factores con mayor incidencia en la quiebra empresarial. restaurantes

Universidad Autnoma de Ciudad Jurez

Instituto de Ciencias Sociales y Administracin

Departamento de Ciencias Sociales

Factores con mayor incidencia en la quiebra empresarial. Caso: Restaurantes de Ciudad Jurez.

Edgar E. Martinez Garcia M.87601

Armando Snchez M.89672Elizabeth Ortiz Parra M.89748

Seminario de Administracin IIInvestigacinEnero 2012ndice1.Agradecimientos.342.Introduccin.

3.Planteamiento del problema.63.1Pregunta principal de Investigacin.63.2Preguntas de Investigacin.63.3Objetivo Principal.63.4Objetivos especficos.664.Justificacin.

5.Marco Terico.76.Alcance de la Investigacin.9107.Hiptesis Causales Bivariadas.

8.Analisis e interpretacion de datos.129.Resultados e hipotesis.3810.Conclusiones.3911.Recomendaciones.4012. Bibliografia4312. Anexo 1 45

1. Agradecimientos.

Queremos expresar nuestros agradecimientos:

A nuestra maestra, la Dra. Gabriela Velasco por su generosidad al brindarnos la oportunidad de recurrir a su capacidad y experiencia cientfica en un cuadro de confianza, afecto y amistad, fundamentales para la realizacin de este trabajo.

A cada uno de nuestros compaeros de clase por sus valiosas sugerencias y acertados aportes durante el desarrollo de este trabajo.

A cada uno de nuestros integrantes de equipo por su presencia y permanente disposicin para elaborar esta investigacin.

A nuestros familiares y amigos que sin ayuda desinteresada estuvieron cerca de nosotros para apoyarnos moralmente y no dejarnos caer cuando nos sentamos cansados.

A los autores del los libros y artculos que seleccionamos para la realizar este trabajo de investigacin por sus grandes pensamientos y recoleccin de datos plasmados en cada uno de los prrafos escritos.2. Introduccin.

El presente trabajo es una investigacin realizada por los alumnos del departamento de administracin de empresas de la UACJ del Instituto de ciencias sociales y administracin, para la materia de seminario de administracin estratgica, la cual tiene por objetivo identificar los factores de mayor incidencia en la quiebra empresarial en el sector restaurantero de servicio completo.

Para efectos de la investigacin se aborda la identificacin del problema el cual contempla, los factores con mayor incidencia en la quiebra empresarial que conlleva al objetivo principal y la relevancia de la investigacin para formar nuestro marco terico de investigacin; recabando diversas fuentes bibliogrficas del tema de las incidencias de quiebra empresarial, para as poder definir el alcance y diseo de esta investigacin la cual es no experimental transversal descriptiva.

Adems de elaborar el marco terico y conceptual ofrecemos los datos obtenidos en una tabla de referencia completa, para el mejor entendimiento de la investigacin, finalmente se incluyen las conclusiones y anexos que permiten conocer y aclarar aspectos procedimentales llevados a cabo en la realizacin de la investigacin.

3. Planteamiento del problema.El sector restaurantero en Mxico es uno de los sectores ms importantes del pas, ya que es una de las industrias que mas genera ingresos, con ventas anuales de aproximadamente 136 mil millones de pesos (Alvares, 2004). Por eso, en estos ltimos tiempos los empresarios se han preocupado ms por incrementar la satisfaccin de sus clientes, ya que estos se han vuelto la clave fundamental para el xito de un negocio, debido a que un cliente satisfecho es un cliente leal (Hill, 1998).Es as que se hace necesario mantener estndares de calidad y una constante evaluacin del producto que permita cubrir las necesidades de los clientes, puesto que un mal servicio da lugar ah perdida de consumidores y esto para la empresa se traduce en perdidas econmicas pudiendo llegar hasta la quiebra. Hasta 2006 el sector restaurantero tena un horizonte muy prospero en cuanto a ingresos anuales se refiere, con un 6.6% de incremento anual y en 2007 empez su baja a solo 4.7%. De incremento, ya en 2008 el sector restaurantero sufri un decremento de ingresos a nivel nacional anual de 2.6% y en 2009 se registro una cada que afecto en un poco ms del 11%, la mas drstica.Se dice que algunas de las causas de la quiebra empresarial pudieran ser la falta de un modelo de toma de decisiones, debido a un mal servicio al cliente y falta de planeacin estratgica, donde son estas las hiptesis que yacen en nuestro trabajo y de las cuales se intenta conocer la principal de estas.La Secretara de Economa seala que slo el 10 por ciento de los nuevos negocios tiene posibilidades de desarrollarse en la economa formal y el 25 por ciento lograrn generar recursos para su supervivencia y tener un escaso desarrollo. Segn las probabilidades, el nacimiento de un centro de consumo est condenado a morir en corto tiempo.

3.1 Pregunta principal de Investigacin.

Cules son los factores de mayor incidencia que influyen en la quiebra empresarial de restaurantes de ciudad Jurez?

3.2 Preguntas de Investigacin.

1. Cules son las caractersticas de los restaurantes de Ciudad Jurez?

2. Cules son las caractersticas de las empresas que se encuentran al borde de la quiebra empresarial en los restaurantes de Ciudad Jurez?

3. En qu etapa del ciclo de vida de la empresa existe mayor incidencia hacia la quiebra empresarial en los restaurantes de Ciudad Jurez?

3.3 Objetivo General

Cules son los factores de mayor incidencia que influyen en la quiebra empresarial de restaurantes de Ciudad Jurez?

3.4 Objetivos Especiales

1. Describir las verdaderas caractersticas de los modelos de restaurantes en Ciudad Jurez2. Poder identificar los modelos de las empresas al borde de la quiebra empresarial en los restaurantes de Ciudad Jurez.

3. Descubrir la etapa del ciclo de vida de las empresas en que se debe dar mayor nfasis y el porqu de este.4. JustificacinActualmente, los restaurantes de servicio completo en Chihuahua representan 33.2% del producto interno bruto, de acuerdo al Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI). A pesar del rol que representan los restaurantes en la economa estatal, estos enfrentan muchos obstculos que han propiciado la quiebra de estas.

La realizacin de esta investigacin tiene diversos objetivos: inicialmente pretende describir las caractersticas principales de las empresas a investigar, determinando cuales tienen mayor incidencia. Mediante la descripcin de las caractersticas que determinan la quiebra empresarial y la determinacin de la etapa del ciclo de vida ms incidente a la quiebra lograremos obtener los factores de mayor incidencia hacia la quiebra empresarial; como caso de investigacin: los restaurantes de Ciudad Jurez.5. Marco Terico.AUTOR ESTUDIOCONSIDERACIONES DEL ESTUDIOPUNTOS FALTANTES

INEGIEstadsticas de suspensiones de pago y declaraciones de quiebra (SQ) Este artculo ha hecho mencin de algunos de los factores con mayor incidencia de la quiebra empresarial, como por ejemplo: Insolvencia fraudulenta.Falta de liquidezEl articulo habla solo de la operacin en condiciones normales y falta considerar condiciones externas como la inseguridad, y factores econmicos como inflacin, desempleo, etc.

