Annual Report Laporan Tahunan06

Growing

Prudence

Head OfficeWisma Bakrie 2, 16th – 17th FloorJl. H.R. Rasuna Said Kav. B-2Jakarta 12920, IndonesiaTel. +62-21-9363 3333, 9369 9999Fax. +62-21-520 0864 www.bakrie-brothers.com Annual Report 2006 Laporan Tahunan

Dynamic

Nilai-nilai Perseroan • Corporate Values

Sekilas Bakrie & brothers • Bakrie & Brothers in Brief

Area Kerja • Working Area

Perjalanan Perseroan • The Company Milestones

Ikhtisar Pencapaian 2006 • 2006 Achievement Highlights

Peristiwa Penting 2006 • 2006 Event Highlights

Penghargaan & Pencapaian • Award & Achievements

Sertifikasi • Certifications

Struktur Perseroan • Corporate Structure

Struktur Organisasi • Organization Structure

Ikhtisar Keuangan • Financial Highlights

Ikhtisar Saham • Stock Performance

Laporan Komisaris Utama • Report from the President Commissioner

Laporan Direktur Utama • Report from the President Director

Diskusi dan Analisis Manajemen • Management Discussion and Analysis

Kinerja Operasional • Operations Performance

Kinerja Keuangan • Financial Performance

Rencana Perusahaan • Corporate Planning

Audit Internal & Manajemen Risiko • Internal Audit & Risk Management

Sumber Daya Manusia • Human Resources

Keselamatan, Kesehatan, dan Lingkungan • Safety, Health, and Environment

Laporan Sustainability • Sustainability Report

Tanggungjawab Sosial Perseroan • Corporate Social Responsibility

Tata kelola Perusahaan • Good Corporate Governance

Data Perseroan • Corporate Data

2346810121314171820232735375265697984878897117

ContentsDaftar Isi

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

�

Dynamic. Prudence. Growing.

Di dunia yang penuh perubahan, dan di tengah kompetisi yang semakin ketat dan kompetitif, diperlukan sikap yang dinamis dan prinsip kehati-hatian untuk meraih pertumbuhan berkesinambungan; hal tersebut yang membawa Bakrie & Brothers sampai kepada pencapaian saat ini.

In a world that is constantly changing, and in the midst of ever increasingly tight competition, it takes dynamism tempered with prudence to achieve sustainable growth; and possessing these qualities are just what has brought Bakrie & Brothers to where we are today.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

�

Bak

rie

& B

roth

ers

Nilai-nilai PerusahaanCorporate Values

VisiVisi

Vision

Filosofi

Kami memiliki komitmen untuk selalu menciptakan

dan mempertahankan budaya kesempurnaan atas

setiap produk yang kami hasilkan, setiap layanan

yang kami berikan dan setiap individu yang menjadi

bagian kami. Misi kami bukan semata-mata mencari

keuntungan tetapi lebih dari itu kami selalu berusaha

menciptakan nilai tambah kepada setiap stakeholders

kami dengan selalu memberikan layanan yang efisien

dan menguntungkan. Kami selalu berusaha untuk

menjadi yang terdepan dalam setiap bidang usaha

yang kami kelola dan setiap perusahaan yang kami

kendalikan. Bagi kami, menjadi yang terdepan bukan

berarti kebesaran semata tetapi lebih sebagai upaya

untuk mencapai tingkat pelayanan yang lebih baik lagi

melalui penggunaan sumber daya yang optimal.

Menjadi pemain terdepan yang dapat memberikan

kontribusi besar dalam pembangunan di Indonesia

dan bersaing di tingkat dunia melalui kompetensi yang

tinggi serta berkesinambungan.

Misi Mission

Philosophy

We are committed to creating and maintaining a

culture of excellence that is reflected in each product

we produce, each service we provide and each

individual we employ. Our mission is not confined to

profit but embraces the broader aim of creating value

for all stakeholders, by providing services efficiently and

profitably. We aspire to leadership in every industry in

which we operate and every enteprise we embark. To

us, being a leader is not merely associated with the state

of greatness, but rather with the ability provide higher

levels of services trough the optimal use of resources.

To be a leader providing a significant contribution in the

development of Indonesia with global competitiveness

and sustainable high competencies.

Bakrie & Brothers menjalankan tiga bidang usaha

utama – infrastruktur, perkebunan, dan telekomunikasi

– dengan standar kesempurnaan, dan membangun

proses bisnis dengan budaya yang berorientasi pada

kinerja. Kami berusaha memberi nilai tambah bagi

para stakeholders dengan mengoptimalkan sinergi di

dalam unit-unit usaha, serta menerapkan prinsip-prinsip

tata kelola perusahaannya yang telah diakui di dunia

internasional.

We at Bakrie & Brothers run our three fundamentally

– strong pillars of business – infrastructure, plantations,

and telecommunications – with high standards

of excellence. We build business processes

that facilitate a performance oriented culture

throughout the organization. We aim to deliver

value to our stakeholders by optimizing synergy

within our units and adopting internationally—

accepted principles of good corporate governance.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

�

Sejak berdirinya di tahun 1942 sebagai perusahaan perdagangan

umum dan keagenan, Bakrie & Brothers telah tumbuh menjadi

salah satu perusahaan terbesar di Indonesia dengan jenis usaha di

bidang pipa baja, infrastruktur dan konstruksi terkait, serta investasi

di bidang perkebunan dan telekomunikasi.

Pada akhir tahun 1950an, Perseroan menjadi pionir dalam industri

pipa baja di Indonesia dan lebih dari tiga puluh tahun kemudian

merambah ke beberapa sektor lainnya seperti konstruksi,

perkebunan, petrokimia, perdagangan, pertambangan, pangan,

komponen otomotif, produk bangunan, dan telekomunikasi di

Indonesia maupun luar negeri. Menyusul suksesnya restrukturisasi

di tahun 2001, Perseroan mengubah portofolionya dengan

memfokuskan usahanya kepada tiga sektor inti: infrastruktur,

telekomunikasi, dan perkebunan. Dengan suksesnya Rights Issue

senilai Rp 1,9 triliun, struktur permodalan dan neraca Perseroan

menjadi lebih sehat. Pada akhir tahun 2006, Perseroan memiliki

lebih dari 8.000 pemegang saham, baik institusi maupun ritel,

dengan kapitalisasi pasar sekitar Rp 4,2 triliun.

Saat ini, dengan dukungan dari sekitar 15.000 tenaga kerja,

Perseroan menjunjung tinggi kualitas sumber daya manusia,

kemampuan untuk belajar, keinginan untuk berubah dan kerja

keras. Berbekal kualitas tersebut, Perseroan siap untuk menghadapi

tantangan kompetisi global dengan memberikan nilai, efisiensi,

dan layanan yang memenuhi standar internasional yang tertinggi.

Since its founding in 1942 as a general merchant and commission

agent, Bakrie & Brothers has grown to become one of Indonesia’s

strongest and most diversified companies, with interests in steel

pipes, related infrastructure and construction material, as well as

investments in plantations and telecommunications.

In the late 1950s the Company pioneered Indonesia’s steel pipe

manufacturing industry, and over the next three decades, expanded

into several other sectors including steel structures, plantations,

petrochemicals, trading, mining, food, automobile components,

building products, and telecommunications both in Indonesia and

abroad. Following its successful restructuring in 2001, the Company

realigned its portfolio, focusing the business around three core

sectors: infrastructure, telecommunications, and plantations. With

a successful Rp 1.9 trillion Rights Issue, the Company’s capital

structure and balance sheets have become healthier. By the end of

2006, the Company had more than 8,000 institutional and retail

shareholders with a market capitalization of approximately Rp 4.2

trillion.

Now with a total workforce of some 15,000, the Company places

a premium on quality human resources, creativity, the ability to

learn, the willingness to change, and hard work. Emphasizing these

qualities, the Company is ready to face the challenges of global

competition by delivering value, efficiency, and service to meet the

highest international standards.

Sekilas Bakrie & BrothersBakrie & Brothers in Brief

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

�

Bak

rie

& B

roth

ers

Area KerjaWorking Area

North Sumatera

West Sumatera

Jambi

Bengkulu

Lampung

West Java

Jakarta

Central Kalimantan

South East Asia Pipe Industries

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

�

Bakrie Pipe IndustriesBakrie Corrugated Metal IndustryBakrie Tosanjaya

Bakrie ConstructionSeamless Pipe Indonesia Jaya

Bakrie CommunicationsBakrie Building Industries

LEGENDALEGEND

Infrastruktur - InfrastructurePabrik PipaPipe FactoryPabrik/Fasilitas Konstruksi & Fabrikasi BajaSteel Construction & Fabrication Factory/FacilityPabrik Komponen OtomotifAutomotive Component FactoryPabrik Bahan BangunanBuilding Material Factory

Perkebunan - Plantations Kebun Kelapa SawitPalm PlantationsKebun KaretRubber PlantationsPabrik Kelapa Sawit CPO MillPabrik Karet Rubber Factory

Telekomunikasi / Telecommunications Kota Cakupan Esia*Esia Coverage CityBakrie Communications

* Sebelum Lisensi Tingkat Nasional Before Nationwide License

•• • •

••••

••

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

�

Bak

rie

& B

roth

ers

Perjalanan PerseroanThe Company Milestone

PT Bakrie & Brothers didirikan sebagai perusahaan Perdagangan Umum danKeagenan.

PT Bakrie & Brothers was established as a General Merchant and Commission Agent.

Mengembangkan usaha ke dalam bidang usaha struktur baja, logam, dan infrastruktur lainnya.

Expanded business into steel structure, metal working, and other infrastructure businesses.

1973-19851942

Menjadi pionir dalam industri pipa baja di Indonesia.

Pioneered in Indonesia’s steel pipe manufacturing industry.

1959

Partisipasi pertama PT South East Asia Pipe Industries dalam proyek pipa transmisi gas PT Perusahaan Gas Negara.

PT South East Asia Pipe Industries first participation in PT Perusahaan Gas Negara transmission gas pipeline project.

2002

Pada tahun 1997, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya pertama kali memulai produksi komersialnya.

Pada tahun 2000, PT South East Asia Pipe Industries memulai produksi komersialnya, diikuti dengan pengiriman pertama untuk proyek West Natuna setahun kemudian.

In 1997, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya began its first commercial operations.

In 2000, PT South East Asia Pipe Industries began its commercial operations, followed by its first delivery to the West Natuna project a year later.

1997-2000

Restrukturisasi hutang senilai US$ 1,1 miliar melalui debt to equity & debt to assets swap.

Successful debt restructuring of US$ 1.1 billion through debt to equity & debt to assets swap.

2001

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

�

Pada tahun 1990, PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk melakukan Penawaran Saham Perdana di Bursa Efek Jakarta.

Pada tahun 1992, PT Bakrie Pipe Industries menjadi perusahaan Indonesia pertama yang memperoleh sertifikat ISO 9002.

In 1990, PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk conducted Initial Public Offering at the Jakarta Stock Exchange.

In 1992, PT Bakrie Pipe Industries became the first Indonesian company to be awarded the ISO 9002 certification.

1990 - 1992

Memperoleh lisensi untuk mengoperasikan layanan telekomunikasi tetap nirkabel.

Obtained license to operate fixed wirelesstelecommunication services.

1993

Pada tahun 1986, Akuisisi Uniroyal Sumatera Plantations yang selanjutnya dikenal sebagai Bakrie Sumatera Plantations.

Pada tahun 1989, PT Bakrie & Brothers melakukan Penawaran Saham Perdana di Bursa Efek Jakarta.

In 1986, Acquired Uniroyal Sumatera Plantations, which later on will be known as Bakrie Sumatera Plantations.

In 1989, PT Bakrie & Brothers conducted Initial Public Offering at the Jakarta Stock Exchange.

1986 - 1989

Penawaran Saham Perdana PT Bakrie Telecom Tbk sebesar Rp 550 miliar.

Memenangkan tender jalur pipa Kalimantan – Jawa.

PT Bakrie Telecom Tbk memperoleh ijin sebagai penyelenggara telekomunikasi nasional.

Initial Public Offering of PT Bakrie Telecom Tbk for Rp 550 billion.

Won BOO rights for Kalimantan –– Java pipeline.

PT Bakrie Telecom Tbk obtained nationwide license.

2006

Reverse Stock 5:1 dan Rights Issue Rp 1,9 triliun untuk merestrukturisasi hutang dalam perusahaan pipa, ekspansi telekomunikasi, akuisisi kebun, dan penambahan modal kerja.

Internal reorganisasi struktur anak perusahaan sektor infrastruktur.

Reverse Stock of 5:1 and Rp 1.9 trillion Rights Issue for debt restructuring in pipe companies, expansion of telecommunications business, acquired plantations, and increase working capital.

Internal reorganization of subsidiaries structure in infrastucture sector.

2005

Akuisisi kembali PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk.

Meluncurkan CDMA (Esia)

Reacquisition PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk.

Launched CDMA (Esia)

2004

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

�

Bak

rie

& B

roth

ers

• Memenangkan tender “Built, Operate,

Own” (BOO) untuk proyek pipa transmisi

gas darat & lepas pantai Kalimantan –

Jawa (Kalija) senilai US$ 1,26 miliar.

• Menandatangani MoU dengan Petronas

& Mitsui, untuk pengembangan

infrastruktur minyak dan gas, serta proyek

penunjang infrastruktur lainnya.

• PT Bakrie Pipe Industries & PT South

East Asia Pipe Industries memberikan

kontribusi penjualan pipa senilai US$ 100

juta, terutama dari proyek pipa distribusi

gas Jawa Barat dan proyek pipa transmisi

gas Sumatera Selatan – Jawa Barat.

• PT Bakrie Construction menyelesaikan

pekerjaan konstruksi & fabrikasi baja

senilai US$ 28,6 juta untuk beberapa

proyek di Australia.

• Won “Built, Operate & Own” (BOO)

tender for US$ 1.26 billion Kalimantan

– Java (Kalija) onshore & offshore gas

transmission pipeline project.

• Signed a MoU with Petronas & Mitsui,

to explore possibilities in developing oil

& gas infrastructure projects, as well as

other infrastructure support projects.

• PT Bakrie Pipe Industries and PT South East

Asia Pipe Industries contributed a total of

US$ 100 million in pipe sales, mostly from

the West Java gas distribution pipeline

project and the South Sumatera – West

Java transmission pipeline project.

• PT Bakrie Construction completed steel

construction & fabrication job worth

US$ 28.6 million for several projects in

Australia.

Ikhtisar Pencapaian 20062006 Achievement Highlights

Infrastructure’s Revenue increased

55%

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

�

• PT Bakrie Telecom sukses melakukan

Penawaran Saham Perdana sebesar

Rp 550 miliar.

• PT Bakrie Telecom meraih 1,55 juta

pelanggan pada akhir tahun.

• PT Bakrie Telecom memperoleh lisensi

nasional dari Kementerian Komunikasi

dan Informasi pada akhir tahun 2006.

• Successful Rp 550 billion Initial Public

Offering (IPO) for PT Bakrie Telecom.

• PT Bakrie Telecom reached 1.55 million

subscribers as of year’s end.

• PT Bakrie Telecom received a nation-

wide license from the Ministry of

Communications and Information at the

end of 2006.

• Mengumumkan kerja sama dengan

Rekayasa Industri untuk membangun

pabrik bio-diesel dengan kapasitas

maksimum 100.000 ton/tahun.

• Berhasil mengakuisisi pabrik pengolahan

karet dengan kapasitas 12.000 ton/tahun

di Sumatera Selatan.

• Dua anak perusahaan PT Bakrie Sumatera

Plantations Tbk mendapat sertifikasi ISO

14001 untuk kegiatan operasi yang ramah

lingkungan.

• PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk

mencatatkan Senior Secured Notes senilai

US$ 110 juta di Bursa Singapura.

• Announced a joint venture with Rekayasa

Industri to setup a bio-diesel plant with

a maximum capacity of 100,000 ton/

annum.

• Successful acquisition of 12,000 ton/

annum rubber factory in South Sumatera.

• Two subsidiaries of PT Bakrie Sumatera

Plantations Tbk obtained ISO 14001

certification for environmentally friendly

business practices.

• PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk listed

its US$ 110 million Senior Secured Notes

in Singapore Exchange.

Telecommunication’s Revenue increased

128%

Plantation’s Revenue increased

34%

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

�0

Bak

rie

& B

roth

ers

Peristiwa Penting 20062006 Event Highlights

• �� Juni Rapat Umum Pemegang Saham

Tahunan di Intercontinental Hotel, Jakarta.

• �� June Annual General Meeting of

Shareholders at Intercontinental Hotel, Jakarta.

• �� Februari Penandatanganan pinjaman

dari RZB untuk Bakrie Sumatera Plantations.

• �� February The signing of loans facility

from RZB to Bakrie Sumatera Plantations.

• �0 April Pengiriman 5 unit RMG Crane

untuk Port Botany, Sydney, Australia dari fasilitas Bakrie Construction di Sumuranja, Serang, Banten.

• �0 April Delivery of 5 units RMG Crane

for Port Botany, Sydney, Australia from Bakrie Construction facility in Sumuranja, Serang, Banten.

• � Agustus Penandatanganan Naskah

Kesepahaman (MoU) dengan Mitsui di Tokyo, Jepang untuk pengembangan infrastruktur migas, pabrik bio-diesel, pabrik besi baja, serta infrastruktur lainnya.

• � August The MoU signing with Mitsui

in Tokyo, Japan in relation to the development of oil & gas infrastructure, bio-diesel plant, steel factory, and other infrastructure.

• � November Penandatanganan Naskah Kesepahaman dengan

Daewoo di Seoul, Korea Selatan dalam rangka pengembangan industri besi baja, pemasaran ekspor pipa baja, serta kerja sama pembangunan proyek pipanisasi Kalimantan – Jawa (Kalija).

• � November The MoU signing with Daewoo in Seoul, South Korea

in relation to the development of steel industry, steel pipe marketing export, and Kalimantan – Java (Kalija) pipeline project.

• �� Juni Acara Syukuran dalam rangka

Peresmian kantor Bakrie & Brothers yang baru di Wisma Bakrie 2.

• �� June Opening ceremony of Bakrie &

Brothers’ new office in Wisma Bakrie 2.

• �0 Agustus Penandatanganan fasilitas

kredit dari BII untuk Bakrie Pipe Industries.

• �0 August The signing of credit facility from

BII to Bakrie Pipe Industries.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

• �� Agustus Upacara bendera dalam rangka

memperingati Hari Kemerdekaan Republik Indonesia ke-61.

• �� August The flag ceremony to celebrate

the 61st Independence Day of the Republic of Indonesia.

• �� Agustus Bakrie & Brothers Group

Leadership & Wisdom Forum dengan Emha Ainun Najib sebagai pembicara di Klub Rasuna, Jakarta.

• �� August Bakrie & Brothers Group

Leadership & Wisdom Forum with Emha Ainun Najib as a guest speaker at Rasuna Club, Jakarta.

• �0-�� September Rapat SDM Bakrie & Brothers

Group di Bogor, Jawa Barat.

• �0-�� September HR Meeting of Bakrie & Brothers

Group in Bogor, West Java.

• ��-�� Desember Outing Bakrie & Brothers di

Bandung.

• ��-�� December Bakrie & Brothers’ outing in

Bandung.

• � Oktober Pertandingan Persahabatan

antara kesebelasan Bakrie & Brothers melawan Multi Kontrol Nusantara.

• � October A friendly soccer game between

Bakrie & Brothers and Multi Kontrol Nusantara.

• �-� November Bakrie & Brothers berpartisipasi

dalam Indonesia Infrastructure Summit II di JHCC.

• �-� November Bakrie & Brothers participated

in the Indonesia Infrastructure Summit II at the JHCC.

��-�� September Non-Deal Roadshow mengunjungi investor

dan calon investor Perseroan di Amerika Serikat.

��-�� September Global Non-Deal Roadshow to meet existing as well as

potential investors in USA.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

Penghargaan & PencapaianAwards & Achievements

Bakrie & Brothers• “Perusahaan Terbaik Indonesia untuk Hubungan Investor 2006”

dari Asiamoney. “Best Company in Indonesia for Investor Relations 2006” from

Asiamoney.• “Peringkat ke-3 Perusahaan Terbaik untuk Tata Kelola

Perusahaan 2006” dari Asiamoney. “3rd Best Company for Overall Corporate Governance 2006”

from Asiamoney.• Predikat “Terpercaya” dalam penerapan GCG dari majalah

SWA. “Highly Trusted” predicate in GCG implementation from SWA

magazine.• “Peringkat ke-3 Situs Korporasi Terbaik Indonesia 2006” dari

majalah PC. “3rd place Best Indonesian Corporate Website 2006” from PC

magazine.• “7 Besar CEO Terbaik” dan “Program Kemitraan UMKM dan

Bina Lingkungan Terbaik” tahun 2006 dari majalah Business Review.

“7th Best CEO” and “Program Kemitraan UMKM dan Bina Lingkungan Terbaik” in 2006 from Business Review magazine.

Bakrie Pipe Industries • Penerapan Manajemen Mutu dari majalah Business Review.

Implementation of Quality Management from Business Review magazine.

Bakrie Construction • Ijin sebagai Kawasan Berikat.

Bonded Zone License.

Bakrie Telecom • Operator CDMA Terbaik pada Indonesian Cellular Show 2006.

Best CDMA Operator in the Indonesian Cellular Show 2006.

• Perusahaan swasta Indonesia pertama yang menandatangani “Pakta Integritas” sehubungan

dengan implementasi GCG.

1st private company in Indonesia to sign the “Integrity Pact” in relation to the implementation of

GCG.

• Mendirikan Center for Mobile Technology bekerja sama dengan ITB untuk pengembangan CDMA

2000 1x.

Established Center for Mobile Technology in cooperation with ITB to develop CDMA 2000 1x.

Bakrie Sumatera Plantations • Peringkat ke-3 dalam Annual Report Award 2005.

3rd place in 2005 Annual Report Award.

• Peringkat ke-7 Perusahaan Terbaik di BEJ untuk Good Corporate Governance dan Perusahaan

Perkebunan Terbaik.

7th Best Company listed in the JSX for Good Corporate Governance and the Best of Plantation

Company.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

SertifikasiCertifications

Bakrie Pipe Industries API Spec 5 CT • API Spec 5 L • DNV Technical Repot • ISO 9001:2000 • SNI Carbon Steel

Pipe for General Construction • SNI Zink Coated Steel Pipe • Quality Assurance Test (PT Telkom)

South East Asia Pipe Industries ISO 9001:2000 • API Spec Q1 • API Spec 5L

Seamless Pipe Indonesia Jaya ISO 130001 • ISO 9001 • API Spec 5 CT • Bonded Zone Lisence

Bakrie Construction ISO 9001:2000 • ISO 14000 • Bonded Zone License

Bakrie Corrugated Metal Industry ISO 9001-2000 • SNI Corrugated Metal

Bakrie Tosanjaya ISO 9000-2000 • ISO TS16949-2002

Bakrie Building Industries ISO 9001-2000 • SNI Flat Sheet Chrysotile Fibre Cement • SNI Corrugated Sheet Chrysotile

Fibre Cement

Bakrie Telecom ISO 9001:2000

Bakrie Sumatera Plantations ISO 9000 • ISO 14000

Bakrie Communications CHIQs from PT Telkom

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

Struktur PerusahaanCorporate Structure

Telecommunications

Bakrie Telecom Tbk

Operator

Steel Related Others

Infrastructure Support

Bakrie Construction

EPC & Steel Fabrication

Bakrie Pipe Industries

ERW Pipe

South East Asia Pipe Industries

DSAW Pipe

55.6%99.6%

99.9%

Bakrie Corrugated

Metal Industry

Bridge & Corrugated

Metal

Seamless Pipe Indonesia Jaya

Seamless PipeAutomotive Components

Bakrie Tosanjaya

Bakrie Building Industries

Building Materials

99.9% 99.9%37.5%

51.0%99.9%

99.8%

PT Bakrie & Brothers Tbk

Multi KontrolNusantara

Telecom & IT Services

Bakrie Communications

Services

99.9%

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

Plantations

Bakrie Sumatera Plantations Tbk

Palm Oil & Rubber

99.8% 99.9% 85.0% 96.6%

53.7%

99.9%

Bakrie Pasaman Plantation

Plantation & CPO Mill

Agrowiyana

Palm Plantation

Agro Mitra Madani

CPO Mill

Huma Indah Mekar

Rubber Plantation & Processing

Factory

Air Muring

Rubber Plantation

Melalui implementasi dari rencana cetak biru strategis

yang telah diformulasikan sejak tahun 2003 untuk

mengembangkan kembali usaha serta memperkokoh

landasan Perseroan, Bakrie & Brothers kini memfokuskan

pada tiga bisnis inti: infrastruktur, telekomunikasi, dan

perkebunan.

Through the implementation of the strategic blueprint

that was formulated in 2003 to redevelop the business

and strengthen the Company’s fundamentals, Bakrie &

Brothers now focuses on three core business: infrastructure,

telecommunications, and plantations.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

Struktur OrganisasiOrganization Chart

PresidentDirector

Operations Director

Finance Director

Legal & Admin Director /

Corp. Secretary

CorporateTax

CorporateManagementAccounting

Group Corporate

Finance

Group Treasury

Assets & Liability

Management

Corporate StrategicPlanning

CorporateInternal Audit

& Risk Management

InvestorRelations

CorporateFinance

Group ChiefAccounting

New Project

BusinessDevelopment

Payroll

Board ofCommissioners

AuditCommittee

Risk Management Committee

Remuneration & Nomination

Committee

GroupInformation System &

Admin

MarketingSupport

OperationalSupport

CorporatePublic

Relations

CorporateHR. Admin

& OFS

CorporateLegal

Asst. to Corp.Secretary /

Share & Admin

CorporateFinancial

Accounting

System &Procedure

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

Penghasilan Bersih (Rp miliar)

Net Revenue (Rp billion)

‘06‘05‘04‘03‘02

1,513.3

1,041.91,229.3

2,738.5

4,332.3

EBITDA (Rp miliar)

EBITDA (Rp billion)

‘06‘05‘04‘03‘02

159.6

88.6 66.6

452.9

870.0

Laba (Rugi) per Saham (Rp miliar) Earnings (Loss) per Share (Rp billion)

‘06‘05‘04‘03‘02

(0.4)

0.6

(6.9)

15.5

8.0

Total Aktiva (Rp miliar)

Total Assets (Rp billion)

‘06‘05‘04‘03‘02

5,210.45,128.1

5,220.1

7,012.9

8,666.8

Marjin Laba Usaha (%)

Operating Profit Margin (%)

Arus Kas Operasi (Rp miliar)

Operating Cash Flow (Rp billion)

‘06‘05‘04‘03‘02

124.5

(56.8)

71.583.8

218.3

Ikhtisar KeuanganFinancial Highlights

‘06‘05‘04‘03‘02

(1.1)

3.8

(6.0)

8.1

14.1

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

Numerical notations in all tables and graphs are in English.(billion Rp, except stated otherwise)

Penghasilan Bersih �,���.� 2,738.5 1,229.3 1,041.9 1,513.3 Net Revenues

Laba Kotor �,�0�.� 799.2 315.2 286.6 505.4 Gross Profit

EBITDA ��0.0 452.9 66.6 88.6 159.6 EBITDA

Laba (Rugi) Usaha ���.� 222.9 (73.2) (11.3) 57.9 Income (Loss) From Operation

Laba (Rugi) Bersih ���.� 291.6 (267.5) 22.7 (17.4) Net Income (Loss)

Jumlah Saham Beredar ��,��0.� 26,970.3 38,750.4 38,750.4 38,750.4 Outstanding Shares

Laba (Rugi) Bersih Per Saham �.0 15.5 (6.9) 0.6 (0.4) Net Earnings (Loss) Per Share

Total Aktiva �,���.� 7,012.9 5,220.1 5,128.1 5,210.7 Total Assets

Total Kewajiban �,���.� 2,382.6 3,232.3 2,830.8 2,819.9 Total Liabilities

Total Ekuitas �,���.� 4,159.1 1,916.7 2,209.1 2,313.5 Total Equity

Modal Kerja Bersih �,���.� 522.2 (671.7) (113.4) (326.7) Net Working Capital

Arus Kas Operasi ���.� 83.8 71.5 (56.8) 124.5 Operating Cash Flow

Marjin Kotor ��.�% 29.2% 25.6% 27.5% 33.4% Gross Margin

Marjin EBITDA �0.�% 16.5% 5.4% 8.5% 10.5% EBITDA Margin

Marjin Laba Usaha ��.�% 8.1% -6.0% -1.1% 3.8% Operating Profit Margin

Marjin Laba Bersih �.0% 10.6% -21.8% 2.2% -1.1% Net Profit Margin

Tingkat Pengambilan Aktiva �.0% 4.8% -10.2% 0.4% 0.0% Return On Assets

Tingkat Pengambilan Ekuitas �.�% 9.6% -27.9% 1.0% 0.0% Return On Equity

Rasio Lancar ���.0% 146.7% 46.2% 86.4% 69.3% Current Ratio

Jumlah Kewajiban / Ekuitas �0.�% 57.3% 168.6% 127.9% 121.9% Total Liabilities / Equity

Hutang Jangka Panjang / Ekuitas ��.�% 30.4% 103.5% 90.4% 75.9% Long Term Debt / Equity

Angka-angka pada seluruh tabel dan grafik menggunakan notasi Inggris.(miliar Rp, kecuali disebutkan lain)

�00� 2005 2004 2003 2002

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

�0

Bak

rie

& B

roth

ers

Ikhtisar SahamStock Performance

Volume Transaksi Transaction VolumeHarga Penutupan Closing Prize

Clos

ing

Priz

e

Tran

sact

ion

Volu

me

HARGA SAHAM (Rp) / SHARE PRICE (Rp)

Tertinggi / Highest 180 215 180 160 270 220 150 130

Terendah / Lowest 110 140 145 130 30 100 75 95

Penutupan / Closing 170 150 150 155 215 120 100 120

VOLUME SAHAM / SHARE VOLUME

(‘000 unit)

Pasar Reguler / Regular Market 18,410,339 20,107,459 8,152,417 9,067,043 10,516,668 9,753,905 20,450,721 12,238,685

Pasar Negosiasi / Negotiable Market 3,155,609 3,459,693 1,424,921 2,878,062 1,916,246 1,524,178 1,416,260 2,391,676

NILAI (Rp juta) / VALUE (Rp million) 2,596,296 3,454,441 1,288,089 1,334,119 1,374,468 1,206,897 2,388,676 1,356,765

FREKUENSI / FREQUENCY (x) 18,596 21,786 11,722 15,680 23,429 17,538 21,137 14,414

�00� �00�

I II III IV I II III IV

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

PEMBAGIAN DIVIDEN

Sejak Penawaran Umum Perdana pada tahun 1989, Perseroan

telah membayarkan dividen kepada pemegang sahamnya seperti

terlihat dalam tabel berikut ini:

DIVIDEND PAYMENT

Since the Initial Public Offering took place in 1989, the Company

has paid out the following dividends to shareholders:

KRONOLOGIS PENCATATAN SAHAM

Saham Perseroan telah tercatat di PT Bursa Efek Jakarta sejak

Agustus 1989 dan PT Bursa Efek Surabaya sejak 1994, dengan

rincian aksi korporasi sebagai berikut:

CHRONOLOGY OF SHARES LISTING

The Company’s shares have been listed at the Jakarta Stock

Exchange since August 1989 and at the Surabaya Stock Exchange

since 1994, with list of corporate actions as follows:

Selama periode tahun 1997 sampai dengan 2005, Perseroan

tidak membayar dividen kepada para pemegang saham

karena pada periode tersebut akumulasi saldo laba ditahan

Perseroan mengalami defisit.

From 1997 to 2005, the Company did not pay any dividend to

the shareholders due to the fact that the Company suffered a

deficit on the retained earnings account during this period.

1989 5,335,810,296 211 19,000,000 4,009,000,000 1,326,810,296

1990 9,453,462,337 263 19,000,000 4,997,000,000 4,456,462,337

1991 7,250,000,000 250 19,980,000 4,950,000,000 2,300,000,000

1992 4,090,281,294 200 21,060,000 3,960,000,000 130,281,294

1993 26,400,000,000 180 21,060,000 9,240,000,000 17,160,000,000

1994 102,800,000,000 150 242,190,000 36,292,349,364 66,507,650,636

1995 120,193,548,387 100 484,380,000 48,438,000,000 71,060,108,593

1996 187,050,503,000 35 1,937,520,000 67,813,200,000 119,237,303,000

Tahun Buku Laba Bersih (Rp) Dividen Tunai per Saham Jumlah Saham Jumlah Pembayaran Laba yang tidak dibagi (Rp)

Fiscal Year Net Profit (Rp) Cash Dividend per Share Total Shares Total Paid Retained Earnings (Rp)

Penawaran Umum / Public Offering 28 August 1989 2,850,000 2,850,000

Campany Listing / Company Listing 9 March 1990 16,150,000 19,000,000

Private Placement I / Private Placement I 27 November 1991 978,969 19,978,969

Private Placement II / Private Placement II 10 January 1992 1,031 19,980,000

Right Issue I / Rights Issue I 26 April 1993 1,080,000 21,060,000

Saham Bonus I / Bonus of Shares I 22 June 1994 31,590,000 52,650,000

Rights Issue II / Rights Issue II 15 July 1994 189,540,000 242,190,000

Stock Split / Stock Split 7 August 1995 242,190,000 484,380,000

Saham Bonus II / Bonus of Shares II 17 January 1997 1,453,140,000 1,937,520,000

Penambahan Modal / Additional Paid-In

Tanpa Hak memesan / Capital Without 31 Ocktober 2001 36,812,880,000 38,750,400,000

Efek Tertib dahulu / Pre-Emptive Rights

Reverse Stock 5:1 / Reverse Stock 5:1 14 March 2005 7,750,080,000

Rights Issue III / Rights Issue III 6 May 2005 19,220,198,400 26,970,278,400

Tipe Pencatatan Tanggal Pencatatan Penambahan Perubahan Total Saham Jumlah Saham Type of Listing Date of Listing Changes / additional in Total Shares Number of Shares

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

Kami berhasil menciptakan landasan

bisnis yang sehat dan kokoh, dan akan

terus berupaya untuk tumbuh secara

konsisten sehingga Perseroan mampu

menciptakan nilai lebih bagi para

pemegang saham.

Dear Shareholders,

The Company has just ended a record breaking year, in the fiscal year

ending December 31, 2006, achieving revenue growth of 58%. The

profit from operation almost tripled, from Rp 222.9 Billion in 2005 to

Rp 611.1 billion in 2006. The Company has returned to profitability

with a net profit of Rp 215,5 billion, 5% of revenue.

We have stabilized the Company by creating a healthy bottom line,

and we are now focus on accelerating revenue growth which will

produce consistently stronger profits.

The three sectors of business, namely infrastructure,

telecommunication, plantation had been moving ahead vigorously.

The Company’s investment in Corporate renewal and capacity

building has reflected itself in the ability of the Company to

sail swiftly through domestic economic upheaval following the

significant increase in fuel price in November 2005.

Pemegang Saham yang Terhormat,

Perseroan baru saja mengakhiri suatu tahun pencapaian yang

luar biasa, yaitu pada akhir tahun fiskal tanggal 31 Desember

2006 mencapai pertumbuhan pendapatan usaha sebesar 58%.

Laba usaha yang diperoleh telah menjadi hampir tiga kali lipat

dibandingkan tahun sebelumnya, dari Rp 222,9 miliar pada tahun

2005 menjadi Rp 611,1 miliar pada tahun 2006. Perseroan telah

kembali memperoleh keuntungan, dengan nilai keuntungan bersih

sebesar Rp 215,5 miliar, atau 5% dari total pendapatan usaha.

Kami telah memantapkan Perseroan dengan menciptakan landasan

yang sehat, dan kini memusatkan pada percepatan pertumbuhan

pendapatan usaha yang secara konsisten akan menghasilkan

keuntungan-keuntungan yang lebih baik.

Ketiga sektor bisnis Perseroan, yakni infrastruktur, telekomunikasi,

dan perkebunan telah bergerak melaju ke depan dengan penuh

semangat. Investasi Perseroan dalam membangun kapasitas dan

pembaharuan perusahaan telah tercermin di dalam kemampuan

Perseroan untuk berlayar dengan cepat melalui pergolakan

ekonomi domestik yang mengikuti lonjakan harga bahan bakar

pada bulan November 2005.

Laporan Komisaris UtamaReport from the President Commissioner

We have established a healthy and strong business

foundation, and will continue to grow consistently so that

the Company can create more value to the shareholders.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

Manajemen pun telah melaksanakan rencana usaha Perseroan

dengan baik. Kami percaya keberadaan pasar adalah daya

penggerak di belakang semua hal yang kami lakukan. Fokus kami

masih tetap, yaitu “bagaimana kami dapat menyediakan solusi

untuk para pelanggan kami.”

Kami melihat pasar Perseroan tengah bergerak dengan vitalitas

baru. Kami bertindak dengan suatu cara, yaitu konsisten

memperhatikan keberadaan pasar, bersifat sebagai usahawan yang

cekatan dan sedikit birokrasi.

Perseroan telah meluaskan pasarnya diantaranya dengan

mengembangkan kerja sama dalam skala lebih besar dengan

perusahaan multinasional yang terkenal dan mengembangkan

pasar luar negeri yang telah kami seleksi.

Kami sangat optimis terhadap masa depan Perseroan. Kami telah

menetapkan harapan paling tinggi dimana Perseroan sedang

membingkai menuju minimum 25% pertumbuhan pada tahun

2007. Tujuan kami adalah untuk membuat Perseroan tetap

menghasilkan keuntungan secara konsisten dan mencari peluang-

peluang baru untuk inovasi dan pertumbuhan usaha.

Kami sudah menstabilkan Perseroan untuk menciptakan satu

keuntungan yang sehat. Stabilitas ini perlu menjadi sebuah

platform yang kuat untuk pertumbuhan yang kokoh di masa yang

akan datang. Tantangan terbesar kami berikutnya adalah menjaga

momentum untuk mempercepat pertumbuhan.

Kami memiliki suatu pemahaman arah yang jelas, suatu

pemahaman terhadap skala prioritas dan pemahaman yang kuat

terhadap misi Perseroan. Kami berpikir dan bertindak dengan

memahami keadaan yang mendesak. Ukuran utama kami terhadap

kesuksesan adalah kepuasan pelanggan dan nilai pemegang

saham.

Tata kelola perusahaan yang baik, yang kini telah menjadi satu bagian

yang terpadu dan dibangun dalam sistem kami, adalah kemajuan

yang sangat baik. Institusi-institusi domestik dan asing antara

lain, majalah Asiamoney, sebuah majalah keuangan yang terkenal

di Asia telah menganugerahkan Perseroan suatu penghargaan

sebagai “The Best Investor Relations.” Sedangkan dalam kategori

Good Corporate Governance Perseroan telah mencapai “The 3rd

Best Company for Overall Corporate Governance 2006” di antara

perusahaan-perusahaan besar lainnya yang ada di Indonesia. Ini

mencerminkan upaya yang sangat menonjol pada Perseroan dalam

mempromosikan keterbukaan (disclosure) dan transparansi kepada

stakeholders, termasuk pemegang saham.

The management has executed the business plan well. We believe

the market place is the driving force behind everything that we

do. Our focus remains: “how we can provide solution to our

customers.”

We see our market is vibrating with new vitality. We act in a way,

which is consistent with the market place, fast entrepreneurial and

less bureaucracy.

The Company has broaden its market by among others developing

greater cooperation’s with reputable multi-national corporations

and developing selected overseas market.

We are highly optimistic about our future. We have set highest

expectation where we are edging toward minimum 25% growth in

2007. Our aim is to make the Company consistently profitable and

seek new opportunities for innovation and growth.

We have stabilized the Company by creating a healthy profit. This

stability should become a solid platform for robust growth in the

future. Our biggest challenge is to maintain our momentum to

accelerate the growth.

We have a clear sense of direction, a sense of priorities and a

strong sense of missions. We think and act with a sense of urgency.

Our primary measure of success is our customer satisfaction and

shareholders value.

Good corporate governance which is now has been an integral

part of and built-in to our system is advancing remarkably well.

Foreign and domestic institutions such as Asia Money Magazine,

a reputable financial magazine in Asia, has awarded the Company

for “The Best Investor Relations.” While in the Good Corporate

Governance category, the Company has achieved “The 3rd Best

Company for Overall Corporate Governance 2006” among other

big companies in Indonesia. This is reflecting an outstanding efforts

within the Company, to promote disclosures and transparencies to

our stakeholders, including shareholders.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

Irwan SjarkawiKomisaris Utama & Komisaris Independen

President Commissioner & Independent Commissioner

Semua Komisaris, termasuk para Komisaris Independen dan seluruh

jajaran Komite yang ada telah melaksanakan dengan baik dan

secara penuh terlibat dalam hal akuntabilitas dan tanggung jawab,

yaitu Komite Audit, Komite Manajemen Risiko, Komite Remunerasi

dan Nominasi.

Dewan Komisaris menyampaikan penghargaan terhadap

kepemimpinan Direksi dan tim manajemen yang dipimpinnya.

Dewan Komisaris telah menerima dan menyetujui dengan penuh

rasa terima kasih atas Laporan Keuangan Perseroan tahun 2006

dan seluruh kinerjanya, sebagaimana yang disampaikan oleh

Direksi. Dalam kesempatan ini, kami memberikan rekomendasi

kepada para pemegang saham untuk juga menyetujui laporan

keuangan tersebut.

Akhirnya kepada para pemegang saham, kreditor dan stakeholder

lainnya, atas nama Dewan Komisaris, saya hendak menyampaikan

dengan penuh rasa terima kasih atas kepercayaan yang telah

diberikan kepada kami dalam menjalankan fungsi pengawasan

terhadap Perseroan.

Jakarta, Desember 2006

All Commissioners, including Independent Commissioners and

Committees have been consummately achieved and fully

engaged in their field of responsibility and accountability

such as Audit Committe, Risk Management Committe, and

Remuneration & Nomination Committee.

The BOC acknowledges the exemplary leadership provided by the

Board of Directors and management team they lead. The BOC

has received and gratefully approved the Company’s 2006 financial

report and its performance, as submitted by the Board of Directors.

Herewith, we wish to recommend the shareholders to approve the

financial report as well.

Finally to our shareholders, creditors and other stakeholders, on

behalf of the Board of Commissioners, I would like to express

my thankfulness for entrusting us to carry out our supervisory

function.

Jakarta, December 2006

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

Di tahun 2006, bisnis infrastruktur,

telekomunikasi, dan perkebunan

mencatat perkembangan yang

signifikan dalam hal operasional dan

pertumbuhan pendapatan.

In 2006, the infrastructure, telecommunications,

and plantations businesses recorded a significant

growth and improvements in its operations

and revenues.

Laporan Direktur UtamaReport from the President Director

Para Pemegang Saham yang Terhormat,

Tahun 2006 merupakan tahun yang luar biasa bagi Bakrie &

Brothers, karena Perseroan kembali meraih pencapaian operasional

yang signifikan dan peningkatan pendapatan usaha. Bakrie &

Brothers membukukan rekor pendapatan usaha (konsolidasi)

sebesar Rp 4,3 triliun pada tahun fiskal 2006 yang berakhir tanggal

31 Desember 2006, atau tumbuh 58% dibandingkan tahun lalu

sebesar Rp 2,7 triliun. Kami berhasil meraih pendapatan yang

berimbang dari ketiga pilar usaha Bakrie & Brothers: infrastruktur,

perkebunan, dan telekomunikasi. Pendapatan dari infrastruktur

meningkat 55% akibat kenaikan permintaan pipa baja. Sementara

pendapatan dari perkebunan tumbuh 34% akibat tingginya

harga komoditas di tahun 2006. Sedangkan pendapatan dari

telekomunikasi meningkat 128% dibandingkan tahun 2005 akibat

pertumbuhan jumlah pelanggan sebanyak tiga kali lipat.

Dear Shareholders,

The year 2006 was a remarkable year for Bakrie & Brothers, as

the Company continued to record significant improvements in

operations and increases in its revenue. Bakrie & Brothers posted

a record consolidated revenue of Rp 4.3 trillion in the fiscal year

ending December 31, 2006, a growth of 58% from the previous

year’s revenue of Rp 2.7 trillion. We recorded balanced double-digit

revenue growth in all of our three business pillars: infrastructure,

plantations and telecommunications. The infrastructure business

had a 55% increase in revenue due to the surging demand for

steel pipe. The plantations business posted 34% revenue growth

due to buoyant CPO and rubber prices during the year. The

telecommunications revenue grew 128% over that of the previous

year because of a threefold increase in its customer base.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

Operasional

Bisnis infrastruktur di Indonesia tetap menunjukkan prospek

yang cerah bagi anak perusahaan kami, dimana berbagai proyek

infrastruktur publik (khususnya di sektor migas) mulai ditenderkan

pada semester pertama 2006 sebagai upaya pemerintah untuk

mengkompensasi dampak dari kenaikan harga minyak di akhir

tahun 2005. Dua proyek berskala besar dari PGN yaitu: jaringan pipa

distribusi gas Sumatera Selatan – Jawa Barat yang dikerjakan oleh

SEAPI, dan jaringan pipa distribusi gas Jawa Barat yang dikerjakan

oleh BPI, memberikan kontribusi pertumbuhan yang luar biasa

bagi bisnis infrastruktur. Selain itu, BPI juga berhasil menyelesaikan

proyek berskala besar untuk KODECO. Pada semester kedua 2006,

kondisi makroekonomi terus membaik karena rendahnya inflasi dan

tingkat suku bunga yang mulai turun sejak Agustus 2006, sehingga

mendatangkan berbagai peluang usaha bagi Bakrie & Brothers.

Pasar pipa untuk produk non-API memperlihatkan penetrasi ke

lokasi-lokasi geografis baru, dimana pada saat bersamaan juga

memberikan pertumbuhan yang signifikan pada jaringan pipa

onshore karena meningkatnya permintaan dari industri migas.

Tahun 2006 juga membuka peluang di lokasi-lokasi geografis baru

bagi divisi fabrikasi baja dan konstruksi di sektor migas. Divisi iron

casting juga memperoleh peluang baru untuk pasar non otomotif.

Sedangkan untuk divisi material bangunan, peluang pasar

sangat terbuka khususnya bagi pembangunan perumahan untuk

konsumen berpenghasilan menengah bawah.

