expertise chsct expertise relative aux phases de … · 2015-09-15 · le groupes astek intervient...

1

EXPERTISE CHSCT EXPERTISE RELATIVE AUX PHASES DE CHANGEMENT DE

MISSION PRESENTANT UN RISQUE GRAVE POUR LA SANTE

DES SALARIES

ASTEK Sud Est

Décembre 2013

CATEIS

ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille

Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45

Le Président – 40 Avenue Georges Pompidou – 69003 Lyon

Tél : 04.78.54.50.40 / 06.15.44.15.35

[email protected] – www.cateis.fr – www.esms.cateis.fr

mailto:[email protected]

http://www.cateis.fr/

http://www.esms.cateis.fr/

CATEIS – Le Vénitien – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille

Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 – [email protected] – www.cateis.fr

Sommaire

I – INTRODUCTION ........................................................................................... 1

1.1. Contexte de la demande .......................................................................... 1

1.2. Objectifs et enjeux de la démarche .......................................................... 1

II – DEROULEMENT DE L’EXPERTISE ET SES PRINCIPES ............................ 3

2.1. Processus .................................................................................................. 3

2.2. Principes d’intervention ........................................................................... 3

2.3. Principes méthodologiques ...................................................................... 4

2.4. Méthodologies utilisées ........................................................................... 5

2.5. Contexte du déroulement de l’intervention ............................................ 7

III – ANALYSE ORGANISATIONNELLE ............................................................. 9

3.1. Postulat de base ....................................................................................... 9

3.2. Caractéristiques principales de l’organisation ......................................... 9

3.3. Problématiques ...................................................................................... 15

IV – ANALYSE DES MODALITES D’EXPOSITION AUX RPS ...........................43

4.1. Sentiment de sécurité et sentiment d’appartenance ............................ 44

4.2. Identité du métier par utilisation des compétences .............................. 46

4.3. Reconnaissance ...................................................................................... 48

4.4. Conflit de valeurs .................................................................................... 49

V – IMPACTS A LA SANTE ET LA SECURITE .................................................51

5.1. Les indicateurs d’une situation dégradée .............................................. 52

5.2. Les troubles à la santé ............................................................................ 53

VI – CONCLUSION ET AXES DE PRECONISATIONS .....................................54



CATEIS – ZI Jeanne d'Arc - Le Vérone – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille


1

I – INTRODUCTION

1.1. Contexte de la demande

Le groupes ASTEK intervient en prestations de services auprès de nombreux clients publics et privés, en France et à l’Etranger, principalement sur des métiers de conseil et d’ingénierie informatique. ASTEK dispose d’une société Sud Est qui comprend une agence mère à Sophia Antipolis et un site annexe situé à Mandelieu. Depuis plusieurs mois, les représentants du personnel du CHSCT d’ASTEK Sud-Est ont observé des difficultés récurrentes liées à une phase précise du contexte de travail : les périodes de changement de mission. Une récente enquête de l’ANACT sur les conditions de travail a été menée au sein du groupe ASTEK, mais elle a été jugée trop générale par les membres du CHSCT, ne permettant ni d’appréhender les particularités des salariés d’ASTEK Sud-Est, ni les RPS en lien avec les changements de missions. La Direction avait été alertée une première fois par les DP via un courrier sur la santé des salariés remis en mains propres le 14 novembre 2011. Par ailleurs, des éléments allant dans le sens d’une situation dégradée avaient également été observés par :

- le médecin du travail dans le rapport annuel de la Médecine du travail 2012,

- l’inspectrice du travail, dans des courriers d’inspections du 16 mars et du 20 juin 2012. A partir du mois de mars 2012, le CHSCT et les délégués du personnel avaient alerté la Direction de manière répétée. Ces alertes sont formalisées dans les PV des CHSCT de mars, août, septembre et novembre 2012 ainsi que janvier 2013, et dans des courriers des DP des 2 mars et 14 septembre 2012. Devant ces indicateurs alarmants, et soucieux de la sécurité des salariés, le CHSCT a souhaité avancer des propositions de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail. C’est la raison pour laquelle, les membres élus ont voté le recours à une expertise, conformément à l’article L 4614-12 du code du travail. Cette expertise a pour fonction de fournir aux membres du CHSCT un avis éclairé sur l’ensemble des éléments d’ordre professionnel ayant pu participer à la dégradation des conditions de travail et du climat social de l’agence ASTEK Sud Est, notamment au travers de l’analyse des périodes de changement de mission.

1.2. Objectifs et enjeux de la démarche

L’objet de la mission d’expertise est multiple. Il s’agit dans un premier temps de préciser les problématiques en jeu et de les qualifier au regard d’éléments objectifs. Dans un second temps, il est question de clarifier les différents aspects de la situation de façon à mettre en exergue les problématiques centrales. Il s’agit donc de poser les enjeux et de qualifier les conditions de travail au sein d’ASTEK Sud Est, en particulier sur les périodes de changement





2

de mission, en termes de modalités de fonctionnement, de manière à en évaluer les impacts potentiellement délétères sur la santé physique ou psychologique des individus. Dans un troisième temps, il s’agit de mettre en avant des axes de réflexion de manière à préconiser des pistes de prévention. Pour ce faire, les consultants du cabinet expert mettent en œuvre une méthodologie permettant :

- d’obtenir une analyse objective et partagée de la situation, en particulier en examinant les aspects organisationnels et relationnels du fonctionnement d’ASTEK Sud Est,

- de saisir les facteurs d’exposition ainsi que leurs combinatoires (organisation, pilotage de l’activité, moyens à disposition, procédures, pratiques, modes de management, contraintes externes…),

- d’apprécier le niveau d’exposition aux Risques Psychosociaux (RPS) des salariés, - d’établir les liens explicatifs entre les situations observées et les facteurs d’expositions

relevés, - de poser le constat des atteintes actuelles et potentielles à la santé du personnel, - d’évaluer les actions engagées en matière de prévention, - d’aider le CHSCT à la résolution de cette dégradation des conditions de travail et de

santé, - de favoriser une prise de conscience concernant les difficultés collectives et

individuelles rencontrées, - d’identifier les moyens d’améliorer la situation selon une approche constructive dans

une dynamique résolutive et non accusatoire. - de permettre aux acteurs de la prévention de s’approprier une logique analytique

préventive permettant la mise en place de plans d’actions appropriés et performants. En ce sens, le présent document vise à délivrer au CHSCT un avis d’expert argumenté ainsi que des pistes de travail pour la structure. Par la suite, il est de la responsabilité de l’employeur de co-construire, avec les acteurs de la prévention d’ASTEK et dans un délai raisonnable, un plan d’actions en lien avec les conclusions de l’expertise, visant à améliorer les conditions de travail et à réduire l’exposition aux RPS.





3

II – DEROULEMENT DE L’EXPERTISE ET SES PRINCIPES

2.1. Processus

Le processus d’intervention, bien que certaines phases puissent se chevaucher, se décline de la manière suivante :

2.2. Principes d’intervention

Au regard du caractère éminemment sensible de l’objet du travail, un certain nombre de principes doivent être clairement affirmés :

L’expertise, pour apporter des éléments significatifs, doit prendre en compte toute une série de dimensions complémentaires (évolution de la situation, modes de gestion des ressources humaines, modes d’organisation du travail, de prévention des risques psychosociaux…) qui vont au-delà de la situation immédiate, des conflits et difficultés.

L’expertise ne doit pas aboutir à des stigmatisations individuelles. La réalisation de l’expertise intègre le souci de ne pas altérer l’image de l’entreprise

auprès de ses fournisseurs ou de ses clients. L’ensemble des éléments recueillis fait l’objet d’une complète confidentialité en dehors des retours faits à l’ensemble des membres du CHSCT (membres élus, président, membres de droit).

Le cadre déontologique est essentiel. Il implique notamment : - le respect des principes énoncés ci-dessus, - la confidentialité et l’anonymat des entretiens menés, - la confidentialité du contenu du rapport.

Cadrage et Lancement

Instruction du contexte

•entretiens ressources

•analyse documentaire

Point intermédiaire CHSCT

Analyse approfondie et rédaction

•entretiens individuels

•entretiens collectifs

•observations

•élaboration du rapport d'expertise

Restitution

•au CHSCT

•à la direction

•aux salariés





4

2.3. Principes méthodologiques

L’intervention s’appuie sur un certain nombre de principes structurants :

Diverses sources sont utilisées pour produire le dossier d’expertise : données documentaires et prescrites, traces écrites, entretiens avec les acteurs concernés, entretiens avec des acteurs ressources… Le croisement des éléments objectivables avec des éléments déclarés, par une triangulation méthodologique, assure le bien-fondé des conclusions de l’expertise.

Une dimension historique est intégrée à l’analyse. Elle permet d’appréhender l’évolution de la situation au sein d’ASTEK Sud EST. Ainsi, et à titre d’exemple, les évolutions de contenus de fonctions, attributions des missions, organisation et pilotage de l’activité seront pris en compte.

L’environnement organisationnel fait partie du périmètre de l’analyse, ainsi que les modalités relatives à la gestion des ressources humaines et aux pratiques managériales.

L’analyse produite intègre la prise en compte du travail réel. Au-delà des formes prescrites de l’activité, il est nécessaire de comprendre la nature des aléas et dysfonctionnements ainsi que la manière dont ils sont gérés par les salariés (les pratiques réelles). La compréhension des contraintes réelles (et non des seules contraintes théoriques) permet en particulier d’apprécier la charge effective (qui ne peut se déduire de seuls indicateurs) mais aussi les stratégies des salariés (en individuel ou collectivement) déployées pour y faire face.

Les entretiens sont menés de manière semi-directive. Ils constituent un temps d’expression privilégié où chacun peut aborder les points qui lui paraissent pertinents dans le cadre de l’analyse. Pour ce faire, les intervenants CATEIS définissent un guide thématique des éléments à évoquer (cf annexes).

Les entretiens se déroulent dans un cadre déontologique précis et affirmé. L’objectif et les règles de l’intervention sont systématiquement repris en démarrage de chaque entretien. L’ anonymat et la confidentialité des propos sont garantis dans le présent rapport.

Les intervenants CATEIS bénéficient d’un appui méthodologique interne au cabinet, ce qui garantit la plus grande rigueur dans les modes de réalisation de l’expertise. Les contenus d’entretiens ainsi que les données documentaires font l’objet d’échanges au sein du cabinet entre les intervenants missionnés et le chef de projet.

Durant la réalisation de l’expertise, des temps d’échange et de travail sont programmés, en fonction des besoins, avec les membres du CHSCT.

L’entreprise prend l’ensemble des dispositions permettant de faciliter la réalisation de l’expertise (prises de rendez-vous, organisation des plannings, envoi des documents…).





5

2.4. Méthodologies utilisées

La mise en place de la démarche d’expertise s’est déroulée en plusieurs temps :

Le cadrage et le lancement Une réunion de lancement, avec l’assistante du président du CHSCT (qui préside par délégation) ainsi que six membres élus, a permis :

- de présenter la méthodologie retenue, - d’identifier les interlocuteurs afin d’organiser les rencontres, - de présenter une première liste de documents à fournir (cf annexes), - de valider le calendrier de l’intervention.

Un courrier de communication a été diffusé par mail auprès des salariés. Il a été co-rédigé par le CHSCT et la Direction, puis validé par le cabinet expert.

L’étude documentaire : Les consultants ont procédé à une analyse documentaire permettant d’appréhender l’ensemble des informations utiles. Ce travail exploratoire s’est traduit concrètement par l’étude de tous les éléments transmis relatifs à l’organisation, aux conditions de réalisation de l’activité, ainsi qu’au contexte dans lequel la situation de travail s’inscrit. Les documents internes, étudiés lors de cette phase, concernent des données faisant état :

- des caractéristiques de la population salariée - de la description de l’activité, - de la gestion des Ressources Humaines (fiches de postes, plan de développement…), - des indicateurs internes (mouvements du personnel, relations sociales, indicateurs de

santé…), - du champ de la santé/sécurité (document unique, enquête CHSCT…), - …

Cette première phase a permis d’appréhender l’organisation des sites de Sophia Antipolis et Mandelieu d’ASTEK Sud Est.

Les entretiens avec les acteurs ressources Les consultants CATEIS ont rencontré les acteurs qui, de par leurs fonctions, sont à même d’éclairer le fonctionnement général de la structure. Ainsi, ont été sollicités et entendus en entretien :

- le nouveau président ASTEK (prise de fonction été 2013), - le directeur technique ASTEK Sud Est, - la responsable des Ressources Humaines ASTEK, - une chargée RH ASTEK Sud Est, - la chargée « Cellule de suivi » ASTEK Sud Est, - une responsable recrutement ASTEK Sud Est, - une assistante commerciale, - le responsable « relai FORMATION » ASTEK Sud Est, - les membres élus du CHSCT, - le médecin du travail ASTEK Sud Est, site de Sophia Antipolis.





6

Soit un total de 14 personnes rencontrées. Cette méthode a permis de mettre en perspective l’étude documentaire en fonction des différentes situations et positions hiérarchiques, et d’identifier le rôle de chacun des acteurs dans ce processus global.

Les entretiens avec les salariés

Les consultants ont procédé à une série d’entretiens individuels et collectifs. Le déroulement de chaque entretien était articulé autour d’une grille d’entretien semi-directive (cf annexes) permettant de recueillir des éléments tournés vers :

- la compréhension de l’activité et le rapport au travail, laissant une place à l’expression des difficultés individuelles rencontrées, l’intérêt pour le travail, les missions et activités… ;

- la clarification des modalités d’exposition et du contexte dans lequel les difficultés verbalisées se situent (changements, organisation du travail, relations avec les collègues et la hiérarchie, …);

- la manière dont le collectif se construit et s’empare des problématiques individuelles.

La durée de chaque entretien était d’environ une heure pour les entretiens individuels et deux heures pour les entretiens collectifs. Cette méthode avait pour objectifs :

- de croiser les données recueillies, en fonction des différentes situations, - de mettre en lumière les dysfonctionnements organisationnels et managériaux, - d’identifier les points d’appui et les axes d’amélioration autour de la prévention de la

santé au travail.

Le nombre de salariés (hors fonctions supports) rencontrés lors de la phase d’entretiens s’élève à 35. L’échantillonnage a été établi par le cabinet expert de manière à obtenir une population représentative au regard de la problématique de changement de mission. En ce sens, l’expertise a ciblé les personnels ayant, par le passé ou dans le présent, rencontré des inter-contrats. A titre d’exemple, parmi les critères retenus pour l’échantillonnage, on retrouve :

- ancienneté, - sexe, - diplôme d’entrée, - nombre d’inter-contrats rencontré(s), - nom(s) du (des) client(s) chez qui les missions ont été effectuées, - ….

Par ailleurs, des entretiens dits de « plages libres » ont été réalisés afin de permettre aux salariés n’ayant pas été rencontrés en phase d’entretiens de contacter les intervenants CATEIS. De ce fait, chacun a pu faire part de son point de vue sur la situation donnant ainsi, à l’expertise, un éclairage approfondi de la situation. Le nombre d’individus ayant été entendus sur les plages libres s’élève à 17. Toutes natures d’entretien confondues, la présente expertise a donc comporté, pour son recueil de données qualitatif, la rencontre de 66 personnes.





7

Nota bene : par souci de confidentialité, les extraits de discours, recueillis pendant la phase d’entretiens, et susceptibles d’illustrer la présente expertise, ont été rendus anonymes et masculinisés. Tout élément permettant de remonter à la personne rencontrée en entretien ne sera pas mentionné ni retranscrit. Certaines citations pourront être « tronquées » tout en préservant le sens initial, afin d’assurer la confidentialité et l’anonymat des propos tenus en entretien.

