainsi, plus il est performant et fidèle, plus il construit son carrière.
Donc, afin de concrétiser l’étude, il va falloir mettre en place des hypothèses afin d’y
remédier à la problématique posée. Comme première hypothèse, elle se fonde sur la
motivation intrinsèque comme un déterminant important pour la performance mais qui
n’est pas décisif. Pour cette hypothèse, il est donc à vérifier si la motivation intrinsèque
constitue un levier pour l’accomplissement du travail et de donner de la performance à
l’organisation. En second lieu, comme deuxième hypothèses qui se fonde sur la motivation
extrinsèque comme élément important mais insuffisant pour que l’organisation soit
performante. Cette hypothèse étant posée pour vérifier si elle constitue un levier de
performance pour que les personnels soient performants. Et pour pouvoir compléter et de
pouvoir justifier l’importance d’un système de motivation, une troisième hypothèse a été
prédéterminé selon laquelle la combinaison de la motivation intrinsèque et extrinsèque
est considérée comme un déterminant essentiel pour la performance de l’entreprise. Il
s’agit principalement de faire ressortir la possibilité de l’adoption des deux types de
motivation en même temps.
Les résultats attendus se portent donc sur « l’importance de la considération de la
personnalité d’un individu, que les salariés ne sont pas forcement motivés dans la
réalisation de leur tâches même s’ils sont motivés par les récompenses que l’organisation
5
leur attribuent, et que les salariés qui retrouvent une équilibre entre la satisfaction
personnelle et professionnelle sont motivés».
Vu la problématique, vu ces objectifs et les attentes de cette étude, il est donc plus
prudent d’élaborer de façon exacte et rationnelle les démarches à entamer pour pouvoir arriver
à un stade où il est possible de répondre avec confirmation la problématique.
Dans un premier temps, les outils mis en œuvre pour la réalisation des études ainsi que
les ressources effectuées seront abordés. Il s’agit de la première partie qui englobe les divers
matériels qui ont été utilisées comme la zone d’étude, les méthodes utilisées pour la collecte
des données, les bases théoriques, suivie de la méthodologie de traitement des données
recueillis
Dans un second chapitre, les résultats issus des procédés précédent ; des diverses
enquêtes seront présentés. Il s’agit de la présentation des informations obtenues qui faisant
ressortir les relations entre la motivation intrinsèque, la motivation extrinsèque et la
combinaison de ces deux types de motivation par rapport à la performance de l’entreprise.
Pour le dernier chapitre, les discussions et les recommandations seront avancés ; les
discussions relatives aux résultats recueillis précédemment ainsi que les suggestions en guise
de perfectionnement par rapport à des situations données.
6
CHAPITRE 1 : MATERIELS ET METHODOLOGIE DE
L’ETUDE
Pour des raisons consistant à mener l’étude à la réponse aux objectifs qui ont été fixés,
il convient d’apporter un certain nombre de précisions relatives aux instruments de base
servant à l’avancement des recherches ainsi que les traitements des données effectués. Il est
donc nécessaire, de prendre en compte les éléments qui cadrent le domaine de l’étude ainsi
que les faire figurer dans cette partie de l’ouvrage.
Le principe est que, du fait de la difficulté de traitement du sujet de recherche, il a fallu
s’adapter aux réalités et donc de faire face aux divers choix qui portent sur les moyens pour
l’aboutissement aux résultats exigés par la recherche. Ceci explique la raison de l’existence de
ce chapitre qui concerne, d’une part, les matériels utilisés ainsi que les méthodologies de
recherche et de traitement des données.
A cet effet, dans une première section, on figure l’ensemble des matériels et outils qui cadrent
l’étude dans son détail, ainsi qu’une seconde section correspondant à l’ensemble des
méthodes de collecte des données mais également le traitement de celles-ci :
Section 1 : Les outils déployés
Cette première section propose une description de l’ensemble des outils de travail
ayant contribué à la réalisation à bonne fin de cette étude. En premier lieu, une précision sur
la zone d’étude ainsi que les travaux de terrain, ensuite le cadre théorique de la recherche que
l’on estime être indispensable et les autres outils utilisés.
1.1 Choix de la zone d’étude :
Comme le thème de recherche s’intitule « étude de la motivation intrinsèque et
extrinsèque du personnel face à la performance de l’établissement d’assurance », il est donc
indispensable d’étaler les différentes stratégies que la compagnie puisse en recourir pour
motiver ces personnels. Après une mure réflexion, l’étude pratique a été mise en œuvre au
sein d’une compagnie d’assurance. Actuellement, l'assurance est une question importante
pour toutes les nations modernes et se présente aujourd'hui comme une réalité dont on ne peut
pas se passer, l’homme recours à l'assurance pour protéger ses biens que se soit matériels ou
immatériels. Plus précisément, ARO a été choisi comme la zone d’étude. Elle se situe dans la
capitale, plus précisément à Antsahavola. La compagnie couvre la totalité des régions à
7
Madagascar. C’est une entreprise spécialisée en matière d’assurance. Actuellement, même en
forte concurrence, la compagnie se positionne entant que leader sur le marché d’assurance
malagasy. C’est la raison pour laquelle elle a été choisie comme zone d’étude, de pouvoir
connaitre, comment la compagnie d’assurance motive-t-elle ses personnels.
1.1.1 Généralité
Actuellement, ARO depuis la nationalisation du secteur d’Assurance est dans sa 41 ans
d’expérience et 81 ans depuis la première installation de la Préservatrice. A l’origine, ARO
était une émanation du groupe LA PRESERVATRICE qui était une société anonyme de droit
français à Paris en 1864. Elle opérait dans les assurances contre les accidents, l’incendie et les
risques divers. Cette compagnie s’implanta à Madagascar par l’ouverture d’une Agence
Général à ANTANINARENINA l’année 1935. Des sous-Agences furent mises en place dans
les chefs lieux de provinces et c’est ainsi que dès 1945, LA PRESERVATRICE était
représenté dans toute l’Île. Entant qu’Agences Général, cette succursale n’avait pas beaucoup
de pouvoir même si elle ne cessait de développer ses chiffres. C’est pourquoi, Paris la
transforma en une délégation générale de l’océan indien dont les agences générales de la
région, à savoir La Réunion, Maurice, les Comores, Djibouti. La délégation à Antsahavola fut
ainsi inauguré avec à sa tête M. JEAN DUJARDIN. Cette délégation qui jouissait d’une
autonomie plus grande régnait la quasi-totalité des problèmes à son niveau ; seules, les
décisions importantes étaient encore prises à Paris. Elle contrôlait déjà une part importante du
marché malgache malgré la concurrence d’autres compagnies françaises et anglaises. Mais
elle continuait à être une société de droit française.
Compte tenu de l’évolution socio-économique et politique née de la décolonisation, la
nécessité de la création d’une compagnie de droit malgache se faisait sentir. C’est dans cette
optique qu’en 1968, avec le concours de l’état et celui de quelques autres compagnies opérant
à Madagascar, la direction de la délégation de la PRESERVATRICE compagnie d’assurances
de droit malgache. Le processus de malgachisation s’accentuant, un malgache en la personne
de Pascal RAKOTOMAVO fut nommé Secrétaire Général de la délégation. Dans le cadre des
manifestations progressistes et populaires de 1972, les cadres et membres du personnel de la
délégation prirent part au mouvement sous la direction de son secrétaire général pour protéger
l’outil de travail de l’Enterprise contre les risques de débordement et de vandalisme et pour la
recherche et la défense des droits des nationaux sur tous les plans. Conscients de
l’irréversibilité du mouvement, les dirigeants du groupe LA PRESERVATRICE décidèrent de
procéder à la malgachisation. C’est ainsi que celle-ci devint une société anonyme de droit
8
malgache avec une nouvelle dénomination « PRESERVATRICE MADAGASCAR ». Le
Secrétaire Général de la Délégation, Mr M. Pascal RAKOTOMAVO était devenu Directeur
Général de la nouvelle Société. A partir de 1974, deux compagnies de droit malgache, LA
PRESERVATRICE MADAGASCAR et NY HAVANA opérèrent à Madagascar, lesquelles
avaient à leur tête un administrateur délégué commun M. Michel FRUGIER. Le monopole
des opérations d’assurances et de réassurances sur le territoire malgache a été attribué à l’Etat
par l’ordonnance n°75-002 du 16 juin 1975. LA PRESERVATRICE MADAGASCAR fut
nationalisée et dénommée ARO et devint avec NY HAVANA, les deux seules compagnies
nationales agréées pour exercer. Le portefeuille des Sociétés étrangères fut réparti entre les
deux mais dans un souci d’équilibre et d’équité, on avait laissé NY HAVANA choisir en
premier. Elles débutèrent en tout état de cause avec un même chiffre d’affaires. Elles étaient
des Sociétés Anonymes régies par le Droit commercial et gérées selon les règles de la
rentabilité financière. Elles étaient des Sociétés d’Etat à gestion privatisée. Le personnel
expatrié achevait normalement sa mission jusqu’à l’expiration de son contrat avec de quitter
définitivement Madagascar.
Pour l’exercice autonome de l’activité financière de ARO, la société spécialisée
dénommée FIARO « FINANCIERE D’INVESTISSEMENT ARO a été créer l’année 1988.
Pour la première fois dans son histoire, ARO a obtenu la notation AA de l’agence Sud-
africaine Global Crédit Rating (GCR) l’année 2006. Cette notation, traduisant une capacité de
règlement de très élevée, est à ce jour la meilleur notation attribuée à une société africaine
d’Assurances et Réassurance. Cette mention d’excellence positionne ARO parmi les plus
solides sur le continent africain et confirme la notoriété financière de la compagnie. Pour une
amélioration de la compétitivité sur le marché malgache, ainsi qu’amélioration des
compétences et partage transversales des expériences, ARO s’est adhérer au niveau du réseau
Globus qui est un réseau de sociétés d’assurances africaines qui implique un respect de
normes internationales et une harmonisation des standards de gestion. ARO confirme à travers
cette adhésion son statut de partenaire de référence des grands groupes internationaux sur le
marché malgache. A travers ce réseau, elle pourrait non seulement fidéliser les clients
multinationaux dans son portefeuille mais également obtenir de nouvelles affaires de cette
catégorie de clientèle.
9
1.1.2 Organisation et structure
L’entreprise avec la dénomination ARO (Assurances-Réassurances-Omnibranches)
est une société d’assurances et de réassurances créée en 1975 suite à la nationalisation de la
société française « La Préservatrice » installée à Madagascar depuis 1935. C’est une Société
Anonyme SA régie par le code d’Assurance avec un capital social de 7 013 300 000Ar. La
compagnie ARO est une société à gestion privée ayant l’Etat malgache comme actionnaire
majoritaire. L’actionnariat actuel de la compagnie est le reflet de son histoire. Après l’Etat
possédant 73,35% des parts, le « personnel », comprenant les employés actifs (au nombre de
381) et les retraités, représente le deuxième plus gros actionnaire avec 16,83%.
Figure n°01 : Actionnariat3
Source : Centre de documentation interne ARO
La vocation première d’ARO est d’effectuer toutes les opérations d’assurances et de
réassurances autorisées à Madagascar. Elle est une institution financière caractérisée par deux
activités indissociables : celle d’Assureur / Réassureur et celle de Financier. En effet, ARO
entend se positionner sur le continent Africain entant que réassureur de proximité doté d’une
bonne expertise, de solides assises financières et d’une bonne notation (AA- GCR). La
compagnie opère dans la vente de service : branche Vie et Non Vie et offre une large variété
de produit adapté aussi bien aux entreprises qu’aux particuliers.
Compte tenu de son objectif pour améliorer la qualité du service et pour mieux se
rapprocher des réseaux cibles de la clientèle dans les différentes régions de l’Île, la compagnie
a mis en place des unités de production qui assurent la vente de ses produits. Elles se
présentent sous forme de réseau composé des points de ventes direct (directions régionales,
3 Rapport annuel 2014
73,35%
9,62%
16,83% 0,19%
ETAT
SOCIETES
PERSONNEL
AUTRES
10
bureaux généraux, unités régionales intégrées) et ceux appelés aussi Points de Vente Indirects
(Agences Générales, Sous –agences ou Agences rattachées).
ARO dispose un réseau important de 19 agences directes, 05 agences générales et 24
sous-agences couvrant toute l’île. Par ailleurs, la compagnie travaille également avec les
courtiers dont notamment BSA (Gras Savoye) et ASCOMA et avec des réassureurs de
renommée international tels que : SCOR, GIC, BEST-Re, ARIG, AXA Corporate solutions, ,
ZURICH INSURANCE SERVICE, Tunis-RE, MAPF-RE, ZEP-RE, KENYA-RE.
Bien qu’ARO soit une compagnie semi-publique, sa gestion est conduite de façon
privée à l’image d’une société anonyme. La plus haute instance dirigeante est le Conseil
d’Administration dont les membres sont nommés par les actionnaires. Le C.A. nomme par la
suite le Directeur Général, chargé de mener à bien les activités de la compagnie. Elle est
composée de sept directions (y compris la Direction générale), seize départements avec trente
trois divisions et dix sections (Annexe 1).
Les six directions ci-dessous sont sous la subordination de la Direction Générale :
- La Direction Commerciale (D.C)
- La Direction Technique 1 (D.T.1)
- La Direction Technique 2 (D.T.2)
- La Direction Administrative et du Patrimoine (D.A.P)
- La Direction Contentieux et Recours (D.C.R)
- La Direction Comptable et Financière (D.C.F)
Les six Départements qui sont en Staff de la Direction Générale sont :
- Le Département Marketing et Communication (D.M.C)
- Le Département Chargés de Mission
- Le Département Projet et Contrôle
- Le Département des Ressources Humaines
- Le Département Informatique
La compagnie emploie 422 personnes dont 222 employés du Siège, 200 employés des
Directions Régionales et Bureaux régionaux. Cet effectif de la Compagnie est appuyé par une
centaine de personnes des Agences Générales.
11
Aujourd’hui, la compagnie d’assurance ARO est renommée être le leader sur le marché
d’assurance à Madagascar avec une part de marché de 61,5% et un chiffres d’affaires
supérieur à 100 milliards d’Ariary.
1.2 Le cadre théorique de l’étude
Pour mener à bien l’ensemble des techniques de recherches et de franchir chaque étape
de l’étude, des outils théoriques ont intervenues tout le long des activités. Premièrement, en
des études théoriques ont été effectuées ; cela pour pouvoir bien le définir, de manière
concise.
A l’issue de la définition du sujet de recherche, constituant la base du fondement de la
problématique, faisant ensuite ressortir les divers objectifs de la recherche et toute hypothèse
fixée, une consultation des termes clés du sujet a été réalisée pour bien appréhender le
contenu potentiel. Dans un premier temps, une vision claire sur la notion de la motivation
sera étendue à travers la première partie de cette section, ensuite le concept de la performance
de l’entreprise et ces indicateurs.
1.2.1 La motivation dans l’entreprise
Le système de motivation prend une grande place dans une entreprise. C’est une des
différentes composantes de la performance dans l’entreprise. La motivation des salariés est un
facteur essentiel de la réussite d’une organisation.
1.2.1.1. Qu’est-ce que la motivation ?
Dans la mesure où une entité déterminée évolue dans le temps avec un ensemble de
ressources, pour atteindre ces objectifs, elle doit obtenir de ses salariés une productivité et une
qualité de travail importante. Dans cette vision, il est nécessaire de rassembler les
compétences adéquates et d’adopter une organisation adaptée mais surtout de développer et
d’entretenir la motivation de l’ensemble du personnel. Pour se faire, il convient donc de
s’interroger sur les méthodes adéquates pour créer l’implication de chacun, sur les moyens de
les mettre en œuvre compte tenu de l’entreprise et des salariés ou encore sur l’efficacité de
celle-ci. On peut donc imaginer que de nombreuses méthodes existent et sont destinées à
motiver les salariés. Pourtant, la motivation résulte d’un processus complexe qui met en jeu
les caractéristiques individuelles, les conditions propres à l’environnement du travail et
l’interaction entre ces deux éléments.
12
D’après Dolan et al (1993), « la motivation est l’ensemble des forces incitant
l’individu à s’engager dans un comportement donné ». Il s’agit donc d’un concept qui se
rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs), externes (environnementaux) qui incitent
l’individu à adopter un comportement particulière. Selon cette définition, la motivation
conditionne alors les comportements aux travails. Elle fournit l’énergie nécessaire pour
effectuer le comportement et résulte de l’interaction entre un individu et son environnement.
Pour une entreprise en forte concurrence, la motivation semble être l’un des facteurs
de compétitivité essentiel capable de répondre aux besoins des dirigeants. Un individu motivé
est performant et participe intensément à la relation et réalisation au travail ce qui aura effet
sur l’objectif de l’organisation, ainsi, une finalité positive que ce soit personnel ou
professionnel. Voici donc le déroulement du processus au sein d’une organisation.
Figure n°02 : le processus de la motivation au travail
(1)
Source : Sire B, « la gestion des rémunérations au service de la flexibilité » in revue française de gestion,
mars-avril-mai, 1994, p 109.
Le processus de motivation au sein de l’organisation prend l’allure d’une boucle.
L’organisation analyse tout les situations existante que ce soit interne ou externe. De cela
découle le contexte autour duquel l’objectif va être fixé. Suite à ces diverses analyses, pour
que l’organisation soit performante, elle procède à l’élaboration des différentes méthodes pour
motiver ces personnels. Suite à la réalisation, l’organisation procède à la rétribution qui sera
équitable à la réalisation. Cela donne naissance à la satisfaction, ainsi, l’individu sera de plus
en plus motivé ce qui la pousse à donner plus d’effort.
Contexte
Performance Rétribution Effort Motivation
Satisfaction
Equité
perçue
13
1.2.1.2Catégorie de motivation
Étant donné que la motivation est l’ensemble des forces incitant l’individu que ce soit
interne ou externe, deux types de facteurs s’émergent : la motivation interne ou intrinsèque et
la motivation externe ou extrinsèque.
La motivation intrinsèque
Selon Deci et Ryan, la motivation intrinsèque est suscitée par des besoins que chaque
individu développe plus ou moins. A cet effet, l’individu cherche à se sentir compétent et
autodéterminé. Ainsi, il cherche à satisfaire ses besoins avec son environnement. La
motivation intrinsèque est donc définit comme la motivation à s’engager dans une action pour
elle-même, en raison du plaisir inhérent à cette action.