Kami bangga atas kompetensi kuat dan pengalaman panjang

yang dimiliki Bakrie & Brothers, khususnya di industri manufaktur

pipa. Namun demikian, kami akan tetap terus dan konsisten

memproduksi produk-produk berkualitas tinggi sesuai dengan

standar International Quality Certifying Agencies. Kami juga terus

membina hubungan yang harmonis dengan konsumen melalui

penyelesaian proyek secara tepat waktu, didukung sinergi di antara

unit-unit usaha Bakrie & Brothers. Sinergi tersebut merupakan

keunggulan daya saing Bakrie & Brothers sehingga mampu

menyelesaikan proyek-proyek berskala besar melalui optimalisasi

keuangan dan operasional Perseroan.

Di industri telekomunikasi, salah satu industri dengan tingkat

pertumbuhan yang sangat cepat di Indonesia, Bakrie & Brothers

telah siap untuk melakukan transformasi menjadi penyelenggara

jasa telekomunikasi berskala nasional. Sebagai pemain regional

di Jakarta, Banten, dan Jawa Barat, Bakrie Telecom berhasil

Operations

The infrastructure business in Indonesia remained upbeat among

our subsidiaries as many public infrastructure projects (particularly in

the oil and gas sector) were finally tendered in the first half of 2006

as part of the government’s efforts to offset the adverse effect of the

2005 domestic fuel price adjustment. Two large-scale PGN projects:

the South Sumatera – West Java delivered by SEAPI and West Java

gas distribution pipeline delivered by BPI contributed significantly to

infrastructure growth. BPI also successfully completed a large-scale

project for KODECO. In the second half of the year, macroeconomic

conditions improved due to surprisingly low inflation rates. Interest

rates began to slide in August 2006. The economic recovery

brought about many opportunities for Bakrie & Brothers. Our

pipe market, especially the non-API products, showed determined

penetration to new geographical areas, while at the same time

posting significant growth for onshore pipeline, serving the surging

demand of the oil and gas industry. The year 2006 also saw some

new geographical markets for our services in steel fabrication and

oil/gas construction. In our iron casting division, there were wide-

open prospects in the non-automotive markets. In our building

material division, the market for housing construction, particularly

for the low-to-middle income group broadened greatly.

Bakrie & Brothers takes pride in our competence and the excellent

track record of our pipe manufacturing industry. Instead of being

complacent, we strived for improvements in producing high quality

products as recognized by International Quality Certifying Agencies.

Bakrie & Brothers also continued to nurture relationships with our

customers by prioritizing on-project delivery timeliness, supported

by synergy among the subsidiaries under Bakrie & Brothers. Such

synergy also proved to be the source of our significant competitive

advantage in securing and delivering large-scale projects through

optimized financial and operational leverage.

In the telecommunications industry, one of the fastest growing

industries in the country, Bakrie & Brothers prepared to transform

itself from a regional into a national mobile phone service provider

by proving its capability in handling a large customer base. As a

regional player in Jakarta, Banten and West Java, Bakrie Telecom

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

melebihi target pencapaian sebesar 1,3 juta pelanggan pada akhir

September 2006. Di akhir tahun 2006, Bakrie Telecom memperoleh

izin penyelenggara jasa telekomunikasi nasional yang dikeluarkan

oleh Kementerian Komunikasi dan Informasi. Pada saat yang sama,

Bakrie Telecom juga berhasil meraih jumlah pelanggan sebesar 1,55

juta yang disebabkan oleh strategi pemasaran yang inovatif serta

peningkatan efisiensi operasional, dimana target pelanggan Bakrie

Telecom adalah kelompok berpenghasilan menengah-bawah.

Upaya lainnya adalah memperkuat struktur permodalan melalui

Penawaran Saham Perdana (IPO) di bulan Febuari 2006 yang

berhasil memperoleh dana sebesar Rp 550 miliar. Keberhasilan

ini merupakan indikator tingginya kepercayaan publik terhadap

komitmen Bakrie & Brothers untuk mengembangkan divisi

telekomunikasinya.

Di sektor usaha perkebunan, Bakrie Sumatera Plantations (BSP)

berupaya terus mengembangkan mata rantai usahanya—melalui

investasi dan pengembangan usaha terkait dari hulu sampai ke hilir.

Untuk mengembangkan pasar hilir, BSP membangun pengilangan

minyak kelapa sawit di Kisaran yang akan beroperasi pada

semester pertama tahun 2007, dan saat ini sedang membangun

pabrik bio-diesel. Selama tahun 2006, BSP mengembangkan

proyek greenfield baru di Jambi dengan target pembukaan

lahan seluas 100.000 ha hingga lima tahun yang akan datang.

Industri perkebunan karet dan kelapa sawit memperlihatkan

had surpassed its year-end target of 1.3 million subscribers by the

end of September 2006. Toward the close of 2006, Bakrie Telecom

arrived at a major turning point by receiving a nation-wide license,

issued by the Ministry of Communications and Information. At

almost the same time, Bakrie Telecom achieved a customer base

of 1.55 million due to its innovative marketing approach and

improved operating efficiency through its service focus in catering

to the low-middle income group of customers. As part of its effort

to strengthen its capital structure, Bakrie Telecom launched a

successful Initial Public Offering (IPO) and gained Rp 550 billion in

February 2006. The success clearly demonstrated a strong public

confidence in the Bakrie & Brothers’ commitment to developing its

telecommunications division.

In the plantation business, Bakrie Sumatera Plantations (BSP) had

been pursuing a value chain development strategy—investing in

and developing businesses along the value chain from upstream

resource areas to downstream markets. To cover its downstream

business activities, BSP established a CPO mill in Kisaran whose

operation is to commence in the first half of 2007, and had been

working in the process of establishing a bio-diesel plant. During

2006, BSP started to develop a new greenfield project in Jambi,

with a target of cultivating 100,000 additional hectares within the

next five years. The rubber and palm oil industries have shown

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

�0

Bak

rie

& B

roth

ers

daya tahannya terhadap siklus pasar selama tahun 2006.

Harga karet di pasar internasional tetap tinggi sejak harga minyak

dunia mulai meningkat. Dilain pihak, harga kelapa sawit juga

tetap tinggi akibat meningkatnya permintaan energi alternatif

(bio-diesel) dan maraknya pola hidup sehat di masyarakat. Untuk

mempertahankan pertumbuhan di masa mendatang, BSP berhasil

menerbitkan obligasi senilai US$ 110 juta di bulan November 2006

untuk membiayai ekspansi usahanya. Keberhasilan ini menjadi

bukti kepercayaan investor lokal dan asing atas kemampuan dan

pengalaman BSP dalam industri perkebunan.

Sumber Daya Manusia

Bagi setiap perusahaan, tantangan untuk merekrut dan

mempertahankan pekerja yang berbakat selalu ada. Individu

dengan bakat luar biasa, memiliki kepekaan bisnis, integritas,

dan perspektif jangka panjang merupakan kunci keberhasilan

sebuah organisasi. Karenanya, Perseroan berkomitmen untuk terus

mengembangkan sumber daya manusianya.

Di tahun 2006, program pengembangan SDM yang dilakukan adalah

revitalisasi HR Operational Excellence, yaitu menyempurnakan

proses rekrutmen dan seleksi, memfasilitasi mobilitas pekerja,

memperkuat sistem evaluasi prestasi kerja, memperbaiki program

pelatihan dan pengembangan, merancang paket kompensasi

dan tunjangan, serta mempertahankan hubungan industrial yang

baik. Kami juga telah membentuk Bakrie Management Leadership

Center untuk mengelola program pelatihan dan pengembangan

kepemimpinan yang sifatnya terpusat untuk keseluruhan Bakrie

Group.

Tata Kelola Perusahaan

Pada tahun 2006, Bakrie & Brothers terus memberikan perhatian

yang besar kepada prinsip tata kelola perusahaan yang baik

sebagai bagian penting dari perilaku usahanya, bukan sekedar

menjalani prinsip kepatuhan ataupun praktek manajemen yang

unggul. Direksi telah mengambil langkah-langkah efektif untuk

menjamin kegiatan operasional manajemen yang bersih dan sehat.

Sebagai contoh adalah penunjukkan Komisaris Independen yang

ditugaskan untuk memimpin Komite Manajemen Risiko yang baru

dibentuk. Dengan dedikasi tinggi terhadap implementasi prinsip-

prinsip tata kelola perusahaan yang baik, Bakrie & Brothers meraih

penghargaan sebagai “The Best Investor Relations Company” dan

“The Third Best Overall Corporate Governance in Indonesia” dari

majalah Asiamoney.

their resilience during the supposedly ‘downturn’ cycle of 2006.

Rubber prices remained high since the advent of a higher oil

price, while palm oil’s soaring price level was sustained due to the

emergence of alternative energy (bio-diesel) demand and more

health concerns among the public at large. In order to sustain

future growth, BSP had a successful US$ 110 million bond issuance

in November 2006 to finance its expansion. This action proved that

domestic and foreign investors trusted in BSP’s significant expertise

and experience in the plantation industry.

Human Resources

It is a challenge for any business to attract and retain people of

exceptional talent, business savvy, integrity and who possess a

long-range perspective – they are the ones who ensure the success

of an organization. Therefore, the Company is committed to

continuously developing its human resources.

In 2006, the major program implemented for such development

was the HR Operational Excellence revitalization program, covering

recruitment and selection process improvement, personnel mobility

facility within units, a performance evaluation system strengthening,

training and development program enhancements, better

compensation and benefits package design, and good industrial

relations. We also established Bakrie Management Leadership

Center to manage a centralized training and development program

to develop future leaders for the Bakrie Group.

Good Corporate Governance

In 2006, Bakrie & Brothers continued to value the importance of

Good Corporate Governance as part of its conduct of business as it

will ensure the pursuit of the company’s long-term purpose, not just

an exercise in compliance nor a higher form of management. The

Board of Directors merely took some effective steps necessary to

ensure clear and sound management operations. Some highlights

of such actions included the appointment of new independent

commissioner in charge of the newly founded Risk Management

Committee. Based on our dedication toward good corporate

governance, Asiamoney magazine awarded Bakrie & Brothers as

“The Best Investor Relations Company” and for having “The Third

Best Overall Corporate Governance in Indonesia.”

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

Program kegiatan hubungan investor dilakukan untuk

mengkomunikasikan kinerja Perseroan kepada para pemegang

saham institusional dan individual serta para analis melalui

pertemuan rutin, presentasi secara periodik maupun penerbitan

informasi, serta melalui website Perseroan. Program-program

hubungan investor Perseroan telah berhasil meningkatkan

kepercayaan pemegang saham asing, dimana porsi pemegang

saham asing di tahun 2006 naik menjadi 56,4% dibanding 45,7%

pada tahun sebelumnya .

Kami mempunyai tujuan untuk memberikan nilai yang

berkesinambungan bagi para pemegang saham, melalui identifikasi

dan tanggap terhadap risiko-risiko usaha yang muncul, serta

manajemen risiko yang terintegrasi dengan proses perencanaan

dan pengelolaan kinerja. Sebuah tim interdepartmental telah

dibentuk dan bekerja untuk melakukan kegiatan manajemen

risiko dengan dua pendekatan yakni: Transaction Base dan

Enterprise Risk Management (ERM). Pendekatan pertama telah

dijalankan selama beberapa tahun sementara pendekatan kedua

sedang dilaksanakan Perseroan dan anak-anak perusahaannya.

Tim ini telah mengembangkan sistem internal untuk membantu

mengidentifikasi dan mengurangi risiko.

Tanggung Jawab Sosial Perusahaan

Sejak terbentuknya, Bakrie & Brothers sudah memiliki komitmen

tinggi untuk mendukung terjalinnya pola hubungan simbiosis yang

menguntungkan antara dunia usaha, masyarakat dan lingkungan

hidup, serta negara. Sebagai bagian dari program tanggung

jawab sosialnya, telah dibentuk “Yayasan Bakrie Untuk Negeri”

sebagai wadah koordinasi program tanggung jawab sosial seluruh

Kelompok Usaha Bakrie. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan

diantaranya adalah pembangunan sarana infrastruktur di sekitar

lokasi dimana unit usaha kami terletak, kesempatan magang,

beasiswa, serta bantuan barang dan dana untuk kemanusiaan. Kami

berusaha melakukan kegiatan usaha untuk dapat memperbaiki

kehidupan masyarakat yang membutuhkan.

Tantangan dan Peluang Kedepan

Pada tahun 2007, Bakrie & Brothers kembali berharap mampu

meraih pencapaian yang lebih baik. Kami berharap semua unit

usaha mampu mempertahankan tingkat pertumbuhan pendapatan

yang tinggi. Situasi ekonomi domestik maupun global tetap akan

A full program of investor relation activities ensures appropriate

contact regarding the Company’s performance, and is maintained

by institutional and private shareholders and analysts, through

regular meetings, periodic presentations, the publication of

information, and the Corporate website. Such a strong investor

relations programs have resulted in the increase in the trust

provided by foreign shareholders. The number of shares held by

foreign shareholders in 2006 increased to 56.4% of total shares,

compared with 45.7% in the previous year.

We aim to deliver long-term sustainable value to shareholders

by identifying and responding successfully to risks along with

integrating risk management into the planning and performance

management process. An interdepartmental team has been working

to develop and conduct risk management activities following two

approaches: Transaction Based and Enterprise Risk Management

(ERM). While the former approach has been performed extensively

for some time, the latter has gradually been introduced to Bakrie

& Brothers holding company and its subsidiaries. The team has

improved internal systems to help identify and mitigate risks.

Corporate Social Responsibility

Since its establishment, Bakrie & Brothers has been greatly

committed to advocating symbiotic relationships among business,

society, the natural environment, and our nation. As part of its

Corporate social responsibility program, “Yayasan Bakrie Untuk

Negeri” has been formed to coordinate the Corporate social

responsibility programs within the Bakrie Group of Companies.

Current activities held to support the development of the nation

include infrastructure development around areas in which our

business units are located, internship opportunities, scholarships,

and other donating in-kind and cash contributions for humanitarian

causes. We strive to conduct our business activities in a way that

improves the lives of those in need.

Challenges and Opportunities Ahead

In 2007, Bakrie & Brothers looks forward to putting together

another watershed year. We hope to maintain steady growth in all

of our core businesses. The global and domestic economic outlooks

will continue to remain favorable to the Company lines of business

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

��

Bak

rie

& B

roth

ers

menguntungkan bagi semua lini usaha Perseroan sebagaimana

yang terjadi di tahun 2006. Pertumbuhan ekonomi Cina dan India

akan tetap menjadi daya tarik bagi perekonomian negara-negara

Asia sekitarnya. Pada saat yang sama, Pemerintah Indonesia akan

meneruskan stimulasi perekonomian domestik sebelum memasuki

tahun pemilu 2009. Dengan terbukanya peluang dari eksternal,

Bakrie & Brothers yakin atas keberadaannya di Indonesia maupun

regional dengan kombinasi kekuatan operasional dan inisiatif

pemasaran yang kreatif, terutama di industri infrastruktur (untuk

mengurangi ketergantungan terhadap pasar migas) dan strategi

kemitraan yang tepat untuk memenangkan proyek-proyek

infrastruktur serta mengembangkan seed garden dan bio-diesel

di sektor perkebunan. Bakrie & Brothers berupaya meningkatkan

fungsi aslinya sebagai pemasok pipa menjadi pemilik proyek seperti

dalam proyek jaringan pipa Kalimantan Timur – Jawa Tengah

(KALIJA) yang mencapai 1.219 km dengan biaya total proyek

mencapai US$ 1,3 miliar.

Kami akan mengupayakan seluruh daya dan kemampuan untuk

mencapai target pencapaian lima tahunan yang ditetapkan

sejak tahun 2002. Atas nama Direksi, saya mengucapkan

penghargaan dan terima kasih kepada Dewan Komisaris atas

segala arahannya serta prospektus industri secara luas sehingga

kami dapat mengembangkan usaha dan meningkatkan layanan

kepada pelanggan. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada

seluruh karyawan yang telah bekerja dengan dedikasi tinggi

dalam melaksanakan tugas kesehariannya. Seluruh karyawan kami

memiliki pengetahuan dan keahlian yang unik, dan telah berhasil

melewati tantangan perubahan dari waktu ke waktu dengan

baik, sehingga Bakrie & Brothers mampu bertransformasi untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan dan menyikapi peluang pasar

yang baru.

Secara keseluruhan, Bakrie & Brothers mencatat kinerja yang

baik selama tahun 2006, dan kami yakin bahwa Perseroan telah

membangun fundamental yang kuat untuk pertumbuhan di masa

mendatang.

as in 2006. Emerging powerhouses such as China and India will

fuel the growth of the neighboring Asian countries while at the

same time, the Government of Indonesia is set to embark on an

active year for the domestic economic agenda prior to the 2009

presidential election. Along with the opportunities created by a

promising external environment, Bakrie & Brothers is confident

that it can establish a stronger presence in the Indonesian and

regional business market by combining operational excellence with

new marketing initiatives, especially in the infrastructure industry

(to reduce its heavy reliance on the oil and gas market) and to

build strategic partnerships. We have started to initiate strategic

partnerships to win infrastructure projects and develop a seed

garden and bio-diesel fuel plantation business. Bakrie & Brothers

continues to look forward to augmenting our original function

as a pipe supplier to project owner as we were awarded the

East Kalimantan – Central Java (KALIJA) pipeline project in 2006.

The pipeline will be 1,219 km and cost US$ 1.3 billion.

We will use our breadth and depth to accelerate our five-year target

realization that we set in 2002 in terms of the size of our revenue.

The Board of Directors expresses its gratitude to our Board of

Commissioners for their guidance and broad industry perspectives,

as we look to develop our businesses and enhance our support for

customers. The Board of Directors would also thank the Company’s

dedicated staff for their daily contributions. All of our staff possess

unique knowledge and skills and have proven adept at navigating

change as Bakrie & Brothers constantly transforms itself to meet

the needs of customers and new market sectors.

In summary, Bakrie & Brothers functioned at a high level of

performance during 2006 and we have built strong fundamental

principles for future growth.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

��

Bobby Gafur S. UmarDirektur Utama • President Director

Sebagai anggota manajemen, kami akan terus memegang teguh

dedikasi dan komitmen yang kuat untuk menciptakan nilai yang

tertinggi bagi para pemegang saham. Kami juga mengucapkan

terima kasih atas dukungan dan kontribusi dari seluruh stakeholders.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa melimpahkan rahmat

dan perlindunganNya kepada kita semua.

Jakarta, Desember 2006

As the Company’s Management, we will continue to demonstrate

strong dedication and be highly committed to creating the highest

value for our shareholders. We wish to convey our gratitude to the

Company’s stakeholders’ supporters and contributors. May God

the Almighty always bless and protect us all.

Jakarta, December 2006

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

34

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

35

Diskusi dan Analisis ManajemenManagement Discussion and Analysis

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

36

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

37

Kinerja OperasionalOperations Performance

MACROECONOMIC CONDITION

Macroeconomic condition for the first half of 2006 was still

adversely affected by the impact of fuel increase that happens

during the third quarter of 2005. This resulted in high inflation

rate, which in the end lowered purchasing power as well. In

order to offset the impact of high inflation, the Government took

initiative to increase interest rates in order to tighten liquidity. This

condition has motivated businesses to operate in a more effective

and efficient manner.

During the middle of second quarter 2006, inline with relatively

controlled inflation, interest rate began to move down as well.

Now, businesses hope that the banking industry can start to realize

their support in a form of financing facility to fund the development

of various feasible projects.

KONDISI MAKROEKONOMI

Kondisi makroekonomi Indonesia pada semester pertama tahun

2006 masih dipengaruhi oleh dampak kenaikan harga BBM yang

terjadi pada kuartal ketiga tahun 2005. Hal ini telah menyebabkan

tingkat inflasi yang tinggi dan pada akhirnya berdampak juga pada

menurunnya daya beli masyarakat. Untuk mengatasi dampak

tersebut, Pemerintah mengambil langkah untuk menaikkan

tingkat suku bunga guna memperketat likuiditas. Kondisi ini

telah mendorong dunia usaha untuk meningkatkan efisiensi dan

efektivitas operasinya.

Di pertengahan kuartal kedua tahun 2006, sejalan dengan mulai

terkontrolnya tingkat inflasi, suku bungapun mulai bergerak

turun. Kini diharapkan dunia perbankan bisa segera merealisasikan

dukungannya dalam bentuk fasilitas pembiayaan yang akan

digunakan untuk pembangunan berbagai proyek infrastruktur

yang feasible.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

38

Bak

rie

& B

roth

ers

InfrastrukturInfrastructure

TINJAUAN INDUSTRI

Sejak krisis ekonomi tahun 1997, pembangunan sektor infrastruktur

di Indonesia telah mengalami stagnasi. Bila dibandingkan

dengan negara-negara berkembang lainnya, peran swasta dalam

pembangunan infrastruktur di Indonesia masih sangatlah terbatas.

Untuk itu, Pemerintah kini tengah melakukan berbagai upaya

untuk meningkatkan peran serta aktif dari pihak swasta, baik lokal

maupun asing. Investasi swasta diharapkan mampu mencapai 55%

dari kebutuhan investasi infrastruktur di Indonesia yang hingga

tahun 2009 diperkirakan mencapai sekitar US$ 145 miliar.

Salah satu bentuk dukungan yang diberikan oleh pemerintah adalah

dengan terselenggaranya Infrastructure Summit I (Januari 2005)

dan II (November 2006), dimana dalam acara tersebut para calon

investor dapat melihat dan mempelajari berbagai kemungkinan

investasi, terutama di sektor migas, pembangkit listrik, jalan tol,

telekomunikasi, air bersih, dan pelabuhan.

Pipa Baja

Tingkat utilisasi industri pipa Indonesia belum optimal, dimana pada

tahun 2006 produksi baru mencapai 50-60% dari total kapasitas

terpasang. Untuk sektor migas, industri pipa baja amat terkait

dengan harga minyak bumi, investasi asing, peraturan pemerintah

pusat dan daerah, serta penerapan hukum. Sedangkan di luar

sektor migas, permintaan terutama datang dari bisnis properti

dan konstruksi yang dipengaruhi oleh tingkat suku bunga dan

perkreditan, pengeluaran pemerintah, cetak biru pembangunan

infrastruktur, dan juga penegakkan hukum.

INDUSTRY OVERVIEW

Infrastructure development in Indonesia has been in a stand still

since the economic crisis struck the country in 1997. Compared

to other developing countries, the private sector played only a

small role in national infrastructure development. For this reason,

the Government is doing everything they can to increase the

contribution from the private sector, both local and foreign. Private

sector investment is expected to reach up to 55%, of the estimated

US$ 145 billion infrastructure investment needed up to 2009.

One example of the government’s supports has taken forms in

Infrastructure Summit I (January 2005) and II (November 2006),

where potential investor will be able to see and study various

investment opportunity, particularly in oil and gas, power, toll

roads, telecommunication, clean water, and port sectors.

Steel Pipe

The utilization rate for Indonesian steel pipe industry is not yet

optimal, where in 2006 production only accounted for 50-60% of

total installed capacity. For oil & gas sector, the steel pipe industry

is very closely related to crude oil prices, foreign investment, central

and local government policies, as well as law enforcement. Outside

of oil & gas, demand mostly came from property and construction

businesses that were influenced by interest rates, government

expenditures, infrastructure development blueprint, and law

enforcement.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

39

Naiknya harga minyak bumi di pasar internasional ikut mendorong

peningkatan kegiatan eksplorasi dan produksi migas di Indonesia.

Sejalan dengan peningkatan produksi, efisiensi melalui pencapaian

skala ekonomi juga memerikan keuntungan tersendiri. Permintaan

dari sektor migas juga telah mendorong permintaan untuk

pipa coated yang pada akhirnya juga menambah keuntungan

produsen.

Kompetisi di industri pipa baja yang semakin ketat sejalan dengan

globalisasi perdagangan, juga mengharuskan perusahaan untuk

senantiasa berupaya mempertahankan keunggulan produknya,

dengan terus membuat produk berkualitas serta mengembangkan

lini produknya untuk mengakomodasi berbagai kebutuhan yang

dibutuhkan.

Konstruksi dan Fabrikasi Baja

Ketersediaan infrastruktur yang memadai merupakan faktor

penting guna mencapai pertumbuhan ekonomi. Salah satu bidang

usaha yang memiliki potensi cukup besar adalah konstruksi dan

fabrikasi baja, dimana permintaan terutama berasal dari proyek-

proyek yang berhubungan dengan energi, pertambangan, dan

transportasi. Di sektor energi, pertumbuhan berjalan searah dengan

maraknya pembangunan sarana penunjang untuk industri migas

dan pembangkit listrik. Sedang untuk transportasi, permintaan

datang dari pembangunan pelabuhan dan jalan tol. Selain itu,

permintaan akan jasa konstruksi dan fabrikasi baja juga datang

dari luar negeri.

Komponen Otomotif

Kenaikan harga BBM yang berdampak pada penurunan daya

beli masyarakat telah membuat industri otomotif dalam negeri

terpuruk di tahun 2006. Kondisi ini diperburuk oleh tingginya

tingkat suku bunga kredit yang juga menyebabkan pembelian

kendaraan bermotor melalui kredit juga mengalami penurunan.

Namun dengan membaiknya kondisi perekonomian Indonesia di

semester kedua 2006, diharap bisa membawa dampak positif bagi

permintaan terhadap produk otomotif termasuk komponennya.

Bahan-bahan Bangunan

Penurunan daya beli masyarakat yang terjadi selama tahun 2006

juga mempengaruhi sektor properti di Indonesia. Hal ini terutama

menyangkut permintaan yang sangat tinggi atas rumah-rumah

sederhana. Tingginya harga bahan bakar berimbas pula pada

melonjaknya harga-harga bahan bangunan, sementara naiknya

tingkat suku bunga berdampak negative terhadap kredit pemilikan

rumah. Adanya perbaikan makroekonomi juga diharap bisa

meniupkan angin segar di industri tersebut.

The rise of crude oil prices on the global market has increased oil &

gas exploration and production activities in Indonesia. In line with

higher production, efficiencies through economics of scale have

also brought additional benefits. Demand from oil & gas sector

have also pushed demand for coated pipe as well, which in the end

also added to the manufacturer’s profit.

Competition within the steel pipe industry that has intensified

inline with trade globalization has required companies to maintain

competitiveness by continuing to manufacture high quality products

and continuously expanding their product line to accommodate

consumer needs.

Construction and Steel Fabrication

Adequate infrastructure availability is a key factor in achieving

economic growth. One of the businesses that offers huge potential

is steel construction and fabrication, where current demand mainly

came from projects related to energy, mining and transportation.

In the energy sector, such growth is in line with the development

of supporting facilities for the oil & gas industry and power

generation. While in the transportation sector, demand came from

the development of ports and toll roads. In addition, demand

for construction and steel fabrication also comes from foreign

country.

Automotive Components

The fuel price hike that resulted in the decline in consumer buying

power has made domestic automotive industry suffered badly in

2006. The situation was worsened by high interest rates that has

also caused a drop in vehicles’ credit sales. However, the improving

economic condition during the second quarter of 2006 is expected

to bring positive impact toward the demand in automotive products,

including the components.

Building Materials

The decline in consumers’ purchasing power throughout 2006 has

also affected Indonesia’s property sector. This is mainly related to

the extremely high demand for low-income housing. Higher fuel

price has led to a jump in building materials price as well. While the

soaring interest rate brought negative impact to mortgage rate. It

is expected that the macroeconomic recovery will also bring new

hope to the industry.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

40

Bak

rie

& B

roth

ers

LAPORAN KINERJA UNIT

PT Bakrie Pipe Industries (BPI)

Pencapaian di 2006

Di tahun 2006, BPI membukukan penjualan sebesar Rp 1.056,6

miliar, meningkat 30,2% dari penjualan pada tahun 2005.

Kenaikan tersebut didorong oleh peningkatan volume penjualan

sebesar 19,2% menjadi 104.076 ton yang terutama diperoleh

dari order PGN untuk proyek Pipa Distribusi Jawa Barat dan order

Kodeco untuk proyek di Selat Madura, masing-masing sebesar

24.825 ton dan 11.970 ton, atau senilai Rp 339,7 miliar dan

Rp 208,2 miliar, serta realisasi blanket contract dengan Chevron

untuk menjadi pemasok pipa dengan spesifikasi tertentu selama

satu tahun senilai US$ 8,7 juta. Sementara harga jual rata-rata naik

10% menjadi sekitar Rp 10,2 juta/ton, sejalan dengan kenaikan

harga bahan baku baja. Order in hand sampai akhir 2006 telah

tercatat lebih sebesar 29.589 ton atau setara dengan 3,4 kali

penjualan rata-rata bulanan selama 2006.

Selama tahun 2006, volume penjualan pipa dengan standarisasi

American Petroleum Institute (API) yang digunakan untuk sektor

migas serta pipa non-API yang digunakan untuk sektor konstruksi

dan pipa air, naik masing-masing sebesar 26% dan 12%. Hal ini

menunjukkan pertumbuhan permintaan dari sektor migas yang

lebih besar dari sektor lain.

Pada tahun 2006, BPI memperoleh penghargaan dari majalah

Business Review untuk kategori “Sistem Manajemen Mutu Terbaik.”

BPI kini juga sedang dalam proses sertifikasi OHSAS 18000 untuk

sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja.

Tinjauan Ke depan

Kondisi industri untuk tahun 2007 kedepan diperkirakan akan

tetap kondusif. Pada dasarnya perkembangan industri pipa baja

terkait dengan perkembangan sektor migas dan non-migas. Di

sektor migas, permintaan terutama dipengaruhi oleh kebijakan

pemerintah mengenai penggunaan gas sebagai bahan bakar

alternatif, guna mengantisipasi lonjakan harga BBM serta ditambah

permintaan dari perusahaan-perusahaan eksplorasi & produksi

migas sendiri untuk pengembangan proyek mereka.

BUSINESS UNIT PERFORMANCE

PT Bakrie Pipe Industries (BPI)

Achievements in 2006

In 2006, BPI booked sales revenue of Rp 1,056.6 billion, an increase

of 30.2% over the sales revenue in 2005. The increase was due

to a 19.2% higher sales volume, reaching more than 104,076

ton, that mostly came from PGN’s order for West Java Distribution

pipeline project amounting 24,825 tons, valued at Rp 339.7 billion

and Kodeco’s order for its Madura Strait project in the amount of

11,970 tons, valued at Rp 208.2 billion, as well as the realization

of US$ 8.7 million blanket contract with Chevron to supply pipe of

certain specifications for a year. Meanwhile, average selling price

increased by 10% to Rp 10.2 million/ton, along with increase of

steel raw material price. Order in hand up to the end of 2006 were

29,589 tons or equal to 3.4 average monthly sales throughout

2006.

During 2006, sales volume for pipes with American Petroleum

Institute (API) standard that are used in oil and gas sector and

for non-API pipes that are used for construction and water pipes,

increased by 26% and 12%, respectively. This reflected greater

growth in demand from oil and gas sector, compared to other

sector.

In 2006, BPI was awarded the “Best Quality Management System”

by the Business Review magazine. BPI is currently also in the process

of obtaining OHSAS 18000 certification for its occupational health

and safety management system.

Outlook

The Pipe industry in 2007 and beyond is predicted to stay conducive.

The development of steel pipe industry is basically related to the

development in the oil & gas and non-oil & gas sectors. In the oil &

gas sector, demand is mainly influenced by the government policies

concerning gas utilization as alternative energy to anticipate higher

fuel price in addition to demand from project development within

oil and gas exploration and production companies itself.

Pendapatan (Rp miliar) / Revenue (Rp billion) 1,056.5 811.4 30%

Volume Penjualan (ton) / Sales Volume (ton) 104,076 87,326 19%

Harga Rata-rata (Rp juta/ton) / Average Price (Rp million/ton) 10.2 9.3 10%

Order in Hand (ton) 29,589 37,308 -21%

Komposisi Produk / Product Composition (ton)

API 50,866 40,125 27%

Non-API 53,210 47,201 13%

2006 2005 +/-Bakrie Pipe Industries

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

41

Sedangkan untuk sektor non-migas, pertumbuhan permintaan

akan berjalan seiring dengan membaiknya sektor properti dan

konstruksi, munyusul turunnya tingkat suku bunga.

PT South East Asia Pipe Industries (SEAPI)

Pencapaian di 2006

Di tahun 2006, pendapatan SEAPI, hampir seluruhnya diperoleh dari

realisasi proyek pipa transmisi gas Sumatera Selatan – Jawa Barat

(SSWJ) II, sebesar 42.358 ton. Angka ini jauh lebih tinggi dibanding

tahun 2005, dimana SEAPI hanya membukukan penjualan sebesar

18.814 ton. Akibatnya penjualan SEAPI juga meningkat secara luar

biasa sebesar 1.474% menjadi Rp 549,4 miliar pada tahun 2006

dari hanya Rp 34,9 miliar tahun sebelumnya. Pada periode ini,

harga jual rata-rata melonjak 605% dari tahun sebelumnya menjadi

Rp 12,6 juta per ton. Hal ini karena pada tahun 2005, SEAPI hanya

melakukan pekerjaan toll conversion, dimana perusahaan hanya

menjual jasa pembuatan pipa, sedangkan bahan baku dipasok

oleh pemberi pemilik proyek. Karena SEAPI tidak menanggung

pembelian bahan baku, maka harga jualnya jauh lebih rendah

Pada tahun 2006, SEAPI memperoleh perpanjangan sertifikat dari

American Petroleum Institute Quality Register (APIQR) untuk ISO

9001:2000 dan Spesifikasi API Q1, serta sertifikat pemegang hak

untuk menggunakan produk monograming API 5L.

Tinjauan Ke depan

Tender proyek pipa transmisi diameter besar merupakan tender

internasional dengan persyaratan yang amat ketat, dimana kualitas

yang tinggi, harga yang kompetitif, serta pengiriman yang tepat

waktu merupakan kunci keberhasilan. Menyikapi ketergantungan

akan bahan baku yang harus di impor, SEAPI senantiasa mencari

sumber-sumber plat baja baru yang berkualitas dengan harga yang

lebih murah, seperti dari Cina dan Eropa Timur.

Sejak Oktober 2006, banyak permintaan pipa LSAW dengan

standar API dengan diameter besar, seperti permintaan 24 inci (“)

yang datang dari Myanmar dan Nigeria, 36” dari Timur Tengah

serta 48“ dari Meksiko, namun sampai saat ini SEAPI belum

mampu memenuhi permintaan tersebut, karena masih menunggu

pembelian peralatan tambahan yang diperlukan untuk bisa

membuat pipa-pipa dengan diameter tersebut diatas.

While in the non-oil & gas sector, demand will increase along with

property and construction sector recovery, following the decline of

interest rate.

PT South East Asia Pipe Industries (SEAPI)

Achievements in 2006

In 2006, SEAPI’s revenue came mostly from the realization of

South Sumatera – West Java (SSWJ) II pipe transmission project

amounting 42,358 ton. This was much higher compared to 2005

figures, in which SEAPI only booked 18,814 tons of sales. As the

result, SEAPI’s revenues also increased tremendously by 1,474%

to Rp 549.4 billion in 2006 from only Rp 34.9 billion the year

before. During the period, average selling price jumped by 605%,

to Rp 12.6 million per ton. This was because in 2005, SEAPI only

did toll conversion job, in which the company only provide pipe

manufacturing service, while the raw materials were supplied by

the project owner. Since SEAPI did not purchase any raw material,

its selling price was much lower.

In 2006, SEAPI obtained an extension certification by American

Petroleum Institute Quality Register (APIQR) both for ISO 9001:2000

and API Q1 Specification, including certification of authority to use

API 5L official product monogramming.

Outlook

Tender for large diameter transmission pipeline is an international

tender with the most stringent standard, where high quality,

competitive price, and on time delivery are the key success factors.

Anticipating its dependency on imported raw materials, SEAPI

continuously look for new sources of high quality as well as more

cost effective steel plate, such as from China and Eastern Europe.

Since October 2006, there has been a great demand for large

diameter LSAW pipe with API standards, such as 24-inch (“) pipe

from Myanmar and Nigeria, 36” from the Middle East, and 48” from

Mexico. However, SEAPI has been unable to fulfill these demands

as the company still waiting to purchase additional tooling required

to produce pipes with mentioned above diameter.

Pendapatan (Rp miliar) / Revenue (Rp billion) 549.4 34.9 1,474%

Volume Penjualan (ton) / Sales Volume (ton) 43,284 18,814 130%

Harga Rata-rata (Rp juta/ton) / Average Price (Rp million/ton) 12.7 1.8 605%

2006 2005 +/-South East Asia Pipe Industries

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

42

Bak

rie

& B

roth

ers

This also means that in 2007, SEAPI is expected to enter into export

market, especially in Asia, Australia, and the Middle East. For

this reason, SEAPI is now in the process of obtaining certification

to qualify its products and become a vendor for several foreign

companies such as Aramco (Saudi Arabia), Qatar Petroleum, IOEC

(Iran), Petronas (Malaysia), and several Australian’s contractors.

On the domestic market, sales are mostly expected contributed

from the realization of Kalimantan – Java (Kalija) pipeline project,

which is now awaiting Government approval. SEAPI is also looking

for other opportunities in construction and transportation services

through cooperation with BPI and BCons.

PT Bakrie Construction (BCons)

Achievements in 2006

BCons revenue increased by 43% to US$ 28.2 million in 2006,

supported by the completion of several steel construction and

fabrication projects from both domestic and overseas. For domestic

market, the largest revenues was contributed from the construction

of KPC barge loading facility in East Kalimantan with contract

valued at US$ 9.2 million and Lafarge (Semen Andalas) cement

packing facility in Dumai valued at US$ 4.5 million.

On the other hand, revenue from overseas all came from projects

located in Australia with total contracts amounting to US$ 28.6

million. This includes a steel fabrication project for Port Hedland

expansion (US$ 12.6 million), the fabrication to delivery five of the

world’s largest and most advanced Rail Mounted Gantry Cranes

(RMGC) for Port Botany, Sydney (US$ 10.5 million) and steel

fabrication during construction of immigration facility on Christmas

Island, Australia (US$ 5.5 million).

Inline with the increase in revenues, number of productive working

hours has also increased by 50% to 3,566 hours. Up to end of

2006, BCons has recorded order in hand valued at US$ 4.8 million,

more than twice of the average monthly sales during the year.

In March and July 2006, BCons consecutively obtained ISO

9001:2000 certification. BCons was also in process of obtaining

Integrated Certifications: ISO 9001:2000, ISO 14000, and OHSAS

Ini juga berarti bahwa di tahun 2007, SEAPI diharapkan bisa mulai

merambah ke pasar ekspor, terutama di Asia, Australia sampai ke

Timur Tengah. Sehubungan dengan hal tersebut, SEAPI kini tengah

dalam proses untuk mendapatkan sertifikasi kualifikasi produk dan

vendor dari beberapa perusahaan asing seperti: Aramco (Saudi

Arabia), Qatar Petroleum, IOEC (Iran), Petronas (Malaysia), serta

beberapa kontraktor dari Australia.

Sedang untuk pasar domestik, penjualan terutama diharapkan

berasal dari realisasi proyek pipanisasi Kalimantan – Jawa (Kalija)

yang saat ini tengah menunggu persetujuan dari Pemerintah.

Selain itu, terdapat pula peluang di jasa konstruksi dan transportasi

dengan bekerja sama dengan BPI dan BCons.

PT Bakrie Construction (BCons)

Pencapaian di 2006

BCons mengalami kenaikan pendapatan sebesar 43% menjadi

US$ 28,2 juta di tahun 2006, ditopang oleh selesainya beberapa

proyek konstruksi dan fabrikasi baja dari dalam dan luar negeri.

Untuk dalam negeri, pendapatan terbesar berasal dari proyek

pembangunan fasilitas barge loading milik KPC di Kalimantan

Timur dengan kontrak senilai US$ 9,2 juta dan fasilitas pengemasan

semen milik Lafarge (Semen Andalas) di Dumai senilai US$ 4,5

juta.

Sementara pendapatan dari proyek di luar negeri seluruhnya

berasal dari Australia, dengan nilai kontrak total sekitar US$ 28,6

juta, termasuk pekerjaan fabrikasi baja untuk proyek perluasan

Port Hedland (US$ 12,6 juta), fabrikasi sampai pengiriman lima Rail

Mounted Gantry Crane (RMGC) terbesar dan tercanggih di dunia

saat ini untuk Port Botany di Sydney (US$ 10,5 juta), serta konstruksi

baja untuk pembangunan fasilitas imigrasi di Christmas Island

(US$ 5,5 juta).

Sejalan dengan kenaikan pendapatan, jumlah jam kerja produktif

juga meningkat sampai 50% menjadi 3.566 jam. Sampai akhir

2006, BCons telah membukukan order in hand senilai US$ 4,8 juta

lebih dari 2 kali penjualan rata-rata bulanan di tahun tersebut.

Pada Maret dan Juli 2006, berturut-turut BCons memperoleh

Sertifikat ISO 9001:2000. BCons juga tengah dalam proses

melakukan integrasi sertifikasi ISO 9001:2000, ISO 14000 dan

Pendapatan (Rp miliar) / Revenue (Rp billion) 264.7 191.6 38%

Pendapatan (US$ juta) / Revenue (US$ million) 28.2 19.7 43%

Order in Hand (ton) 4.7 20.9 -78%

Jam Kerja Produktif (‘000 jam) / Productive Man Hour (‘000 hour) 3,566 2,370 50%

2006 2005 +/-Bakrie Constructions

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

43

18000, which are expected to be completed in the second quarter

2007. In the second quarter of 2006, BCons received Bonded Zone

status for its workshop facility at Sumuranja from the Minister of

Finance.

Outlook

Prospect within steel construction and fabrication sector is still

very promising. One of the biggest opportunities for BCons is to

participate as an engineering, procurement, and construction (EPC)

contractor in PLN’s 10,000 MW fast-track program. Furthermore,

there are several other oil & gas projects, such as constructing of

various facilities for oil & gas exploration and production companies,

especially in East Kalimantan gas field area or port development

projects in Kalimantan and Sulawesi.

In 2007, BCons is in a process of expanding its workshop area in

Sumuranja, Banten. The project will include additional jetty facility,

office construction and warehouse expansion. The development

is aimed at increasing the service capability, which will enhance

BCons’ competitive advantages among its competitors.

PT Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI)

Achievements in 2006

BCMI achieved 20% increase in sales value to Rp 101.0 billion during

2006. This increase mainly came from the growing demand for

steel bridges in the regional areas. The biggest projects throughout

the year that still being developed were Mahakam Ulu Bridge in

East Kalimantan valued at Rp 35.6 billion and Batang Hari bridge

in Jambi, valued at Rp 11.9 billion. In the plantation sector, BCMI

has also completed construction of several CPO storage tanks with

total value of Rp 11.3 billion. As for corrugated metal products,

BCMI was the main supplier for Hasanudin Airport development

project in Ujung Pandang.

BCMI’s product mix within the last two years has shifted from

44% steel bridges in 2005 to 64% in 2006, while corrugated steel

projects decreased from 56% to only 36% during the same period.

At the same time, there is a slight 2% increase in sales volume to

OHSAS 18000 yang ditargetkan akan selesai pada kuartal kedua

2007. Pada semester kedua tahun 2006, workshop BCons di

Sumuranja juga mendapatkan predikat Kawasan Berikat dari

Menteri Keuangan.

Tinjauan Ke depan

Prospek di sektor konstruksi dan fabrikasi baja masih sangat

menjanjikan. Salah satu peluang yang paling besar adalah

kemungkinan bagi BCons untuk bisa berpartisipasi sebagai

kontraktor engineering, procurement dan construction (EPC) dalam

program percepatan pembangunan pembangkit listrik 10.000

MW milik PLN. Di samping itu masih ada juga beberapa proyek

dari sektor migas, seperti pembangunan berbagai fasilitas milik

perusahaan-perusahaan eksplorasi & produksi, terutama di ladang

gas Kalimantan Timur atau proyek pengembangan pelabuhan di

Kalimantan dan Sulawesi.

Di tahun 2007, BCons tengah melakukan ekspansi kawasan

workshop di Sumuranja, Banten. Pengembangan ini mencakup

penambahan fasilitas jetty, pembangunan kantor dan perluasan

gudang. Pembangunan ini diharapkan dapat meningkatkan

kapasitas pelayanan yang pada akhirnya mampu memperkuat

posisi BCons di antara banyak pesaingnya.

PT Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI)

Pencapaian di 2006

BCMI selama tahun 2006 memperoleh peningkatan nilai penjualan

sebesar 20% menjadi Rp 101,0 miliar. Peningkatan ini terutama

berasal dari tingginya permintaan akan jembatan baja di daerah.

Proyek terbesar selama tahun tersebut yang hingga kini masih

dikerjakan adalah Jembatan Mahakam Ulu di Kalimantan Timur

senilai Rp 35,6 miliar dan Jembatan Batang Hari di Jambi senilai

Rp 11,9 miliar. Di sektor perkebunan, BCMI juga telah

menyelesaikan pembangunan beberapa tangki penyimpanan CPO

dengan nilai total sekitar Rp 11,3 miliar. Sedang untuk produk baja

bergelombang, BCMI merupakan pemasok utama dalam proyek

pengembangan Bandara Hasanudin di Ujung Pandang.

Komposisi produk BCMI dalam dua tahun belakangan ini juga

mengalami pergeseran dari 44% jembatan baja di 2005 menjadi

64% di 2006, sementara pekerjaan baja bergelombang pada

periode yang sama turun dari 56% menjadi 36%. Pada saat yang

Pendapatan (Rp miliar) / Revenue (Rp billion) 101,0 84.3 20%

Volume Penjualan (ton) / Sales Volume (ton) 6,209 6,079 2%

Harga Rata-rata (Rp juta/ton) / Average Price (Rp million/ton) 16.3 13.9 17%

Order in Hand (ton) 1,124 864 30%

2006 2005 +/-Bakrie Corrugated Metal Industry

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

44

Bak

rie

& B

roth

ers

6,209 ton amid 17% increase on average selling price to Rp 16.3

million per ton. This indicated that during 2006, BCMI obtained

more fabrication works with lighter tonnage yet higher value. Up

to the end of 2006, BCMI recorded 1,224 tons orders in hand or

equivalent to 2.2 average monthly sales.

Outlook

BCMI is optimist that demands for steel construction service,

especially for bridge construction, will still be high, particularly

from Eastern Indonesia, in such places as Kalimantan, Sulawesi,

Maluku, and Papua. While for corrugated steel products, demand

is expected to come from the realization of several toll road projects

by the government lately.