2.5. Contexte du déroulement de l’intervention

La présente expertise s’est déroulée dans un contexte social particulièrement tendu. Le premier semestre 2013 d’ASTEK Sud Est a été bercé par des mouvements sociaux répétés. En effet, revendiquant une meilleure gestion des Ressources Humaines et une considération pour les individus dans les modes de management, soixante à cent cinquante salariés1 se sont mobilisés les 21, 28 mars et 11 avril 2013 sur le parvis du site de Sophia Antipolis. Ces mobilisations, face au mutisme de la Direction, ont connu une escalade de véhémence durant laquelle revendications orales et tracts diffusés se sont peu à peu centrés sur le directeur général ciblé non plus en tant que directeur mais en tant qu’individu. Face aux évènements, ASTEK et le directeur général ont porté plainte pour injures publiques contre deux salariés mandatés, suspectant un rôle instigateur. Le 27 mai 2013, suite aux entretiens préalables à sanction disciplinaire, des représentants du personnel ont accusé la direction d'ASTEK Sud-Est de vouloir, au travers de la répression à leur encontre, museler le mouvement social. Le 29 novembre 2013, un nouvel appel à la grève a émergé, dans le but de manifester une solidarité aux deux salariés poursuivis, dont la convocation pour audience auprès du tribunal avait lieu le matin même. La principale cause de ces mécontentements évoquée par les employés ayant participé aux manifestations est l’absence de gestion des périodes de changement de missions. En effet, aux yeux des salariés, la Direction opterait pour une méthode radicale visant à rompre tout contrat plutôt que de développer une réelle politique de reclassement. Au premier semestre 2013, ASTEK Sud-Est a licencié une dizaine de salariés2 en retour de mission. D’autres entretiens préalables se sont déroulés tout au long du second semestre. Lors des phases d’entretiens, les consultants se sont entretenus avec plusieurs salariés en préavis de licenciement. Des entretiens dits de « plages libres » ont permis à certains, ne faisant plus parti des effectifs d’ASTEK Sud Est de joindre le cabinet expert afin d’apporter des éléments ou des témoignages aux dossiers. Il est à noter qu’ASTEK Sud Est comporte un taux d’employés étrangers équivalant à 47 % de la masse salariale. Parmi ces salariés de nationalité étrangère, il est probable que certains ne soient absolument pas francophones. En ce sens, le cabinet expert a explicitement demandé à ASTEK Sud Est, de prendre en charge la traduction anglaise des communications relatives à l’expertise.

1 Sources CE et médias

2 Données CE et témoignages sur plages libres





8

Par ailleurs, malgré différentes relances, le directeur général n’a pas souhaité participer à l’expertise. Alors qu’un entretien ressource concernant sa fonction était expressément requis en phase d’analyse organisationnelle, les intervenants n’ont jamais rencontré le directeur général. Pour pallier ce manque de visibilité sur les impulsions stratégiques, un entretien avec le président nouvellement nommé, a été organisé. En ce sens, l’analyse, déclinée tout au long de ce présent rapport, s’appuie sur les exigences méthodologiques de rigueur qui sous-tendent la démarche d’expertise et en garantissent sa qualité.





9

III – ANALYSE ORGANISATIONNELLE

3.1. Postulat de base

Une situation de travail est à appréhender comme un système dans lequel interagissent plusieurs composantes : des buts à atteindre, des modes opératoires, des procédures, des moyens, des acteurs…. Toute problématique s’inscrivant dans une situation de travail peut donc être appréhendée selon une approche systémique (cf encadré). Ainsi, la gestion des périodes de changement de mission, parce qu’elles sont tributaires du fonctionnement organisationnel général, et qu’elles sont impactées à la fois par les modalités de management, les aspects liés au collectif de travail et les sujets RH, sont symptomatiques de l’ensemble de l’organisation d’ASTEK Sud Est. Le présent rapport d’expertise s’attache donc, par le fil conducteur qu’est l’analyse des périodes de changement de mission, à mettre en lumière les nombreux leviers actionnables, au niveau organisationnel, de façon à réduire l’exposition aux RPS.

3.2. Caractéristiques principales de l’organisation

3.2.1. Caractéristiques principales des sociétés de services

Lien clientèle structurant

Par définition, une société de services présente des caractéristiques organisationnelles inhérentes à sa vocation de « mise à disposition » de compétences au service du client. Les conditions d’exercice de ces salariés « sous-traitants » varient selon leurs missions et les caractéristiques des entreprises qui les accueillent. Ainsi, un salarié en clientèle, dit « en régie », verra son activité organisée par l’entreprise utilisatrice (définition des tâches, des délais…). Il y a « obligation de moyens » de la part de la société de service. Par ailleurs, un salarié au forfait, qu’il soit basé chez le client ou bien dans les locaux de sa structure, voit son activité organisée par la société de service, qui a alors, « obligation de résultats ».

L’approche systémique s’inscrit dans un champ interdisciplinaire relatif à l'étude d'objets dans leur

complexité.

L’objet est étudié dans son environnement, dans son fonctionnement, dans ses mécanismes, et

dans sa relation aux autres objets.

L’approche systémique est une analyse dynamique qui défend l’idée selon laquelle, au sein du

système, si une composante subit un changement, les autres objets vont également se transformer

en vue de s’adapter, pour garantir la viabilité et la stabilisation du système.





10

Une des particularités de ce mode d’exercice professionnel est de générer relativement souvent une situation de double hiérarchie, celle de l’entreprise cliente et celle de sa propre entreprise. Toutefois, qu’il s’agisse de régie ou de forfait, en aucun cas le lien de subordination ne peut être délégué à l’entreprise cliente. La difficulté résidant principalement dans l’éloignement physique et le manque de visibilité au quotidien (lorsque le collaborateur est en clientèle), il convient d’interroger les modalités de pilotage de l’activité ainsi que de régulation, de coordination d’évaluation ou d’accompagnement du collaborateur. D’une manière générale, la société de service présente un quotidien partagé entre structure d’appartenance et société cliente. Cette ambivalence génère une complexité dans la stabilisation d’une culture d’entreprise. Ceci interroge les problématiques liées au collectif, telles que la cohésion, la collaboration ou l’esprit d’équipe, dont les individus ont besoin dans leur vie professionnelle.

Turn-over naturel Le turn-over moyen des SSII en France s’élève à 15%3, ce qui est le score le plus haut des différents secteurs d’activité. Parmi ces 15%, la moitié est attribuée à la fin d’un contrat, un quart est dû à des démissions ou ruptures de périodes d’essai, et un quart supplémentaire regroupe des raisons diverses. L’embauche en interne du collaborateur chez le client n’est pas rare. Néanmoins, un taux de turn-over trop élevé, soit supérieur à 20%, comme c’est le cas pour ASTEK Sud Est, et ce depuis plusieurs années4, demande à interroger les problématiques internes telles que les possibilités d’évolution de carrière, l’adéquation missions-compétences, la formation, les demandes de mobilité géographique,… . « J’ai vu défilé beaucoup de RH. Vraiment beaucoup ! ». « Ces derniers temps, ça tombe comme des mouches ».

3.2.1. Nature de l’activité Les secteurs d’activité dans lesquels intervient ASTEK Sud Est, principalement en prestation informatique, sont multiples : Transport, Aéronautique, Energie, Télécom…. D’eux dépendent les domaines d’expertise sur lesquels repose la stratégie de recrutement des salariés destinés à la prestation. Ainsi, les employés d’ASTEK Sud Est évoluent dans des domaines d’activité faisant appel à des champs de compétences différents tels que le développement, le test…, selon que la prestation nécessite de la maîtrise d’œuvre ou de la maîtrise d’ouvrage. Cette expertise technique, qui parfois se veut très spécifique, est centrale dans les problématiques liées aux modalités de pilotage, de régulation, d’évaluation et de formation.

3 Données SYNTEC 2012

4 Données issues du bilan social ASTEK Sud Est 2012





11

3.2.2. Evolutions des dernières années et stratégie économique Dans son enquête semestrielle de conjoncture de début 2013, le Syntec estimait, pour le secteur du numérique France, une croissance ne devant pas dépasser 0,3%. C’est moitié moins que la croissance qui avait été enregistrée en 2012 (+0.8%) et neuf fois moins que celle de 2011 (+2,7%). Sur leurs métiers, les SSII, qui représentent les deux-tiers des revenus du secteur, étaient en légère décroissance (-0,3%) après une année 2012 stagnante. Selon l’étude annuelle de la Conférence des grandes écoles (association regroupant environ deux cents établissements d’enseignement supérieur), les services informatiques ne représentent plus que 7,5 % des emplois directs des jeunes ingénieurs, contre 13 % en 2007. De second secteur recruteur en France, les SSII reculent ainsi au cinquième rang. En y ajoutant les emplois indirects (dans les cabinets de conseil par exemple), les services informatiques pèsent 9 % de l’emploi des jeunes diplômés sortis des écoles d’ingénieurs en 2012, un point de moins qu’un an plus tôt. De plus, du point de vue de la concentration géographique de l’emploi, plus de 70% des offres qui ont attrait aux sociétés de services sont concentrés en Ile de France5. Les sociétés de services sont, pour la plupart, chargées d’absorber les chocs de la conjoncture ainsi que la flexibilité que les clients reportent sur elle. Elles sont donc, pour le client, la variable d’ajustement externe. La visibilité réelle sur le marché, en termes de carnets de commandes, est en moyenne de l’ordre de six à douze mois6. Malgré ce contexte difficile, ASTEK Sud Est présente depuis plusieurs années une situation économique très satisfaisante. La société était même, jusqu’à il y a deux ans, seule bénéficiaire parmi ses homologues du groupe, soit dix-sept sociétés. La stratégie économique affichée par la Direction est la volonté de coller au plus près à la demande client. « C’est une société qui a toujours marché. Il a fait grossir la masse salariale de 0 à 700 personnes. Il a mis 1500 personnes sur le marché de l’emploi, faudrait pas l’oublier ». « ASTEK SE est particulier au sein du groupe, jusqu’ ‘à il y a deux ans c’était la seule bénéficiaire ». « Pour l’aspect financier, tout va bien la situation est très bonne. Il y a beaucoup de bénéfices qui remontent aux actionnaires ». « ASTEK Sud Est fait vivre le groupe donc. On gagne beaucoup, beaucoup d’argent et donc quand les jeunes viennent, ils savent qu’ils pourront gagner de l’argent. C’est différent des autres ASTEK ». « C’est ici qu’on négocie et qu’on peut avoir le plus gros salaire ».

L’explication d’une telle stratégie s’explique, en partie, par le bassin très compétitif qu’est Sophia Antipolis dans lequel la société est implantée. En effet le nombre de SSII référencées dans ce secteur géographique s’élève à plusieurs dizaines. Le plus gros client d’ASTEK Sud Est, depuis plusieurs années est AMADEUS, principal fournisseur de solutions informatiques à l'industrie mondiale du tourisme et du voyage.







12

Le modèle AMADEUS consiste à embaucher des ingénieurs de catégorie 1 au sortir de l’école. Un volume important des fonctions supports est entièrement dédié à la chasse au profil, dont la masse principale cible des ingénieurs juniors tout juste diplômés en vue de fournir principalement AMADEUS. « Amadeus a instauré beaucoup de critères, et si deux SSII ont un même CV à proposer c’est l’heure d’envoi qui fait foi ». « Le processus est drastique, systématique, très méticuleux, répétitif et endurant. Et ça paye. Mais beaucoup de chargés de recrutement n’adhèrent pas ». « Dans une société de conseil, le recrutement est corrélé à la richesse monétaire de l’entreprise. Ce n’est pas qu’un support, c’est bien plus que ça ». « ASTEK SE est un pilier du groupe. AMADEUS c’est son bébé ». « Coller au modèle AMADEUS, c’est intelligent parce qu’économiquement ça fonctionne. Le truc c’est qu’il n’y a pas qu’AMADEUS comme client »

Cependant, une stratégie économique massivement dépendante du bon vouloir d’un seul donneur d’ordre questionne la maîtrise d’ASTEK Sud Est sur son environnement externe. En effet, les leviers en matière d’employabilité des salariés ou de perspectives de reclassement sont à interroger. De plus, cette stratégie, qui semble quasi systématiquement tournée vers du recrutement externe ne paraît pas exploiter l’inter-contrat comme un vivier interne prioritaire, ce qui questionne la gestion des compétences internes, et avec elle, les pratiques en matière de formations. Bien qu’économiquement le modèle ASTEK Sud Est ait fait ses preuves depuis plusieurs années, le constat d’un malaise récurrent chez les salariés, qui pointent des carences en matière de pilotage et de gestion RH, interrogent la place donnée aux individus au sein de l’organisation. « Le plus gros client c’est AMADEUS, et AMADEUS veut ses ingénieurs très jeunes. Je vois passer les plus grandes écoles : Ecole Centrale, Ecole de Mines, Polytechnique… c’est le reflet des difficultés du monde économique. Parce que, pour des profils comme ça, ASTEK ce n’est pas l’idéal. Ils sont surdiplômés par rapport à leur fonction ». « Y’en a que pour AMADEUS AMADEUS AMADEUS, ce que AMADEUS veut, ASTEK SE le veut »

Grâce à son essor économique, ASTEK Sud Est est une structure qui a connu une croissance très importante cette dernière décennie. Son volume salarial en a plus que triplé. Ceci incite à questionner dans quelles mesures ce changement majeur a été accompagné d’une adaptation organisationnelle dans son pilotage quotidien.





13

3.2.3. Caractéristiques de la population La population salariée d’ASTEK Sud Est est principalement constituée de profils hautement qualifiés7 dont le niveau d’étude est d’un BAC +5 minimum. Lors de son bilan social 2012, la société comptait au 31 décembre 748 employés dont :

- 2,81 % de cadres catégorie 3 - 5,21 % de cadres catégorie 2,3 - 12,43 % de cadres catégorie 2,2 - 36,10 % de cadres catégorie 2,1 - 42,11 % de cadres catégorie 1 - 1,34 % de non cadres

Effectif total : répartition par sexe et par position

Ainsi, il apparait que plus de 98 % des salariés ASTEK Sud Est sont des cadres et près de la moitié de l’effectif total est concentrée dans la catégorie 1. Cette position, qui distingue les jeunes ingénieurs sortis des grandes écoles (coefficient hiérarchique 100) de ceux qui ne le sont pas (coefficient hiérarchique 95), se définit comme la période dans une carrière où le salarié, junior sans expérience significative, occupe dans le bureau d’étude un poste dans lequel il met en œuvre des connaissances acquises. La majorité des salariés ASTEK Sud Est est, par conséquent, composée de cadres de catégorie 2, dont les coefficients hiérarchiques reconnaissent une expérience d’au moins deux ans et les capacités de prendre des initiatives, d’assumer des responsabilités, de coordonner voire de manager une équipe. De ce fait, il convient d’interroger dans quelles mesures l’organisation permet aux salariés d’exploiter leurs compétences, et ce, notamment, sur les périodes de changement de mission. De plus, si l’on se penche sur les données relatives à l’ancienneté, on constate que, sur les 725 employés hors fonctions supports :

- 235 ont une ancienneté inférieure à 1 an,

7 Selon la classification ingénieurs et cadres Syntec





14

- 262 ont une ancienneté d’1 à 3 ans - 107 ont une ancienneté de 3 à 5 ans, - 121 ont une ancienneté supérieure à 5 ans.