La motivation extrinsèque
Le processus motivationnel peut être provoqué aussi par une force motivationnelle
externe qui dépend de la situation de travail, de l’environnement de travail, de la nature de
l’emploi, du mode de management des supérieurs. Contrairement à la motivation intrinsèque,
la motivation extrinsèque comme son nom l’indique est définie comme étant la motivation qui
désigne les motivations liées à l’exercice d’un travail. Elle dépend des différents facteurs
externes à l’apprenant, comme la récompense telle que la rémunération. On comprend donc
que l’incitation monétaire est une source de la motivation externe, mais il y a d’autres
différentes sources telles que la sécurité sociale, l’hygiène, les relations au travail.
1.2.1.3 Les théories sur la motivation
Théorie des besoins d’Abraham Maslow
Au cours des années 1970-1980, un ensemble de théorie postule que le déclenchement
de la motivation interne en elle-même de l’individu est suscité par le besoin de satisfaire ses
propres besoins4. Selon cette affirmation, un individu développe en elle-même des besoins
dont il a besoin de satisfaire. D’après Maslow, pour motiver l’homme au travail,
scientifiquement, il faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Ainsi, il
convient dans l’organisation du travail de procéder à un enrichissement des tâches plus
intéressant et plus valorisant, l’individu hiérarchise ses besoins et cherche à les satisfaire
4 LEVY-LEBOYER Claude. « La motivation dans l’entreprise : Modèle et Stratégie », édition
d’organisation, 1998
14
selon un ordre de priorité croissante et la motivation à assouvir un type de besoin se prolonge
tant que l’individu n’est pas parvenu à le satisfaire. L’homme a besoin de s’épanouir, de
s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Tous les individus ressentent
les mêmes besoins et seule la satisfaction de l’un, entraine la recherche du suivant. Cependant,
les facteurs déterminants de la motivation intrinsèques restent complexes. Ainsi, Maslow a
schématisé et explique la pyramide de besoin comme la manière suivante :
Besoin d’accomplir : le travail donne sens à la vie, l’individu se sent accompli par le
travail, il se sent à sa place dans la communauté, la société.
Besoin d’estime : le travail accompli apporte la renaissance : du patron, des clients,
des collègues. L’activité produite par le salarié est utile et ceux qui bénéficient de cette
activité lui sont reconnaissants savent le féliciter, le récompenser et apprécier
l’activité.
Besoins d’appartenance : l’environnement du travail permet au salarié de se sentir
choyé dans un groupe, d’appartenir à une communauté, d’être inclus dans la société et
d’être aimé pour ce qu’il fait avec les autres.
Besoins de sécurité : le travail, en procurant un salaire convenable et régulier ainsi que
des horaires bien définis permettent d’établir une vie régulière, prévisible, sans
angoisse du lendemain.
Besoins physiologiques : le travail répond à ces besoins avec le salaire permettant
d’acheter nourriture, avoir un logement descente,…
Le humains ne ressentent l’apparition d’un besoin supérieur que lorsque le besoin actuel es t
relativement satisfait.
Figure n°03 : La Pyramide des besoins d’ Abraham Maslow
Source : cours d’organisation année universitaire 2010-2011
1
Besoin d'accomplir
2
Besoin d'estime
3
Besoin d'appartenance
4
Besoin de sécurité
5
Besoins physiologiques
15
Théorie classiques de la motivation intrinsèque :
La théorie de l’évaluation cognitive
D’après Deci et Ryan (1971, 1975, 1985), qui sont les fondateurs de la théorie de
l’évaluation cognitive, la motivation intrinsèque serait suscitée par des besoins que l’individu
cherche à satisfaire comme de se sentir compétent et autodéterminé dans son travail. D’après
ces auteurs, les facteurs dispositionnels et contextuels peuvent influencer le besoin de se sentir
compétent et le besoin d’autodétermination. Un individu cherche à satisfaire cette envie d’être
compétent par le développement de ces capacités en accumulant des connaissances à priori et
par l’expérience avec l’environnement du travail.
Le besoin de compétence agit de façon simultanée avec celui de l’autodétermination.
Ce dernier développe chez l’individu une capacité qui lui permet de faire un choix dans les
diverses situations possibles. Le besoin d’autodétermination chez l’individu lui permet d’être
créative, flexible, d’apprendre de plus et se focalise dans son travail par sa détermination ce
qui pousse l’individu à démontrer sa vraie personnalité, d’exprimer jusqu’ou est-il capable à
réaliser son travail, et de montrer son niveau de réalisation par rapport au tâche qui lui a été
confié.
La théorie des caractéristiques de l’emploi d’Hackman et Oldham (1975, 1976, 1980)
Pour Hackman et Oldhan, leur théorie met l’accent sur l’effet incitatrice du besoin
personnel et des caractéristiques de l’emploi sur la motivation et la satisfaction. En effet, ils
ont développés leur modèle sur la motivation intrinsèque. D’où la détermination des cinq
caractéristiques qui influencent le niveau de motivation comme :
- La variété des tâches
- Compétences
- L’identité de la tâche
- Le sens de la tâche
- L’autonomie de feed-back
La satisfaction des besoins de développement personnel peut alors procréer une motivation
interne élevée, comme la satisfaction du :
16
- Besoins de développement personnel ou l’individu cherche à se considérer comme le
premier responsable des résultats de son travail5 : c’est l’autonomie qui permet de
ressentir ce sentiment.
- Besoins de développement personnel ou l’individu doit ressentir que son travail a un
sens : la variété de la tâche, l’identité de la tâche ainsi que le sens de la tâche, ce sont ces
caractéristiques qui permettent de ressentir ce sentiment.
- Besoins de développement personnel ou l’individu doit avoir connaissance des résultats
du travail qu’il réalise.
D’après ces affirmations, « on suppose alors que la motivation interne croît sous l’effet
multiple de la force des besoins de développement et de l’accomplissement d’un travail à
potentiel de motivation élevé ».
La théorie de Vroom,
Contrairement à celle de Maslow, la théorie de Vroom relie la motivation d’un
individu à ses attentes et les chances qu’il possède de les atteindre. La motivation est vue
comme une force déterminée par trois facteurs qui se combinent de façon multiplicative :
l’expectation, l’instrumentalité la valence
Motivation = V x I x E
L’expectation est la réponse à la question "Suis-je capable de ?", "Quelles sont mes chances
de réussite". La motivation dépend de la confiance qu’a l’individu dans ses capacités à
atteindre l’objectif.
L’instrumentalité est la réponse à la question "que vais-je obtenir par ma performance ? " La
motivation dépend du niveau de récompense obtenue par l’effort.
La valence est la réponse à la question "quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? " La
motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par l’individu.
1.2.2 La performance de l’entreprise
Comme décrit au tout début, l’entreprise, dans son objectif de croissance se doit de
s’investir dans l’atteinte de plusieurs objectifs primaires. Dans ce contexte, les activités sont
5 Roussel P « Rémunération, motivation et satisfaction au travail », Ed Economica. Paris 1966, P41
17
réalisées dans le but de les atteindre au cours des exercices considérés. A la fin ou au cours
même de la réalisation de ses activités, on évalue la capacité des moyens mises en pratique à
atteindre les objectifs ; on mesure donc la performance.
1.2.2.1 Qu’est ce que la performance ?
Dans une entreprise, la performance s’apparente sous diverses formes selon le service
considéré : les performances financières, les performances organisationnelles, les
performances stratégiques et de nombreuses formes existantes. Dans notre étude, nous avons
décidé de ne pas spécifier la performance prise en considération en raison du fondement du
fruit des recherches sur tous les angles de vision.
A première vue, la performance étant considérée comme une mesure du résultat des
activités opérationnelles, elle est abstraitement une conséquence de diverses stratégies. Dans
ce sens, les idées de réflexion agissant sur les moyens sont prises en considération.
La performance constitue la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs fixés de
manière efficace, c’est-à-dire de les atteindre en terme quantitatif, mais à la fois de manière
efficiente qui est associé à l’économie des moyens et des ressources introduisant ainsi la
notion de coût. La performance est un des facteurs qui conditionnent la croissance car une
entreprise dite performante dispose d’un potentiel élevé de croissance dans l’environnement
dans lequel elle évolue.
Selon Vroom, Lawler et Porter, la performance peut être définit comme l’équation suivante :
La performance est donc composée de différente composante telle que :
L’aptitude : qui représente la capacité de l’individu dans l’accomplissement de ces tâches.
Elle varie selon la personnalité du salarié.
Expérience : se présente sous forme de l’accumulation de connaissance ainsi que la
connaissance des pratiques pendant un moment.
Motivation : représente la force incitatrice de l’individu que ce soit interne ou externe à la
réalisation de ces tâches. Elle varie selon les besoins à satisfaire de chaque individu.
18
L’environnement : c’est-à-dire l’environnement en relation du travail ou l’environnement au
sein de la compagnie.
1.2.2.2 L’indicateur de performance
La mesure de performance de l’entreprise s’inscrit dans le cadre du référentiel
compétitif. Traditionnellement, il s’agit de savoir si une entreprise a su créer ou est en mesure
de créer, sur un horizon déterminé, davantage de valeur pour ses actionnaires que ses
concurrentes. Le référentiel sous-jacent qui s’appuie sur la théorie financière néoclassique,
suppose notamment que les marchés sont parfaitement concurrentiels et que les dirigeants
gèrent conformément aux intérêts des actionnaires, supposés seuls propriétaires de
l’entreprise. La valeur créée qui trouve son origine dans le flux de rentes sécrété par la firme,
revient exclusivement aux actionnaires, les autres participants (créanciers, salariés…) au
processus de création de valeur étant censés recevoir par contrat la rémunération d’équilibre
fixée sur le marché de la ressource qu’ils apportent. Dans ce cadre simplifié, la question de la
mesure de performance se résout de façon triviale, notamment car il y a séparabilité des
aspects décisionnels concernant la création et la répartition de la valeur.
L’indicateur de performance est de multiple forme. Cependant, pour apprécier le niveau de
performance de l’entreprise, il est indispensable de la mesurer et de la quantifiée. Ainsi les
différentes indicateurs qui peuvent la quantifiée :
- Performance financière
- Performance de productivité
- Performance commerciale
Si tels sont les matériels, en quoi la justification du choix de la zone d’étude et de ses
caractéristiques sont énumérés, ensuite les matériels utilisés qui n’est autre que la compagnie
d’assurance ARO, entrons sans tarder dans la deuxième section qui n’est autre que les
méthodes adoptées.
19
Section 2 : Le concept méthodologique
Suite à une exploration de l’ensemble des bases matérielles requises par l’étude, il est
indispensable d’aborder une vision générale sur les méthodes de mise en œuvre de celles-ci. Il
s’agit des méthodes correspondant à la collecte des données ainsi que leur traitement en vue
de l’obtention des résultats. Un aperçu sur les méthodes de recherches, sur d’analyse et de
traitement ainsi que les limites générales de l’étude seront distingués.
Cette rubrique est principalement constituée de la base des investigations mise en
œuvre. Il s’agit d’un guide sur les sujets abordés conduisant au fondement des différents
résultats et interprétations diverses nécessaires au traitement des hypothèses. Ainsi, les
méthodes de recherches et de traitement, associées aux hypothèses y sont décrites.
2.1 Source d’information
La considération de la source d’information doit être prioritaire dans un travail de
recherche. C’est à partir de cette source qu’on puisse établir toute la suite du travail. Il existe
deux sortes de source d’information : la source primaire et la source secondaire.
2.1.1Les sources d’informations primaires
La prise en compte de ces informations est jugée indispensable dans le fondement de
différentes démarches relatives aux travaux de recherche. L’essentiel constitutif des
informations primaires se base surtout sur une étude pratique nécessitant l’appel à diverses
méthodes de recherche. Les recherches qualitatives et quantitatives sont ainsi évoquées.
2.1.1.1 La recherche qualitative
La recherche qualitative est un ensemble de technique d’investigation dont l’usage est
très répandu. Elle donne un aperçu du comportement et des perceptions des individus et
permet d’étudier leurs opinions sur un sujet particulier, de façon plus approfondie que dans un
sondage. Elle est surtout associée à une étude conduisant à recueillir, de la zone d’étude, des
informations non directement chiffrables. Le choix de la recherche qualitative est ainsi opté
pour combler l’analyse hypothético-déductive, pour des raisons de possibilité de vérification
par chaîne d’argument totalement dépendant. Le principal objectif de ce type de recherche est
ainsi le fondement des idées plus ou moins nouvelles.
20
2.1.1.2 La recherche quantitative
Ce type de recherche, vise à expliquer les phénomènes par une investigation empirique
systémiques des phénomènes observables par la collecte des données numériques et l’analyse
des données qui soient quantifiables. On étudie principalement les comportements des
pratiquants à la suite des travaux d’enquêtes réalisés. Ce choix est opté pour le traitement de
données par le test statistique. Le choix se fait pour des raisons de généralisation du test des
hypothèses par l’étude des comportements.
2.1.1.3La méthode d’échantillonnage
Pour des raisons d’impossibilité d’enquêter sur l’ensemble des employés dans
l’entreprise, il a fallu attribuer une technique de sélection d’une partie représentative de
l’ensemble pour pouvoir réduire cette population sans en perdre le degré de fiabilité des
informations soutirées Lorsqu’on étudie un groupe, il est généralement impossible de
recueillir , d’étudier les opinions de la totalité de la population c’est pourquoi il faut limiter
l’échantillon de la population. Ceci constitue l’objet et la définition même de
l’échantillonnage. Cette technique de sélection correspond à la méthode des quotas. On a donc
choisi la compagnie ARO d’Antsahavola, répondant au critère requis par l’étude en éliminant
les entreprises dont le nombre de salariés excède le seuil fixé en considérant par contre tous
les domaines d’activités et autres caractéristiques. La qualité des informations, la fiabilité de
l’étude sont des contraintes qu’il faut soigner avec grande attention pendant la mise en œuvre
de cette démarche. Cette technique est jugée primordiale car elle offre une facilité de
traitement et de collecte de données grâce au nombre réduit et permet ainsi la réalisation des
études quantitatives.
2.1.2 Les sources d’informations secondaires
Comme les informations de sources primaires ne suffisent pour fonder la vérification
des hypothèses de travail, les informations secondaires ont été également utilisées. Il s’agit
particulièrement des articles, les ouvrages incluant les cours théoriques basées sur la
motivation et la performance, c'est-à-dire « la documentation ».Elle joue ainsi un rôle d’appui
important dans la phase de vérification des hypothèses.
21
2.2La phase de collecte des données
Avant de se lancer dans des phases plus approfondies de la recherche qui sont
constituées des traitements et des analyses diverses, on estime que les méthodes primaires
devront être détaillées. Cette phase constitue un guide des différents travaux pratiques. Il
s’agit notamment les méthodes correspondantes aux recherches préliminaires de l’étude
englobant les études documentaires et l’élaboration du protocole de recherche.
2.2.1 Collecte des données primaires
Les données primaires sont constituées des informations reflétant la réalité existante
auprès de la zone d’étude. Il s’agit principalement des données pratiques. Pour avoir pu
accéder à ces types de données, il a fallu faire appel aux moyens de leurs obtentions : stage,
les questionnaires et les entretiens.
2.2.1.1Stage
Afin de mieux connaitre la réalité existant au sein d'une entreprise et de récolter le
maximum d’information, un stage de durée de six mois a été réalisé depuis le mois d’Août
jusqu’au mois de Février. Le stage a été pratiqué au sein du Département Marketing, plus
précisément au niveau des postes des chargés de clientèle. Cela a permis de connaitre
l’environnement professionnel ainsi qu’une bonne connaissance et acquisition d’expérience
en termes d’assurance comme les démarches à entamer pour décrocher des contrats ainsi que
son élaboration, la recherche des nouveaux clients.
2.2.1.2 Elaboration des questionnaires
Cette méthode est souvent le plus fréquent lors des collectes de donnée. Les
questionnaires de recherches constituent le pilier même de cette étude du fait qu’ils sont les
ressources primaire de collecte des informations réelles disponible sur le terrain. Elle consiste
à poser des questions à partir d’un thème afin de les envoyer aux personnes qui pourraient en
donner les réponses bien précises. Il a donc été apporté, une attention particulière à leur
élaboration pour permettre une utilisation optimale sur la zone d’étude. Ainsi, il est primordial
de bien choisir les personnes à qui les envoyer pour obtenir des réponses suffisantes. Malgré
la complexité de puisement des réponses attendues de la part des individus cibles, la solution
réside dans l’élaboration méticuleuse en alliant à la fois des stratégies minimes mais surtout
un caractère clair et concis ; en faisant en sorte que les informations issues des travaux
22
d’enquête puissent contribuer à l’atteinte des objectifs de l’étude, il a fallu introduire les
questions de type ouvertes. Ces types de question ont été d’une immense importance car elles
ont permis aux interlocuteurs de s’exprimer librement sur des sujets d’ordre général qui ont
été proposés, le seul, inconvénient est qu’il est difficile par la suite d’exploiter certaines
réponses lors des dépouillements. Ensuite un autre type incluant les questions fermées a été
introduit de façon à ce que les recherches puissent être de plus en plus affinées sur des sujets
principalement précis et spécifiques. Ces types de questions permettent de répondre
directement par oui ou non ce qui facilite la tâche de l’enquêteur. Enfin, les questions à choix
multiples qui donnent aux enquêtés la possibilité de choisir parmi les différentes réponses
procurer par l’enquêteur ou de proposer une autre réponse par la référence « autre », c’est- à-
dire que l’enquêté donne son propre avis. Cependant, l’enquêté peut –être en face d’une
difficulté de répondre aux questions en cas d’une hésitation entre plusieurs réponses.
L’ensemble des questions ouvertes et fermées incluses dans les questionnaires de recherche
permettent à la fois de relever les états ainsi que les situations et les informations que l’on
souhait soutirer. De façon complémentaire, l’association des questions liées à l’échelle de
Likert a été jugée indispensable en raison des besoins des divers traitements. Ces types de
questions permettent de noter le niveau d’approbation par les interlocuteurs sur les domaines
avancés.
2.2.1.2.1 La méthode de mise en œuvre des questionnaires
Le choix de l’administration du questionnaire et sa présentation définitive sont
également importants .De cette phase relèvent aussi les problèmes d’expédition des
questionnaires .De cette phase relèvent également l’information et la formation des
enquêteurs (briefings, consignes de passation,…)
Quant à l’administration du questionnaire, il existe deux(2) possibilités :
Soit le sujet répond directement au questionnaire de façon collective ou personnelle après
avoir été informé du but de l’enquête .Pour cela, la prise en compte du précaution de bien
assurer l’anonymat et de souligner qu’il n’y a pas de bonnes ou mauvaises réponses est
indispensable, tout ce qu’on lui demande c’est la sincérité, il s’agit ici des questionnaires
expédiés en avance au sujet
Soit, l’enquêteur note les réponses dans un cahier ou dans le questionnaire en suivant l’ordre
des questions, il s’agit du questionnaire entretien..