PT Bakrie Tosanjaya (BTJ)

Achievements in 2006

In 2006, BTJ experienced a sharp decline in sales volume due to the

condition of the automotive industry that still has not recovered

from the impact of fuel price hike at the end of 2005 that was

followed by an increase in interest rate. This condition was also

illustrated by the changes product composition, where sales of

automotive components, which in 2005 accounted for 94% of

sales, decreased to 91% in 2006. While sales of general casting

and export was up from 3% to 4% in 2006.

Outlook

The decline in interest rates by the end of 2006 is believed to bring

positive impact to the local automotive industry. In order to avoid

the same problem in the future, BTJ is currently trying to reduce

its dependency toward the automotive industry, by diversifying to

other industries, such as heavy equipment and train. Moreover,

export sales will also be increase.

sama, volume penjualan naik tipis 2% menjadi 6.209 ton, di tengah

harga jual rata-rata yang naik 17% menjadi Rp 16,3 juta per ton.

Ini menunjukkan bahwa di tahun 2006 BCMI mendapatkan lebih

banyak pekerjaan fabrikasi dengan jumlah tonase yang lebih kecil

namun memiliki nilai lebih besar. Sampai akhir 2006 BCMI berhasil

membukukan order in hand sebesar 1.224 ton atau setara dengan

setara dengan 2,2 kali penjualan rata-rata bulanan.

Tinjauan Ke depan

BCMI optimis bahwa permintaan akan jasa konstruksi baja, terutama

untuk pembangunan jembatan, masih akan tinggi, terutama dari

wilayah timur Indonesia, seperti Kalimantan, Sulawesi, Maluku, dan

Papua. Sementara untuk produk baja bergelombang, permintaan

diharapkan datang dari realisasi berbagai proyek jalan tol oleh

pemerintah akhir-akhir ini.

PT Bakrie Tosanjaya (BTJ)

Pencapaian di 2006

Pada tahun 2006, volume penjualan BTJ mengalami penurunan yang

tajam akibat kondisi industri otomotif yang masih belum membaik

dari dampak lonjakan harga BBM pada akhir 2005 yang diikuti

dengan naiknya tingkat suku bunga. Keadaan ini juga tercermin

dari perubahan komposisi produk, dimana penjualan komponen

otomotif yang di 2005 mencapai 94% dari total penjualan, turun

menjadi 91% di 2006. Sementara penjualan produk general casting

dan ekspor naik dari 3% menjadi 4% di tahun 2006.

Tinjauan Ke depan

Penurunan tingkat suku bunga di akhir 2006 dipercaya akan

berdampak positif terhadap industri otomotif lokal. Guna

menghindari hal yang sama di masa depan, BTJ juga tengah

berupaya mengurangi ketergantungan di industri otomotif, melalui

diversifikasi ke industri-industri lain, seperti alat berat dan kereta

api. Selain itu penjualan ekspor juga akan ditingkatkan.

Pendapatan (Rp miliar) / Revenue (Rp billion) 96.3 166.4 - 42%

Volume Penjualan (ton) / Sales Volume (ton)

Komponen Otomotif / Auto Component 6,625 12,495 - 47%

Lain-lain / Others 1,296 1,761 - 26%

Total 7,921 14,256 - 44%

Harga Rata-rata (Rp juta/ton) / Average Price (Rp million/ton)

Komponen Otomotif / Auto Component 8.9 8.6 3%

Lain-lain / Others 8.4 8.9 - 6%

2006 2005 +/-Bakrie Tosanjaya

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

45

PT Bakrie Building Industries (BBI)

Achievements in 2006

BBI sales revenue in 2006 increased by 14% for all products to

Rp 209.9 billion. Sales volume for Harflex roof and ceiling products,

which was the biggest contributor of BBI sales decline by 2%

to 132,113 ton, amid 11% increase of average selling price to

Rp 1.4 million per ton. The decline was mostly due to the shifting in

product mix to accommodate customers’ demand. For Arcon wall

product, sales volume and average selling price increased by 62%

and 2% respectively, driven by demand from property sector.

In 2006, BBI launched a new product called ‘Versaboard,’ which

is ideal for ceiling and partition applications. In the same year, BBI

also added 30% to its production capacity by establishing a new

production line.

Outlook

Declining interest rates that was followed by improving consumer

purchasing power is expected a positive impact on BBI’s performance

in 2007, which will also be supported by a high demand for low

income housing that amount to around one million per year. BBI is

also seeking to develop new lightweight concrete.

PT Bakrie Building Industries (BBI)

Pencapaian di 2006

Penjualan BBI di tahun 2006 meningkat untuk semua jenis produk

sebesar 14% menjadi Rp 209,9 miliar. Volume penjualan produk

atap dan langit-langit Harflex yang merupakan penyumbangan

terbesar dari penjualan BBI turun 2% menjadi 132.113 ton,

ditengah 11% kenaikan harga rata-rata menjadi Rp 1,4 juta per

ton. Penurunan ini lebih disebabkan oleh perubahan dalam product

mix untuk mengakomodasi permintaan pelanggan. Sedang untuk

produk dinding Arcon, volume penjualan dan harga rata-rata naik

masing-masing sebesar 62% dan 2%, didorong oleh permintaan

dari sektor properti.

Di 2006, BBI, meluncurkan produk baru dengan merk ‘Versaboard’

yang ideal untuk aplikasi langit-langit dan partisi. Di tahun yang

sama, BBI juga melakukan penambahan kapasitas produksi sebesar

30% dengan membangun satu lini produksi baru.

Rencana Ke depan

Penurunan tingkat suku bunga yang diikuti oleh membaiknya daya

beli masyarakat diharapkan memberikan efek positif terhadap

kinerja BBI di tahun 2007. Hal ini juga didukung oleh tingginya

permintaan atas rumah sederhana yang berkisar satu juta per

tahun. BBI juga akan mencoba mengembangkan beton ringan.

Pendapatan (Rp miliar) / Revenue (Rp billion) 209.9 184.3 14%

Volume Penjualan (ton) / Sales Volume (ton)

Produk Atap & Langit-langit / Roof & Ceiling Product 132,104 143,170 -8%

Produk Dinding / Wall Product 36,421 22,444 62%

Total 156,614 168,525 -7%

Harga Rata-rata (Rp juta/ton) / Average Price (Rp million/ton)

Produk Atap & Langit-langit / Roof & Ceiling Product 1.4 1.3 8%

Produk Dinding / Wall Product 0.5 0.4 25%

2006 2005 +/-Bakrie Building Industries

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

46

Bak

rie

& B

roth

ers

TelekomunikasiTelecommunications

TINJAUAN INDUSTRI

Di Indonesia, sektor telekomunikasi masih memberikan prospek

usaha yang amat menjanjikan. Hal ini terlihat dari tingkat

teledensitas yang masih relatif rendah, yaitu hanya 25% untuk

telpon selular, bahkan bila dibandingkan dengan negara tetangga

dekat seperti Thailand dan Filipina yang sudah mencapai di atas

40%. Hanya saja, faktor harga memegang peranan yang sangat

penting, mengingat sebagian besar penduduk merupakan golongan

ekonomi menengah ke bawah. Didorong oleh biaya investasi

yang lebih rendah, perkembangan jasa telekomunikasi selular

di Indonesia dalam lima tahun terakhir telah jauh meninggalkan

telpon tetap. Saat ini terdapat dua pilihan teknologi selular di

Indonesia, yaitu: GSM dan CDMA.

KINERJA BISNIS UNIT

PT Bakrie Telecom (BTEL)

Pencapaian di 2006

BTEL mencatat pertumbuhan pendapatan luar biasa sebesar 125%

di tahun 2006 menjadi Rp 829,4 miliar. Peningkatan ini merupakan

dampak langsung dari lonjakan jumlah pelanggan yang terjadi

pada periode yang sama sebesar 218% menjadi lebih dari 1,5 juta.

Angka ini bahkan lebih besar dari perkiraan BTEL di awal tahun

yang sebesar 1,3 juta dan merupakan yang kedua terbesar di antara

operator CDMA lainnya. Sementara average revenue per user

(ARPU) mengalami penurunan sebesar 39% ke Rp 70.892 seiring

dengan tren di industri. Namun demikian, ARPU BTEL merupakan

yang tertinggi kedua di Indonesia.

INDUSTRY OVERVIEW

In Indonesia, telecommunications sector still offers very promising

prospect. This is illustrated by the relatively low teledensity rate,

which is only 25% for cellular telephone, even if compared to

neighboring countries, such as Thailand and the Philippines that

are already reached above 40%. However, pricing plays a very

important part, because most of the population are from middle

to lower income economic status. Supported by a lower cost of

investment, the development of cellular telecommunications

services in Indonesia over the past five years has far exceeded that

of fixed line. Today, there are two choices of cellular technology in

Indonesia: GSM and CDMA.

BUSINESS UNIT PERFORMANCE

PT Bakrie Telecom (BTEL)

Achievements in 2006

BTEL reported extraordinary revenue growth of 125% in 2006 to

Rp 829.4 billion. The increase was a direct consequence of 218%

jump in number of subscriber during the same period to more than

1.5 million. This figure is even bigger than BTEL’s 1.3 million initial

projection in the beginning of the year and is the second highest

among other CDMA operators. Meanwhile, average revenue per

user (ARPU) declined 39% to Rp 70,892 inline with the industry

trend. Nevertheless, BTEL’s ARPU was the second highest in

Indonesia.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

47

Dengan slogan termurah dan talk time paling lama, memantapkan

posisi BTEL sebagai pemain telekomunikasi terkemuka di Indonesia.

Selama tahun 2006, jumlah cakupan kota yang dilayani oleh BTEL

bertambah menjadi 17 dari 2 di tahun sebelumnya. Atas seluruh

pencapaian yang berhasil dilakukan, BTEL memperoleh anugerah

sebagai “Operator CDMA Terbaik” pada Indonesia Cellular Show

2006. BTEL juga telah memperoleh sertifikasi ISO 9001:2000.

Tinjauan Ke depan

Pada bulan Desember 2006, BTEL mendapatkan lisensi sebagai

operator layanan komunikasi tetap tanpa kabel untuk tingkat

nasional. Dengan demikian, di tahun 2007, BTEL mentargetkan

untuk membuka layanan di 17 kota baru atau total sebanyak

34 kota. Untuk mencapai target tersebut BTEL berencana untuk

membangun 800 BTS baru. Berbekal keunggulan merk dagang

yang berasal dari kepercayaan pelanggan, BTEL optimis akan bisa

mencapai target pelanggan total sebesar 3,6 juta di akhir 2007.

PT Bakrie Communications (BC)

Pencapaian di 2006

BC merupakan unit usaha yang menawarkan jasa outsourcing

pemeliharaan fasilitas dan peralatan telekomunikasi serta sebagai

operator telekomunikasi swasta tertutup.

Selama tahun 2006, proyek-proyek yang ditangani oleh BC adalah

sebagai kontraktor penyedia jasa telekomunikasi internal untuk

Kaltim Prima Coal (KPC) di Sangata, Kalimantan.

Tinjauan Ke depan

Ke depan, BC memfokuskan layanannya kepada perusahaan-

perusahaan yang bergerak di sektor pertambangan, migas atau

perkebunan, selain juga sebagai penyedia layanan telekomunikasi

multimedia di areal super blok properti. Bidang usaha lain yang

mungkin dimasuki BC adalah usaha penyewaan menara untuk

telekomunikasi selular.

With the slogan of being the cheapest with the longest talk time,

BTEL has secured its position as one of the country’s leading

telecommunications player. During 2006, the number of cities

covered by BTEL has increased to 17 from 2 in the previous year.

For this achievement, BTEL received “Best CDMA Operator” award

in Indonesia Cellular Show 2006. BTEL has also obtained ISO

9001:2000 certification.

Outlook

On December 2006, BTEL received a license to become a nationwide

fixed wireless telecommunications operator. Thus, in 2007, BTEL

is targeting to open its services in 17 additional cities or a total

of 34 cities. To achieve this target, BTEL is planning to build 800

new BTS. Backed by the premium brand name that originated from

customers’ trust, BTEL is optimist to achieve its target of 3.6 million

subscribers by the end of 2007.

PT Bakrie Communications (BC)

Achievements in 2006

BC is a business unit that offers outsourcing services for facility

maintenance and telecommunications equipment, as well as a

private telecommunications operator.

During 2006, projects handled by BC were as telecommunications

contractor to provide internal telecommunications services for

Kaltim Prima Coal (KPC) in Sangata, Kalimantan.

Outlook

Moving forward, BC will focus on delivering services to companies

in the mining, oil & gas, and plantations sectors, as well as being

a multimedia telecommunications service provider in super-block

property areas. Other business that BC may enter is tower rental for

cellular telecommunications.

Pendapatan (Rp miliar) / Revenue (Rp billion) 829.4 369.1 125%

Pelanggan / Subscribers 1,547,557 486,604 218%

ARPU (Rp) 70,892 116,913 -39%

Cakupan Layanan (kota) / Service Coverage (cities) 17 2 750%

BTS (unit) 408 235 74%

2006 2005 +/-Bakrie Telecom

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

48

Bak

rie

& B

roth

ers

PerkebunanPlantations

TINJAUAN INDUSTRI

Minyak Kelapa Sawit

Industri minyak kelapa sawit (CPO) dunia didominasi oleh Malaysia

dan Indonesia dengan kontribusi lebih dari 80% total produksi CPO

dunia. Sekitar 90% penggunaannya saat ini adalah untuk industri

makanan. CPO merupakan minyak goreng yang pertumbuhannya

paling cepat dan telah menggantikan posisi minyak kacang kedelai

yang sebelumnya paling banyak dikonsumsi di dunia. Saat ini harga

CPO menunjukkan tren yang positif, dan diperkirakan akan terus

meningkat, karena selain diperuntukkan untuk minyak goreng,

CPO juga dikembangkan sebagai sumber bahan bakar alternatif

bio-diesel.

Karet

Pasar karet alam dunia juga didominasi oleh produsen dari

Asia Tenggara, yaitu Thailand dan Indonesia yang diperkirakan

menyumbang 57% dari total produksi dunia. Diperkirakan dua-per-

tiga hasil produksi karet alam di dunia digunakan dalam industri

ban, sedang yang lainnya terbagi untuk industri sarung tangan,

sepatu, penghapus pensil, alat kedokteran, dan sebagainya. Ada

dua jenis karet yaitu karet alam dan karet sintesis yang merupakan

produk turunan minyak bumi. Sejalan dengan meningkatnya harga

minyak bumi, harga karet alam sebagai produk alternatif juga

mengalami peningkatan. Peningkatan harga ini juga didorong oleh

banyaknya permintaan dari sektor otomotif di kawasan Asia.

INDUSTRY OVERVIEW

Crude Palm Oil

The global crude palm oil (CPO) industry is dominated by Malaysia

and Indonesia, which contribute to more than 80% of total world’s

CPO production. About 90% of today’s usages are for food

industry. As the fastest growing vegetable oil, CPO has overtaken

soybean oil as the most consumed edible oil in the world. Recently,

CPO prices have demonstrated a positive trend and are expected

to continue climbing due to the increase demand for vegetable oil,

as well as CPO is also being developed as the source for bio-diesel

alternative fuel.

Rubber Market

The world’s rubber market is also dominated by the Southeast

Asian producers, which Thailand and Indonesia are estimated

to contribute 57% of total production. Around two-thirds of

the world’s natural rubber production output is used for the tire

industry, while the remaining are distributed for gloves, footwear,

pencil erasers, medical catheters, and many others industries. There

are two types of rubber, natural and synthetic, which is a derivative

product from crude oil. In line with the increase in crude oil price,

the price of natural rubber price as an alternative has increased

as well. The price increase is also driven by strong growth from

automotive sectors in Asia.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

49

KINERJA BISNIS UNIT

PT Bakrie Sumatera Plantations (BSP)

Pencapaian di 2006

Nilai penjualan total produk kelapa sawit dan karet yang dibukukan

oleh BSP di tahun 2006 adalah mencapai Rp 1.180,6 miliar

atau meningkat sebesar 33% dibandingkan tahun sebelumnya.

Kontribusi penjualan produk kelapa sawit terhadap pendapatan

dalam periode yang sama adalah sebesar Rp 635,7 miliar atau

meningkat sebesar 46%. Sedang dari karet sebesar Rp 542,3 miliar,

meningkat 21% dari penjualan di tahun 2005.

Penjualan produk kelapa sawit tetap didominasi oleh penjualan

CPO yang di akhir tahun 2006 mencapai 160.486 ton, meningkat

37% dari penjualan tahun sebelumnya. Penjualan palm kernel

dan tandan buah segar (TBS), masing-masing juga mengalami

peningkatan tahunan sebesar 24% dan 5% menjadi 26.976 ton

dan 1.493 ton. Seiring dengan tingginya permintaan, harga jual

rata-rata CPO juga naik 12% menjadi Rp 3,7 juta per ton.

Sementara volume penjualan karet di tahun 2006 mengalami

penurunan sebesar 12% menjadi 28.692 ton, terutama

disebabkan oleh berkurangnya penjualan value added dengan

BUSINESS UNIT PERFORMANCE

PT Bakrie Sumatera Plantations (BSP)

Achievements in 2006

Total palm oil and rubber products’ revenue posted by BSP in 2006

reached Rp 1,180.6 billion, or increased by 33% compared to the

previous year’s revenue. Contribution from palm oil product sales

toward total revenues during the same period was Rp 635.7 billion,

or increased by 46%. While from rubber was Rp 542.3 billion,

increased by 21% from the 2005’s sales.

Palm oil product sales was still dominated by CPO sales, which

at the end of 2006 reached 160,486 tons, or increased by 37%

compared to the previous year’s sales. Kernel palm and fresh fruit

bunch (FFB) sales, experienced annual increases of 24% and 5%

respectively to 26,976 tons and 1,493 tons. Along with the high

demand, average CPO selling price has also increased by 12% to

Rp 3.7 million per ton.

Meanwhile rubber sales volume in 2006 experienced a 12% decline

to 28,692 ton that was mainly caused by a reduction in third party

value added sales as the result of high price fluctuation. However,

Pendapatan (Rp miliar) / Revenue (Rp billion)

Produk Kelapa Sawit / Palm Oil Product 635.7 434,0 46%

Karet / Rubber 543.2 449,3 21%

Total 1,178.9 883,3 33%

Volume Penjualan (ton) / Sales Volume (ton)

Minyak Sawit / CPO 160,486 117,523 37%

Palm Kernel (PK) 26,976 21,725 24%

TBS / FFB 1,493 1,423 5%

Karet / Rubber 28,692 32,493 -12%

Harga Rata-rata (Rp juta/ton) / Average Price (Rp million/ton)

Minyak Kelapa Sawit / CPO 3.7 3.3 12%

Palm Kernel (PK) 1.8 2.1 -14%

Karet / Rubber 18.9 13.8 37%

Area Perkebunan (hektar) / Plantation Area (hectare)

Kelapa Sawit / Palm 32,954 31,550 4%

Karet / Rubber 20,091 19,378 4%

Total 53,045 50,928 4%

Fasilitas Pengolahan / Processing Facility

Sawit (TBS/jam) / Palm (ton FFB/hour) 120 90 33%

Karet (ton/tahun) / Rubber (ton/year) 69,340 68,140 2%

2006 2005 +/-Bakrie Sumatera Plantations

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

50

Bak

rie

& B

roth

ers

pihak ketiga akibat fluktuasi harga yang tinggi. Namun hal ini bisa

dikompensasikan oleh kenaikan harga jual rata-rata sebesar 37%

menjadi Rp 18,9 juta per ton.

Sampai akhir tahun 2006, total luas area perkebunan milik BSP

tercatat sebesar 53.045 hektar, atau meningkat 4% dibandingkan

posisi di tahun sebelumnya, dengan areal untuk kelapa sawit dan

karet masing-masing seluas 32.954 hektar dan 20.091 hektar.

Di samping perkebunan, BSP juga memiliki fasilitas pengolahan

CPO berkapasitas 120 ton TBS per jam serta pengolahan karet

berkapasitas 69.340 ton per tahun.

Di tahun 2006, BSP juga berhasil meraih penghargaan juara ketiga

dalam Annual Report Award yang diselenggerakan oleh Bapepam,

serta masuk dalam daftar 10 besar perusahaan publik untuk

kategori tata kelola perusahaan yang baik. Selain itu, BSP juga telah

mendapatkan sertifikasi ISO 14001 dan ISO 9001 untuk praktek

usahanya yang ramah lingkungan dan manajemen mutu.

Pada akhir tahun 2006, BSP mengeluarkan Senior Secured Notes

senilai US$ 110 juta, yang dananya antara lain digunakan untuk

membiayai rencana ekspansi sekaligus melunasi hutang lama.

the decline was compensated by approximately 37% increase in

average selling price to Rp 18.9 million per ton.

Until end of 2006, BSP’s total plantations area was recorded at

53,045 hectares, or increased by 4% compared to the previous

year, with palm and rubber plantations area were 32,954 hectares

and 20,091 hectares, respectively. Besides plantations, BSP has CPO

mill facility with a capacity of 120 ton of FFB per hour and rubber

processing facility with a capacity of 69,340 ton per year.

In 2006, BSP received recognition as third ranked in the Annual

Report Award that was held by Bapepam, and was included

in the top 10 list of publicly listed company for good corporate

governance. In addition, BSP has also obtained the ISO 14001

and ISO 9001 certification for its environmental-friendly business

practices and quality management.

At the end of 2006, BSP issued US$ 110 million Senior Secured

Notes, which the proceed will be used to finance its expansion plan

as well as pay-off old debts.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

51

Outlook

Both CPO and rubber prices are influenced equilibrium between

market supply and demand. For CPO, increase in demand will be

in line with population growth coupled with increase in per capita

income. This is also supported by new demand from bio-diesel

industry. Meanwhile rubber prices is predicted to be more stable

in the near future, in line with crude oil price that is predicted to

stable at lower level. Demand is predicted to remain high, especially

from the automotive industry.

To meet the demand for bio-diesel in the future, BSP is going to

build a bio-diesel plant with production capacity up to 100,000

ton per year, through a joint venture with Rekayasa Industri. With

estimated cost of more than US$ 20.0 million, this facility is targeted

to begin its operations in 2008.

Rencana ke depan

Baik harga CPO maupun karet dipengaruhi oleh keseimbangan

antara penawaran dan permintaan di pasar. Untuk CPO,

peningkatan permintaan akan berjalan seiring pertumbuhan

populasi yang dipadu dengan peningkatan pendapatan per kapita.

Ini diperkuat lagi dengan munculnya permintaan dari industri bio-

diesel. Sementara harga karet diperkiraan akan lebih stabil di masa

mendatang, sejalan dengan harga minyak bumi yang diprediksikan

stabil di level yang lebih rendah. Permintaan diperkirakan juga

masih akan tinggi, terutama dari industri otomotif.

Untuk memenuhi permintaan akan bio-diesel di masa mendatang,

BSP akan membangun pabrik bio-diesel berkapasitas sampai

100.000 ton per tahun, melalui usaha patungan dengan Rekayasa

Industri. Dengan perkiraan biaya lebih dari US$ 20,0 juta, fasilitas

ini ditargetkan bisa mulai beroperasi di tahun 2008.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

52

Bak

rie

& B

roth

ers

PENDAPATAN

Bakrie & Brothers membukukan total pendapatan sebesar

Rp 4.332,3 miliar pada tahun 2006, meningkat 58% dibandingkan

tahun lalu yang sebesar Rp 2.738,5 miliar. Peningkatan ini

diperoleh dari kenaikan cukup tinggi yang terjadi pada pendapatan

di tiga lini usaha Perseroan yakni infrastruktur meningkat 55%

menjadi Rp 2.278,8 miliar, telekomunikasi tumbuh 128% menjadi

Rp 872,9 miliar, dan perkebunan meningkat 34% menjadi

Rp 1.180,6 miliar.

REVENUES

Bakrie & Brothers booked a total of Rp 4,332.3 billion revenues in

2006, representing a 58% increase compared to last year’s revenues

of Rp 2,738.5 billion. This was supported by sharp increase in

revenues across all three core businesses: infrastructure increased

by 55% to Rp 2,278.8 billion, telecommunication increased

by 128% to 872.9 billion, and plantations increased by 34% to

Rp 1,180.6 billion.

Kinerja KeuanganFinancial Performance

1,472.9

2,278.8

Plantations

872.9

TelecommunicationsInfrastructure

382.3

883.3

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

in R

p bi

llion

1,180.6

2005 2006

Pendapatan per Sektor • Revenue per Sector

54%

Perkebunan / Plantations

Infrastruktur / Infrastructure

Telekomunikasi / Telecommunications

Komposisi Pendapatan • Revenue Composition

2005 2006

14%

32%

53%

20%

27%

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

53

Hampir semua anak perusahaan mencatat kenaikan pendapatan

pada tahun 2006. Kenaikan terbesar terjadi di South East Asia Pipe

Industries (SEAPI) yang membukukan hampir 15 kali peningkatan

pendapatan melalui proyek Sumatera Selatan – Jawa Barat (SSWJ).

Bakrie Pipe Industries (BPI) dengan pendapatan dari dua proyek

pipa distribusi berskala besar, serta Bakrie Construction (BCons)

melalui peningkatan ekspornya yang signifikan pada pendapatan

usaha infrastruktur. Anak perusahaan di sektor infrastruktur

lainnya juga mencapai pertumbuhan minimal 2 digit. Hanya Bakrie

Tosanjaya (BTJ) yang mengalami penurunan akibat lemahnya pasar

otomotif domestik menyusul kenaikan harga BBM dan tingkat

suku bunga. Pendapatan sektor telekomunikasi meningkat dua kali

lipat terutama akibat lonjakan jumlah pelanggan Esia. Sedangkan

pendapatan Bakrie Sumatera Plantations (BSP) meningkat sebesar

34% sejalan dengan peningkatan permintaan dan harga di pasar

domestik maupun pasar internasional untuk CPO dan karet.

Sektor infrastruktur tetap memberikan kontribusi terbesar pada

tahun 2006 dengan porsi mencapai 53%. Dibandingkan tahun

sebelumnya, angka ini berubah sedikit dari 54%. Sektor perkebunan

tetap di tempat kedua dengan kontribusi sebesar 27%, berubah

dari 32% di tahun 2005. Sektor telekomunikasi menunjukkan

peningkatan terbesar selama periode ini menjadi 20% dari 14%

tetapi secara absolut masih merupakan kontribusi yang terkecil.

HARGA POKOK PENJUALAN DAN LABA KOTOR

Harga pokok penjualan konsolidasi meningkat 51% menjadi

Rp 2.930,5 miliar di tahun 2006, namun masih lebih kecil

dibandingkan pertumbuhan pendapatan. Bisnis Telekomunikasi

menunjukkan peningkatan tertinggi yaitu 87% menjadi Rp 250,9

miliar, hal ini sejalan dengan pertumbuhan pelanggan Esia sebanyak

lebih dari tiga kali lipat. Dibandingkan dengan anak perusahaan

infrastruktur lainnya, SEAPI mengalami peningkatan tertinggi

pada harga pokok penjualan mencapai lebih dari 24 kali lipat,

Almost all subsidiaries booked revenue increase in 2006. The

biggest came from South East Asia Pipe Industries (SEAPI) with

almost 15 times growth, following a completion of South Sumatera

– West Java (SSWJ) landmark project. Bakrie Pipe Industries (BPI)

with revenues from two major distribution pipeline and Bakrie

Construction (BCons) with its export revenues also gave significant

contribution to infrastructure revenues. The rest of infrastructure

subsidiaries are mostly experiencing a minimum of 2-digit growth.

Only Bakrie Tosanjaya (BTJ) showed a decline as a result of weak

local automotive market, following fuel and interest rates hike.

Telecommunication revenues more than doubled, mostly due to

a jump in Esia’s subscriber numbers, meanwhile Bakrie Sumatera

Plantations’ (BSP) revenues was up by 34% in line with robust

demand and buoyant price locally as well as globally for CPO and

rubber.

Infrastructure was the biggest revenue contributors in 2006 with

53% portion. Compared to the previous year, this figure has changed

slightly from 54%. Plantations remained at second place with 27%

contribution, changing from 32% in 2005. Telecommunications

achieved the highest increase throughout the period to 20% from

14% but still the smallest contributor in absolute term.

COST OF REVENUES AND GROSS PROFIT

Consolidated cost of revenues increased by 51% to Rp 2,930.5

billion in 2006, which is still lower than the revenue growth.

Telecommunication business experienced the highest increase

of 87% to Rp 250.9 billion, in line with Esia’s more than tripling

subscriber growth. Compared to other infrastructure subsidiaries,

SEAPI experienced the highest jump in cost of revenues of more

than 24 times, from securing raw materials to supply SSWJ project,

as opposed to 2005 when SEAPI only did toll processing job, in

Pendapatan per Unit • Revenue per Unit

2006 2005 % Sektor - Sector Anak Perusahaan - Subsidiaries

Infrastruktur / Infrastructure Bakrie Pipe Industries (BPI) 1,056.5 811.4 30%

South East Asia Pipe Industries (SEAPI) 549.4 34.9 1,475%

Bakrie Construction (BCons) 263.9 191.6 38%

Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI) 101.2 84.3 20%

Bakrie Tosanjaya (BTJ) 95.9 166.4 -42%

Bakrie Building Industries (BBI) 211.9 184.3 15%

2,278.8 1,472.9 55%

Telekomunikasi / Telecommunications Bakrie Telecom (BTEL) 829.4 369.1 125%

Bakrie Communications (BC) 43.5 13.2 229%

872.9 382.3 128%

Perkebunan / Plantations Bakrie Sumatera Plantations (BSP) 1,180.6 883.3 34%

Others - - n.a

Total 4,332.3 2,738.5 58%

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

54

Bak

rie

& B

roth

ers

dari pengadaan bahan baku untuk proyek SSWJ. Sedangkan di

tahun 2005 lalu, SEAPI hanya melakukan pekerjaan toll processing,

dimana tidak ada biaya bahan baku yang dibukukan karena

semuanya disediakan oleh klien. Hanya BTJ yang membukukan

penurunan harga pokok penjualan akibat penurunan penjualan.

Secara umum harga pokok penjualan dari sektor infrastruktur

meningkat sebesar 56% menjadi Rp 1.928,7 miliar. Perkebunan

mencatat peningkatan sebesar 34% menjadi Rp 769,7 miliar, hal

ini serupa dengan pertumbuhan pendapatannya.

Laba kotor meningkat sebesar 75% pada tahun 2006 menjadi

Rp 1,401.7 miliar dari Rp 799,2 miliar pada tahun sebelumnya.

Sektor telekomunikasi mencatat pertumbuhan laba kotor yang

paling tinggi sebesar 151% menjadi Rp 621,9 miliar, diikuti oleh

infrastruktur dengan peningkatan sebesar 50% menjadi Rp 350,1

miliar dan perkebunan sebesar 34% menjadi Rp 410,9 miliar.

Sebagian besar anak perusahaan membukukan peningkatan laba

kotor selama setahun. Bisnis pipa memberikan kontribusi terbesar

dengan peningkatan sebesar 397% dan 61% dari SEAPI dan BPI.

Di lain pihak, BTJ membukukan tingkat keuntungan lebih rendah

dibandingkan tahun sebelumnya, menunggu pemulihan sektor

otomotif domestik yang lebih nyata. Di sektor telekomunikasi,

kontribusi terbesar secara absolut berasal dari Bakrie Telecom (BTEL)

dengan kenaikan tahunan mencapai 149% menjadi Rp 607,9

miliar. BSP mencatat kenaikan laba kotor cukup tinggi sebesar

34%, seiring dengan peningkatan permintaan dan harga.

which no raw materials cost were incurred as they were provided

by the client. BTJ is the only subsidiary that booked lower cost of

revenues, in line with the drop in sales.

Overall infrastructure cost of revenues was up by 56% to

Rp 1,928.7 billion. Plantation posted 34% increase amounted to

Rp 769.7 billion, similar to the growth in revenues.

Gross profit was up by 75% in 2006 to Rp 1,401.7 billion from

Rp 799.2 billion the year before. Telecommunications posted the

biggest growth in gross profit of 151% growth to Rp 621.9 billion,

followed by infrastructure with 50% increase to Rp 350.1 billion,

and plantations with 34% to Rp 410.9 billion.

The majority of subsidiaries booked higher gross profit year-on-year.

Pipe businesses contributed the biggest increase with 397% and

61% jump from SEAPI and BPI, respectively. On the other hand,

BTJ booked lower profit compared to the previous year, pending

a significant improvement in the local automotive industry. Within

telecommunications, the biggest contribution in terms of absolute

terms came from Bakrie Telecom (BTEL) with annual increase of

149% to Rp 607.9 billion. BSP also posted high 34% increase in

gross profit, in line with strong product demand and price.

Perkebunan / Plantations

Infrastruktur / Infrastructure

Telekomunikasi / Telecommunications

31%

Komposisi Laba Kotor • Gross Profit Composition

2005 2006

31%

38%

30%

42%

28%

350.1

Plantations

621.9

TelecommunicationsInfrastructure

248.0

307.5

0

150

300

450

600

750

in R

p bi

llion

410.9

2005 2006

Laba Kotor per Sektor • Gross Profit per Sector

233.1

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

55

Sektor telekomunikasi menggantikan infrastruktur sebagai

kontributor terbesar laba kotor di tahun 2006, dengan porsi

42%, meningkat signifikan dibandingkan posisi kedua di tahun

sebelumnya dengan kontribusi 31%. Posisi kedua ditempati oleh

sektor infrastruktur dan diikuti sektor perkebunan, yang berganti

dari posisinya sebagai kontribusi laba kotor terbesar dengan

porsi sebesar 38%. Perubahan ini akibat adanya kinerja yang luar

biasa dari usaha telekomunikasi di tahun 2006 yang lebih baik

dibandingkan dengan peningkatan kinerja di sektor infrastruktur

dan perkebunan.

Margin laba kotor konsolidasi meningkat sebesar 3% menjadi

32,4% di tahun 2006. Usaha telekomunikasi membukukan

marjin terbesar, sebagian besar diperoleh oleh BTEL, dimana pada

periode yang sama juga meningkatkan marjin kotornya menjadi

73,3%. Di sektor infrastruktur, terjadi sedikit penurunan margin

laba kotor sebagai akibat turunnya margin SEAPI berhubung

tidak lagi membukukan marjin yang luar biasa dari pekerjaan toll

processing, serta juga diakibatkan oleh menurunnya kinerja BTJ di

luar perkiraan.

Telecommunications overtook infrastructure as the largest

gross profit contributor in 2006 with 42% portion, a significant

improvement from last year’s second place with 31% contribution.

Infrastructure came in second and followed by plantations, which

was replaced from being the top gross profit contributor the

year before with 38%. These changes illustrate the extraordinary

performance from telecommunications business during the year

that was higher than the improvement within infrastructure and

plantations sector.

Consolidated gross profit margin improved by 3% to 32.4% in

2006. Telecommunications businesses posted the highest margin,

mostly attributable to BTEL, which during the same period was also

able to improve its gross margin to 73.3%. In infrastructure, the

slight decline in gross margin during the period came as the result of

lower margin from SEAPI, as it no longer booked the exceptionally

high toll processing job margin, coupled with lower than expected

performance from BTJ.

Laba Kotor per Unit • Gross Profit per Unit

2006 2005 %

Infrastruktur / Infrastructure Bakrie Pipe Industries (BPI) 168.1 104.4 61%

South East Asia Pipe Industries (SEAPI) 79.8 16.1 397%

Bakrie Construction (BCons) 31.8 21.3 50%

Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI) 20.4 17,5 16%

Bakrie Tosanjaya (BTJ) 2.9 33.2 -91%

Bakrie Building Industries (BBI) 47.0 40.6 16%

350.1 233.1 50%

Telekomunikasi / Telecommunications Bakrie Telecom (BTEL) 607.9 243.8 149%

Bakrie Communications (BC) 14.0 4.3 229%

621.9 248.0 151%

Perkebunan / Plantations Bakrie Sumatera Plantations (BSP) 410.9 307.5 34%

Others 18.8 10.5 79%

Total 1,401.7 799.2 75%

Sektor - Sector Anak Perusahaan - Subsidiaries

Marjin Laba Kotor • Gross Profit Margin

2006 2005

Infrastruktur / Infrastructure Bakrie Pipe Industries (BPI) 15.9% 12.9%

South East Asia Pipe Industries (SEAPI) 14.5% 46.0%

Bakrie Construction (BCons) 12.1% 11.1%

Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI) 20.2% 20.8%

Bakrie Tosanjaya (BTJ) 3.1% 19.9%

Bakrie Building Industries (BBI) 22.2% 22.1%

15.4% 15.8%

Telekomunikasi / Telecommunications Bakrie Telecom (BTEL) 73.3% 66.0%

Bakrie Communications (BC) 32.2% 32.1%

71.3% 64.9%

Perkebunan / Plantations Bakrie Sumatera Plantations (BSP) 34.8% 34.8%

32.4% 29.2%

Sektor - Sector Anak Perusahaan - Subsidiaries

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

56

Bak

rie

& B

roth

ers

BIAYA DAN LABA USAHA

Perusahaan mencatat peningkatan biaya operasional sebesar 37%

menjadi Rp 790,7 miliar di tahun 2006. Kontribusi terbesar diperoleh

dari usaha telekomunikasi sebesar Rp 475,7 miliar, termasuk biaya

depresiasi, penjualan dan pemasaran BTEL yang meningkat sebesar

36% dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan terbesar justru

berasal dari sektor perkebunan dimana terjadi kenaikan sebesar

49% dari tahun sebelumnya hingga mencapai Rp 119 miliar.

Infrastruktur membukukan pertumbuhan sebesar 34% menjadi

Rp 160 miliar.

Laba usaha adalah sebesar Rp 611,1 di tahun 2006, nilai ini

meningkat lebih dari dua kali lipat dibandingkan dengan tahun

sebelumnya yang hanya mencapai Rp 223,0 miliar. Perubahan

yang paling signifikan diperoleh oleh sektor telekomunikasi dari

kerugian di tahun 2005 menjadi pendapatan sebesar Rp 146,2

miliar pada tahun berikutnya. Dari nilainya, infrastruktur mengalami

peningkatan yang paling besar sekitar dua per tiga menjadi

Rp 190,5 miliar, sementara perkebunan tumbuh sebesar 28%

menjadi Rp 292,2 miliar.

Peningkatan kinerja dari sektor telekomunikasi sebagian besar

terkait dengan peningkatan yang signifikan dari kinerja BTEL. Di

sektor infrastruktur, SEAPI juga mencatat laba sebesar Rp 52,7

miliar karena adanya peningkatan pesat dalam untilisasi pabrik,

mengikuti produksi dari pipa SSWJ. Sebaliknya, permintaan produk

yang menurun tajam membuat BTJ membukukan kerugian sebesar

Rp 24,7 miliar dalam periode yang sama. Di sektor perkebunan,

BSP memperoleh peningkatan laba usaha sebesar 28% mencapai

Rp 292,2 miliar.

OPERATING EXPENSES & OPERATING PROFIT

The Company posted a 37% higher operating expenses of

Rp 790.7 billion in 2006. The largest portion came from the

telecommunications business with Rp 475.7 billion, on the back of

BTEL’s depreciation, selling and marketing expenses that experienced

a 36% growth from the year before. The highest increase actually

came from plantations that was up by 49% from the year before

to Rp 119 billion. Infrastructure booked an annual increase of 34%

to Rp 160 billion.

Operating profit was Rp 611.1 billion in 2006, more than doubled

when compared to last year’s Rp 223.0 billion. The most significant

improvement came from the turnaround in the telecommunications

sector, from a loss in 2005 to an income of Rp 146.2 billion the

year after. In terms of value, infrastructure experienced the highest

increase of around two-third to Rp 190.5 billion. Meanwhile

plantations grew by 28% to Rp 292.2 billion.

The turnaround in the telecommunications sector was mostly

related to significant improvement in BTEL’s performance. Within

infrastructure, SEAPI was also posted a turnaround profit of

Rp 52.7 billion on the back of major improvement in factory

utilization, following production of SSWJ pipe. On the other

hand, lagging product demand has caused BTJ to book a loss of

Rp 24.7 billion during the same period. On the plantations side,

BSP experienced an increase in operating profit of 28% to Rp 292.2

billion.

114.0146.2

PlantationsTelecommunicationsInfrastructure

(104.5)

227.9

(100)

0

100

200

300

400

in R

p bi

llion

292.2

2005 2006

Laba Usaha per Sektor • Operating Profit per Sector

190.5

Perkebunan / Plantations

Infrastruktur / Infrastructure

Telekomunikasi / Telecommunications

30%

Komposisi Laba UsahaOperating Profit Composition

23%

47%

2006

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

57

Pada tahun 2005, hanya usaha di sektor infrastruktur dan

perkebunan yang mencatat laba operasional sehingga tidak

ada diagram yang ditampilkan. Tetapi, serupa dengan tahun

sebelumnya, di tahun 2006 sektor perkebunan tetap memiliki porsi

terbesar dalam laba usaha dengan kontribusi 47%. Seiring dengan

terjadinya perubahan pada tahun 2006, sektor telekomunikasi

memberikan porsi 23% dalam laba usaha sesudah infrastruktur

dengan porsi sebesar 30%.

Selain adanya perbaikan laba, sektor telekomunikasi juga

mencatatkan marjin laba usaha tertinggi kedua sebesar 16,8%

di tahun 2006. Meskipun terjadi penurunan kecil sebesar 1%

dibandingkan tahun 2005, sektor perkebunan masih tetap

menbukukan margin keuntungan tertinggi yakni 24,7%. Marjin

keuntungan sektor infrastruktur tetap pada level 8,4%, meskipun

terdapat kenaikan marjin yang berasal dari dua anak perusahaan

pipa, khususnya SEAPI. Secara umum, marjin laba operasional

Perseroan selama periode meningkat menjadi 14,1%.

In 2005, only infrastructure and plantations businesses that posted

operating profit, thus no chart was depicted. However, similar to

the year before, in 2006 plantations remained to be the largest

operating profit contributors with 47% portion. Following a

turnaround in 2006, telecommunications contributed 23% of

operating profit, after infrastructure with 30%.

In addition to profit turnaround, telecommunications also posted

the second highest operating profit margin of 16.8% in 2006.

Despite a slight 1% decline from the year before, plantations

still has the highest operating margin at 24.7%. Infrastructure’s

operating margin remained relatively flat at 8.4% throughout

the period, despite quite notable improvement from the two pipe

subsidiaries, especially SEAPI. Overall, the Company’s operating

profit margin during the period improved to 14.1%.

Laba Usaha per Unit • Operating Profit per Unit

2006 2005 %

Infrastruktur / Infrastructure Bakrie Pipe Industries (BPI) 116.8 67.0 74%

South East Asia Pipe Industries (SEAPI) 52.7 (1.6) n.a

Bakrie Construction (BCons) 16.3 8.9 82%

Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI) 9.1 7.9 15%

Bakrie Tosanjaya (BTJ) (24.7) 12.6 n.a

Bakrie Building Industries (BBI) 20.3 19.1 6%

190.5 114.0 67%

Telekomunikasi / Telecommunications Bakrie Telecom (BTEL) 138.8 (99.9) n.a

Bakrie Communications (BC) 7.4 (4.6) n.a

146.2 (104.5) n.a

Perkebunan / Plantations Bakrie Sumatera Plantations (BSP) 292.2 227.9 28%

Others (17.8) (14.4) -24%

Total 611.1 223.0 174%

Sektor - Sector Anak Perusahaan - Subsidiaries

Marjin Laba Usaha • Operating Profit Margin

2006 2005

Infrastruktur / Infrastructure Bakrie Pipe Industries (BPI) 11.1% 8.3%

South East Asia Pipe Industries (SEAPI) 9.6% -4.6%

Bakrie Construction (BCons) 6.2% 4.7%

Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI) 9.0% 9.4%

Bakrie Tosanjaya (BTJ) -25.8% 7.6%

Bakrie Building Industries (BBI) 9.6% 10.4%

8.4% 7.7%

Telekomunikasi / Telecommunications Bakrie Telecom (BTEL) 16.7% -27.1%

Bakrie Communications (BC) 16.9% -34.6%

16.8% -27.3%

Perkebunan / Plantations Bakrie Sumatera Plantations (BSP) 24.7% 25.8%

14.1% 8.1%

Sektor - Sector Anak Perusahaan - Subsidiaries

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

58

Bak

rie

& B

roth

ers

BIAYA BUNGA BERSIH

Biaya bunga bersih turun sebesar 18% menjadi Rp 131,7 miliar di

tahun 2006. Di antara anak perusahaan dalam bisnis infrastruktur,

penurunan biaya bunga bersih BPI sebesar 66% hingga menjadi

Rp 9 miliar, menyusul keberhasilan pembelian kembali hutang,

dapat mengkompensasi peningkatan tajam pada biaya bunga

bersih SEAPI menjadi Rp 31 miliar, guna membiayai proyek SSWJ.

Dengan sekitar Rp 550 miliar dana segar dari IPO pada kuartal

pertama tahun 2006, BTEL juga mampu menurunkan biaya bunga

bersih sebesar 33% menjadi hanya Rp 47 miliar. Di lain pihak,

biaya bunga BSP serta biaya bank lainnya meningkat tajam sebesar

53% menjadi Rp 67 miliar, sejalan dengan kenaikan pinjaman

dalam Dollar AS untuk membiayai rencana perluasan wilayah

perkebunan.

Pada tahun 2006, biaya rata-rata pinjaman berkisar antara 15-21%

untuk mata uang Rupiah dan 7-11,7% untuk mata uang Dollar AS

dibandingkan dengan 15-21% untuk mata uang Rupiah dan 5,2-

10,8% untuk mata uang Dollar AS pada tahun 2005.

KEUNTUNGAN/KERUGIAN AKIBAT NILAI TUKAR

Bakrie & Brothers membukukan keuntungan dari nilai tukar sebesar

Rp 15,0 miliar di tahun 2006, berbeda dengan tahun sebelumnya

yang mengalami kerugian sebesar Rp 156,9 miliar. Keuntungan

ini sebagian besar berasal dari penguatan nilai Rupiah terhadap

pinjaman mata uang Dollar AS BSP sebesar Rp 45,8 miliar, dari

yang kerugian sebesar Rp 33,8 miliar di tahun 2005. Menyusul

pembelian kembali hutang Dollar AS, BPI juga berhasil memperoleh

keuntungan dengan kerugian kurs menjadi hanya sebesar Rp 3,4

miliar di tahun 2005 dari lebih dari Rp 160,2 miliar.