Effectif total : répartition par ancienneté et par catégorie. Tenant compte du fait que plusieurs acteurs ressources aient déclaré une durée moyenne de mission estimée entre deux et trois ans, ces éléments signifient que plus de 31 % des salariés destinés à la prestation est concerné par les périodes de changement de mission. En ce sens, il convient de comprendre en quoi l’organisation telle qu’elle se décline aujourd’hui à ASTEK Sud Est, notamment autour de l’inter-contrat, peut s’avérer exposante du point de vue des RPS, pour près d’un salarié sur 3, au moins. « En fait, je n’ai jamais eu d’intermission à proprement parlé vu que je n’ai jamais pointé en intermission, mais j’ai quand même connu des périodes de flottement. C’est normal quand on une ancienneté supérieure à 4 ans ». « Les missions peuvent durer 1 an, 2 ans mais la commande est tronçonnée par des contrats de 1 mois, 2 mois… » « A cause du délit de marchandage, on a réduit les temps de missions à 18 mois. Chez THALES quand on a fait 18 mois, on dit qu’il faut sortir pendant au moins 6 mois. Ils appellent ça blanchir les gens ».

0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

< 1 an [1 à 2 ans] ]2 à 3 ans] ]3 à 5 ans] ]5 à 10 ans] ]10 à 15 ans] ]15 à 20 ans]]20 à 25 ans] > 25 ans

Cadres 3 et Dir

Cadres 2.3

Cadres 2.2

Cadres 2.1

Cadres 1

Non cadres

Autres contrats

2012





15

3.3. Problématiques

Les problématiques à l’origine de facteurs d’exposition aux RPS, ou plus largement pouvant porter atteinte à la santé des salariés, sont diverses et interagissent les unes avec les autres. Comme exposé précédemment, les difficultés qui ont été émises par les salariés, au sujet des inter-contrats, et qui ont amené la réalisation de la présente expertise, reflètent par résonnance, le fonctionnement interne de l’organisation d’ASTEK Sud Est. Ainsi, interroger les périodes de changement de mission, ne peut se faire sans la prise en compte de chacun des facteurs organisationnels pouvant les impacter. C’est la raison pour laquelle, les problématiques mises en exergue dans la compréhension des modalités de gestion des inter-contrats ont été questionnées sous des angles organisationnels plus globaux :

L’angle de la structure organisationnelle : en quoi le fonctionnement structurel d’une organisation doit s’adapter aux caractéristiques de celle-ci ainsi qu’à celles de ses salariés pour présenter des conditions de travail favorables ?

L’angle managérial : en quoi les pratiques managériales liées au pilotage et à la régulation ont un impact direct sur les conditions de travail ?

L’angle du collectif de travail : en quoi des carences en termes de visibilité de l’entreprise, de modalités de cohésion et de coopération, de partage d’une culture d’entreprise peuvent détériorer les conditions de travail ?

L’angle des Ressources Humaines : en quoi l’accompagnement des RH sur les questions liées à la gestion des compétences, la formation, la gestion des inter-contrats contribuent largement aux conditions de travail ?

Dans un second temps, la démarche a consisté à mettre en perspectives ces problématiques organisationnelles avec le dialogue social et la politique de prévention.

L’articulation de ces problématiques permet une compréhension globale de la situation.

Angle managérial

Angle collectif de

travail

Angle RH Politique de Prévention

Dialogue social





16

3.3.1. Analyse du fonctionnement interne

L’angle de la structure organisationnelle

Articulation des composantes du système de travail Un système de travail peut se définir comme étant la résultante de cinq composantes principales8 (cf schéma) :

- Le sommet stratégique : organe de direction de l’organisation où est suspendu le plus haut niveau de décision.

- La ligne hiérarchique : hiérarchie d'autorité chargée de coordonner le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ligne composée de cadres opérationnels chargés d’animer des équipes de travail directement productives.

- Le centre opérationnel : base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail directement productif et donc directement facturable.

- La Technostructure : ensemble d’experts et d’acteurs stratégiques qui participent, de par leurs études argumentées, au processus de décision.

- Le support logistique : unités variées qui assurent des prestations n’étant pas liées à l’activité de l'entreprise mais qui sont nécessaires à son bon fonctionnement général.

Selon les caractéristiques de l’entreprise telles que sa taille, sa masse salariale, sa politique interne, sa raison sociale…, ces cinq composantes vont être plus ou moins structurées, plus ou moins présentes, et plus ou moins indispensables au fonctionnement interne de l’organisation, de manière à en garantir sa viabilité. De fait, si la masse salariale croît, comme cela a été significativement le cas chez ASTEK Sud Est ces dernières années, c’est le centre opérationnel qui est le premier concerné. En effet, la raison première d’une ouverture d’embauches dans le monde de l’entreprise est le besoin d’une augmentation de production à court terme.

8 Mintzberg : The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research

Support logistique :

Centre opérationnel

Sommet stratégique

Technostructure

Lign

e h

iéra

rch

iqu

e



http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=The_Structuring_of_Organizations&action=edit&redlink=1



17

Or, dans la logique de l’approche systémique, si un élément du système de travail se transforme, les autres composantes ont besoin de s’adapter en conséquence. Un centre opérationnel comportant plusieurs centaines de salariés aura besoin, a minima, d’une ligne hiérarchique proportionnelle à la charge de travail managériale, ainsi que de fonctions supports dont les effectifs sont cohérents pour assurer toutes les tâches qui permettent la production. Au sein d’ASTEK Sud Est, la situation peut se représenter graphiquement comme suit : Ainsi, tel que le présente le bilan social 2012 de la structure, la société comprend un taux de 97 % des employés concentré dans le centre opérationnel sous l’appellation de « collaborateurs » ou d’ « ingénieurs ». Un tel ratio interroge les moyens ainsi que les modalités de pilotage mise en place pour réguler l’activité et manager le personnel. « Il manque cruellement de commerciaux et de vrais RH. Il faut des intermédiaires pour organiser les choses…mais on se demande si ce n’est pas voulu, comme ça il y a un roi qui divise pour mieux régner, vous voyez ? ». « Il n’y a que de la télé communication mais c’est dû au volume de la masse salariale et au fait qu’on soit éparpillé ». « Il y a 800 personnes et pas de DRH ».

Visibilité de l’organisation D’une manière générale, les salariés semblent avoir une visibilité partielle quant à l’organisation. La formalisation apparait comme insuffisante compte-tenu de la complexité qu’engendre une organisation de plus de sept cents salariés. « Pour moi, je ne peux rien en dire, c’est très nébuleux » « Ils font une masse compacte dans l’Admin, ils sont interchangeables…mais honnêtement vous dire qui fait quoi j’en suis incapable…mais ça sert pas à ça votre enquête, à mettre de l’ordre dans leur fouillis ? »

Support logistique :

21 personnes

Centre opérationnel :

725 personnes

Sommet stratégique :

1 personne

Technostructure :

1 personne





18

« Rien n’est formalisé…moi je n’ai jamais rien vu sur l’organisation. Ils fout tout à l’oral ». « Au-dessus il y a un autre gars. Je ne sais plus comment il s’appelle. Et après il y a *** qui est responsable de nous annoncer des choses. Et après un groupe commercial qui nous cherche des missions et nous mettent chez les clients. Et après certaines personnes qui sont responsables du suivi de notre travail chez le client ».

Ce manque de clarté dans les relations hiérarchiques et fonctionnelles se traduit principalement de deux manières :

- des différences terminologiques à l’origine de malentendus, - une confusion des rôles et missions de chacun des employés des fonctions supports.

Du point de vue terminologique, les salariés ont utilisé, lors des entretiens, un vocabulaire non aligné, derrière lequel se sont construits des définitions différentes d’un individu à l’autre. A titre d’exemple, la récente cellule qui a pour vocation de suivre l’intégration des salariés en mission, est appelée « cellule de suivi », « cellule RH », « cellule EA » ou « cellule d’écoute », selon ce que l’on prête comme sens au dispositif. De même, les périodes de changement de mission sont pour les uns de l’ « intermission », et pour les autres de « l’inter-contrat » derrière lequel certains imaginent une mobilité systématique avec un nouveau contrat au sein d’un autre site ASTEK. L’utilisation des deux termes a inconsciemment fait naître l’idée qu’il résidait une nuance qui pourrait directement impacter leurs sphères personnelles. « Je suis marié j’ai deux enfants…s’ils m’envoient en déplacement toute la semaine, je ne sais pas comment je vais faire… » « Je sais que certains font de l’intermission en agence. Mais pour ceux qui se retrouvent parachutés dans le nord à cause de l’inter-contrat ça ne doit pas être facile »

Bien que non fondés, les fantasmes9 ou les phénomènes de rumeurs, en plus d’être des indicateurs de situation dégradée, présentent le risque, quand ils ne trouvent pas de réponse qui les désamorce, de porter atteinte à l’intégrité des salariés. « Ça m’angoisse vraiment l’inter-contrat. J’ai peur que ça finisse par me tomber dessus. Jusqu’ici je n’ai fait qu’une période d’intermission ».

Du point de vue des rôles et missions de chaque personnel « structure », apparait là encore un manque d’homogénéité dans les discours. Aucune fiche de poste n’a été communiquée aux consultants, ni aucun document donnant des orientations sur les rôles et missions. Il y a donc une absence de cadre commun. Outre les noms des fonctions qui varient, comme par exemple, le poste de « commercial » qui est aussi appelé « chargé d’affaire », « administrateur de mission », « ingénieur des ventes », « chargé d’activité », « chargé de clientèle » ou « manager », les salariés ne savent pas précisément attribuer ce qui relève du périmètre d’activité ou de responsabilité de chacun. Cela met en avant une représentation non partagée du rôle et des missions des différents acteurs de la structure.

9 Il s’agit d’un mécanisme psychique qui met en avant la capacité à imaginer des évènements, des situations ou

des intentions, en fonction de ses propres désirs ou de ses propres craintes plus ou moins conscients. Il s’agit d’une

fixation mentale qui déforme la réalité et peut conduire à des actes excessifs.





19

« Quand j’ai une question ?... J’en ai jamais...J’ai appris à ne plus en avoir, je ne savais pas à qui les poser. Et quand je m’y risquais, on me répondait que je devais voir ça avec quelqu’un d’autre. » « Je m’adresse à mon commercial si j’ai un problème, c’est la seule personne dont je connaisse à peu près le rôle » « Quand j’ai un problème, j’appelle la personne qui m’a recruté. C’est elle qui me suit » « Je crois que les messages doivent transiter par la cellule machin » « Il n’y a pas de procédures, on fait au cas par cas avec chacun, selon la relation, le besoin…au feeling. Mais ça marche bien »

Concrètement, et compte-tenu du fait qu’ASTEK Sud Est n’ait pas été en mesure de fournir un organigramme au cabinet expert, il a été demandé aux salariés, lors des entretiens, de réaliser une représentation graphique des relations hiérarchiques de la société. Les schémas de l’organisation étaient aussi diversifiés que le nombre de salariés rencontrés. La seule constante de l’exercice s’est trouvée dans la verbalisation des salariés à propos de la confusion qui rendait leurs schémas hésitants ainsi que dans le fait que tous identifiaient un décisionnaire unique sans délégation. « L’organigramme est ridicule, je veux dire la manière dont c’est organisé parce qu’un vrai organigramme papier on en a jamais vu ». « Je suis curieux de voir ce qu’ils vous ont envoyé comme documents parce qu’il n’y a pas d’organigramme ». « Personne ne comprend vraiment comment fonctionne la société. On a tous une vision différente et certains n’ont pas de vision du tout ». « Je ne pense pas que je vais parvenir à vous le dessiner… ».





20





21





22

Cette disparité favorise l’apparition de dysfonctionnements organisationnels. Elle crée également des attentes subjectives de la part des salariés, qui ne seront pas nécessairement satisfaites si elles ne corroborent pas l’idée que la personne en face se fait de son propre rôle. Ces incompréhensions participent très largement à la dégradation du climat relationnel.

L’angle managérial Les difficultés rencontrées sous l’angle managérial interrogent les dimensions relatives à la régulation et la coordination de l’activité, le rôle et les missions du management, ainsi que les pratiques autour du pilotage de l’activité. Les salariés du centre opérationnel d’ASTEK Sud Est, qu’ils soient en période de changement de mission ou en clientèle, ont fait part d’une posture managériale qu’ils percevaient comme inadaptée aux besoins et à la réalité des activités réalisées au sein de la structure. « Il y a très peu de commerciaux, alors qu’on est 700, ça fait qu’il n’y pas de démarchage. Par contre des recruteuses, il y en a ! » « II voulait prendre en charge tous les entretiens annuels, mais on est 700. Forcément, ça n’a pas eu lieu ».

Cette posture décrite comme inadéquate se fait d’autant plus sentir lorsque le salarié est en période de changement de mission. En effet, au terme d’un contrat client, l’employé jusqu’à lors en prestation manifeste un besoin significatif de prise en charge par sa structure d’appartenance. Ce besoin consiste en :

- un accueil logistique dans les locaux d’ASTEK Sud Est, - un interlocuteur désigné et communiqué - un entretien pour bilan de fin de mission et perspectives futures, - une mobilisation du temps d’inter-contrat au service de l’entreprise avec prise en

considération du profil et des compétences du salarié, - un accompagnement dans le retour en mission clientèle, - une communication régulière sur l’état d’avancement.

Or, les salariés ont fait mention de plusieurs évènements significatifs à l’origine de mécontentements :

- des fins de missions brutales sans communication de la part d’ASTEK Sud Est, - des retours en agence sans personne pour prendre en charge l’accueil du salarié, - des affectations à la hâte sur des missions ou des tâches plus ou moins provisoires sans

concertation, - une présence requise à l’agence de Sophia Antipolis ou bien sur le site de Mandelieu

ou encore à domicile, déterminée par des critères perçus comme arbitraires, - des convocations à des entretiens de sélection chez le client dont les suites ne font

l’objet d’aucun retour ni d’aucune traçabilité. « J’ai connu deux clients où les missions peuvent s’arrêter brusquement du jour au lendemain sur leur simple volonté». «Le client est roi, on sait quand on commence mais le reste…, surtout chez THALES ». « Je leur demandais de me donner des tâches pour faire un vrai boulot pour ne pas rester sans rien faire ».





23

« Comme je n’avais pas eu de consigne, j’ai appelé. On m’a dit de me présenter à l’agence le lundi matin à 9h. Quand je suis arrivé, la personne avec laquelle j’avais rendez-vous n’était pas disponible. J’ai attendu dans le hall jusqu’à 10h30 ». « Quand je suis revenu, on m’a dit va faire ça…je n’ai pas vraiment eu le choix ». « On leur court après pour savoir ce qu’il en est. Je n’ai toujours pas de réponse. J’en déduis que le client a dit non ». « Moi je suis sûr qu’ils m’ont foutu à Mandelieu parce que c’est loin de chez moi. Parce qu’ honnêtement, ils me paient à ne rien faire ».

De manière plus globale, un salarié doit voir son activité pilotée, régulée, coordonnée et doit pouvoir s’adresser à des interlocuteurs dont la posture managériale est appropriée au contexte de travail et à ses besoins.

Pilotage de l’activité Une distinction entre « organisation de l’activité » et « pilotage de l’activité » est à noter. L’organisation de l’activité fait référence à son opérationnalisation, c’est-à-dire, à la gestion des moyens mis en œuvre pour permettre sa réalisation. Le pilotage, quant à lui, relève de l’orientation stratégique, de l’arbitrage et de la validation. Le pilotage de l’activité borde donc son organisation. C’est en ce sens que, notamment pour les sociétés de service, il est primordial de distinguer les deux notions puisqu’elles se partagent régulièrement les responsabilités de la société prestataire et de l’entreprise cliente. Dans tous les cas, le pilotage de l’activité incombe à l’employeur. Au sein d’ASTEK Sud Est, le pilotage opérationnel semble confusément réparti entre le directeur technique, la chargée de recrutement, le ou la commerciale, le ou les chargés RH, le responsable « relai formation », ou ponctuellement un team-leader, sans qu’il soit possible d’identifier quels sont les critères à l’origine de la répartition de ce périmètre, qui varient d’un discours à l’autre. « On ne sait pas qui fait quoi, ni qui est responsable de quoi ».