23
2.2.1.3Entretiens
Théoriquement, il existe l’entretien en situation de groupe et l’entretien en situation
individuelle, c'est-à-dire, une entrevue entre deux ou plusieurs personnes où un individu
enquêteur déploie tout une stratégie orale pour extraire de l’individu enquêté l’information
qu’ils détiennent.
Il y a deux différents types d’entretiens :
La première sorte d’entretien est organisée par l’enquêteur avec un groupe de personne.
L’objectif est de collecter des informations selon l’attente de chaque participant. Tandis que
l’entretien en situation individuelle est une discussion qui se manifeste entre un enquêteur et
un enquêté qui on pour objectif de parler directement face à face afin de poser des questions
qui ont été préparées et destinées au sujet. Ils peuvent être semi-directif qui laisse un champ
libre au sujet de s’exprimer selon la pensée ; ou peuvent être standardisé afin de pouvoir faire
des comparaisons et des classifications qui pourront aider à la vérification des hypothèses. Le
type d’entretien qu’on a choisi était l’entretien libre.
2.2.2 Collecte des données secondaires
En vue de mieux appréhender les divers cas pouvant s’initier tout le long des études
menées, il a fallu porter une attention sur le point des recherches diverses, en particulier les
recherches bibliographiques, les recherches de source électronique par internet et de tout autre
source d’information secondaire indispensable ; à la suite de ces recherches, l’élaboration du
protocole de recherche prend place pour voir un aperçu général de la continuité et de la
cohérence des investigations à entreprendre. Le protocole élaboré, les contenus ont été,
ensuite introduite dans l’Hexamètre de Quintilien pour la définition des axes d’informations,
la méthode de recherche, la technique de recherche, ainsi que les traitements associés à
chaque rubrique importante du protocole de recherche.
2.2.3 Les méthodes d’analyse, de traitement et vérification des hypothèses
Après avoir marqué les différentes pratiques sur les activités préliminaires, il sera
abordé, les différentes méthodes d’analyse et de traitement des données relevées. Cette
rubrique inclue l’ensemble des méthodes de traitement. Ainsi, l’analyse quantitative et
l’analyse qualitative seront le contenu de ce titre.
24
2.2.3.1 La méthode hypothético-déductive
Stimulant également les travaux cérébraux, l’analyse qualitative permet de faire
apparaitre les situations abstraites d’une réalité. Dans cette étude, l’intégration de la méthode
permet de rapprocher une situation donnée par rapport à des normes préconisées et
disponibles. A cet effet, elle facilite l’apport d’un jugement sur la motivation par rapport à la
performance de l’entreprise. Malgré le caractère plus ou moins exhaustif des résultats obtenus
des recherches de toute sorte et des résultats des enquêtes obtenu par l’intermédiaire des
questionnaires de recherches, l’association d’une méthode d’analyse est cruciale pour permettre
de qualifier les travaux d’«étude ». La méthode dite hypothético-déductive met en jeu le jugement
personnel6 par rapport aux faits relevés ainsi que des données dont on dispose. Cette méthode
requiert, par conséquent, une bonne maîtrise des données et des informations qui y sont attachées
pour ainsi formuler une hypothèse matériellement observée dans un premier temps, étudiée, et
confirmée.
2.2.3.2 La méthode quantitative : TDE
En complément avec les différentes méthodes d’analyse déployé, la méthode
quantitative permet de vérifier statistiquement des variables pouvant être dépendantes selon le
résultat. Pour le cas de ce thème de recherche, il s’agit de mesurer le degré de dépendance de
la performance des entreprises par rapport à la motivation à l’aide du tableau à double entré.
Le principe est simple, cette méthode permettra de matérialiser le sens du mouvement du
degré de performance et l’intensité de mise en pratique de la motivation. C’est ensuite grâce à
ce rapport que l’on déduit le fondement des hypothèses que nous avons fixées. Il s’agit de
l’utilisation du Tableau à Double entrée, il permet de dégager le rapport entre deux variables.
2.2.3.3 Démarche de vérification des hypothèses
Les hypothèses constituent une des éléments clefs pour la conception des réponses à la
problématique préliminairement posée. En premier lieu, la première hypothèse n°01
correspond à la considération de la motivation interne comme un déterminant important pour
la performance de l’entreprise mais pas décisif, l’hypothèse n°02 « la motivation externe ? un
déterminant importante mais pas suffisant », et enfin, l’hypothèse n°03 « la combinaison des
deux types de motivation est un déterminant essentiel pour la performance de l’entreprise. Ces
trois hypothèses ressortent 4 variables donc, afin de déterminer laquelle parmi les 3 ont une
6 Cours méthodologie 2013-2014
25
influence de plus sur les salariés pour que la compagnie soit performante, les démarches de
vérification empruntent donc une voie quantitative c’est pourquoi le choix de l’étude des
relations entre ces quatre variables à l’aide de la méthode statistique : Calcul du coefficient
linéaire « r ».
2.3. Limites connues et chronogramme des activités
Même après des finalités d’études fructueuses, il est nécessaire de délimiter l’étendu
de la recherche, les difficultés et de retracer sur une figure le déroulement de chaque nature
d’étude menée. En premier lieu les détails complémentaire relatifs aux diverses limites seront
abordés. Une représentation du chronogramme des activités conclura ainsi le chapitre.
2.3.1. Limites de l’étude
Malgré les différentes méthodes et analyses et les matériels que l’on estime suffisantes
dans la réalisation de cette étude, des limites se rencontrent également. Les limites par rapport
aux temps aux enquêtes se décrivent dans un premier temps. Ainsi se suivent celles liées aux
informations.
2.3.2. Limites relatives au temps et aux enquêtes
Pratiquement, cette première observation a constitué un obstacle lourd et se manifeste
sur l’étendue de la recherche. En raison de la durée trop courte pour la réalisation de toutes les
activités faisant ressortir cet ouvrage, il était impossible de mettre en pratique l’ensemble des
diligences les plus cohérentes. Il a fallu, conséquemment, sans plus d’alternative, emprunter
les voies les plus rapides et plus courtes pour pouvoir économiser en matière de temps. De la
même manière, le contenu est généralement réduit inévitablement par contrainte temporelle.
Cela a donc freiné l’approfondissement des études. De plus, pour des raisons de
confidentialité au sein de la compagnie, l’information collectée est insuffisant.
2.3.3 Chronogramme des activités
Afin d’observer la répartition, dans le temps, des activités pour l’élaboration de cet
ouvrage, ci-après une représentation de chronogramme des activités. Cette figure fait
apparaitre la répartition des six grandes catégories des tâches qui ont pris part dans
l’élaboration de cet ouvrage. Ainsi, les colorations de la figure constituent l’occupation dans
le temps, par semaine, les périodes mensuelles d’achèvement.
26
Tableau n°01 : chronogramme des activités
Mois Avril Mai Juin
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Protocole de recherche
Etudes préliminaires
Travaux théoriques
Travaux pratiques
Traitements et analyses
rédactions
Source : Auteur, Juin 2016
D’une manière générale, ce chapitre englobe l’ensemble des moyens déployés pour
mener à bien les investigations en vue de l’obtention d’un travail fructueux. Les grands titres
essentiels sont constitués, entre autres, des matériels et les différentes méthodes de traitement
et d’analyse.
La rubrique des matériels figure les outils et instruments utilisés dont le domaine pratique
composé de la précision de la zone d’étude, des matériels de collecte de données ; ainsi que
les domaines théoriques mettant en exergue l’ensemble des apports académiques et des bases
théoriques.
Un second titre relatif à la méthodologie de l’étude a permis une vision à gros plan sur les
méthodes utilisées. Principalement des méthodes de collecte de données, méthodes employées
dans la sélection de la zone d’étude, l’élaboration des questionnaires de recherche et
effectivement dans leur mise en œuvre ; en plus des différentes techniques de traitement et
d’analyse des données qui y sont issues. Enfin un chronogramme mettant en valeur la
localisation temporelle des travaux réalisés étant représenté en fin de chapitre.
27
CHAPITRE 2 : RESULTATS DES TRAVAUX DE
RECHERCHE
ARO étant une compagnie expert en matière d’assurance qui est classé sur la place du
leader sur le marché d’assurance à Madagascar, le dirigeant a donc l’obligation de mettre en
place des stratégies pour développer la compagnie dans le secteur où il se trouve et pour y
grandir ainsi que de maintenir sa place entant que leader. Une fois mis en place, ces stratégies
vont être mises en œuvre et cette dernière passera par la mobilisation de toutes les ressources
de l’entreprise. Parmi les ressources qui sont les plus affectées par les divers changements
engendrés par l’adoption de stratégies, les ressources humaines sont les plus importantes car
la décision et la réussite des objectifs fixés dépendent du travail du facteur humain. Le
dirigeant a donc intérêt à mettre en place une méthode concise pour obtenir des bons résultats
provenant de son effectif et ainsi de voir la compagnie se développer, de croître et de
maintenir sa position. Après avoir entamé les principes fondamentaux ainsi que les concepts
de base de différentes natures, ce chapitre renferme les résultats et la finalité de mise en
pratique de ces matériels et méthodes. Il convient, dans ce cas de procéder à une citation des
faits relevés ainsi que les réponses aux questionnaires permettant de vérifier les hypothèses
tendant à répondre à la problématique générale qui cherche à découvrir Comment maintenir le
niveau de la motivation à un degré élevé quelque soit le niveau de la performance de
l’entreprise ?
En psychologie de travail, la motivation de travail représente « le construit
hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et externes produisant le
déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».7
Pour des fins de vérifications des hypothèses et des théories avancées par les auteurs,
les résultats qui figureront correspondent ainsi aux termes même des hypothèses comme «La
motivation intrinsèque est un déterminant important mais pas décisif pour la performance de
l’entreprise, la motivation extrinsèque comme la rémunération est un déterminant important
mais reste insuffisant pour la performance de l’entreprise, la combinaison entre les deux types
de motivation est le déterminant essentiel pour la performance de l’entreprise ». Afin de
procéder à des analyses tendant à confirmer ces trois affirmations, on a relevé les informations
7 Vallerand et Thill, « Introduction à la psychologie de la motivation », ed VIGOT, 1998 P18
28
relatives aux diverses performances de l’entreprise d’une part, et d’autres part sur les données
en relation avec le système de motivation.
En premier lieu, on y trouve la rubrique concernant le système de motivation dans tous
ces états. Ensuite, se suivent l’évolution de la performance de l’entreprise dans le temps
englobant l’historique de développement du chiffrage du niveau des performances étalées sur
des années et l’affichage du rapport entre les différentes types de motivation et la performance
de l’entreprise et l’utilisation des instruments spécialisés par le test statistique.
Section 1 : Le système de motivation
La notion de la motivation est complexe car plusieurs notions rentrent en jeu. Ainsi,
pour obtenir un comportement capable d’atteindre la performance, plusieurs conditions
doivent être réunies.
Dans un but spécifique pour mieux appréhender l’avancement d’une activité par
rapport aux objectifs à atteindre, une équipe dirigeante requiert l’emploi d’un système
permettant de motiver les personnels pour fructifier l’organisation. Pour cela, des
questionnaires ont été administrés afin de déterminer l’importance d’un système de
motivation au sein de la compagnie ainsi que le niveau de la performance par rapport au
système mis en place.
1.1L’importance d’un système de motivation
La motivation est un déterminant important puisqu’elle est considérée comme un
élément essentiel de la performance de l’entreprise. Elle est définie comme un processus qui
active, oriente et dynamise et maintient le comportement des individus vers l’atteinte des
objectifs attendus, c’est-à-dire, un processus qui permet de faire des efforts important pour
une activité précise. Pour les dirigeants d’entreprise, ce qui compte c’est le résultat, la qualité
de service et la réussite de ses stratégies. Pour ce faire, les employés doivent être sur la même
longueur d’onde et pour offrir aux clients des services de qualités à chaque fois, ils pensent
que la motivation du personnel est la meilleure façon de rester compétitif et d’atteindre ses
objectifs. Ainsi, des questionnaires relatifs à l’obtention des informations nécessaires ont été
mis en pratique.
29
Tableau n°02 : Résultat de l’enquête sur l’importance d’un système de motivation
Degré d’importance Effectif Fréquence en%
Très important 12 54,54
Important 8 36,36
Moins important 2 9,09
Pas d’important 0 0
TOTAL 22 100%
Source : Auteur, Mai, 2016
D’après le sondage, ce tableau montre les avis concernant l’importance d’un système
de motivation au sein d’une entreprise. Contre toute attente, un effectif significatif de 36,36%
considère que le système de motivation au sein d’une entreprise est important et que leurs
pratiques usuelles leur conviennent. Egalement, peu de répondants de 9,09% affirment que le
système de motivation au sein de la compagnie est moins important et que l’entreprise a
d’autres priorités que la mise en place de ce système. Par contre, un effectif important de
54,54% juge que le système de motivation est très important au sein d’une organisation. Cette
grande proportion de presque 2/5 des enquêtés affirmant que le SM est important, et de près
de 1/3 jugeant que le système de motivation est très important conduit à penser que
l’importance du système de motivation se constate effectivement pour les pratiquants.
1.2 Le niveau de performance par rapport au système mis en place
Dans cette rubrique, la variable « xi » désigne les valeurs allant de « 1 à 4 » pour
démontrer le niveau de performance des enquêtés. La note 1 pour la mention « surpasser
l’objectif », la note 2 indique la mention « atteint l'objectif », la note 3 pour la mention
« surpasser le 75% de l’objectif » et la note 4 pour ce qui a « surpasser le 50% » de l’objectif.
30
Tableau n°03: tableau récapitulatif des niveaux de performance des salariés
Xi Ni (effectif) Fi en %
1 10 45,45
2 4 18,18
3 5 22,72
4 3 13,63
TOTAL 22 100
Source : Auteur, Mai 2016
Suite au dépouillement des réponses aux questionnaires administrés, les résultats
obtenus sont inscrit dans le tableau ci-dessus. Conséquemment sur un total de vingt deux
enquêtés, presque la moitié affirme d’avoir surpassé leur l’objectif.et 4 ont réussis à les
atteindre. Tandis que 5 parmi les restant ont surpassés le 75% de leur objectif. On peut
déduire donc que jusqu’à maintenant, le système de motivation de la compagnie offre de la
satisfaction à ces personnels.
1.3 L’instauration d’un système de motivation au sein d’une entreprise
Entant que Société qualifiée de « Leader » en matière d’Assurance, la compagnie
d’Assurance ARO occupe une place très importante dans ce domaine. Vu la libéralisation
économique depuis les années 1980, la compagnie doit prendre des mesures efficaces pour
qu’elle puisse garder sa place de « Leader ».
Avant, la compagnie n’a que deux concurrents : MAMA et la compagnie d’assurance
Ny Havana. Mais suite à cette libéralisation, il y a eu l’émergence des nouveaux concurrents :,
COLINA S.A, ALLIANZ. Vis-à-vis de cet environnement concurrentiel, ARO décide
d’adopter des stratégies comme l’amélioration de la qualité des services que ce soit interne
ou externe pour favoriser la relation entre les deux parties. Mais cela nécessite la mobilisation
des hommes au niveau de la société.
L’un des problèmes que l’entreprise rencontre fréquemment, c’est de savoir par quelle
politique on peut mener le personnel à donner le meilleur de lui-même pour avoir un bon
rendement. C’est pourquoi l’organisation décide d’adopter la stratégie de motivation. La
motivation conditionne les comportements au travail et il est admis qu’elle est une des
composantes de la performance au travail et que la performance varie en fonction du niveau
de motivation.
31
Par contre, l’accroissement du niveau de motivation ne conduit pas toujours à une
amélioration de la performance. Un niveau moyen de motivation peut engager un effet
optimum pour l’entreprise. Par contre, les niveaux extrêmes de motivation aussi peuvent
impliquer un effet négatif, c’est-à-dire l’entreprise n’est pas forcement performante même si
les salariés sont motivés. Cependant, la motivation a été et toujours considéré comme un
facteur essentiel pour assurer la performance de l’entreprise ainsi que sa pérennité.
Section 2 : Les différents types de motivation ainsi que les techniques
utilisées
Comme la performance est le but essentiel de toute organisation, les entités décident
donc d’instaurer un système de motivation qu’ils jugent capable pour assurer la performance
et la pérennité de leur établissement avec l’aide de ces capitales humains « ces
personnels ».Pour y parvenir à cet résultat positif, l’organisation essaie de persuader ces
personnels en les motivants, en recourant à l’application des différentes types de méthode
qu’elle procure pour appréhender le comportement d’un salarié vers une fin de satisfaction
d’une part professionnelle, et d’autre part, personnelle.
2.1Les différentes techniques de motivation de la compagnie :
Dans cette rubrique, nous allons voir les différentes techniques de motivation utilisées
par la compagnie d’assurance ARO afin de soutirer dans la section suivant les résultats
concernant le comportement des salariés par rapport au système de motivation mis en place,
ainsi que leur degré de performance au sein de l’établissement.
2.1.1 Système de prime
2.1.1.1 Primes d’assiduité et de responsabilité
En guise de récompense, la compagnie accorde une prime d’assiduité pour respect de
certain facteur qui donne une image de respect pour un salarié, les personnels de la compagnie
reçoivent une certaine somme correspondant au respect des quotas de jours ou le non surpasse
des jours concernant le repos maladie, les convalescences ou les jours d’hospitalisation. Pour
les primes de responsabilité, cette prime représente le degré de responsabilité du salarié au
sein de la compagnie. Elle est calculée sur la base du taux de retard ainsi que le taux
d’absentéisme de l’individu.
32
2.1.1.2 Prime sur réalisation des objectifs et le système de bonification
La prime sur réalisation des objectifs est une somme accordée aux personnels par
rapport à l’objectif réalisé. Lorsque le salarié atteint ou dépasse l’objectif qui lui a été assigné,
la valeur de la prime est au maximum. Au contraire, lorsque la réalisation n’a pas surpassée
l’objectif, elle décroit suivant la dégradation de la réalisation. Et comme la compagnie est
classée dans le secteur tertiaire pour vente de service des assurances, une commission de
vente est assignée à chaque personnel pour chaque contrat décroché.
2.1.1.3 La gratification et 13ème
mois et pacque de fin d’année
En fonction du résultat de fin d’année, la compagnie accorde une certaine somme à ces
personnels. Cela dépend de la notation du salarié suite au résultat de l’évaluation annuelle de
ce dernier.
