EDGEΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

EDG

E |

FINA

NCE &

BAN

KING

| ΕΚ

ΔΟΣΗ

2014

FINANCE & BANKING

3

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Α ν υπάρχει ένας τομέας ο οποίος επηρεάστηκε βαθύτατα από την οικονομική κρίση -και δη την ελληνική- είναι αυτός της Οικονομικής Διοίκησης και των Τραπεζών. Μια επιρροή που έφτασε στον

ίδιο τον πυρήνα της επιχείρησης. Αλλά δεν υπήρξε μόνο η κρίση καθοριστική. Η ταυτόχρονη ανάπτυξη (γεωγραφικά) της παγκόσμιας αγοράς, οι τεράστιες τεχνολογικές εξελίξεις, οι μεταβολές στο επενδυτικό τοπίο, οι δυσκολίες χρηματοδότησης, η έλλειψη ρευστότητας και η αύξηση του ρίσκου έφεραν τον οικονομικό διευθυντή στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος.

Μέσα σε αυτό τον κυκεώνα πολυπλοκότητας η χώρα μας προσπαθεί να βρει τον αναπτυξιακό της δρόμο. Σε μια εποχή που όλοι μιλούν για ανάπτυξη, εννοώντας τη συλλογική προσπάθεια προς την κατεύθυνση αυτή, το μόνο βέβαιο είναι πως η ανάπτυξη που μπορεί να περιμένει ο καθένας από εμάς είναι αυτή που ο ίδιος μπορεί να επιτύχει. Είτε ως άτομο είτε ως ομάδα. Και τα βασικά μέσα για να επιτύχουμε την ανάπτυξη αυτή είναι τρία: η ηγεσία, η συνεργασία και η γνώση.

Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων έχει από καιρού αποφασίσει πως πρέπει να προωθεί και τα τρία αυτά χαρακτηριστικά και το αποδεικνύει αυτό έμπρακτα με το έργο της. Γιατί στην ΕΕΔΕ πιστεύουμε πως η ηγεσία είναι χαρακτηριστικό που πρέπει να καλλιεργήσουμε σε κάθε στέλεχος, η συνεργασία είναι αναγκαία για να επιτευχθούν κοινοί στόχοι και η γνώση είναι η βάση για κάθε δημιουργία και καινοτομία.

Η τέταρτη, κατά σειρά, ετήσια έκδοση της ΕΕΔΕ «The Finance & Banking Edge», αποτελεί, όπως πάντα, καταγραφή απόψεων και καλών πρακτικών για τα θέματα του Finance & Banking, ευελπιστώντας να συμβάλει ουσιαστικά στη διάδοση της γνώσης και των καλών πρακτικών, που είναι απαραίτητα στοιχεία για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας τόσο των επιχειρήσεων όσο και της χώρας. Για να μπορούμε να μιλάμε για βιωσιμότητα και ανάπτυξη. Τα μέλη της Διοικούσας Επιτροπής του Ελληνικού Ινστιτούτου Οικονομικής Διοικήσεως, και ιδιαίτερα ο πρόεδρός του, κ. Τάσος Ροδόπουλος, συνέβαλαν καθοριστικά στην προσπάθειά μας αυτή.

Κωνσταντίνος Π. Λαμπρινόπουλος

Πρόεδρος ΔΣΕλληνικής Εταιρίας Διοικήσεως Επιχειρήσεων

4

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) ιδρύθηκε το 1962. Είναι σωματείο μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα που σκοπό έχει τη διάδοση, ανάπτυξη και προβολή των αρχών, των μεθόδων και της πρακτικής

του σύγχρονου μάνατζμεντ. Τα Μέλη της είναι νομικά πρόσωπα, επιχειρήσεις και οργανισμοί του ιδιωτικού και του δημόσιου τομέα, καθώς και φυσικά πρόσωπα, ανώτατα και ανώτερα διευθυντικά στελέχη, επιχειρηματίες, καθηγητές πανεπιστημίων και φοιτητές.