Une donnée constante est remontée dans la totalité des entretiens : L’organisation ne présente qu’un seul niveau hiérarchique identifié. Le directeur général qui est le seul décisionnaire pour des questions de tout niveau et de tout ordre. « Y’a qu’une personne qui décide de tout…même pour les ramettes de papier on doit avoir sa permission. C’est véridique, il les avait enfermées à clés dans son bureau ».

Le directeur technique est perçu comme occupant une fonction « écran » mais qui n’a pas de rôle hiérarchique. Le sentiment exprimé en entretien par les salariés, hors fonctions supports, est qu’ « il est là pour bloquer l’accès au directeur général ». L’absence de ligne managériale ne fait pas disparaitre les besoins en management, qui, en conséquence, se répercutent sur les fonctions supports et technocratiques. Les risques dans une telle situation sont multiples :

- un pilotage morcelé ou partiellement réalisé du fait des périmètres d’action et de responsabilité non définis,





24

- à l’inverse, des ordres et des contre-ordres ou des informations contradictoires du fait du manque d’homogénéité des pratiques,

- de lourdes carences managériales résultant du manque de compétences en la matière des personnels, non formés, à qui on confie la responsabilité de ces missions,

- une surcharge de travail pour les fonctions supports et technocratiques. A ce propos, les salariés ont fait remonter au cours des entretiens des dysfonctionnements de plusieurs ordres :

- des administrations de missions imprécises, - des objectifs annuels mal définis, - des évaluations annuelles rarement effectuées ou non pertinentes, - une relation client approximative, - une communication top down quasi inexistante, - des interlocuteurs perçus comme incompétents.

« Il n’y a que quelques mails qui ont marqué l’histoire, tellement ils sont rares. Peut-être 10 ». « Evidemment que ça ne peut pas marcher. Les gens qui évaluent n’ont aucune idée de nos métiers. Ils savent juste ce qu’en dit le client. Du coup ça donne une impression de « ce n’est pas bien on va te taper sur les doigts » et à l’inverse « c’est bien le client est content de toi…mais tu n’auras rien ce n’est pas moi qui décide ». « Le client m’a demandé si **** c’était un prête-nom ». « Finalement ça les arrange bien de ne pas nous dire le pourquoi du comment ils nous évaluent. Comme ça ils trouvent tout un tas de raison de ne pas nous augmenter ».

Plusieurs salariés ont exprimé un manque de clarté quant aux missions qui leur étaient confiées. Cela se manifeste principalement par une découverte des tenants et des aboutissants de la mission seulement après avoir rencontré le client, ou encore par une reconduite implicite des objectifs de la mission initiale. L’explication principale mise en avant par le personnel est le manque de compétences des commerciaux qui, outre une méconnaissance du vocabulaire technique, bordant les offres de mission, sont perçus comme non performants dans la relation client. Or, le rôle du commercial est prépondérant dans la période de changement de mission. « Pour le coup, j’avais décidé d’aller à l’entretien même si la mission ne m’intéressait pas du tout. Juste pour voir, pour faire la démarche. Mais arrivé là-bas, il s’est avéré que le commercial avait mal compris, parce que c’est du vocabulaire technique, ce n’est pas toujours accessible, mais du coup ça me bottait vachement ».

Il semble donc que la défaillance principale du modèle de pilotage que pratique ASTEK Sud Est réside au niveau de la définition d’objectifs clairs, mesurables et atteignables. Les objectifs sont structurants d’une part pour piloter l’activité, mais également pour guider la pratique du salarié, pour placer un cadre et un périmètre… L’article 51 de la Convention Syntec-Cicf, stipule, et ce, quel que soit le type de contrat, des ordres de mission précis, de manière à réduire les incertitudes et les litiges fréquents sur les conditions des missions (nature exacte, durée prévisible, et modalités de remboursement des frais…). Or, cette pratique ne semble pas systématisée au sein d’ASTEK Sud Est.



http://www.syntec.fr/images/pdf/Convention-Syntec-Titre_08.pdf



25

L’ensemble des règles et critères autour du pilotage de l’activité n’étant pas défini et partagé, l’interprétation, à laquelle laisse place le quotidien de travail chez ASTEK Sud Est, peut amener les salariés à prêter des intentions non fondées à leurs interlocuteurs entrainant une dégradation du climat relationnel. Ces confusions organisationnelles laissent place à des zones d’incertitude10 qui génèrent des jeux de pouvoirs entre les acteurs. Entrent alors en compte dans le système de travail des négociations quant au périmètre de travail, à la latitude décisionnelle, et aux modalités de contrôle. De même, jusqu’à l’été 2013, contrairement aux autres sociétés France du groupe qui étaient présidées par l’intermédiaire du Directoire, ASTEK Sud Est était la seule entité à dépendre directement du conseil de surveillance. En ce sens, la manière dont était objectivé et régulé le fonctionnement de la Direction du secteur Sud Est ne trouvait pas de point de comparaison chez ses homologues, laissant une latitude décisionnelle et comportementale importante au directeur général.

Régulation, coordination et évaluation Le manque de visibilité des salariés sur les relations hiérarchiques qu’ils entretiennent avec ASTEK Sud Est est significatif. Il est symptomatique d’un certain nombre de dysfonctionnements organisationnels ayant pu entrainer de la souffrance au travail. Tout d’abord, il est à noter qu’aucun salarié destiné à la prestation de service n’a pu identifier son manager direct. Tous sont tiraillés entre le paradoxe selon lequel ils savent qu’il n’y a aucun niveau hiérarchique entre eux et le directeur général mais, par ailleurs, ils n’ont jamais aucun rapport, de près ou de loin, avec ce dernier. « Quand on demande qui est notre responsable direct on nous répond, le chef d’équipe, le client, un collègue, un commercial qui parfois a déjà quitté la société ». « Y’a pas de manager ».

Ainsi, rejoignant les aspects abordés dans la partie précédente, le manque de cadrage initial amène une difficulté dans l’identification des interlocuteurs. Les canaux de remontées d’informations et de difficultés ne sont pas clairement identifiés par les salariés. Cela signifie qu’ils ne savent pas vers qui se tourner dès lors qu’ils ont besoin de réguler, qu’ils rencontrent certaines difficultés, qu’ils ont besoin de conseils, ou qu’ils souhaitent échanger sur leur pratique. Les pratiques autour de la réalisation d’Entretiens Annuels (EA) sont perçues comme vaines. Sur l’ensemble des salariés ASTEK Sud Est rencontrés, aucun n’a déclaré avoir eu un entretien d’évaluation tous les ans. Depuis le courant de l’année 2013, la cellule de suivi qui a été mise en place au sein d’ASTEK Sud Est, sur le modèle de ses homologues, prévoit la prise en charge des EA.

10 Il s’agit d’un espace de pouvoir maitrisé ou partiellement maitrisé par un ou plusieurs acteurs stratégiques. La

zone d’incertitude fait l'objet d'enjeux, ou donne naissance aux stratégies des jeux d'acteurs.





26

Il apparait, effectivement, qu’une action devait être mise en place pour répondre aux obligations légales en matière de pourcentage d’EA à effectuer par l’employeur. Le seul niveau hiérarchique identifié au sein d’ASTEK Sud Est en la fonction du directeur général ne pouvait pas, matériellement parlant, absorber la charge d’EA de plus de 740 salariés. Il était donc logique d’envisager cette charge de travail répartie sur plusieurs acteurs. Toutefois, la proposition que fait ASTEK Sud Est au travers de la cellule de suivi présente de nombreuses limites. En effet, si la quantité des EA a nécessité la désignation de plusieurs évaluateurs, la qualité de la démarche requiert, quant à elle :

- un lien de subordination direct entre évaluateur et évalué ou, a minima, une délégation d’une partie du pouvoir décisionnaire quant à l’arbitrage des sujets relatifs aux carrières individuelles,

- des compétences dans la conduite d’un entretien d’évaluation, - une visibilité claire de l’évaluateur sur les productions et performances de l’évalué

durant l’année, - une traçabilité des éléments significatifs qui ressortent de l’entretien.

Or, aujourd’hui les membres de la cellule de suivi ne disposent d’aucun pouvoir de décision. Le procédé, tel qu’il se pratique, est à l’initiative du salarié. Il consiste en une audition de celui-ci, par un personnel « structure », sans trame, avec prise de notes, qui servira de relai jusqu’au directeur général. La traçabilité des EA n’est pas assurée. Les salariés sont invités à produire un compte-rendu s’ils le souhaitent. Il est à préciser que la personne en charge de conduire l’EA n’est pas connue en avance par le salarié. En effet, lorsque celui-ci fait sa demande, cela se passe via une boite mails générique, et ce n’est qu’au moment de la réponse que l’évaluateur est attribué. « Plusieurs personnes ont accès à mon profil. Pour suivi de ma candidature. Pour aller en entretien… » « On envoie un mail, et hop, y’a quelqu’un qui sort du chapeau ». « C’est vrai qu’on fait de notre mieux, mais on n’a pas de pouvoir de décision. On se charge de faire remonter et on appuie l’argumentaire ».

Les failles du système d’évaluation génèrent un sentiment de perte d’énergie chez les salariés, ainsi que de la frustration, et une perte de confiance en la structure. Ces malaises présentent le risque d’être massivement cristallisé sur les personnes de la cellule de suivi en charge de mener les EA. «On fait comme on peut, c’est notre travail….mais on se prend dans les dents qu’on est incompétents parce qu’on ne peut pas décider. Ils ne comprennent pas que la hiérarchie ce n’est pas nous, … c’est usant ».

Les incohérences dans la désignation des interlocuteurs, reflet d’une posture managériale dégradée, et les problématiques qui en découlent en termes de pilotage, de régulation et de coordination présentent des dysfonctionnements qui alimentent l’incompréhension face aux décisions qui sont prises.





27

Posture Managériale Suite aux défaillances que présentent les modalités de pilotage et de régulation d’ASTEK Sud Est, il convient d’interroger la posture managériale de sa Direction. Lors des phases d’entretiens, celle-ci a été décrite comme « évasive », « fuyante» ou encore « fantomatique ». Pour rappel, les sollicitations du cabinet expert quant à une rencontre avec le directeur général autour de la problématique de changement de mission n’ont pas donné suite. « C’est IN-COM-PRE-HEN-SIBLE : pourquoi ce type ne veut voir personne ? Pourquoi ?.... POURQUOI ?........Quand est ce qu’on va communiquer directement ?............Je n’ai jamais vu ça…… Jamais !». « Ce monsieur a choisi comme stratégie de ne pas communiquer. Silence absolu ». « Une fois, on l’a vu sauter de la fenêtre pour échapper aux collaborateurs qui tapaient à son bureau ». « Il a dit qu’il allait aux toilettes, et il n’est jamais revenu ». « Je n’ai jamais eu le moindre contact avec lui. Et ce n’est pas faute d’avoir essayé. Je suis déjà allé frapper à sa porte mais il ne me reçoit pas. Il refuse de me parler. Il me voit à travers sa paroi vitrée et avec la main me fait signe de rester à distance ». « Je l’attendais. Il a pris sa voiture, il s’est enfui. Il a peur » « Quand on arrive devant son bureau, d’abord les stores sont tout le temps baissés, mais quand on attend qu’il y ait une des filles qui ouvre la porte, il plonge derrière son ordi ». « Je crois qu’il n’existe pas. Je m’en persuade. Je sais que certains disent qu’ils l’ont déjà vu…mais j’en viens à douter…ou alors je l’ai croisé sans savoir qui c’était…………………Vous l’avez vu, vous ? ».

Ces stratégies d’évitement sont la résultante d’une structure organisationnelle inadaptée à l’activité et à la masse salariale. Contrairement à une société entrepreneuriale, caractérisée par sa petite taille et son pouvoir décisionnaire exclusivement concentré dans les mains du chef d’entreprise, une organisation telle qu’ASTEK Sud Est doit envisager un modèle bureaucratique divisionalisé11, dont la ligne hiérarchique, solidement construite, permet de répondre aux besoins en termes de management. Or, telle que fonctionne ASTEK Sud Est aujourd’hui, la posture managériale ne semble pas tenir son rôle. Lors des entretiens, les salariés ont fait remonter, par déclaratif mais également par traces mailing, des dérives alarmantes. En effet, en période de changement de mission certains auraient été confrontés à :

- du chantage oral à la rupture de contrat ; « Il m’a dit : Tu signes une rupture conventionnelle au minimum légal ou on te licencie ». « On m’a prévenu que pour l’instant il n’avait pas encore de motif mais qu’ils allaient en trouver ». « Certaines personnes ont été confrontées à des ruptures de contrat un peu brutales. Je n’ai pas le cas de chaque personne mais ça a été fait. Trouver des prétextes pour finir le contrat d’une personne, ce sont des choses qui existent ».

- des transactions avec documents antidatés ;

11 Mintzberg : The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research



http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=The_Structuring_of_Organizations&action=edit&redlink=1



28

« Il lui ont fait signer à force d’intimidations le document qui est resté au chaud dans le bureau pendant plus d’un mois. Puis il lui ont posté ça comme si c’était frais de la veille ».

- des CV modifiés en vue de coller au plus près aux attentes client ;

« Ils avaient rajouté des trucs que j’avais jamais fait. Mais je ne suis pas le seul, c’est courant ».

- des demandes de mobilité pour mission non fondée ;

« Quand je me suis retrouvé à ****, je me suis retrouvé face à un chef de projet qui ne savait pas quoi me donner à faire. Il me disait qu’il n’avait rien contre moi, mais qu’on lui avait imposé ma présence. Alors que moi, ils m’ont fait sauter les vacances soit disant parce que la mission ne pouvait pas attendre. J’ai tout gardé par mails. »

Par ailleurs, et en parallèle aux pratiques liées aux fins de contrat, les entretiens ont également fait état de certains évènements perturbants qui surviennent lors des recrutements. En effet, plusieurs salariés ont évoqué des contractualisations qui ont fait l’objet de report soudain, du fait d’un décalage du démarrage de mission chez le client. Pour certains employés, ASTEK Sud Est serait allé jusqu’à une contractualisation dupliquée au regard de nouvelles dates, moyennant le rendu du contrat précédemment signé, sous peine de voir toute collaboration prendre fin au terme de la période d’essai. « Moi j’avais signé mais eux pas encore. Ils m’ont rappelé pour me dire que le contrat avait changé à cause du client qui avait repoussé la date. J’ai été obligé d’en signer un autre. Je n’ai pas eu de salaire pendant X semaines ». « Ils m’ont demandé de rapporter mon contrat pour que j’en signe un nouveau qui commencerait plus tard. C’est pour être rentable tout de suite. Ils préfèrent être dans l’illégalité que de payer un inter-contrat de X semaines ». « Je n’ai pas voulu au début, mais ils m’ont bien fait comprendre que si je refusais j’étais dans mon bon droit, tout comme ils seraient dans le leur à la fin de ma période d’essai ».

Un des éléments qui apporte son poids aux déclarations des salariés est le fait que, de par leur nombre conséquent, beaucoup ne se connaissent pas. Pourtant les discours ont été redondants quant à la posture managériale inadaptée et aux dérives qu’elle engendre. De manière unanime, la totalité des salariés reçus en entretiens et ayant déjà, par une fois au moins, rencontré des périodes de changement de mission, s’est accordée sur le sentiment de dévalorisation et le processus de culpabilisation que le Direction instaure dès le retour à l’agence. Ces mécanismes peuvent s’avérer extrêmement fragilisants pour les salariés.

L’angle du collectif de travail En période de changement de mission les salariés d’ASTEK Sud Est se voient réintégrer, pour un temps donné, l’agence employeur. Alors qu’ils ont pu passer des mois, voire des années, dans une société cliente, les employés rejoignent une structure avec laquelle ils n’entretenaient jusque-là que des relations parfois réduites qu’à un simple reporting pour facturation. « Je ne connaissais rien moi d’ici. Ca faisait X années que j’étais chez *** ».