Tableau n° 04: Tableau récapitulatif des notes d’évaluation annuelle des personnels
Notes Intervalle
A R > 90
B’ 80 < R < 90
B 70 < R< 80
C’ 60 < R < 70
C 50 < R < 60
D R < 50
Source : Auteur, juin 2016
Étant donné qu’ARO est un établissement d’assurance semi-publique du fait que
l’Etat est l’actionnaire majoritaire mais conduit de façon privée : gestion privée, les
personnels de la compagnie reçoivent les mêmes avantages que les autres établissements de
l’Etat : le 13ème
mois plus les pacques de fin d’année.
2.1.2 Les systèmes de promotion
Le système de promotion de la compagnie est constitué par deux composantes :
promotion au niveau de poste et promotion au niveau des grades.
33
2.1.2.1 Evolution de grade
Le département des ressources humaines de la compagnie assure une suivie de ces
personnels à l’aide d’un fiche d’évaluation. En fonction de la performance, ainsi que le
résultat de l’évaluation annuelle et l’ancienneté du salarié, la compagnie accorde une
promotion comme l’évolution de grade à ce dernier. Pour le salarié, ce système représente un
effet positif puisque cela aura un impact sur son salaire ainsi que son indemnité. Cette
évolution ne s’exécute que le mois de juillet de l’année suivant.
2.1.2.2 Evolution de poste
Le système d’évolution de poste de la compagnie est en fonction de certain besoin. La
direction de la ressource humaine de l’établissement a mis en place un système de
priorisation. A l’aide d’une fiche de suivi qui est administré auprès des personnels,
l’administration au sein de l’entité sera capable de déterminer les souhaits ainsi que les
attentes de ces personnels. En déduction de cette fiche de suivie, le recrutement s’organise
d’abord à l’interne. La compagnie offre une nouvelle opportunité à ces salariés de se postuler
pour un nouveau poste. Cependant, ce système peut aussi aboutir grâce au système de
nomination : le Directeur général peut nommer un membre de son organisation afin de
combler un autre poste vide grâce au résultat de l’évaluation annuelle, du niveau de
performance, de l’ancienneté, du comportement et les nombres de sanctions. Le salarié sera
évalué pendant une durée de trois mois appelé « période probatoire » pour démontrer sa
capacité par rapport au poste qui lui a été assigné.
2.1.3 Autres techniques de motivation
A part les différents systèmes concernant les primes et les différentes promotions, la
compagnie possède d’autres techniques :
2.1.3.1 Concours de production
Une opportunité s’ouvre à tous les personnels de la compagnie, « le concours de
production » qui est organisé annuellement pendant une durée de six mois. Les personnels qui
y participent sont tenus de décrocher un bon nombre de contrat avec une valeur définie. Au
bout du six mois, le salarié qui aura atteint l’objectif recevra une certaine somme assez élevé
qui dépasse les 4 000 000 Ariary.
34
2.1.3.2 Système de communication interne et Audit de GRH
Comme toute entreprise, la communication interne est une technique qui influence
beaucoup plus les salariés. La compagnie organise chaque année un assembler générale pour
communiquer les informations concernant l’entité, de présenter la réalisation en générale, les
efforts des personnels, le fruit de leur contribution, ainsi que les différentes problèmes
rencontrés par la compagnie. La communication interne de la compagnie se dévoile sous
deux formes : par l’assembler général annuellement et à l’aide des journaux interne à chaque
fin de mois. Afin de combler ce système, la compagnie a mis en place un nouveau système :
audit de GRH. L’audit au niveau de la gestion des ressources humaines est un nouveau
système que la compagnie d’assurance ARO a mis en place depuis l’année 2013. Ce système
a pour objectif d’assurer la suivie auprès de chaque personnel afin de connaitre leur souhait,
leur avis par rapport à un cas existant. Le département RH examine l’évaluation du salarié
afin d’en tirer une conclusion s’il existe une possibilité de satisfaire leur demande. Cette
évaluation est constituée d’un entretien écrit, la réalisation du tâche, l’atteinte des objectif, les
comportements du personnel au sein de l’organisation.
2.1.3.3 Socioculturel et projet ponctuel
La compagnie organise une sortie pour reboiser pour que les salariés se retrouvent en
dehors de la sphère professionnelle pour se détendre d’une part, et d’autre part, pour préserver
l’environnement chaque année. A part cela, la compagnie organise des jeux corporatifs pour
renforcer les liens entre les collègues de travail, les chefs et les subordonnés afin d’instaurer
un certain climat de confiance et une bonne ambiance dans le lieu du travail. Et pour les
projets ponctuels, la compagnie élabore toujours ce projet même si ce n’est pas obligatoire.
Cela dépend du résultat financier c’est pourquoi il est facultatif. Seulement, il donne une
certaine satisfaction pour les personnels.
2.2Les différentes types de motivation au sein de la compagnie
Comme ce qui est déjà écrit avant, le système de motivation émerge deux facteurs
distincts : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.
2.2.1 La motivation intrinsèque
Selon Deci et Ryan, la motivation intrinsèque est suscitée par des besoins que chaque
individu développe plus ou moins. A cet effet, l’individu cherche à se sentir compétent et
autodéterminé. Ainsi, il cherche à satisfaire ses besoins avec son environnement.
35
Durant notre enquête au sein de la compagnie d’assurance ARO, nous avons constaté
que la motivation interne est effectivement présente mais difficile à détecter et à susciter
puisque elle dépende des caractéristiques personnelles des individus comme le trait de
personnalité, les besoins ce qui implique une grande étude sur les caractères de chaque
employé de la compagnie d’autant plus qu’elle exige la volonté de chaque collaborateur.
Ainsi, un questionnaire relatif à ce sujet a été administré auprès de l’échantillon sélectionné.
Tableau n° 05: Résultat sur l’importance de la motivation intrinsèque
Degré d’importance Effectif Fréquence en %
Très important 8 36,36
Important 8 36,36
Moins important 5 22,72
Pas important 1 4,54
TOTAL 22 100
Source : Auteur Mai 2016
Le résultat affiché par le tableau montre les avis concernant l’importance du système
de motivation intrinsèque au sein d’une entreprise. Contre toute attente, un effectif significatif
considère que la motivation interne au sein de la compagnie est important et que leurs
pratiques usuelles leur conviennent. Tandis que peu de répondants affirment que la MI est
moins important et que l’entreprise a d’autres priorités que la mise en place de ce système. ,
Par contre, un effectif égale à ceux qui ont jugés que la MI est important exprimant leur avis
que ce dernier est un élément très important. Cette grande proportion des enquêtés affirmant
que la motivation interne est important conduit à penser que l’importance de ce type de
motivation se constate effectivement pour les pratiquants.
2.2.1.1La motivation intrinsèque comme outil de performance
Cette paragraphe permettra de démontrer dans un tableau à l’aide des réponses aux
questionnaires qui ont été administrés auprès du personnel de la compagnie au nombre de 22
en totalité de leur jugement à propos de la motivation intrinsèque qui est considérée comme
un outil de performance pour la compagnie.
Dans le tableau ci-dessous, la variable « xi » sera adoptée comme population et
désigne les notes allant de « 1 à 4 ». La note 1 représente l’annotation des personnels qui sont
« entièrement d’accord » avec l’idée que la motivation intrinsèque est un outil de performance
36
pour l’entreprise. Ensuite, la note 2 qui représente l’annotation des enquêtés qui sont
« moyennement d’accord avec l’idée ». Après, la note 3 qui est attribuée aux personnels qui
sont « peu d’accord avec l’idée », de considérer la motivation interne comme outil de
performance et enfin, l’annotation de la note 4 pour ce qui sont « en désaccord » avec l’idée.
Tableau n°06 : Résultat sur la motivation intrinsèque comme outil de performance
Xi Ni Fi en %
1 7 31,81
2 9 40,9
3 5 22,72
4 1 4,54
TOTAL 22 100
Source : Auteur, Mai 2016
Le résultat affiché par ce tableau montre les avis à propos de la considération de la
motivation intrinsèque comme outil de performance. 9 parmi les 22 enquêtés considèrent que
la motivation intrinsèque est un outil de performance important et 7 parmi les restants jugent
que considéré la motivation interne comme outil de performance est très important. Par
contre, un effectif égal au quart des enquêtés présume que la considération de ce type de
motivation pour être un outil de performance est de moindre importance. Enfin, un seul
d’entre eux n’est pas du tout d’accord avec cette idée. Cette grande proportion qui représente
72,71% des personnels enquêtés affirme que pour être performant dans son travail, un salarié
doit avant tout être motiver en soi même.
2. 2.2 La motivation extrinsèque
Comme son nom l’indique, la motivation extrinsèque, c’est la motivation qui dépend
des situations de travail, qui dépend des différents facteurs externes. Lorsqu’on parle de
motivation externe, la première source de motivation est la motivation financière. Les
employés reçoivent des commissions qui correspondent à leur réalisation et le chef de
l’entreprise retient toujours la formule de « gestion axée sur le résultat », c’est-à-dire que le
personnel obtient une note selon le résultat de son travail. Lorsqu’il manque son objectif, il
obtient des remarques. Il est apprécié lorsqu’il atteint son objectif, et il obtient un bonus
financier quand il atteint souvent ses objectifs ou quand il les dépasse. Ainsi, le personnel sera
37
responsabilise dans le travail qu’il fait et sera motivé du fait qu’il obtiendra plus d’argent
quand il aura fait du bon travail.
Tableau n°07 : Résultat sur l’importance de la motivation extrinsèque
Xi Ni Fi en %
1 9 40,90
2 7 31,81
3 3 13,63
4 2 9,09
TOTAL 22 100
Source : Auteur Mai 2016
Suite au dépouillement des résultats constatés, deux répondants ont attribués de non
importance et de 3 pour considération modérée dans l’utilisation de la motivation externe
comme un outil de performance à l’entreprise. Par contre, 7 des répondants affirment que la
motivation externe est important en matière d’aide à motiver les personnels, un dépouillement
des résultats des réponses aux questionnaires administrés affiche que 9 parmi les 22
considèrent que la motivation externe est un outil d’aide très importante pour la performance
des salariés
2.2.2.1La motivation extrinsèque comme outil de performance
Cette paragraphe permettra de démontrer à l’aide d’un tableau récapitulant les
réponses aux questionnaires qui ont été administrés auprès du personnel de la compagnie au
nombre de 22 en totalité de leur jugement à propos de la motivation extrinsèque qui est
considérée comme un outil de performance pour la compagnie.
Dans le tableau ci-dessous, la variable « xi » sera proposée comme la population avec
les notes allant de « 1 à 4 » comme celle de la motivation intrinsèque. La note 1 représente
l’annotation des personnels qui sont « entièrement d’accord » avec l’idée que la motivation
extrinsèque est un outil de performance pour l’entreprise. Ensuite, la note 2 qui représente
l’annotation des enquêtés qui sont « moyennement d’accord avec l’idée ». Après, la note 3 qui
est attribuée aux personnels qui sont « peu d’accord avec l’idée », de considérer la motivation
externe comme outil de performance et enfin, l’annotation de la note 4 pour ce qui sont « en
désaccord » avec l’idée.
38
Tableau n°08 : Résultat sur la considération de la motivation extrinsèque comme outil de
performance
Xi Ni Fi en %
1 9 40,9
2 6 27,27
3 4 18 ,18
4 3 13,63
TOTAL 22 100
Source : Auteur, Mai 2016
Le résultat affiché par ce tableau nous montre les avis des personnels concernant la
motivation extrinsèque par rapport à la performance pour être considéré comme un outil de
performance. Suite au dépouillement, on constate que 9 salariés parmi les 22 enquêtés
considèrent que la motivation extrinsèque est un outil de performance d’une grande
importance, ensuite, 6 des personnels sont d’accord sur le fait que la motivation externe est un
outil important pour assurer la performance de l’entreprise. Puis, 4 parmi les 22 interviewés
ont jugés que la motivation externe est assez considérable pour être un outil de performance
tandis que les 3 restants sont en désaccord avec l’idée.
2.2.3La motivation intrinsèque et extrinsèque combinée
Cette rubrique va nous aider à connaitre l’avis des enquêteurs sur l’importance de la
combinaison de la motivation interne et externe. Afin de soutirer des réponses qui reflètent la
réalité, un questionnaire relatif sur ce sujet à été administré.
Tableau n° 09: Résultat sur l’importance de la combinaison de la motivation interne et
externe
Xi Ni Fi en %
1 14 63,63
2 4 18,18
3 2 9,09
4 2 9,09
TOTAL 22 100
Source : Auteur Mai 2016
39
D’après le tableau ci-dessus, on constate que 54,54% des enquêtés soit 14 parmi les
22 enquêtés ont avoués qu’ils sont d’accord avec le fait de considérer l’application de ces
deux motivations d’une grande importance et 4 sur les 22 enquêtés sont satisfait de ce
proposition et sont en accord avec l’idée ce qui représente une équivalence à un taux de
18,18%.. Cependant, peu d’effectif ou deux enquêtés ont affirmés que ce type de combinaison
peut endommage l’une de l’autre.
.
2.2.3.1 La motivation intrinsèque et extrinsèque combinée comme outil de
performance
Toujours à l’issu des travaux d’enquête, des résultats correspondant à la considération
de la combinaison des deux types de motivation ont été relevés. Pour mieux apprécier, des
questionnaires relatifs à l’obtention des informations nécessaires ont été mis en pratique.
Tableau n°10 : Résultat sur la considération des deux types de motivation combiné comme
outil de performance
Xi Ni Fi en %
1 11 50
2 6 27,27
3 3 13,63
4 2 9,09
TOTAL 22 100
Source : Auteur Mai 2016
Suite au dépouillement des réponses aux questionnaires administrés durant les travaux
de mise en pratique, les résultats obtenus sont inscrit dans le tableau ci-dessus. On constate
déjà avec ce taux, que la majorité des enquêtés juge que la mise en pratique de cette
combinaison procure plus de motivation pour les personnels de la compagnie. Ils considèrent
qu’un salarié déterminé en soi même et sous l’influence venant de l’extérieur peut être
performant deux fois plus qu’un salarié ordinaire.
40
Section 3 : La performance de la compagnie
La performance organisationnelle est définie comme la réalisation d’un résultat
équivalent ou supérieur à l’objectif fixé par l’organisation compte tenu du moyen mis en
œuvre8. Il est donc important pour elle de la mesurer. L’analyse de la performance de
l’organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes en établissant un lien entre
les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s’agit donc d’envisager
comment ces aspirations sont traduites en termes d’indicateurs et comment la performance de
l’organisation se situe par rapport à d’autres, ou comment elle évolue dans le temps.
D’une manière générale, la performance de l’établissement d’assurance ARO a connue
une augmentation progressive depuis quelques années. Malgré la rechute de l’économie
malgache, qui est freinée par la crise politique qui perdure, l’économie de la compagnie a
connu une croissance continue.
La question concernant la performance se pose comme la question centrale dans une
organisation et demeure l’objectif suprême de l’entreprise. Dans cette rubrique, les différents
aspects de la performance seront étudiés pour schématiser la performance de la compagnie en
question. Pour donner une image réelle de la situation de l’établissement, on a choisi de
prendre en compte la performance dans son aspect général, de montrer le niveau de
performance de la compagnie au cours de plusieurs années, c’est-à-dire, une comparaison des
résultats entre les années qui se suivent.
3.1. Les indicateurs de performance de la compagnie
Toutes les entreprises disposent leur propre indicateur pour mesurer leur performance.
Etant donné que la compagnie d’assurance ARO est classée dans le secteur tertiaire pour
vente de service d’assurance, le premier indicateur que le responsable a proposé est la
performance par rapport à la production
3.1.1 Performance au niveau de la production
La production est le reflet réel de la capacité de l’organisation. La capacité de
production est considérée comme le premier facteur pour assurer une certaine pérennité à une
entreprise. Cette augmentation réfléchit le niveau de la demande .C’est l’indicateur qui
mesure le mieux, le niveau de l’activité globale au sein d’une organisation. Le niveau de
8 www.sciences-gestion/qu’est-ce-que’une organisation performante
41
production est le premier facteur capable de démontrer la capacité des salariés. Un niveau de
production élevé indique déjà le niveau de motivation des personnels.
Figure n°04 : Evolution de la production
Source : Auteur, Mai 20169
Pour des raisons comme « donnée confidentielle », il est impossible de dégager des
valeurs réelles. Dans cette graphique, la valeur de l’année 2010 a été prise comme base de
calcul afin de dégager ces différents pourcentages pour exprimer la croissance au niveau de la
production de la compagnie.
De l’année 2010 à l’année 2013, la production de la compagnie a connue une légère
augmentation même si au niveau de chaque branche, il y a une sorte de variation. Cependant,
la production de l’année 2014 a connue subitement une hausse de 31,41%. Plus la compagnie
produit, plus elle vende. Plus elle vend, plus elle acquiert des nouveaux clients, plus elle
domine le marché. Cette augmentation réfléchit la contribution de ces personnels.
9 La valeur de l’année 2010 a été prise comme base de calcul du fait qu’il est impossible d’exposer la valeur
réelle de la compagnie
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
2011 2012 2013 2014
8,55% 10,39% 14,06% 31,41%
2011/2010 2012/2011 2013/2012 2014/2013
4,65%
17,35%
3,13% 9,52%
13,73%
14,18%
12,14% 7,64%
7,72%
9,04%
15,34%
38,37%
NON VIE
VIE
ACCEPTATION
42
3.1.2 Performance commerciale
La performance commerciale que ce soit pour des organisations marchandes de biens
ou de services est mesurée par les indicateurs suivants: par le chiffre d’affaires traduis en
valeur, par la part de marché que ce soit en valeur ou en volume. Elle se traduit comme
l’atteinte des objectifs commerciaux de façon relative aux moyens engagés pour les atteindre.
Pour l’organisation, afin d’assurer sa pérennité, elle doit se démarquer de ces concurrents et
doit se faire, se fixer des objectifs stratégiques appropriés, tels que l’amélioration des qualités
des produits/ou services.