Στο πλαίσιο της ΕΕΔΕ λειτουργούν πέντε Ινστιτούτα που δραστηριοποιούνται το καθένα σε εξειδικευμένες λειτουργίες του management και τέσσερις τομείς που ασχολούνται με γενικότερα θέματα του επιχειρηματικού περιβάλλοντος: το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάρκετινγκ (ΕΙΜ), το Ελληνικό Ινστιτούτο Οικονομικής Διοικήσεως (ΕΙΟΔ), το Ελληνικό Ινστιτούτο Διοικήσεως Παραγωγής Προϊόντων & Υπηρεσιών (ΕΙΔΙΠ), το Ελληνικό Ινστιτούτο Πληροφορικής & Επικοινωνιών (ΕΙΠ), το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ), o Τομέας Ανάπτυξης Γυναικών Μάνατζερ & Επιχειρηματιών (ΤΟΓΜΕ), ο Τομέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ), ο Τομέας Ηγεσίας (ΤΗΓΕ) και ο Τομέας Εταιρικών Υποθέσεων (ΤΕΥΠ).

Σήμερα η ΕΕΔΕ συγκαταλέγεται στα πέντε μεγαλύτερα Management Associations παγκοσμίως σε επίπεδο Μελών και Έργου. Έχει εκπαιδεύσει, κατά τη διάρκεια των 51 χρόνων λειτουργίας της, περισσότερα από 500.000 στελέχη, έχει προσφέρει περισσότερες από 800.000 ώρες εκπαίδευσης μέσα από 16.700 εκπαιδευτικά προγράμματα, ενώ το Μεταπτυχιακό της πρόγραμμα πραγματοποιείται σε 23 πόλεις της χώρας και έχει περίπου 3.800 αποφοίτους.

Η Στρατηγική και η Δράση της αναπτύσσονται στους ακόλουθους βασικούς πυλώνες:

Την Εκπαίδευση: Μεταπτυχιακά προγράμματα, Προγράμματα επαγγελματικής πιστοποίησης, Προγράμματα ανωτάτων στελεχών, Ανοικτά εκπαιδευτικά προγράμματα, Ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση και Συνεχιζόμενη επαγγελματική κατάρτιση.

Την Ενημέρωση: Δραστηριότητες Ινστιτούτων & Τομέων, Εκδηλώσεις/θεσμοί (CEO Summit, Αριστοτέλης, Marketing Matters, Banking Forum, E-Business Innovation Forum, Risk Management Forum, κ. ά.), Βραβεία (Manager of the Year, Quality Leader of the Year, Marketing Excellence Awards, HR Excellence Awards, Corporate Affairs Excellence Awards) και το μεγαλύτερο Management Portal «ManagementDirect», που παρέχει τη δυνατότητα στα Μέλη της ΕΕΔΕ να έχουν πρόσβαση τόσο σε εξειδικευμένη γνώση, όσο και στις τελευταίες εξελίξεις στον χώρο της Διοίκησης.

Τη Δικτύωση: Μνημόνια συνεργασίας με τους ακόλουθους φορείς: Ελληνικό Δίκτυο για την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη, Διεθνής Διαφάνεια Ελλάς, Υπουργείο Εξωτερικών, Ελληνικό Ινστιτούτο Επιχειρηματικής Ηθικής, Ινστιτούτο Επαγγελματικού Προσανατολισμού & Σταδιοδρομίας, Πανελλήνιος Σύνδεσμος Βιομηχανιών & Αντιπροσώπων Αρωμάτων & Καλλυντικών, SBC TV, Quality Net Foundation, Εμπορικοί Σύλλογοι Αθηνών, Λειβαδιάς και Λάρισας, Σύνδεσμοι Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος, Εξαγωγέων Βορείου Ελλάδος, Επιχειρήσεων Πληροφορικής Βορείου Ελλάδος και Θεσσαλικών Επιχειρήσεων & Βιομηχανιών, τα Εμπορικά & Βιομηχανικά Επιμελητήρια Αθηνών, Πειραιώς, Φθιώτιδας και Φωκίδας, τα Επιμελητήρια Αιτωλοακαρνανίας,