NET INTEREST EXPENSES

Net interest expenses dropped by 18% annually to Rp 131.7 billion

during 2006. Within the infrastructure business, BPI’s 66% decline

in net interest expenses to only Rp 9 billion, following a successful

debt buyback was able to compensate for the sharp increase in net

interest expenses for SEAPI to Rp 31 billion to finance SSWJ project.

With around Rp 550 billion fresh fund from IPO in first quarter

2006, BTEL was also able to reduce its net interest expenses by 33%

to Rp 47 billion. On the other hand, BSP’s net interest expenses as

well as bank charges have jumped by 53% to Rp 67 billion, in line

with significantly higher US Dollar denominated borrowing to fund

its estate expansion plan.

In 2006, the Company’s average cost of borrowing was 15-21%

for Rupiah and 7-11.7% for US Dollar, compared to 15-21%

for Rupiah and 5.2-10.8% for US Dollar, respectively during the

previous year.

FOREX EXCHANGE GAIN/LOSS

Bakrie & Brothers booked a foreign exchange gain of Rp 15.0 billion

in 2006 as opposed to a loss of Rp 156.9 billion the year before. The

gain was mostly the result of strengthening Rupiah toward BSP’s US

Dollar denominated loans amounted to Rp 45.8 billion, from a loss

of Rp 33.8 billion in 2005. Following its US Dollar debt buyback, BPI

was also able to contribute to the gain by cutting the forex loss to

only Rp 3.4 billion in 2006 from more than Rp 160.2 billion.

PlantationsInfrastructure

368.6

80.3

(239.7)

115.7

(100)

0

100

200

300

400

in R

p bi

llion

172.9

2005 2006

Laba Bersih per Sektor • Net Profit per Sector

111.8

(200)

Telecommunications

31%

22%

47%

Perkebunan / Plantations

Infrastruktur / Infrastructure

Telekomunikasi / Telecommunications

Komposisi Laba BersihNet Profit Composition

2006

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

59

PAJAK PENDAPATAN

Biaya pajak pendapatan meningkat tajam mencapai 47% menjadi

Rp 136,9 miliar pada akhir periode 2006. Peningkatan ini terutama

dari sektor perkebunan, sejalan dengan peningkatan yang signifikan

dalam pendapatan bersih sebelum pajak. Dibandingkan dengan

tahun sebelumnya, pajak pendapatan BSP menjadi dua kali lipat

sebesar Rp 77,6 miliar, sementara BPI dan SEAPI masing-masing

mencatat penurunan sebesar 77% dan 23% meningkat menjadi

Rp 32,1 miliar dan Rp 18,4 miliar.

LABA BERSIH

Pada tahun 2005, Bakrie & Brothers memperoleh pendapatan luar

biasa senilai Rp 949,7 miliar dari restrukturisasi hutang di sektor

infrastruktur. Sebagai hasilnya, baik laba bersih infrastruktur

maupun laba bersih konsolidasi yang mencapai Rp 111,8 miliar dan

Rp 215,5 miliar di tahun 2006 menjadi relatif lebih rendah 70% dan

26% bila dibandingkan dengan angka tahun sebelumnya. Sektor

telekomunikasi mampu mencatat perubahan laba bersih menjadi

sebesar Rp 80,3 miliar, dikarenakan kinerja yang jauh lebih baik

dari yang diperkirakan. Sektor perkebunan membukukan kenaikan

laba bersih tahunan setinggi 49% pada tahun 2006 menjadi

Rp 172,9 miliar.

Di sektor infrastruktur, SEAPI, BCons, dan BCMI mencapai

pertumbuhan laba bersih minimal 2 digit di tahun 2006,

dimana BTJ sebagai satu-satunya anak perusahaan yang merugi.

Penurunan laba bersih yang cukup tajam dialami oleh BPI karena

tidak terdapatnya perolehan extraordinary gain selama tahun

2006, sementara itu untuk Bakrie Building Industries (BBI), hal ini

terjadi karena lebih tingginya pajak penghasilan. Kinerja BTEL yang

berhasil mencatat laba bersih sebesar Rp 72,7 miliar adalah lebih

baik daripada prediksi awal Perseroan, dimana ditargetkan hanya

akan mencapai titik impas pada akhir tahun 2006. Perkebunan

membukukan kenaikan setinggi 49% menjadi Rp 172,9 miliar.

INCOME TAX EXPENSES

Provision for income tax expense increase sharply by 47% to

Rp 136.9 billion by the end of 2006. The increase mainly came from

plantations, following their significant improvement in their net

income before tax. Compared to the previous year, BSP’s income

tax have more than doubled to Rp 77.6 billion, while BPI and SEAPI

each posted a 77% and 23% decrease to Rp 32.1 billion and

Rp 18.4 billion, respectively.

NET PROFIT

In 2005, Bakrie & Brothers posted a huge Rp 949.7 billion

extraordinary income from successful debt restructuring in

infrastructure businesses. As the result, both infrastructure and

consolidated net profit of Rp 111.8 billion and Rp 215.5 billion in

2006 were 70% and 26% lower when compared to the previous

year’s figures. On the other hand, telecommunications was able

to book a net profit turnaround of Rp 80.3 billion on the back

of better than expected performance. Plantations posted a 49%

annual net profit increase in 2006 to Rp 172.9 billion.

In infrastructure sector, SEAPI, BCons, and BCMI booked at least

double digit of net profit increase in 2006, with BTJ as the only one

posting a loss. The sharp annual net profit decline experienced by

BPI was simply due to the absence of extraordinary gain during the

year, while for Bakrie Building Industries (BBI) it was the result of

higher income tax. BTEL’s net profit turnaround to Rp 72.7 billion

was much higher than the Company’s initial forecast of merely

break even by the end of 2006. BSP posted a 49% increase to

Rp 172.9 billion.

Laba Bersih per Unit • Net Profit per Unit

2006 2005 %

Infrastruktur / Infrastructure Bakrie Pipe Industries (BPI) 71.2 320.9 -78%

South East Asia Pipe Industries (SEAPI) 38.2 25.9 48%

Bakrie Construction (BCons) 6.8 5.5 24%

Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI) 5.9 2.3 158%

Bakrie Tosanjaya (BTJ) (19.7) 2.0 n.a

Bakrie Building Industries (BBI) 9.3 12.0 -22%

111.8 368.6 -70%

Telekomunikasi / Telecommunications Bakrie Telecom (BTEL) 72.7 (144.3) n.a

Bakrie Communications (BC) 7.6 (95.3) n.a

80.3 (239.7) n.a

Perkebunan / Plantations Bakrie Sumatera Plantations (BSP) 172.9 115.7 49%

Others (149.5) 47.0 n.a

Total 215.5 291.6 -26%

Sektor - Sector Anak Perusahaan - Subsidiaries

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

60

Bak

rie

& B

roth

ers

Komposisi laba bersih Perseroan mengalami perubahan besar di

tahun 2006. Sektor perkebunan menggantikan posisi infrastruktur

dengan kontribusi sebesar 47%, infrastruktur turun pada posisi

kedua. Telekomunikasi dengan kontribusi sebesar 22% merupakan

perubahan terbesar karena tahun lalu masih membukukan

kerugian.

TOTAL ASET

Total aset meningkat 24% menjadi Rp 8.666,7 miliar di tahun

2006. Aktiva lancar meningkat 44% menjadi Rp 2.364,9 miliar,

yang terutama disebabkan oleh 119% kenaikan pada modal kerja

menjadi Rp 1.145,6 miliar seiring dengan turnover yang lebih tinggi.

Selain itu, likuiditas membaik dengan kas & setara kas bertambah

sekitar 70% menjadi Rp 796,2 miliar.

Aktiva tetap juga meningkat sebesar 18% menjadi Rp 3.691,1

miliar, sebagian karena adanya piutang jangka panjang sebesar

Rp 412,8 miliar terkait dengan pembelian perlengkapan dan

fasilitas telekomunikasi untuk BTEL.

KEWAJIBAN TOTAL

Kewajiban total termasuk hak minoritas meningkat sebesar 47%

menjadi Rp 4.188,8 miliar di tahun 2006. Peningkatan ini sebagian

besar disebabkan oleh dikeluarkannya senior notes sebesar

US$ 110 juta oleh BSP untuk membiayai pinjaman lamanya untuk

digunakan sebagai modal kerja. Pinjaman jangka pendek juga

meningkat sebesar 73,7% persen menjadi Rp 218,0 miliar dengan

diperolehnya fasilitas modal kerja untuk mendukung ekspansi

usaha anak perusahaan.

Pada akhir tahun 2006, Perseroan mencatat total hutang

outstanding yang terdiri dari: Rp 218,0 miliar pinjaman jangka

pendek, Rp 68,3 miliar berupa porsi hutang jangka panjang yang

akan jatuh tempo, dan Rp 1.769,6 pinjaman jangka panjang.

TOTAL EKUITAS

Ekuitas pemegang saham meningkat sebesar 7% mejadi

Rp 4.477,9 miliar di tahun 2006.

ARUS KAS

Arus kas menunjukkan peningkatan aktivitas operasional sebesar

160,5% mencapai Rp 218,3 miliar di tahun 2006, terutama akibat

penurunan pembayaran aktivitas operasional lainnya sebesar 54%

mencapai Rp 125,3 miliar. Selama periode yang sama, arus kas

yang digunakan untuk aktivitas investasi meningkat 63% menjadi

Rp 1.139 miliar, dimana digunakan untuk uang muka dan

pembelian aset tetap sebesar Rp 878,4 miliar. Sedangkan kas yang

diperoleh dari pembiayaan meningkat 18% menjadi Rp 1.049,8

miliar dengan diperolehnya pinjaman baru sebesar Rp 1.894,4

miliar.

The Company’s net profit composition underwent a major change

by the end of 2006. Plantations overtook infrastructure as the

largest contributor with 47% share, while infrastructure moved to

second place with 31%. Telecommunications’ 22% contribution in

2006 represents a major turnaround from a loss the year before.

TOTAL ASSETS

Total assets increase by 24% to Rp 8,666.7 billion in 2006. Current

Assets during the period was up by 44% to Rp 2,364.9 billion,

mostly due to 119% jump in working capital to Rp 1,145.6 billion

that in line with higher turnover. At the same time, liquidity also

improve as cash & equivalent position grew by 70% to Rp 796.2

billion.

Fixed assets also increased by 18% to Rp 3,691.1 billion, some of

it resulting from Rp 412.8 billion long-term receivables related to

purchase of telecommunications equipment and facilities for BTEL.

TOTAL LIABILITIES

Total liabilities including minority interest rose by 47% to

Rp 4,188.8 billion in 2006. The increase was largely attributed by

the US$ 110 million senior notes issued by a subsidiary of BSP to

refinance old loans and to be used as working capital. Short-term

loans also increase by 73.7% year-on-year to Rp 218.0 billion, after

a new working capital facility to support subsidiaries business’

expansion.

As of year-end 2006, the Company’s total outstanding borrowings

comprise of: Rp 218.0 billion short-term and long-term loans

Rp 68.3 billion current portion of long-term debts and Rp 1,769.6

billion long-term debt.

TOTAL EQUITY

Shareholders’ equity was up by 7% to Rp 4,477.9 billion in 2006.

CASH FLOW

Cash flows provided by operating activities soared by 160.5% to

Rp 218.3 billion in 2006, mostly as the result of sharp 54% drop in

payments for other operating activities to Rp 125.3 billion. During

the same period, cash flow used in investing activities jumped by

63% as well to Rp 1,139.0 billion. The bulk of the increase was

used as advance as well as purchase of fixed assets, amounting to

Rp 878.4 billion. Cash provided by financing activities increase by

18% to Rp 1,049.8 billion on the back of new loans receipt totaling

Rp 1,894.4 billion.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

61

CAPITAL EXPENDITURE

Awalnya, Bakrie & Brothers merencanakan untuk mengeluarkan

sekitar Rp 1.400 miliar untuk biaya modal selama tahun 2006.

Namun, pada akhir tahun 2006, realisasi biaya modal hanya sebesar

Rp 1.006 miliar atau 1,12 kali lebih tinggi dibandingkan tahun

2005 yang hanya sebesar Rp 474 miliar. Pengeluaran ini digunakan

untuk sektor telekomunikasi sebesar Rp 719 miliar, perkebunan

sebesar Rp 190 miliar, dan infrastruktur sebesar Rp 97 miliar.

Hasil estimasi saat ini biaya modal yang akan dikeluarkan untuk

tahun 2007 sebesar US$ 320 juta, dimana US$ 220 juta akan

digunakan untuk mendanai rencana jaringan nasional BTEL,

US$ 60 juta akan digunakan untuk perluasan BSP dan US$ 40 juta

akan didistribusikan untuk anak-anak perusahaan infrastruktur.

PERUBAHAN KEPEMILIKAN SAHAM PADA ANAK

PERUSAHAAN DAN PERUSAHAAN ASOSIASI

Selama tahun 2006, Bakrie & Brothers melakukan beberapa

transaksi yang berakibat pada perubahan kepemilikan saham pada

sejumlah anak perusahaan dan perusahaan asosiasi.

Tahun 2006, Bakrie & Brothers dan BCMI mendirikan PT Bakrie Gas,

PT Bakrie Java Energi, PT Bakrie Gasindo Utama, and PT Energas

Daya Pratama terkait dengan upaya ekspansi di sektor migas. Pada

tanggal 12 September 2006, BSP mendirikan BSP Finance BV di

negeri Belanda sehubungan dengan penerbitan obligasi berjangka

waktu lima tahun senilai US$ 110 juta. Pada saat yang sama, BSP

juga mendirikan PT Bakrie Rekin Bio Energi, yang merupakan kerja

sama dengan PT Rekayasa Industri.

CAPITAL EXPENDITURE

Initially, Bakrie & Brothers was planning to spend around Rp 1,400

billion in capital expenditures during 2006. However, by the end of

the year, capital expenditure realization only amounted to Rp 1,006

billion, 1.12 times higher than 2005 figures of Rp 474 billion. The

expenditures were used for: telecommunications Rp 719 billion,

plantations Rp 190 billion, and infrastructure Rp 97 billion.

Current estimate of capital expenditures for 2007 are US$ 320

million, in which US$ 220 million will be used to fund BTEL’s

national roll-out plan, US$ 60 million for expansion in BSP and

US$ 40 million to be distributed among infrastructure subsidiaries.

CHANGES OF OWNERSHIP IN SUBSIDIARIES & ASSOCIATED

COMPANIES

Throughout 2006, Bakrie & Brothers was involved in several

transactions that resulted in changes of ownership of a number of

subsidiaries and associated companies.

In 2006, Bakrie & Brothers and BCMI established PT Bakrie Gas,

PT Bakrie Java Energi, PT Bakrie Gasindo Utama, and PT Energas

Daya Pratama in order to expand into the oil and gas sector. On 12

September 2006, BSP established BSP Finance BV in the Netherlands

in relation to the issuance of the 5 year US$ 110 million bonds.

During the same year, BSP also established PT Bakrie Rekin Bio

Energi, which is a joint venture with PT Rekayasa Industri.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

62

Bak

rie

& B

roth

ers

Pada tanggal 11 Desember, 2006, Bakrie & Brothers melakukan

pembelian 100% saham BlueCape BV, sebuah perusahaan investasi

yang berkedudukan di Belanda. BlueCape BV melakukan perjanjian

kerja sama pembelian peralatan dan fasilitas telekomunikasi untuk

BTEL dengan PT Cipta Inti Perkasa senilai US$ 75 juta.

Pada tanggal 23 Januari, 2006, BTEL melakukan Penawaran

Umum Saham Perdana sebanyak 5.500.000.000 saham dengan

nilai nominal Rp 100 per saham yang disertai waran dengan harga

exercise Rp 135 dengan masa berlaku exercise mulai tanggal 3

Agustus 2006 hingga 2 Februari 2009. Menyusul transaksi tersebut,

kepemilikan Perusahaan baik langsung ataupun tidak langsung

menjadi 55,5%.

TRANSAKSI DENGAN PIHAK YANG MEMPUNYAI HUBUNGAN

ISTIMEWA

Dalam melakukan aktivitas usahanya, Bakrie & Brothers melakukan

transaksi-transaksi komersial dengan pihak yang memiliki hubungan

istimewa. Ini bisa merupakan perusahaan asosiasi: PT Seamless Pipe

Indonesia Jaya (SPIJ), PT Jibuhin Bakrie Indonesia (JBI), dan PT Bakrie

Kvaerner Engineering (BKE), atau perusahaan-perusahaan yang

memiliki manajemen yang sama dengan Perseroan: PT Arthamulya

Giri Persada, PT Bakrie Capitanindo CoIDR, Time Switch Investment

Ltd., dan PT Bakrie Niagatama.

Dalam transaksi-transaksi tersebut, Perusahaan secara konsisten

memegang teguh prinsip-prinsip kewajaran transaksi, keadilan

dan transparansi. Seluruh transaksi dilakukan berdasarkan harga

normal di pasar.

Total penjualan dan sewa yang dibuat dengan pihak tersebut

mencakup 1,1% and 0,2% dari total pendapatan bersih konsolidasi

tahun 2006 dan 2005.

KEBIJAKAN DIVIDEN

Bakrie & Brothers berencana untuk membayar dividen tunai kepada

seluruh pemegang saham setiap tahunnya, jumlahnya tergantung

dari kondisi keuangan Perseroan pada tahun tersebut. Namun,

berdasarkan ketentuan dalam Anggaran Dasar Perusahaan dan

peraturan yang berlaku, Rapat Umum Pemegang Saham dapat

mengambil keputusan sebaliknya.

Rencana dividen untuk Pemegang Saham adalah sebagai berikut:

5%-10% jika laba bersih setelah pajak lebih dari Rp 250 miliar;

11%-15% jika laba bersih lebih dari Rp 250 miliar.

On December 11, 2006, the Company acquired 100% ownership

in BlueCape BV, a Netherlands based investment company.

BlueCape BV then entered into an agreement with PT Cipta Inti

Perkasa to purchase telecommunication equipment and facilities

with a maximum value of US$ 75 million for BTEL.

On January 23, 2006, BTEL conducted an Initial Public Offering of

5,500,000,000 shares with nominal value of Rp 100 per share with

warrants exercisable at Rp 135 from August 3, 2006 to February

2, 2009. Following this transaction, the Company’s ownership in

BTEL, both directly and indirectly became 55.5%.

TRANSACTION WITH RELATED PARTIES

In the course of doing business, Bakrie & Brothers conducts

commercial transactions with related parties. These may be

associated companies: PT Seamless Pipe Indonesia Jaya (SPIJ),

PT Jibuhin Bakrie Indonesia (JBI), and PT Bakrie Kvaerner Engineering

(BKE), or companies that share executives with the Company

(PT Arthamulya Giri Persada, PT Bakrie Capitanindo Corp, Time

Switch Investment Ltd., and PT Bakrie Niagatama).

In such transactions, the Company consistently upholds the

principles of fair trade, fairness and transparency. All transactions

are executed on the basis of normal market prices.

Total sales and rentals made to these related parties were below

of 1.1% and 0.2% of total consolidated net revenue for the year

2006 and 2005.

DIVIDEND POLICY

Bakrie & Brothers intends to pay a cash dividend to all shareholders

every year, the amount of which depends on the financial

circumstances of the Company in the year concerned. However,

in accordance with the provision of the Articles of Association

and the prevailing laws and regulations, the General Meeting of

Shareholders may decide otherwise.

The dividend proposed to the shareholders is as follows: 5%-10%

if net profit after corporate income tax is up to Rp 250 billion; 11%-

15% if net profit is more than Rp 250 billion.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

63

CHANGES IN GOVERNMENT REGULATION & ACCOUNTING

POLICY

There was no regulatory and accounting policy change in 2006 that

affected the Company’s accounting and financial management.

SUBSEQUENT EVENTS

Important transactions after the balance sheet date until 31 March

2007, are as follows:

PT Bakrie Sumatera Plantations (BSP)

On 11 January 2007, BSP and PT Huma Indah Mekar (HIM) entered

into a Shares Sale and Purchase Agreement to acquire 100%

ownership in PT Nibung Arthamulia (NA), a rubber factory in

Palembang, Indonesia.

On 18 January 2007, BSP entered into an offtake agreement

for crude palm oil in bulk with PT Grahadura Leidong Prima

(GDLP) amounting 1,000 tons/month. On 23 February, BSP and

PT Agrowiyana (AGW) established PT Bakrie Sentosa Persada.

On 27 February 2007, BSP Finance BV issued Unconditionally

and Irrevocably Senior Notes in the amount of US$ 50 million, in

addition to the existing Senior Notes issued on October 17, 2006.

The notes charged 10.75% annual interest with maturity in 2011

and is listed in the Singapore Exchange. The proceeds will be use to

finance BSP’s expansion.

PT Bakrie Telecom

Starting on January 1, 2007, BTEL has used a cost-based

computation for interconnection fees in accordance with Minister

of Communication & Information Decree. For this purpose, BTEL has

entered into an Agreement Note for cooperative interconnection

among other fixed wireless as well as cellular telecommunications

service providers.

PT Bakrie Corrugated Metal Industry

On January 11, 2007, BCMI obtained loan facility from PT Bank

Bumiputera Indonesia Tbk with a total ceiling amount of Rp 25

billion.

PERUBAHAN PERATURAN PEMERINTAH DAN KEBIJAKAN

AKUNTANSI

Tidak ada perubahan peraturan maupun kebijakan akuntansi

selama tahun 2006 yang mempengaruhi manajemen akuntansi

dan keuangan Perusahaan.

PERISTIWA SETELAH TANGGAL NERACA

Peristiwa penting setelah tanggal neraca sampai dengan 25 Maret,

2006, adalah sebagai berikut:

PT Bakrie Sumatera Plantations (BSP)

Pada tanggal 11 Januari, 2007, BSP dan PT Huma Indah Mekar

(HIM) mengadakan Perjanjian Jual Beli Saham untuk mengakuisisi

100% kepemilikan di PT Nibung Arthamulia (NA), sebuah pabrik

karet di Palembang, Indonesia.

Pada tanggal 18 Januari, 2007, BSP mengadakan offtake agreement

for crude palm oil in bulk dengan PT Grahadura Leidong Prima

(GDLP) sebesar 1.000 ton per bulan. Pada tanggal 23 Februari,

2007, BSP dan PT Agrowiyana (AGW) mendirikan PT Bakrie Sentosa

Persada.

Pada tanggal 27 Februari, 2007, BSP Finance BV menerbitkan

Unconditionally and Irrevocably Senior Notes sebesar US$ 50 juta

yang merupakan penerbitan Senior Notes tambahan atas Senior

Notes yang telah diterbitkan tanggal 17 Oktober 2006. Tingkat

bunga Senior Notes tambahan sebesar 10.75% per tahun, jatuh

tempo pada tahun 2011 dan dicatatkan di Bursa Singapura.

PT Bakrie Telecom

Sejak tanggal 1 Januari, 2007, Perusahaan menggunakan

perhitungan tariff interkoneksi berbasis biaya untuk perhitungan

transaksi interkoneksi yang mengacu pada Peraturan Menteri. BTEL

mengadakan Nota Kesepakatan tentang kerjasama interkoneksi

jaringan telekomunikasi dengan penyelenggara jaringan

penyelenggara jaringan tetap lainnya maupun dengan jaringan

selular.

PT Bakrie Corrugated Metal Indutries

Pada tanggal 11 Januari, 2007, BCMI memperoleh pinjaman dari

PT Bank Bumiputera Indonesia Tbk dengan pagu maksimum

sebesar Rp 25 miliar.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

64

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

65

CORPORATE PLANNING, MONITORING, AND

BUSINESS DEVELOPMENT

Planning and Monitoring Process

The Company commences its planning and monitoring process

by reviewing the most current progress of the Corporate blue

print/long-term plan’s implementation. Reviews are conducted at

the Corporate level from every perspective (financial, customers,

business process, learning and growth). In addition, continuous

improvement and necessary target adjustment to some long-

term objectives are to be carried out in the first quarter of every

year. Through consensus, the Board of Directors is to submit the

newly improved workplan to the Board of Commissioners. Then,

the Board of Commissioners may make further amendment before

finally approving the workplan.

The business units use the approved workplan (that become

available each year at the end of the second quarter) to review each

unit’s strategic plan. The workplan is then used as input to prepare

the next year’s budget. Such preparation is to take place at the end

of the third quarter of the year.

The Company monitors long-term plan implementation for each

business unit every year. Budget plan monitoring is conducted on a

monthly-, quarterly-, half-yearly-, and annual basis.

PERENCANAAN PERUSAHAAN, PEMANTAUAN DAN

PENGEMBANGAN BISNIS

Perencanaan & Pemantauan

Perseroan memulai siklus perencanaan dan pemantauan dengan

melakukan peninjauan atas kemajuan terkini dalam pelaksanaan

rencana jangka panjang (cetak biru) Perseroan pada level korporasi

pada setiap perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis,

pembelajaran dan pertumbuhan) dari tahun sebelumnya. Selain

itu, Perseroan terus melakukan penyempurnaan dan perpanjangan

yang diperlukan pada beberapa tujuan jangka panjang di tahun-

tahun berikutnya pada kuartal pertama tahun yang bersangkutan.

Setelah melalui konsensus Direksi, rencana yang telah diperbaiki

kemudian diserahkan kepada Dewan Komisaris untuk dilakukan

penyempurnaan lebih jauh hingga mendapat persetujuan Dewan

Komisaris.

Unit-unit usaha menggunakan hasil rencana yang telah

disempurnakan yang akan tersedia pada akhir kuartal kedua untuk

turut menyempurnakan perencanaan strategis masing-masing.

Unit-unit usaha kemudian menggunakan rencana tersebut sebagai

basis persiapan anggaran tahun berikutnya pada akhir kuartal

ketiga setiap tahunnya.

Perseroan memantau pelaksanaan rencana jangka panjang dari

setiap unit usaha setiap tahun sedangkan pemantauan program

tahunan yang telah dianggarkan dilakukan setiap bulan, kuartal,

semester, dan tahunan.

Rencana Perusahaan Corporate Planning

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

66

Bak

rie

& B

roth

ers

Setiap unit usaha harus menyerahkan laporan manajemen bulanan,

yang berisi ringkasan tinjauan keuangan dan operasional kepada

Divisi Anggaran & Manajemen Akunting. Departemen Operasional

akan menyiapkan laporan singkat mengenai segala aspek

operasional. Selain itu, Divisi Anggaran & Manajemen Akunting

melakukan peninjauan, konsolidasi dan membuat laporan singkat

berdasarkan laporan dari manajemen per unit untuk dibandingkan

antara hasil aktual dengan anggaran. Laporan ini diajukan kepada

Direksi dan kemudian akan dilaporkan kepada Dewan Komisaris.

Selanjutnya, Direksi akan melakukan koreksi dan aksi pencegahan

berdasarkan laporan tersebut.

Penganggaran

Tim Anggaran Perseroan, yang bekerja di bawah Departemen

Keuangan & Operasi, meninjau rancangan dari tiap-tiap unit usaha,

memberi masukan, dan memberikan rekomendasi atas rancangan

tersebut kepada Direksi.

Setiap unit selanjutnya mengajukan rancangan anggarannya kepada

Direksi. Setelah disetujui, Direksi akan mengajukannya kepada

Dewan Komisaris; bila tidak disetujui, unit yang bersangkutan

membuat revisi, dan bila perlu, mengajukannya kembali kepada

Direksi.

Setelah memperoleh persetujuan Dewan Komisaris, maka Direksi

akan menetapkan target tahunan bagi masing-masing unit usaha

berdasarkan anggaran mereka. Perseroan dan Direksi masing-

masing unit menandatangani pernyataan komitmen atas target

yang ditetapkan, sekaligus menjadi dasar performance appraisal

bagi manajemen di setiap unit usaha.

Perencanaan Strategis

Tim Perencanaan Strategis Perseroan pada level korporasi bertugas

membantu Direksi dalam menyempurnakan dan menyesuaikan

target waktu rencana jangka panjang Perseroan. Termasuk dalam

aktivitas ini adalah penjabaran falsafah dan visi Perseroan ke dalam

seperangkat sasaran strategis, kemudian dipetakan ke dalam empat

perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran

dan pertumbuhan. Pada saat yang bersamaan, Tim perencanaan

korporasi mengkoordinasi pembentukan dan pemeliharaan rencana

strategis unit usaha agar tercipta sinergi di antara mereka.

Untuk mewujudkan visi Perusahaan untuk menjadi pemain terdepan

yang dapat memberikan kontribusi besar dalam pembangunan

di Indonesia dan bersaing di tingkat dunia melalui kompetensi

yang tinggi dan berkesinambungan, Perseroan memiliki strategi

untuk melanjutkan peningkatan rantai nilai secara vertikal di tiga

Each business unit must submit monthly management reports,

containing a summary of financial and operational review to the

Budgeting and Management Accounting Division. Operation

Department will prepare a brief report on operational aspects. In

addition to that, the Budgeting & Management Accounting Division

evaluates, consolidates, and writes brief reports based on those of

each unit’s management board to compare the actual results with

the budget. These reports are submitted to the Board of Directors

who will then report it to the Board of Commissioners. The Board

of Directors takes the necessary corrective and preventive actions

based on the reports.

Budgeting

The Corporate Budget Team, which works under the Finance and

Operational Department, reviews each business unit’s budget plan,

advises and makes recommendations, with regards to the budget

plan, to the Board of Directors.

Each business unit makes its budget proposals to the Board of

Directors. Upon their approval, the Board of Directors submits the

plans to the Board of Commissioner. Otherwise, the unit will revise

its plan, and if necessary, resubmit it to the Board of Directors.

Upon the approval of the Board of Commissioners, the Board of

Directors is to identify annual targets for each business unit based

on that unit’s budget. Each business unit’s management board is

to indicate its acquiescence to these agreed upon targets and to

consider them benchmarks in its performance appraisal.

Strategic Planning

The Strategic Planning Team at the corporate level is to assist the

Company’s Board of Directors in improving and adjusting the

corporate long-term plan. Their activities range from cascading

the Company philosophy and vision into strategic goals, mapping

goals into the four perspectives: financial, customers’, the business

process, and learning and growth. The Team is to simultaneously

coordinate the development and maintenance of a strategic plan

for each business unit to create synergy among them.

In order to accomplish the Corporate vision of becoming the

foremost player, making great contributions to the development of

Indonesia, and to maintain a competitive advantage in the global

market, the Company aims at enhancing vertical value chains in the

three pillars (infrastructure, plantations, and telecommunications).

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

67

pilarnya (infrastruktur, perkebunan, dan telekomunikasi). Secara

keseluruhan, tujuannya adalah untuk memperoleh sebanyak

mungkin nilai ekonomi dalam pendapatan yang ditahan (retained

earning) sehingga dapat memenuhi keinginan pemegang saham

serta meningkatkan daya saing dari setiap unit usaha. Beberapa

rencana terkait dengan strategi tersebut mencakup rencana

pengembangan produk pelapis bernilai tambah di industri pipa,

produser benih dan bio-diesel di perkebunan, dan jasa bernilai

tambah di industri telekomunikasi.

Selain itu, Perseroan tetap melanjutkan upaya peningkatan

pendapatan baik yang bersifat organik maupun non organik.

Upaya-upaya yang telah dilakukan Perseroan dalam meningkatkan

pertumbuhan organik di antaranya adalah memenangkan kontrak-

kontrak dalam industri infrastruktur, merencanakan penanaman

baru bagi BSP, melakukan penetrasi jaringan telekomunikasi ke kota-

kota lain bagi BTEL untuk membentuk cakupan nasional CDMA.

Di luar pertumbuhan organik, Perseroan juga mengembangkan

pertumbuhan non organik berupa pengembangan unit usaha baru

seperti pembangkit tenaga listrik dan pipa transmisi untuk divisi

infrastruktur serta akuisisi perkebunan dengan harga yang pantas

untuk divisi perkebunan.

Perseroan terus berusaha menemukan lebih banyak cara untuk

meningkatkan produktivitas dengan mengadakan program-

program pengadaan strategik dan perbaikan berkelanjutan.

Untuk mengoptimalkan struktur permodalan, Perseroan berusaha

membiayai proyek infrastruktur melalui hutang dan mengeksplorasi

kemungkinan-kemungkinan pembiayaan baru. Strategi lain

yang ditempuh Perseroan adalah menjalin kemitraan strategis

sebagaimana yang sudah dilakukan pada divisi infrastruktur

(konsorsium untuk memenangkan proyek), divisi perkebunan

(baik dalam pengembangan seed garden dan biodiesel, maupun

dalam mengakuisisi/pengembangan lahan perkebunan) dan divisi

telekomunikasi (dengan melakukan kemitraan pemasok jaringan/

handset).

Perseroan juga berencana meningkatkan sinergi dengan

mengadakan Pusat Kepemimpinan dan Manajemen Bakrie,

Manajemen Bakat, dan Revitalisasi Budaya Perusahaan.

Its overall objective is to gain economic values in the form of retained

earnings in order to increase shareholders’ value and to increase

the competitiveness of each business unit. Some plans associated

with such strategies include the Company’s consideration to enter

value-added coating products in the pipe industry, to become

seed producers and bio-diesel fuel developers in its plantation

division, and to improve the Company’s value-added services in its

telecommunications industry.

The Company continues to bolster growth, both in organic

and non-organic revenue. Some of the Company’s efforts to

increase organic growth are the winning of more infrastructure

contracts, arranging new plantings for the BSP, and penetrating

telecommunications networks in new cities for BTEL to form

nationwide CDMA coverage. On the other hand, the Company

seeks to improve non-organic revenue growth by developing new

business units such as a power plant and transmission pipeline for

infrastructure divisions and plantation acquisition at the right price

for the plantation division.

The Company is always seeking new ways to improve its productivity

by having strategic sourcing and continuous improvement

programs.

To optimize its capital structure, the Company endeavors to arrange

the infrastructure project financing through debt and exploring

other forms of new investment funding. At the same time, the

Company pursues strategic partnerships in each of its business lines:

has founded a consortium to win infrastructure projects, develop

its seed garden and bio-diesel plant, and has established joint

development/acquisition for a new plantation, network/handset

supplier partnership in its telecommunications division.

The Company plans to enhance its synergy by setting up the

Bakrie Management Leadership Center, Talent Management, and

Corporate Culture Revitalization.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

68

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

69

INTERNAL AUDIT

The Company’s internal controls apply to both the holding company

and all the subsidiaries and exist to give assurance to the Board

of Directors representing by the President Director, the integrity of

the Company’s financial reporting, the effectiveness and efficiency

of its business operations, and compliance to all of the prevailing

rules and regulations. Internal control must be fully supported and

conducted at every management level, by shaping a sound control

environment, doing systematic risk assessments, control activities,

reporting and communicating all internal control activities, and

monitoring internal control periodically.

In order to ensure the quality of the internal control system, the

Company’s Internal Audit Department conducts a series of audits

and reviews based on the Annual Audit Plan agreed by the Board of

Directors. The Plan refers to the Internal Audit Charter, the Internal

Auditors Code of Ethics, and the Professional Standard for Internal

Auditing, which conform to the International Standard for the

Professional Practice of Internal Auditing, issued by the Institute of

Internal Auditors.

The Board of Directors may order additional audits that are not

specified in the Annual Audit Plan, if the matter is urgent, substantial

and there are available resources to perform such.

AUDIT INTERNAL

Pengendalian internal Perseroan bertujuan untuk memberikan

jaminan kepada Direksi yang diwakili Direktur Utama atas

kehandalan pelaporan keuangan, efektivitas dan efisiensi operasi,

serta ketaatan kepada peraturan dan perundangan yang berlaku.

Pengendalian internal merupakan proses yang harus selalu

didukung oleh setiap lini karyawan dalam menjalankan setiap

komponen pengendalian internal, yaitu mengkondisikan lingkungan

pengendalian (control environment) yang sehat, melakukan risk

assessment secara sistematis, melakukan aktivitas pengendalian

(control activities), melaporkan dan mengkomunikasikan seluruh

kegiatan pengawasan internal, serta melakukan pemantauan

terhadap pengendalian internal secara periodik.

Untuk menguji dan memastikan kualitas sistem pengendalian

internal Perseroan, Audit Internal Perseroan melaksanakan

serangkaian kegiatan audit dan pengujian, berdasarkan Rencana

Audit Tahunan yang telah diarahkan oleh Direksi. Acuan

pelaksanaan audit internal adalah Internal Audit Charter, kode etik

Internal Auditor, dan standar praktek profesional internal audit

yang sejalan dengan International Standards for the Professional

Practice of Internal Auditing dari The Institute of Internal Auditor.

Direksi Perseroan dapat memberikan penugasan audit di luar

Rencana Audit Tahunan, sepanjang menyangkut hal-hal yang

mendesak dan material serta tersedia sumber daya untuk

melakukan penugasan tersebut.

Audit Internal & Manajemen RisikoInternal Audit & Risk Management

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

70

Bak

rie

& B

roth

ers

Fungsi dan peran Audit Internal Perseroan tidak hanya melakukan

audit kepatuhan terhadap penerapan struktur pengendalian internal

dan pengamanan aset perusahaan, melainkan juga menjadi fungsi

pengawasan manajemen dalam meningkatkan kinerja Perseroan

dan unit-unit usaha dalam memberikan kontribusi terhadap nilai

tambah Perseroan. Untuk itu, Audit Internal Perseroan dapat

menjadi mitra konsultasi manajemen dan juga katalisator di dalam

pelaksanaan sebuah rencana perubahan dan pengembangan

sebuah sistem atau prosedur baru.

Audit operasional juga terus dilaksanakan dengan menekankan

kepada keekonomisan, efisiensi, dan efektivitas (3 E’s yaitu

economy, efficient, & effective) dari penggunaan sumber daya pada

suatu kegiatan atau program yang diaudit. Selain itu, Audit Internal

Perseroan sedang melakukan penyempurnaan pendekatan audit

terhadap kinerja unit usaha yang bertujuan untuk meningkatkan

kinerja unit usaha serta memberikan nilai tambah terhadap setiap

kegiatan yang dilakukan Perseroan maupun unit usahanya.

Laporan hasil kegiatan Audit Internal Perseroan disampaikan

kepada Direktur Utama dan seluruh anggota Direksi Perseroan,

yang selanjutnya akan dikomunikasikan kepada pihak-pihak

teraudit (auditee) untuk ditindaklanjuti. Dengan mekanisme

tertentu, Komite Audit secara periodik melakukan peninjauan

kembali terhadap laporan dan kegiatan Audit Internal, guna

memastikan dipenuhinya standar mutu audit dan efektifitas tindak

lanjut terhadap temuan dan rekomendasi audit.

Pengelolaan Risiko

Seperti halnya entitas bisnis lainnya, Perseroan tidak terlepas

dari ancaman dan risiko yang harus dikelola dengan baik agar

tujuan Perseroan dapat tercapai. Perseroan memiliki dua level

risiko, yaitu risiko di level Perseroan sendiri dan risiko pada level

anak perusahaan. Risiko pada level Perseroan mencakup risiko

sebagai perusahaan induk, risiko atas portofolio investasi dan risiko

perubahan nilai tukar mata uang asing, serta risiko dari terjadinya

bencana. Adapun risiko pada level anak-anak perusahaan terkait

dengan keunikan risiko dari industri dimana mereka beroperasi.

Risiko Usaha Perseroan

1. Risiko Sebagai Perusahaan Induk

Sebagai perusahaan induk, pendapatan dan laba Perseroan

merupakan kontribusi dari kinerja keuangan anak-anak

perusahaan, sehingga Perseroan memiliki ketergantungan

terhadap anak-anak perusahaannya. Oleh karena itu, apabila

kegiatan usaha dan penghasilan anak-anak perusahaan

mengalami penurunan, maka akan secara langsung

mempengaruhi tingkat pendapatan Perseroan. Untuk itu

dilakukan mitigasi dampak risiko yang dilakukan dengan

pemantuan kinerja anak-anak perusahaan sejak perencanaan

hingga pelaksanaan yang dilakukan secara berkala dan

seksama.

The Company’s Internal Audit functions and roles not only conduct

compliance audits to the practices of internal control structure and

secure the Company’s assets, but also act as a management control

function to improve the Company’s and business unit’s performance

to produce a value added contribution to the Company. In addition,

the Corporate Internal Audit’s role can be as an advisor to the

management, as well as a catalyst or change agent in a change

process or in a system and procedure development.

Operational Audits are ongoing with an emphasis on the three

E’s: economy, efficiency and effectiveness - utilizing resources in

each activity or program that is audited. The Company’s internal

audit is currently perfecting the audit approach for subsidiaries’

performance - a performance audit aimed at improving the

performance of each business unit as well as providing value added

to each of the Company’s or its business units.

Reports on the activities of the Internal Audit Department are

submitted to the President Director with copies to other board

members and then communicated to the audited party for further

action. Report and activities of the Internal Audit Department are

regularly reviewed by the Audit Committee to ensure that they meet

the auditing standards and the audit findings and recommendations

are followed up effectively.

Risk Management

Like many other business entities, threat and risks are inherent in

the Company’s body, they should be well managed in order to

achieve the Company objectives. The Company deals with two

levels of business risk; the Company’s own business risk and those

of its subsidiaries. The first level involves the risks inherent in being

a holding company: investment portfolio risks and the risk of

exchange rate fluctuations. The risks of the subsidiaries are related

to the risk of the industries in which they operate.

Business Risks

1. Risks as a Holding Company.

As a holding company, the Company’s income and profit are

essentially contributed by the financial performance of its

subsidiaries, which creates considerable dependence on them.

If the one of the subsidiaries under performs, it will have a direct

effect on the revenue of the Company. Regular comprehensive

monitoring of the subsidiaries’ respective performances from

planning to implementation may mitigate the effect of such

risks.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

71

2. Risiko Atas Portofolio Investasi

Sebagai perusahaan yang melakukan penyertaan saham

pada perusahaan lain, pemilihan portofolio investasi harus

dilakukan melalui suatu kajian mendalam. Pemilihan portofolio

investasi selain didasarkan pada faktor internal Perseroan

juga didasarkan pada faktor eksternal dari perusahaan target

yang akan dimasuki. Pemilihan investasi yang tepat pada

perusahaan dan komposisi portofolio akan mempengaruhi

pendapatan Perseroan. Perusahaan senantiasa melakukan

analisis komprehensif baik internal maupun eksternal dengan

menggunakan sumber data yang akurat dan dapat dipercaya

dalam upaya penyelarasan portofolio investasi antara yang

berkarakter consumer driven dan yang project driven.

3. Risiko Perubahan Nilai Tukar

Kinerja keuangan Perseroan dipengaruhi pula oleh perubahan

nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing, karena sebagian

dari aktiva dan kewajiban Perseroan adalah dalam mata uang

asing. Depresiasi nilai mata uang rupiah terhadap mata uang

asing yang signifikan, akan memberikan dampak negatif bagi

kinerja keuangan Perseroan. Untuk itu langkah lindung-nilai

(hedging) selalu dilakukan guna mengurangi kemungkinan

terjadinya kerugian dalam transaksi mata uang asing.

4. Risiko dari Terjadinya Bencana

Seluruh portofolio investasi Perseroan berpotensi untuk

mengalami kerugian dan terganggunya kontinuitas usaha yang

timbul dari risiko terjadinya bencana alam seperti gempa bumi,

tsunami, longsor, banjir, dan bencana lainnya. Mitigasi dari

risiko ini adalah dengan mengasuransikan seluruh aset vital

Perseroan dan menyusun serta mengimplementasikan Disaster

Recovery Plan dan Business Continuing Plan (DRP/BCP).

Risiko Usaha Anak Perusahaan

Sektor Infrastruktur

1. Risiko Persaingan Usaha

Pangsa pasar yang cukup besar serta tumbuh secara signifikan

menjadi daya tarik bagi para pemain lokal maupun asing untuk

masuk ke dalam suatu industri yang sesuai industri dengan

anak perusahaan. Hal ini berdampak pada meningkatnya

persaingan usaha dan kemungkinan terjadinya kelebihan

pasokan yang mengakibatkan turunnya harga pasar yang pada

akhirnya menurunkan pendapatan anak-anak perusahaan

dan Perseroan. Fleksibilitas dari perusahaan terhadap

pengembangan produk dengan memiliki Departemen R&D

yang handal akan meningkatkan effisiensi dan efektifitas

perusahaan sehingga harga produk tetap dapat bersaing.

2. Risiko Kapasitas Berlebih

Sebagian produsen pipa baja lokal saat ini telah dihadapkan

pada masalah kapasitas berlebih, karena tingkat utilisasi yang

rendah. Hal ini menyebabkan kelebihan penawaran yang

2. Portfolio Investment Risks

As a company that has shares in other companies, investments

should be made on the basis of in-depth research which takes

into account both internal and external factors. Investing in an

under-performing Company with a poor portfolio will affect

the Company’s revenue. The Company consistently conducts

both internal and external comprehensive analyses using the

most accurate and reliable data available in order to be able

to continually re-align its investment portfolio and ensure a

balance is maintained between consumer-driven and project-

driven investments.

3. Exchange Rate Risks

Since some of the Company’s assets and liabilities are in foreign

currencies, any significant depreciation in the value of the

rupiah against any major foreign currency will have an adverse

effect on the Company’s financial performance. Hedging is the

Company’s principal means of minimizing the possibility of

foreign exchange transaction loss.

4. Natural Disaster Risks

Every portfolio investment may potentially arrive at loss through

force majeure: natural disasters, such as earthquakes, tsunamis,

mudslides, or floods. The Company mitigates such risks by

maintaining substantial assets, developing and implementing

Disaster Recovery Plan and by means of its Business Continuing

Plan (DRP/BCP).

Subsidiaries Risks

Infrastructure Sector

1. Competition Risks

Growing market demand in industries in which the Company’s

subsidiaries operate attracts both local and foreign players

to the industries concerned. This intensifies competition and

creates the possibility of oversupply, which in turned leads to a

decline in the market price and eventually reduces the revenue

of the Company and each of its subsidiaries, even though

their products dominate the market. Having a highly capable

R&D Department ensure that the Company can maintain

its flexibility with regard to product supply and improve its

efficiency and effectiveness, thus allowing its products to

remain competitive.

2. Excess Capacity Risks

Nowadays, a lower utilization level makes some local steel pipe

producers encounter excess capacity. This excess supply may

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

72

Bak

rie

& B

roth

ers

berpotensi terhadap fluktuasi harga pipa baja. Dengan memiliki

tim pemasaran yang solid, anak perusahaan dapat mengurangi

terjadinya risiko ini.