3.1.2.1 Le chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires correspond au total des ventes et/ou prestations effectuées par une
organisation, la somme des ventes des marchandises, des produits fabriqués, des prestations
des services. Il représente donc le montant de l’ensemble des transactions réalisées par
l’organisation avec des tiers dans le cadre de son activité normale et courante. Le chiffre
d’affaires se traduit comme ceci : CA= prix de vente ×quantité vendues
Figure n°5 : Résultat sur les chiffres d’affaires des quatre années10
Source : Auteur Mai 2016
Suite à cette figure, le chiffre d'affaires de l’établissement réfléchit l’image d’une
performance continue. L’année 2010 par rapport à l’année 2011 reflète une augmentation de
8,78%. Pour l’année 2011-2012, une augmentation de 10% suivie d’une croissance de 14,72%
10
La valeur de l’année 2010 a été prise comme base de calcul du fait qu’il est impossible d’exposer la valeur
réelle de la compagnie
0,00%
20,00%
40,00%
2011 2012 2013 2014
2011/2010 2012/2011 2013/2012 2014/2013
8,78% 10% 14,72%
32,81%
Chiffres d'affaires en pourcentage
43
pour l’année 2012-2013, et enfin, une croissance de 31,81% pour l’année 2014. Le chiffre
d’affaires réfléchit l’image de la performance de la compagnie.
Ces résultats illustrent une progression croissante et démontrent que la compagnie se
positionne par rapport à ces concurrents et qu’elle domine déjà le marché. Ceci dit que la
compagnie a réussie à vendre plus de produit que les années précédentes. Le CA est donc un
très bon indicateur de l’activité de l’entreprise, il permet d’appréhender la taille de
l’organisation et de connaître sa part de marché dans son secteur. Sa variation permet de
déduire si l’entreprise est en situation de croissance ou non11
.
3.1.2.2 La part de marché
La part de marché représente la part des ventes d’une entreprise comparée aux ventes
totales de tous les offreurs du marché. Elle permet donc de traduire la position que la
compagnie occupe sur le marché.
Figure n°06 : évolution de la part du marché
Source : centre de documentation interne, Mai 2016
A travers ce graphique, la domination du marché d’assurance malgache depuis des
années par la compagnie se réfléchit à travers ce hausse de pourcentage jusqu’à 61,5%. Cette
augmentation a été aboutit grâce aux différents systèmes que la compagnie a mis en place
comme l’instauration de l’Audit de GRH, la certification ISO 9001, une démarche qualité.
11
www.manager.go.com/vente/performzncecomerciale.htm
51,00%
52,00%
53,00%
54,00%
55,00%
56,00%
57,00%
58,00%
59,00%
60,00%
61,00%
62,00%
2010 2012 2013 2014
55,16% 55% 55,16%
61,50%
PART DE MARCHE
ARO
44
Grâce à cette certification, la compagnie dispose actuellement 70 000 clients constitués des
grandes entreprises ainsi que des particuliers. La compagnie ARO demeure l’interlocuteur
privilégié à Madagascar du fait qu’elle est membre des réseaux Globus. Cependant, elle ne
serait sur cette place entant que leader s’il n’y a pas d’effort et de contribution de ces
personnels.
Vis-à-vis de ces résultats, l’entreprise occupe les plus grosse part de marché ce qui la
positionne entant que leader sur le marché de l’assurance malagasy. On déduit alors qu’elle a
vu ces ventes progresser. Cette augmentation de PDM est la traduction de sa plus grande
compétitivité sur le marché.
3.1.3 Performance financière
La performance financière est mesuré à partir des résultats d’une part et de la richesse
produite d’ autre part. Comme le premier objectif de la compagnie concerne le profit et la
rentabilité, l’indicateur de performance au niveau de la performance financière appliquée par
l’établissement se matérialise par l’indicateur de profitabilité et l’indicateur de « rentabilité ».
« La profitabilité » est la capacité à dégager un résultat positif, c’est-à-dire, qui se mesure
directement à partir du résultat d’exploitation ou le résultat net. Elle s’apprécie en comparant
le montant du résultat actuel par rapport au résultat de l’exercice antérieur, une comparaison
entre les résultats nets ou la richesse créer par l’organisation. Ainsi, le taux de profitabilité se
traduit comme ceci : T% profitabilité = (Résultat net/CA) × 10012
La rentabilité est un indicateur qui représente la capacité d’une entreprise à réaliser
des bénéfices à partir des moyens mis en œuvre. L’indicateur de « la rentabilité », elle se
mesure par le rapport entre le résultat net et les capitaux mis en œuvre, c’est-à-dire, le rapport
entre le résultat net et le total des bilans. Cet indicateur est utilisé par les dirigeants pour
évaluer et comparer la performance de l’activité de l’entreprise. Ainsi, le taux de la rentabilité
se présente comme ceci :
T% Rentabilité financière = (Résultat net /capitaux propre) × 100
Pour des raisons de confidentialité des données, il est impossible de calculer la
rentabilité et le profit de la compagnie dû au manque d’information. Cependant, le niveau de
réalisation par rapport à l’objectif fixé permet de démontrer le degré de performance de la
compagnie depuis quelques années.
12
Cours Analyse financière 2011-2012
45
Figure n°07 : Le niveau de réalisation de la compagnie
Source : centre de documentation interne, Mai 2016
D’après ce graphe, la performance de la compagnie a une tendance vers une
« croissance progressive ». En tenant compte du niveau de l’objectif à base de 100, une
comparaison entre le niveau de la réalisation et de l’objectif fixé permet de refléter une image
de la performance de l’entreprise durant les cinq années.
La réalisation de l’année 2010 se trouve à 70/100 qui représente un bénéfice positif à
l’entreprise. L’année 2011, une réalisation de 75/100. Pour l’année 2012, l’entreprise surpasse
l’objectif de l’année antérieur avec un écart de 6%, 81/100 de réalisation qui indique une
augmentation de bénéfice. L’année 2013 figure une réalisation de 85/100 pour une
augmentation de bénéfice à 11,73% Enfin pour l’année 2014, la réalisation de 93/100 de
l’objectif a permis à la compagnie la création d’une valeur avec une progression du bénéfice
jusqu’à 11,8%.
Généralement, la réalisation de l’établissement d’assurance ARO se positionne
toujours au dessus de la valeur 70. Cela signifie que la compagnie atteigne toujours au moins
70% de leur l’objectif fixé annuellement
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2010 2011 2012 2013 2014
REALISATION DE LA COMPAGNIE PENDANT 5ANS
100 100 100 100 100
70 75
81 85
93
objectifs
réalisation
46
3.2 Satisfaction au niveau du système de motivation par rapport à la performance
dégagée
Etant donné que la performance est une indication de l’impact des efforts fournis par
les personnels au sein de l’organisation, il est nécessaire de connaitre leur niveau de
satisfaction puisque la valeur positive dégagée au sein de l’entité est le fruit de leur
contribution. Comme une entreprise est tenue librement d’instaurer un système de motivation,
la compagnie ARO dispose son propre politique pour motiver ces personnels. Le système de
motivation est considéré comme le déterminant essentiel pour assurer la survie de
l’organisation. Donc, pour combler cette rubrique, un questionnaire relatif à ce sujet a été
administré auprès des interlocuteurs.
Tableau n°11 : Résultat de la satisfaction des personnels concernant les techniques de
motivation par rapport à la performance dégagée
Xi Ni Fi en %
1 2 9,09
2 9 40,90
3 8 36,36
4 3 13,63
TOTAL 22 100
Source : Auteur Mai 2016
Suite au dépouillement des réponses aux questionnaires administrés durant les travaux
de mise en pratique, le résultat obtenus sont inscrit dans le tableau ci-dessus. 40,90% des
enquêtés ou 9 parmi les 22 répondants jugent que la performance dégagée par l’entreprise est
satisfaisante par rapport à son système de motivation. Par contre, 36,63% ou 8 parmi les
restants ont attribués la note de 3 en disant que c’est assez satisfaisant. Au delà de ces
différentes déclaration, 2 des enquêtés ont affirmés qu’ils sont très satisfait de la performance
dégagée tandis que 3 des enquêtés ont attestés le contraire.
47
Ce chapitre étant exclusivement réservé à la présentation des différents résultats à
l’issue des divers traitements et les enquêtes menés, il y est figuré l’ensemble des données
réelles, sur terrain, relevées. Pour les besoins de vérification des hypothèses de travail, des
résultats concernant les variables intervenant ont été collectés.
Avec une partie traitant les systèmes de motivation, les résultats affichés ont figuré des
détails relatifs au différentes techniques que la compagnie a mis au disposition de ces
personnels, d’une part, et d’autre sur les effets du système mis en place.
D’un autre côté, les points sur les performances ont affiché des réalisations s’étalant sur
plusieurs périodes avec des représentations graphiques pour une facilitation de compréhension
et de traitement pour le chapitre suivant concernant les discussions et recommandations.
Grâce à ces résultats, les tendances des performances se sont constatées. A première vue, les
niveaux de performances ont tendance à s’améliorer pour la compagnie grâce au système de
motivation mise en place.
Avec les données collectées, le résultat du test statistique matérialise le degré de dépendance
de la performance de l’entreprise par rapport aux différents types de motivation existants.
48
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Les résultats de l’étude ont été bien définis de manière brève et du mieux possible.
Afin de mieux finalisé l’étude, il est fort préférable de discuter des points forts, des limites et
des perspectives d’avenir de la dite compagnie.
Les différentes indications des résultats permettent de les présenter dans la rubrique
présente pour faire l’objet d’analyse contribuant à valider ou non les hypothèses dont la
première met en évidence l’importance de la motivation intrinsèque mais pas décisif. La
deuxième, tient compte de l’importance de la motivation extrinsèque mais qui est insuffisant
et enfin, la troisième hypothèse, la combinaison de ces deux hypothèse qui est essentiel à
l’entreprise.
Ce chapitre est consacré aux discussions des résultats obtenus au cours du chapitre
antérieur ainsi qu’aux recommandations correspondantes. Nous allons donc mettre en œuvre
la méthode d’analyse hypothético-déductive pour analyser les situations qui figurent dans le
chapitre précédent suivi de la méthode statistique TDE pour démontrer les relations entre les
variables à étudier et le calcul de coefficient linéaire « r » pour la validation des hypothèses.
Par la suite, nous allons apporter quelques recommandations pour des raisons incitatives et
correctives.
Sections 1: Discussions
Des résultats se portant sur le système de motivation de l’établissement d’assurance
seront traduits dans cette section. Il est important de voir les différents points qui peuvent
avoir un impact direct ou indirect sur ce système. Nous allons donc voir successivement ces
divers facteurs qui les freinent ou les facilitent. D’abord, une interprétation concernant ces
résultats sera abordée suivi des diverses analyses et ensuite, un dernier titre suivra en guise de
commentaire sur les trois hypothèses de l’étude.
1-1 Analyse au niveau des deux types de motivation
Analyser la motivation interne et la motivation externe est d’une grande importance
pour l’entreprise. Ceci pour déterminer jusqu’où le salarié peut agir selon sa propre volonté ou
son niveau de performance par rapport aux différentes sortes de récompenses que la
compagnie lui accorde. Cette étude est nécessaire pour déterminer d’autres stratégies de
49
motivation qui seront capable de satisfaire le besoin de l’entreprise, d’être plus performante
par rapport à l’année précédente.
1-1-1Analyse au niveau la motivation intrinsèque
Le résultat obtenu à propos de la motivation intrinsèque des personnels de la
compagnie d’assurance ARO a été présenté dans un tableau dans le chapitre deux de cet
ouvrage. Comme le choix de la méthode pour présenter les résultats était la méthode
statistique, la variable « xi »a été prise comme la population et désigne les notes allant de « 1
à 4 » pour présenter le degré d’importance de la motivation interne pour les personnels. La
note « 1 » indique la mention « très important », la note « 2 » indique la mention
« important », la note « 3 » indique la mention « moins important », la note « 4 » indique la
mention « pas important ».
Selon le résultat déduit par ce tableau, 7 salariés affirment que la motivation
intrinsèque représente une grande importance pour procurer une performance à un salarié, ce
qui représente 31,81% des enquêtés. . Ensuite, 9 parmi les 22 interviewés ont jugés par la
note 2 « important » ce qui représente 40,9% des enquêtés. Après, 5 interviewés qui est
équivalent à 22% des enquêtés considèrent que la motivation interne est de moindre
importance et enfin un seul des enquêtés qui ne représente que 4,54% des enquêtés juge que la
motivation intrinsèque n’a pas d’importance et n’a pas d’influence sur le comportement d’un
individu. La figure ci-dessous permettra de faciliter la compréhension et de montrer
l’importance de ce type de motivation.
Figure n°08 : figure d’illustration du degré d‘importance de la motivation interne
Source : travaux basé sur les résultats constatés, Mai 2016
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
1
2
3
4
31,81%
40,90%
22,72%
4,54%
DEGRE D'IMPORTANCE DE LA MOTIVATION INTERNE
Fi en %
50
Suite à ces affirmations, les personnels de cette compagnie donnent une grande
importance à la motivation interne. Cela est dû à la recherche de la satisfaction d’un besoin
en eux même. Après une longue observation durant les six mois de stage au sein de cette
compagnie, nous avons constatés que les personnels de cette organisation cherchent à être
compétents, de donner le meilleur d’eux même pour des raisons qui sont en interaction avec
l’environnement externe et interne de la compagnie. A tire d’exemple concret, divers cas qui
poussent les salariés à donner de l’importance à la motivation interne seront présentés ci-
dessous.
Actuellement, Madagascar est encore en pleine crise d’emploi, ce qui provoque des
inconvénients tel que les diplômes ne correspondent pas aux postes occupés. Ce qui importe
pour les salariés, c’est de disposer un travail pour couvrir ces charges quotidiennes. Afin de
conserver donc son poste, en premier lieu, le salarié cherche à être compétent dans son travail,
de donner le meilleur de lui-même pour donner une bonne impression que ce soit pour son
chef ou pour ces collègue ou pour un fin en soi. En second lieu, afin de procurer cette bonne
impression, les salariés eux-mêmes cherchent à développer leur capacité pour une fin que ce
soit professionnelle et personnelle, c’est-à-dire, une bonne capacité et aptitude pour pouvoir
s’évoluer, pour accéder à un autre poste plus valorisant et de se distinguer. Enfin, le
caractéristique de l’emploi. Le caractéristique de l’emploi influence un salarié à être motiver
dans le monde du travail. Le titre d’honneur et la hiérarchie des postes occupés inflige un bon
comportement à un individu et d’être performant dans son travail. De tous ces faits, la
motivation intrinsèque est donc suscitée par le besoin de satisfaire les différents types de
besoin que l’homme cherche à satisfaire comme l’affirme Abraham Maslow, que ce soit une
fin professionnelle ou personnelle.
La motivation intrinsèque est une motivation qui vient en soi même, c’est-à-dire une
envie de satisfaire chez un individu un sentiment qui vient de lui-même, cela lui permet de
connaitre sa capacité et son aptitude à la réalisation de son travail pour combler ce sentiment.
La motivation interne pousse le salarié à être compétent dans son domaine ce qui procure une
détermination à ce dernier. Elle influence donc le comportement d’un salarié à agir plus que
d’habitude, de produire plus, de surpasser l’objectif qui lui a été confié. Une tâche est perçue
comme important par l’apprenant et valorisée par lui si elle lui parait cohérente avec les traits
centraux de son image de soi et ces valeurs. L’individu s’engage volontairement dans une
activité qu’il trouve intéressante sans que ne soit nécessairement une récompense autre que
51
l’activité elle-même, elle suscite la croissance personnelle. Elle est cruciale pour le
développement cognitif et social.
Malgré le degré d’importance montré par ce type de motivation, il ne demeure pas
moins de failles constatées. Comme la motivation intrinsèque est définie comme le
comportement qui vient en soi de l’individu, elle se repose donc généralement de la
personnalité de l’apprenant. La motivation interne demeure donc d’être « complexe » et
difficile à susciter du fait que chaque individu a sa propre personnalité : chaque individu a des
préférences et des besoins différents. Ces besoins ne sont figés mais évoluent en permanence
en fonction des interactions entre l’individu et de son environnement. La volonté de l’individu
peut en effet être différente de celle de l’entreprise.
1-1-2Analyse au niveau de la motivation externe
Le résultat à propos de la motivation extrinsèque des personnels de la compagnie a été
identifié dans le tableau n°08 dans le chapitre précédent. Selon le résultat déduit, les
personnels de la compagnie donnent une grande importance à ce type de motivation avec un
taux de pourcentage assez élevé de 40,90% contre une petite partie au nombre de 3 avec un
faible taux de pourcentage de 13,63%. Ces valeurs affirment déjà que les personnels de la
compagnie cherchent à se motiver à l’aide des différentes techniques de la motivation externe
comme les récompenses, etc.,…
Ainsi, pour refléter l’image de ces différentes affirmations, une étude sur les différents
facteurs de motivation de la compagnie a été effectuée ce qui a permis de ressortir la figure
suivante.
52
Figure n° 09: Résultat sur l’étude des facteurs de motivation
Source : travaux basé sur les résultats constatés, Mai 2016
A travers cette figure se reflète l’image de la considération de la technique de
motivation financière. La compagnie adopte plusieurs méthodes afin d’appréhender les
salariés à être compétent dans leur travail. Apparemment, parmi les différentes techniques, le
système des primes a été jugé comme la méthode qui influence le plus les salariés. De ce fait
vient la question pourquoi ?
La plupart des enquêtés ont choisis le système des primes puisque, premièrement, par
rapport au système de promotion, il est facile à acquérir. Le système de promotion représente
l’évolution de poste et de grade. Seulement, ces deux variables demandent beaucoup aux
salariés, le processus pour y parvenir parait assez long. Le système de prime est une question
de temps tandis que le système de promotion est une question d’année. Même si ces deux
systèmes sont en dépendance avec la variable financière, la valeur attribuée ne sont pas les
même. Les primes attribuées varient en fonction de la réalisation de l’individu alors que la
valeur attribuée pour la promotion est fixe mensuellement et annuellement. La compagnie à
donc posée une durée de cinq ans sous forme d’une balise pour pouvoir évaluer les
personnels. Cette durée est facultative, elle peut être surpassée du faite qu’il est impossible
pour une organisation d’accorder ces promotions plus souvent car il y aura un impact
financier : plus les postes et les grades s’évoluent, plus la valeur fixée surplus mensuellement
accordée par la compagnie s’accroit. En guise d’exemple, nous avons pris comme situation le
cas des 5 salariés qui ont réussis à décrocher une promotion comme l’évolution de grade de
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
système de promotion
Système de prime
ambiance au travail
31,81%
40,90%
27,27%
pourcentage
tech
niq
ue
de
mo
tiva
tio
n
Facteur de motivation
53
1A à 1B. Cela est nécessaire pour schématiser la situation en forme d’équation. C’est pour
dégager l’impact financier que la compagnie va subir : mensuellement, l’équation se présente
comme ceci :
(X1 + (X1i))+ (X2 + (X2i)) +………. + (X5 + (X5i))= 5(X + Xi) et la valeur annuelle se traduit
comme ceci 60X + 60Xi
D’après ces équations, la compagnie va donc subir une augmentation de charge 60 fois
de plus sur les avantages des personnels. Malheureusement, suite aux résultats constatés
dernièrement, la motivation externe demeure importante dans une entité.