Βοιωτίας, Δράμας, Δωδεκανήσου, Ευβοίας, Ηρακλείου, Καβάλας, Κοζάνης, Κορινθίας, Κυκλάδων, Μεσσηνίας και Ροδόπης καθώς και το Ξενοδοχειακό, τα διμερή επιμελητήρια ΕλληνοΑμερικανικό, ΕλληνοΓερμανικό, ΕλληνοΙταλικό και ΕλληνοΣουηδικό, την Ελληνική Ένωση Factoring, τον διεθνή οργανισμό ερευνών The Conference Board, τον Πανελλήνιο Σύνδεσμο Εξαγωγέων, τον Σύνδεσμο Εξαγωγέων Κρήτης, τον οργανισμό Future Leaders, τον Σύνδεσμο Επιχειρήσεων και Λιανικής Πωλήσεως Ελλάδος, την Αμερικανική Γεωργική Σχολή και το Perrotis College καθώς και τον Σύνδεσμο Ελληνικών Τουριστικών Επιχειρήσεων.

Διεθνείς Συνεργασίες με τους ακόλουθους φορείς: European Management Association, European Marketing Confederation, European Foundation for Quality Management, European Organization for Quality, European Foundation for Management Development, Chartered Management Institute, Kent Business School, The Chartered Institute of Marketing, The Institute of Sales & Marketing Management, Global Compact, CEC European Managers.

Τη Δημιουργία εργαλείων και υποδομών: Πιστοποιήσεις: Εθνικό πρόγραμμα πιστοποίησης Επιχειρηματικής Αριστείας «Αιέν Αριστεύειν», Επίπεδα επιχειρηματικής αριστείας EFQM, Investors in People και

Έρευνες σε διάφορα θέματα του management και των λειτουργιών του

Την Επικοινωνία: Μηναίο περιοδικό «Manager», Εβδομαδιαία Τηλεοπτική Εκπομπή στο οικονομικό κανάλι SBC «Δρόμοι Ανάπτυξης», Εξάτομη ετήσια έκδοση «The Edge» (Leadership, Marketing, People, Finance & Banking, IT & Operations και Corporate Affairs), Βιβλία για το Management και την Επιχειρηματικότητα , Ηλεκτρονικά Newsletters, Επιστημονικές & Ενημερωτικές εκδόσεις.

Τα Ευρωπαϊκά Κοινοτικά Προγράμματα: Esprit, Now, Horizon, Adapt, Info-DC, Tacis, Phare, Interreg, Equal Round I and Round II, Europe Aid, Article-6, Leonardo Da Vinci, Life Long Learning και Asia Invest, ενώ λειτουργεί ως Ενδιάμεσος Φορέας Διαχείρισης Κοινοτικών Προγραμμάτων.

Τις υπηρεσίες Τελικού Δικαιούχου για τη διαχείριση και υλοποίηση συγχρηματοδοτούμενων έργων, στα οποία η ΕΕΔΕ διαθέτει μεγάλη εμπειρία.