29

« J’ai eu l’impression d’arriver en terre inconnue. En fait ce n’’est pas qu’une impression, je ne connaissais pas. J’en avais entendu parler. Il y a des choses qui me choquent vraiment. Après il y en a d’autres qui…par exemple, les filles de l’Admin, moi je les trouve quand même sympathiques. Je pense que si elles sont dures avec certains c’est qu’ils ne sont pas tout blancs ».

Les difficultés rencontrées sous l’angle du collectif de travail interrogent notamment les dimensions relatives à la visibilité de l’organisation, aux modalités de coopération et la culture d’entreprise.

Culture d’entreprise De par ses particularités intrinsèques à la prestation de services, il est plus difficile en SSII que dans une société classique de créer une culture d’entreprise. En effet, les flux naturels de salariés ainsi que le quotidien de proximité n’existent quasiment pas. Au contraire, les employés sont éparpillés dans des zones géographiques différentes et chez des clients distincts. En ce sens, les sociétés de services ont davantage d’énergie à fournir dans la mise en place d’actions qui favorisent les rencontres et les échanges. La culture d’entreprise relève d’une co-construction entre les impulsions stratégiques et les valeurs initiales partagées par les membres qui la composent. Il s’agit donc d’un phénomène pouvant être en perpétuelle évolution. Cependant les processus de modification de la culture d’entreprise sont longs et certains éléments qui constituent le système de travail sont structurants. Au sein d’ASTEK Sud Est, la structuration du quotidien se fait autour d’un clivage très marqué entre le personnel « structure » et les autres salariés. Outre une distanciation palpable dans le positionnement, un marquage géographique s’opère dans la disposition des locaux. Cette frontière est d’autant plus saillante, que les fonctions supports ont réquisitionné une salle pour en faire leur espace déjeuner à l’écart des autres salariés. L’explication de tels comportements réside notamment dans le besoin de chacun d’avoir un espace de repos pour créer une échappatoire psychologique qui permet de se ressourcer. Le personnel des fonctions supports a déclaré avoir souffert de ce manque de coupure de par des sollicitations incessantes sur les horaires de pause. « Elles se mettent à l’écart peut-être volontairement. Vous savez qu’elles se sont installé un coin cuisine ? ». «Ça va à tel point qu’ils ont installé un autre espace de déjeuner ». « Ils ont mis un panneau pour le frigo et le microondes qui dit que c’est financé et utilisé que par la Structure ». « Ils ne voient pas nos efforts. Je comprends l’impatience de certains, on s’est laissé déborder. On manque de temps, mais ça devenait difficile de se faire interpeller à tout va, sur des tons pas toujours corrects ».

Au regard de ces éléments, il apparait que le manque de frontières passé ait entrainé des mécanismes de défense qui se sont manifestés par l’extrême contraire, c’est-à-dire un repli et une mise à distance permanente. Pour les autres salariés, ce cloisonnement entraine, dans certains cas, un phénomène de distanciation. D’ailleurs, il est à noter que la majorité des individus reçus en entretien parlent d’ASTEK en disant « Ils », « Eux »…





30

Par ailleurs, le site de Mandelieu, de par son éloignement géographique et le peu de contacts avec la Direction, fonctionne comme une entité autonome, tout à fait détaché de l’agence mère : « Ici c’est cool. On n’est pas pollué par l’ambiance de Sophia. On ne les connait pas. On ne voit personne on fait notre vie, et c’est tant mieux » « Le seul problème c’est que personne ne vient jamais…si ! Il y a eu la soirée dernièrement…on les as vus passer…certains ne l’avait jamais vu ***. Il a serré des mains, ça nous a surpris ».

A ceci s’ajoute le manque de visibilité généralisé, développé ci avant, qui semble rendre difficile le développement du sentiment d’appartenance à l’entreprise et le partage d’une vision commune, considérant plutôt ASTEK Sud Est comme un simple centre de rémunération. Les salariés ont d’ailleurs fait montre, lors des entretiens, d’un phénomène d’identification aux entreprises clientes chez lesquelles ils travaillent. En effet, chacun construit un collectif de travail sur site client. « En fait mes collègues sont ceux qui sont chez le client. En fait ici chez ASTEK je ne connais pas trop des gens ». Quand on est en interne on mange avec nos collègues de travail. Mon chef de projet c’est quelqu’un de chez le client. Mon entreprise, c’est eux ». « Après le but c’est de se faire embaucher chez le client. Mais je ne vois pas ASTEK comme une société dans laquelle je pourrai travailler des années ».

Le collectif de travail a un rôle protecteur sur la santé des travailleurs. Il est donc naturel, voire essentiel, que les collaborateurs s’intègrent aux équipes clientes afin de réaliser leurs missions. Cependant, une identification exclusive envers l’entreprise cliente, et pas du tout envers ASTEK, peut compliquer les phases d’inter-contrats. En effet, les salariés ayant un très faible attachement et une faible identification à leur entreprise d’appartenance vont être en souffrance face aux situations de fin de mission chez le client.

Coopération La coopération qui se trouve, dans l’absolu, être un appui lorsqu’un salarié est en difficulté, mais également un vecteur au service de la construction d’un collectif, est indispensable dans les projets au forfait ou les projets d’amélioration internes qui se conduisent au sein d’ASTEK Sud Est. Les projets internes sont moins lucratifs que les missions en régie, mais génèrent tout de même une facturation. De fait, dès lors qu’un salarié entre en période de changement de mission, il peut être orienté sur des projets dans le but d’apporter des ressources supplémentaires et ainsi atténuer la charge de ses collègues ou améliorer la vitesse de rendement. La stratégie affichée de la Direction est de favoriser le retour en clientèle. Les projets sont conduits par des team-leaders à qui, par conséquent, on attribue ou on ponctionne des ressources, non pas au regard du projet mais en fonction des contraintes économiques externes. « Le chef d'équipe s'aperçoit qu'il n'a pas son mot à dire ni sur les moyens pour motiver ni sur les augmentations ».





31

« Y a une équipe composée en grande partie de salariés en intermissions, dont la longévité dans l'équipe n'est pas assurée. Ces salariés ne se projettent pas dans l'équipe, souvent car l'activité ne leur correspond pas, mais ils n'y sont pas aidés non plus par le fait que malgré leur affectation, ils continuent à être présentés plus ou moins volontairement pour des missions chez les clients. »

Cette pratique peut s’avérer très exposante au regard des RPS pour le salarié en charge de la gestion d'équipe. En effet, tant en effort de formation, qu'en terme de plan de charge, il est fragilisant pour un individu de constater que l’énergie déployée n’aboutit pas.

L’angle des ressources humaines Les difficultés rencontrées sous l’angle des ressources humaines interrogent les dimensions relatives à la gestion des compétences, les possibilités de formation et les perspectives de trajectoires individuelles internes. Au travers des discours, il s’agit donc d’envisager dans quelles mesures la gestion des ressources humaines impactent les conditions de travail.

Portefeuille des compétences Au sein des sociétés de services, la polyvalence n’est pas évidente. Les salariés sont référencés dans un profil d’expertise donné et le verdict concernant les missions peut s’avérer tranché : le salarié convient tout à fait VERSUS ils ne convient pas du tout. Selon cette logique, les salariés considérés comme détenant un savoir-faire très spécifique, dont un client avait besoin à un instant « t », peuvent avoir des difficultés à retrouver une mission. Dans certaines sociétés de services, la conséquence de ces problématiques liées à l’employabilité est que l’employeur estime qu’il n’est pas avantageux de rechercher à fidéliser les collaborateurs en investissant sur le capital humain (formations/gestion des compétences…) en raison d’une part d’un turnover élevé, et d’autre part de la relative imprévisibilité des futures missions. Au travers des témoignages recueillis autour des périodes de changement de mission, les salariés ont fait remonter :

- des incohérences entre mission et compétences ayant parfois entrainé des pratiques alarmantes,

- des difficultés sur le terrain liées aux attentes du client, en décalage avec les compétences du collaborateur.

« Ils m’ont vendu avec des compétences que je n’avais pas encore. Mais je le leur avait dit, ils ne voulaient pas me former. Ils ont dit que ça se ferait chez le client en pratiquant. Sauf que moi, je n’ai pas performé tout de suite, et du coup ça m’a créé des difficultés. » « Quand je suis revenu, j’ai eu un entretien avec ***. Ça a été horrible. En gros tout était de ma faute, j’étais incompétent et le client ne voudrait plus jamais de moi. Mais à la base, ce n’est pas moi qui avais gonflé le CV. »

Ces pratiques sont particulièrement exposantes pour le collaborateur. En effet, une fois intégré chez le client, il est en première ligne pour recueillir les doléances. Puisqu’il incarne la prestation et qu’il est l’interlocuteur direct, le collaborateur cristallise toutes les insatisfactions et en devient, aux yeux du client, le principal responsable. Ce raccourci





32

psychologique, qui tend à expliquer les échecs d’une situation par ce qu’est l’autre en tant qu’individu est appelée l’erreur fondamentale d’attribution (cf encadré).

D’une manière générale il semble qu’il y ait un lien entre les profils de certains salariés et les difficultés de reclassement. Ceci interroge l’employabilité des métiers liés à la maitrise d’ouvrage VERSUS ceux liés à la maîtrise d’œuvre. Jusqu’à il y a deux ans, ASTEK Sud Est présentait un taux d’inter-contrat quasi nul, selon les acteurs ressources. Sa stratégie économique résidait principalement dans le recrutement avec une « chasse » au profil, par des techniques de sourcing très réactives. Certains clients recherchent des profils très spécifiques difficiles à reclasser. Malgré le contexte économique qui a changé, et le taux d’inter-contrat qui a augmenté, ASTEK Sud Est a maintenu sa stratégie qui concentre sa force vive dans le recrutement, sans projection sur la gestion du portefeuille de compétences. Or, ASTEK Sud Est compte aujourd’hui près d’un tiers de sa population présentant une ancienneté supérieure à trois ans. En conséquence, la politique RH doit adapter ses pratiques à l’évolution de l’inter-contrat.

« On est inquiet sur les évolutions de carrière surtout à très court terme. Il n’y a pas d’évolution en terme de management ou d’expertise ». « La GPEC est inexistante ». « J’ai un profil atypique, difficile à replacer. Y’a toujours les même problèmes avec les profils markéting. C’est quand même bien la preuve que le souci vient d’eux pas de nous ».

Formation

En lien direct avec la gestion de compétences, il est difficile de concevoir une réponse formation pour pourvoir à un besoin si le besoin n’est pas identifiable. Autrement dit, élaborer un plan de formation cohérent et adapté sous-entend qu’au préalable on ait pu évaluer et cartographier les compétences des salariés, de sorte de mesurer l’écart entre le niveau réel et le niveau requis par les missions. Cet écart doit être la principale substance du plan de formation. En période d’inter-contrat, il semblerait que l’occupation vers laquelle se tournent massivement les salariés d’ASTEK Sud Est soit la formation interne. Contrairement au processus de Formation d’ASTEK Gestion, qui comprend des procédures claires et détaillées, le processus interne d’ASTEK Sud Est reste opaque. Aucune note relative à la procédure, aucune fiche de poste concernant un responsable formation, aucun indicateur, ni tableau de reporting interne n’a été transmis aux intervenants.

L’erreur fondamentale d’attribution consiste en une sous-estimation des causes situationnelles

au profit des causes dispositionnelles (caractéristiques intrinsèques de l’individu).

Ce biais de la pensée est motivé par trois besoin : un besoin de contrôle, un besoin de justice sociale

et un besoin de compréhension et de prévisibilités. Le besoin de contrôle, tout comme le besoin

de de compréhension et de visibilité, renvoie au fait qu’il est plus facile de maitriser ce qui vient de

soi que ce qui résulte de l’environnement. Le besoin de justice sociale fait référence au fait que

chacun est responsable de ses propres actes.





33

En pratique, on trouve une personne chargée du relai administratif de la formation. Son rôle vise à soumettre à signature du directeur général des demandes de formation, ou des bons de commande pour des organismes externes, puis à les transmettre à ASTEK Gestion. En ce sens, le responsable relai formation assure, au sein d’ASTEK Sud Est, un rôle d’acheteur auprès d’organismes externes et de coordinateur en interne. Cette procédure est très souvent impulsée par un besoin client qui contacte le service commercial. Pour ce qui est de la formation en interne, les modalités sont standards :

- choix des modules à suivre : les critères qui déterminent l’arbitrage ne sont pas clarifiés.

- désignation d’un référent formateur : aucune fiche de poste ne fait état de pré-requis ou de compétences pour assurer cette fonction.

- signature de la feuille de présence : l’émargement servira à la traçabilité pour le plan de formation.

- passation e-learning quasi systématique : la modalité pédagogique est la même quel que soit le contenu de formation et les objectifs pédagogiques. De plus, aucun indicateur ne permet d’en mesurer l’efficacité.

- régulation formé-référent : aucune procédure ne borne la régulation qui, de fait, est tributaire de la relation interpersonnelle et de la capacité de chaque formé à solliciter en cas de besoin.

En conséquence, le plan de formation d’ASTEK Sud Est présente une approche générique pour public « ingénieur » quel qu’il soit. La démarche n’est pas amorcée par la logique du besoin mais par le calque statistique des formations suivies les années précédentes. C’est donc par la rétrospection des années N-1 et N, qu’est construit le plan de l’année N+1. Or, le contexte socio-économique du marché étant en perpétuelle évolution, l’obsolescence des plans de formations passés est avérée. Une approche rétrospective du plan de formation est un frein au développement d’une gestion prévisionnelle des compétences. Au cours des entretiens les salariés ont fait part :

- d’un sentiment que la formation est détournée pour servir de palliatif au pointage en inter-contrat ;

« On a une stratégie en flux. Dans les autres boites, on estime le taux moyen d’intermission à 10%. Chez nous, on est environ à 1%. Mais c’est souvent parce qu’on le déguise ce temps d’intermission ». « Il y a des personnes qui ne sont pas formellement identifiées en intermission parce qu’on prétexte tout de suite du temps de formation ou autre chose. Et ça, ça dure des mois entiers ».

- d’un sentiment de non concertation sur les modules à suivre ;

« Ils ne font aucun effort pour placer les salariés en cohérence avec leurs compétences, et pour la formation n’en parlons pas. On nous place là où il y a de la place, sans nous demander notre avis, dans l’urgence».

- d’un sentiment de ne pas être formés suffisamment ;

« On a des difficultés à se former ».





34

On ne m’a pas mis en formation. Pourtant j’en ai demandé, j’en avais trouvé. On a peu de formation pour ASTEK. C’est difficile d’en avoir des formations chez ASTEK. Les formations que j’ai proposées m’ont été refusées ».

- d’un sentiment de ne pas avoir de protocole Formation cadré ;

« Il n’y a pas d’anticipation, on agit dans l’urgence…non, on réagit ! C’est encore pire… et c’est typique de la non-organisation ».

- d’un sentiment que la formation telle qu’elle existe aujourd’hui est inefficace;

« Ça ne sert à rien de regarder des vidéos pendant un mois et de pas savoir s’en servir… ». « Ils forcent à faire des formations qui, si elles sont faites comme maintenant, ne servent pas ».

- d’un environnement de travail dégradé.

« Je suis tombé en intermission cette année, j'ai effectué une formation en type e-learning avec plusieurs de mes collègues dans une petite pièce aveugle, entre 12m² et15 m², sans fenêtre vers l’extérieur. Ma formation a duré ainsi jusqu'au *** malgré des réclamations des responsables CHSCT qui demandaient à ce que l'on soit déplacé sur des postes un peu plus loin dans un open-space avec fenêtres donnant sur l’extérieur. Ça nous obligeaient à aller prendre l'air régulièrement pour ne pas s’abîmer les yeux ». « Y’a rien, pas de matériel, ni stylo, ni papier, ni même de poubelle…Ma chef de projet se fournit chez le client ». « On n’a qu’un seul écran, alors que c’est un travail qui se fait avec deux. On perd un temps fou, et après on se fait harceler pour les délais ».