Frum Empresarial de la Universidad Autnoma de Mxico.Estudio Modelos y Clasificacin y prediccin de quiebrasHace mencin sobre la utilidad de los modelos de mayor incidencia de sector empresarial y como ya hemos mencionado algunos modelos elaborados que prueban el contenido informativo de los datos contables:

Los acreedores

Los inversionistasEl EstadoLos auditoresLos trabajadoresEste articulo solo considera factores internos de la empresa y no factores externos

Acosta, G. E. (2007). Model selection via genetic algorithms illustrated with cross-country growth data. For coming in Empirical Economics. La inexistencia de una teora econmica sobre la quiebra empresarial que permita determinar cules son las variables independientes que explican la quiebra, supone la necesidad de utilizar procedimientos ad-hoc que nos posibilite en cada caso seleccionar aquellos ratios financieros ms adecuados.El autor si bien nos dice los indicadores de financieros ms importantes para poder detectar la quiebra en una empresa, deja de lado otros factores de raz ms importantes.

Bravo Malpica, G. O., & Reyes Mondragon, H. (2007). La funcin Crediticia y de Cobranza.Presenta un anlisis de la funcin crediticia y cobranza proporcionando un mayor entendimiento sobre la quiebra empresarial y los factores determinantes de estas. Falta de factores tanto internos como externos, solo se basa en crdito y cobranza.

Calvo, F. A., y Garcia, D. y. (2006).Tamao, Antigedad y Fracaso EmpresarialEste trabajo muestra evidencia a favor de la hiptesis de que existe una relacin inversa entre el tamao y la antigedad de la empresa y su riesgo financiero.Faltan otras hiptesis ya que no solo las empresas quiebran por su antigedad y tamao.

Cunha, O. (2008).Ciclo de Vida las Organizaciones: Porque las empresas quiebran? Referencia que hace un anlisis de las principales razones por las cuales las empresas quiebran y un comparativo del ciclo de vida de las organizaciones.-

Dodero, S. (2008).Ciclo de las Empresas FamiliaresEsta referencia hace una descripcin del ciclo de vida de las empresas de ndole familiar, y cul es el seguimiento que estas llevan para evitar la quiebra. Falta el enfoque de las grandes empresas, y sus factores correspondientes.

Fernndez, T. M. (2001). Prediccin del Fracaso EmpresarialLos mtodos sobre la escasa presencia de variables macroeconmicas en los modelos de prediccin de la quiebra empresarial hasta ahora.Solo considera los factores macroeconmicos y no los microeconmicos con sus factores correspondientes

Gaskill, L., Van Auken, H. E., y Manning, R. A. (1993). A Factor Analytic Study of the Perceived Causes of small business failure.Artculo que hace un anlisis analtico sobre las causas de quiebra empresarial. Hace tambin un anlisis comparativo del porque algunas empresas tienen xito y otras no.

Gonzlez J, M. (2009). Como tomar decisiones asertivas?: criterio de Bayes-Laplace.Artculo que hace referencia a varios ejemplos de toma de decisiones y una metodologa para tomar la decisin acertadamente.

Gonzlez J, M. (2009). Toma de decisiones: De la teora a la prcticaPresenta un anlisis prctico de mtodos para tomar decisiones adems de presentar la metodologa para tomar decisiones analticamente

Gmez, E. G. (2002)La responsabilidad de la empresa frente al fracaso de sus negocios.Un artculo que menciona que La administracin deficiente es responsable del ms del 50% de todos la quiebra de los negocios.Aqu no se consideraron factores econmicos, en los que se desenvuelven los negocios.

Gu, Z. (2002). Analyzing bankruptcy in the restaurant industryEste estudio estima un modelo para el anlisis discriminante mltiple de restaurantes en quiebra, el modelo sugiere que las empresas con restaurantes de bajos ingresos, inters e impuestos elevados son ms propensas a ser candidatos a la quiebra. Este modelo logra un ndice de exactitud de 92% en la clasificacin de las empresas dentro de la muestra en grupos en quiebra y no quiebra.

Levy, L. (2009). Indicadores de FracasoIncluye una amplia revisin sobre los fundamentos y antecedentes de las investigaciones de tipo emprico ms importantes que se han desarrollado en torno a los modelos para predecir quiebras.

Montllor, J. (2001). Anlisis de las Dificultades Financieras de las Empresas en una economa emergenteHace una referencia hacia las dificultades financieras en las empresas.Le falta la adicin de varios factores ms a la prediccin de la quiebra de las empresas

Mora Engudanos, M. (1994). Limitaciones Metodolgicas de los Trabajos Empricos sobre la Prediccin del Fracaso EmpresarialDurante los ltimos 25 aos se ha desarrollado una amplia literatura emprica en relacin al desarrollo de modelos de prediccin de la crisis empresarial basndose en datos extrados de los estados financieros. En la gran mayora de estos estudios se obtienen modelos cuya capacidad predictiva oscila entre 60 y 99% de aciertos en la prediccin de la quiebra de las empresas. Anlisis de las limitaciones metodolgicas y operativas de los modelos obtenidos son mltiples.

Navarrete Marneou, J (2011). El fracaso de las micro, pequeas y medianas empresas en Chihuahua, Mxico:Este documento hace un anlisis del fracaso de las micro, pequeas y medianas empresas en el Edo de Chihuahua. La importancia de este anlisis es que nos muestra que el resultado de su investigacin es la planeacin estratgica.Muestra solo una hiptesis con resultados pero no considera factores econmicos en los que se desenvuelve las empresas restauranteras

Perry, S. C. (2001).The Relationship between Written Business Plans and the Failure of Small BusinessesHace una referencia a la importancia de tener una planeacin estratgica y un plan de negocios estructurado.

Yacuzzi, E. (2007)Un panorama de los modelos de decisin. Presenta un panorama de los modelos de toma de decisin que existe y hace un anlisis descriptivo de cada uno de ellos y su uso en las empresas.

Reflexiones:Para poder dar un punto de vista ms certero acerca de cules son los factores ms incidentes en la quiebra de las empresas se tiene que analizar la mayor cantidad de variables posibles y revisar varios datos para cotejar los resultados y poder ser ms exacto. Se tienen que considerar factores: Internos, externos, macroeconmicos y microeconmicos.