La motivation externe comme son nom l’indique, c’est la motivation qui dépend de la
situation de travail. Comme nous le savon déjà, la motivation extrinsèque est considérée
comme une rétribution surplus du salaire des personnels. La motivation externe influence les
salariés à adopter un type de comportement plus que d’habitude. Ce type de motivation
procure un sentiment de compétence chez l’individu à atteindre un but déterminé pendant une
durée définie.
Etant donné que ce type de motivation est le fruit d’une incitation venant de
l’extérieur, cela remet en cause le degré de capacité de l’individu. L’apprenant se motive seul
sous l’effet de pression plus ou moins consciente. Elle induit un comportement contrôlé par
des forces et circonstances externes. L’individu agit avant tout pour obtenir une récompense
ou d’éviter une sanction de son environnement.
Cependant, sur le plan financier, elle engendre des effets considérables pour une
organisation. L’application de la motivation extrinsèque exige de plus en plus aux
collaborateurs. Pour que le niveau de la motivation soit le même ou qu’elle accroît de plus,
cela demande plus de récompense alors que ce type de récompense dépend de la réalisation de
l’organisation durant l’année entière. La motivation externe n’est pas durable surtout s’il y a
un effet monétaire. Elle peut aussi endommager la motivation personnelle de l’individu lui-
même car quand la récompense n’existe plus, la motivation de l’individu lui-même disparait
ou décroit avec ce dernier.
54
1-2Analyse des relations
Cette rubrique sera consacrée pour la présentation des relations entre les différents
types de motivation et la performance. Ceci est indispensable pour la validation des
hypothèses.
1-2-1La motivation intrinsèque et la performance
D’après la section se portant sur la motivation intrinsèque et la performance de
l’entreprise, le rapport entre la motivation interne et celle de la performance se traduit comme
suit.
Tableau n°12 : TDE qui exprime le rapport entre la motivation intrinsèque et la performance
de l’entreprise
x y 1 2 3 4 ni
1 6 1 7
2 4 2 3 9
3 1 2 2 5
4 1 1
n.j 10 4 5 3 22
Source : travaux basés sur les résultats constatés, Mai 2016
Suite à ce tableau, 6 parmi les 7 qui ont considérés que la motivation intrinsèque est
« très important » et 4 parmi les 9 qui ont jugés que la motivation interne est « important »
sont qualifiés d’avoir surpassé leur l’objectif. Tandis que 2 parmi les 5 qui ont choisis la
notation n°03, que la motivation interne est de moindre importance et un seul qui a considéré
que la motivation interne n’a pas d’importance. La motivation interne présente donc une
grande influence vis-à-vis du personnel de la compagnie.
1-2-2 La motivation extrinsèque et la performance
D’après la section se portant sur la motivation extrinsèque et la performance de
l’entreprise, le rapport entre la motivation externe et celle de la performance comme suit.
55
Tableau n° 13: TDE qui exprime le rapport entre la motivation extrinsèque et la performance
de l’entreprise
x y 1 2 3 4 ni
1 8 1 9
2 2 2 2 6
3 1 2 1 4
4 1 2 3
n.j 10 4 5 3 22
Source : travaux basé sur les résultats constatés, Mai 2016
Le tableau ci-dessus nous montre le degré de la relation entre la motivation externe par
rapport à la performance de l’entreprise. D’après le sondage, 15 enquêtés sont entièrement et
d’accord avec la considération de la motivation externe comme un déterminant pour que le
salarié soit performant dans son travail pour procurer un exploit à la compagnie. D’ailleurs, 3
des enquêtés sont en désaccord avec cette idée. Par conséquent, 8 parmi les 9 enquêtés qui
sont entièrement d’accord et 2 parmi les 6 qui sont d’accord avec le fait de considérer la
motivation externe comme outil pour que les salariés soient performants ont surpassés leur
objectif. Ensuite, 4 parmi les 22 ont atteins leur objectif tandis que 5 d’entre eux ont
surpassés 75% de leur l’objectif. La performance de la compagnie présente donc une forte
relation avec la motivation externe.
1-2-3La performance et la motivation interne et externe combinée
Suite à la section se portant sur la combinaison de ces deux types de motivation et la
performance, le rapport entre ces deux variables se traduit comme ceci :
Tableau n° 14: TDE qui exprime le rapport de la performance et de la combinaison de ma MI
et ME
x y 1 2 3 4 ni
1 10 1 11
2 3 3 6
3 2 1 3
4 2 2
n.j 10 4 5 3 22
Source : travaux basé sur les résultats constatés, Mai 2016
56
De ce tableau découle l’interprétation suivant. : 11 parmi les 22 sont entièrement
d’accord avec l’idée de la combinaison de la motivation interne et externe pour assurer la
performance de la compagnie. Par contre, 2 des enquêtés sont totalement en désaccord avec
cette idée. Ainsi, nous pouvons déjà conclure que la motivation interne et externe en même
temps influence beaucoup les salariés à être performant dans leur travail. En effet, un salarié
qui est motivé déjà en soi même, et qui est encore incité par l’organisation peut être
performant deux fois plus qu’un salarié ordinaire. Plus le salarié est performant dans son
travail, plus il assure la performance de son entreprise, plus la pérennité de celle-ci est assuré.
1-3Analyse au niveau de la performance de la compagnie
La compagnie ARO adopte un système de motivation depuis plusieurs années pour
appréhender et influencer les personnels à adopter un comportement pour être performant
dans la réalisation de leur travail. D’après le résultat auprès de la figure n°07, le niveau de
performance de la compagnie n’a pas cessé d’évoluer. La compagnie connait une situation de
croissance continue et progressive.
De l’année 2010 à l’année 2011, la compagnie dégage un niveau de réalisation
respectif de 70% à 74% : une progression de 4%. A partir de l’année 2011 à l’année 2012, les
niveaux de réalisation se trouvent à 74% à 78%. Depuis l’année 2010 jusqu’à l’année 2012,
les niveaux en pourcentage ont évolués approximativement avec un passage faisant apparaitre
une légère augmentation de 4% à 5%. Pourtant, partant de l’année 2013, une montée brusque
de la performance intervient et fait figurer un niveau beaucoup plus élevé car, par rapport au
niveau de réalisation de l’année 2010 jusqu’à l’année 2012, la réalisation de l’année 2013 a
connue une progression jusqu’à 7% avec un chiffre qui indique une réalisation de 86% des
objectifs généraux. Suite à cette évolution, la performance de la compagnie a progressée
jusqu’à une croissance de 10% de réalisation entre l’année 2013 et l’année 2014 avec un taux
de 96%. Le niveau de la réalisation de l’année 2014 représente la combinaison de la
performance réussie en 2010 et 2011. Depuis l’année 2010 à 2014, la compagnie a connue un
accroissement de 23% avec une tendance progressive.
L’année 2013 marque donc le point de tournant quant à la réalisation de l’organisation.
A souligner également que cette année pour la compagnie ARO a été l’année qui marque la
mise en place du système d’audit de gestion de ressource humaine. Depuis l’application de ce
système, ceci explique le niveau élevé de la réalisation par rapport à l’objectif assigné. Etant
donné que l’audit de GRH est un système mise en place afin d’appréhender la motivation
57
interne des salariés, d’après le résultat auprès de la figure n°07, nous pouvons déduire que le
système a touché son objectif.
D’une manière générale, l’activité de la compagnie a connue une évolution positive.
Cette performance reflète les efforts consentis par l’ensemble du personnel dans la mise en
œuvre des projets de la compagnie. On a constaté un changement considérable suite à la mise
en place du système d’audit de GRH comme outil pour motiver les personnels de la
compagnie.
Section 2 : Vérification et validation des hypothèses
A travers cette section, les hypothèses seront vérifiées et validées à l’aide de la
méthode statistique par le calcul des corrélations linéaires. Cette méthode a été choisie afin de
montrer laquelle des différents types de motivation apportent le plus de performance à
l’entreprise. Dans un premier temps, nous commençons par les différents types de calcul pour
déterminer « r ».
2-1 Calcul des coefficients linéaire « r »
2-1-1Corrélation entre la motivation intrinsèque et la performance :
Hypothèse n°01 : « la motivation intrinsèque est un déterminant important mais pas décisif
pour la performance de l’entreprise »
Cette partie de la section va nous permettre de déterminer la valeur du coefficient de
corrélation « r », c’est-à-dire si la motivation intrinsèque est suffisant pour donner une
performance à l’entreprise.
58
Tableau n°15 : TDE qui exprime la relation entre la motivation intrinsèque et la performance
de l’entreprise
X
Y
1
2
3
4
ni
ni.xi
Xi².ni
nij.xi.yj
1
6
1
7
7
7
8
2
4
2
3
9
18
36
34
3
1
2
2
5
15
45
48
4
1
1
4
16
16
n.j
10
4
5
3
22
44
104
106
n.j.yj
10
8
15
12
45
Yj² .nj
10
16
45
48
119
Source : travail basé sur les résultats constatés, Mai 2016
cette tableau va nous permettre maintenant de calculer la coefficient de corrélation r en
passant d’abord par les calculs des différentes moyennes ; le moyenne de X etY , suivi des
variances de V(x) et V(y), des écart types δ(x) et δ(y), du covariance cov (x ;y), et enfin la
valeur de « r ».
Les moyennes marginales : Xi et Y
∑
∑
D’après cette formule on a pu relever comme valeur de X= 2 et la valeur de Y= 2,04
59
Les variances marginales : V(x) et V(y)
( ) ( )
∑ ( )
( ) ( )
∑ ( )
D’où la valeur de V(x)= 0,72 et V(y)= 1,19
Les écartypes : σ(x) et σ(y)
( ) √ ( ) ( ) √ ( )
D’où σ(x)= 0,84 et σ(y)= 1,09
La covariance : cov(x ; y)
( ) (
∑∑ ( )
)
D’ou la valeur de la covariance est égale à 0,73
Le coefficient de corrélation « r »
( )
( ) ( )
r= 0,79
.
Dans notre cas, avec la valeur de r=0,79, il y a une forte corrélation entre la motivation
interne et la performance de l’entreprise.
60
2-1-2Corrélation entre la motivation extrinsèque et la performance :
Hypothèse n°02 : « la motivation extrinsèque est un déterminant important mais reste
insuffisant pour la performance de l’entreprise ».
Tableau n°16 : TDE qui exprime la relation entre la motivation extrinsèque et la
performance de l’entreprise
X
Y
1
2
3
4
ni
ni.xi
Xi².ni
nij.xi.yj
1
8
1
9
9
9
10
2
2
2
2
6
12
24
24
3
1
2
1
4
12
36
36
4
1
2
3
12
48
44
n.j
10
4
5
3
22
45
117
114
n.j.yj
10
8
15
12
45
Yj² .nj
10
16
45
48
119
Source : travaux basés sur les résultats constatés, Mai2016
De ce tableau découle les différents éléments permettant de déterminer avec exactitude
le coefficient de corrélation « r » qui relie la motivation extrinsèque et la performance de
l’entreprise. X représente « la variable explicative » qui indique la motivation externe et Y
représente « la variable expliquée » qui indique « la performance ». Ainsi, en suivant les
manières pour déterminer « r » et en utilisant les données que ce tableau offre, il est possible
de déterminer le coefficient de corrélation linéaire « r ». Ci-après les processus de calcul
effectués : d’abord, les calculs des moyennes ayant pour résultat X= 2,04 et Y= 2, 04, ensuite,
les calculs des variances de x et y pour la valeur de V(x) = 1, 13 et V(y) = 1, 22 suivi de
l’écart type qui n’est que la racine carré de la variance, les réponses obtenus sont les suivant
σ(x) = 1, 06 et σ(y) = 1, 11. Enfin, la covariance dont le résultat obtenu est de
cov (x ; y) = 1, 02. Après avoir déterminé la covariance, il faut passer maintenant au calcul
61
du coefficient de corrélation linéaire « r » qui est le rapport entre la covariance et la
multiplication des deux écarts types d’où
r = 0,87
Avec cette valeur de « r », la relation entre la motivation externe et la performance est
fortement corrélée.
2-1-3Corrélation entre la combinaison des deux types de motivation et de la
performance
Hypothèse n°03 : « La combinaison de la motivation intrinsèque et extrinsèque est essentiel
pour assurer la performance de l’entreprise »
Tableau n°17: TDE qui exprime la relation entre la combinaison de la motivation interne et
externe et la performance de l’entreprise
X
Y
1
2
3
4
Ni
ni.xi
Xi².ni
nij.xi.yj
1
10
1
11
11
11
12
2
3
3
6
12
24
30
3
2
1
3
9
27
30
4
2
2
8
32
32
n.j
10
4
5
3
22
40
94
104
n.j.yj
10
8
15
12
45
Yj² .nj
10
16
45
48
119
Source : travaux basés par les résultats constatés, Mai 2016
Vu ce tableau, il est donc possible d’accéder aux calculs des différents paramètres
indispensables à la détermination de « r ». Les résultats obtenus de ces calculs sont les
suivants: premièrement, pour les moyennes X = 1,81 et Y = 2,04 ; deuxièmement, les
variances V(x)= 0,97 et V(y)=1,22, troisièmement les écarts types ont comme résultat σ
62
(x)= 0,97 et σ(y)= 1,1 ; quatrièmement la covariance a donné Cov(x, y)= 1,03 Enfin autour
de « r »
r = 0,96
Cette valeur de « r » de « 0,96» exprime que la combinaison entre les deux types de
motivation et la performance des salariés reflète une forte corrélation. Ainsi ce résultat
permet de déduire l’application des deux types de motivation en même temps est un
déterminant de la performance de l’entreprise.
2-2Comparaison des trois coefficients linéaires
Cette rubrique va nous permettre de définir les valeurs des trois coefficients linéaires
ainsi que leur dépendance par rapport à la performance de l’entreprise. Cette section va donc
d’une part dégager la signification de ces trois valeur de « r », et d’autre part, la comparaison
pour démontrer parmi les trois variables, qui a le plus d’influence sur les personnels afin
d’aboutir à une performance pour l’entreprise et de valider les trois hypothèses.
Pour démontrer cette comparaison, il est indispensable de dresser un tableau récapitulatif des
valeurs du coefficient linéaire pour une comparaison claire et distincte. Dans le tableau ci-
dessous, « r (1) » représente la motivation intrinsèque, « r(2) » indique la motivation
extrinsèque, et « r (3) » la combinaison de la motivation interne et externe.
Tableau n°18 : Tableau Récapitulatif des valeurs du coefficient linéaire « r »
Coefficient colinéaire « r »
Valeur du coefficient
linéaire « r »
signification
r (1)
0,79
Forte corrélation
r (2)
0,87
Forte corrélation
r (3)
0,96
Forte corrélation
Source : Auteur, juin 2016
D’après le tableau ci-dessus, le coefficient linéaire entre la motivation intrinsèque et la
performance de la compagnie dégage une valeur de « r = 0,79 », puis, la coefficient de la
deuxième variable « r = 0 ,87 » qui représente la corrélation entre la performance de la
63
compagnie et la motivation extrinsèque du personnel, et enfin, la troisième coefficient de « r =
0,96 » qui exprime la relation entre la performance de la compagnie et la combinaison de la
motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.
Suite à ces affirmations, les trois variables sont en forte corrélation. Cependant, la différence
entre ces valeurs de « r » représente le degré d’influence de chaque variable par rapport à la
performance de la compagnie.
Avec une valeur de « r = 0,96 », la combinaison de la motivation intrinsèque et la motivation
extrinsèque a le plus d’influence pour aboutir une fin positive, « la performance de
l’entreprise » par rapport aux deux autres variables. Plus la valeur de « r » rapproche de « 1 »,
plus il y a une forte liaison entre les deux variables. Ceci dit que parmi les trois composantes,
la combinaison de ces deux types de motivation est considéré comme le plus essentiel à
l’établissement.
En guise de conclusion, cette comparaison a permis de dégager que malgré leur degré
de corrélation qui sont considérés comme « forte corrélation », par rapport à la motivation
intrinsèque et la motivation extrinsèque combinée, la motivation interne et la motivation
externe seulement en son nom reste insuffisant ce qui revient à valider les trois hypothèses.
Hypothèse n°1 : « la motivation intrinsèque est un déterminant important mais pas décisif
pour la performance de l’entreprise » : Valider
Hypothèse n°2 : « la motivation extrinsèque est un déterminant important mais reste
insuffisant » : Valider
Hypothèse n°3 : « la combinaison de la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque
est un déterminant essentiel pour la performance de l’entreprise » : Valider
Section 3 : Recommandations
Après avoir analysé les différents résultats obtenus, la rubrique concernant la
vérification des hypothèses qui précède cette section a confirmé la validation des trois
hypothèses qui ont été avancées. Il est ainsi validé que la combinaison de la motivation
intrinsèque et la motivation extrinsèque est le déterminant essentiel pour assurer la
performance de l’entreprise. Seulement, il y a toujours des facteurs qui freinent l’avancement
et l’amélioration de ces motivations. A cet effet, des recommandations seront suggérées afin
de stimuler de plus la motivation des personnels que ce soit interne ou externe pour contribuer
à l’amélioration de la performance de la compagnie.
64
3-1 Mise en place d’un système de carrière par corps de métier
La mise en place de ce type de système offre des avantages que ce soit pour la
compagnie ou pour ces personnels. Le système de carrière par corps de métier met en
évidence l’opportunité que les personnels peuvent saisir, des opportunités au niveau de
chaque département ou chaque service. Seulement, ce système demande des grands progrès
aux membres de la compagnie et une grande responsabilité au responsable du personnel ou
pour les chefs hiérarchiques. La base de ce système est de classer les personnels selon leur
niveau. La classification se déduit selon les capacités, les traits de personnels, l’expérience, le
niveau de performance, surtout de la compétence. La compétence représente la mise en action
combinée des ressources et des connaissances portées par l’individu qui va créer de la valeur.
Elle représente la capacité à savoir articuler des connaissances, à savoir coordonner le travail
à toutes les étapes et dans sa conception. Les salariés seront évalués à chaque mois afin de les
reclasser selon leur évolution. Ce système va donc servir à la compagnie comme un système
d’évaluation et de suivi mensuel, comme un « tableau de bord ».