La formation est un moyen judicieux dont dispose l’employeur pour armer ses collaborateurs. Toutefois, Le FAFIEC, l’OPCA de la branche Syntec, est excédentaire chaque année12, traduisant le manque d’investissement chronique des sociétés dans la formation. Depuis plus de quinze ans, le nombre de salariés formés dans les sociétés de services est inférieur à celui de tous les secteurs confondus et à celui des informaticiens dans les entreprises utilisatrices13. Or, comme déclaré par les acteurs ressources, ASTEK Sud Est a plafonné son budget avant le début du quatrième trimestre. Il convient de ce fait d’interroger l’efficacité de l’utilisation des moyens de formation au-delà du pointage statistique. Une carence en formation, qu’elle soit due à sa non utilisation ou à une utilisation non pertinente, expose le salarié à une comparaison peu avantageuse vis-à-vis des employés internes à l’entreprise cliente positionnés sur des missions similaires.

3.3.2. Analyse des impacts sur le dialogue social Les difficultés appréhendées précédemment sous différents angles ont amené des relations interpersonnelles dégradées qui semblent cristallisées.

12 Données APEC 2013

13 Données APEC 2012





35

L’ensemble des dysfonctionnements a conduit notamment à l’apparition de conflits ouverts, au travers de plusieurs phénomènes :

- le personnification14 de la cause des difficultés rencontrées, - la radicalisation des positionnements respectifs, comme mécanisme de défense15 - la bipolarisation16 des point de vues.

Au sein d’ASTEK Sud Est, le dialogue semble paralysé par le contexte tendu. Les mouvements sociaux ayant conduit à une plainte du directeur général devant la justice sont symptomatiques des dysfonctionnements organisationnels. Les compte-rendus du CE de 2012 présentaient des sujets récurrents tels que l’indemnisation de frais et les intermissions qui ne semblent pas être solutionnés. La complexité du dialogue social au sein d’ASTEK Sud Est est amplifiée par le fait que certains membres élus cumulent deux ou trois mandats. Cette forte mobilisation de plusieurs salariés aux différentes institutions représentatives du personnel semble être le signe d’une grande motivation de ces derniers sur les sujets qui visent à défendre les intérêts des employés. Toutefois un point de vigilance reste à signaler. En effet, chacune des instances, CHSCT, DP ou CE fait appel à des champs de compétences différents. En théorie, chaque institution exerce ses missions sans préjudice des dispositions concernant les autres institutions. En pratique, parce que tous les enjeux sont étroitement liés, il peut s’avérer difficile de cloisonner les sujets et de faire en sorte que chacun d’eux soit traité en lieu et en heure. De plus, si les relations interpersonnelles se détériorent au point de geler le dialogue dans l’une des instances, le cumul de mandats peut entrainer une rupture totale de communication entre Direction et instances représentatives du personnel. Ce constat s’observe chez ASTEK Sud Est, où apparaissent des récriminations croisées17 entre le personnel « structure » et les élus, signe d’une situation dégradée. Une défiance des salariés vis-à-vis de la Direction semble s’être installée peu à peu. Des comportements inappropriés au contexte professionnel sont apparus pouvant être à la fois cause et effet d’une situation dégradée. Ils prennent le plus souvent racine dans les conflits relationnels qui n’ont pas été régulés.

14 Il s’agit d’un mécanisme psychologique qui consiste à rendre responsable des difficultés rencontrées, une

personne ou un groupe, au travers de ses caractéristiques intrinsèques et de sa personnalité. Ce phénomène est un

raccourci cognitif car il s’agit d’un processus moins couteux pour les individus que celui de rechercher dans les

caractéristiques contextuelles des explications à ces difficultés.

15 Il s’agit de processus visant à réduire voire supprimer toutes modifications pouvant impacter l’intégrité ou mettre

en danger la stabilité psychologique de l’individu

16 Il s’agit d’une tendance à marquer une opposition de force en investissant un débat où seule la prise de position

dans un extrême ou dans un autre ne semble possible, au détriment de la pluralité de point de vue.

17 Il s’agit d’un mécanisme psychosocial correspondant à la désignation de fauteurs de troubles et les phénomènes de bouc

émissaire. Ce mécanisme permet aux salariés de vivre en situation dégradée, en occultant la part de responsabilités qui incombe

à leurs propres postures et attitudes. Il constitue un rejet de responsabilités, facilite les positions défensives et empêche toute

réelle communication.





36

« Il n’y pas de volonté de dialogue social par la direction. Il y a une réelle volonté de le détruire. J’emploie le mot destructif en opposition à constructif ». « Les personnes sont agressées du genre si t’es pas content t’as qu’à démissionner ! ». « En fait, il n’y’a pas de dialogue désintéressé ». « Il y a un salarié qui a ouvert sa gueule une fois, ça le suit depuis dans toute sa carrière ». « Les salariés finissent par écrire des mails agressifs ». « Devant moi, les débordements viennent toujours des salariés. C’est plus les salariés qui sont véhéments parce qu’ils n’en peuvent plus ». « Je comprends l’état des salariés vis-à-vis de la Direction. Il y a un groupe de syndical mais leurs revendications ne correspondent pas à ce qu’on a vraiment comme problèmes. Tout est noyé dans un foutoir. Leurs actions ont barré la route à toute discussion ».

En conséquence, la formation des membres du CHSCT apparait comme un point essentiel, afin que ces derniers maîtrisent les sujets liés à leur fonction au sein de cette instance précise.





37

3.3.3. Politique de Prévention

Les difficultés rencontrées sous l’angle de la politique de prévention de la santé au travail interrogent plusieurs aspects :

- Une politique de prévention existe-t-elle au sein d’ASTEK Sud Est ? - Cette politique est-elle affichée et connue de tous ? - Est-elle adaptée aux spécificités du contexte de travail ? - Quelles sont ses modalités de mise en œuvre ? - Qui en sont les acteurs ?

Les recueils effectués au cours des entretiens ont interrogés chacun de ces aspects en les mettant en perspective avec les neuf principes généraux de prévention communiqués par l’INRS, ainsi que les trois niveaux de prévention associés à la maîtrise des RPS. (cf encadrés).





38

L’employeur met en œuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants : 1. Éviter les risques Supprimer le danger ou l’exposition à celui-ci.

2. Évaluer les risques Apprécier leur nature et leur importance, notamment lors de l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels, afin de déterminer les actions à mener pour assurer la sécurité et garantir la santé des travailleurs.

3. Combattre les risques à la source Intégrer la prévention le plus en amont possible, dès la conception des équipements, des modes opératoires et des lieux de travail.

4. Adapter le travail à l’homme Concevoir les postes, choisir les équipements, les méthodes de travail et de production pour réduire les effets du travail sur la santé.

5. Tenir compte de l’état d’évolution de la technique Assurer une veille pour mettre en place des moyens de prévention en phase avec les évolutions techniques et organisationnelles.

6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou ce qui l’est moins Éviter l’utilisation de procédés ou de produits dangereux lorsqu’un même résultat peut être obtenu avec une méthode présentant des dangers moindres.

7. Planifier la prévention Intégrer dans un ensemble cohérent la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’environnement.

8. Prendre des mesures de protection collective Utiliser des équipements de protection individuelle uniquement en complément des protections collectives ou à défaut de protection collective efficace.

9. Donner les instructions appropriées aux travailleurs Donner aux salariés les informations nécessaires à l’exécution de leurs tâches dans des conditions de sécurité optimales. Il s’agit notamment de leur fournir les éléments nécessaires à la bonne compréhension des risques encourus et ainsi de les associer à la démarche de prévention."

Les trois niveaux de prévention pour les RPS. Prévention primaire : les actions mises en place mettent l’accent sur l'organisation et l'environnement de travail dans l'objectif d'éliminer le risque à la source. Prévention secondaire : les actions mises en place sont principalement centrées sur l'individu. Le but des programmes de prévention secondaire est d'aider les employés à gérer les exigences du travail plus efficacement en améliorant leurs stratégies d'adaptation aux stresseurs ou en soulageant les symptômes du stress Prévention tertiaire : les actions mises en place sont centrées sur l'individu. Elles ont pour objet le traitement, la réhabilitation, le processus de retour au travail et le suivi des individus qui souffrent ou ont souffert de problèmes de santé psychologique au travail, et ce, toujours dans la perspective de diminuer les conséquences du stress. Nota bene : Même si les approches de prévention centrées sur les individus peuvent s'avérer utiles et nécessaires, elles ne tiennent pas compte des caractéristiques de l'environnement de travail. En effet, elles reconnaissent la présence d'éléments pouvant engendrer des problèmes de santé psychologique au travail dans l'organisation sans toutefois chercher à les modifier ou à les éliminer. Les stratégies de prévention secondaire et tertiaire ne modifient pas l'organisation du travail, puisqu'elles ciblent davantage les conséquences que les sources du problème





39

Une politique de prévention définie et communiquée existe-t-elle ? D’une manière générale, les salariés ont assez peu connaissance d’une politique de prévention de la santé et de la sécurité officielle et claire. « Moi pour rien au monde je ne voudrais la place des IRP. C’est un truc à trop d’énergie, je n’ai pas envie de faire ça. Heureusement qu’ils le font car sinon on ne saurait rien. Dans les limites de leurs possibilités. Mais sur la prévention, je sais pas trop ». « Oui le CHSCT se bat pour améliorer les locaux…pour les fourmis par exemple ».

Hormis certaines enquêtes impulsées par des droits d’alerte IRP, aucun document transmis par la Direction d’ASTEK, ni aucun élément déclaré ne vient témoigner d’une politique de prévention au sein de l’organisation.

Qui sont les acteurs de la démarche, comment est-elle pilotée, quels en sont les indicateurs ?

Les principaux acteurs de la prévention au sein d’ASTEK Sud Est sont les membres élus du CHSCT. La médecine du travail parait également impliquée dans les problématiques de l’organisation, en témoigne sa présence à plusieurs reprises aux réunions de l’institution. Toutefois, même si les PV CHSCT sont denses et riches en contenu, la manière dont ils sont formalisés ne permet pas de déterminer dans quelles mesures le comité est impliqué dans le pilotage de la prévention. En effet, une table des matières permet un traitement des sujets par thématique, mais une traçabilité des ordres du jour mettrait en lumière en quoi consiste ce traitement de sujet. Pour chacun d’eux, s’agi-t-il :

- d’une descente d’informations vers le CHSCT ? - d’une revendication du CHSCT envers la Direction ? - d’une consultation du CHSCT , - …

D’une manière générale, le CHSCT semble constitué de membres élus avertis et formés aux problématiques de santé et sécurité au travail. Le comité apparait impliqué dans des démarches de fond avec un regard critique. Des actions sont régulièrement préconisées et leur suivi est tracé. Mais les PV mentionnent souvent un manque de mise en œuvre et une reconduction des sujets traités. Ceci interroge la place qu’octroie la Direction d’ASTEK Sud Est à la prévention. En effet, si le comité se doit d’être présidé par un membre qui représente la direction, ASTEK Sud Est a mis en place un passage de relai du directeur général au directeur technique, puis du directeur technique à une chargée RH. Sur nombreux PV de 2012, la chargé RH est mentionnée comme assistante du président en présence, qui, à daté du 28 janvier 2013, est noté absent. La formation des membres du CHSCT, notamment de la personne faisant fonction de président, est donc à interroger. Par ailleurs, il est à noter une certaine difficulté à identifier les acteurs de la prévention pour les collaborateurs. On observe une confusion des IRP, qui là encore peut en partie s’expliquer par la multiplication de mandats des interlocuteurs.





40

« Les IRP ? C’est qui ». « Ben oui, quand on a un souci de santé on appelle les DP ».

La médecine du travail, n’a pas été citée comme « acteur » de la prévention de la santé, ni comme participant au pilotage de cette question au sein de l’entreprise. Même si le rythme des visites médicales est en moyenne de deux fois par salarié, dont une à l’embauche, il semble qu’il y ait très peu de visites à la demande. La plupart des mails adressés à la médecine du travail émane des délégués du personnel. Or, si la prévention en entreprise fait appel à des acteurs dont la fonction sur le sujet est explicite (CHSCT, médecine du travail), elle nécessite, pour son opérationnalisation, la mobilisation d’un nombre d’acteurs beaucoup plus large. En effet, dans la logique de l’approche systémique, chaque salarié fait partie intégrante du système et, en conséquence, a une influence directe sur celui-ci. C’est donc via l’ensemble des acteurs de la société que la prévention doit se mettre en œuvre, chacun ayant des responsabilités de nature et d’ordre différents selon sa place dans le système, mais aucune de ces responsabilités n’étant négligeable. C’est en ce sens que devront être sensibilisés, formés et mobilisés, la Direction, la médecine du travail, les IRP, l’encadrement, les salariés ainsi qu’en externe tout organe susceptible d’interagir de près ou de loin avec la prévention au travail (cf schéma).





41

La méconnaissance des acteurs de la prévention de la santé au travail et du périmètre de chacun d’eux peut contribuer à la dégradation des conditions de travail, notamment par un manque voire une absence d’alerte en cas de difficultés.

Quelles sont les actions mises en œuvre ? Une démarche autour du DUER semble amorcée. Toutefois, son avancée en termes de production reste opaque. La trame d’évaluation des risques transmise par la Direction d’ASTEK Sud Est, mise à jour au 26 avril 2013, est une approche générique des risques les plus rencontrés dans le secteur tertiaire. Le groupe de travail mentionné pour l’élaboration n’est composé que d’une seule personne : la présidente du CHSCT. Cette évaluation des risques présente une carence majeure : le document amorce une réflexion par une entrée générique telle que « risques de chutes », « risques d’incendie »... Le fait que l’entrée de la logique préventive ne se fasse pas par une situation de travail donne à la démarche une portée théorique et non opérationnelle. Pour étayer cet argumentaire voici quelques éléments significatifs issus de l’étude documentaire :

- Le 29 mars 2011, l’inspecteur du travail demandait l’inclusion des RPS et des risques liés aux trajets.

- Le 9 décembre 2012, l’inspecteur du travail évaluait toujours le document comme « insatisfaisant et inexploitable sans moyen de prévention identifié. »

- Le 13 mars 2012, le DUER ne présentait toujours aucune description des postes ni recensement du nombre de salariés par entité de travail.

- Le 12 décembre 2012, le CHSCT proposait un groupe de travail avec trois membres et la présidente.

- Au 28 janvier 2013, aucune version du document n’était considéré comme valide. Il est à noter que les accidents de travail des trois dernières années recensent principalement des circonstances liées à des chutes, des malaises et des accidents de la route. Un trouble musculo-squelettique était mentionné en 2010. Malgré ces indicateurs, le PV CHSCT du 28 janvier 2013, signalait, que la direction prétextait avoir « d’autres priorités » que celle de la mise à jour du DUER. En conclusion, tel qu’il existe aujourd’hui, le DUER n’est pas un outil de prévention adapté à la réalité de travail des salariés d’ASTEK Sud Est, et ne permet pas de solutionner des situations problématiques, notamment en matière de RPS. Ce constat peut être mis en perspective avec une enquête réalisée en 2007 par la Médecine du travail sur les SSII du bassin de Sophia Antipolis18.

18 Enquête épidémiologique transversale descriptive reposant sur un auto-questionnaire anonyme proposé à

l’occasion d’un entretien médico-professionnel. Cette étude s’est déroulée du 1er juin 2006 au 31 septembre 2007.