6. Alcance de la Investigacin.

El alcance de esta investigacin ser de tipo descriptivo porque, busca especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis. 7. Hiptesis causales invariadas. H1.-La falta de un modelo de toma de decisiones provoca la quiebra empresarialVariableIndependienteDependiente

Falta de un modelo de toma de decisionesQuiebra Empresarial

Definiciones conceptuales Es el la falta de un mtodo por el cual se rige la toma de decisiones dentro de cualquier mbito en que existan caminos de eleccinSe presenta cuando la empresa no puede pagar sus cuentas o cuando sus obligaciones sobrepasan el valor justo de sus activos.

Definiciones operacionalesFalta de un procedimiento para saber tomar buenas decisiones respecto en la organizacin en diferentes mbitos como operaciones, finanzas, RH y MarketingCuando no hay flujo de efectivo y sus deudas sobrepasan su capacidad de pago.

H2.-Debido a un mal servicio al cliente se da la quiebra empresarial.

VariableIndependienteDependiente

Servicio al ClienteQuiebra Empresarial

Definicin ConceptualEs el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado.Se presenta cuando la empresa no puede pagar sus cuentas o cuando sus obligaciones sobrepasan el valor justo de sus activos.

Definicin OperacionalSon las actividades tendientes a lograr la entera satisfaccin del cliente dentro de un marco de actuacin.Cuando no hay flujo de efectivo y sus deudas sobrepasan su capacidad de pago.

H3.-La falta de planeacin estratgica es la causante de la quiebra empresarial.

VariableIndependienteDependiente

Falta de planeacin estratgicaQuiebra Empresarial

Definicin ConceptualConsiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias.Se presenta cuando la empresa no puede pagar sus cuentas o cuando sus obligaciones sobrepasan el valor justo de sus activos.

Definicin OperacionalFalta de misin, visin, objetivos, polticas, procedimientos y estrategias que son la base de las organizacionesCuando no hay flujo de efectivo y sus deudas sobrepasan su capacidad de pago.

8. Metodologa

La herramienta de recoleccin de datos es una encuesta que consta de veintisis preguntas divididas en tres temas, los cuales estn relacionados con las hiptesis sobre cul es el factor de mayor incidencia, en la quiebra empresarial, y los temas son:

1. Toma de decisiones

2. Planeacin estratgica

3. Servicio al clienteLa validacin del instrumentoEl pre experimento empez con una prueba piloto en cinco restaurantes de ciudad Jurez, esto, para poder ver los problemas que la herramienta de recoleccin de datos, en este caso, la encuesta, podra ocasionar al momento de que los sujetos la leyeran y la contestaran.Los problemas que se encontraron en la herramienta, fueron todos relacionados con la redaccin de la misma, ya que los sujetos de experimento no entendan algunas preguntas y no conocan algunos trminos empleados en las preguntas de la encuesta.Conocidos los problemas que la herramienta, se cambio el formato de algunas preguntas y trminos y/o conceptos de esta para hacer que esta tuviera ms grado de exactitud respecto a lo que se estaba buscando.La muestra

La poblacin de este trabajo es la de los restaurantes de Ciudad Jurez Chihuahua, Mxico, la muestra elegida fue de tipo probabilstico, donde todos los restaurantes en ciudad Jurez tenan la misma posibilidad de ser elegidos, y por lo que fue una seleccin aleatoria de establecimientos (restaurantes) para aplicar la encuesta y hacer la recoleccin de datos. Como muestra se escogieron veinte restaurantes de ciudad Jurez chihuahua, Mxico para analizar la quiebra empresarial de los restaurantes en ciudad Jurez. 9. Anlisis e interpretacin de resultados PREGUNTA 1

Se conoce la visin de la empresa?

ObjetivoSaber cul es el grado de conocimiento de la visin en las empresas restauranteras.

AlternativasFrecuenciaPorcentaje

Totalmente en desacuerdo210.5

De acuerdo631.6

Totalmente de acuerdo1157.9

Total19100.0

AnlisisLa informacin obtenida del cuestionario manifiesta que el 57.9% conocen totalmente la visin de su empresa, esto quiere decir que saben hacia donde se dirige su la empresa donde laboran y cules son sus metas a cumplir.El 31.6% declaro que no conocen en su totalidad la visin de la empresa donde laboran, pero conocen algunos puntos de esta. El 10.5% desconoce totalmente la visin, lo cual puede ser daino para la empresa, ya que no conocen sus metas y se encuentran en una imposibilidad para cumplirlas por el desconocimiento de las mismas, lo que implicara a su vez, un estancamiento de la empresa en todos los aspectos.PREGUNTA 2

La visin constituye _ObjetivoDeterminar cul es la funcin de la visin dentro de la empresa.


Una declaracin fundamental de sus valores210.5

Aspiraciones947.4

Objetivos842.1

Total19100.0

Anlisis

De acuerdo con los resultados obtenidos el 42.1% de los restaurantes afirma que su visin constituye sus objetivos, y el 47.4% contestaron dijeron que la visin son las aspiraciones de la empresa. Esto quiere decir que su visin est bien constituida y hay una definicin clara de sus metas a largo plazo, y las cuales la mayora puede conocer. Lo cual nos lo confirma la pregunta anterior ya que la mayora conoca la visin. En el caso contrario el 10.5% afirmo que la visin es Una declaracin fundamental de sus valores lo cual nos indica que ni siquiera saben lo que es una visin.PREGUNTA 3

Qu se ha logrado al compartir la visin?

ObjetivoIdentificar cules son los logros obtenidos a travs de la comunicacin eficaz de la visin.


.0015.3

Elevar la moral y el espritu en equipo421.1

Tener aspiraciones comunes315.8

Mayor integracin de las personas315.8

El logro de un compromiso con la organizacin736.8

Sentar las bases de una mejor comunicacin15.3

Total19100.0

Anlisis

Segn los datos obtenidos el 36.8% de las empresas logro que los empleados adquirieran un compromiso con la organizacin, lo que indica que los empleados estn en las buenas y en las malas con la organizacin. El 21.1% de los restaurantes logro elevar la moral y el espritu en equipo y el 15.8% tuvo como resultado tener aspiraciones comunes entre empleados y la empresa. Lo cual da como resultado una mejor disposicin de los empleados hacia la empresa, o la alineacin entre objetivos personales y organizacionales. Mientras que en contraste el 15.8% dijo tener como resultado una mayor integracin de las personas Y el 5.3% tuvo una mejor comunicacin, pero en estas empresas no hay congruencia entre objetivos personales y organizacionales, a pesar de la mejor comunicacin y la integracin de personal.

PREGUNTA 4

Qu traduce la misin?