3. Risiko Terbatasnya Pasokan Bahan Baku

Produsen baja lokal yang digunakan sebagai bahan baku usaha

anak-anak perusahaan tidak dapat mencukupi kebutuhan

permintaan sehingga masih mengimpor dari produsen baja luar

negeri. Keterbatasan pasokan baja akan berdampak pada produksi

anak-anak perusahaan dan kemudian akan mempengaruhi

pendapatan Perseroan. Menjalin dan menjaga hubungan baik

dengan produsen baja baik lokal maupun internasional seperti

saat ini, serta dengan melakukan kontrak pengadaan jangka

panjang untuk bahan baku yang sulit diperoleh akan dapat

memitigasi risiko ini.

4. Risiko Pembatalan Proyek

Pipa baja yang dihasilkan anak-anak perusahaan sebagian

besar digunakan untuk proyek pipanisasi minyak dan gas

bumi. Apabila terjadi pembatalan proyek, hal tersebut akan

dapat secara langsung mempengaruhi pendapatan anak-anak

perusahaan yang tentunya juga mempengaruhi pendapatan

konsolidasi Perseroan. Risiko pembatalan proyek dapat timbul

karena adanya perubahan regulasi atau kebijakan pemerintah

yang terkait dengan kesinambungan proyek. Dengan adanya

jaminan yang memadai dari pemberi proyek (project owner)

dan menerapkan klausul adanya penalti atas pembatalan proyek

akan melindungi anak perusahaan dari terjadinya kerugian.

5. Risiko Kenaikan Harga Bahan Baku

Komponen bahan baku merupakan bagian yang signifikan di

dalam keseluruhan struktur biaya produksi Perseroan dan anak-

anak perusahaan. Fluktuasi harga bahan baku, khususnya dalam

bentuk kenaikan harga, dapat meningkatkan biaya produksi

dan akan mengurangi tingkat laba Perseroan dan anak-anak

perusahaan. Adanya pengikatan kontrak untuk harga bahan

baku yang mudah terfluktuasi selalu dilakukan oleh anak

perusahaan untuk meminimasi hal risiko ini.

6. Risiko Nilai Tukar

Sebagian biaya produksi untuk sektor fabrikasi baja adalah bahan

baku yang mengikuti harga internasional. Selain itu, anak-anak

perusahaan juga memiliki utang dan tagihan dalam mata uang

asing. Dengan demikian, perubahan nilai tukar akan sangat

mempengaruhi pendapatan anak-anak perusahaan. Risiko ini

dapat dimitigasi dengan melakukan lindung-nilai (hedging).

7. Risiko Ketergantungan terhadap Pelanggan

Sebagian besar pendapatan dari sektor komponen otomotif

berasal dari satu pelanggan utama. Hal ini menyebabkan posisi

tawar anak-anak perusahaan menjadi lebih kecil, termasuk

dalam menentukan harga. Di masa yang akan datang, anak-anak

perusahaan harus mampu melakukan ekspansi pasar termasuk

dengan melakukan ekspor. Anak perusahaan yang memproduksi

potentially cause the price of steel pipe to fluctuate. With a

solid marketing team, the subsidiaries can reduce the likelihood

of such a risk.

3. Limited Supply Risks

Local steel producers cannot sufficiently fulfill the Company’s

subsidiaries needs; forcing them to purchase imported steel.

The limited steel supply affects subsidiary production and in

turn affects the Company’s revenue. In order to mitigate these

risks, the Company maintains good relationships with local and

international suppliers and conducts long-term contracts for

hard to obtain raw materials.

4. Project Cancellation Risks

Subsidiaries’ steel pipe products are mostly used in oil and

gas pipeline projects. Cancellation projects directly affect

subsidiaries’ revenue and the Company’s revenue consolidation.

Cancellation project risk may come from changes in government

regulations and policies that relate to project sustainability.

Asking for sufficient guarantee from the project owner and

defining the project cancellation penalty clauses protect the

Company from losses.

5. Increasing Raw Material Price Risks

Raw material have a significant contribution to the Company

and subsidiaries cost structure. Increasing price of raw material

may cause a rise in production cost and reduce the Company’s

and subsidiaries’ profit level. Securing & locking the raw

material price through contract is always conducted by the

subsidiaries in order to minimize this risk.

6. Exchange Rate Risks

Some of steel’s cost production comes from imported sources

that follow the international price. In addition, the subsidiaries

also accrue a foreign currencies debt & receivable. So exchange

rate fluctuations may significantly affect a subsidiary’s income.

In order to mitigate such risks, subsidiaries conduct currency

hedging.

7. High Customer Dependency Risks

Automotive sector revenue mostly comes from a single main

customer. This situation causes the subsidiaries to have a

disadvantageous bargaining position in setting prices. In the

future, subsidiaries hope to expand their market share in the

domestic market and even export. The Company’s subsidiaries

produce high quality automotive spare parts and maintain long-

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

73

komponen otomotif perlu untuk menjaga kualitas produknya

dan tetap menjalin hubungan jangka panjang dengan

pelanggan maupun calon pelanggan. Mitigasi lainnya adalah

dengan membuka pasar baru untuk non OEM.

8. Risiko Larangan Penggunaan Produk di Beberapa Negara

Jenis fiber asbestos bisa dibedakan ke dalam jenis chrysotile,

amosite dan crocidolite. Penelitian terakhir menunjukkan

bahwa penggunaan asbestos jenis amosite dan crocidolite

dapat mempengaruhi kesehatan, sehingga beberapa negara

telah melarang penggunaan asbestos. Meskipun anak

perusahaan hanya menggunakan jenis asbestos chrysotile,

dampak pelarangan penggunaan asbes di beberapa negara

tersebut dapat mempengaruhi pendapatan anak perusahaan di

masa yang akan datang. Melakukan produksi dan pemasaran

produk-produk bebas penggunaan asbestos (asbestos free)

merupakan langkah besar untuk meminimasi risiko ini.

Sektor Telekomunikasi

1. Risiko Persaingan Usaha

Pasar telekomunikasi Indonesia khususnya seluler yang saat

ini dihadapi oleh Perseroan berbentuk oligopoli dengan tiga

pesaing utama yaitu tiga perusahaan telekomunikasi selular

terbesar di Indonesia. Selain itu, pesaing-pesaing tersebut telah

lama eksis di industri sehingga telah memiliki nilai tambah

tersendiri dengan pangsa pasar yang besar dan didukung

oleh infrastruktur yang kuat. Perusahaan-perusahaan ini juga

telah memiliki sponsor asing yang dapat memberikan modal

untuk ekspansi usaha dan jaringan. Hal ini menambah risiko

persaingan bagi pemain-pemain baru seperti BTEL, dengan

produknya Esia.

Sesuai dengan visi dan misi awal dalam penentuan pangsa

pasar, senantiasa meningkatkan kualitas produk serta pelayanan

maksimal kepada pelanggan. Perubahan visi dan misi dengan

industri oligopoli akan tidak menguntungkan bagi Perseroan.

Di samping upaya perluasan jaringan dan peningkatan kualitas

produk dan layanan, maka dalam upaya melebarkan sayap

perusahaan pengembangan lain yang dapat dilakukan adalah

dengan membuat fitur tambahan (value added service) tanpa

merubah fitur dasar dari industri ini.

2. Risiko Perubahan Teknologi

Karekateristik industri telekomunikasi, yaitu kebutuhan modal

yang tinggi serta cepatnya perubahan teknologi. Keterlambatan

menanggapi perubahaan teknologi dapat menyebabkan

melemahnya daya saing sehingga anak perusahaan harus

mampu terus memperbaharui teknologi agar menghasilkan

produk yang lebih inovatif.

Penggunaan teknologi yang handal dan fleksibel dalam

menerima perubahan atau tambahan fitur pada dasarnya

merupakan pemilihan yang tepat dalam menghadapi

perubahan teknologi.

term relationships with customers and prospective customers.

Another mitigating circumstance is the open new market for

non-OEM.

8. Prohibited Products Risks in Certain Countries

Asbestos fibers are classified into three types; chrysotile,

amosite and crocidolite. Research findings indicate that amosite

and crocidolite have an adverse effect on human health. Some

countries has banned the usage of asbestos for its industry.

Although subsidiary only use chrysotile in the property industry,

in the future, prohibitions in certain countries may affect the

subsidiary as well as the Company’s revenue. Producing and

marketing asbestos-free utilizations would be a tremendous

step to minimizing this risk.

Telecommunications Sector

1. Business Competition Risks

The telecommunications industry, especially the cellular industry,

is an oligopolistic market with three major players locked in

competition. Competitors have valued-added more than the

subsidiaries because they already existed before the subsidiaries

in the industry and are supported by strong infrastructure. The

major competitors also have international support, to maintain

their business capital and network expansion. This situation

makes competition risks very daunting oligopoly for new

players like BTEL, with Esia.

Based on their original vision and mission, when defining target

markets, the Company’s subsidiaries always increase their

product quality and maximize their service to their customers.

Changes in vision and mission in an oligopolistic industry will

be of no benefit to the Company. Besides network expansion

and enhanced product quality and service, other efforts the

Company is making to support its expansion are to introduce

value added service without any fundamental changes in this

industry.

2. Technological Changes Risks

The telecommunications industry is characterized by

tremendous capital and rapid technological change. There is no

excuse for being late in this industry because slowness lowers

competitiveness. So that the subsidiaries must constantly strive

to create innovative products.

The utilization of reliable and flexible technology in acceptance

of rapid change and additional features is the basic way to face

the challenges in fast technology change.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

74

Bak

rie

& B

roth

ers

3. Risiko Perubahan Peraturan Pemerintah

Perubahan kebijakan pemerintah yang terjadi pada sektor

komunikasi seperti pemberian ijin usaha, penetapan tarif

atau pemberian lisensi dapat mempengaruhi prospek usaha

anak perusahaan di masa yang akan datang. Dengan adanya

perencanaan strategis yang tepat pada aspek teknik maupun

komersial, anak perusahaan akan mampu menghadapi

perubahan peraturan pemerintah tanpa adanya kerugian yang

signifikan.

4. Risiko Nilai Tukar

Operator telepon selular dan telepon tetap nirkabel mengimpor

sebagian besar kebutuhan infrastrukturnya. Di lain pihak,

seluruh jasa operator memperoleh sebagian besar pendapatan

dalam mata uang rupiah. Hal ini mengakibatkan pergerakan

kurs mata uang asing dapat menambah risiko bisnis anak-

anak perusahaan. Anak perusahaan dibidang Telekomunikasi

telah melaksanakan dan senantiasa melakukan lindung nilai

(hedging) dengan menggunakan mata uang rupiah dalam

melakukan pembiayaannya.

Sektor Perkebunan

1. Risiko Fluktuasi Harga Komoditas

Harga komoditas kelapa sawit banyak ditentukan oleh

mekanisme harga di pasar internasional, baik pasar spot

maupun pasar forward. Pasar komoditas tersebut sangat

sensitif terhadap tingkat produksi dan perubahan ekonomi

dunia. Ketidakseimbangan antara permintaan dan pasokan

pada pasar internasional berdampak pada harga. Apabila

terjadi penurunan harga akibat mekanisme pasar ini dapat

mempengaruhi tingkat pendapatan dan keuntungan anak-

anak perusahaan. Oleh karena itu, dilakukannya lindung-

nilai penjualan yang dilakukan secara forward agar dapat

mengurangi risiko terjadinya fluktuasi harga.

2. Risiko Persaingan Usaha

Selain CPO, bahan baku minyak goreng dapat disubstitusi

dengan minyak kedelai ataupun minyak bunga matahari.

Produk substitusi sebagian besar dihasilkan oleh negara maju

dengan biaya produksinya lebih tinggi dari CPO. Negara-

negara produsen minyak nabati sebagai pesaing minyak sawit

sering melakukan kampanye yang merugikan CPO melalui isu

kesehatan seperti kandungan kolesterol yang tinggi. Kampanye

seperti ini dalam jangka panjang dapat membentuk citra negatif

bagi penggunaan minyak nabati berbahan baku minyak sawit.

Kondisi tersebut dapat menyebabkan pergeseran konsumsi

dari minyak sawit ke minyak nabati lainnya yang selanjutnya

bisa mempengaruhi tingkat pendapatan dan keuntungan anak

perusahaan.

3. Regulation Changes Risks

Government regulation changes in the communications sector,

like business permits, tariffs, or licenses can change business

subsidiaries prospects in the future. With proper strategic

planning of the technical and commercial aspects, subsidiaries

can adjust to this situation without any significant losses.

4. Exchange Rate Risks

Cellular and fixed wireless operators must mostly import their

infrastructure. On other hand, operator service companies

obtain most of their revenue in rupiah. Thus foreign currency

fluctuations can cause problems for subsidiaries. Subsidiaries

in the telecommunications sector always hedge their rupiah in

order to support their financing activities.

The Plantations Sector

1. Price Commodity Fluctuation Risks

International spot and forward markets mostly set the coconut

palm price. This industry is very sensitive to production levels

and global economic conditions. Imbalance between demand

and supply on the world market affect prices. A fall in the price

on the international market influences subsidiary revenue and

profit. So that, a forward sales strategy is pursued in order to

reduce price fluctuation risks.

2. Competition Risks

CPO-based intermediate vegetable oil products can just as easily

be made from soybean or sunflower oil. These alternatives,

which actually are more expensive than CPO, are produced

by developed countries. Palm oil’s competitor countries often

campaign against CPO, citing health issues such as CPO’s high

cholesterol content. Such campaigns palm oil a bad reputation.

The implication is that the consumer will shift from palm oil to

an alternative product, which would then affect the subsidiaries

and the Corporation’s revenue and profit level.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

75

Namun dengan dukungan R&D yang kuat dan handal, menjaga

kualitas, ketepatan pelayanan ketersediaan produk, serta

pengembangan dan penciptaan produk turunan baru anak

perusahaan mampu untuk tetap menjaga pangsa pasarnya.

3. Risiko Keamanan Kebun

Pencurian hasil kebun dan pengambilalihan lahan secara

ilegal sering terjadi khususnya di perkebunan kelapa sawit.

Kondisi ini masih ditambah dengan kerusuhan antar kelompok

masyarakat di sekitar perkebunan yang bisa mempengaruhi

stabilitas keamanan di sekitar perkebunan. Kerja sama dengan

pendekatan yang baik dan berperan aktif dengan lingkungan

dan kehidupan sosial di sekitar perkebunan dapat menjadi

solusi untuk mengurangi kriminalitas dan meningkatkan

keamanan kebun. Selain itu, anak perusahaan perkebunan

telah meluncurkan beberapa program community development

untuk mengurangi dampak sosial yang timbul.

4. Risiko Iklim

Tingkat produksi dan kualitas minyak sawit yang dihasilkan

sangat dipengaruhi oleh iklim. Hujan yang terus menerus

selama semester kedua tiap tahunnya bisa menyebabkan

masaknya tandan buah segar sebelum waktunya dan

mempengaruhi kualitas CPO yang dihasilkan. Sementara itu,

musim kemarau yang berkepanjangan dapat memungkinkan

terjadinya kebakaran di daerah perkebunan. Kondisi alam

merupakan hal yang sulit untuk dihindari. Pengawasan dan

penjagaan yang cepat dan sigap serta pemilihan bibit yang

tepat dan pemeliharaan yang memadai dapat mengurangi

kerusakan yang mungkin terjadi apabila terjadi risiko ini.

5. Risiko Pengadaan Bibit Unggul

Sektor perkebunan membutuhkan bibit unggul dalam rencana

pengembangan tanaman. Terganggunya pasokan bibit unggul

dapat mempengaruhi kinerja operasi dan rencana penanaman.

Pembuatan pembibitan (seed garden) secara mandiri selain

dapat menjamin kualitas bibit, juga dapat mengurangi

terganggunya pasokan bibit unggul.

6. Risiko Perubahan Peraturan Pemerintah

Kegiatan usaha anak-anak perusahaan secara langsung

maupun tidak langsung dapat dipengaruhi oleh kebijakan

pemerintah, misalnya penetapan harga jual minyak sawit dan

pembatasan lahan dalam suatu wilayah, larangan dan/atau

pembatasan ekspor.

Berperan aktif dalam organisasi dan asosiasi komunitas industri

sejenis memberikan kecepatan informasi sebagai salah satu alat

untuk mengantisipasi apabila ada perubahan yang mendasar.

The solution is to have a strong and reliable R&D department,

produce the highest quality product possible, closely supervise

service delivery, have excellent product availability, develop and

produce new derivative products; and the subsidiaries should

have an increased capacity to maintain their market.

3. Plantation Security Risks

Plantation product theft and illegal area takeover often occur

at coconut palm plantations. This situation is made even worse

by public unrest and rioting. These affect the security of the

crops. A good approach to cooperation and active involvement

with the local community is one solution to reducing theft and

vandalism and increasing security. Furthermore, subsidiaries

have community development programs to reduce any hostility

that may exist.

4. Climate Risks

Production level and palm oil quality are very dependent on the

weather. Too much rain in the second quarter of the yearly cycle

may cause coconuts to ripen prematurely, which may affect the

quality of the CPO. Conversely, an overly long dry season may

cause the trees to catch fire. Adverse weather conditions can

be avoided. Quick and convenient monitoring systems, the use

of prime seed stock, and conscientious attention to the trees’

needs can reduce such adversity.

5. Unavailability of Prime Seed Stock Risks

Plantations ideally ought to be sown with prime quality seed

stock for proper plantation development. Anything less might

affect operational performance and the overall plantation

plan. By developing its own prime stock, the Company could

guarantee the quality of the seeds and reduce unavailable

prime seed probability.

6. Government Regulation Change Risks

Subsidiaries business activities are both directly and indirectly

influenced by government policies, such as the fixing of the

palm oil price, crop restrictions in certain areas, and prohibitions

or limitations to export.

Active involvement in the industry’s organizations and

associations will lead to quicker access to information as a tool

to anticipate fundamental changes.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

76

Bak

rie

& B

roth

ers

7. Risiko Perubahan Nilai Tukar

Sebagian dari jumlah kewajiban anak perusahaan Perseroan

adalah dalam bentuk mata uang asing. Oleh karenanya

kinerja keuangannya tidak terlepas dari perubahan nilai tukar

rupiah terhadap mata uang asing. Memiliki kontrak penjualan

dalam bentuk mata uang yang sama dengan mata uang

kewajiban yang ada dapat merupakan solusi untuk risiko ini.

Selain itu, tetap dilakukan lindung-nilai dalam upaya adanya

kemungkinan perbedaan waktu antara penerimaan tagihan

dengan jatuh tempo pembayaran kewajiban.

Strategi Manajemen Risiko

Tim Manajemen Risiko (tim interdepartemen yang terdiri dari

fungsi-fungsi operational, commercial, legal, finance, dan fungsi

risk management), telah mengembangkan dan melakukan kegiatan

pengelolaan risiko dengan dua pendekatan, yaitu: Transaction Base

dan Enterprise Risk Management (ERM).

Pengelolaan risiko dengan pendekatan Transaction Base dilakukan

dengan penelaahan secara menyeluruh dan mendalam terhadap

setiap proposal investasi, rencana pengembangan usaha, proposal

pinjaman, penjaminan, divestasi, dan keputusan strategis

lainnya baik dari holding company maupun dari unit-unit usaha,

yang bertujuan untuk mengidentifikasi risiko dan memberikan

rekomendasi mitigasinya agar tujuan proposal dapat tercapai

secara optimal.

Perseroan menperkenalkan pendekatan ERM untuk mengelola risiko

Perseroan secara menyeluruh dan berkesinambungan. Pelaksanaan

ERM akan dilakukan secara bertahap, dimulai dari penyusunan

framework ERM yang akan diimplementasikan di lingkungan

Bakrie & Brothers Holding dan unit usahanya. Penyelesaian

manual implementasi ERM saat ini sedang dilakukan oleh tim

Risk Management pada akhirnya akan mampu mengidentifikasi

dan memberikan langkah mitigasi terhadap setiap risiko akan

dilakukan melalui pendekatan self assessment oleh pemilik risiko

(risk owner).

Tim Risk Management diketuai oleh Dody Taufiq Wijaya (Head

of Corporate Risk Management & Internal Audit), dengan Wakil

Ketua Irma Setyowati (Risk Management Manager), dan tiga

orang anggota, yaitu Didit Ardyanto (Corporate Finance Manager),

Wicaksono Santosa (Operation Manager), dan Christofer A.

Uktolseja (Legal Manager).

Beberapa proposal yang telah dikaji (basis transaksi) oleh Tim Risk

Management pada tahun 2006 antara lain:

7. Exchange Rate Risks

Some subsidiary liabilities are denominated in foreign currencies;

hence their financial performance is not free from the influence

of exchange rate fluctuation. Having same-currency sales

contracts with liabilities is the solution to this risk factor. On

the other hand, hedging is also conducting, in order to avoid

a time lag between claims acceptance and liability payment

deadlines.

Risk Management Strategy

The risk management team (an inter-departmental team that has

operational, commercial, legal, financial, and risk management

functions) develops and implements management risk activities

using two main approaches; Transaction Base and Enterprise Risk

Management (ERM).

Risk management on a Transaction Base approach conducted with

comprehensive and in-depth analysis of every investment proposal;

business development planning, debt planning, warranty, divesting/

asset disposals, and any other strategic decision from the holding

company or its business units with the objective to identify risk and

make recommendations to achieve optimal proposal objectives are

all part of the strategy to reduce risks.

The Company is introducing an ERM approach, which will manage

the Company’s risks on a holistic and continuous basis. The

implementation of ERM will be executed in stages, started with

the completion of the ERM framework that will be implemented in

Bakrie & Brothers Holdings and their business units. Completion of

the ERM implementation manual is currently being conducted by

the Risk Management Team. The implementation of ERM will be

able to identify, analyze, and propose mitigation recommendations

for every risk identified by the risk owner with a self-assessment

approach.

The Risk Management team is led by Dody Taufiq Wijaya (Head

of the Company Risk Management & Internal Audit), along with

Deputy Head Irma Setyowati (Risk Management Manager), and

three members: Didit Ardyanto (Corporate Finance Manager),

Wicaksono Santosa (Operation Manager), and Christofer A.

Uktolseja (Legal Manager).

Some proposals that have been studied (Transaction Base) by Risk

Management Team in 2006:

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

77

1. PT BTEL Persetujuan “Rencana, Anggaran dan Penempatan PO” R-002/Risk Management-BB/I/06 24 Jan 2006 untuk pengembangan jaringan tahap-2 tahun 2006 Approval of “Plan, Budget, and PO Placement” for Phase-a 2 year 2006 Network Expansion 2. PT BBI Project sheet pengembangan pabrik untuk R-008/Risk Management-BB/II/06 1 Feb 2006 M/C4 VAT mesin No. 4 Plant expansion project sheet M/C4 VAT machine No. 4 3. PT BPI Penawaran fasilitas kredit untuk proyek supply pipa ERW Credit facility offer for ERW pipes supply project

4. PT BCons Penjaminan aktiva untuk mendapatkan R-034/Risk Management-BB/IV/06 7 Apr 2006 fasilitas Kredit multi purpose working capital loan, cash loan, dan surety Assets collateral to secure a multi-purpose credit facility for working capital loan, cash loan and surety

5. PT SPIJ Investasi mesin swaging dan mesin stress relief R-037/Risk Management-BB/IV/06 12 Apr 2006 Investment on swaging machine and stress relief machine 6. PT BCons Pengajuan dana siaga/talangan untuk S-040/Risk Management-BB/IV/06 20 Apr 2006 Pelunasan Steel Plate Proposal for stand-by funds or bridging loan for repayment of steel plate 7. PT MKN Proyek coal mining communication repair & R-055/Risk Management-BB/V/06 15 May 2006 maintenance service Repairs and maintenance service for coal mining communications Project 8. PT SPIJ Investasi mesin EMI R-059/Risk Management-BB/V/06 19 May 2006 Investment on EMI machine 9. PT BCons Pengembangan workshop Sumuranja R-070/Risk Management-BB/VI/06 5 Jun 2006 Construction of Sumuranja workshop 10. PT BB Proyek pipanisasi Kalija R-090/Risk Management-BB/VIII/06 31 Aug 2006 Kalija pipes supply project 11. PT SEAPI Investasi capex (equipment & tooling) R-098/Risk Management-BB/IX/06 22 Sep 2006 untuk memasok pipa pada proyek Kalija. Capital expenditure (equipment & tooling) for pipes supply on the Kalija Project 12. PT BCons Perubahan rencana pembiayaan capex BCons M-102/Risk Management-BB/IX/06 27 Sep 2006 Change in BCons capital expenditure 13. PT BCons Pengajuan pinjaman S-108/Risk Management-BB/X/06 3 Oct 2006 Credit application proposal 14. PT SEAPI Investasi tambahan untuk Capex sehubungan R-133/Risk Management-BB/XII/06 22 Dec 2006 keikutsertaan dalam memasok Pipa proyek Melengkapi Rekomendasi Kalija periode 2006-2011 R-098/Risk Management-BB/IX/06, Additional capital expenditures related to the 22 September 2006. participation in the pipes supply to the Kalija project for 2006-2011

No Unit Usaha Nama Proyek Nomor Surat & Tanggal Rekomendasi Tim RM Business Unit Project Name Date & Number of Recommendation Letter by RM Team

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

78

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

79

The Company’s rapid growth has prompted Human Resource

Department (HRD) to constantly take strategic action to create

added value, in order to optimize contributions to the Company’s

business performance goals.

Along with the Company’s continuous blueprint of human resource

management, the HR Department continues the transformation

process, as well as developing human resource concepts, including

the fundamentals of operation to optimize human resource

functions to achieve business goals. The focus of the HR Department

program in 2006 was as follows:

1. HR Operational Excellence

2. Establishment of the Bakrie Management Leadership Center

3. Talent Management Program

4. Reward & Punishment Program

5. Socialization and Corporate Culture Development

HR Operational Excellence

The Company understands that excellent HR contributions in

accomplishing Company’s business targets will be determined

by the role of the HR Department and its management strategy.

Therefore, HR Department is always endeavoring to strengthen its

operational infrastructure to support HR performance improvement

and to provide HR service excellence to the entire organization.

Perkembangan bisnis Perseroan yang sangat pesat telah mendorong

Departemen Sumber Daya Manusia (SDM) Perseroan untuk terus

mengambil langkah strategis dalam menciptakan nilai tambah

agar dapat berkontribusi maksimal dalam pencapaian tujuan

kinerja bisnis Perseroan.

Sejalan dengan cetak biru pengelolaan SDM Perseroan yang

merupakan program berkesinambungan Departemen SDM

melanjutkan proses transformasi dan pengembangan konsep

SDM beserta fundamental operasionalnya sehingga dapat

mengoptimalkan fungsi sumber daya Perseroan dalam mencapai

sasaran bisnis. Fokus program Departemen SDM pada tahun 2006

adalah sebagai berikut:

1. HR Operational Excellence

2. Pembentukan Bakrie Management Leadership Center

3. Program Talent Management

4. Program Reward & Punishment

5. Sosialisasi dan Pengembangan Budaya Perusahaan

HR Operational Excellence

Perseroan memahami upaya optimalisasi sumber daya Perseroan

dalam pencapaian sasaran bisnis sangat ditentukan oleh peran dan

strategi pengelolaan Departemen SDM Perseroan. Oleh karena itu,

Departemen SDM Perseroan senantiasa memperkuat infrastruktur

operasionalnya agar dapat menunjang peningkatan kinerja SDM

dan memberikan HR service excellence kepada organisasi.

Sumber Daya ManusiaHuman Resources

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

80

Bak

rie

& B

roth

ers

Secara berkesinambungan, Perseroan menyempurnakan kebijakan

dan prosedur SDM Perseroan yang secara komprehensif mengatur

kebijakan perilaku bisnis, organisasi, rekrutmen dan seleksi, mutasi

antar departemen dan antar perusahaan dalam group, sistem

penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan

tunjangan, serta hubungan industrial.

Perseroan juga mengembangkan sistem pengelolaan dan

pelayanan sistem kepegawaian dengan menggunakan aplikasi

sistem teknologi informasi sehingga karyawan dapat mengakses

informasi sumber daya manusia dengan cepat dan nyaman. Aplikasi

sistem teknologi informasi ini akan terus ditingkatkan agar tercipta

sebuah sistem yang terintegrasi dalam seluruh fungsi pengelolaan

SDM Perseroan.

Pembentukan Bakrie Management Leadership Center

Seperti yang telah disampaikan pada tahun lalu, Perseroan berusaha

mewujudkan pembentukan Bakrie Management Leadership Center

(BMLC). BMLC adalah organisasi yang mengelola program pelatihan

dan pengembangan Bakrie Group secara terpusat. Lembaga

ini diharapkan akan menjadi “Business Institute” dari Bakrie

Group yang mampu menghasilkan kader-kader pemimpin Bakrie

Group di masa yang akan datang. Perseroan menjalin kerjasama

dengan Yayasan Bakrie School of Management sehingga dapat

mewujudkan center of excellence dalam pengelolaan program

pengembangan SDM Perseroan.

Sebagai bentuk komitmen jangka panjang dan pembuktian

keyakinan Perseroan bahwa karyawan merupakan asset yang harus

terus dikembangkan, maka Perseroan telah menerapkan sistem

pengembangan SDM perseroan melalui Management Development

Program (MDP). Sistem MDP ini disusun dengan menetapkan

program pelatihan dan pengembangan untuk setiap level jabatan di

dalam organisasi. Kurikulum dan metode pengajaran dalam sistem

MDP disusun sesuai dengan standar kompetensi yang disyaratkan

pada setiap level jabatan tersebut.

Secara garis besar, sistem pelatihan dan pengembangan di

Perseroan telah dirancang dengan tiga tingkatan utama yakni

Basic Management Program, Advance Management Program, dan

Executive Management Program. Pelaksanaan beberapa pelatihan

difasilitasi oleh perusahaan secara internal, diantaranya adalah

Bakrie Management System (BMS), Bakrie Performance Contract

(BPC), Bakrie Supervisory Training, Pelatihan Finance & Budgeting

for non Finance Manager, Leadership Training, 7 Habits of Higly

Effective People, Targeted Selection, dan lain sebagainya.

Total anggaran Perseroan pada program pelatihan dan

pengembangan pada tahun 2006 mencapai lebih kurang Rp 2,8

miliar yang diikuti oleh lebih dari 1.000 peserta yang mengikuti

berbagai jenis program manajemen yang berbeda

Bakrie & Brothers continuously works to improve its HR policy

and procedures, which comprehensively deals with business

practices, organization, recruitment and employee selection,

interdepartmental and within-group job rotation, performance

assessment system, training and development, compensation and

benefits, as well as industrial relationships.

In addition to the above-mentioned fields, the Company has

developed an employee management and support system using

the application of information technology to give employees quick

and convenient access to HR related information. The system is

continuously improved and has become an integrated system with

all HR management functions.

Establishment of the Bakrie Management Leadership Center

As mentioned in previous years, the Company has long sought

to establish the Bakrie Management Leadership Center (BMLC) in

order to manage centralized training and development programs

for the Bakrie Group. It is expected that the center will be a

“Business Institute” that will create future leaders for the Bakrie

Group. The Company, in collaboration with the Bakrie School of

Management Foundation, hopes to establish a center for excellence

in HR management and developmental programs.

Just as it did last year, the Company has shown its long-term

commitment and belief that its employees are company assets

that should be continuously developed by implementing an HR

development system through the Management Development

Program (MDP). The system is drawn up by identifying training

and development programs for each level of positions in the

organization. The curricula and teaching methods are drafted based

on the competency standards required at each level of positions.

The outline of the Company’s training and development system

is designed for three main levels, namely: the Basic Management

Program, the Advance Management Program, and the Executive

Management Program. Some training programs are conducted as

in-house training sessions. They include: the Bakrie Management

System (BMS), the Bakrie Performance Contract (BPC), the Bakrie

Supervisory Training, Finance & Budgeting Training for non-Finance

Managers, Leadership Training, Seven Habits of Highly Effective

People, Targeted Selection, etc.

In 2006, the Company’s total training and development budget was

approximately Rp 2.8 billion, with more than 1,000 participants in

various management programs.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

81

Program Talent Management

Sebagai bagian dari rangkaian proses MDP, maka dalam rangka

menjamin kesinambungan kepemimpinan jangka panjang,

Perseroan telah menyusun program perencanaan suksesi

(succession planning) untuk posisi-posisi kunci di Perseroan.

Perseroan berkomitmen memberikan kesempatan seluas-luasnya

kepada karyawan yang memiliki integritas, professional, berjiwa

wirausaha dan motivasi untuk mengembangkan karir diseluruh

unit usaha Perseroan. Program tersebut dilaksanakan Perseroan

melalui penugasan dalam mengembangkan usaha baru, rotasi,

promosi maupun partisipasi dalam pelaksanaan pelatihan yang

dilaksanakan secara internal atau eksternal. Filosofi pengembangan

karir Perseroan adalah melaksanakan pengembangan dengan

prioritas promosi dari dalam sehingga kaderisasi pimpinan di

seluruh unit usaha Perseroan dapat berjalan dengan baik.

Untuk selanjutnya, dalam rangka efektivitas pengelolaan talent

management program, Perseroan sedang menyusun konsep

Assessment Center sehingga dapat mengelola talent pool dalam

organisasi dalam upaya pemenuhan kebutuhan bisnis Perseroan di

masa yang mendatang.

Program Reward & Punishment

Sejalan dengan etos dan budaya kerja yang performance oriented,

maka Perseroan terus mengembangkan sistem remunerasi dengan

prinsip internally fair dan external competitiveness dan diarahkan

agar karyawan mampu meningkatkan produktivitasnya. Perseroan

juga menerapkan kebijakan reward & punishment yang menjadi

komitmen bersama seluruh komponen Perseroan dalam mencapai

objektif yang telah disepakati bersama. Karyawan yang berprestasi

akan diberikan penghargaan (reward) sedangkan karyawan

yang tidak dapat mencapai target akan dikenakan sangsi yang

proporsional.

Saat ini Perseroan sedang dalam proses menyusun program

Employee/Management Stock Option Program (ESOP/MSOP), yaitu

program kepemilikan saham Perseroan kepada karyawan atau

manajemen dengan mempertimbangkan kontribusi dan kinerjanya

dalam organisasi. Perseroan akan memintakan persetujuan

pemegang saham tentang program ini pada Rapat Umum

Pemegang Saham pada tahun yang akan datang

Sosialisasi dan Pengembangan Budaya Perusahaan

Perkembangan bisnis Perseroan yang cepat dan tuntutan penataan

organisasi yang sesuai berimplikasi pada meningkatnya jumlah

karyawan yang direkrut dari luar Perseroan. Karyawan yang

direkrut dari luar Perseroan tentunya berasal dari berbagai macam

latar belakang perusahaan dengan budaya yang berbeda. Oleh

karena itu, sosialisasi budaya dan nilai Perseroan terus dilakukan

sehingga didapatkan komunitas sumberdaya manusia yang

memiliki karakter dan budaya kerja yang sama.

Talent Management Program

As part of the MDP process and to secure the availability of future

leaders, Bakrie & Brothers has designed a succession planning

program for key positions in the Company. The Company has

committed itself to providing broad opportunities to employees

with integrity, professional conduct, entrepreneurial skills and the

motivation to pursue career paths in all business units. The program

has been implemented by assigning employees to develop new

business opportunities, job rotation, job promotion and employee

participation in internal and public training sessions. The Company’s

career development philosophy has been to prioritize internal

promotion so that the leadership development programs in all of

the business units can run smoothly.

In order to improve the efficacy of the talent management program,

the Company has prepared an Assessment Centre concept to

manage its talent pool to meet the future business needs of the

Company.

The Reward & Punishment Program

To support performance-oriented ethics and work culture, the

Company continuously develops a remuneration system that

corresponds with internally fair and externally competitive

principles to increase its employees’ productivity. The Company

has applied a reward & punishment policy that has become its

corporate commitment to share and achieve common objectives.

Well-performing employees are rewarded and ill-performing ones

acquire a proportional penalty.

Currently, the Company has drawn up an Employee/Management

Stock Option Program (ESOP/MSOP). The Company is considering

granting stock shares to employees and management staff members

based on their contributions and/or performance. The Company

plans to ask the shareholders’ approval for this program at Annual

General Shareholders Meeting next year.

Socialization and Corporate Culture Development

Rapid business development and a growing demand for

organization restructuring will lead to an increasing number of

new recruits from external sources. They will come from various

company backgrounds with diverse corporate cultures. Therefore,

Bakrie & Brothers culture and values need to be vigorously socialized

to establish common characteristics and culture in the workplace.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

82

Bak

rie

& B

roth

ers

Selain pelaksanan fokus program pengelolaan SDM seperti

tersebut diatas, pada tahun 2006, Perseroan terus meningkatkan

pelaksanaan program dan kegiatan rutin departemen SDM

Perseroan, yaitu:

• Manajemen Kinerja

Pada tahun 2006, Perseroan secara konsisten terus

melaksanakan Performance Management Program sebagai

salah satu komitmen Perseroan dalam mengembangkan budaya

‘performance oriented’ kepada seluruh karyawan. Perseroan

menerapkan sistem penilaian kinerja yang disebut dengan

Bakrie Performance Contract (BPC), yaitu suatu sistem penilaian

kinerja yang objektif dan terukur yang disusun sedemikian rupa

dalam upaya mendorong karyawan mencapai objektif yang

sudah ditetapkan sebelumnya. Melalui sistem BPC ini, proses

kerja dan kinerja karyawan dipantau melalui dokumen Position

Description, Objective Setting dan Performance Review.

• Hubungan Industrial Korporasi

Perseroan meyakini bahwa penerapan pola hubungan

industrial yang harmonis dan terbuka didalam hubungan kerja,

merupakan salah satu faktor yang mendukung Perseroan dalam

peningkatan efisiensi menuju produktivitas dan prestasi kerja

yang optimal. Peningkatan hubungan industrial dilaksanakan

melalui program pembinaan yang terpadu mulai dari sosialisasi

budaya kerja, perilaku bisnis Perseroan, visi dan misi Perseroan,

peningkatan hubungan antar karyawan, konsistensi penerapan

Peraturan Perusahaan dan membina hubungan baik dengan

pihak-pihak lain melalui kegiatan sosial dan olah raga. Selain

itu, Perseroan juga terus membina hubungan baik dengan

dengan instansi pemerintah dibidang ketenagakerjaan dan

asosiasi pengusaha serta lembaga pengembangan sumberdaya

manusia lainnya.

• Program Kesejahteraan Karyawan

Sebagai bagian dari komitmen jangka panjang, Perseroan

terus berupaya meningkatkan kesejahteraan karyawan dengan

menyediakan beragam fasilitas kesejahteraan berupa koperasi

karyawan, Program Dana Pensiun Bakrie, pengobatan, bantuan

pendidikan untuk anak karyawan berprestasi, reksreasi dan

olah raga bagi seluruh karyawannya.

Melalui Koperasi Karyawan Bakrie & Brothers (Kopkar BB),

Perseroan selalu berupaya memberikan pembinaan untuk

pengembangan organisasi koperasi sehingga dapat secara

optimal membantu kebutuhan karyawan. Saat ini usaha

Kopkar BB meliputi usaha di bidang pertokoan, simpan pinjam

dan penyediaan alat tulis kantor. Sedangkan untuk menjamin

kesejahteraan karyawan pada masa pensiun, Perseroan

mengikutsertakan seluruh pekerja dalam Program Pensiun

Manfaat pasti melalui Dana Pensiun Bakrie, yaitu suatu pola

pemberian pensiun tanpa suatu kewajiban kontribusi dari

karyawan.

Besides implementing the above-mentioned focus program, the

Company improved routine programs and activities in the year

2006. In particular:

• Performance Management

The Company has consistently implemented a Performance

Management Program as part of its commitment to develop

a ‘performance oriented’ culture for all of its employees. The

Company has applied a performance assessment system,

namely the Bakrie Performance Contract (BPC) which is basically

an objective and measurable performance appraisal system

to encourage employees to achieve their pre-determined

objectives. Through the BPC system, the work process and

worker performance are closely monitored by documenting

the employee’s Position Description, Objective Setting and

Performance Review.

• Corporate Industrial Relationships

The Company believes that harmonious and open industrial

relations are the key to increasing efficiency in order to achieve

optimal productivity and performance. To improve its industrial

relationships, the Company has implemented an integrated

coaching program starting from work culture socialization, the

Company’s business practice, vision and mission introduction,

communication program, consistent implementation of

Company’s regulations and maintaining good relationships with

other parties through social and sports activities. Moreover,

the Company maintains good relations with government

institutions, business associations and other institutions actively

involved in HR development.

• Employee Welfare Program

Again as part of the Company’s long-term commitment, Bakrie

& Brothers always tries to improve its employees’ welfare by

providing welfare facilities, such as employee cooperatives,

the Bakrie Pension Fund, health clinics, scholarships to assist

employees’ children education, and recreation and sports

facilities.

Along with Bakrie & Brothers’ Koperasi Karyawan (Kopkar BB),

the Company supports the development of a cooperative to

benefit its employees. Kopkar BB has now opened a store,

provided saving and lending facilities, and is involved in

office stationary procurement. The Company has included all

employees in the Bakrie Pension Fund (through Benefit Pension

Plan) to secure their future welfare free-of-charge.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

83

2005 2006 PRIA WANITA PRIA WANITA MEN WOMEN MEN WOMEN

BERDASARKAN JABATAN / BASED ON POSITION Direktur / Director 21 1 29 1 VP/Senior Manager 42 3 81 12 Manager 157 18 217 31 Assistant Manager 227 20 88 11 Officer/Staff 831 255 1,022 253 Non-Staff 10,822 550 12,425 1,235 Management Trainee - - 35 7 Jumlah / Total 12,100 847 13,897 1,550 BERDASARKAN PENDIDIKAN / BASED ON EDUCATION S-3 - - 2 - S-2 56 8 84 18 S-1 533 132 866 201 D-III 260 100 359 148 SMU / Senior High School 5,615 432 5,848 322 SLTP / Junior High School 2,042 55 2,215 170 SD / Elementary 3,594 120 4,525 689 Jumlah / Total 12,100 847 13,899 1,548 BERDASARKAN USIA / BASED ON AGE 18-30 tahun 2,576 378 6,492 802 31-45 tahun 7,147 369 6,325 610 46-55 tahun 2,352 97 1,056 131 >55 tahun 25 3 26 5

Jumlah / Total 12,100 847 13,899 1,548

Komposisi Sumber Daya Manusia • Number of employees 2006

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

84

Bak

rie

& B

roth

ers

The Company appreciates that a healthy environmental policy

and environmentally friendly practices indicate the management

perspective of a company. The Company has a deep commitment

to applying a ‘green’ approach in its operations. Environmental

friendly practices have been cautiously developed in all business

activities in line with the environmental standards set by government

regulations.

Application of safety, health and environmental management

at all of the Company’s subsidiaries has been sustained based

on international standards and the prevailing regulations of

the Republic of Indonesia. The Company has been constantly

improving its guideline/implementation manual for its Work Safety

and Health Management System to achieve its goal of zero work

accidents. In order to express its commitment to and concern for

the environment and societal welfare, the Company tirelessly seeks

to manage its environmental friendly practices in such a way that

will add economic value to the Company and community.

As a manifestation of the above principle and commitment, almost

all of the manufacturing facilities in the Company’s infrastructure

support division have applied green and work safety management

policies. These policies are specifically managed by the Safety,

Sudah menjadi pemahaman dan keyakinan Perseroan, bahwa

kebijakan dan praktek lingkungan yang sehat dapat mencerminkan

manajemen dan pandangan suatu perusahaan. Perseroan terus

berkomitmen untuk menerapkan kebijakan peduli lingkungan

yang keras dalam menjalankan operasional Perseroan. Praktek-

praktek peduli lingkungan yang dikembangkan secara hati-hati

telah dilakukan diseluruh kegiatan usaha Perseroan sesuai dengan

standar lingkungan yang ditetapkan pemerintah.

Penerapan manajemen keselamatan, kesehatan dan lingkungan di

seluruh anak usaha Perseroan dilakukan secara berkesinambungan

berdasarkan standar internasional serta peraturan perundangan

yang berlaku di Indonesia. Perseroan secara terus menerus

melakukan penyempurnaan terhadap manual kebijakan dan

prosedur Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan kerja

untuk mencapai sasaran Perseroan yaitu kecelakaan kerja nol.

Sebagai wujud komitmen dan kepedulian pada lingkungan hidup

dan kesejahteraan masyarakat, Perseroan terus berupaya agar

praktek pengelolaan lingkungan hidup dapat dilakukan dengan

baik dan diharapkan dapat memberikan nilai tambah secara

ekonomis (added value) bagi Perusahaan dan masyarakat lainnya.

Sebagai perwujudan atas prinsip dan komitmen seperti tersebut di

atas, hampir seluruh pabrik atau manufaktur di sektor penunjang

infrastruktur milik Perseroan telah menerapkan kebijakan

manajemen pengelolaan lingkungan dan keselamatan kerja

Keselamatan, Kesehatan dan LingkunganSafety, Health and Environment

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

85

yang dikelola khusus melalui Departemen Safety, Health and

Environment (SHE). Unit usaha Perseoran juga memiliki instalasi

pengolahan limbah untuk memastikan limbah yang keluar

pabrik tidak berbahaya bagi lingkungan. Khusus untuk limbah

B3 perseroan mengirimkannya ke PPLI. Selain itu, sebagai bukti

bahwa penerapan pengelolaan lingkungan kerja Perseroan telah

dilaksanakan dengan standar pengelolaan lingkungan yang

berkualitas, unit usaha Perseroan telah mendapatkan sertifikasi

Sistem Manajemen Lingkungan, ISO 14000 dan sedang dalam

proses sertifikasi Sistem Kesehatan dan Keselamatan Kerja OHSAS

18000 yang diharapkan selesai pada awal 2007.

Pada unit usaha perkebunan Perseroan, sebagai pemilik dan

pengelola Pabrik Kelapa Sawit (PKS), Perusahaan tetap dan terus

berupaya untuk menjaga kelestarian lingkungan di antaranya

dengan pengolahan limbah hasil produksinya. Sampah Padatan

dari tandan buah sawit kosong, dimanfaatkan sebagai bahan

bakar boiler PKS, sedangkan limbah cair dari PKS diolah agar bisa

dimanfaatkan sebagai pupuk. Dengan demikian, pengolahan

sampah dan limbah di PKS dapat memberikan nilai ekonomis bagi

Perusahaan. Untuk perencanaan di masa yang akan datang, saat

ini sedang dilakukan penjajakan dengan sejumlah pihak untuk

pemanfaatan sampah tandan buah sawit kosong tersebut sebagai

bahan dasar pembuatan kertas (pulp), papan pres, karya seni dan

berbagai kebutuhan rumah tangga lainnya.