Les sujets étaient informaticiens (techniciens ou ingénieurs), travaillaient exclusivement pour une entreprise

cliente et avaient une ancienneté dans la SSII d’au moins six mois. 38 entreprises ont été sollicitées employant

2558 salariés. 24 d’entre elles ont accepté de participer, représentant un effectif de 2085 salariés. Cahier des FPS,

n°11, décembre 2008 : Travailler à Sophia Antipolis dans une société de services en ingénierie informatique

(SSII).





42

Cette étude s’est notamment penchée sur les conditions de travail, le vécu du travail, la charge mentale, le stress, ainsi que l’état de santé des salariés. Elle a, entre autre, mis en évidence certains points d’attention au niveau organisationnel :

- le manque de soutien perçu concernant la hiérarchie, - le manque de reconnaissance perçue, - le besoin de formations complémentaires, - les carences en matière de gestion des périodes d’inter contrat, - …

Le tout en lien avec l’apparition de manifestations cliniques : - troubles du sommeil, - irritabilité, angoisses, mal-être…, - fatigue, tremblements, - troubles digestifs, - difficulté de concentration, de mémoire, vertiges, maux de tête…, - affections dermatologiques, - douleurs articulaires, - troubles cardio-respiratoires, - troubles veineux, - troubles du comportement alimentaire.

L’article19 paru, concernant cette enquête, présentait les conclusions suivantes : « Ces conditions de travail différentes sont à mettre en regard avec de nombreux troubles de santé, un retentissement sur la vie privée et un souhait de quitter ce mode de travail en sous-traitance. (…) De nombreux troubles de santé affectent les personnes qui vivent de longues périodes d’inter contrat. Leur mal-être semble lié à un sentiment d’injustice et à l’instabilité de leur situation. (…) Ces différents points pourraient être intégrés dans un volet « facteurs psychosociaux » du document unique de prévention des risques professionnels. Ils feraient ainsi régulièrement l’objet de débats au sein de l’entreprise. »

Les études concernant les SSII, menées ces dernières années, confortent l’idée que la SSII est un environnement de travail singulier, dont les caractéristiques requièrent une forme de vigilance particulière en matière de prévention. A ce titre, ASTEK Sud Est, doit mobiliser des outils et des moyens pour réduire l’exposition des salariés aux risques liés aux conditions de travail, notamment en matière de RPS.

19 Cahier des FPS, n°11, décembre 2008 : Travailler à Sophia Antipolis dans une société de services en

ingénierie informatique (SSII).





43

IV – ANALYSE DES MODALITES D’EXPOSITION AUX RPS Comme exposé dans les parties précédentes, certaines problématiques d’ordre organisationnel existent au sein d’ASTEK Sud Est. Ces problématiques s’expriment fortement dans les périodes de changement de mission, mais reflètent le fonctionnement global de l’organisation. Afin de comprendre en quoi ces problématiques peuvent s’avérer exposantes du point de vue des RPS, il convient de les mettre en relation directe avec les besoins psychosociaux de l’Homme au travail. Avant cela, une présentation de l’approche par laquelle le cabinet CATEIS appréhende les RPS est nécessaire.

L’approche CATEIS de la prévention des risques psychosociaux Lorsqu’on aborde la question des RPS, il est indispensable de faire la différence entre les risques et les altérations de la santé que l’exposition à ces risques peut entraîner. Lorsque les conséquences sur l’individu sont réelles, on n’est plus dans le registre du risque mais bien dans celui du trouble psychosocial, c’est-à-dire de l’altération de la santé : burn-out, syndrome anxio-dépressif, stress, sont autant de conséquences de l’exposition au risque psychosocial. Les risques psychosociaux peuvent se définir comme un ensemble de dimensions, de situations de travail, de conditions d’exercice de l’activité, de contenus de travail susceptible de créer soit une dégradation du rapport au travail, soit une altération de la santé psychologique de l’individu au travail. La dégradation du rapport au travail peut se manifester par exemple par un désinvestissement, un changement de posture vis-à-vis du public,... Ces signes de dégradation du rapport au travail doivent être décelés, car ils préviennent de futurs troubles de la santé. Les facteurs d’exposition aux RPS sont multiples et génèrent un système de contraintes auquel l’individu tente de s’adapter. En effet, il est important de noter que l’individu n’est pas passif face à ces différentes expositions. Il dispose d’un système de ressources qui lui permet de mettre en place des stratégies d’adaptation afin de répondre aux différentes contraintes. Toutefois, lorsque le système de contraintes perdure, l’individu ne peut plus maintenir d’équilibre entre les contraintes et les ressources. Dès lors que cet équilibre disparaît apparaissent l’altération du rapport au travail, les mécanismes psychosociaux et la dégradation de la santé. Pour mesurer l’exposition aux RPS, il s’agit donc d’apprécier la somme entre les contraintes et les ressources. Pour ce faire, il est indispensable d’appréhender l’activité réelle, et donc les contraintes réelles du travail. Sans prise en compte du travail réel et des conditions concrètes de réalisation du travail, l’analyse serait biaisée. Voici, pour illustration de ces propos, le modèle d’analyse CATEIS des risques psychosociaux :





44

Les salariés d’ASTEK Sud Est sont exposés à un système de contraintes important, compte tenu des dysfonctionnements organisationnels présentés précédemment. Au-delà de ce système de contraintes, il convient d’interroger les ressources dont ils disposent, ainsi que la réalisation des besoins psychosociaux20.

4.1. Sentiment de sécurité et sentiment d’appartenance

Le besoin de sécurité est un besoin primitif en lien direct avec la pyramide de Maslow (cf schéma). Cette pyramide illustre un modèle autour des théories de la motivation. Bien que présentant certaines limites, de par son approche trop réductrice de la motivation, ce modèle reste un outil de base dans la mesure où il permet d’appréhender sans difficulté, et de manière pédagogique, les besoins psychosociaux de l’être humain. A la base de la pyramide, après la satisfaction des besoins physiologiques, l’homme recherche la sécurité et l’appartenance à un collectif pour y puiser des ressources. Dans le milieu professionnel, la logique de pensée reste la même. Ainsi, si un individu ne parvient pas à sentir son emploi pérenne, et le groupe auquel il est rattaché stable, une grande partie de son énergie psychologique sera mobilisée par le sujet.

20 Il s’agit de besoins qui sont recherchés par les individus dans leur rapport au travail, tels que la reconnaissance,

le sens, le collectif, l’identification au métier, etc. La réalisation de ces besoins est vectrice de santé au travail. A

l’inverse, tout ce qui vient empêcher ou mutiler leur réalisation est particulièrement exposant et fragilisant pour

les individus.





45

Au sein d’ASTEK Sud Est les pratiques qui entourent la contractualisation génèrent des préoccupations généralisées qui empêchent les salariés de se sentir sereins quant à leur emploi. La perception de subir massivement les décisions qui les impactent aggrave ce phénomène. En effet, la sensation de bénéficier d’une relative latitude décisionnelle quant à certains choix est nécessaire dans le développement du sentiment de sécurité. « On peut nous virer du jour au lendemain, alors je vis au jour le jour ».

Au sein d’ASTEK Sud Est, le modèle managérial axé presque exclusivement sur la performance entraine la mise à l’écart, voire la rupture de contrat avec les salariés les moins performants (même si le manque de performance est imputable à un manque de formation ou une incohérence mission-compétences). En ce sens, le mode managérial est cause de souffrance psychopathologique du travail, puisqu’il entraîne angoisse, perte d’estime de soi, insomnie et divers troubles de la santé liées à la crainte de perte d’emploi. « On n’a pas trop le choix, pour rien d’ailleurs, du coup on subit tout : les missions, les formations, les ruptures conventionnelles…ils savent y faire, tout à l’oral, encore et encore…jusqu’à ce qu’on craque ».

« C’est épuisant, je me sens dévalorisé » « J’étais dans son bureau, je me suis senti comme une merde….j’avais les larmes aux yeux, ça ne l’a pas empêché de continuer » Par ailleurs, le sentiment d’appartenance est une condition première de l’investissement et de l’intérêt trouvé dans la réalisation du travail. Il contribue directement à l’attachement à l’entreprise en passant par deux voies :

- l’appartenance au collectif de travail (partage de normes, de valeurs, de règles de fonctionnement, de travail collaboratif…)

- l’appartenance à la structure (partage du projet et de l’histoire, de la culture d’entreprise…)

Le besoin d’appartenance au collectif est très présent dans le discours des salariés d’ASTEK Sud Est.





46

Ces derniers, ayant des difficultés à s’identifier aux valeurs et orientations de l’entreprise, ont également du mal à se projeter dans les projets, à entrevoir leurs rôles, leurs missions, et leur contribution à la production. Les cultures organisationnelles axées exclusivement sur le court terme, présentent un risque d’effritement de la solidarité entre les membres de l’organisation, laquelle est reconnue comme étant une ressource forte des salariés face aux contraintes liées au travail. Toutefois, le besoin d’appartenance étant une réalité, à défaut d’investir la culture d’entreprise de leur employeur, les salariés investissent celle du client. Ainsi, l’appartenance au collectif, et l’appartenance à la structure se confondent à tort. Les salariés n’étant pas voués à une carrière dans l’entreprise cliente, la fin de mission est vécue comme déstructurant. Il arrive parfois qu’elle nécessite un processus de deuil21, processus très chronophage pendant lequel le salarié a du mal à se mobiliser sur une nouvelle mission. « J’ai passé *** ans chez ***. J’ai perdu au change. Ici les rudiments ne sont pas là. Ça ne m’aide pas à passer le cap. Il faut que je m’adapte. Le midi, surtout, je suis toujours triste. Je n’ai pas choisi de quitter *** et eux aussi aurait voulu me garder. C’est un déchirement. Mercredi ça n’allait vraiment pas ».

En conclusion, accéder à la satisfaction des besoins de sécurité et d’appartenance, permet, dans un second temps de répondre aux besoins, plus élaborés, que sont le besoin d’estime et le besoin de réalisation. Cela pourra se faire notamment au travers de la mobilisation des compétences en lien avec l’identité du métier et de la reconnaissance qui en est tirée.

4.2. Identité du métier par utilisation des compétences

S’inscrire dans une identité professionnelle (cf encadré) construite autour d’un métier reconnu est un facteur fort dans le développement de l’individu au travail. Le métier dépasse la seule référence à une structure ou une organisation.

21 Il s’agit d’un processus actif en plusieurs étapes permettant de surmonter un évènement critique. C’est une

réaction et un sentiment de tristesse éprouvés suite à la perte d’un objet qui est nécessaire pour revenir à une

structure émotionnelle équilibrée.

L’identité professionnelle est une identité sociale dont la reconnaissance dépend du prestige que

la personne et son groupe d’appartenance occupent. Le travail est un élément structurant de

l’identité des individus qui se présentent et se définissent à travers et par leur activité

professionnelle et leur appartenance à un groupe professionnel.

L’identité professionnelle découle d’un sentiment d’appartenance à une profession socialement

indispensable, une longue socialisation et l’utilisation d’un vocabulaire spécifique et expert du

milieu professionnel d’appartenance. Cet ensemble définit un espace social identifiable. Elle fait

partie intégrante de l’identité globale de l’individu.





47

Toute profession étant structurée autour d’un champ de compétences spécifiques, c’est par la mobilisation de celles-ci qu’un individu affirmera son identité professionnelle. En effet, le fait de contribuer à une production commune, en utilisant ses savoirs, ses savoir-faire, ses savoir-être, son expérience, son intelligence, est moteur dans le maintien de la santé au travail. Pour cela, il est nécessaire que chacun puisse avoir le sentiment de déployer dans son activité ses ressources et ses compétences. Cela n’est possible, sur la durée, que dans la mesure où :

- la situation de travail, autrement dit la mission, est en adéquation avec le champ de compétences de l’individu,

- les modalités de travail évoluent et impliquent de nouveaux apprentissages. Dans le cas contraire on assistera à divers phénomènes de repli, d’usure,… . Au sein d’ASTEK Sud Est, les dysfonctionnements en matière d’optimisation du temps d’inter-contrat, notamment au profit d’une formation pertinente, participe largement au malaise des salariés. « Je pleurais dans la voiture, les gens me disaient : « mais tu viens pour faire quoi ? » ».

De même, leur réquisition sur des projets internes dans lesquels ils n’ont pas de réelles missions contribue à un sentiment de dévalorisation. « Je n’ai pas de plus-value dans ce projet, alors on ne me donne pas grand-chose à faire. Je suis inutile ».

Le lien au travail, la possibilité de prendre du plaisir à ce que l’on fait et de trouver une satisfaction professionnelle sont largement déterminés par le sens que chacun donne à son activité. Ce sens ne peut être donné par autrui, il est toujours construit par chacun, et valorisé par les autres. Les modes de gestion actuels d’ASTEK Sud Est, qui mettent l’accent sur l’atteinte de résultats financiers sans prise en compte d’un rôle social légitime, déshumanise le rapport au travail. De même, l’incertitude constante, les charges de travail déséquilibrées et le processus de culpabilisation autour de l’inter-contrat entraînent une démobilisation à divers niveaux de l’organisation. La perte de sens du travail qui en découle génère, à plus ou moins long terme, de la souffrance.





48

4.3. Reconnaissance

La reconnaissance professionnelle est un élément très important au regard des risques psychosociaux. Elle joue à la fois sur la motivation22, sur l’implication23 et sur la satisfaction24. Une faible reconnaissance professionnelle peut amener, à terme, un sentiment de dévalorisation. La reconnaissance se décline en trois dimensions :

- la reconnaissance par les bénéficiaires du service rendu, - la reconnaissance par la hiérarchie de la contribution au travail commun, - la reconnaissance par les pairs.

Au sein de l’agence d’ASTEK Sud Est, la reconnaissance par la hiérarchie semble être source de difficultés. En effet, celle-ci implique qu’aux différents niveaux de l’organisation on partage, au moins de manière partielle, la même conception de la qualité du travail. L’évaluation interne peut être une occasion intéressante d’aborder cette question. Lorsque cette évaluation n’est pas assurée par le hiérarchique, sa légitimité est mise à mal et elle est perçue comme source de frustrations. Les remarques principalement faites à ce sujet font état :

- du manque de visibilité de l’évaluateur sur les performances du salarié, - de l’incompréhension ponctuelle, cause d’un jargon technique non partagé, - des demandes d’augmentation qui ne donnent pas suite.

« On ne parle pas la même langue ». « Ça n’aboutit nulle part, c’est une mascarade ». « Leurs entretiens c’est une nouvelle manière de se foutre de notre gueule. Nous faire patienter dans le vent ».

La notion d’ « objectif » est structurante dans la reconnaissance qui en découle. En ce sens, l’objectif détermine le critère majeur en lien avec le sentiment de réussite et d’accomplissement. Or, l’absence de structuration du processus d’évaluation au sein d’ASTREK Sud Est, et le manque d’objectifs individuels, attisent la carence perçue en matière de reconnaissance. Ceci entraine essentiellement un désinvestissement et une distanciation des salariés vis-à-vis de l’entreprise. L’altération de l’implication des collaborateurs alimente la dégradation de la situation psychosociale et, pour certains, accroit les impacts à la santé. « Moi ces entretiens merdiques je les refuse. Pourquoi faire ? Donner du temps pour s’entendre dire de toute façon « ce n’est pas moi qui décide ». Ça me donne des plaques rouges tellement ça m’énerve. Mon médecin m’a envoyé voir un naturopathe pour prendre des plantes, pour me calmer tout ça ».

22 Il s’agit d’un phénomène psychophysiologique qui recouvre tout ce qui pousse un individu à agir, volontairement

ou non, qu’il s’agisse d’instincts, de pulsions ou de désirs. La motivation participe à l’explication du

déclenchement du comportement, à sa persistance, et à sa cessation. Elle est comparable à une réserve d’énergie.

23 Il s’agit d’un mécanisme psychologique à la fois cognitif et affectif. L’implication est un engagement qui traduit

la relation entre un individu et son univers de travail. Elle débouche sur un comportement bien précis qui est le

fruit d’un ensemble d’attitudes au travail.