Objetivo

Identificar que es lo que est plasmado en la misin de la empresa mayormente


Su principal capacidad210.5

El posicionamiento que busca736.8

El nivel de calidad que puede ofrecer1052.6

Total19100.0

Anlisis

Los resultados obtenidos nos dicen que es ms frecuente encontrar plasmado en la misin de la empresa, con un 52.6% de incidencia, el nivel de calidad que puede ofrecer la empresa en diversos aspectos de esta, tales como el servicio, el producto, etc. El 36.8% tiene plasmado en su misin el posicionamiento buscado, lo cual no es algo tangible en los diferentes aspectos de la organizacin y tampoco nos dice, la razn de ser de la empresa. El 10.5% respondi que su misin traduce su principal capacidad, lo cual nos dice que no existe una buena misin, ya que esta debe ser la razn de ser de la empresa o el motivo por la cual existe.

PREGUNTA 5

Consideran la misin para tomar decisiones?Objetivo

Verificar si la misin tiene efectos y es una gua en la toma de decisiones por parte de la empresa.



En desacuerdo15.3

Ni de acuerdo ni desacuerdo210.5

De acuerdo1157.9


Total19100.0

Anlisis

El 79.9% de las empresas restauranteras estn consientes de que la misin no es usada totalmente como marco de accin, y esta es usada parcialmente, y esto tiene como resultado, una falta de congruencia entre la misma organizacin, ya que lo que se supone debe de ser, no est alineado con las acciones reales de las empresas, entonces realmente no se sabe lo que se quiere y se toman decisiones sin razn de causa. Solo en el 21.1% de los casos las empresas estn totalmente de acuerdo en que su visin constituye un marco de accin ya que la misin si causa efectos en las tomas de decisiones por parte de la empresa.

PREGUNTA 6

Cmo captan las necesidades de los clientes?

Objetivo

Identificar el instrumento ms usado para captar necesidades de los clientes.


Encuestas526.3

Sugerencias736.8

Observaciones736.8

Total19100.0

Anlisis

El 36.8% de los restaurantes utiliza como herramienta las sugerencias para indagar las necesidades de los clientes y otro 36.8% utiliza las observaciones. Estas dos herramientas al momento de estudiar a los clientes y descubrir sus necesidades no son de mucha ayuda ya produce informacin incompleta. Por ejemplo: las sugerencias. Estas solo nos dicen que quiere el cliente y no el por qu quiere eso, tal vez en ese momento no se le dio un servicio o una atencin que l estaba sugiriendo, pero no quiere decir que no se tenga, es por eso que este tipo de herramienta no es muy eficaz. En cambio la observacin proporciona solo factores subjetivos al observador, esto quiere decir que las conductas o acciones observadas en los clientes tienen causas subjetivas segn el observador.PREGUNTA 7

Qu tipo de planes desarrolla la empresa?

Objetivo

Descubrir cules son los planes que mayormente desarrollan las empresas restauranteras.


.0015.3

Permanentes842.1

nicos210.5

Contingentes736.8

Para administrar la crisis15.3

Total19100.0

Anlisis

El 42.1% de las empresas utilizan planes permanentes para la mantener la accin de las empresas, pero en un mundo cambiante, donde los problemas son diferentes cada vez esta opcin se vuelve la menos benfica para los restaurantes y para cualquier empresa que desea seguir en el mercado. Estos al igual que los planes nicos y los planes para administrar la crisis con una incidencia entre los restaurantes de 10.5% y 5.3% respectivamente se vuelven obsoletos y en el caso de los planes para administrar la crisis hasta mortales para las empresas ya que una de esas crisis puede llegar a ser irremediable. Solo el 36.8% de los restaurantes usan la mejor opcin en planes que en este caso son los contingentes, ya que estos negocios no solo llevan a cabo su da a da porque ya est planeado, si no tambin, estn preparados para los problemas que puedan presentarse en ese da a da.

PREGUNTA 8

Quin define las estrategias?

Objetivos

Identificar mayormente que nivel dentro de la organizacin define las estrategias.


.0015.3

Alta gerencia1157.9

Gerencia intermedia315.8

Todos los anteriores421.1

Total19100.0

Anlisis

En el 57.9% de los negocios restauranteros las estrategias quedan definidas por la alta gerencia, en el 15.8% por la gerencia intermedia. Esto nos indica que en la mayora de las empresas ni siquiera se toma en cuenta a los niveles menores (en este caso los operativos) para desarrollar estrategias que ayuden en el mejoramiento del negocio. Conviene destacar que los niveles operativos en el sector restaurantero es el que tiene el mayor contacto con los clientes directamente, entonces aqu hay un gran costo de oportunidad para estos negocios, donde solo la alta gerencia desarrolla las estrategias. Solo el 21.1% tiene un involucramiento total (desde nivel operativo hasta nivel gerencial alto) en el desarrollo de las estrategias del negocio, lo cual se traduce en estrategias ms eficaces y eficientes por el conocimiento de todo el personal involucrado en estas.PREGUNTA 9

Las estrategias del negocio identifican claramente aspectos relativos a: Objetivos

Conocer cul es la traduccin mayormente hecha de las estrategias en hechos reales por las empresas.


.0015.3

Necesidades de los clientes1894.7

Total19100.0

Anlisis

El 94.7% de los negocios restauranteros afirmo que la traduccin de sus estrategias o el enfoque de estas son las necesidades del cliente, lo cual tiene resultados muy buenos ya que la base de las empresas son su clientes y no la empresa misma, por eso tiene que haber un enfoque en el servicio al cliente (en el sector restaurantero especialmente) y no uno centrado en los costos que genera la empresa.

PREGUNTA 10

La atencin a las necesidades de los clientes considera_Objetivo

Conocer las consideraciones en las que se enfoca la atencin al cliente dada por la empresa.


.0015.3

Precio del servicio631.6

Forma en que se diferencia de otros productos de su tipo1263.2

Total19100.0

Analisis

El 63.2% de las empresas restauranteras afirmo que ms que nada su atencin al cliente se basa en la forma en que su producto se diferencia de otros de su tipo. El 31.6% dijo que su atencin en los clientes lo presentaban por medio del precio de su servicio o producto. Esto nos dice que precisando cuales son algunas de las necesidades del cliente, esta se enfocan mayormente en la diferenciacin de los productos y/o servicios que ofrecen los negocios restauranteros.

PREGUNTA 11

La mejor capacidad de respuesta se ha fundamentado en?

Objetivo

Indagar cual es la ms frecuente capacidad de respuesta de las empresas restauranteras de acuerdo a las necesidades de los clientes.


.0015.3

El enfoque del cliente421.1

La satisfaccin de las necesidades del cliente1157.9

El tiempo de respuesta315.8

Total19100.0

Anlisis

El 57.9% de las empresas restauranteras dicen que su mejor capacidad de respuesta est fundamentada en la satisfaccin de las necesidades del cliente, que tiene como resultado una atraccin de clientes mayor y una lealtad de estos superior a la de los otros negocios que no basan su principal capacidad en este tipo. El 21.1% de los restaurantes basan su capacidad en el enfoque al cliente, que quiere decir que no precisan las necesidades del cliente del todo y no pueden enfocarse en otros aspectos. El 15.8% dice que el tiempo de respuesta es su principal ventaja o determina su mejor capacidad de respuesta.