Health and Environment Department. The Company’s business

units also have waste treatment installation units to ensure that no

environmentally damaging waste comes from the plants. As for B3

waste, the Company sends it to PPLI. Furthermore, proving that the

Company has applied quality working environmental management

according to international standards, the Company’s business units

have obtained environmental management system certification ISO

14000 and is currently in the process of being certified for Work

Safety and Health System OHSAS (Occupational Health and Safety)

18000 which is expected to be completed in early 2007.

In the Company’s plantation business unit, acting as an owner and

controller of a palm oil plant, it attempts to maintain environmental

sustainability by exercising production waste treatment. Solid waste

from empty processed palm fruit is utilized as PKS boiler fuel. Liquid

waste from PKS can be used as fertilizer. Both solid and liquid waste

treatment at PKS has added values to the Company. For its long-

term SHE framework, the Company has studied cooperation with

other parties to make use processed palm fruit waste as component

in the production of pulp, pressed plywood, art craft and other

household equipment.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

86

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

87

Laporan SustainabilitySustainability Report

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

88

Bak

rie

& B

roth

ers

”Every rupiah earned by Bakrie must benefit a whole lot of

people...”

This philosophical thought was expressed by the late H. Achmad

Bakrie, the founder of Bakrie & Brothers 65 years ago. This

notion lives on in the hearts of the Company’s management and

has become central to the philosophy of the Bakrie & Brothers’

Corporate Social Responsibility (CSR) programs.

Materialistic and money-oriented values create disturbances in a

supposedly well balanced environment among companies, people

in the surrounding community and the natural environment.

Nowadays, the role of a company has moved from careless

exploitation of natural resources and the community to meet the

modern stakeholders’ (besides shareholders) interest in maintaining

a harmonious relationship with the community. The profit-oriented

values of an earlier era have now shifted to focus on the broad

concept of Planet and People.

The Company philosophy is reflected very clearly in Bakrie &

Brothers’ corporate identity. The Company logo shows land and

seven stars. The logo could be interpreted as meaning that Bakrie

& Brothers aims at the highest in the universal nature of humanity.

Nevertheless, such a vision needs to stand on solid ground to really

inspire. A visionary must not forget where he stands. No matter

how great and accomplished, Bakrie should never forget where it

stands. Because that place will be the inheritance of our culture

and business morale, and will determine Bakrie’s current and future

existence.

“Setiap rupiah yang dihasilkan Bakrie, harus dapat bermanfaat

untuk orang banyak…”

Inilah seuntai kalimat filosofi Alm. H. Achmad Bakrie, leluhur dan

pendiri pertama perseroan sejak 65 tahun yang silam. Ungkapan ini

pula yang menginspirasi manajemen dan menjadi landasan filosofi

kepedulian sosial Perseroan yang saat ini dikenal sebagai program

Corporate Social Responsibility (CSR).

Nilai-nilai perusahaan yang terpusat pada uang dan materi diakui

memang kerap menyebabkan ketidakseimbangan terhadap

lingkungan. Selanjutnya peran perusahaan mengalami pergeseran,

perusahaan kini tidak sekedar melakukan eksploitasi tanpa

perawatan dengan mementingkan kepentingan pemegang saham

tetapi juga mengutamakan kepentingan stakeholder. Nilai-nilai

perusahaan yang sebelumnya terpusat pada profit, kini beralih

kepada kehidupan (Planet and People) yang bermakna luas.

Filososofi di atas sejalan dengan filosofi yang terkristalisasi dalam

identitas Perusahaan (corporate identity), yaitu logo Perseroan

berupa hamparan bumi dan bintang yang berjumlah tujuh. Logo

ini berarti upaya menggapai cita-cita setinggi mungkin adalah

semangat universal. Namun cita-cita yang tinggi patut berpijak

di atas dasar yang kokoh dan memberinya inspirasi serta nafas

kehidupan. Cita-cita tinggi selayaknya tidak melupakan tempat

berpijaknya. Betapapun hebat, besar dan tingginya cita-cita, Bakrie

tidak akan pernah melupakan dimana ia berpijak dan harus berpijak

selamanya. Sebab pijakan itulah yang mewarisi tradisi, kultur dan

semangat usaha. Pijakan itulah yang memberi bentuk Bakrie kini

dan Bakrie masa depan.

Tanggungjawab Sosial PerseroanCorporate Social Responsibilty

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

89

CSR, bagi Perseroan bukan lagi sebagai aksesoris, pelengkap

atau sekedar kepatuhan, namun lebih jauh dari itu harus menjadi

komitmen dalam bisnis yang dijalankan. Dengan kata lain CSR

telah dikaitkan dalam strategi bisnis Perseroan, dengan demikian

setiap rupiah yang timbul dalam pelaksanaan CSR bukan lagi

dianggap hanya sebagai suatu external cost dari entitas operasi

perseroan, tetapi telah menjadi komitmen usaha bagi Perseroan

dalam tujuannya menciptakan suatu iklim usaha yang aman dan

sehat, serta saling menguntungkan antar pihak terkait di dalam

aktivitas pembangunan.

Prinsip yang dipegang kukuh Perseroan dalam pelaksanaan program

CSR adalah adanya keseimbangan antara profit sebagai orientasi

dunia usaha dengan kesejahteraan manusia dan lingkungannya.

Untuk itu prinsip The Triple Bottom Line, atau “tiga P”, yakni

People, Planet, Profit harus menjadi koridor dalam kegiatan usaha

di Perseroan.

Tiga sektor utama yang menjadi sasaran program, sosial-budaya,

ekonomi dan lingkungan adalah wujud kepedulian Bakrie dalam

memberikan keseimbangan antara People dengan Planet dan

Profit.

Dalam menjalankan prinsip ‘People’, Bakrie & Brothers salah

satunya melakukan program CSR Perseroan yang dilaksanakan

melalui pendekatan pengembangan berbasis masyarakat sekitar

(community-based development), menggunakan sumber daya

setempat, berkelanjutan dan tentunya sejalan dengan program

pembangunan pemerintah setempat. Oleh karena itu, penyusunan

program dilaksanakan melalui tahapan identifikasi masalah

masyarakat sekitar, analisa kebutuhan sosial masyarakat, pemetaan

potensi sumber daya yang ada, partispasi masyarakat sekitar dan

berkoordinasi dengan program pembangunan daerah. Melalui

pendekatan ini diharapkan potensi sumber daya masyarakat dapat

dimanfaatkan secara optimal dan berdampak pada peningkatan

kemandirian dan kepercayaan masyarakat atas potensinya dalam

mencapai kemajuan dan kemakmuran bersama.

Forum CSR Bakrie

Menyadari besarnya potensi pelaksanaan program CSR, maka

bersama-sama dengan Perusahaan yang tergabung dalam

Kelompok Usaha Bakrie, telah dibentuk forum CSR Bakrie,

dimana Perseroan termasuk didalamnya. Ini akan menjadi wadah

koordinasi pelaksanaan program CSR di Bakrie Group, sehingga

dapat diperoleh sinergi dan arah yang jelas atas program CSR

Perseroan. Dalam Forum CSR Bakrie ini setiap unit usaha dapat

berbagi pengalaman dalam melakukan program CSR di unit usaha

masing-masing.

Sejalan dengan itu Perseroan telah terlibat aktif dalam

kegiatan CSR di bawah payung Bakrie Untuk Negeri. Bakrie

untuk Negeri merupakan wadah bagi seluruh aktivitas

CSR, to Bakrie & Brothers is not just something added on; it is

the commitment to do business. In other words, CSR has been

incorporated into the Company’s corporate business strategy.

A single rupiah that the Company has spent on CSR will not be

considered external operational cost. It is the Bakrie & Brothers’

commitment to create a safe and healthy business climate that will

benefit all parties linked in business activities.

In implementing its CSR program, the Company’s guiding principle

always has been that there should be a healthy balance among

profit-oriented business, the public good, and sound stewardship

of the environment. Therefore, The Triple Bottom Line principle:

People, Planet, Profit is the Company’s corridor guiding all of its

business activities.

There are three priority sectors of Bakrie’s CSR program: social/

cultural, economic and environmental, signifying Bakrie’s concern

for creating harmony among People, Planet and Profit.

In implementing the principle of ‘People’, one of Bakrie & Brothers

CSR programs is conducted based on a community-based

development approach. Bakrie’s CSR uses local and sustainable

resources, and is in line with the local government development

plan. Programs are developed through local needs identification

and assessments, including the evaluation of the existing local

capacity. In any implementation stage in a given area, the CSR

program requires the active participation of the local community

and endeavors maintain close coordination with the local

development agenda. Following this approach, it is expected that

optimal utilization of local capacity is achieved, adding further to

the local community’s self-reliance and confidence in their capacity

to improve their own welfare.

CSR Bakrie Forum

Realizing the far-reaching effects of its CSR program, the various

companies within the Bakrie Group, including Bakrie & Brothers,

have joined to form the Bakrie CSR Forum. The Bakrie CSR Forum

serves as the vehicle to coordinate the implementation of all CSR

programs within the Bakrie Group of Companies, enabling synergy

as well as clear direction for CSR programs undertaken by the

Company. In the Bakrie CSR Forum, the various business units can

share experiences gained in the implementation of CSR programs

at their respective units.

In line with this development, the Company has been actively

involved in CSR programs under ‘Bakrie Untuk Negeri’ as an

umbrella brand name for CSR activities within the Group. ‘Bakrie

Untuk Negeri’ is a social foundation representing the social and

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

90

Bak

rie

& B

roth

ers

sosial keluarga besar Bakrie termasuk korporasi yang tergabung

dalam Kelompok Usaha Bakrie.

Anggaran dan Realisasi Program CSR

Pada tahun 2006, perseroan telah mengeluarkan dana untuk

program CSR lebih kurang sebesar Rp 3,3 miliar dengan portofolio

pada empat bidang utama yaitu: ekonomi, sosial (pendidikan,

kesehatan dan sosial-keagamaan), lingkungan dan darurat/

bencana alam.

Implementasi Program CSR

a. Bidang Ekonomi

Pendampingan Usaha Kecil Menengah

Komitmen Perseroan untuk berperan aktif di dalam membantu

pengembangan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia

terus menerus dilakukan oleh Perseroan. Melalui Yayasan

Bina Mitra Bakrie (YBMB) yang didirikan sejak tahun 1996,

beberapa program kemitraan antara unit usaha Bakrie yang

berada di Perseroan telah terfasilitasi dengan mitra usahanya

baik dari kelompok supplier, kontraktor, ataupun distributor.

Selain pembinaan terhadap UKM terkait dengan unit usaha

Bakrie, YBMB juga melakukan pembinaan pada kelompok UKM

yang tidak terkait bisnis Perseroan, seperti kelompok pengrajin

handicraft, obat tradisional, gift dan souvenir serta UKM lainnya.

Dalam aktivitasnya, YBMB melaksanakan pendampingan UKM

melalui pelatihan dan konsultasi dalam bidang manajemen,

teknologi, pemasaran, finansial dan informasi. Satu kegiatan

rutin yang dilakukan YBMB terhadap mitra binaannya adalah

menyelenggarakan forum UKM sebagai media komunikasi

philanthropic activities of the Bakrie extended family, including the

various businesses in the Bakrie Group of Companies.

Budget and CSR Implementation Program

In 2006, the Company allocated funds to implement the CSR

program worth approximately Rp 3.3 billion with a portfolio of

four priority areas: economic, social (education, public health

and socioreligious), natural environment and emergency/natural

disaster.

CSR Program Implementation

a. Economy

Small-Medium Enterprise Assistance

The Company is committed to continuing its active involvement

in developing Small-Medium Enterprises in Indonesia. Through

Yayasan Bina Mitra Bakrie (YBMB) which was established in

1996, the Company has facilitated partnership program between

Bakrie’s business units and its groups of suppliers, contractors,

and distributors. Besides providing trainings to pertinent

SMEs, YBMB also offers training programs for other SMEs

working in other industries (not associated with the Company’s

business focus) such as handicrafts, traditional medicine, gifts

and souvenirs, etc. In its activities, YBMB has conducted SME

assistance through training and consulting - particularly in areas

of management, technology, marketing, finance and information

development. One of the routine activities carried out by YBMB

with its coaching partners is organizing SME forums as a means of

communication and information sharing. Other activities include

enhancing SME marketing efforts by facilitating businesses

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

91

and matching them to domestic and foreign investors/buyers,

sponsoring coaching partners in exhibition events - such as the

Annual Inacraft Exhibition. In 2006, YBMB has cooperated with

Djuanda University (UNIDA) in Bogor to develop SME trainings

in line with UNIDA’s Tri Dharma Perguruan Tinggi to study and

develop information technology for SME’s.

Community Economy Empowerment

In accordance with CSR’s long-term philosophy and goal to

achieve community self-reliance and improved welfare, individual

CSR programs have focused on empowering local economic

development. Several business units in the Company started

activities by organizing CSR workshops involving stakeholders,

such as community leaders and local government employees.

Local economic empowerment is conducted through community

development, emphasizing the Company’s local economic

development (LED) concept. LED aims at strengthening local

economy infrastructure by empowering community business

units surrounding Company facilities. Priority is given to

developing community business units that could be synergized

into Company’s activities, such as by establishing a supplier/

vendor relationship or a system for waste treatment.

b. Social

Education Program

Besides economic protection, social programs—particularly

in the education sector play important role in improving a

community’s living quality. Starting from this perspective, a

number of plantation units in the Company have set up education

foundations to administer education and scholarship programs

for bright yet needy students. Currently, the foundations have

managed to organize and run Kindergartens and Elementary

Schools. In a few locations, even junior High Schools have been

initiated.

In addition to that, the Company has awarded scholarships to

high school students who are representatives of neighboring

areas of the Company’s plantation business unit through

cooperation with The Bogor Institute of Agriculture. The

business unit offers assistance in the form of tuition fees, book

expenses, accommodation expenses, research and dissertation

dan berbagi informasi antar UKM. Kegiatan lainnya adalah

usaha dalam memfasilitasi kegiatan pemasaran UKM dengan

melakukan Bussiness Matching dengan menghadirkan investor

dan/atau buyer asing dan domestik. Kegiatan lain dalam

bidang pemasaran ini adalah mengikutsertakan sejumlah

mitra binaan ke dalam event-event pameran seperti Pameran

Inacraft yang diselenggarakan tiap tahun. Pada tahun 2006

YBMB telah menggandeng Universitas Djuanda (UNIDA) Bogor

untuk bekerjasama dalam hal pembinaan UKM yang meliputi

pengayaan program Tri Dharma Perguruan Tinggi UNIDA dalam

hal kemitraan usaha, penelitian dan pengembangan IPTEK

untuk UKM.

Pemberdayaan Ekonomi Masyarakat Sekitar

Sejalan dengan filosofi dan sasaran jangka panjang pelaksanaan

program CSR yaitu tercapainya kemandirian dan kesejahteraan

masyarakat sekitar, maka program CSR sudah mulai lebih

diarahkan untuk pemberdayaan ekonomi masyarakat sekitar.

Beberapa unit usaha di Perseroan telah melakukan kegiatan

ini dengan terlebih dahulu diselenggarakan workshop CSR

dengan melibatkan berbagai stakeholder seperti masyarakat

sekitar dan pemerintahan. Pemberdayaan ekonomi masyarakat

sekitar dilakukan dengan program pengembangan komunitas

dengan mengedepankan konsep local economic development

(LED). Pengembangan ekonomi lokal ini dimaksudkan

untuk memperkuat struktur perekonomian masyarakat di

sekitar perusahaan melalui pemberdayaan unit-unit usaha di

masyarakat. Prioritas program adalah pengembangan unit usaha

masyarakat yang dapat disinergikan dengan Perseroan apakah

dalam bentuk hubungan supplier/vendor atau pengolahan

limbah untuk diolah masyarakat.

b. Bidang Sosial

Program Pendidikan

Di luar ketahanan secara ekonomi, program di bidang sosial

seperti di sektor pendidikan memegang peranan penting dalam

peningkatan kualitas hidup masyarakat sekitar. Berangkat

dari pemahaman ini, maka di beberapa anak perusahaan

perkebunan Perseroan telah dibentuk yayasan pendidikan yang

akan mengelola pendidikan dan penyaluran beasiswa bagi anak

yang kurang mampu dan berprestasi, di mana saat ini yayasan

pendidikan tersebut telah memiliki sarana Sekolah Dasar dan

Taman Kanak-Kanak. Dibeberapa lokasi juga sudah dimulai

penyelenggaraan pendidikan tingkat Sekolah Menengah

Pertama (SMP).

Selain itu , Perseroan juga telah memberikan beasiwa kepada

siswa tingkat SMU sebagai perwakilan daerah di dekat lokasi

perkebunan Perseroan melalui kerjasama dengan Institut

Pertanian Bogor (IPB). Unit usaha perseroan memberikan

bantuan berupa uang sekolah, tunjangan buku, asrama,

penelitian dan tugas akhir. Perseroan juga memberikan bantuan

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

92

Bak

rie

& B

roth

ers

berupa subsidi honor guru agama tingkat SD dan SMP di sekitar

kebun Tebing Tinggi.

Sedangkan pada lokasi pabrik unit usaha di daerah Bekasi dan

Cilegon, program ini dilaksanakan melalui bantuan produk

pipa untuk renovasi dan pengembangan areal sekolah, seperti

bantuan pipa B/C3” untuk tiang bendera SMK Taruna Bangsa

dan bantuan untuk sarana bermain TK Attaqwa Pejuang,

Bekasi. Selain itu di semua unit usaha yang bergerak di bidang

manufaktur menyediakan fasilitas pendidikan dan pelatihan

bagi sekolah-sekolah menengah di daerah sekitarnya dalam

bentuk PKL (Praktek Kerja Lapangan).

Program Kesehatan Masyarakat

Seperti halnya program pendidikan, program kesehatan

merupakan salah satu indikator dari kualitas hidup masyarakat.

Program ini dilaksanakan melalui berbagai macam jenis

kegiatan, terutama diarahkan pada pembinaan kesehatan,

peningkatan sanitasi lingkungan, donor darah, pengobatan

gratis dan pengembangan fasilitas kesehatan. Pada unit usaha

perkebunan di Kisaran, program ini dipusatkan di Rumah Sakit

milik Perseroan, berupa penyuluhan kesehatan, subsidi biaya

pengobatan, posyandu, imunisasi, pemeriksaaan ibu hamil

dan pelayanan KB. Perseroan juga secara proaktif memberikan

bantuan dalam peningkatan kualitas lingkungan hidup dan

pemberantasan nyamuk demam berdarah.

Sementara itu pada unit usaha Perseroan di Bekasi, program

pembinaan kesehatan masyarakat juga dilakukan melalui

bantuan bantuan penyediaan jet pump / penyediaan air bersih,

tempat pembuangan sampah (TPSS), penyuluhan pola hidup

sehat dan program peduli lingkungan hidup.

Program Sosial Kemasyarakatan

Program ini ditujukan untuk secara langsung membina

komunikasi yang baik dengan masyarakat melalui berbagai

program. Secara proaktif Perseroan telah memfasilitasi program

rehabilitasi fasilitas sosial-ekonomi dan keagamaan, seperti:

bantuan pembangunan pasar, mesjid dan mushola. Selain itu,

Perseroan juga secara proaktif mendukung kegiatan keagamaan

seperti peringatan hari-hari besar keagamaan, program buka

puasa bersama, pembagian zakat dan pembagian hewan

kurban pada hari Raya I’dul Adha.

Bantuan Sarana Olahraga dan Kesenian

Dalam rangka pembangunan kesehatan jasmani karyawan dan

masyarakat sekitar, perseroan membantu penyediaan sarana

olahraga, di antaranya adalah lapangan sepak bola, lapangan

tenis, serta pembinaan kegiatan olah raga dan kesenian. Selain

penyediaan sarana, Perseroan juga memfasilitasi beberapa

kegiatan, seperti pertandingan persahabatan (sepak bola, tenis

lapangan) dengan masyarakat sekitar.

assistance. The business unit also provides cash subsidies for

religion teachers’ honorarium at Elementary and Junior High

Schools neighboring the Tebing Tinggi plantation.

In Bekasi and Cilegon, the Company’s business unit provides

pipe-product supplies for school renovation and development

projects, such as “B/C3 pipe” to construct flagpoles for the

Taruna Bangsa Vocational High School playground equipment

for the Attaqwa Pejuang Kindergarten in Bekasi. Moreover, all of

the business units in the manufacturing division offer education

and training facilities for nearby high schools in the form of on-

the-job training.

Public Health Program

Besides education programs, public health programs are one of

the most important indicators of improved quality of life. Public

health programs are implemented through various activities

focusing on public health monitoring, water and sanitation

programs, blood donation drives, free medication and health

facility improvement. One of honorarium the plantation

business units at Kisaran has a program concentrating on a

Company-owned hospital to provide public health awareness,

medical service subsidies, ‘posyandu,’ immunization programs,

pregnancy checks and family planning services. The Company

has proactively been assisting improvement in environmental

standards and Dengue eradication.

At the Bekasi business unit, a community health program was

implemented by donating a jet pump for clean water provision

and some dumpsters as well (TPSS) to promote health and

environmental friendly awareness programs.

Social Community Program

The objective is to maintain a good relationship and

communication with the public through various programs. The

Company is actively involved in rehabilitating social-economy

and religious facilities, such as traditional markets, mosques

and mushola (areas for Moslem prayer in schools, offices,

factories, etc.). The Company also supports religious activities,

by participating in religious events, such as fasting break, zakat

and the Idul Adha observance.

Sport and Art Facilities Development

To support employee and members of the community’s physical

health, the Company has supported sport facilities development

such as football fields, playgrounds, tennis courts and other

sports and art development projects. Besides facilities, the

Company sponsors various activities such as football and tennis

competitions.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

93

c. Bidang Lingkungan

Perseroan memahami bahwa pembangunan yang berkelanjutan

merupakan suatu keniscayaan dalam menjamin kehidupan yang

lebih baik untuk generasi mendatang. Untuk itu pembangunan

yang berwawasan lingkungan senantiasa menjadi perhatian

untuk setiap unit usaha di perseroan. Salah satunya adalah

dengan melakukan sertifikasi ISO 14000. Unit usaha di

perkebunan selain telah mendapatkan peringkat proper biru

di tingkat provinsi juga aktif dalam mengembangkan hutan

konservasi di divisi 03 Estate Air Balam, yang diberi nama hutan

konservasi H. Achmad Bakrie seluas 15,4 Ha.

Pembangunan lingkungan juga dikaitkan dengan pembangunan

infrastruktur di daerah sekitar perusahaan yang meliputi:

peningkatan sarana jalan yang merupakan kebutuhan penting

dan mampu memberikan manfaat ganda, baik secara ekonomi

maupun secara sosial. Secara ekonomi, akses jalan merupakan

pendukung kelancaran dan keberhasilan produksi. Sementara

itu, secara sosial akses jalan merupakan sarana bagi kemudahan

pemenuhan kebutuhan masyarakat. Dalam hal ini, unit usaha

perseroan yang berada di wilayah Bekasi berperan aktif sebagai

koordinator program perbaikan jalan dan perbaikan jembatan

yang dibiayai oleh kontribusi bersama dengan perusahaan zona

industri di Jalan Raya Pejuang, Bekasi.

d. Bantuan Darurat untuk Korban Bencana Alam

Kepedulian dan komitmen kemitraan Perseroan juga

ditunjukkan dalam bentuk partisipasi aktif penanganan korban

bencana alam, khususnya bencana banjir pada saat musim

hujan, termasuk program lanjutan bantuan untuk korban

bencana Tsunami di Aceh, yang dilaksanakan bersama dengan

perusahaan kelompok usaha Bakrie lainnya melalui program

Dompet Antv Peduli, Tabahlah Indonesia. Bantuan yang

diberikan meliputi pembangunan 204 unit rumah di Gampong

Deyah Raya, Syiah Kuala, Kota Banda Aceh dengan total biaya

sebesar Rp 23,4 miliar. Selain itu, bantuan insidentil tetap

dilakukan seperti pembagian sembako, obat-obatan, tenda

penampungan sementara dan tenaga sukarela dari karyawan

Perseroan yang langsung terjun ke tempat lokasi bencana.

c. Environmental Compliance

The Company understands that sustainable development

is an essential principle to guarantee a better life for future

generations. Therefore, sustainable development is the focal

point for each business unit of the Company. One such effort is

to obtain ISO 14000 certification. Plantation business units have

obtained blue proper ranking at the provincial level. They are

also actively involved in developing 15.4 hectares of conservation

forest in division 03 Estate Air Batam—named after H. Achmad

Bakrie.

Infrastructure development in the Company’s neighbourhood

has taken social-economic concerns into account, including

construction of access roads that have both social and economic

benefit. An access road is the main support of production

distribution while at the same time it provides easy access from

the community to other areas. In Bekasi, the Company’s business

unit is involved in coordinating road and bridge construction,

which is also funded by other companies in the same industrial

zone along Jalan Raya Pejuang, Bekasi.

d. Emergency Aid for Natural Disaster Victims

The Company’s social concerns and commitments are channeled

through active participation in helping natural disaster victims

such as flood victims during the rainy season (which also

included a continuous aid program for Tsunami victims in Aceh),

which was conducted with other Bakrie’s business groups

through Dompet Antv Peduli and Tabahlah Indonesia. The aid

also involved the construction of 204 houses in Gampong Deyah

Raya, Syiah Kuala, Banda Aceh worth approximately Rp 23.4

billion. Separate aid is continually granted through distribution

of basic necessities, medicine, tents and equipment for voluntary

aid workers who are assisting at natural disaster locations.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

94

Bak

rie

& B

roth

ers

FOKUS PADA PENDIDIKAN

Kesenjangan di bidang pendidikan tidak boleh dibiarkan terlalu

lama, dan sebagai perusahaan yang selalu peduli akan pembinaan

masyarakat yang sehat dan pintar, salah satu unit usaha

Perseroan yaitu, PT Bakrie Pipe Industries (BPI), mencanangkan

program “Jadikan Dunia Usaha/ Industri sebagai Tempat Praktek

Masyarakat” dan mengkampanyekan program tersebut dikalangan

dunia usaha/ industri diseluruh Bekasi, Pemerintah dan Dewan

Perwakilan Rakyat Daerah serta kalangan dunia pendidikan itu

sendiri.

Melalui program ini BPI bersama dengan anak perusahaan Bakrie

Group lainnya, membuka kesempatan luas kepada masyarakat

yang ingin melakukan praktek kerja.

Di kalangan sekolah kejuruan sudah dikenal program praktek kerja

bagi para siswa dimana setiap siswa wajib mengikuti praktek kerja

di dunia usaha/industri. BPI selalu menyediakan waktu dan fasilitas

untuk para siswa dan mahasiswa yang memerlukan praktek baik

itu untuk kalangan sekolah lanjutan dan juga untuk perguruan

tinggi, BPI juga menerima kunjungan anak-anak sekolah dasar

untuk diberikan pengenalan teknologi sehingga para siswa sekolah

dasar juga mengenal cara-cara pembuatan pipa baja dan berbagai

macam teknologi yang sebelumnya tidak mereka kenal.

Sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas dan kompetensi guru

seringkali BPI mengundang para guru mulai dari guru sekolah

dasar, hingga guru sekolah kejuruan untuk magang di perusahaan

sehingga mereka memiliki wawasan yang luas dalam mengajar

misalnya dalam pengenalan ISO 9000, Total Quality Management,

Business Cycle, Six Sigma, Safety System hingga Undang-undang

Ketenagakerjaan.

FOCUS ON EDUCATION

Disparity in education can no longer be allowed to go on any

further, and as a company that committed to building a healthy

and smart community, PT Bakrie Pipe Industries (BPI), a subsidiary

of the Company, has launched a program “To make a business/

industrial world as a public place for apprenticeship” and promoted

the program to the business and industry throughout Bekasi

area to local, parliamentary regency and most importantly to the

educator.

Through this program BPI together with other Bakrie group

companies are opening huge opportunities for the general public

who wants to work as an apprentice or as an intern.

Amongst the vocational schools, apprenticeship in companies has

become the requirement for students to take part in that activity.

Therefore, BPI always allocates time and resources to students

who need an apprenticeship. Not only does BPI offer this facility

to high school and college students but BPI also provides primary

students a chance to visit BPI’s office and factories to give students

an introduction on how to build steel pipes and other technologies

that they have never seen before.

To further improve the quality and competency of the teachers,

BPI often invites teachers from primary school level to vocational

school level to become an apprentice in our company so they can

have a wider view on the subjects they are teaching. BPI exposes

them many subjects such as introduction to ISO 9000, Total Quality

Management, Business Cycle, Six Sigma, Safety System and Labor

Laws.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

95

Aktivitas yang selama ini masih sering dilakukan adalah BPI

mengirimkan “engineer” ke sejumlah sekolah, untuk mengajar

bidang studi tertentu sesuai kebutuhan sekolah.

Demikian pula bagi siswa kelas 3 yang akan lulus, BPI melakukan

upaya “pembekalan”, bekerja sama dengan perusahaan lain, untuk

memberikan gambaran yang jelas tentang kondisi dan situasi dunia

usaha/ industri, cara melamar kerja yang baik, bagaimana mengikuti

psycho test, medical check-up, undang-undang ketenaga kerjaan,

peluang kerja/ karier dan lain-lain. Seringkali BPI menyediakan

aula perusahaan untuk keperluan tersebut selain juga dilakukan di

dalam lingkungan sekolah/ kampus mereka sendiri.

Melalui kerja sama dengan Pemerintah Daerah Kota Bekasi dan

PT Bridgestone, PT Isuzu Panca Motor, dan Cevest Bekasi, BPI setiap

6 bulan melaksanakan program magang untuk masyarakat yang

diikuti oleh para pencari kerja berjumlah 40 orang setiap angkatan

(kini sudah memiliki 4 angkatan, sebagian besar diantaranya sudah

mendapat pekerjaan yang layak), dan setiap peserta magang

diberikan kesempatan melakukan praktek di 3 perusahaan tersebut

selama 3 bulan, sementara dinas tenaga kerja melaksanakan seleksi

terhadap peserta.

BPI juga terlibat langsung dalam proses ‘Uji Kompetensi’ yang

dilakukan setiap tahun oleh sekolah-sekolah kejuruan dengan

turut serta aktif melakukan penyusunan soal-soal ujian, penentuan

penguji, dan memberikan nilai ujian serta menetapkan kelulusan

setiap siswa.

Sebagai komitmen dan dedikasi BPI dibidang pendidikan, salah

seorang staf BPI kini menjabat sebagai Sekretaris Jenderal

Majelis Pendidikan Kejuruan Daerah Bekasi yang mengatur dan

menjembatani kemitraan antara dunia pendidikan dengan dunia

usaha.

BPI often sends the engineers who have a broad experience in

their respective field to go into a class room and teach any subjects

requested by the school.

For high school senior who will graduate soon, BPI along with other

companies are educating these students on the condition of the

business world, how to apply for a job, take psycho test, medical

check up, labor law requirements, job opportunities and career

guidance among other things. BPI often provides our company’s

auditorium for the aforementioned purpose and can also be held in

the schools and campuses.

With the partnership between Bekasi local regency, PT Bridgestone,

PT Isuzu Panca Motor, Cevest Bekasi, BPI also conducts an internship

program for the general public. Every six months, we select 40

people for each batch (this is our fourth batch and most of the

intern has been offered a full time job), and each intern are given a

chance to work in the three companies for three months while the

department of labor are conducting the selection process.

BPI also involves in the competency test process that are carried

out by the vocational school every year, by preparing the exam

questions, selecting the proctor, grading the exam and determining

whether each student is ready for graduation.

As a result of BPI’s dedication to the educational system, one of

our staff has been selected to be the Committee Secretary General

for Vocational Education in Bekasi Region. He is responsible for

management and partnership between the educational institution

and business community.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

96

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

97

Tata kelola perusahaan merupakan konsep yang melekat kokoh

pada Bakrie & Brothers. Perseroan menyadari tujuan praktek tata

kelola perusahaan adalah sangat jelas yakni untuk memenuhi

kebutuhan jangka panjang para pemilik kepentingan/stakeholders

(termasuk para pemegang saham perseroan). Dengan kata lain,

praktek tata kelola perusahaan amat penting bagi pemenuhan

ekspektasi pihak-pihak yang terkait dengan perseroan. Hal ini

berarti praktek tersebut juga mencakup berbagai dampak kegiatan

perseroan terhadap lingkungan hidup dan kemasyarakatan.

Bakrie & Brothers memiliki komitmen untuk terus memperkuat

sistem tata kelola perusahaannya. Aspek tata kelola perusahaan

diimplementasikan melalui sistem yang meliputi prinsip-prinsip

dasar, pendekatan dan sistem organisasi yang berlaku dalam

perseroan.

PRINSIP DASAR

Di Bakrie & Brothers, praktek tata kelola perusahaan telah menjadi

bagian dari prinsip-prinsip usaha Perseroan. Sebagai perusahaan

publik, Bakrie & Brothers senantiasa berusaha meningkatkan

nilai bagi para pemegang kepentingan/stakeholders melalui

pemantapan usaha-usaha yang disiplin, berimbang, teratur dan

transparan. Setiap keputusan dalam Perseroan selalu diuji secara

konsisten sesuai dengan prinsip dasar tata kelola perusahaan

sebagai berikut:

Corporate Governance is a concept that has adhered strongly in

Bakrie & Brothers. The Company acknowledges that the chief

objective of good corporate governance practice is to effectively

promote our stakeholders’ (including shareholders’) long-term

interests. In other words, good corporate governance practice is

vital to meet the expectations of those with whom the Company

comes into contact; and may include gaining an understanding

of the environmental and social consequences of the Company’s

actions.

Bakrie & Brothers is committed to continuing and strengthening

its corporate governance system. Good corporate governance

is implemented through a system that entails basic principles,

approaches and organizational system.

BASIC PRINCIPLES

At Bakrie & Brothers, good corporate governance practice

has always been part of the Company’s principles. As a public

company, BB strives to enhance stakeholders’ value by maintaining

a discipline, fair, orderly and transparent business. Every decision

of the Company is scrutinized consistently according to good

corporate governance principles as follows:

Tata Kelola PerusahaanGood Corporate Governance

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

98

Bak

rie

& B

roth

ers

• Independensi dan pemisahan tugas dan tanggungjawab

di antara Dewan Komisaris dan Direksi.

Dengan penerapan prinsip ini, Perseroan memastikan bahwa

tugas pembuatan kebijakan, pemantauan dan pengelolaan

pekerjaan sehari-hari terbagi secara eksklusif.

• Transparansi dan Keterbukaan Informasi

Perseroan memiliki komitmen untuk menyampaikan informasi

terkait perusahaan (dari segi operasional maupun keuangan)

yang akurat dan tepat waktu.

• Aturan Perilaku

Bakrie & Brothers telah menyusun Aturan Perilaku (Code

of Conduct) yang berlaku bagi seluruh karyawan. Dengan

panduan tersebut, diharapkan semua karyawan dapat menjaga

kredibilitas dan tingkat kepercayaan publik terhadap Perseroan

yang selama ini sudah dikenal memiliki reputasi baik dan

terpercaya.

• Manajemen Risiko dan Pengendalian Internal yang

fungsional

Bakrie & Brothers menyadari adanya risiko usaha yang datang

baik dari luar maupun dari dalam perseroan seperti hubungan

dengan anak perusahaan. Untuk mengelola risiko-risiko ini,

Perseroan telah mengimplementasikan berbagai inisiatif

manajemen risiko yang meliputi pemantauan dan pengendalian

risiko-risiko ini.

PENDEKATAN GCG DI PERSEROAN

Pendekatan Perseroan terhadap praktek tata kelola perusahaan

bermula dengan prinsip dasar bekerja/berprestasi dengan

integritas. Bakrie & Brothers menyadari bahwa upaya memperoleh

keuntungan usaha dan upaya mencapai standar tata kelola

perusahaan yang tinggi bukan merupakan dua tujuan yang

terpisah sama sekali. Keduanya memiliki tingkat kepentingan yang

sama dan saling mendukung. Karena itu, Perseroan memutuskan

untuk memasukkan baik prinsip dasar tata kelola perusahaan dan

integritas ke dalam budaya kerjanya. Perseroan telah menyusun

petunjuk manual tata kelola perusahaan yang baik yang memuat

“Code of Conduct”, Perumusan Kebijakan GCG, Pedoman

Transparansi & Pengungkapan Informasi, Prosedur Manajemen,

dan prosedur untuk berbagai lembaga penunjang (Komite Audit,

Komite Remunerasi & Nominas dan Komite Manajemen Risiko).

Pekerja perseroan diwajibkan untuk menandatangani “Tata Cara

Berusaha” pada saat rekrutmen dan Perseroan mengharapkan

dapat memperluas kewajiban ini pada pihak lain seperti pemasok

perseroan. Perseroan memiliki keyakinan bahwa dengan

mengembangkan budaya kepatuhan dalam pekerjaan sehari-hari

dan perilaku pekerja akan membangun pertahanan yang lebih baik

dalam menghadapi penyimpangan dan menjamin integritas usaha

Perseroan.

• Applying a principle of the independence and separation

of the duties and responsibilities of its Directors and

Commissioners

The Company ensures that the duties of policy making,

supervision and the management of routine work are exclusively

allocated.

• Transparency and Information Disclosure

The Company is committed to conveying all information related

to the Company’s operational and financial aspects that are

accurate and timely.

• Code of Conduct

Bakrie & Brothers has formulated a Code of Conduct which

is applicable to all employees. Under the Code’s guidelines,

all employees are expected to maintain the credibility and

confidence level of the organization in which Bakrie & Brothers

has been recognized as a highly reputable and trustworthy

company.

• Functional Risk Management and Internal Control

Bakrie & Brothers acknowledges the existence of business

risks that come from the external environment, as well as risks

from its internal environment, such as its relationship with its

subsidiaries. In order to manage these risks, the Company has

implemented various initiatives covering surveillance and the

control of these risks.

GCG APPROACH IN THE COMPANY

Our approach to good corporate governance practice begins

with the bedrock principle of performance with integrity. Bakrie &

Brothers believes that pursuing profits and a high standard of good

corporate governance are not mutually exclusive objectives. Such

aims compatible and mutually reinforcing. Therefore the Company

decided to embed governance and integrity in its operating culture.

The Company has drafted a good corporate governance manual,

which basically contains a Code of Conduct, a Statement of GCG

Policy, Transparency & Disclosure Guidelines, the Board Manual,

and manuals for the various GCG supporting bodies (the Audit

Committee, the Remuneration & Nomination Committee and the

Risk Management Committee). Company’s employees are required

to sign the Code of Conduct when they are recruited and when the

Company seeks to extend its requirements to other parties, such as

the Company’s suppliers. We trust that by developing this culture

compliance in day-to-day operations and in employee attitudes the

Company will build greater defenses against violations and ensure

the integrity of our business.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

99

Kepatuhan Terhadap Ketentuan Dan Peraturan Pasar Modal

Sebagai perusahaan publik, Perseroan senantiasa mengacu dan

patuh kepada seluruh ketentuan, undang-undang dan peraturan

yang berlaku, maupun tata cara berusaha dari Perseroan.

Penyusunan laporan keuangan konsolidasi memenuhi standar

akuntansi yang berlaku dan kebijakan yang diterbitkan oleh Ikatan

Akuntan Indonesia (IAI) dan peraturan-peraturan di Pasar Modal.

Transaksi Berbenturan Kepentingan

Tata Cara Berusaha mengatur kebijakan bila terjadi benturan

kepentingan, dengan mengacu kepada Peraturan Bapepam

No. IX.E.1 dan Anggaran Dasar Perseroan. Kebijakan ini diterapkan

untuk menghindari keterlibatan komisaris, direktur, pemegang

saham pengendali dan setiap pihak yang terafiliasi dengan komisaris,

direktur atau pemegang saham pengendali dalam transaksi yang

mempunyai potensi menimbulkan benturan kepentingan. Tidak

ada transaksi yang menimbulkan benturan kepentingan sepanjang

tahun 2006.

Transaksi Materiil

Perusahaan, berdasarkan Peraturan Bapepam No. IX.E.2 dan

Anggaran Dasar, mengatur bahwa pembelian, penjualan atau

penyertaan saham, dan/atau pembelian, penjualan, pengalihan,

tukar menukar aktiva atau segmen usaha yang setara atau lebih

besar dari 10% pendapatan atau 20% ekuitas harus terlebih

dahulu disetujui Rapat Umum Pemegang Saham yang dihadiri

oleh pemegang saham atau kuasa yang mewakili lebih dari 50%

dari jumlah total saham dengan hak suara yang sah yang telah

dikeluarkan oleh Perseroan. Tidak ada transaksi materiil yang

dilakukan selama tahun 2006.

Compliance with Capital Market Rules and Regulations

As a public Company, the Company consistently refers to and

complies with all the prevailing rules, laws and regulations, as well

as its own code of conduct. The Company conducts consolidated

financial reporting in accordance with the prevailing accounting

standards and policies issued by the Indonesian Institute of

Accountants and regulations in Indonesia’s Capital Market.

Conflict of Interest Transactions

The Company’s code of conduct governs policy on conflicts of

interest pursuant to both Bapepam (Capital Market Supervisory

Agency) Regulation No. IX.E.1 and the Articles of Association of

the Company. This policy is applied to avoid the involvement of

the commissioners, directors, controlling shareholders and any

parties affiliated with the commissioners, directors or controlling

shareholders in transactions that contain potential conflicts of

interest. However, there was no transaction with any suspicion of a

conflict of interest throughout 2006.

Material Transactions

The Company rules that, pursuant of Bapepam Regulation No.

IX.E.2 and the Articles of Association, material transactions are the

purchase or sale of, or participation in shares, and/or the purchase,

sale, transfer or exchange of assets or portions of the business

equal to or greater than 10% of its revenue or 20% of its equity

that are approved at a General Meeting of the Shareholders - that

is attended by shareholders or their proxies representing more than

50% of the total shares with lawful voting rights issued by the

Company. There were no such material transactions conducted in

2006.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

100

Bak

rie

& B

roth

ers

Pendekatan Perseroan terhadap praktek tata kelola perusahaan

juga menekankan pentingnya memperkuat struktur organisasi dan

penyempurnaan kebijakan tata kelola perusahaan dalam Perseroan

sendiri.

STRUKTUR

Struktur pengelolaan Bakrie & Brothers terdiri dari Dewan Komisaris,

yang dibantu oleh beberapa Komite dan Direksi.

Dewan Komisaris

Dewan Komisaris mewakili kepentingan para pemegang saham dan

bertanggungjawab kepada Rapat Umum Pemegang Saham. Saat

ini, Dewan Komisaris terdiri dari 4 (empat) orang anggota, di mana

3 (tiga) di antaranya atau 75% dari keseluruhan Dewan Komisaris

merupakan komisaris independen. Komisaris independen mewakili

kepentingan pemegang saham minoritas. Komisaris independen

tidak boleh memiliki hubungan apapun dengan pemegang saham

pengendali, Direksi ataupun Komisaris lain dari Perseroan yang

dapat secara material mempengaruhi penilaian independennya.

Pemilihan anggota Dewan Komisaris didasarkan pada tingkat

pengetahuan dan kompetensi serta pengalaman luas dalam industri

di mana perseroan bergerak. Dewan Komisaris bertindak sebagai

mitra kerja Direksi dalam mencapai visi dan misi Perseroan. Dewan

Komisaris terdiri dari Komisaris Utama dan Komisaris Independen,

Irwan Sjarkawi; Komisaris, Amrin Yamin; dan Komisaris Independen,

Setio Anggoro Dewo dan Mohamad Ikhsan. Selama tahun 2006,

Dewan Komisaris mengadakan 4 (empat) kali pertemuan.

Dewan Komisaris bertugas mengawasi kebijaksanaan Direksi dalam

menjalankan Perseroan serta memberikan nasihat kepada Direksi.

Untuk membantu tugas Dewan Komisaris, seorang Sekretaris

diangkat untuk melancarkan komunikasi antara Dewan Komisaris

dan organ pendukungnya, yaitu: Komite Audit, Komite Manajemen

Risiko dan Komite Remunerasi dan Nominasi, ataupun komunikasi

antara Dewan Komisaris dan Direksi.

The Company’s approach to Good Corporate Governance practice

has also always emphasized the existing governance infrastructure,

which includes both strengthening the structure and refinement of

corporate governance policies within the Company.

STRUCTURE

The managing structure of Bakrie & Brothers is comprised of the

Board of Commissioners, with the assistance of several committees

and the Board of Directors.

Board of Commissioners

The Board of Commissioners represents the interest of shareholders

and is responsible to the General Meeting of Shareholders.

Currently, the Board of Commissioners consists of 4 (four) members,

where 3 (three) members, or 75% of its members, are independent

commissioners. The independent commissioner represents the

interests of minority shareholders. They must be free from any

relationship with the controlling shareholders, the Directors or other

Commissioners of the Company that could materially interfere

with the exercise of their independent judgment. The selection of

members of Board of Commissioners is based on their individual

depth of knowledge and competency, as well as their extensive

experience in an industry in which the Company focuses its

business. The Board of Commissioners serves as a balanced partner

with the Board of Directors in achieving the Company’s vision and

mission. The Board of Commissioners consists of the President

Commissioner and the Independent Commissioner, Irwan Sjarkawi;

Commissioner, Amrin Yamin; and Independent Commissioners,

Setio Anggoro Dewo and Mohamad Ikhsan. The Board met four

times during 2006.

The Board of Commissioners has the responsibility of supervising

the Board of Directors’ company management policies and to

advise the Board of Directors.

To support the work of the Board of Commissioners, a Secretary

has been appointed to expedite communication between the

Board of Commissioners and its committees, which are the Audit

Committee, Risk Management Committee, and Remuneration and

Nomination Committee, and between the Board of Commissioners

and the Board of Directors.