24 Il s’agit d’un état émotionnel reflétant une réponse d’ordre affectif envers une situation de travail.



http://le-cercle-psy.scienceshumaines.com/definition/Instinct

http://le-cercle-psy.scienceshumaines.com/definition/Pulsion



49

4.4. Conflit de valeurs

Le conflit de valeurs survient lorsque, pour un même but, deux actions contradictoires entrent en jeu et répondent chacune à deux valeurs différentes. Un conflit peut ainsi exister entre les valeurs dont l’individu voudrait tenir compte et celles préconisées par l’organisation, ou par la culture organisationnelle. Au sein d’ASTEK Sud Est, les valeurs dites « de succès » portées par la compétitivité, l’efficacité et la rentabilité, heurtent certaines valeurs dites « idéologiques » que peuvent avoir les salariés. Ces valeurs idéologiques font référence à l’équité, au sentiment de justice, à la qualité du travail, à l’intégrité, à l’éthique… Par exemple, un concepteur de programme informatique, qui privilégie généralement la qualité de son travail, mais qui se voit ordonner de terminer sans tarder son produit afin de respecter la deadline, et éviter ainsi des pénalités de retard, et ce, même si le programme contient encore certaines imperfections qui risquent de causer des désagréments au client, sera en difficulté.

« Ça ne me plait pas du tout d’avoir le sentiment de bacler. Le client, c’est moi qu’il a en direct. S’il se rend compte que c’est mal fait, c’est mon professionnalisme qui va en prendre un coup ».

Les valeurs idéologiques peuvent également entrer en cause notamment en cas d’inadéquation entre les attentes du client et les compétences perçues, dans le cas d’un CV avantageusement retravaillé par exemple. « J’en ai tremblé pendant l’entretien. Devoir dire que j’en avais déjà fait alors que c’est faux, ce n’est pas dans mes valeurs, d’habitude ».

Un conflit peut également apparaître pour les salariés dont la conciliation travail-famille est primordiale, et qui côtoient d’autres individus, dans une situation donnée ou de façon quotidienne, pour qui la performance et la loyauté se traduisent en dévouement total à l’entreprise, parfois jusqu’à l’épuisement. « Je sais que je suis cadre, mais quand on me donne un rendez-vous après 18h00, alors que je commence tôt, j’ai fait mes heures c’est pas le problème, c’est juste que j’ai des enfants. On se dispute dans mon couple à cause de ça…A cause du fait que quand je rentre les enfants sont au lit ».

Une valeur, en psychologie, peut se définir comme une croyance assez durable, qu’un certain état de fait est souhaitable et préférable à d’autres. La valeur est issue d’un processus de socialisation dans le sens où après avoir été inculquée, elle s’intègre à l’identité.

Le partage de valeurs varie donc selon les groupes sociaux et les individus.

Les valeurs sont des structures cognitives à travers lesquelles on perçoit les situations. Elles ont également un rôle important de motivation et constituent des principes guidant l’action et justifiant les décisions.





50

« Moi j’aime mon travail, j’adore ça. Je fais des heures mais c’est mon choix. Ça m’énerve quand certains sous-entendent que je me comporte mal, que je donne de mauvaises habitudes à l’employeur, que je ne sais pas gérer l’équilibre avec ma vie privée…Non mais ils sont sérieux ? Je m’occupe, moi, de ceux qui arrivent après 9h30 ? Parfois même 10h ! Je trouve ça aberrant mais si on ne leur dit rien ce n’est pas à moi de le faire Chacun fait sa vie. Moi j’aime mon job, je bosse bien, et pour l’instant ASTEK me le rend bien ».

Dire combien le conflit de valeurs peut prendre une place prépondérante dans la situation professionnelle passe par l’exemple de certains qui iront même jusqu’à dénoncer l’action de leur employeur, s’ils ne disposent pas des moyens nécessaires pour leur permettre de résoudre ce conflit, et ce même si cela ébranle leur sentiment de sécurité. Lorsque le conflit de valeurs oppose deux ou plusieurs salariés, les tensions sont inévitables. Ainsi, telle personne convaincue que les valeurs qu’elle veut privilégier sont « les bonnes » peut ne pas comprendre pourquoi « l’autre » n’est pas du même avis. Elle en vient souvent à juger « l’autre », qu’il soit collègue, employé ou supérieur hiérarchique, en conséquence. Cette incompréhension peut affecter l’efficacité de la production mais également le climat de travail et dégénérer en violence, occasionnant ainsi de la souffrance. Les conflits de valeurs font partie intégrante du vécu organisationnel. Cependant, ce qui cause la souffrance ne tient généralement pas tant aux conflits en eux-mêmes qu’à la difficulté de nommer son malaise et de s’en distancier, afin d’y mettre un terme raisonnablement. Au sein, d’ASTEK Sud Est, la mise en place de régulation et de contrôle autour des pratiques managériales, ainsi que l’amélioration de la communication et du dialogue social, sont autant de leviers qui permettront de restreindre les conflits de valeurs.





51

V – IMPACTS A LA SANTE ET LA SECURITE

Les intervenants ont constaté un lien entre les modalités d’exposition et les situations dégradées identifiées. En effet, les problématiques organisationnelles, repérées comme facteurs de risque, créent des systèmes de contraintes. Pour faire face à ces contraintes, les individus utilisent des ressources individuelles, collectives et organisationnelles.

Représentation de l’équilibre entre contraintes environnementales et ressources personnelles

La dynamique contraintes / ressources est essentielle et normale dans toute situation de travail. Lorsque cette dynamique n’est plus possible, que les contraintes perdurent ou évoluent, et que les ressources s’épuisent, la situation tend alors à se dégrader. Il est donc important de souligner qu’une exposition aux risques psychosociaux ne se transforme pas systématiquement en atteintes à la santé. Au sein d’Astek Sud Est, il apparaît que de nombreux salariés ne se trouvent plus dans une situation d’équilibre entre contraintes et ressources, entraînant des impacts nombreux et variés à la santé.

Contraintes :

charge de travail, nature de la tâche,

climat relationnel,

organisation du travail, etc…

Ressources individuelles :

compétences, identité, équilibre vie privée / vie professionnelle, collectif, etc…

etc…





52

5.1. Les indicateurs d’une situation dégradée

Au sein de l’agence d’ASTEK Sud Est plusieurs indicateurs de situation dégradée ont été repérés.

D’un point de vue collectif, on observe : - un dialogue social rompu, - des récriminations croisées, - une cristallisation sur le personnel de « structure », - des mouvements sociaux récurrents, - des stratégies d’évitement, - une plainte devant la justice du directeur général pour injures publiques.

D’un point de vue individuel, ont été déclarés :

- des pleurs au volant sur les trajets domicile-travail, - des répercussions des difficultés professionnelles sur la vie privée.

D’autres indicateurs sont remontés lors des entretiens dits de « plage libre » via d’anciens salariés d’ASTEK Sud Est, notamment :

- des fuites par la démission, - des habitudes de sommeil perturbées, - des demandes de suivi thérapeutiques.

De plus, plusieurs salariés ont fait mention d’évènements passés traumatisants :

- un accident mortel sur le site de Sophia Antipolis « Ça remonte à il y a un petit moment déjà. C’est arrivé comme ça. Il est mort, je ne sais plus si c’est parce qu’il a eu un accident de travail ou si c’était une crise cardiaque…on se rappelle juste que quand sa famille est arrivée, l’autre n’a même pas daigné la recevoir. »

- un suicide six mois après un licenciement

« Je pense que ce n’était pas que de la faute d’ASTEK, mais ça y a fortement contribué…j’y pense encore….souvent….on était des amis… et je n’ai rien vu, je n’ai rien pu faire… ».

Les réactions émotionnelles survenues à l’évocation de ces souvenirs sont signe de fragilisation psychologique toujours d’actualité. Durant les périodes d’entretien, les intervenant de CATEIS ont assisté, en présentiel, à des crises de larmes suite à la remémoration d’évènements douloureux, pour 4 salariés.





53

5.2. Les troubles à la santé

La situation décrite précédemment a eu pour conséquences des effets sur la santé physique et psychologique des salariés. Les troubles répertoriés ci-après concernent à la fois les collaborateurs toujours en poste et ceux ne faisant plus partie des effectifs de l’organisation. Du point de vue de la santé physique, les intervenants ont constaté, certificat médical à l’appui, plusieurs manifestations somatiques telles que :

- des troubles du sommeil : Hypersomnie, Insomnie, - des troubles musculo-squelettiques.

Du point de vue de la santé psychologique, les intervenants ont relevé des témoignages de salariés manifestant :

- des troubles du comportement alimentaire de type anorexique, - des troubles de l ‘humeur, - de l’anxiété, - de l’anhédonie25, - une perte de confiance en soi, - un sentiment de dévalorisation et d’inutilité.

Un accompagnement psychologique a été nécessaire pour au moins 7 individus qui déclarent avoir suivi ou suivre actuellement une thérapie.

Au vu des modalités de l’exposition aux risques psychosociaux ainsi que des impacts identifiés, le cabinet expert constate l’existence d’un risque important pour les salariés d’ASTEK Sud Est.

25 Il s’agit d’un trouble psychologique lié à l’humeur qui se caractérise par une perte d’attrait pour tout ce qui

entoure l’individu.





54

VI – CONCLUSION ET AXES DE PRECONISATIONS

Les intervenants ont statué sur le caractère exposant de la situation de travail au regard des RPS. Le lien entre les conditions de travail, abordé tout au long du présent rapport d’expertise, et l’atteinte à la santé physique et psychologique des salariés a été mis en évidence. Ainsi, les axes de réflexion doivent, à terme, permettre :

- une démarche de prévention des risques psychosociaux dans le contexte du travail réel,

- le respect des niveaux de prévention primaire, secondaire et tertiaire, - la normalisation du fonctionnement de l’organisation, - la compréhension par la Direction du système de contraintes exposant les salariés aux

troubles psychosociaux - la construction d’un contexte permettant l’expression des salariés et la remontée de

données, - les modalités d’accompagnement pour les populations exposées.

Clarifier la société ASTEK Sud Est

L’objectif principal de cet axe est de sécuriser les emplois, le fonctionnement interne ainsi que les repères des salariés, en accompagnant le changement des modalités de pilotage. Cela doit passer par :

o un rééquilibrage des fonctions supports en fonction de la masse salariale, o une clarification des rôles et missions de chacun, o une définition adaptée des liens hiérarchiques et fonctionnels, o une clarification des processus, notamment celui du changement de mission, o la mise en place d’une formalisation d’indicateurs et de systèmes de reporting.

Les enjeux qui en découlent se situent notamment autour :

- du partage d’un cadre de travail commun, - d’une optimisation de la gestion interne, - de la restauration du dialogue social.

Renforcer le management

L’objectif principal de cet axe est de structurer le management de façon à ce qu’il puisse jouer son rôle de pilotage et de régulation. Cela doit passer par :

o la déclinaison et l’officialisation d’une ligne managériale, o la formation relative à la fonction managériale, o le renfort des forces commerciales.


- de l’ouverture des perspectives de carrières, - de la réponse aux obligations employeur,





55

- de l’optimisation des centres de coûts, - de la relation de confiance avec le client.

Le management devra être envisagé dans son approche situationnelle en convenant qu’il n’y a pas de bonne posture managériale en soi, il n’y a que des postures adaptées à la situation. Cette situation est déterminée d’une part par le niveau d’expertise et d’autonomie du salarié, et d’autre part, par son degré de motivation.

Styles de management selon l’approche managériale situationnelle

Il est donc nécessaire d’amorcer une réflexion permettant d’identifier le niveau de motivation des collaborateurs ainsi que leur degré d’autonomie et d’expertise selon les missions.

Définir une politique RH diversifiée tenant compte des caractéristiques

de la population L’objectif principal de cet axe est de développer une gestion RH qui permette de répondre aux besoins psychosociaux de l’Homme au travail. Cela doit passer par :

o un processus de recrutement qui intègre une analyse profil-employabilité o des processus et des moyens de formation pertinents o une élaboration du plan de formation qui intègre la notion de besoin o une utilisation de la formation au regard de critères objectifs o des perspectives d’évolution en interne o des indicateurs et des outils d’évaluation des actions engagées o l’organisation de rencontres Structure-Collaborateurs


- de la construction d’une culture d’entreprise - de l’ouverture des perspectives de carrières - de la réponse aux obligations employeurs - de l’optimisation des centres de coûts

Compétences faibles

Compétences fortes

Motivation faible

Management directif : structurer le travail et mobiliser l’équipe

Management participatif : associer l’équipe dans la structuration du travail

Motivation élevée

Management persuasif : structurer le travail et former l’équipe

Management délégatif : fixer des indicateurs de performance en laissant l’équipe autonome dans la structuration du travail





56

- d’une montée en compétences de chacun des acteurs ouvrant des perspectives de marché

Mettre en place un dispositif de prévention opérationnel adapté au travail réel

L’objectif principal de cet axe est de de permettre aux acteurs de déployer une approche de prévention primaire. Cela doit passer par :

o un repositionnement de la place de la prévention au sein de la société o des moyens débloqués pour la prévention primaire o une redéfinition du rôle du CHSCT o une optimisation des canaux de remontée d’informations o une mise en place d’outils opérationnels, notamment avec une refonte et une mise à

jour régulière du DUER o un suivi des actions proposées en CHSCT


- de la visibilité des problématiques émergentes et de leur résolution à la source - des réductions de coûts liés aux arrêts de travail

Prendre en charge les troubles psychosociaux Afin d’identifier les salariés en situation de mal-être, l’entreprise doit structurer les canaux de remontée d’informations et les modalités de suivi des difficultés individuelles et collectives. Elle doit également définir les modalités de traitement de ces informations. L’enjeu majeur de cet objectif est d’apporter une réponse rapide aux salariés en souffrance. Certains salariés manifestent des troubles psychosociaux et nécessitent des mesures de soutien immédiates.





57

ANNEXES





58

Guide d’entretien : analyse des modalités d’exposition ASTEK SUD EST

Cadre : Anonymat et confidentialité Rappel : but de la démarche expertise

Présentation de l’individu :

o Type de contrat o Fonction occupée o Ancienneté o Historique

Visibilité et interprétation de l’organisation : o Organigramme : découpage hiérarchique et fonctionnel des rôles o Processus RH : procédures (paie, CP, RTT), formation, GPEC… o Conventions collectives et Accords sociaux o IRP o Politique de prévention

Activité : o Pilotage : N+1 et N-1 o Missions, tâches, objectifs, … o Modalités de travail

Coordination et Régulation : o Modalités de relation et de communication ascendante, descendante, transverse, clientèle… o Réajustements des pratiques o Arbitrage o Nb d’entretiens annuels

Intermission : o Fréquence o Durée o Tâches confiées VS Formation (sur quels critères ?) o Modalités de déroulé o Régulation o Employabilité perçue : trajectoire individuelle / Compatibilité mission-compétences

Difficultés rencontrées : o Causes o Manifestations symptomatiques dans la situation de travail o Conséquences sur la santé

QUESTIONS OUVERTES : Dessin organigramme Avis sur mouvements sociaux

CONCLUSION : Si vous aviez quoi que ce soit à améliorer dans vos conditions de travail ce serait quoi ?

Comment vous projetez-vous dans l’avenir ?





59

Liste des documents demandés au cours de l’expertise

Fiches de poste / Descriptifs de mission, d’activité

-2011-2010-2009 ;

-verbaux du CHSCT 2012-2011-2010-2009 -verbaux du CE 2012-2011-2010-2009

onnels -2011-2010 ;

Courriers ou témoignages des salariés



expertise chsct expertise relative aux phases de … · 2015-09-15 · le groupes astek intervient...

Documents