PREGUNTA 12

Se cuenta con polticas definidas?Objetivo

Identificar el porcentaje de negocios que cuenta con polticas redactadas.


.0015.3


Ni de acuerdo ni en desacuerdo421.1

De acuerdo736.8


Total19100.0

Anlisis

El 36.8% de las empresas reconocieron que cuentan en gran parte con las directrices bsicas de la empresa (polticas) o con lo que hay que hacer para lograr la visin de estas, pero no las suficientes como para tener en claro como cumplir la visin de la empresa. Solo el 31.6% de los negocios dijo contar totalmente con las polticas necesarias para un buen desarrollo de la visin de sus empresas. En contraste con el 21.1% y el 5.3% que dijo estar ni en acuerdo ni en desacuerdo y totalmente en desacuerdo respectivamente, donde estas respuestas nos indican una falta de conocimiento sobre los aspectos que tratan las polticas y como pueden ayudar a las empresas a salir adelante.

PREGUNTA 13

Quines participan en la formulacin de polticas?

Objetivos

Conocer a los principales actores en la formulacin de polticas.


.0015.3

Alta gerencia1473.7

Gerencia intermedia210.4

Nivel operativo15.3

Todos los anteriores15.3

Total19100.0

Anlisis

Segn los datos recabados, en el 73.7% de las empresas restauranteras la alta gerencia es la que desarrolla las polticas y como mencionamos en el caso del desarrollo de las estrategias es un costo de oportunidad hacer esto ya que los niveles operativos son los que ms entran en contacto directamente con los clientes. El 10.4% afirmo que la gerencia intermedia y solo el 5.3% estuvo de acuerdo en que todos los niveles son importantes a la hora de desarrollar polticas que conlleven al cumplimiento de su visin.

PREGUNTA 14Qu porcentaje del perfil de puestos tiene definido en la empresa?

ObjetivosIdentificar qu porcentaje de los perfiles de puestos estn definidos dentro de la empresa.


.0015.3

10%15.3

30%526.3

50%526.3

70%526.3

100%210.5

Total19100.0

Anlisis

La mayora de las empresa tienen los perfiles de sus puestos completados de un 30% a un 70%, lo cual es un porcentaje muy bajo, y quiere decir que estas empresas tienen entre sus filas de empleados a personal multifuncional ya que no hay definido un perfil para cada puesto. Solo el 10.5% de las empresas ha logrado tener un 100% de los perfiles de puesto en sus empresas. Y el 5.3% solo tiene el 10%. Esto puede ser catastrfico para cualquier empresa que no cuente con perfiles de puesto ya que las personas o empleados tal vez no llenen los aspectos que el puesto demanda entonces esto tendr como resultado un desempeo mediocre en los puestos no definidos por perfil.

PREGUNTA 15

Se brind capacitacin para la aplicacin correcta de los procedimientos?

Objetivos

Conocer si las empresas dan capacitacin a sus empleados para realizar satisfactoriamente su trabajo.


.0015.3


Ni de acuerdo ni desacuerdo15.3

De acuerdo1052.6


Total19100.0

Anlisis

El 52.6% de las empresas si dan capacitacin a los empleados para realizar su trabajo pero no la que deberan, solo el 31.6% de estas dan capacitacin completa para realizar satisfactoriamente su trabajo, lo cual nos indica que los empleados realizan mayormente bien su trabajo y que no es debido a la falta de capacitacin que no realizan bien su trabajo. El 5.3% afirmo no dar capacitacin totalmente a sus empleados lo que hace desempearse mediocremente en los puestos en los que estn, al igual que los que no estaban de acuerdo ni en desacuerdo con un 5.3%.

PREGUNTA 16

Qu perfil de puesto que se emplea para el personal que trata con los clientes se basa en?

Objetivos

Identificar que buscan las empresas al contratar personal que va a interactuar con los clientes.


.0015.3

Conocimientos947.4

Experiencias842.1

Personalidad15.3

Total19100.0

AnlisisEl 47.4% de los negocios restauranteros dice elegir a sus empleados que tienen como funcin principal interactuar con los clientes, de acuerdo a sus conocimientos y creo que este es un punto dbil ya que ms bien para tratar con los clientes se debe tener experiencia en mayor grado que conocimientos. El 42.1 se podra decir que si elige a sus empleados de servicio al cliente mas acertadamente y solo el 5.3% elige a estos empleados de acuerdo a su personalidad.

PREGUNTA 17

Se ha estimulado la destreza para_ObjetivosIdentificar cual es el fin mayormente empleado para estimular las destrezas del personal.


.0015.3

Mantener una actitud receptiva315.8

Mostrarse afable210.5

Expresar el deseo de ayudar736.8

Anticipar los deseos del cliente631.6

Total19100.0

AnlisisEl fin mayormente buscado por las empresas restauranteras al estimular destrezas de su personal es expresar el deseo de ayudar con un 36.8% de incidencia dentro de la encuesta. El 31.6% de las empresas buscan anticipar los deseos del cliente y el 15.8% buscan mantener una actitud receptiva mediante la estimulacin de destrezas en sus empleados. Creo que la respuesta ms acertada en este caso sera la de poder anticipar los deseos del cliente ya que esto conllevara menos costos, en el sentido de que expresar el deseo de ayuda solo indica planes o decisin de apaga fuegos, al igual que mostrarse afable y mantener actitud receptiva con un 10.5% y 15.8% respectivamente.

PREGUNTA 18

Qu supuestos considera para la toma de decisiones?

Objetivos

Indagar cuales son los aspectos que ms influyen en la toma de decisiones de las empresas.


.0015.3

Objetividad y lgica15.3

Definir con claridad los problemas421.1

Considerar todas las alternativas viables421.1

Tener metas especficas315.8

Seleccionar las alternativas que maximizan los intereses de la empresa631.6

Total19100.0

AnlisisSegn los datos obtenidos la toma de decisiones en estas empresas se toman mayormente de acuerdo a las alternativas que maximizan los intereses de la empresa con un 31.6% de incidencia. Y esta es la visin acertada de cmo se deben tomar las decisiones en las empresas no hay otra. En contraste con la definicin clara de los problemas y la consideracin de todas las alternativas viables, cada una con 21.1% de incidencia, que solo buscan pasar la crisis de decisin. Y al final tenemos la objetividad y la lgica con 5.3% que en un mundo real lo ms lgico no es siempre es lo mas real o posible.

PREGUNTA 19

Qu factores externos se analizan para la toma de decisiones?

Objetivo

Identificar los factores externos ms comunes utilizados para la toma de decisiones.