Kehadiran Komisaris pada Rapat Dewan KomisarisAttendance of Commissioners at the Board of Commissioners’ Meeting

1. Irwan Sjarkawi President Commissioner & Independen Commissioner 4 4 2. Mohammad Amrin Yamin Commissioner 4 4 3. Setio Anggoro Dewo Independent Commissioner 4 4 4. Mohamad Ikhsan Independent Commissioner 4 4

No. Tanggal Jabatan Jumlah Rapat Jumlah Kehadiran Date Position Number of Meetings Number Attended

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

101

Anggota-anggota Dewan Komisaris memperoleh remunerasi yang

jumlahnya ditentukan oleh Rapat Umum Pemegang Saham.

Direksi

Direksi bertanggung-jawab untuk manajemen operasional sehari-

hari dari Perseroan, dan melaksanakan tugas ini secara independen

dan cermat. Saat ini, susunan Direksi terdiri atas Direktur Utama

(Bobby Gafur S. Umar), Direktur Operasi (Ambono Janurianto),

Direktur Keuangan (Yuanita Rohali), dan Direktur Legal &

Administrasi (Juliandus A. Lumban Tobing). Direksi mengadakan

pertemuan sebanyak 30 kali selama tahun 2006. Direksi juga

mengadakan pertemuan secara rutin dengan Dewan Komisaris

sesuai dengan jumlah pertemuan yang disyaratkan oleh peraturan

pasar modal.

Direksi mengadakan pertemuan-pertemuan untuk membicarakan

kegiatan operasional Perseroan dalam rangka meningkatkan

efisiensi dan efektivitas kerja.

Anggota Direksi memperoleh jumlah remunerasi yang jumlahnya

ditentukan oleh Rapat Umum Pemegang Saham dan wewenang

tersebut oleh Rapat Umum Pemegang Saham dapat dilimpahkan

oleh Dewan Komisaris.

Members of the Board of Commissioners receive appropriate

remuneration in an amount that has been determined at the

General Shareholders’ Meeting.

Board of Directors

The Board of Directors is responsible for the day-to-day operations

of the Company and executes this task independently and with

all due consideration. Currently, The Board of Directors comprises

the President Director (Bobby Gafur S. Umar), the Director of

Operations (Ambono Janurianto), the Director of Finance (Yuanita

Rohali), and the Director of Legal & Administration (Juliandus

A. Lumban Tobing). The Board of Directors met 30 times during

2006. The Board of Directors also meets regularly with the Board

of Commissioners, in accordance with the minimum number of

meetings stipulated by the Jakarta Stock Exchange.

The Board of Directors convened meetings to discuss the

Company’s operations in order to improve operational efficiency

and effectiveness.

Members of the Board of Directors receive appropriate remuneration

of an amount that has been determined by General Shareholders’

Meeting. The General Meeting of Shareholders can delegate

the remuneration policy to the Board of Commissioners, if it so

desires.

Agenda Rapat Dewan Komisaris Tahun 2006The Board of Commissioners’ Meeting Agenda in 2006

No. Tanggal - Date Perihal - Topics

1 12 April 2006 • Pembahasan Laporan Tahunan Komite Audit dan Komite Remunerasi dan Nominasi Discussion on Annual Audit Committee and Remuneration and Nomination Committee Report • Pembahasan Laporan Tata Kelola Perusahaan Discussion on Good Corporate Governance Report • Penelaahan terhadap kinerja keuangan tahun 2005 yang telah diaudit Kantor Akuntan Publik Review on 2005 financial performance audited by the public independent auditors

2 16 August 2006 • Penelaahan terhadap Laporan Keuangan dan Operasi Perseroan pada semester pertama Review on the Company’s first half Financial and Operations Report • Evaluasi terhadap Penyelesaian Pedoman GCG Evaluation on progress of the GCG Guideline

3 27 September 2006 • Perubahan Susunan Anggota Komite Audit Changes in the Audit Committee Members • Pembentukan Komite Manajemen Risiko Formulation of the Risk Management Committee

4 12 December 2006 • Penelaahan terhadap Laporan Keuangan dan Operasi kuartal ke-3 Review on the Company’s third quarter Financial and Operations Report • Pembahasan terhadap Persiapan Manajemen dalam Penyusunan Asumsi Anggaran Tahun

2007 Discussion on Management Preparation of the Assumption for 2007 Budgeting • Update Informasi terhadap beberapa proyek, antara lain Kalija Information Update on several projects, such as Kalija

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

102

Bak

rie

& B

roth

ers

Agenda Rapat Direksi Tahun 2006The Board of Directors’ Meeting Agenda in 2006

No. Tanggal - Date Perihal - Topics

1 19 January 2006 Persiapan pembuatan buku Laporan Tahunan Preparation for 2006 Annual Report 2 23 January 2006 Finalisasi Anggaran 2006 dan penentuan komposisi Direktur dan Komisaris di Unit Usaha 2006 Budget Finalization and approval for composition of the Board of Directors and Commissioners in business units 3 26 January 2006 Pembahasan tentang IPO BTEL Discussion on BTEL’s IPO 4 1 February 2006 Proyek HRD HRD projects 5 28 February 2006 Pembahasan kinerja Perseroan pada kuartal ke-4 tahun 2006 Discussion on the Company’s performance in fourth quarter 2006 6 1 March 2006 Performance Appraisal Performance Appraisal 7 6 March 2006 Dana Pensiun Bakrie Bakrie Pension Fund 8 13 March 2006 Sosialisasi struktur organisasi yang baru Socialization on the new organization structure 9 14 March 2006 Presentasi proyek SEAPI SEAPI project presentation 10 22 March 2006 Rekap hasil performance appraisal dan pembahasan laporan keuangan konsolidasi untuk otoritas pasar modal Results on performance appraisal and discussion on the consolidated financial report for capital market authority. 11 19 April 2006 Pembahasan rencana proyek pipanisasi Cirebon – Semarang – Gresik Discussion on Cirebon – Semarang – Gresik pipeline project plan 12 21 April 2006 Pembahasan proyek pipanisasi Sumatera Selatan – Jawa Barat (SSWJ) Discussion on South Sumatera – West Java (SSWJ) pipeline project 13 22 May 2006 Pembahasan tentang Bakrie Construction dan Proyek Pembangkit Listrik Discussion on Bakrie Construction and Power Project 14 23 May 2006 Pembahasan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan (RUPST), Laporan Keuangan & Operasional Kuartal I, Performance Appraisal CEO Unit & Evaluasi Penggajian Discussion on the Annual General Meeting of Shareholders, first quarter Financial & Operating Report, CEO Performance Appraisal & Review Salary 15 29 May 2006 Persiapan Analyst Briefing Analyst Briefing Preparation 16 30 May 2006 Finalisasi dokumen untuk proyek pipanisasi Kalimantan – Java (Kalija) Document finalization of Kalimantan – Java (Kalija) pipeline project 17 9 June 2006 Pembahasan persiapan RUPS dan revisi asumsi budget 2006 Discussion on the AGMS preparation and revision of 2006 budget assumption 18 10 July 2006 Presentasi proyek baja Steel project presentation 19 11 Agustus 2006 Update Kalija Kalija update 20 4 September 2006 Pembahasan kinerja unit usaha (BTEL, BPI, SPIJ, SEAPI, dan BSP) pada semester pertama tahun 2006 & tinjauan ke depan Discussion on business unit performance (BTEL, BPI, SPIJ, SEAPI, and BSP) for first semester 2006 & outlook 21 5 September 2006 Pembahasan kinerja unit usaha (BBI, BCMI, BCons, BTJ, dan MKN) pada semester pertama tahun 2006 & tinjauan ke depan Discussion on business unit performance (BBI, BCMI, BCons, BTJ, and MKN) for first semester 2006 & outlook

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

103

Selain rapat-rapat tersebut diatas Direksi Perseroan juga melakukan

rapat rutin bulanan guna membahas kinerja unit usaha. Selanjutnya

setiap triwulan, Direksi Perseroan melakukan pembahasan langsung

dalam rapat bersama manajemen unit usaha.

In addition to the above list of meetings, the Board of Directors of

the Company also regularly conducts a monthly meeting to discuss

the progress of each business unit performance. Moreover, each

quarter the Board of Directors carries of straightforward discussion

involving the business unit management.

Kehadiran Direktur pada Rapat DireksiAttendance of Directors at the Board of Directors’ Meeting

1. Bobby Gafur S. Umar President Director 30 30 2. Juliandus A. Lumban Tobing Director 30 30 3. Ambono Janurianto Director 30 30 4. Yuanita Rohali Director 30 30

No. Tanggal Jabatan Jumlah Rapat Jumlah Kehadiran Date Position Number of Meetings Number Attended

Agenda Rapat Direksi Tahun 2006The Board of Directors’ Meeting Agenda in 2006

No. Tanggal - Date Perihal - Topics

22 16 October 2006 Presentasi proyek baja Steel presentation 23 2 November 2006 Pembahasan tentang pendanaan Kalija Discussion on funding for Kalija 24 8 November 2006 Analyst meeting / SWOT Analyst meeting / SWOT 25 14 November 2006 Pembahasan kinerja unit usaha (BBI, BPI, SPIJ, dan SEAPI) pada kuartal III tahun 2006 & budget tahun 2007 Discussion on business unit performance (BBI, BPI, SPIJ, dan SEAPI) for third quarter 2006 & budget for 2007 26 15 November 2006 Pembahasan kinerja unit usaha (BCMI, BCons, BTJ, dan MKN) pada kuartal III tahun 2006 & budget tahun 2007 Discussion on business unit performance (BCMI, BCons, BTJ, dan MKN) for third quarter 2006 & budget for 2007 27 17 November 2006 Pembahasan kinerja unit usaha (BSP) pada kuartal III tahun 2006 & budget tahun 2007 Discussion on business unit performance (BSP) for third quarter 2006 & budget for 2007 28 20 November 2006 Pembahasan kinerja unit usaha (BTEL) pada kuartal III tahun 2006 & budget tahun 2007 Discussion on business unit performance (BTEL) for third quarter 2006 & budget for 2007 29 8 December 2006 Persiapan Public Expose Public Expose preparation 30 19 December 2006 Persiapan rapat Dewan Komisaris & Direksi perihal laporan keuangan, anggaran, proyek Kalija dan rencana SDM Preparation for the Board of Commissioners & Directors’ meeting regarding financial report, budget, Kalija project, and HR plan

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

104

Bak

rie

& B

roth

ers

Rapat Dewan Komisaris dan Direksi Tahun 2006Board of Commissioners’ and Directors’ Meetings in 2006

No. Tanggal - Date Perihal - Topics

Rapat Umum Pemegang Saham

Di tahun 2006, Bakrie & Brothers menyelenggarakan Rapat Umum

Pemegang Saham Tahunan pada tanggal 22 Juni 2006.

Komite-Komite

Komite Audit

Komite Audit memiliki tugas membantu Dewan Komisaris dalam

menjalankan fungsi pengawasan guna memperbaiki kualitas

laporan keuangan, memantau implementasi sistem pengendalian

operasional perseroan, meningkatkan efektivitas fungsi audit

internal dan audit independen. Tanggungjawab Komite Audit

meliputi aspek-aspek kepatuhan dengan standar keuangan,

akuntansi dan legal. Komite Audit juga mengawasi kemandirian

dan kinerja dari auditor eksternal Perseroan dan Departemen

Audit Internal. Komite Audit diketuai oleh salah seorang Komisaris

Independen Perseroan, yaitu Setio Anggoro Dewo, dengan anggota

lain yaitu Mohamad Ikhsan dan Lifransyah Gumay.

Komite Manajemen Risiko

Komite Manajemen Risiko telah terbentuk berdasarkan Surat

Keputusan Dewan Komisaris No. 02/SK/DK-BB/IX/2006 yang

menempatkan Mohamad Ikhsan sebagai Ketua Komite dengan

anggota Setio Anggoro Dewo dan Sigit Moeljawan. Komite

ini bertanggungjawab membantu Dewan Komisaris dalam

Annual General Meeting of Shareholders

In 2006, Bakrie & Brothers held an Annual Meeting of Shareholders

on June 22, 2006.

Committees

Audit Committee

The Audit Committee main task is to assist the Board of

Commissioners in its overseeing function to improve the quality

of the financial reportage, to monitor implementation of the

Company’s operational control system, to improve the effectiveness

of the internal audit and independent audit functions. The

Committee’ responsibilities cover all aspects of compliance to

financial, accounting and legal standards. The Audit Committee

also oversees the independence and performance of the Company’s

external auditor and the Internal Audit Department. The Audit

Committee is chaired by one of the Company’s Independent

Commissioners, Setio Anggoro Dewo - the other members are

Mohamad Ikhsan and Lifransyah Gumay.

Risk Management Committee

The Risk Management Committee was established based on

Board of Commissioners Decision No. 02/SK/DK-BB/IX/2006

with Mohamad Ikhsan as Chairman of the Committee and Setio

Anggoro Dewo and Sigit Moeljawan as member. The Committee is

responsible for assisting the Board of Commissioners in assessing

1. 15 June 2006 • Pembahasan agenda Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan (RUPST) Discussion on Annual General Meeting of Shareholders (AGMS) agenda

2. 9 October 2006 • Pembahasan laporan keuangan dan operasi Perseroan pada semester I tahun 2006 dan tinjauan ke depan Discussion on the Company’s first semester of 2006 financial and operational report and outlook • Update proyek Project update

3. 20 December 2006 • Strategi manajemen sumber daya manusia untuk Perseroan dan anak perusahaan Human Resources management strategy for the Company and its subsidiaries • Laporan kegiatan proyek transmisi Kalija. Report on activities of Kalija transmission pipeline project

4. 21 December 2006 • Pembahasan laporan keuangan dan operasi Perseroan pada kuartal ke-3 tahun 2006 dan anggaran tahun 2007 Discussion on the Company’s third quarter of 2006 financial and operational report and budget 2007 • Rencana strategis untuk 2008 – 2011 Strategic plan for 2008 – 2011

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

105

melakukan penilaian terhadap kebijakan manajemen risiko yang

diimplementasikan oleh Direksi dan memastikan bahwa semua

risiko telah diantisipasi dan aset-aset berisiko telah diasuransikan

dengan sesuai.

Sebelum Komite Manajemen Risiko dibentuk tahun 2006, sebuah

Tim Manajemen Risiko telah melakukan tugas dan tanggungjawab

tersebut secara konsisten sejak bulan Maret 2003. Tugas dan

kewenangan tim mencakup:

1. Evaluasi dan analisis proposal dari unit usaha Perseroan sebelum

disetujui oleh Direksi, dengan mengacu kepada lingkup

proposal dan prosedur yang ditetapkan oleh Perseroan.

2. Identifikasi setiap risiko yang mungkin timbul dan memberikan

rekomendasi untuk meminimalkan risiko serta pelaporan hasil

dari evaluasi dan analisis risiko tersebut kepada Direksi.

3. Meminta data, klarifikasi dan informasi serta menerbitkan atau

meminta penerbitan dokumen, dan mengambil setiap tindakan

yang perlu untuk mencapai tujuan dari pendirian tim tersebut.

Komite Remunerasi dan Nominasi

Berdasarkan Anggaran Dasar Perseroan, remunerasi anggota

Dewan Komisaris dan Direksi ditentukan dalam Rapat Umum

Pemegang Saham. Untuk remunerasi Direksi, RUPS mendelegasikan

kewenangan tersebut kepada Dewan Komisaris, yang selanjutnya

membentuk Komite Remunerasi dan Nominasi untuk melaksanakan

tugas tersebut. Selain menyusun kebijakan remunerasi, Komite

Remunerasi dan Nominasi juga membantu Dewan Komisaris dalam

mengevaluasi kinerja anggota Dewan Komisaris dan Direksi setiap

tahunnya, serta menyeleksi calon anggota Dewan Komisaris dan

Direksi yang baru. Komite Remunerasi dan Nominasi dipimpin oleh

Komisaris Utama, Irwan Sjarkawi, yang beranggotakan Direktur

Utama Perseroan, yaitu Bobby Gafur S. Umar.

Komunikasi

Dalam rangka penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan

yang baik, Bakrie & Brothers telah meningkatkan hubungan

komunikasi dengan seluruh investor dengan tujuan agar public

mengetahui pengelolaan Perseroan secara internal. Perseroan

juga berupaya meningkatkan transparansi dalam setiap laporan

keuangan dan dalam pertemuan-pertemuan dengan investor.

Sekretaris Perusahaan

Sesuai dengan Peraturan Bapepam No. IX.I.4, tugas Sekretaris

Perusahaan adalah bertanggungjawab mendistribusikan informasi

material yang terkait dengan kinerja Perseroan. Dengan kata lain,

Sekretaris Perusahaan harus menyediakan informasi yang diperlukan

oleh para investor tentang kondisi emiten dari perusahaan publik;

the risk management policy implemented by the Board of Directors

in order to ensure that all risks are mitigated and that all high risk

assets are properly insured.

Before the Committee was established in 2006, the Company’s

Risk Management Team saw to the task as of March 2003. The

responsibilities and authority of the team include:

1. Evaluating and analyzing proposals from the Company’s

business units before they are approved by the Board of

Directors - by referring to the scope of the proposal and the

procedures stipulated by the Company;

2. Identifying any risks that may arise and making

recommendations for their mitigation, as well as reporting

the results of such risk evaluation and analysis to the Board of

Directors

3. Requesting data, clarification and information, as well as

issuing or requesting the issuance of documents, and taking

any action deemed necessary to achieving the goals of the

team’s establishment.

Remuneration and Nomination Committee

According to the Company’s Articles of Association, the

remuneration of the members of the Boards of Commissioners

and Directors is to be determined by the General Meeting of

Shareholders. For Board of Directors’ remuneration, the General

Meeting of Shareholders delegated this authority to the Board of

Commissioners. In executing this task, the Board of Commissioners

is assisted by the Remuneration & Nomination Committee. The

main duties of the Committee are formulating remuneration

policy and evaluating the performance of members of the Boards

of Commissioners and Directors each year. In addition to that,

the Committee also selects prospective new Board members. The

Remuneration & Nomination Committee is chaired by the President

Commissioner, Irwan Sjarkawi, and the Company’s President

Director, Bobby Gafur S. Umar, as a member.

Communication

Moreover, Bakrie & Brothers has been increasing communication to

all investors with the goal of talking about the Company externally

about the way we run it internally. The Company has also increased

transparency in financial reports and at investor meetings.

Corporate Secretary

According to Bapepam Regulation No. IX.I.4, the Corporate

Secretary is responsible for the dissemination of material information

related to the performance of the Company. In other words the

Company’s Corporate Secretary must provide information needed

by public investors concerning the condition of the Company in

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

106

Bak

rie

& B

roth

ers

untuk memberikan masukan kepada Direksi tentang emiten atau

perusahaan publik sesuai ketentuan UU No. 8 tahun 1995 tentang

Pasar Modal dan Peraturan Pelaksanaannya; serta bertindak

sebagai liaison atau penghubung antara emiten atau perusahaan

publik dan Bapepam serta publik.

Sekretaris Perusahaan juga menjadi liaison antara Direksi dan

stakeholder lainnya di dalam Perseroan. Selain bertanggungjawab

atas kepatuhan dengan ketentuan, peraturan dan persyaratan pasar

modal, Sekretaris Perusahaan juga mencatat notulensi pertemuan

serta seluruh dokumen Direksi. Direktur Legal & Administrasi

Perseroan, Juliandus A. Lumban Tobing, secara bersamaan juga

menjabat sebagai Sekretaris Perseroan.

Penyebaran Informasi Korporasi dan Laporan Berkala Tepat

Waktu

Melalui berbagai media komunikasi, Perseroan menyajikan akses

informasi korporasi kepada masyarakat luas seperti mengadakan

presentasi pemaparan publik, menyelenggarakan pemaparan

selama perjalanan dinas Direksi baik di dalam maupun luar negeri.

Penerbitan data kinerja perseroan dilakukan secara rutin melalui

analyst briefing quarterly, monthly newsletters, quarterly

Management Discussion and Analysis dan press release untuk

semakin meningkatkan transparansi informasi. Untuk mereka

yang memiliki akses internet, Perseroan menyediakan informasi

terkini melalui website: http://www.bakrie-brothers.com. Website

ini dikelola oleh sebuah tim internal dengan melakukan koordinasi

dengan semua unit usaha sehingga informasi yang tersaji selalu

dipantau dan diperbarui. Data-data teknis dan/atau lainnya

disajikan melalui profil Perseroan ataupun brosur, termasuk untuk

seluruh anak perusahaan.

order to comply with Law no. 8 year 1995 regarding the Capital

Market and the Regulations for its Implementation; and to serve as

a liaison or contact person between the issuer or public Company

and Bapepam and the public.

The Corporate Secretary advises the Company’s Board of Directors

regarding compliance with capital market laws, regulations and

provisions. The Corporate Secretary keeps the minutes of meetings

and all the documents of the Board of Directors. The Company’s

Director of Legal & Administration, Juliandus A. Lumban Tobing,

concurrently serves as the Corporate Secretary.

Dissemination of Corporate Information and Timely

Submission of Periodic Reports

The Company provides various media for general public to access

information such as conducting public exposes, as well as regional

and global roadshows.

Publication of Company’s performance data is released regularly

in the forms of analyst briefing quarterly, monthly newsletters,

quarterly Management Discussions and Analyses and press release

serves to maintain information transparency. For those having

internet access, the Company provides updated information at

its website: www.bakrie-brothers.com. The website is managed

by an internal team that coordinates with all the business units

with regard to the regular monitoring and updating of information.

Other business and technical-related data is provided through

company profiles or brochures, including ones for all of company’s

subsidiaries.

Kegiatan Invetor Relations 2006Investor Relations Activities in 2006

1. 7 - 10 March CLSA Asean Corporate Access Singapore 2. 5 - 8 April Danareksa Non-deal Roadshow Hongkong 3. 20 April - Analyst Briefing Jakarta 4. 29 April - 7 May JP Morgan Non-deal Roadshow USA 5. 22 -25 May CIMB Non-deal Roadshow Kuala Lumpur-Singapore 6. 30 May - Analyst Briefing Jakarta 7. 13 -16 August UBS Non-deal Roadshow Hongkong-Singapore 8. 18 September - Analyst Briefing Jakarta 9. 25 - 27 September JP Morgan JP Morgan Asia Pacific Conference USA 10. 28 September - 3 Oct JP Morgan Non-deal Roadshow United Kingdom 11. 20 December - Public Expose Jakarta

No. Tanggal / Date Security House Acara - Event Lokasi - Location

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

107

Laporan Tahunan Perseroan diterbitkan setiap tahun dalam

dua bahasa, Bahasa Indonesia dan Bahasa Inggris. Laporan ini

memberikan informasi mengenai kinerja perusahaan baik secara

keuangan maupun operasional. Laporan Tahunan juga berisi

informasi mengenai upaya-upaya berkelanjutan perseroan dalam

hal pengembangan kapasitas sumber daya manusia, praktek tata

kelola perusahan yang baik serta tanggungjawab sosial Perseroan.

Laporan keuangan berkala selama tahun 2006 diserahkan secara

lengkap, akurat dan tepat waktu ke Bapepam, Bursa Efek Jakarta

dan Bursa Efek Surabaya.

Hubungan Investor

Berbagai kegiatan hubungan investor dilakukan dengan tujuan

memastikan informasi mengenai perseroan sampai kepada

sasarannya, yakni para pemilik kepentingan perseroan (pemegang

saham individual maupun analis) dengan benar dan tepat waktu.

Tabel di atas adalah daftar roadshow dan kegiatan hubungan

investor yang dilakukan pada tahun 2006.

Departemen Hubungan Investor juga memiliki mailing list tersendiri

guna mempermudah penyebaran informasi terkini seputar

Perseroan. Untuk bisa diikutkan kedalam mailing list ini, silahkan

hubungi:

Wim Andrian

Investor Relations Manager

Tel (62-21) 936 33333, ext. 355

Fax (62-21) 579 42046

E-mail: wim.andrian@bakrie.co.id

The Annual Report of the Company is published every year in

Bahasa Indonesia and English. The Report provides information

on the Company’s performance results, both in financial and

operational terms. The Annual Report also provides information

on Company’s continuous effort to develop its human resources

capacity, good corporate governance practice and corporate social

responsibility.

Periodic financial reports in 2006 are submitted in full, accurately

and on time to Bapepam, the Jakarta Stock Exchange and the

Surabaya Stock Exchange.

Investor Relations

A full program of investor relations activity ensures company related

information are appropriately disclosed to all stakeholders, including

institutional and private shareholders and analysts accurately and in

a timely manner.

Table above is a list of investor relations events during 2006.

The Investor Relations Department also has its own mailing list for

convenient distribution of the most current information regarding

the Company. If you wish to be put on the mailing list for these

publications, please contact:

Wim Andrian

Investor Relations Manager

Tel (62-21) 926 33333, ext. 355

Fax (62-21) 579 42046

E-mail: wim.andrian@bakrie.co.id

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

108

Bak

rie

& B

roth

ers

Laporan Komite AuditAudit Committee Report

To

The Board of Commissioners

PT Bakrie & Brothers Tbk

Wisma Bakrie 2, Lantai 17

Jl. H.R. Rasuna Said Kav B-2

Jakarta 12920

AUDIT COMMITTEE REPORT FOR PERIOD ENDING DECEMBER

31, 2006

1. REGULATORY BASIS OF AUDIT COMMITTEE ACTIVITIES

The Audit Committee report has been outlined based on

regulations on Attachment to JSX Director Decree No. 315/

BEJ/06/2000, dated June 30 2000 on General Provision on the

listing of shares, Capital Market Supervisory Agency (Bapepam)

Regulation no. IX.I.5, Attachment to Chairman of Bapepam

No. 29/PM/2004, dated September 24, 2004, on Formation

and Guidance for Audit Committee.

2. AUDIT COMMITTEE MEETING

During 2006, Audit Committee has conducted 11 (eleven)

meetings. Meeting agenda included evaluation on the

Company’s guidelines and implementation of corporate

governance practices, the Company’s financial and operational

analysis, internal audit, communication with internal auditor

and public accountant, as well as writing and revising Audit

Committee Charter.

3. FINANCIAL INFORMATION THAT COVERS FINANCIAL

STATEMENTS, BUDGET ETC. DURING 2006

The Company’s consolidated financial report included parent

company and subsidiaries’ (with indirect and direct Company’s

ownership of more than 50%) financial reports. The balance

and transactions among subsidiaries have been eliminated to

reflect financial and operational position of one single entity.

Kepada Yth

Dewan Komisaris

PT Bakrie & Brothers Tbk

Wisma Bakrie 2, Lantai 17

Jl. H.R. Rasuna Said Kav B-2

Jakarta 12920

LAPORAN KOMITE AUDIT UNTUK PERIODE YANG BERAKHIR

PADA TANGGAL 31 DESEMBER 2006

1. LANDASAN PERATURAN UNTUK AKTIVITAS KOMITE AUDIT

Laporan Komite Audit ini disusun berdasarkan ketentuan

yang ada pada Lampiran Surat Keputusan Direksi BEJ

No. 315/BEJ/06/2000, tanggal 30 Juni 2000 mengenai Peraturan

Umum Pencatatan Saham pada Bursa Efek. Peraturan Badan

Pengawas Pasar Modal (Bapepam) No. IX.I.5, Lampiran Surat

Keputusan Ketua Bapepam Nomor Kep- 29/PM/2004, tanggal

24 September 2004, mengenai Pembentukan dan Pedoman

Pelaksanaan Kerja Komite Audit.

2. RAPAT KOMITE AUDIT

Rapat yang dilakukan oleh Komite Audit sepanjang tahun 2006

telah dilaksanakan 11 (sebelas) kali. Materi rapat yang dibahas

meliputi evaluasi atas penyusunan pedoman dan pelaksanaan

tata kelola perusahaan, analisa keuangan dan operasional

Perseroan, pengawasan internal Perseroan, komunikasi

dengan Auditor internal dan Akuntan Publik, serta revisi dan

penyusunan Piagam Komite Audit.

3. INFORMASI KEUANGAN YANG MELIPUTI ANTARA LAIN

LAPORAN KEUANGAN, ANGGARAN DAN LAIN-LAIN PADA

TAHUN 2006

Laporan keuangan konsolidasi Perseroan meliputi laporan

keuangan induk dan perusahaan anak dengan kepemilikan

saham langsung dan tak langsung oleh Perseroan sebesar

lebih dari 50%. Saldo dan transaksi antar perusahaan,

termasuk transaksi antar perusahaan yang telah dieliminasi

untuk mencerminkan posisi keuangan dan hasil operasional

perusahaan anak sebagai badan usaha tunggal.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

109

3.1 Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK)

Perseroan telah menerapkan laporan keuangan

konsolidasi yang sesuai dengan standar dan kebijakan

akuntansi yang berlaku (PSAK) serta konsisten.

3.2 Pengungkapan

Seluruh informasi dalam laporan keuangan konsolidasi

Perseroan untuk tahun yang berakhir pada 31 Desember

2006 telah diaudit dan diungkapkan sepenuhnya,

termasuk informasi mengenai transaksi dengan

pihak terkait yang telah disetujui dalam Rapat Umum

Pemegang Saham Luar Biasa.

4. INDEPENDENSI DAN OBYEKTIVITAS AKUNTAN PUBLIK

Pada tahun 2006, manajemen telah menyampaikan usulan

kepada Komite Audit untuk mengganti Kantor Akuntan Publik

(KAP), Jimmy Budhi & Rekan (anggota Moores Rowland), dengan

tujuan menjaga aspek independensi tanpa mengurangi kualitas

dan profesionalitas audit, sekaligus mematuhi peraturan yang

berlaku terhadap batas waktu KAP yang diizinkan oleh BEJ.

KAP yang diusulkan untuk menggantikannya adalah KAP Doli,

Bambang, Sudarmadji & Dadang (anggota Independen BKR

International).

Penunjukan KAP yang baru telah dilakukan sesuai prosedur

melalui proses tender yaitu terdiri dari 3 kandidat, dan telah

mendapat persetujuan dari Komite Audit. KAP yang ditunjuk

oleh Manajemen tidak memiliki hubungan afiliasi yang bisa

menimbulkan konflik kepentingan dengan Perseroan. Dalam

pelaksanaan audit terhadap laporan keuangan konsolidasi

Perseroan untuk tahun yang berakhir pada 31 Desember

2006, Akuntan Publik telah melakukan komunikasi dengan

Komite Audit secara intensif, khususnya membahas mengenai

perencanaan audit, program audit, temuan audit, serta

membahas masalah yang berkaitan dengan pos-pos yang

dilaporkan dalam laporan audit keuangan tahun 2006.

Berdasarkan penunjukan oleh Manajemen terhadap Akuntan

Publik dan aktivitas kerjanya, kami berpendapat bahwa

Akuntan Publik telah melaksanakan audit secara menyeluruh,

bersikap independen dan penuh kehatian-kehatian terhadap

laporan keuangan. Sedangkan jumlah audit fee masih dalam

batas yang wajar dan tidak memiliki perbedaan yang signifikan

dibandingkan tahun sebelumnya.

3.1 Financial Accounting Standard Statement

The Company has written consolidated financial report

that conformed and consistent with existing accounting

standard and policies.

3.2 Disclosure

All information within the Company’s financial report for

period ending on December 31, 2006 has been audited

and disclosed thoroughly, including information on

transactions with related parties that have been approved

by Extraordinary Shareholders’ General Meeting.

4. INDEPENDENCE AND OBJECTIVITY OF PUBLIC ACCOUNTANTS

In 2006, the Company’s management has submit

recommendation to Audit Committee to replace Public

Accountant Office, Jimmy Budhi & Rekan (member of Moores

Rowland), in order to obtain independence without a reduction

of audit quality and professionality, as well as in accordance with

existing JSX regulation that restrict time service limit for public

accountant office. The recommended public accountant office

was of Doli, Bambang, Sudarmadji & Dadang (independent

member of BKR International).

The appointment of new public accountant office has been

conducted properly by tender process that comprised 3

candidates, and has been approved by audit committee. The

appointed public accountant office did not have any affiliations

that may create conflict of interest with the Company. In

conducting audit of the Company’s consolidated financial

report for period ending December 31, 2006, the public

accountant has maintained intensive and open communication

with the Audit Committee, particularly in consulting audit plan,

program and findings as well as deliberating matters related to

accounting journals in the 2006 financial audit report.

Based on Management’s appointment to the Public

Accountant and their work activities, we concluded that

the Public Accountant has conducted comprehensive audit,

acted independent and prudent towards financial report.

Furthermore, the audit fee has been fairly determined and did

not differ significantly from last year.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

110

Bak

rie

& B

roth

ers

5. KONTROL INTERNAL PERSEROAN DAN AUDITOR INTERNAL

Komite Audit telah menelaah rencana, program dan laporan

Audit Internal tahun 2006. Hasil temuan audit telah disampaikan

kepada pejabat yang berwenang di masing-masing unit yang

bersangkutan, dan kepada Komite Audit. Saran dari Auditor

Internal telah dikomunikasikan kepada Komite Audit dan

disampaikan kepada manajemen untuk ditindaklanjuti.

Pelaksanaan pekerjaan Auditor Internal tahun 2006 telah

dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah disepakati.

Selama tahun 2006 ada 8 (delapan) perusahaan yang telah

diaudit adalah : PT Bakrie & Brothers Tbk (Holding), PT Bakrie

Pasaman Plantation (BPP), PT Bakrie Pipe Industries (BPI), PT

South East Asia Pipe Industries (SEAPI), PT Bakrie Building

Industries (BBI), PT Bakrie Tosanjaya (BTJ), PT Huma Indah

Mekar (HIM) dan PT Multi Kontrol Nusantara (MKN).

Mengingat Perseroan terdiri dari banyak perusahaan anak

sehingga ruang lingkup yang harus diaudit cukup luas, maka

jumlah auditor internal yang ada sekarang perlu ditambah

lagi, dan tidak merangkap pekerjaan pada Team Manajemen

Risiko.

6. KEPATUHAN TERHADAP PERATURAN PASAR MODAL DAN

KETENTUAN LAINNYA

Penelaahan atas ketaatan terhadap peraturan Pasar Modal

dan Bursa Efek Jakarta ataupun peraturan lainnya yang

terkait dengan bidang usaha Perseroan menunjukkan bahwa

Perseroan tetap konsisten memenuhi ketentuan - ketentuan

tersebut dengan baik.

7. RISALAH RAPAT DAN KEMUNGKINAN ADANYA KESALAHAN

DALAM MENERAPKAN ATAU INTERPRETASI KEPUTUSAN

DIREKSI

Pengkajian terhadap Risalah Rapat BOC dan BOD, tidak

ditemukan penyimpangan dari keputusan terhadap

implementasinya. Segala keputusan dan peserta yang hadir

tertuang di dalamnya. Tugas ini dilaksanakan oleh Sekretaris

BOC untuk mencatat risalah rapat BOC, sedangkan untuk

risalah rapat BOD dan rapat gabungan antara BOC dan BOD

dibuat oleh Sekretaris Perseroan.

Dari hasil penelaahan terhadap risalah rapat tersebut di atas,

Komite Audit berpendapat bahwa risalah rapat BOC dan BOD

telah terdokumentasi dengan baik, dan Dewan Pengelola,

yaitu BOC dan BOD tidak melakukan penyimpangan terhadap

keputusan yang telah disepakati dan tertuang di dalam risalah

rapat.

5. THE COMPANY’S INTERNAL CONTROL AND INTERNAL

AUDITOR

Audit Committee has assessed internal audit plan, program

and report in 2006. Audit findings have been conveyed

to each authorized officers, and to the Audit Committee.

Recommendation from Internal Auditor has been communicated

to the Audit Committee and has been conveyed to management

for follow-ups.

Internal auditor has conducted their works in line with the

agreed upon plan. During 2006, there were 8 (eight) companies

that have been audited, namely: PT Bakrie & Brothers Tbk

(Holding), PT Bakrie Pasaman Plantation (BPP), PT Bakrie Pipe

Industries (BPI), PT South East Asia Pipe Industries (SEAPI), PT

Bakrie Building Industries (BBI), PT Bakrie Tosanjaya (BTJ), PT

Huma Indah Mekar (HIM) and PT Multi Kontrol Nusantara

(MKN).

Considering the Company consists of many subsidiaries that

create greater audit scope, the existing number of internal

auditors should be increased, and should not overlap with

members of Risk Management Team.

6. COMPLIANCE TO CAPITAL MARKET AND OTHER

REGULATIONS

Assessment on compliance to Capital Market and Jakarta

Stock Exchange regulations or other regulations related to the

Company’s business sectors revealed that the Company has

consistently complied to these regulations appropriately.

7. MINUTES OF MEETINGS AND POSSIBILITY OF IMPLEMENTATION

MISTAKES OR MISINTERPRETATION OF BOARD OF DIRECTORS’

DECISIONS

Reviews on BOC and BOD’ minutes of meeting have found no

deviation in implementing decision. All meeting decisions and

attendance were recorded in the minutes of meetings. The task

has been performed by BOC’s secretary to record BOC minutes

of meetings, while for BOD and BOC-BOD meetings, the

minutes of meetings were written by the Corporate Secretary.

Based on review results, the Audit Committee concluded that

BOC and BOD minutes of meetings has been well-documented

and Managing Board, the BOC and BOD did not make any

diversion from decisions that have been agreed and recorded

in minutes of meetings.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

111

8. KELUHAN YANG DILAPORKAN OLEH PEMEGANG SAHAM

DAN STAKEHOLDERS LAINNYA

Perseroan tidak menerima keluhan apapun dari pemegang

saham dan stakeholders lainnya sepanjang tahun 2006. Khusus

tentang issue Lapindo Brantas yang sering dipertanyakan

kaitannya dengan Perseroan, maka secara legal dan entitas

bisnis telah diselidiki tidak ada hubungan apapun dengan

Perseroan. Penelaahan secara seksama telah dilakukan oleh

Komite Manajemen Risiko, sedangkan secara independen

di luar Perseroan telah dilakukan oleh Konsultan Hukum

Soebagjo, Jatim, Djarot dengan menerbitkan Legal Opinion.

9 PIAGAM KOMITE AUDIT

Pada tanggal 3 Agustus tahun 2006 telah dilakukan revisi

dan penyusunan Piagam Komite Audit yang baru, yang

dijadikan pedoman dalam mengatur tatakerja Komite Audit,

kordinasi/komunikasi dengan berbagai pihak terkait, termasuk

dengan Audit Internal dan Audit Eksternal, sehingga semua

tugas, fungsi dan aktivitasnya selaras dengan perkembangan

peraturan perundangan yang berlaku dan memenuhi unsur-

unsur tata kelola perusahaan yang baik.

10. PAKET KOMPENSASI DEWAN KOMISARIS DAN DEWAN

DIREKSI

Anggaran Dasar perseroan menyatakan bahwa Rapat Umum

Pemegang Saham Tahunan (RUPS) menetapkan jumlah

remunerasi untuk Dewan Komisaris dan Direksi. RUPS telah

melimpahkan wewenang ini kepada Dewan Komisaris, yang

selanjutnya membentuk Komite Remunerasi dan Nominasi

untuk pelaksanaannya.

Berdasarkan kewenangan dan penelaahan yang dilakukan oleh

Komite Remunerasi dan Nominasi pada tahun 2006, Dewan

Komisaris dan Direksi Perseroan menerima paket kompensasi

sebesar Rp 11.830.529.053 gross, meningkat 13% dibanding

tahun 2005.

Laporan ini dibuat dan ditandatangani oleh :

Jakarta, 31 Desember 2006

Setio Anggoro DewoKetua - Chairman

Mohamad IkhsanAnggota - Member

Lifransyah GumayAnggota - Member

8. SHAREHOLDERS AND OTHER STAKEHOLDERS’ COMPLAINTS

The Company has not received any complaints from

shareholders and other stakeholders during 2006. Particularly

on issue of Lapindo Brantas that has often been inquired upon

its relation to the Company, the Committee has concluded that

based on legal and business entity, there was no relation with

the Company. Thorough examination has been conducted by

Risk Management Committee. The Company has also obtained

independent review from Soebagjo, Jatim, Djarot Law Firm to

issue Legal Opinion on this matter.

9. AUDIT COMMITTEE CHARTER

On August 3, 2006, the new revision and outline of Audit

Committee Charter has been completed. The charter provides

guidelines to manage audit committee working arrangement,

coordination/communication with related parties, including

with internal audit and external auditors in order to conduct all

duties, functions and activities according to existing regulation

and law as well as conforms to Good Corporate Governance

principles.

10. BOARD OF COMMISSIONERS AND DIRECTORS’ COMPENSATION

PACKAGE

The Company’s Article of Association has stated that the

Annual Shareholders General Meeting will determine the

amounts of remuneration for Board of Commissioners and

Directors. The AGM has delegated this authority to Board

of Commissioners who then, established Remuneration and

Nomination Committee to implement it.

Based on its authority and reviews by Remuneration and

Nomination Committee in 2006, the Company’s Board of

Commissioners and Directors have received compensation

package in the amount of Rp 11,830,529,053 gross, increased

by 13% compared to 2005.

The report has been written and signed by:

Jakarta, 31 December 2006

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

112

Bak

rie

& B

roth

ers

To:

The Board of Commissioners

PT Bakrie & Brothers Tbk

Wisma Bakrie 2, 17th floor

Jl. H.R. Rasuna Said Kav. B-2

Jakarta 12920

RISK MANAGEMENT COMMITTEE REPORT FOR THE PERIOD

ENDED 31 DECEMBER 2006

Since 2003, the Company’s Risk Management has been handled

by the team of Risk Management. However, because of the

Company is a publicly listed company with many subsidiaries, in

which some are also publicly listed companies, the presence of the

Risk Management Committee has become urgently needed. At

the Annual General Meeting of Shareholders on 22 June 2006,

the Company appointed Mohamad Ikhsan to be the Independent

Commissioner responsible for implementing the Company’s Risk

Management Committee, additionally serves as the Chairman.

Subsequently, on 27 September 2006, the Chairman officially

formed the Risk Management Committee that comprises of a

Chairman and two members, Setio Anggoro Dewo and Sigit

Moeljawan.

Role and Responsibility of the Committee is to assist the Company’s

Board of Directors and Board of Commissioners in performing

reviews, recommendation and evaluation of the adequacy,

completeness and effectiveness of risk management within the

Company’s activities, including reviewing on proposals and project

management. The Committee is also responsible for:

1. Evaluating and reviewing on risk management strategy and

approach that are implemented by the Company and its

subsidiaries.

2. Analyzing all possible risks facing by the Company and its

subsidiaries, including and not limited to business competition,

investment portfolio, government regulation, foreign exchange,

changes in raw material price and selling price, natural disaster,

and global commerce risks.

3. Risk prevention and risk mitigation.

Since its establishment, the Risk Management Committee held 4

meetings, which attended by all members to discuss about:

1. Evaluation the presence of Risk Management Team and its

coordinating mechanism with the Risk Management Committee,

and preparation for the Charter of the Risk Management

Committee and for the Charter of Risk Management.

2. The Company’s risk management and risk litigation strategy.

Kepada Yth

Dewan Komisaris

PT Bakrie & Brothers Tbk

Wisma Bakrie 2, Lantai 17

Jl. H.R. Rasuna Said Kav. B-2

Jakarta 12920

LAPORAN KOMITE MANAJEMEN RISIKO UNTUK PERIODE

YANG BERAKHIR PADA TANGGAL 31 DESEMBER 2006

Pengelolaan Manajemen Risiko yang dilakukan Perseroan

sejak tahun 2003 masih ditangani oleh Tim Manajemen Risiko.

Namun mengingat Perseroan adalah perusahaan publik yang

memiliki banyak anak perusahaan, yang diantaranya adalah juga

perusahaan publik, maka keberadaan Komite Manajemen Risiko

sudah semakin mendesak untuk diwujudkan sehingga pada RUPS

tanggal 22 Juni tahun 2006 Perseroan telah mengangkat Mohamad

Ikhsan menjadi Komisaris Independen yang bertanggungjawab

menangani Komite Manajemen Risiko (KMR), sekaligus menjabat

sebagai Ketua. Selanjutnya Ketua secara resmi membentuk Komite

Manajemen Risiko pada tanggal 27 September 2006 yang terdiri

dari seorang Ketua dan 2 anggota, yaitu Setio Anggoro Dewo dan

Sigit Moeljawan.

Peran dan Tanggungjawab Komite adalah membantu Direksi

dan Dewan Komisaris Perseroan dalam melakukan penelaahan,

rekomendasi dan penilaian terhadap kecukupan, kelengkapan

dan efektivitas manajemen risiko atas aktivitas usaha Perseroan,

termasuk proposal dan pelaksanaan proyek, antara lain :

1. Evaluasi dan penelaahan terhadap strategi dan pendekatan

pengelolaan manajemen risiko yang diterapkan kepada

Perseroan dan anak perusahaan.

2. Analisa terhadap berbagai risiko yang ada pada Perseroan dan

seluruh anak perusahaan, meliputi dan tidak terbatas pada risiko

persaingan usaha, portofolio investasi, kebijakan pemerintah,

nilai tukar mata uang asing, perubahan harga bahan baku/

harga jual, bencana alam dan globalisasi perdagangan.

3. Upaya-upaya pencegahan terhadap timbulnya risiko dan

langkah-langkah mitigasinya.

Sejak KMR terbentuk telah diadakan rapat sebanyak 4 kali dan

dihadiri oleh seluruh anggota untuk membahas tentang :

1. Evaluasi keberadaan Tim Manajemen Risiko dan mekanisme

kordinasinya dengan Komite Manajamen Risiko, serta persiapan

penyusunan Piagam Komite Manajemen Risiko dan Piagam

Manajemen Risiko.

2. Strategi pengelolaan dan penanganan manajemen Risiko

Perseroan.

Laporan Komite Manajemen RisikoRisk Management Committee Report

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

113

3. Pembahasan tentang beberapa proyek dan kegiatan

perusahaan yang memiliki risiko.

4. Pembahasan tentang issue PT Lapindo Brantas yang sering

dikaitkan dengan Perseroan.

Hasil penelaahan terhadap pengelolaan manajemen risiko yang

telah kami lakukan terhadap Perseroan diperoleh hal-hal mendasar

dan utama sebagai berikut:

1. Dengan dibentuknya Komite Manajemen Risiko, maka Perseroan

telah mengambil langkah yang tepat untuk menyusun Piagam

Manajemen Risiko, yang isinya selaras dengan Piagam Komite

Manajemen Risiko sehingga ada pedoman yang disepakati

bersama dalam melakukan kordinasi dan komunikasi, termasuk

dalam hal pelaporan manajemen risiko.

2. Rencana pengelolaan risiko melalui pendekatan Transaction

Base dan Enterprise Risk Management yang diiringi dengan

penyusunan framework dan manual-nya sudah tepat sehingga

self assesment terhadap risiko diharapkan dapat segera

diimplementasikan pada tahun berikutnya.