3-2Mise en place d’un système d’adéquation entre poste et grade
Le déséquilibre entre le poste occupé et le niveau de grade entraine la démotivation
des salariés. Il est donc d’une grande importance de les mettre en équilibre. La mise en place
de ce système ouvre une grande opportunité à la compagnie. Ce déséquilibre peut provoquer
un sentiment d’antipathique d’un salarié envers autrui car il peut être interprété d’une autre
manière. L’être humain à tendance à se référer des autres qui se trouve à ces alentours. Cela
peut donc affecté l’environnement interne de l’entreprise. Ceci dit que la mise en place de ce
système peut fructifier l’organisation dans de divers domaine. Car, pour effectuer cette
opération, plusieurs contraintes doivent être prises en compte. Le niveau de grade est en
fonction de plusieurs critères tels que l’ancienneté, niveau de performance, de l’expérience,
du niveau de responsabilité, tandis que le poste dépend de l’étude parcouru, de la compétence.
Ceci nécessite une étude individuelle de tous les membres de l’entreprise, seulement, elle lui
procure une personne qui dispose le profil adéquat au poste occupé. Cela facilite donc le
cadrage pour les nouveaux personnels
65
3-3 La reconnaissance
La reconnaissance est un outil de motivation très importante puisqu’elle se porte sur
l’identité de l’individu, son appartenance à un groupe de travail ou à un métier. Elle se porte
également sur l’effort que l’individu fournit pour réaliser un travail, sur sa contribution, sur la
maitrise de son activité. Elle se porte enfin sur les résultats obtenus, la conformité à la
demande et à la rétribution reçue en retour. La reconnaissance est devenus une préoccupation
pour l’entreprise, car les salariés ont pris conscience de leur apport et ont un profond désir de
reconnaissance. Ils entendent être traités comme des partenaires et non plus comme des
exécutants et veulent voir leurs efforts et leur contribution reconnus au même titre que les
résultats obtenus.
3-4 Renforcement de la communication interne
La communication interne est l’ensemble des actions de communication mise en
œuvre au sein d’une entreprise à destination des salariés. Elle se résume souvent à informer et
donner une meilleur compréhension de l’environnement professionnel. La communication
favorise la transparence au sein de l’organisation ; diffuser l’information interne à l’entreprise
favorise la communication dans tous les sens qu’elle soit descendante, horizontale ou
ascendante ; stimuler la participation des collaborateurs de l’organisation, créer une image, un
esprit, un sentiment d’appartenance à l’entreprise ainsi qu’un climat de confiance au sein de
l’entité. Il est donc important d’adopter une communication interne claire, transparent. La
transparence de la communication offre de la légitimité au choix et prise de décision. La
communication doit donc être plus fréquent car l’objectif global de ce dernier consiste à gérer
de manière optimale le couple demande/offre d’information dans le système que représente
l’entreprise, de développer le sens collectif, elle permet aux membres de l’entreprise ou
« personnels » d’exister et de se sentir impliquer dans la politique globale de l’organisation ce
qui permet d’améliorer le climat social. La communication résolve les conflits internes et
informe et explique un projet à l’ensemble des personnels en diffusant les informations
réglementaires. Elle permet de vérifier et déceler d’éventuelles anomalies, des réclamations et
les attentes des salariés. Ainsi, il est important pour l’établissement de renforcer
l’amélioration au niveau du système de communication interne.
66
Avec une multitude de sujets abordés, ce dernier chapitre regroupe les fruits des
analyses sur les résultats ayant menés vers la conclusion des hypothèses de travail. La
première partie correspondant aux interprétations englobe les discussions sur la motivation
interne et externe ainsi que leur relation avec la performance au sein de la compagnie. Cette
analyse a permis de faire ressortir le degré de dépendance entre les différentes variables
identifiées.
Un second titre s’intéressant à l’analyse des niveaux de performance de la compagnie inclue
les comparaisons des performances dégagées durant cinq années successives. Les études
approfondies au niveau de ces performances associées aux différentes pratiques du système de
motivation de la compagnie ont permis de conclure sur le degré de fondement des hypothèses.
Conséquemment, les déductions se sont intervenues sur les besoins d’un système de
motivation pour l’amélioration de la performance. Ces conclusions ont contribuées à
l’élaboration des recommandations.
67
CONCLUSION GENERALE
La motivation est un sujet important dans le discours managérial. Pour que le salarié,
mobilise sa bonne volonté, son empathie et sa créativité dans son travail, il doit se sentir
motivé. Un salarié heureux, travail mieux et plus.
Définir la motivation au travail n’est pas un exercice aisé. Pour répondre à la question
comment rendre plus efficace, individuellement et collectivement, les membres d’une
entreprise, les responsables doivent s’intéresser à la motivation des salariés puisque l’objectif
généraux des entreprises étant d’obtenir un meilleur rendement de l’homme, il importe de
noter que, quelque soit le degré d’intelligence, l’aptitude d’une personne, sa compétence ne
suffit pas à lui permettre d’atteindre une forte productivité. La motivation est l’ensemble des
processus pouvant conduire à la performance. Pour y parvenir, la personne doit également être
motivée puisqu’elle est une force qui pousse l’individu à agir. Cependant, certaine contrainte
freine la motivation au sein d’une organisation telle que la non connaissance de leur champs
d’action ainsi que le non respect de leur valeur.
Cependant, les salariés aspirent à exercer une activité en harmonie avec leur propre
système de valeur. C’est un ressort central qui forge l’identité social des individus, suscite le
sentiment d’appartenance à l’entreprise et donne un sens au travail. La valeur est une source
d’énergie, un levier de motiver qui donne un sens à l’engagement des collaborateurs. La
valeur est favorable à l’adhésion et à la fidélisation des personnels car elle développe un
sentiment de fierté d’appartenir à l’entreprise. Le partage de valeur est également favorable au
développement de l’esprit d’équipe, il permet d’éviter l’écueil de l’individualisation des
relations au travail. Cependant, le salarié doit aussi connaitre clairement leur champ d’action,
savoir ce qu’il peut faire ou décider seul et les questions pour lesquelles il doit consulter ses
collègues ou son chef hiérarchie. La connaissance de ses marges de manœuvre ne doit pas
pour autant avoir effet de briser ses initiatives. En effet, celles-ci sont à valoriser par les
innovations qu’elles peuvent apporter à l’organisation. La période d’intégration est
particulièrement importante pour préciser ces points avec le supérieur hiérarchique. C’est un
élément qui doit être inclus dans les périodes d’intégration.
Selon les résultats des enquêtes et l’entretien que l’on a aboutit au sein de la
compagnie d’assurance ARO, on constate une contradictoire sur l’avis des salariés. La
motivation peut être engendré par la satisfaction d’une part, et par l’insatisfaction d’autre part.
68
Elle s’explique par un équilibre ou déséquilibre de force qui amène un individu à se construire
des objectifs qui orientent ses actions, qui déterminent l’intensité et la durée de
l’investissement consenti. De plus, la motivation est modifiée au fur et à mesure des
expériences de l’individu. D’où, la motivation de l’individu ne dépend pas seulement des
tâches, de ses projets de carrières. La motivation est donc beaucoup plus individuelle, la vraie
motivation vient donc d’abord de l’intérieur. Néanmoins, la motivation ne dépend pas
exclusivement de l’individu et ses besoins. Elle peut également dépendre des caractéristiques
de l’environnement de travail, de la nature de l’emploi ou du mode de management des
supérieurs. Ainsi, l’un des problèmes que l’entreprise rencontre fréquemment, c’est de savoir
par quelle politique elle peut amener le personnel à donner le meilleur de lui-même pour avoir
un bon rendement.
L’organisation instaure des nouvelles techniques qu’elle juge efficace pour ces
personnels en fonction des circonstances qui l’entoure, comme la situation financière de la
compagnie. Ainsi, les enjeux se tournent autour de l’environnement de l’organisation que ce
soit interne et externe. L’entreprise doit prendre en compte toute éventuelle réalité pour
pouvoir élaborer les techniques concise. Pourtant, la question liée à la motivation des salariés
constitue une préoccupation en matière de gestion de ressource humaine. La motivation dans
une organisation, est un enjeu majeur qui repose sur le principe « la réussite de l’entreprise
dépend des performances collectives, elles-mêmes dépendant des performances individuelles
et de l’investissement de chacun ». Il est donc important de comprendre ce qui motive
prioritairement le personnel pour améliorer l’adéquation entre ce que la personne recherche et
ce que lui apporte son travail.
De ce fait découle la problématique, « comment maintenir le niveau de la motivation à
un degré élevé quelque soit le niveau de performance de l’entreprise ». Il s’agit donc de
déterminer la façon à entretenir cette motivation à ne pas se dégrader. Ceci renferme divers
aspects à étudier pour pouvoir répondre à cette question. A cet effet, des hypothèses
correspondantes à la problématique posée pour le travail de recherche se succèdent
La première hypothèse suppose que la motivation intrinsèque est un déterminant
important mais pas décisif pour assurer la performance de l’entreprise, la deuxième hypothèse
considère que la motivation extrinsèque est un facteur important mais reste insuffisante pour
que l’entreprise soit performante, et enfin, la troisième hypothèse qui suppose que la
motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque en même temps est l’élément essentiel
69
pour assurer la performance de l’entreprise. Les trois hypothèses cadrent donc la réponse à la
problématique de base à la suite des investigations mises en pratique.
La vérification de ces trois hypothèses se fait par une méthode d’analyse statistique à
l’aide du calcul du coefficient linéaire « r » afin de matérialiser les relations entre la variable
explicative et la variable expliquée. Seulement, il est impossible de procéder à la
détermination de « r » sans passer à l’élaboration d’un tableau à double entrée. Le
redressement de ce tableau a permis de ressortir les quatre variables suivantes : le premier
variable représente la motivation intrinsèque, la deuxième variable désigne la motivation
extrinsèque, la troisième variable désigne la motivation intrinsèque et la motivation
extrinsèque combinée, ces trois variables représentent la variable explicative, et enfin, la
quatrième variable qui exprime la variable expliquée : la performance.
Suite aux différents calculs, le résultat sur les calculs des coefficients linéaires « r » ont déduit
les résultats suivant :
Dans la première sous section de la validation des hypothèses, le coefficient linéaire
entre la motivation intrinsèque et la performance dégage comme résultat « r= 0,79 », ce qui à
permis de dire qu’il y a une forte corrélation, donc le résultat à bien montrer que la motivation
intrinsèque présente un facteur qui est considéré comme un déterminant de la performance de
l’entreprise.
Dans un deuxième lieu, le coefficient linéaire entre la motivation extrinsèque et la
performance dégage la valeur de « r=0,87 », c’est-à-dire, il existe une forte corrélation entre la
variable explicative la motivation extrinsèque et la variable expliquée la performance. Suite à
ce résultat de « r », la motivation extrinsèque est un facteur important pour que l’entreprise
soit performante.
Le dernier coefficient linéaire avec une valeur de « r=0,96 », il existe une forte
corrélation entre la combinaison de la motivation intrinsèque et extrinsèque, ainsi que la
performance. Cela permet donc de juger que la combinaison de la motivation interne et
externe est considérée comme un déterminant important pour assurer la performance de la
compagnie. Ces divers résultats ont permis la validation de chaque hypothèse. Cependant, ces
différentes valeurs dégagent des écarts à considérer. Ainsi, il est indispensable de se rappeler
de la théorie sur le coefficient linéaire : « si r est inférieur à 0,75, il admet une faible
corrélation », « si r est supérieur à 0,75, il admet une forte corrélation », mais plus la valeur de
70
r se rapproche de « 1 », plus il y a une forte corrélation. Etant donné que les trois variables
sont toutes vérifiées, il est indispensable de connaitre parmi eux, qui arrivent à influencer de
plus les salariés à adopter un comportement pour faire fructifier l’entreprise. Comme la valeur
de la corrélation entre la motivation interne et la performance dégage la valeur de r=0,79
contre la valeur de r =0,87, ceci dit que la motivation externe arrive à influencer de plus les
salariés par rapport à celui de l’interne. Pour la deuxième variable et la troisième variable, la
valeur a été 0,87 contre 0,96, ce qui a permis de déduire qu’il est important dans une
organisation d’adopter les deux types de motivation en même temps.
Grâce à l’utilisation de ces différentes techniques, la compagnie se distingue au niveau
du marché d’assurance malgache actuellement. Elle s’avère d’être performante. La recherche
de la performance demeure sa priorité vue qu’elle est considérée comme une mesure des
résultats des activités opérationnelles, et qu’elle est abstraitement une conséquence de
diverses stratégies. La recherche permanente de performance dans une organisation pousse
leur responsable à adopter une démarche de progrès visant à s’améliorer de plus en plus.
Depuis l’année 2010, la performance de la compagnie a connue une augmentation sans arrêt.
Ces résultats confirment l’importance du système de motivation mise en place au sein de
l’entité. Par rapport à ces concurrents, la compagnie ARO est positionnée comme le leader.
Au niveau de la performance par rapport à la productivité, la compagnie a connue une
croissance considérable, ceci dit que la compagnie a réussie à vendre plus que les années
précédentes. De la même façon pour la performance commerciale, où la compagnie domine le
marché avec une part de marché très élevée, ce qui signifie sa plus grande compétitivité. Le
système de motivation est donc un élément crucial pour toute organisation car il joue un rôle
très important dans la réalisation des activités. La faculté d’influencer les personnels à opter
un comportement de bonne volonté avec une performance élevée semble très intéressant.
Malgré la présence de ces différentes méthodes au sein de la compagnie, il y a toujours
un manque à couvrir. Lorsqu’on parle de motivation, la première source est la question
financière. Bien que l’argent soit la forme de motivation la plus connue, ce n’est pas le seul
levier qui pousse les personnels à bien faire leur travail, ou ce qui arrive à les influencer plus
que d’habitude. Compte tenu des failles constatées auprès de la motivation externe, il est
fortement recommandé d’adopter des techniques en dehors des méthodes sous effet
monétaire. D’abord, la mise en place d’un système de reconnaissance. La reconnaissance se
traduit par la mise en place d’actions concrètes qui peut être facile à mettre en œuvre et qui
permet un meilleur épanouissement grâce au sentiment d’être écouté et compris. La
71
reconnaissance est un signe de gage à l’égard d’un individu. Ensuite, la mise en place d’un
système de carrière par corps de métier parait très important et en complément, la mise en
place d’un système d’adéquation entre poste et grade. Ces solutions se portent effectivement
sur une mise en place d’une procédure propre pour permettre d’équilibrer le poste occupé
ainsi que le niveau du salarié.
Après ces longues démarches, nous estimons que la mise en place d’un système de
motivation au sein d’une organisation est vraiment importante. La performance de
l’organisation en dépend.
VII
BIBLIOGRAPHIE
AMADIEU F (1996), « Gestion des ressources humaines », édition Hitec, Paris 1996.
197 pages
GUERRERO S (2004), « Les outils des ressources humaines : les savoir faire
essentiels en gestion de ressources humaines ». édition Dunod. Paris 2004. 240 pages
LEVEY-Leboyer C(1998), « La motivation dans l’entreprise : Modèle et stratégie »,
édition d’organisation. Paris 1998. 140 pages
LEVEY-Leboyer C(2003), « La motivation dans l’entreprise : Modèle et stratégie »,
édition d’organisation. Paris 2003. 166 pages
LEVEY-Leboyer C(2009), « La gestion des compétences », édition d’organisation.
Paris 2009. 175 pages
LOUART P (2002), « Maslow, Herberg et les théories du contenu motivationnel ».
188 pages
MAUGERIE (Salvadore) (2004), « Théories de la motivation au travail», édition
Dunod, Paris 2002. 195 pages
MUCHA L (2010), « La motivation des salariés et la performance des entreprises »,
mémoire professionnel de l’Université de Reims 2002. 100 pages
ROUSSEL P (1996), « Rémunération, motivation et satisfaction au travail », édition
Economa. Paris 1996. 137 pages
ROUSSEL P (2001), « La motivation au travail, concept et théorie », Paris 2001. 155
pages
WEBOGRAPHIE :
www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UnTexteDeJorf?numjo=ECOX0000021L consulté le
20 Mai 2016
www.creg.ac-versailles.fr/l-evaluation-de-la-performance-commerciale consulté le 20
Mai 2016
www.manager-go.com/vente/performance-commerciale.htm consulté le 20 Mai 2016
www.ac-paris.fr/portail/jcms/p1_637806/mesurer-les-performances-dun-systeme-de-
production-trg consulté le 20 Mai 2016
Cours :
« cours de statistiques et probabilités », AU : 2011-2012
« cours de Méthodologie », AU : 2013-2014
ANNEXES
VI
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 PV d’entretien XI
Annexe 2 Questionnaire XII
Annexe 3 Fiche d’évaluation des cadres supérieurs et plus XIII
Annexe 4 Fiche d’évaluation des employés XVI
Annexe 5 Organigramme de la compagnie
VII
ANNEXE I : PV d’entretien
Sujet : Etude de la motivation intrinsèque et extrinsèque du personnel face à la
performance
Personnes concernées : Le responsable des Ressources Humaines
Date : 28 Avril 2016
1) Pouvez- vous décrire votre entreprise, en général ?
ARO est une société anonyme au capital 7 013 300 000 Ar crée en année 1935. Avec un siège
social dans les quartiers d’Antsahavola. Actuellement, elle se positionne entant que leader sur
le marché des assurances à Madagascar avec une part de marché de 61,5%.
2) Selon vous que représente la motivation des salariés ?
La motivation des salariés représente avant tout le fait de travailler pour l’entreprise et faire en
sorte que le salarié contribue à la bonne santé de celle-ci et à son avancée.
3) Pouvez-vous nous citer les différentes techniques de motivation de votre compagnie ?
Oui, tout d’abord, il y a le système de prime et bonification qui dépend de la réalisation des
salariés (individuel), gratification et 13ème
mois qui dépend de la réalisation de la compagnie
annuellement, les autres techniques comme les concours de productions, les projets ponctuels,
socioculturel, le système de communication, etc.,…
4) Pour vous, quelles sont les principales sources de motivation des salariés ? (par ordre
d’importance)
Tout d’abord, les systèmes à base monétaire, les systèmes qui favorisent le climat social, et
après les autres techniques comme les projets ponctuels, …
5) Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
On travaille avec un certain nombre d’outils à la conduite d’un maintien du climat social et de
la motivation des salariés. C’est conduit de façon assez différente.
VIII
6) Selon vous, la motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même ou est-elle
impulsée par les différentes méthodes mise en œuvre par la direction des RH ?