.0015.3

Condiciones econmicas generales1473.7

Valores sociales y estilos de vida421.1

Total19100.0

Anlisis El factor externo ms utilizado para tomar decisiones entre estas empresas de giro restaurantero, con un 73.7%, estn las condiciones econmicas generales de sus clientes y clientes potenciales, esto quiere decir que sus decisiones mayormente se refieren a el precio de sus productos y/o servicios y el 21.1% afirmo que sus tomas de decisiones externas se basan mayormente en el los valores sociales y estilos de vida de los clientes.

PREGUNTA 20

Qu modelo se utiliza para tomar decisiones?

ObjetivosIdentificar los modelos ms comunes para tomar decisiones dentro del sector restaurantero.


.0015.3

Tamao del mercado y tasa de crecimiento526.3

Innovacin de producto210.5

Alcance de la rivalidad competitiva15.3

Condiciones de la oferta/demanda842.1

Cantidad de rivales210.5

Total19100.0

Anlisis El modelo de toma de decisiones ms frecuente en el negocio restaurantero es el de las condiciones Oferta/Demanda con un 42.1% de incidencia dentro de la encuesta, lo cual es indispensable para mantenerse dentro del mercado y es una buena opcin de orientacin para la toma de decisiones, el segundo modelo ms utilizado fue el de tamao del mercado y tasa de crecimiento con un 26.3% de incidencia, este modelo puede analizar cules son nuestros clientes y que porcin del mercado tenemos (a eso se refiere con tasa de crecimiento) o cuanto esperamos crecer en los siguientes aos. El 10.5% se basa en la innovacin de productos ofrecidos dentro del ramo restaurantero, pero este modelo solo sirve para no quedar fuera del mercado, pero no para crecer o acaparar mas mercado. Solo el 5.3% toma como modelo el alcance de la rivalidad competitiva.

PREGUNTA 21

Existe un programa de mejora continua?

Objetivo

Conocer si existen programas de mejora continua dentro de las empresas restauranteras.


.0015.3


En desacuerdo210.5


De acuerdo736.8


Total19100.0

AnlisisEl 36.8% de los restaurantes coincidi en que existen programas de mejora continua dentro de las empresas pero no los suficientes para lograr un desempeo ms satisfactorio. El 26.3% respondi que ni acuerdo ni en desacuerdo, el 10.5% en desacuerdo y el 5.3% totalmente en desacuerdo. Solo el 15.8% contesto que existen los programas de mejora continua y estos ayudan a desempearse en el trabajo satisfactoriamente. Mientras que los dems obtienen un desempeo mediocre en cuanto a mejora continua se refiere.

PREGUNTA 22

Existe un valor agregado en el servicio que brinda la organizacin?

Objetivo

Identificar si existe algn valor agregado al producto y/o servicio ofrecido por parte del negocio.


.0015.3


En desacuerdo15.3


De acuerdo947.4


Total19100.0

Anlisis El valor agregado es una parte importante del producto que tiene el propsito de complementar el producto y/o servicio ofrecido por parte de la empresa, los datos nos muestran que 47.4% de las empresas restauranteras si ofrecen un valor agregado pero no un valor agregado satisfactorio para los clientes, al igual que el 10.5% y 5.3% de las empresas que evaluaron su ofrecimiento de valor agregado como ni acuerdo ni en desacuerdo y en desacuerdo respectivamente. Teniendo como base que un ofrecimiento mayor de un producto es mejor que el ofrecimiento normal de un producto, estas empresas que no estn interesadas en ofrecer valor agregado podra perder mucho mas mercado del que ya estn perdiendo ahora.

PREGUNTA 23

Se captan las percepciones del cliente en cuanto a?

ObjetivosIndagar cuales son las percepciones del cliente que mayormente se captan.


.0015.3

Cmo quiere que lo atiendan?736.8

Cules son sus inclinaciones?15.3

Qu servicios requiere?631.6

Qu expectativas tiene del servicio?421.1

Total19100.0

AnlisisMayormente, por un 36.8%, las necesidades del cliente se captan respecto a Cmo quiere que lo atiendan?, con un 31.6% Qu servicios requiere?, estas son las dos cuestiones ms percibidas y atendidas por las empresas restauranteras y con un 21.1% y 5.3% Cules son sus inclinaciones? y Qu expectativas tiene del servicio? respectivamente. Estas percepciones se pueden captar mejor con las encuestas hechas por las mismas empresas hacia sus consumidores y dejar as de lado las ambigedades de la observacin y sugerencias.

PREGUNTA 24

Se ha definido y aplicado una poltica para usuarios insatisfechos?

Objetivos

Identificar qu porcentaje de negocios tiene polticas para los usuarios insatisfechos.

AlternativaFrecuenciaPorcentaje

.0015.3


En desacuerdo315.8


De acuerdo736.8


Total19100.0

Anlisis

Igualmente la aplicacin de polticas para usuarios insatisfechos solo se encuentra aplicada en un grado parcial y no en un grado satisfactorio. En el 36.8% de los casos se est de acuerdo, en el 15.8% de los casos totalmente desacuerdo y en desacuerdo para cada una de estas, y solo el 21.1% afirmaron estar totalmente de acuerdo con que se tenan polticas para usuarios insatisfechos, pero el hecho de que estas polticas existan estn relacionadas con el hecho de tener planes de contingencia los cuales muy pocas empresa restauranteras los tienen.

PREGUNTA 25

Mayormente se relacionan las polticas con?

Objetivos

Determinar cul es el factor con que ms se relacionan las polticas.


.0015.3

Objetivos947.4

Funciones315.8

Procesos210.5

Sistemas210.5

Proyectos210.5

Total19100.0

Anlisis El factor con el que ms se relacionan las polticas segn las empresas restauranteras es, con los objetivos con el 47.4% de incidencia en segundo lugar con las funciones con un 15.8% y en tercer lugar con un empate los procesos, los sistemas y los proyectos con un 10.5% cada uno. Como vimos en preguntas anteriores las polticas es el camino a seguir para el cumplimiento de la visin o lo que se debe hacer para su cumplimiento, entonces es un punto a favor que las polticas estn relacionadas con los objetivos mayormente.

PREGUNTA 26

Son mecanismos(las polticas) para interactuar con:

Objetivos

Identificar con que se relaciona ms a menudo las polticas.


.0015.3

Proveedores15.3

Clientes1578.9

Competencia15.3

Grupos de trabajo15.3

Total19100.0

Anlisis Mayormente las polticas van encaminadas a interactuar con los clientes, con una incidencia de 78.9%, que como se menciono anteriormente estos son la base de cualquier negocio y son la razn de existir de las empresas. El 5.3%fue para cada uno de los siguientes, proveedores, competencia y grupos de trabajo.