Οι δραστηριότητες της ΕΕΔΕ εκτείνονται σε όλη την Ελλάδα. Παράλληλα λειτουργεί περιφερειακά τμήματα στη Μακεδονία με έδρα τη Θεσσαλονίκη, στην Πελοπόννησο και Δυτική Ελλάδα με έδρα την Πάτρα, και στην Κρήτη με έδρα το Ηράκλειο. Δραστηριοποιείται επίσης στην Κύπρο μέσω της Κυπριακής Εταιρίας Ανάπτυξης Διοίκησης Επιχειρήσεων (ΚΕΑΔΕ) που ίδρυσε σε συνεργασία με την Ομοσπονδία Εργοδοτών & Βιομηχάνων Κύπρου. Με πρωτοβουλία της στην Ελλάδα έχει ιδρυθεί και λειτουργεί η Λέσχη Επιχειρηματικότητας, ενώ σε συνεργασία με τον ΣΕΒ, το ALBA. Επίσης, η ΕΕΔΕ συμμετέχει στο Γενικό Συμβούλιο του ΣΕΒ και στo Διοικητικό Συμβούλιο της Λέσχης Επιχειρηματικότητας ενώ κατέχει την προεδρία του European Management Association.

Τελικός στόχος της ΕΕΔΕ είναι η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας και της αποτελεσματικότητας των ελληνικών επιχειρήσεων, μέσα από την ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Παράλληλα στοχεύει στην προσφορά σύγχρονων ποιοτικών και εξειδικευμένων υπηρεσιών, που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του δύσκολου οικονομικού περιβάλλοντος, με ιδιαίτερη έμφαση στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων, ενώ προωθεί την έννοια της Αριστείας σε όλα τα επίπεδα.

Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ)

5

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Η οικονομία και η κοινωνία μας ζουν το τελευταίο διάστημα ίσως τις μεγαλύτερες αλλαγές στην Ιστορία τους. Πρέπει να υπογραμμίσω ότι είναι πολύ θετικό

το γεγονός της οριστικής παραμονής μας στην ευρωζώνη. Η εξέλιξη αυτή έβαλε στην άκρη αρκετές και ζωηρές αβεβαιότητες, που σίγουρα είχαν σημαντική αρνητική επίδραση στην επιχειρηματική δραστηριότητα και δημιουργούσαν ανασφάλεια στους πολίτες.

Όμως παραμένει ενεργό το θέμα της αξιοπιστίας της χώρας, στο τι έχει συμφωνηθεί με την τρόικα και ιδιαίτερα σε θέματα των μεταρρυθμίσεων του δημόσιου τομέα και της λειτουργίας της αγοράς γενικότερα.

Ακόμη παραμένουν υπολείμματα άκρατης και άκριτης συμπεριφοράς από κάποιους, που δεν πείθουν ότι όλοι μαζί θέλουμε να προχωρήσουμε αποφασιστικά σε έξοδο από τη σημερινή κατάσταση. Πρέπει να γίνουν βήματα αποφασιστικά προς την κατεύθυνση αυτή. Η αξιοπιστία είναι πολύ καθοριστικός παράγοντας στον επιχειρηματικό στίβο, ώστε οι επιχειρήσεις να αποφασίσουν να επανεπενδύσουν στη χώρα μας.

Σε αυτήν την εποχή της ύφεσης, τα μέλη του ΕΙΟΔ που συγκεντρώνουν την καλύτερη τεχνογνωσία του Οικονομικού και Διοικητικού Management της αγοράς, και με αυτήν την ετήσια έκδοση, The Banking & Finance Edge, προσπαθούν μέσα από μία ευρεία θεματολογία να βοηθήσουν τους Οικονομικούς Διευθυντές στο δύσκολο έργο τους.

Τα επόμενα τρία χρόνια, οι Οικονομικοί Διευθυντές - CFOs αναμένουν μία μετατόπιση στη δουλειά τους από την εστίαση στη διαχείριση τους κόστους και την αποτελεσματικότητα στη διαχείριση κινδύνων και ελέγχων προς καθήκοντα διαχείρισης της αλλαγής, ιδιαίτερα δε να στρέψουν την προσοχή τους στις απαιτούμενες αλλαγές για τον οικονομικό αλλά

και επιχειρηματικό μετασχηματισμό, καθώς και σε αυξημένες επενδύσεις σε νέες τεχνολογίες. Αυτό υποστηρίζει η Emily Chasan, Senior Editor της Wall Street Journal, στο Blog της (http://blogs.wsj.com/cfo), ή καλύτερα υποστηρίζουν πολλές πρόσφατες έρευνες.