3. Secara keseluruhan Perseroan telah melakukan tugas dan

fungsi pengelolaan manajemen risiko secara memadai. Namun

mengingat perkembangan usaha perseroan yang semakin

meningkat, ruang lingkup yang sangat luas dan waktu yang

terbatas, maka para anggota Tim Manajemen Risiko sebaiknya

perlu ditambah lagi dan tidak merangkap pekerjaan pada

Departemen Audit Internal.

4. Dari hasil penelaahan terhadap proyek dan kegiatan perseroan

sampai saat ini risikonya masih dapat dikelola dengan baik oleh

Perseroan.

5. Issue tentang PT Lapindo Brantas yang sering dipertanyakan

oleh para stakeholder tentang kaitannya dengan Perseroan.

Hasil Legal Opinion secara independen telah dilakukan oleh

Konsultan Hukum Soebagjo, Jatim, Djarot menunjukkan

perseroan tidak terkait dengan tanggungjawab dan kewajiban

yang harus ditanggung oleh PT Lapindo Brantas, termasuk dan

tidak terbatas dengan masalah asuransi, keuangan, operasional

dan tuntutan hukum.

Laporan ini disusun dan ditandatangani oleh:

Jakarta, 31 Desember 2006

3. Discussion on several projects and activities of the Company

that have risks.

4. Discussion on PT Lapindo Brantas issues that are frequently

linked to the Company.

As a result of our reviews on the Company’s risk management, we

have found several basic and fundamental issues as follow:

1. With the formation of the Risk Management Committee,

the Company has taken the right step to formulate a Risk

Management Charter, of which the contents are in line with

the Risk Management Committee Charter, as agreed upon

guidance on coordination and communication, including the

risk management report.

2. The risk management plan through Transaction Base and

Enterprise Risk Management approaches, along with the

preparation of its framework and manual are the right step.

Therefore a self assessment on those risks can be implemented

on the next year.

3. Overall, the Company is performing the duties and risk

management function adequately. However, due to the

Company’s business expansion, wide-ranging business activities

and limited time, there is a need to increase the number of

dedicated Risk Management Team; working without additional

responsibilities to the Internal Audit Department.

4. From the result of our reviews on projects and activities of the

Company, as of today, the risks are adequately managed by the

Company.

5. With regards to issues that have been frequently queried by

the stakeholders regarding the connection between PT Lapindo

Brantas and PT Bakrie Brothers, the result of independent legal

opinion conducted by the Soebagjo, Jatim, Djarot law firm,

shown that the Company has no connection nor responsibility

and obligation to PT Lapindo Brantas, including but not limited

to the insurance problem, financial, operational and legal

charges.

This report is made and signed by:

Jakarta, 31 December 2006

Sigit MoeljawanAnggota/Sekretaris - Member/Secretary

Setio Anggoro DewoAnggota - Member

Mohamad IkhsanKetua - Chairman

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

114

Bak

rie

& B

roth

ers

Laporan Komite Remunerasi & NominasiRemuneration & Nomination Committee Report

To

The Board of Commissioners

PT Bakrie & Brothers Tbk

Wisma Bakrie 2, Lantai 17

Jl. HR. Rasuna Said Kav B-2

Jakarta 12920

Remuneration and Nomination Committee which has been

established on April 14, 2005 based on The Company’s Board of

Commissioners’ Decree is presided by the Chairman, Irwan Sjarkawi

and has one member, Bobby Gafur S. Umar.

During 2006, the Committee has conducted its duties and

responsibility with regards to remuneration and nomination of

Board of Commissioners and Directors through various activities:

Duty and responsibilities of the Company’s Remuneration

Committee include:

• Designing remuneration system, allowances and bonus plan

for Board of Commissioners and Directors of the Company;

• Assessing the Board of Commissioners and Directors’

performance in executing the Company’s business activities.

Duty and responsibilities of the Company’s Nomination Committee

include:

• Designing nomination criteria and procedure for potential

member of Board of Commissioners and Directors;

• Designing performance appraisal system for members of Board

of Commissioners and Directors;

• Assessing sufficient number of members of Board of

Commissioners and Directors.

In addition, the Committee has reviewed results of remuneration

surveys in various comparable companies, and found that

remuneration in the Company has been competitive within its

peers.

Kepada Yth

Dewan Komisaris

PT Bakrie & Brothers Tbk

Wisma Bakrie 2, Lantai 17

Jl. HR. Rasuna Said Kav B-2

Jakarta 12920

Komite Remunerasi dan Nominasi yang dibentuk tanggal 14 April

2005 berdasarkan Keputusan Dewan Komisaris Perseroan, diketuai

oleh Komisaris Utama, yaitu Irwan Sjarkawi dan dibantu seorang

anggota yaitu Bobby Gafur S. Umar.

Aktivitas yang dilakukan selama tahun 2006 terkait dengan

remunerasi dan nominasi Komisaris dan Direksi, adalah

melaksanakan fungsi, tugas dan tanggung jawabnya sebagai

berikut :

Tugas dan tanggung jawab Komite Remunerasi Perseroan, antara

lain :

• Menyusun sistem remunerasi, tunjangan dan bonus untuk

Dewan Komisaris dan Direksi Perseroan;

• Melakukan penilaian terhadap kinerja Komisaris dan Direksi

dalam menjalankan aktivitas usaha Perseroan.

Tugas dan tanggung jawab Komite Nominasi, antara lain :

• Menyusun kriteria dan prosedur nominasi calon anggota

Dewan Komisaris & Direksi;

• Menyusun sistem penilaian anggota Dewan Komisaris &

Direksi;

• Melakukan pengkajian atas kecukupan jumlah dan komposisi

anggota Dewan Komisaris & Direksi.

Selain daripada itu, Komite telah melakukan penelaahan terhadap

hasil survey remunerasi di berbagai perusahaan yang sekelas dengan

Perseroan, dan ternyata nilai remunerasi di Perseroan masih cukup

kompetitif.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

115

Kompensasi Remunerasi untuk Dewan Komisaris dan Dewan Direksi

Perseroan pada tahun 2006 adalah sebesar Rp. 11.830.529.053

(gross). Penelaahan terhadap kompensasi ini telah dilakukan pula

oleh Komite Audit.

Selama tahun 2006, Komite Remunerasi & Nominasi telah

melaksanakan 3 kali Rapat, dan telah melaksanakan tugas, fungsi

dan tanggung jawabnya.

Jakarta, 31 Desember 2006

Remuneration for the Company’s Board of Commissioners and

Directors in 2006 was equal to Rp. 11,830,529,053 (gross). Review

on the compensation has also been conducted by the Audit

Committee.

During 2006, Remuneration and Nomination Committee has

conducted 3 meetings, and has performed its duty, functions and

responsibilities.

Jakarta, 31 December 2006

Irwan SjarkawiKetua - Chairman

Bobby Gafur S. UmarAnggota - Member

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

116

Bak

rie

& B

roth

ers

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

117

Data PerseroanCorporate Data

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

118

Bak

rie

& B

roth

ers

Des lut dipis doloborerci blandre min hendio.

Des lut dipis doloborerci blandre min hendio.Irwan Sjarkawi

President Commissioner / Independent Commissioner

President Commissioner of the Company since November 2002.

Previously he was the Company’s Commissioner since August 2002,

and the President Director since 1998. Before joining the Company,

he served as the President Director of PT Pantja Niaga in 1991, as

well as the Supervisory Director of BV Handelsmaatschaapij UNIPRO,

Amsterdam, from 1993 to 2001. He became a member of the

Board of Directors of the Phillips Group, and served as Director of

PT Daeng Brothers from 1980 to 1990. His professional career

started as a Manager at PT Elektronika Nusantara in 1974. He

graduated from Bandung Institute of Technology majoring in

Telecommunication Technology in 1973, and continued his

education in the International Institute of Phillips, Eindhoven,

the Netherlands in 1994. He is also a senior fellow of the John F.

Kennedy School of Government, Harvard University, Cambridge,

USA.

Irwan Sjarkawi

Komisaris Utama / Komisaris Independen

Menjabat Komisaris Utama Bakrie & Brothers sejak November

2002. Sebelumnya beliau menjabat sebagai Komisaris sejak

Agustus 2002, dan Direktur Utama Perseroan sejak 1998. Sebelum

bergabung dengan Bakrie & Brothers, beliau adalah Direktur

Utama PT Pantja Niaga, 1991, dan sebagai Staf Ahli Direktur BV

Handelsmaatschaapij UNIPRO, Amsterdam, mulai tahun 1993-2001.

Beliau juga menjabat sebagai Direktur Phillips Group, serta Direktur

PT Daeng Brothers mulai tahun 1980 sampai 1990. Karir

profesional beliau di mulai sebagai Manager di PT Elektronika

Nusantara tahun 1974. Beliau lulus dari Institut Teknologi Bandung

jurusan Teknologi Telekomunikasi tahun 1973, dan melanjutkan

pendidikan di International Institute of Phillips, Eindhoven, Belanda

tahun 1994. Beliau mendapat kehormatan sebagai senior fellow

di John F. Kennedy School of Government, Harvard University,

Cambridge, USA.

Profil Manajemen Bakrie & BrothersBakrie & Brothers Management Profile

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

119

Commissioner

Commissioner of the Company since 1992. He previously held

several management positions within the Bakrie Group since

1977, such as Assistant to Manager of Pipe Division, Manager

of Business Units for Surabaya and Medan, and Assistant to the

President Director of the Bakrie Group. From 1980 to 1988, he

was the Branch Manager for East Java area, and served as the

East-West Marketing Group Director of the Indonesian Coffee

Exporter Association, as well as the Executive Representative of

PT Mindo Cipta Upaya Indonesia for East Java and the Eastern of

Indonesia. He studied Soga Sosha at Sumitomo Corp., Tokyo and

Osaka in 1990. He holds his Bachelor Degree in Economics from

the University of Indonesia, in 1973.

Mohammad Amrin Yamin

Komisaris

Menjabat Komisaris Bakrie & Brothers sejak 1992. Sebelumnya

beliau pernah menduduki beberapa posisi manajemen di Bakrie

Group sejak 1977, diantaranya sebagai Asisten Manager Divisi Pipa,

Manager Unit Usaha wilayah Surabaya dan Medan, serta Asisten

Direktur Utama Bakrie Group. Sejak tahun 1980 sampai 1988,

beliau menjabat sebagai Branch Manager wilayah Jawa Timur, dan

sebagai Direktur Pemasaran wilayah Timur dan Barat di Asosiasi

Eksportir Kopi Indonesia, serta sebagai Executive Representative di

PT Mindo Cipta Upaya Indonesia wilayah Jawa Timur dan Indonesia

Timur. Beliau mendalami Soga Sosha di Sumitomo Corp., Tokyo

dan Osaka tahun 1990. Beliau meraih gelar Sarjana Ekonomi dari

Universitas Indonesia, tahun 1973.

Mohammad Amrin Yamin

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

120

Bak

rie

& B

roth

ers

Des lut dipis doloborerci blandre min hendio.

Des lut dipis doloborerci blandre min hendio.Mohamad Ikhsan

Independent Commissioner

Independent Commissioner of the Company since June

2006. Previously he served as Independent Commissioner of

PT (Persero) Perusahaan Listrik Negara, from 2002 to 2004

and PT Bakrie & Brothers from 2003 to 2005, as well as

PT Indosat Tbk from 2004 to 2005. He started his career in the

Faculty of Economics, University of Indonesia in 1987. In addition

to his teaching post, he has served as the Head of LPEM FEUI since

December 2001 to June 2005. From 1991 to 2001, he also served

as Vice Head of Economics and Policy Studies. He graduated from

the Faculty of Economics, University of Indonesia in 1988, obtained

his Master Degree in Economics from the Vanderbilt University, USA

in 1991, and earned his PhD in Economics from the University of

Illinois, USA in 1998.

Mohamad Ikhsan

Komisaris Independen

Menjabat Komisaris Independen Bakrie & Brothers sejak Juni 2006.

Sebelumnya, beliau menjabat sebagai Komisaris Independen di

PT (Persero) Perusahaan Listrik Negara, dari 2002 sampai

2004 dan PT Bakrie & Brothers tahun 2003 sampai 2005, serta

PT Indosat Tbk pada tahun 2004 sampai 2005. Beliau memulai

karir di Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, tahun 1987.

Dengan pengalamannya sebagai pengajar, beliau pernah menjabat

sebagai Kepala LPEM FEUI sejak Desember 2001. Kemudian di

tahun 1991 sampai 2001, beliau menjabat sebagai Wakil Kepala

Studi Ekonomi dan Kebijakan. Beliau lulus dari Fakultas Ekonomi,

Universitas Indonesia, tahun 1988, dan meraih gelar Master di

bidang Ekonomi dari Vanderbilt University, USA tahun 1991, serta

meraih gelar PhD di bidang Ekonomi dari University of Illinois, USA,

tahun 1998.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

121

Independent Commissioners

Independent Commissioner of the Company since April 2005.

Concurrently, he is the Head of Post Graduate Program in Accounting

at the University of Indonesia. He also serves as Expert Staff Advisor

to the Commission XI of the Indonesian Parliament, Researcher at

the Economic and Social Research Institute of Economics Faculty

in University of Indonesia, Member of the Risk Management

Committee of PT PLN (Persero), Independent Commissioner of PT

Indonesia Power (a subsidiary of PT PLN Persero) and Chairman of

the Supervisory Board of the Indonesian Institute for Corporate

Directorship (IICD). He holds Bachelor Degree of Economics

majoring in Accounting from the University of Indonesia, earned

his MBA Degree in Finance as well as in Business Economics from

the Catholic University of Leuven, and earned a PhD in Industrial

Economics from the Melbourne Business School, University of

Melbourne.

Setio Anggoro Dewo

Komisaris Independen

Menjabat Komisaris Independen Bakrie & Brothers sejak April 2005.

Saat ini, beliau juga menjabat sebagai Kepala Program Post Graduate

jurusan Akuntansi di Universitas Indonesia. Beliau juga menjabat

sebagai Staff Ahli Komisi XI DPR, Peneliti di Economics and Social

Research Institute, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Anggota

Komite Pengelolaan Risiko PT PLN (Persero), Komisaris Independen

PT Indonesia Power (Anak Perusahaan PT PLN Persero) serta Ketua

Dewan Pengawas Indonesian Institute for Corporate Directorship

(IICD). Beliau meraih gelar Sarjana Ekonomi bidang Akuntansi dari

Universitas Indonesia, dan meraih gelar MBA di bidang Keuangan

dan Ekonomi Bisnis dari Catholic University of Leuven, serta gelar

PhD di bidang Ekonomi Industri dari Melbourne Business School,

University of Melbourne.

Setio Anggoro Dewo

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

122

Bak

rie

& B

roth

ers

Des lut dipis doloborerci blandre min hendio.

Des lut dipis doloborerci blandre min hendio.Bobby Gafur S. Umar

President Director

President Director of PT Bakrie & Brothers Tbk. since August 2002.

He started his career in 1995 as Assistant to Chairman of Bakrie

& Brothers Group, and Assistant to Chairman of the Indonesian

Chamber of Commerce and Industry (KADIN). In 1997, he was

appointed as Project Manager leading the restructuring and

acquisition of Bakrie & Brothers Plantation Division. Subsequently,

during 1998 to 2002 he was appointed as Director, supervising the

operational and business development aspects of Bakrie Sumatera

Plantations and its subsidiaries. During the same period, he was

appointed as Vice Chairman of the Indonesian Palm Oil Business

Association (GAPKI) of West Sumatera Province, KADIN’s Chief of

Plantation Division for Jambi, and also served as Chief of Industry

and Telecommunication at the Indonesian Engineer Association for

the period of 2004-2006. Since 2006, he was appointed as Chief

of Manufacturing and Production Committee at the Indonesian

Engineering Association and continues to be actively involved in the

Manufacturing Industry Committee at the Indonesian Public Listed

Companies Association. He graduated from Trisakti University

in Electrical Engineering, and obtained his MBA Degree from

University of Arkansas, USA in 1995.

Bobby Gafur S. Umar

Direktur Utama

Direktur Utama PT Bakrie & Brothers Tbk sejak Agustus 2002.

Beliau memulai karirnya tahun 1995 sebagai Asisten Komisaris

Utama Bakrie & Brothers Group, dan Asisten Ketua Kamar Dagang

Industri (KADIN). Pada tahun 1997, beliau ditunjuk sebagai Project

Manager dalam proses restrukturisasi dan akuisisi dari Divisi Bakrie

& Brothers Plantation. Setelah itu, selama periode 1998 sampai

2002 beliau diangkat sebagai Direktur, bertugas untuk mengawasi

aspek operasional dan pengembangan usaha di Bakrie Sumatera

Plantations dan anak perusahaannya. Dalam periode yang sama,

beliau ditunjuk sebagai Wakil Ketua Gabungan Pengusaha Kelapa

Sawit Indonesia (GAPKI) mewakili propinsi Sumatera Barat, Ketua

Divisi Perkebunan KADIN wilayah Jambi, dan Ketua Bidang Industri

dan Telekomunikasi pada Asosiasi Insinyur Indonesia periode

2004-2006. Sejak 2006, beliau ditunjuk sebagai Ketua Komite

Manufaktur dan Produksi pada Asosiasi Insinyur Indonesia dan terus

aktif terlibat dalam Komite Industri Manufaktur di Asosiasi Emiten

Indonesia. Beliau lulus dari Universitas Trisakti jurusan Elektro, dan

meraih gelar MBA dari University of Arkansas, USA, tahun 1995.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

123

Director

Director of Operations, PT Bakrie & Brothers Tbk since 2005.

Concurrently, he serves as President Director of Bakrie Power,

Director of Tanjung Jati Power Company, and President Director of

Bakrie Sumatera Plantations. Prior to joining with Bakrie Group in

1999, he held numerous key positions at Philips Ralin Electronics,

Daeng Brothers, Motorola, Sony, and Satelindo. In addition, he also

serves as Commissioner in several Bakrie & Brothers’ subsidiary

companies. He is the Head II of Sumatera Plantations Partnership

Coordination Body and Executive Committee in ASEAN Rubber

Business Council. He graduated from Parahyangan Catholic

University in 1986 with a Degree in Economics.

Ambono Janurianto

Direktur

Direktur Operasional PT Bakrie & Brothers Tbk sejak 2005. Saat

ini, beliau juga menjabat sebagai Direktur Utama Bakrie Power,

Direktur Tanjung Jati Power Company, dan Direktur Utama Bakrie

Sumatera Plantations. Sebelum bergabung dengan Bakrie Group di

tahun 1999, beliau pernah menjabat posisi penting di Philips Ralin

Electronics, Daeng Brothers, Motorola, Sony, dan Satelindo. Saat

ini, beliau juga menjabat sebagai Komisaris dari beberapa anak

perusahaan Bakrie & Brothers. Beliau menjabat sebagai Head II of

Sumatera Plantations Partnership Coordination Body dan Komite

Eksekutif di ASEAN Rubber Business Council. Beliau memperoleh

gelar Sarjana Ekonomi dari Universitas Katholik Parahyangan pada

tahun 1986.

Ambono Janurianto

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

124

Bak

rie

& B

roth

ers

Des lut dipis doloborerci blandre min hendio.

Des lut dipis doloborerci blandre min hendio.Yuanita Rohali

Director

Director of Finance, PT Bakrie & Brothers Tbk since 2004. She

started her career with the Company as a Senior Manager Business

Development in 2002. She also serves as Commissioner in several

Bakrie & Brothers’ subsidiaries. Previously, she was the Head of

Corporate Banking of Bank Credit Lyonnaise Indonesia, and Analyst

Programmer in IT Department of PT Gajah Tunggal Tbk. Currently,

she also serves as the Head of Institutional Relationship at the

Indonesian Public Listed Companies Association and a member of

JSX listing committee. She graduated from University of Indonesia

in 1991, with a Degree in Computer Science. In 1992, she obtained

her Master Degree in International Management from the University

of Indonesia, as well as her Master Degree in Advance Finance from

University of South Wales, Sydney, Australia, in 1994.

Yuanita Rohali

Direktur

Direktur Keuangan PT Bakrie & Brothers Tbk sejak 2004. Beliau

memulai karir di Perseroan sebagai Senior Manager Business

Development di tahun 2002. Beliau juga menjabat sebagai Komisaris

di beberapa anak perusahaan Bakrie & Brothers. Sebelumnya,

beliau adalah Head of Corporate Banking di Bank Credit Lyonnaise

Indonesia dan Analyst Programmer pada IT Department PT Gajah

Tunggal Tbk. Saat ini, beliau juga menjabat sebagai Ketua Bidang

Hubungan Kelembagaan pada Asosiasi Emiten Indonesia, serta

anggota dari Komite Pencatatan BEJ. Beliau memperoleh gelar

Computer Science dari Universitas Indonesia di tahun 1991.

Pada tahun 1992, beliau memperoleh gelar Magister Manajemen

di bidang Manajemen Internasional dari Universitas Indonesia,

serta gelar Master of Commerce di bidang Advance Finance dari

University of South Wales, Sydney, Australia, di tahun 1994.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

125

Director & Corporate Secretary

Director of Legal and Administration, PT Bakrie & Brothers Tbk

since 2004. Concurrently, he also acts as the Company’s Corporate

Secretary and serves as a Legal Director of PT Bakrie Telecom Tbk.

He started his career in the Company as Corporate Legal Advisor

in 1999, and became the Legal Director of PT Bakrie Swasakti

Utama from 2001 to 2003. Previously, he attended apprenticeship

in Internal Trade Representative at the Embassy of the Republic of

Indonesia in United Kingdom in 1981, and at the Ministry of Trade

since 1991. He joined the Kusnandar & Co. Law Firm and PT Bank

Dae Ichi Kageyo Indonesia, as a Legal Advisor prior to joining the

Bakrie Group. He graduated from the Law School of Padjajaran

University in 1990.

Juliandus A. Lumban Tobing

Direktur & Sekretaris Perusahaan

Direktur Legal dan Administrasi PT Bakrie & Brothers Tbk sejak

2004. Saat ini, beliau juga menjabat sebagai Sekretaris Perusahaan

dan menjabat sebagai Direktur Legal PT Bakrie Telecom Tbk.

Beliau memulai karir di Perseroan sebagai Corporate Legal Advisor

di tahun 1999, dan menjadi Direktur Legal PT Bakrie Swasakti

Utama dari tahun 2001 sampai 2003. Sebelum bergabung dengan

Bakrie Group, beliau magang di Internal Trade Representative di

Kedutaan Besar Republik Indonesia untuk Kerajaan Inggris pada

tahun 1981, dan di Kementrian Perdagangan sejak 1991. Beliau

juga pernah bergabung dengan Kusnandar & Co. Law Firm dan

PT Bank Dae Ichi Kageyo Indonesia, sebagai Legal Advisor. Beliau

lulus dari Universitas Padjajaran, jurusan Hukum pada tahun 1990.

Juliandus A. Lumban Tobing

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

126

Bak

rie

& B

roth

ers

Didirikan pada tahun 1981, PT Bakrie Pipe Industries (BPI) adalah

perusahan pertama di Indonesia yang menerima sertifikasi ISO

9002. Berdiri di atas tanah seluas 38 hektar di Bekasi, Jawa Barat,

BPI adalah pemasok pipa baja berkualitas terkemuka di Indonesia

dengan kapasitas terpasang per tahun sebesar 200.000 ton.

Dengan menggunakan teknologi electric resistance welding (ERW),

BPI menguasai 60% pangsa pasar pipa lokal yang dapat diakses,

yaitu mulai dari diameter 1/2” sampai dengan 24”. BPI telah

memiliki sertifikat API 5L dan API 5CT dari American Petroleoum

Institute, dan juga telah mendapatkan pengakuan dari lembaga-

lembaga standarisasi lain di Indonesia, Jepang, Australia, dan

Inggris. Selain itu, BPI juga memiliki kemampuan untuk bersaing

di tingkat global, terbukti dengan ekspor ke Amerika Serikat,

Australia, Timur Tengah, dan Asia.

Anak PerusahaanSubsidiaries

BAKRIE PIPE INDUSTRIES (BPI)

Established in 1981, PT Bakrie Pipe Industries (BPI) became the first

Indonesian company to receive ISO 9002 certification. Stood on

38 hectares of land in Bekasi, West Java, BPI is Indonesia’s leading

manufacturer of high quality steel pipe with an annual installed

capacity of 200,000 tons. By utilizing electric resistance welding

(ERW), BPI controlled 60% of the local accessable pipe market,

which is from 1/2” up to 24” in diameter. BPI is certified to use

monogram API 5L and API 5CT by the American Petroleum Institute

and has also received acknowledgement from other Indonesian,

Japanese, Australian, and British standardization bodies. BPI’s

ability to compete at global level is well established with exports

to the US, Australia, the Middle East, as well as many other Asian

nations.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

127

PT South East Asia Pipe Industries (SEAPI) adalah pembuat pipa baja

berteknologi longitudinal submerged arc welded (LSAW) dengan

ukuran diameter 24” sampai 48” yang terutama digunakan sebagai

pipa transmisi minyak dan gas bumi. Didirikan tahun 1996 di lahan

seluas 23,5 hektar yang terletak strategis dekat Pelabuhan Bakauheni,

Lampung, SEAPI telah memperoleh sertifikasi API 5L dan ISO 9000.

Dengan kapasitas terpasang per tahun sampai dengan 150.000 ton,

SEAPI mampu memproduksi pipa dengan standar tertinggi termasuk

spesifikasi DNV Subsea untuk klien lokal dan internasional seperti

Pertamina, Perusahaan Gas Negara, McDermott International,

dan ConocoPhillips. Pencapaian masa lalu termasuk mensuplai

proyek pipa bawah laut Sumatera Utara - Singapura sepanjang

250 km dengan ukuran 28” dan Sumatera Selatan - Jawa Barat

pipa sepanjang 160 km dengan ukuran 32”. SEAPI juga memiliki

beberapa pengalaman ekpor ke Iran.

SOUTH EAST ASIA PIPE INDUSTRIES (SEAPI)

PT South East Asia Pipe Industries (SEAPI) is a steel pipe manufacturer

using longitudinal submerged arc welded technology (LSAW) with

diameter size ranging from 24” up to 48” that are mostly used as

oil and gas transmission pipe. Established in 1996 on 23.5 hectares

of land strategically located near the Bakauheni Port, Lampung,

SEAPI is API 5L and ISO 9000 certified. With an annual installed

capacity of 150,000 tons, SEAPI is able to produce the highest

standard pipe including DNV Subsea specification for both local

and international major clients, such as Pertamina, Perusahaan

Gas Negara, McDermott International and ConocoPhillips. Past

achievements include supplying for major subsea pipelines namely

the 250 km 28” North Sumatera - Singapore pipeline, the 160 km

32” South Sumatra - West Java pipeline. SEAPI has also experience

in exporting to Iran.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

128

Bak

rie

& B

roth

ers

Didirikan tahun 1996, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya (SPIJ)

menyediakan pipa tanpa kampuh yang digunakan sebagai tubing

dan casing (OCTG) untuk aplikasi pemboran minyak, gas dan panas

bumi. Berlokasi di Kawasan Industri Krakatau di Cilegon, Jawa

Barat, reputasi kualitas produk SPIJ telah terbukti dengan berbagai

sertifikasi yang diperoleh seperti ISO 9001, ISO 14001 dan API.

Dengan kapasitas produksi sebesar 167.000 ton, termasuk fasilitas

penyimpanan pipa untuk 30.000 ton, SPIJ telah mengukuhkan

aliansi strategis dengan Tenaris Group dari Luxembourg untuk

mensuplai bahan baku serta kemampuan teknologi. SPIJ saat ini

menguasai pangsa pasar sebesar 40% di pasar domestik, dengan

daftar klien, di antaranya termasuk beberapa pemain besar dunia

seperti Total, CNOOC, Petrochina, dan Unocal.

SEAMLESS PIPE INDONESIA JAYA (SPIJ)

Established in 1996, PT Seamless Pipe Indonesia Jaya (SPIJ)

supplies seamless pipe for tubing and casing (OCTG) for oil, gas

and geothermal drilling applications. Located in the Krakatau

Industrial Estate, Cilegon, West Java, SPIJ’s products reputation for

quality in all aspects of its production has been proven by various

certifications received, such as the ISO 9001, ISO 14001, and API.

With 167,000 ton production capacity, which includes 30,000 tons

of storage capacity, SPIJ has forged a strategic alliance with the

Luxembourg-based Tenaris Group to secure raw materials, as well

as technological expertise. SPIJ controls an estimated of 40% of the

domestic market with a client list consisting of several major global

players such as Total, CNOOC, Petrochina, and Unocal.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

129

PT Bakrie Construction (BCons) didirikan tahun 1985 sebagai

penyedia jasa untuk multi-disipliner dalam engineering,

procurement, construction (EPC), fabrikasi, dan instalasi baja

berkelas dunia. Saat ini BCons memiliki salah satu fasilitas tercanggih

di Indonesia yang terletak strategis di Sumuranja, Banten dan telah

menerima sertifikat ISO 9000:2000 serta menerima penghargaan

dari pemerintah untuk sistem manajemen keselamatan kerja yang

sangat baik. Memiliki andil besar dalam pembuatan 60% konstruksi

jembatan baja di Indonesia, pencapaian BCons yang lain termasuk

beberapa proyek EPC untuk industri migas dan pertambangan batu

bara di Sumatera dan Kalimantan, sampai dengan penyelesaian

proyek 5 crane mutakhir untuk Port Botany, Sydney.

BAKRIE CONSTRUCTION (BCons)

PT Bakrie Construction (BCons) was established in 1985 as a provider

of world-class multidisciplinary steel engineering, procurement,

construction (EPC), fabrication, and installation. BCons currently

owns one of the most sophisticated facility in Indonesia, strategically

located in Sumuranja, Banten and has received ISO 9000:2000

certificate as well as government recognition for excellent work

safety management system. Aside of contributing a significant

60% of steel bridges construction in Indonesia, BCons also has

other achievements, such as numerous EPC projects for oil & gas

and coal mining business in Sumatra and Kalimantan, and to the

completion of 5 state-of-the-art crane for Port Botany, Sydney.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

130

Bak

rie

& B

roth

ers

PT Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI) didirikan pada tahun

1981 di Pondok Ungu, Bekasi. Sebelum diakuisisi oleh Bakrie &

Brothers di tahun 1988, Perusahaan ini memulai usahanya melalui

kerja sama dengan Armco dari Australia. BCMI menyediakan

berbagai produk baja bergelombang yang digunakan untuk

proyek-proyek jalan tol, jembatan baja, prasarana perkebunan,

telekomunikasi dan lain-lain. Dengan fasilitas yang mampu

memproduksi 14.000 ton baja bergelombang per tahun ditambah

dengan kapasitas galvanisasi sebesar 12.000 ton, BCMI memegang

68% pangsa pasar domestik untuk produk-produknya. BCMI juga

memiliki pengalaman ekspor ke Asia, Australia dan Afrika.

BAKRIE CORRUGATED METAL INDUSTRY (BCMI)

PT Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI) was established in

1981 in Pondok Ungu, Bekasi. Before being acquired by Bakrie

& Brothers in 1988, this Company started its business through a

joint venture with Armco from Australia. BCMI offers wide range of

corrugated steel products that are used in toll roads, steel bridges,

plantation infrastructures, telecommunication and many other

projects. With a facility that boast 14,000 tons annual production

capacity in addition to 12,000 ton galvanizing capacity, BCMI

holds 68% domestic market share for its products. BCMI also has

experince in exporting to Asia, Australia & Africa.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

131

PT Bakrie Building Industries (BBI) didirikan tahun 1976 sebagai joint

venture bersama salah satu produser material bangunan terkemuka

dari Australia, sebelum diakuisisi oleh PT Bakrie & Brothers di tahun

1986. Sebelumnya bernama Jaya Harflex Indonesia, perusahaan

ini kemudian berganti nama menjadi PT Bakrie Building Industries

pada tahun 1991. Sejak saat itu BBI telah menjadi pelopor dalam

pengembangan dan produksi komponen bangunan berkualitas

yang terdiri dari fiber semen datar dan bergelombang, ubin, plafon

dan panel beton ringan, yang mana semuanya mengikuti standar

internasional baik untuk daya tahan, keindahan dan keamanan.

Selain itu, BBI juga sudah memiliki sertifikat ISO 9001:2000 serta

standar sertifikasi lain untuk Indonesia dan Australia. Dengan

reputasi dan pengalaman yang memuaskan selama bertahun-

tahun, BBI berhasil menguasai 25% pangsa pasar lokal untuk atap

dan plafon.

BAKRIE BUILDING INDUSTRIES (BBI)

PT Bakrie Building Industries (BBI) was established in 1976 as a

joint venture company with one of Australia’s leading building

material producers before it was acquired by PT Bakrie & Brothers

in 1986. Originally called Jaya Harflex Indonesia, the company

was renamed PT Bakrie Building Industries in 1991. Since then

BBI has pioneered the development and manufacture of high

quality building components that comprise of corrugated and

flat sheet fiber cement, tile and ceiling board and light weight

concrete panel, all of which comply with international standards for

durability, aesthetics and security, including ISO 9001:2000 as well

as, Indonesian and Australian standard certification. With years of

long-standing satisfactory track records, BBI was able to control

25% of the domestic roofing and ceiling market.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

132

Bak

rie

& B

roth

ers

PT Bakrie Tosanjaya (BTJ) didirikan tahun 1975, dan merupakan

pelopor produksi komponen besi cor grey and ductile di Indonesia

sebelum berkembang ke industri komponen otomotif dan

pengecoran. Pada tahun 1986, PT Bakrie Tosanjaya mendirikan

perusahaan patungan dengan PT Krama Yudha Tiga Berlian,

dengan nama PT Braja Mukti Cakra. Pada tahun 1996, satu lagi

usaha patungan bersama Jidosha Buhin Kogyo of Japan dengan

nama PT Jibuhin Bakrie Indonesia juga didirikan. Kini BTJ merupakan

salah satu original equipment manufacturer (OEM) dari Mitsubishi

dan Isuzu di Indonesia. Melalui komitmen terhadap kualitas,

PT Bakrie Tosanjaya telah menerima sertifikasi ISO TS 16949:2002

dan ISO 9000:2000. Memiliki tiga pabrik, empat lini produksi dan

kemampuan produksi 32.600 ton logam cair per tahun, PT Bakrie

Tosanjaya mampu memenuhi kebutuhan pasar dari dalam maupun

luar negeri.

BAKRIE TOSANJAYA (BTJ)

Established in 1975, PT Bakrie Tosanjaya (BTJ) was a pioneer in grey

and ductile cast iron component in Indonesia before expanding

further into automotive components and general engineering

casting. In 1986, PT Bakrie Tosanjaya established a joint venture

with PT Krama Yudha Tiga Berlian called as PT Braja Mukti Cakra.

In 1996, another joint venture with Jidosha Buhin Kogyo of Japan,

PT Jibuhin Bakrie Indonesia, was also established. Today, BTJ is

one of the original equipment manufacturer for Mitsubishi and

Isuzu in Indonesia. Committed to quality, PT Bakrie Tosanjaya has

received ISO TS 16949:2002 and ISO 9000:2000 certificate. With

three plants, four production lines and 32,600 tons of molten

metal capacity per annum, PT Bakrie Tosanjaya is well suited to

accommodate demand from the domestic as well as the foreign

market.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

133

Sebelumnya bernama PT Radio Telepon Indonesia (Ratelindo), PT

Bakrie Telecom Tbk (BTEL) menjadi pelopor layanan telekomunikasi

telepon tetap nirkabel di Indonesia di tahun 1994. Pada akhir 2003,

bersamaan dengan perkembangan teknologi, BTEL meluncurkan

Esia dengan teknologi CDMA 2000:1x di daerah Jakarta, Jawa

Barat, dan Banten. BTEL memposisikan diri sebagai “budget

operator” yang memberikan layanan terbaik dengan harga

termurah kepada ‘value conscious customer’. Pada Februari 2006,

BTEL menjadi perusahaan publik dengan mencatatkan saham

perdana di Bursa Efek Jakarta, serta pada akhir tahun 2006, BTEL

berhasil mendapatkan lisensi sebagai penyelenggara layanan

telekomunikasi telepon tetap nirkabel di tingkat nasional.

BAKRIE TELECOM (BTEL)

Previously known as PT Radio Telepon Indonesia

(Ratelindo), PT Bakrie Telecom Tbk (BTEL) pioneered

fixed wireless telecommunication services in Indonesia

in 1994. In subsequent technological developments,

BTEL launched Esia in late 2003 by utilizing CDMA 2000:1x

technology in Jakarta, West Java, and Banten area. BTEL positioned

itself as a “budget operator” that deliver the best service at the

lowest price to ‘value conscious customer’. In February 2006, BTEL

became a publicly listed company on the Jakarta Stock Exchange,

and in the end of 2006, BTEL received the license to provide nation

wide fixed wireless telecommunication services.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

134

Bak

rie

& B

roth

ers

PT Bakrie Communications (BC) didirikan pada tahun 1994 sebagai

anak perusahaan PT Bakrie & Brothers, dengan spesialisasi di bidang

telekomunikasi, yang mencakup beberapa anak perusahaan, yaitu

PT Multi Kontrol Nusantara dan Uzbekistan International AO. Sejak

1984, PT Multi Kontrol Nusantara berfokus pada produksi teleprinter

dan ARTS (Advance Rural Telecommunication System). Saat ini

PT Multi Kontrol Nusantara telah memperluas cakupan bisnisnya

ke bidang outsourcing telekomunikasi, termasuk pembuatan,

perawatan, dan operasional peralatan telekomunikasi.

BAKRIE COMMUNICATIONS (BC)

The journey of PT Bakrie Communications (BC) began in 1994 as

a sub-holding of PT Bakrie & Brothers, with specialization in the

telecommunications business, covering a number of subsidiary

companies, namely PT Multi Kontrol Nusantara and Uzbekistan

International AO. Since 1984, PT Multi Kontrol Nusantara focused

on the production of teleprinters and ARTS (the Advance Rural

Telecommunication System). Currently, PT Multi Kontrol Nusantara

has expanded its expertise in the field of telecommunication

outsourcing, including the establishment, maintenance and

operation of telecommunications equipment.

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

135

PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk. (BSP) berawal dari perkebunan

karet yang didirikan tahun 1911 bernama NV Hollandsch

Amerikaanse Plantage Maatschapij. Pada tahun 1986, PT Bakrie

& Brothers mengakuisisi saham Uniroyal Sumatra Plantations.

Perusahaan kemudian melakukan Penawaran Saham Perdana di

Bursa Efek Jakarta di bulan Maret 1990, dan pada 1992 mengganti

namanya menjadi PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk. Pada tahun

1990, BSP mulai memasuki bisnis minyak kelapa sawit melalui

proyek greenfield dan juga melalui akuisisi kebun yang sudah

berproduksi. Selain perkebunan karet dan kelapa sawit yang

tersebar di Sumatera dan Kalimantan, BSP juga memiliki beberapa

fasilitas pengolahan minyak kelapa sawit dan karet. Saat ini, seluruh

produk kelapa sawit dan karet BSP dijual baik di pasar lokal maupun

luar negeri. Untuk memenuhi peningkatan kebutuhan global akan

energi yang ramah lingkungan, BSP juga mulai memasuki bisnis

bio-diesel.

BAKRIE SUMATERA PLANTATIONS TBK (BSP)

The history of PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk. (BSP) began with

a rubber plantation named NV Hollandsch Amerikaanse Plantage

Maatschapij, which was established in 1911. In 1986, Bakrie &

Brothers acquired the shares in Uniroyal Sumatra Plantations. The

Company went public on the Jakarta Stock Exchange in March 1990

and in 1992, changed its name to PT Bakrie Sumatera Plantations

Tbk. In 1990, Bakrie Sumatera Plantations began expanding into

the palm oil business by establishing a greenfield project, as well as

by acquiring a mature plantation. In addition to oil palm and rubber

plantation throughout Sumatera and Kalimantan, BSP also owns

several crude palm oil and rubber processing facility. Currently all of

the palm oil and rubber products from BSP sold both domestically

as well as abroad. To accommodate the increasing global demand

for environmentally friendly energy, Bakrie Sumatera Plantations

also began entering into the bio-diesel industry.

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

136

Bak

rie

& B

roth

ers

Bakrie Pipe Industries (BPI)

Wisma Bakrie 2, 12th floorJl. H.R. Rasuna Said Kav. B-2Jakarta 12920, IndonesiaTel : +62 21 - 527 7035Fax : +62 21 - 522 5055

Jl. Raya Bekasi KM 27Pondok UnguBekasi Barat 17131IndonesiaTel : +62 21 – 887 1135/ 527 7035Fax : +62 21 – 8897 6606/8898 6474Web : http://www.bakrie-brothers.com/bpi

South East Asia Pipe Industries (SEAPI)

Wisma Bakrie 2, 12th floorJl. H.R. Rasuna Said Kav. B-2Jakarta 12920, IndonesiaTel : +62 21 – 579 42055Fax : +62 21 – 520 5501

Desa Sumur Kec. PenengahanBakauheni, Lampung Selatan 35592IndonesiaTel : +62 721 – 251 234/269 347/269 413Fax : +62 721 – 269 348

Seamless Pipe Indonesia Jaya (SPIJ)

Wisma Bakrie 2, 12th floorJl. H.R. Rasuna Said Kav. B-2Jakarta 12920, IndonesiaTel : +62 21 – 525 7863Fax : +62 21 – 525 0073

Kawasan Industri Krakatau SteelRawa Arum, CilegonWest Java. IndonesiaTel : +62 254 392 – 941 / 392 – 918Fax : +62 254 391 – 123 / 391 – 030Website: http://www.bakrie-brothers.com/spij

Nama dan Alamat Anak PerusahaanNames and Addresses of Subsidiaries

Bakrie Construction (BCons)

Setiabudi Atrium, 4th floorJl. H.R. Rasuna Said Kav. 62Jakarta 12920, IndonesiaTel : +62 21 – 521 0431Fax : +62 21 – 520 1054 / 522 0556Web: http://www.bakrie-brothers.com/tb

Jl. Raya BojonegaraDesa Sumuranja, Kecamatan Pulo Ampel Kabupaten Serang, Indonesia

Bakrie Corrugated Metal Industry (BCMI)

Jl. Raya Bekasi KM 27Pondok Ungu, Bekasi 17124IndonesiaTel : +62 21 – 8895 8673Fax : +62 21 – 8896 0685 / 8895 8586Email : bcmicomm@cbn.net.id, bcmifact@cbn.net.idWeb : http://www.bakrie-brothers.com/bcmi

Bakrie Building Industries (BBI)

Jl. Daan Mogot KM 17,3KalideresJakarta 11850, IndonesiaTel : +62 21 – 619 0208, ext. 209Fax : +62 21 – 619 2950Email : harflex@bbi.co.idWebsite: http://www.bakrie-brothers.com/bbi

Bakrie Tosanjaya (BTJ)

Jl. Raya Bekasi KM 27Pondok Ungu, Bekasi 17132IndonesiaTel : +62 21 – 8897 6601 / 887 9707Fax : +62 21 – 8897 6607Email : bttosan@cbn.net.idWeb : http://www.bakrie-brothers.com/btj

Bakrie Telecom Tbk (BTEL)

Wisma Bakrie, 2nd floorJl. H.R. Rasuna Said Kav. B-1Jakarta 12920, IndonesiaTel : +62 21 – 9100 091Fax : +62 21 – 9100 080Web : http://www.bakrie-brothers.com/btel

Bakrie Communications (BC)

Wisma Bakrie, 2nd floorJl. H.R. Rasuna Said Kav. B-1Jakarta 12920, IndonesiaTel : +62 21 – 916 0016 / 9100 303Fax : +62 21 – 520 5160 / 525 6390Web : http://www.bakrie-brothers.com/bc

PT Bakrie Sumatera Plantations Tbk

Plantation/Head OfficeJl. Ir. H. JuandaKisaran 21202, Kabupaten AsahanSumatera Utara, IndonesiaTel : +62 623 – 41434Fax : +62 623 – 41066Email : kisaran@bakriesumatera.comWeb : http://www.bakriesumatera.com

Representative Office - MedanJl. Wolter Monginsidi No. 20/20AMedan 20157Sumatera Utara, IndonesiaTel : +62 61 – 453 8100Fax : +62 61 – 453 8050Email : medan@bakriesumatera.com

Representative Office - JakartaWisma Bakrie 2, 15th Floor Jl. H.R. Rasuna Said Kav. B-2Tel : +62 21 – 252 1288Fax : +62 21 – 252 1252Email : Jakarta@bakriesumatera.com

PROFESI PENUNJANG

BAEPT EDI INDONESIADivisi Biro Administrasi EfekWisma SMR, 10th floorJl.Yos Sudarso Kav. 89 Jakarta 14350

AUDITORDOLI, BAMBANG, SUDARMADJI & DADANGKantor Akuntan PublikJl. Raya Kalimalang Blok-E No. 4FDuren SawitJakarta 13440

Ann

ual R

epor

t 20

06B

akri

e &

Bro

ther

s

137

Laporan Tahunan ini, berikut laporan keuangan dari informasi

lain yang terkait, merupakan tanggung jawab manajemen

Bakrie & Brothers dan dijamin kebenarannya oleh seluruh

anggota Dewan Komisaris dan Direksi dengan membubuhkan

tandatangannya masing-masing di bawah ini.

This Annual Report, and the accompanying financial statements

and related financial information, are the responsibility of the

Management of Bakrie & Brothers and have been approved by

members of the Boards of Commissioners and the Board of

Directors whose signatures appear below.

Dewan KomisarisBoard of Commissioners

Juliandus A. Lumban TobingDirektur / Sekretaris PerusahaanDirector / Corporate Secretary

Yuanita RohaliDirekturDirector

Mohamad IkhsanKomisaris Independen

Independent Commissioner

Ambono JanuriantoDirekturDirector

Bobby Gafur S. UmarDirektur Utama

President Director

DireksiBoard of Directors

Mohammad Amrin YaminKomisaris

Commissioner

Setio Anggoro DewoKomisaris Independen

Independent Commissioner

Irwan SjarkawiKomisaris Utama / Komisaris Independen

President Commissioner / Independent Commissioner

Tanggung Jawab Pelaporan KeuanganResponsible for Financial Reporting

Lapo

ran

Tahu

nan

2006

138

Bak

rie

& B

roth

ers

Halaman ini sengaja di kosongkan

This page is intentionally left blank