10. Resultados e hiptesisNumeroElementos EspecficosEstablecidosObtenidosPromedio

Planeacin Estratgica48,98

1Pregunta 110057,90

2Pregunta 210047,40

3Pregunta 310036,80

4Pregunta 410052,60

5Pregunta 510079,00

6Pregunta 710036,80

7Pregunta 810021,10

8Pregunta 910094,70

9Pregunta 1210068,40


11Pregunta 1410010,50

12Pregunta 2510047,40

13Pregunta 2610078,90

Servicio al Cliente51,59

1Pregunta 610026,30









10Pregunta 2410057,90

Toma de decisiones349,13




Esta tabla de resultados nos indica cual de las hiptesis planteadas con anterioridad es la ms correcta, que en este caso por puntos es la planeacin estratgica. No podemos hablar de cien porciento correcta ya que las otras dos hiptesis no difieren mucho en puntuacin y adems tienen un porcentaje muy bajo de aciertos, y es de menor del 52% en todos los posibles problemas (hiptesis), pero matemticamente la hiptesis correcta es la mala planeacin estratgica en un negocio.

11. ConclusionesDespus de haber llevado a cabo el proceso de investigacin, se procede a presentar lo siguiente: El presente trabajo ha sido una investigacin documental de los factores de mayor incidencia en la quiebra empresarial y su impacto en los restaurantes de Cd. Jurez. A travs del anlisis de los diferentes artculos, libros, pginas de internet y otros recursos que logramos obtener a lo largo de nuestra investigacin, podemos concluir que el factor de mayor incidencia en la quiebra empresarial es la falta de una planeacin estratgica.

Al adentrarnos en la investigacin nos damos cuenta que existen herramientas para predecir las quiebras, las cuales se clasifican en univariables y multivariables, en trminos generales los modelos se pueden dividir en dos categoras aquellos que usan informacin disponible en los estados financieros de las empresas y los que usan precios del mercado junto con su variabilidad para realizar las estimaciones de probabilidad de quiebra.

Con base en los resultados obtenidos podemos decir que la anuencia de una planeacin estratgica es una de las causas con mayor incidencia en la quiebra empresarial.Sin planeacin, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. Y como tener unos modelos de toma de decisiones si no se sabe que es lo que se requiere en la empresa todo esto ms a un flujo de efectivo incapaz de sostener la empresa econmicamente la llevan a la quiebra.12. Recomendaciones

El estudio realizado hasta el da de hoy, dio como resultado dos de los principales factores sobre la prediccin de quiebra en los restaurantes de Cd. Jurez. Dos de los factores encontrados y que son considerados importantes ya que de acuerdo a nuestra investigacin la mayora de las empresas carecen de Planeacin estratgica, parte de los estudios empricos sobre esta prediccin de quiebra maneja cierta informacin que es importante los empresarios restauranteros podran aplicarla a sus negocios.

Podemos expresar algunos puntos que fueron encontrados a lo largo de esta investigacin y que son aplicados en las empresas: La falta de Planeacin estratgica.

La inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica. La ineficiencia de la informacin, la elaboracin de los planes de accin.

La excesiva vaguedad de las metas de la empresa, al grado de que estos resultan intiles.

La imprecisa identificacin de los empleados en la informacin del los negocios.

La planeacin estratgica debe de trascender la sola asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico de todos los empleados, el cual est comprendido con el diseo que tiene cada organizacin. Podramos mencionar algunos de los puntos de la planeacin estratgica que podra hacer nuestra organizacin ms exitosa, por ejemplo:

El que los empleados se encuentren completamente enterados de las estrategias que llevan sus administradores.

Informar metas desde el mesero hasta el gerente.

Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos de la empresa.

Tener una revisin de las estrategias, etc.

Existen estudios que explican desde casos muy generales, pero y otros con motivos exactos a los que se refiere cada uno de estos conceptos, es por eso que una recomendacin es que se busque mas literatura sobre todos y cada uno de estos temas y que puedan ser aplicados a los futuros negocios.

Durante esta investigacin se han encontrado temas muy importantes uno de ellos es que tan afecta que la empresa que en la empresa laboren los mismos familiares, ya que no es fcil que se sigan instrucciones de trabajo, aqu la recomendacin es que los trabajadores sean completamente ajenos, que sean trabajadores que conozcan perfectamente cuales son las labores que desempean los restaurantes de servicio completo en ciudad Jurez.

Recomendamos ahondar ms en el estudio de estos modelos univariables y bivariables para un anlisis ms amplio con el objetivo de encontrar el ms viable para ser adaptado al caso de estudio que contemplamos en esta investigacin. As mismo considerar las aportaciones de los modelos de Beaver en 1966, donde argumento que la razn entre flujo de caja relativo y la deuda total era el ms preciso para predecir la quiebra y el incumplimiento sobre bonos, con una proyeccin de hasta cinco aos. Los ndices sobre la estructura de capital eran tambin tiles, mientras que los indicadores de liquidez lo eran algo menos.

A partir de esto concluy que aquellas empresas que estaban ms cerca de la quiebra eran las que presentaban los siguientes sntomas:

Pequeos depsitos (ya que las empresas con grandes depsitos estn mejor situadas ante la incertidumbre).

Numerosas reclamaciones de recursos por parte de los acreedores.

Mayor variabilidad de las ganancias y de las reclamaciones de los recursos.

Mayor riesgo de fracaso del sector donde se ubicaba la empresa.

Consideramos que no est por dems incluir en estas recomendaciones, el que se contine en el siguiente semestre con la investigacin, para llegar a conclusiones ms concretas, ya que en cada modelo se logra identificar los factores de importancia, que pueden llevar a la quiebra a las empresas, as mismo como se que pueden ayudar para evitar cualquier tipo de quiebra empresarial, nuestro objetivo es dar un informe ms completo el cual nos permita que este sea de gran utilidad para evitar cualquier tipo de fracaso o quiebra empresarial.13. Bibliografa

Calvo, F. A., y Garcia, D. y. (2006). Tamao, Antigedad y Fracaso Empresarial. Espaa: Working Paper. Universidad Politcnica de Cartagena.

Fernandez, T. M. (2001). Prediccin del Fracaso Empresarial. Eumed.Net.

Gomez, E. G. (2002). La responsabilidad de la empresa frente al fracaso de sus negocios. Mxico.

Levy, L. (2009). Indicadores de Fracaso. Ejecutivos de Finanzas.

Hernndez Sampieri, Roberto; et al. Metodologa de la Investigacin. 2. Ed. McGraw-Hill. Mxico, D.F., 2001.

Mora Engudanos, M. (1994). Limitaciones Metodolgicas de los Trabajos Empricos sobre la Prediccin del Fracaso Empresarial. Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad, 709-732.