Ceci dépend de la personnalité de chacun.
7) Selon vous la motivation des salariés entraîne-t-elle un véritable levier de
performance pour l’entreprise ? Comment se traduit dans votre entreprise ce lien
entre la motivation et la performance ?
Oui, c’est sûr que c’est un levier de performance, quelqu’un qui a envie d’avancer, qui a
envie de faire, va être certainement plus novateur, et va probablement davantage anticiper les
attentes que pourrait lui faire quelqu’un qui est un peu coincé dans son poste, qui ne sait plus
ce qu’il veut, ou qui a envie de rester et de stagne
8) Vous-même en tant que Responsable de l’entreprise, pensez vous que les techniques
de motivation employées sont efficaces ?
Oui, et ceci se traduit par la réalisation de notre compagnie durant toute ces années.
9) Si vous étiez la seule personne à décider de la politique RH, quelles techniques de
motivation adopteriez vous et pourquoi ?
La reconnaissance verbale venant des dirigeants. Ceci est un outil très intéressant du fait que,
tout d’abord, il n’y a pas de charge à supporter pour la société sur le plan financier et en
même temps, c’est un outil pour favoriser le climat social car l’échange verbal est très
important car ceci renforce le lien entre deux individus et que les salariés se sentent traités
comme des partenaires mais pas seulement comme des exécuteurs.
10) Pensez-vous qu’une bonne utilisation d’un outil de motivation offrirait des
avantages particuliers à la performance de la compagnie ?
Oui, ceci affecte directement la performance car son utilisation a permis à notre compagnie de
demeurer plus performant et se positionnant entant que leader.
11) Durant ces quelques années (depuis l’année 2010 jusqu’à maintenant), pouvez-vous
nous informer approximativement des performances de la compagnie ?
Durant ces quelques années, la performance de la compagnie a connue une forte progression.
Merci de votre collaboration !
IX
X
ANNEXE III : FICHE D’EVALUATION : CADRE SUPERIEUR
ET PLUS
FICHE D’EVALUATION DES
PERFORMANCES
Référence : EVA/ARO
Version 0
Approuvée par : DG
Fin période d’essai évaluation intermédiaire évaluation annuelle
1- Renseignement généraux
Code unité Nom et Prénom matricule
Date de naissance Fonction actuel
Date d’entrée Depuis :
HISTORIQUE DE SANCTIONS (positive ou négatives)
Positive= primes, augmentation de salaire, promotions, …
Négative= blâmes, avertissement, ….
Date Nature motifs
-
-
Description des tâches (se référer à la fiche de poste et/ou l’actualiser)
-
-
Rappel des principaux objectifs de N-1
-
-
2- Appréciations et notes :
Indiquant en cochant la case appropriée le niveau qui décrit le mieux les performances
Baser vos jugements sur des données concrètes.
Critères objectifs mesurables
a) performance Niveau
souhaité
Niveau obtenu Résultats commentaires
Objectif 1
Objectif 2
XI
Note
b) qualité Niveau souhaité Niveau obtenu Résultats commentaires
Objectif 1
Objectif 2
Note
Critère objectifs subjectifs
c) comportement Niveau
souhaité
Niveau obtenu Résultats commentaires
Discipline
Assiduité
Professionnalisme
Sociabilité
Développement
personnel
Note
Total des notes : taux de réalisation :
Analyse des causes justifiant les résultats : (à faire avec l’évalué)
Formation Motivation Disponibilité Relation avec les autres
Absence de méthode Organisation Ressources Moyens matériels
Environnement de travail autres …..
3- Faits remarquables :
Veuillez indiquer les améliorations constatées au cours de la période d’évaluation ainsi que
tout résultat marquant accompli
-
4- Principales qualités de l’agent
Identifier les principales qualités de l’agent
-
5- Mesures de redressement
Identifier les mesures à prendre pour améliorer les performances de l’agent
-
6- Note de 2 dernières années : 2013…. ; 2014……
Evaluation générale :
Insuffisante Satisfaisante Très satisfaisante
XII
Engagement du cadre pour atteindre et améliorer ses résultats pour N+1
Moyens nécessaires pour atteindre les objectifs
Visa du cadre Visa de l’évaluateur
7- Période à venir : année N+1
Objectifs stratégiques de l’entreprise (décrire les grands projets dans lesquels le … sera
implique)
A)
a) Actions concrètes à courts termes (à réaliser) Début fin
1e
2e
b) Evolution professionnelle :
-attitude a des responsabilités plus étendues (fonction) Non Oui
Lesquelles :
Immédiatement (dans le mois) A court terme (fin d’année N+1) A moyen terme
(2ans)
- Accéder à la catégorie supérieur (classe) Non Oui
- Eventualité d’une orientation différente Non Oui
Laquelle :
c)Autres commentaires de l’évaluateur direct et appréciation « générale »
-
Non fonction date signature
d)Point de vue de l’évalué
Avez-vous des propositions pour l’amélioration de votre contribution à la bonne marche de la
société ?
Formation souhaitées par l’évalué(e)
Formations souhaitées par l’évaluateur
Signature date
DECISION DE LA DIRECTION GENERALE
Signature date
XIII
ANNEXE IV : FICHE D’EVALUATION EMPLOYE
Nom et prénom :
Poste
Matricule
Service e / Div. / Départ
NOTE :
NOTES PONDEREES Note
finale
sur
100
Classification
des notes 1- Tâches et
attributions
2- Attitude et
comporteme
nt
3- Objectifs
assignés
Autoévaluation
Hiérarchie1
Hiérarchie 2
Hiérarchie 3
ENTRETIEN :
1) Comment pensez-vous améliorer vos compétences ?
a) Formation précisez :
b) Autres précisez :
2) Quelle évolution professionnelle souhaitez-vous au sein de la compagnie ?
Appréciation globale (Hiérarchie 1)
Recommandations (Hiérarchie 2)
Commentaires de la personne évaluée :
Je suis en accord avec l’évaluation/ la notation après l’entretien individuel
Je suis en désaccord avec l’évaluation/ la notation
Objectifs pour la période de N+1 : (à fixer avec son supérieur hiérarchique immédiat au début
de chaque période : au moins 1 objectif et 5 au plus)
Pondération
1-
2-
3-
4-
5-
Nom
L’employé Hiérarchie 1
Signature
Date
XIV
COMMENTAIRES
Hiérarchie 1 Note proposé Nom :
Signature :
Date :
Hiérarchie 2 Note proposé Nom
Signature
Date :
Hiérarchie 3 Note proposé Nom
Signature :
Date :
Avis DFP Note proposé Nom :
Signature :
date
Décision de la direction
Générale
Note proposé Nom :
Signature :
Date :
XV
Cellule Qualité
Vie
Directeur Général
Contrôle Interne
Attaché à la direction générale
Contrôle de Gestion
DGA chargé de la Technique et du Commercial
Attaché de Direction chargé
Direction Technique (1)(2) Direction Marketing
Labo d’études et de Prod
Dépt. Aviation, IRD
Sce Prod IRD
Sce Sinistre IRD
Sce Engineering
Sce Aviation
Dépt. Transport
Sce Prod Maritime
Sce Sin Maritime
Sce Prod AUTO
Sce Sinistre AUTO
Dépt. Affaires Juridiques
Sce Affaires
Générales
Sce CTX Primes
Sce Récupération
Dépt. Contentieux Techniques
Sce Contentieux AUTO
Sce Contentieux Autres
Chargé d’études
Dépt. Clientèle
Standard
Accueil
Courtier
Sce Agence Nord
Sce Agence Centre
Sce Agence Sud
Dépt. Grands Comptes(4)
Sce Clients
Privilégiés
Sce Portefeuille
ARO Dépt. Compta Technique
Sce Compta Agence
Cellule Enquête Sinistres
Dépt. Vie
& AP (3)
Sce Prod.
Vie
Sce Sin.
Vie
Sce Prod.
Santé
DGA Chargé de l’Administration et des finances
Direction financière et du Personnel
Chargé
Dépt.
Comptabilité
Sce Cpt.
Général
Sce Tréso
et
Fiscalité
Dépt. Admin.
Pers.
Cellule Sociale
Sce Paie
et Prêts
Dépt Formation et
Documentation
Centre de Documentation
Dépt.
Moyens
Sce
Logistique
Sce
Economat
Dépt.
Patrimoine
Sce gestion
des Immo.
Sce Trav.
Mob. et
Equi.
Direction Inspection
Dépt.
Inspection
technique
Dépt. Insp.
Compta. Et
Admin.
Dépt.
Réassurances
Dépt. Syst.
D’Information
Sce Techn.
Acceptation
Sce
Techn.
Cession
Chargé
d’études
Sce
Exploitation
Sce
Etudes
Sce
Maintenanc
Sce
Compta.
Réass.
Assistante de Direction
Responsable
Management Qualité
(1) DTA Sinistres et Affaires Juridiques
(2) DTA Production et Etudes
(3) Adjoint au Département Vie et AP
(4) Adjoint au Département Grands Comptes
Protocole
XVI
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................. i
AVANT-PROPOS ................................................................................................................................. ii
SOMMAIRE ........................................................................................................................................... iii
LISTE DES ABBREVIATIONS .......................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................................v
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................................1
CHAPITRE 1 : MATERIELS ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................6
Section 1 : Les outils déployés ................................................................................................................6
1-1 Choix de la zone d’étude : .................................................................................................................6
1-1-1 Généralité ..........................................................................................................................7
1-1-2 Organisation et structure ...................................................................................................9
1-2 Le cadre théorique de l’étude .........................................................................................................11
1-2-1 La motivation dans l’entreprise ......................................................................................11
1-2-1-1 Qu’est-ce que la motivation ? .........................................................................11
1-2-1-2 Catégorie de motivation ..................................................................................13
1-2-1-3 Les théories sur la motivation .........................................................................13
1-2-2 La performance de l’entreprise .......................................................................................16
1-2-2-1 Qu’est ce que la performance ? .......................................................................17
1-2-2-2 L’indicateur de performance ...........................................................................18
Section 2 : Le concept méthodologique ................................................................................................19
2-1 Source d’information ......................................................................................................................19
2-1-1Les sources d’informations primaires ..............................................................................19
2-1-1-1 La recherche qualitative ..................................................................................19
2-1-1-2 La recherche quantitative ................................................................................20
2-1-1-3La méthode d’échantillonnage .........................................................................20
2-1-2 Les sources d’informations secondaires .........................................................................20
2-2La phase de collecte des données .....................................................................................................21
2-2-1 Collecte des données primaires .......................................................................................21
2-2-1-1Stage ................................................................................................................21
2-2-1-2 Elaboration des questionnaires .......................................................................21
2-2-1-2-1 La méthode de mise en œuvre des questionnaires ..........................22
2-2-1-3Entretiens .........................................................................................................23
XVII
2-2-2 Collecte des données secondaires ...................................................................................23
2-2-3 Les méthodes d’analyse, de traitement et vérification des hypothèses ...........................23
2-2-3-1 La méthode hypothético-déductive ................................................................24
2-2-3-2 La méthode quantitative : TDE .......................................................................24
2-2-3-3 Démarche de vérification des hypothèses .......................................................24
2-3 Limites connues et chronogramme des activités .............................................................................25
2-3-1 Limites de l’étude ...........................................................................................................25
2-3-2 Limites relatives au temps et aux enquêtes .....................................................................25
2-3-3 Chronogramme des activités ...........................................................................................25
CHAPITRE 2 : RESULTATS DES TRAVAUX DE RECHERCHE ....................................................27
Section 1 : Le système de motivation ....................................................................................................28
1-1L’importance d’un système de motivation .......................................................................................28
1-2 Le niveau de performance par rapport au système mise en place ..................................................29
1-3 L’instauration d’un système de motivation au sein d’une entreprise .............................................30
Section 2 : Les différents types de motivation ainsi que les techniques utilisées ..................................31
2-1Les différentes techniques de motivation de la compagnie : ...........................................................31
2-1-1 Système de prime ............................................................................................................31
2-1-1-1 Primes d’assiduité et de responsabilité ...........................................................31
2-1-1-2 Prime sur réalisation des objectifs et le système de bonification ....................32
2-1-1-3 La gratification et 13ème
mois et pacque de fin d’année ..................................32
2-1-2 Les systèmes de promotion .............................................................................................32
2-1-2-1 Evolution de grade ..........................................................................................33
2-1-2-2 Evolution de poste ..........................................................................................33
2.1.3 Autres techniques de motivation .....................................................................................33
2-1-3-1 Concours de production .................................................................................33
2-1-3-2 Système de communication interne et Audit de GRH ....................................34
2-1-3-3 Socioculturel et projet ponctuel ...................................................................... 34
2-2Les différentes types de motivation au sein de la compagnie ..........................................................34
2-2-1 La motivation intrinsèque ...............................................................................................34
2-2-1-1La motivation intrinsèque comme outil de performance .................................35
2-2-2 La motivation extrinsèque ...............................................................................................36
2-2-2-1La motivation extrinsèque comme outil de performance ................................37
2-2-3 La motivation intrinsèque et extrinsèque combinée ........................................................38
2-2-3-1 La motivation intrinsèque et extrinsèque combinée comme outil de
performance ..............................................................................................................................39
Section 3 : La performance de la compagnie ........................................................................................40
XVIII
3-1 Les indicateurs de performance de la compagnie ...........................................................................40
3-1-1 Performance au niveau de la production .........................................................................40
3-1-2 Performance commerciale ..............................................................................................42
3-1-2-1 Le chiffre d’affaires ........................................................................................42
3-1-2-2 La part de marché ...........................................................................................43
3-1-3 Performance financière ...................................................................................................44
3-2 Satisfaction au niveau du système de motivation par rapport à la performance dégagée ...............46
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................................48
Sections 1: Discussions .........................................................................................................................48
1-1 Analyse des deux types de motivations ...........................................................................................48
1-1-1Analyse au niveau la motivation intrinsèque ..................................................................49
1-1-2Analyse au niveau de la motivation externe ....................................................................51
1-2Analyse des relations ......................................................................................................................54
1-2-1La motivation intrinsèque et la performance ..................................................................54
1-2-2 La motivation extrinsèque et la performance ..................................................................54
1-2-3 La performance et la motivation interne et externe combinée .......................................55
1-3 Analyse au niveau de la performance de la compagnie ..................................................................56
Section 2 : Vérification et validation des hypothèses ............................................................................57
2-1 Calcul des coefficients linéaire « r » ...............................................................................................57
2-1-1Corrélation entre la motivation intrinsèque et la performance : ......................................57
2-1-2Corrélation entre la motivation extrinsèque et la performance : ......................................60
2-1-3Corrélation entre la combinaison des deux types de motivation et de la performance ....61
2-2Comparaison des trois coefficients linéaires ...................................................................................62
Section 3 : Recommandations ...............................................................................................................63
3-1 Mise en place d’un système de carrière par corps de métier ...........................................................64
3-2Mise en place d’un système d’adéquation entre poste et grade .......................................................64
3-3 La reconnaissance ..........................................................................................................................65
3-4 Renforcement de la communication interne ...................................................................................65
CONCLUSION .....................................................................................................................................67
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. VII
LISTE DES ANNEXES ..................................................................................................................... VIII
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... XV
TITRE : Etude de la motivation intrinsèque et extrinsèque du personnel face à la performance. Cas de la compagnie d’assurances ARO
Nombre de pages : 71
Nombre de tableau : 18
Nombre de figure : 09
Auteur : RAZAFINDRAHAMELO Hery Nantenaina
RESUME
« L’accomplissement de ce mémoire n’a pas été facile. Mais avec la connaissance et l’approche des responsables de l’entreprise que nous avons reçus, cela nous a facilité le recueil des données nécessaires. Depuis plusieurs années, l’organisation cherche à motiver ces personnels à l’aide des différents outils qu’elle élabore. Pourtant, les sources de motivation n’est pas forcement dû aux différentes méthodes venant de l’extérieur. La vraie motivation se trouve d’abord à l’intérieur de l’individu lui-même. Cependant, l’incitation venant de l’extérieur peut pousser de plus en plus la motivation personnelle. Le système de motivation est donc considéré comme un outil très important dans une entreprise. Le fait de traiter les gens comme la ressource la plus importante est sans doute la clé de réussite organisationnelle. Le capital humain représente le premier facteur pour la création de valeur car « l’homme n’est pas le ressource mais dispose de ressource ». Ainsi, la gestion de ressource humaine occupe une place primordiale au sein d’une entreprise car une entreprise est avant tout, une unité sociale car elle regroupe les hommes, de coordonner les activités et d’établir les liens organisationnels nécessaire afin d’orienter tous les efforts dans une même direction. La motivation des salariés est donc un enjeu majeur à l’organisation puisque sa réussite en dépend. Malheureusement, mener une politique de motivation n’est pas aisé pour les dirigeants. De ce fait découle la problématique suivant : « comment maintenir la motivation à un degré élevé quelque soit le niveau la performance ? ». La présente ouvrage a été élaborée pour dégager une réponse à ce problématique comme le degré d’importance de la motivation interne et la motivation externe, de leur apports pour l’organisation, et enfin de suggérer des recommandations en déduction des problématiques que l’entreprise ait rencontré récemment ».
Mots clés : motivation, performance, satisfaction, gestion de ressource humaine.
ABSTRACT
« The fulfillment of this assignment wasn’t say but with the knowledge and the approach from the
company’s responsible that we had received; it had facilitated us for gathering all necessary documents. Since many
years, the organization seeks to motivate them staffs by different tools that they elaborate. Nevertheless, the
motivation source isn’t obviously due by different method coming from outside. The truth motivation is situate first
inside of the individual himself. However, the urging from the outside can push through more and more he own
motivation. The motivation’s system is then considerate as a great important staff in a company. In the matter of
dealing the peoples as the most important resources is without doubt the wrench of organizational success. The
human capital represent the fire factor for the worth creation because “the mankind is not the resource but have
resource at one’s disposal” in this, the human resource management occupied a vital place inside a company because a
company is before all a social unit because she gather the human together, for arranging the activities and setting up
the necessary organizational link in order to direct all efforts in a some direction. The wage-earning motivation is
therefore a major stake to the organization because them success depend on this. Unfortunately, running a
motivation politic is not easy for the leader. On this account come the following problematic: “How to maintain the
motivation to a raise level whatever is the performance and level?” This present piece of work was elaborated for
bringing out an answer to this problematic as the level from an inside motivation’s importance and outside
motivation from them contributions for the organization and finally to suggest some recommendations as a deduction
of the problematic that the company was meeting recently».
Words keys: motivation, performance, satisfaction, human resource’s management