Πάντως, οι εκθέσεις της τρόικας κάνουν λόγο για ένα 2013 εξίσου δύσκολο, αφού η χώρα συνεχίζει να ευρίσκεται σε περίοδο ύφεσης. Είναι βέβαιο ότι πολλά έχουν ήδη γίνει και πολλά έχουν αλλάξει στη χώρα μας, ακόμα και αν είναι δύσκολο να τα διακρίνουμε. Η νέα γενιά των επιχειρηματιών, η νέα γενιά των εργαζομένων αντιλαμβάνονται ότι δεν μπορούν να επιβιώσουν και να εξελιχθούν χωρίς εξωστρέφεια, αποκομμένοι από τη διεθνή πραγματικότητα.

Αυτές οι δυσκολίες που αντιμετωπίζουμε, είναι ταυτόχρονα και η καλύτερη ευκαιρία για όλους μας, αρκεί να ενεργούμε με συναίνεση και συνεννόηση. Όλοι μας δεν πρέπει λεπτό να σταματήσουμε να οραματιζόμαστε τη σύγχρονη Ελλάδα. Την Ελλάδα στην οποία θέλουμε να εργαζόμαστε, να βελτιωνόμαστε καθημερινά, να αναπτύσσουμε την επιχειρηματικότητα, να δημιουργούμε αξία και ιδιαίτερα να δημιουργούμε ικανά στελέχη δίπλα μας. Επίσης πρέπει να συνταχθούμε όλοι στην έννοια «μαζί» , να δημιουργήσουμε το καλύτερο περιβάλλον για τις γενιές που έρχονται, να σχεδιάζουμε καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες, να ηγούμαστε σε τοπικό, αλλά και γιατί όχι σε παγκόσμιο επίπεδο όπου μπορούμε και φυσικά να χαιρόμαστε την κάθε στιγμή της ζωής μας σε αυτό το πανέμορφο μέρος της γής.

Ένα πολύ μεγάλο ευχαριστώ σε όλους όσοι συνέβαλαν ώστε να ολοκληρωθεί πάλι με επιτυχία και αυτός ο τόμος της ετήσιας εκδοτικής προσπάθειας της ΕΕΔΕ και βεβαίως στα μέλη και στελέχη του Ελληνικού Ινστιτούτου Οικονομικής Διοικήσεως για την συνδρομή τους.

Αναστάσιος Α. Ροδόπουλος

Πρόεδρος Διοικούσας Επιτροπής του Ελληνικού Ινστιτούτου Οικονομικής Διοικήσεως (ΕΙΟΔ) της ΕΕΔΕ

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE6

Τ ο Ελληνικό Ινστιτούτο Οικονομικής Διοικήσεως (ΕΙΟΔ) ιδρύθηκε το 1979 και είναι το δεύτερο κατά σειρά ιδρύσεως Ινστιτούτο της ΕΕΔΕ. Το ΕΙΟΔ, στο πλαίσιο

των δραστηριοτήτων της ΕΕΔΕ έχει ως ειδικότερο σκοπό την αύξηση της αποτελεσματικότητας του Μάνατζμεντ της Οικονομικής Λειτουργίας της επιχείρησης, την αναβάθμιση του ρόλου του στη διοίκηση της επιχείρησης, καθώς και την προώθηση, προβολή και διάδοση των αρχών του για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των Επιχειρήσεων.

Στόχοι

Tο Ινστιτούτο στοχεύει:

• Στην ανάπτυξη, διάδοση και εφαρμογή του Μάνατζμεντ της οικονομικής λειτουργίας, στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα.