Navarrete Marneou, J (2011). El fracaso de las micro, pequeas y medianas empresas en Chihuahua, Mxico: Un Anlisis Multivariante. Revista Internacional Administracin y Finanzas.INEGI, Estadsticas de suspensiones de pago y declaraciones de quiebra (SQ) Frum Empresarial de la Universidad Autnoma de Mxico.,Estudio Modelos y Clasificacin y prediccin de quiebrasAcosta, G. E. (2007). Model selection via genetic algorithms illustrated with cross-country growth data. For coming in Empirical Economics. Bravo Malpica, G. O., & Reyes Mondragon, H. (2007). La funcin Crediticia y de Cobranza.Calvo, F. A., y Garcia, D. y. (2006).Tamao, Antigedad y Fracaso EmpresarialCunha, O. (2008).Ciclo de Vida las Organizaciones: Porque las empresas quiebran? Dodero, S. (2008).Ciclo de las Empresas FamiliaresFernndez, T. M. (2001). Prediccin del Fracaso EmpresarialGaskill, L., Van Auken, H. E., y Manning, R. A. (1993). A Factor Analytic Study of the Perceived Causes of small business failure.Gonzlez J, M. (2009). Como tomar decisiones asertivas?: criterio de Bayes-Laplace.Gonzlez J, M. (2009). Toma de decisiones: De la teora a la prcticaGmez, E. G. (2002)La responsabilidad de la empresa frente al fracaso de sus negocios.Gu, Z. (2002). Analyzing bankruptcy in the restaurant industryLevy, L. (2009). Indicadores de FracasoMontllor, J. (2001). Anlisis de las Dificultades Financieras de las Empresas en una economa emergenteMora Engudanos, M. (1994). Limitaciones Metodolgicas de los Trabajos Empricos sobre la Prediccin del Fracaso EmpresarialNavarrete Marneou, J (2011). El fracaso de las micro, pequeas y medianas empresas en Chihuahua, Mxico

Perry, S. C. (2001).The Relationship between Written Business Plans and the Failure of Small BusinessesYacuzzi, E. (2007)Un panorama de los modelos de decisin.14. Anexo 1Instrumento de recoleccin de datosLa informacin que nos proporcione ser utilizada para fines acadmicos.Sus respuestas sern tratadas de forma confidencial y no sern utilizadas para ningn propsito distinto a la investigacin. Llevada a cabo por alumnos del Instituto de Ciencias Sociales y Administracin.

12345

Seale su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones desde 1 (totalmente desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo).1. Se conoce la visin de la empresa?

Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

2. La visin constituye________

Una declaracin fundamental de sus valores

Aspiraciones

Objetivos

3. Que se ha logrado al compartir la visin?

Elevar la moral y el espritu en equipo

Tener aspiraciones comunes

Mayor integracin de las personas

El logro de un compromiso con la organizacin

Sentar las bases de una mejor comunicacin

4. Qu traduce la misin?

Su principal capacidad

El posicionamiento que busca

El nivel de calidad que puede ofrecer

5. Consideran la misin para tomar decisiones?


En desacuerdo


De acuerdo


6. Cmo se captan las necesidades de los clientes?

Encuestas

Sugerencias

Observaciones

Entrevistas

Sondeos 7. Qu tipo de planes desarrolla la empresa:

Permanentes?

nicos?

Contingentes?

Para administrar la crisis?

8. Quin define las estrategias?

Alta gerencia

Gerencia Intermedia

Nivel Operativo

Todos los anteriores

9. Las estrategias del negocio identifican claramente aspectos relativos a:

Necesidades de los clientes

Grupos de clientes

Habilidades distintivas

10. La atencin a las necesidades de los clientes considera:

Precio del servicio

Forma en que se diferencia de otros productos de su tipo

11. La capacidad de respuesta por parte de la empresa se ha fundamentado en:

El enfoque del cliente?

La satisfaccin de las necesidades del cliente?

El tiempo de respuesta?

12. Se cuenta con polticas definidas?


En desacuerdo


De acuerdo


13. Quines participan en la formulacin de polticas?

Alta gerencia

Gerencia Intermedia

Nivel Operativo

Todos los anteriores14. Con que porcentaje de perfiles de puesto se cuenta en la organizacin? (Donde 100% significa que se tienen todos los perfiles de cada puesto en la organizacin)

0 %

25 %

50 %

75 %

100 %

15. Se brind capacitacin para la aplicacin correcta de los procedimientos?


En desacuerdo


De acuerdo


16. El perfil de puesto requerido, para el personal que trata con los clientes se basa en:

Conocimientos

Experiencia

Personalidad

17. Se ha estimulado la destreza para:

Mantener una actitud receptiva

Mostrarse afable

Expresar el deseo de ayudar

Anticipar los deseos del cliente

Interpretar el lenguaje corporal

18. Qu supuestos se consideran para la toma de decisiones?

Objetividad y lgica

Definir con claridad los problemas

Considerar todas las alternativas viables

Tener metas especificas

Seleccionar las alternativas que maximizan los intereses de la empresa

19. Qu factores externos se analizan para la toma de decisiones?

Condiciones econmicas generales

Legislacin y regulaciones

Demografa

Valores sociales y estilos de vida

Tecnologa

20. Qu modelo se utiliza para tomar decisiones?

Tamao del mercado y tasa de crecimiento

Innovacin de producto

Alcance de la rivalidad competitiva

Condiciones de la oferta/demanda

Cantidad de rivales

21. Existe un programa de mejora continua?


En desacuerdo


De acuerdo


22. Existe un valor agregado en los servicios que brinda la organizacin?


En desacuerdo


De acuerdo


23. Se captan las percepciones del cliente en cuanto a:

Cmo quiere que lo atiendan?

Cules son sus inclinaciones?

Qu servicios requiere?

Qu expectativas tiene del servicio?

24. Se ha definido y aplicado una poltica para usuarios insatisfechos?


En desacuerdo


De acuerdo


25. Cmo se relacionan las polticas con:

Objetivos?

Funciones?

Procesos?

Sistemas?

Proyectos?

26. Son un mecanismo para interactuar con:

Proveedores

Clientes

Competencia

Grupos de inters

Hernndez Sampieri, Roberto; et al. Metodologa de la Investigacin. 2. Ed. McGraw-Hill. Mxico, D.F., 2001

Se plantea una relacin entre una variable independiente y una variable dependiente.

Navarrete Marneou, J (2011). El fracaso de las micro, pequeas y medianas empresas en Chihuahua, Mxico: Un Anlisis Multivariante. Revista Internacional Administracin y Finanzas.

Eduardo Alejandro Rigeling Papic. Modelos de Clasificacin y prediccin de quiebras de empresas.

Eduardo Alejandro Rigeling Papic. Modelos de Clasificacin y prediccin de quiebras de empresas.

factores con mayor incidencia en la quiebra empresarial. restaurantes

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