• Στην παρακολούθηση και μελέτη των εξελίξεων στη θεωρία και πρακτική του Οικονομικού μάνατζμεντ και πιθανή προσαρμογή τους στην ελληνική πραγματικότητα.

• Στην ανάληψη πρωτοβουλιών για την προαγωγή του Οικονομικού μάνατζμεντ με μελέτες, εισηγήσεις, γνωματεύσεις, δημοσιεύσεις, και με κάθε άλλο πρόσφορο μέσο σε εθνικό και διεθνές επίπεδο.

• Στη συμβολή του στη διαμόρφωση υψηλής επαγγελματικής συνείδησης των στελεχών του Οικονομικού Μάνατζμεντ.

• Στην ανάπτυξη σχέσεων και δημιουργικής επικοινωνίας μεταξύ των επαγγελματιών του Οικονομικού μάνατζμεντ και των οργανισμών και συνδέσμων που ασχολούνται στην Ελλάδα με συνάδελφους τους σε αντίστοιχους οργανισμούς του εξωτερικού.

• Στη μελέτη των εκπαιδευτικών και μετεκπαιδευτικών αναγκών στο χώρο του Οικονομικού Μάνατζμεντ και την αποτελεσματική συμβολή του στην κάλυψη των αναγκών αυτών, κυρίως μέσα από τα επιμορφωτικά προγράμματα της ΕΕΔΕ.

• Στην έρευνα και τη μελέτη στοιχείων και προβληματισμών στους επιμέρους τομείς του Οικονομικού Μάνατζμεντ και στην αποτελεσματική συμβολή του στην επίλυσή τους.

• Στη σύνδεση των ακαδημαϊκών του Οικονομικού Μάνατζμεντ με τους επαγγελματίες του χώρου, με σκοπό την περαιτέρω ανάπτυξή του.

• Στη διάδοση της γνώσης και των νέων εξελίξεων του Οικονομικού Μάνατζμεντ προς τα μέλη του.

Μέλη

Μέλη του Ινστιτούτου μπορούν να γίνουν οικονομικοί διευθυντές και στελέχη της οικονομικής λειτουργίας, χρηματιστές, επιχειρηματίες και ανώτερα στελέχη επιχειρήσεων, τραπεζών και οργανισμών, καθώς και οικονομικοί σύμβουλοι, ακαδημαϊκοί σε έδρα οικονομικού περιεχομένου και ανώτατα στελέχη του χώρου της επίσημης και υπεύθυνης Ελεγκτικής επιστήμης.

Διοίκηση

Το Ινστιτούτο διοικείται από Διοικούσα Επιτροπή αποτελούμενη από οκτώ (8) έως δέκα (10) μέλη, πλέον του ex officio εκάστοτε τέως Προέδρου της. Τα μέλη της Δ.Ε. εκλέγονται από τα Μέλη του Ινστιτούτου με ψηφοφορία κατά τη Γενική Συνέλευση των Μελών της ΕΕΔΕ.

Δραστηριότητες

Το ΕΙΟΔ, για την καλύτερη οργάνωση των δραστηριοτήτων του και την πλέον ενεργό συμμετοχή των μελών του, • διατηρεί μόνιμες επιτροπές που ασχολούνται με

θέματα συνεργασίας με άλλους φορείς, σύνδεσης και σχέσεων με τα Οικονομικά Πανεπιστήμια και τους φοιτητές, ανάπτυξης σχέσεων και συνεργασίας με διεθνείς οργανισμούς κ.λπ.

• καταρτίζει ειδικές επιτροπές και ομάδες εργασίας, για συνέδρια, ημερίδες και συναντήσεις για επίκαιρα και ειδικά θέματα, διεξαγωγή ερευνών κ.λπ.

• διοργανώνει συνέδρια θεσμούς, όπως το Ναυτιλιακό συνέδριο και το CFO Forum.

Ελληνικό Ινστιτούτο Οικονομικής Διοικήσεως (ΕΙΟΔ)

CONTENTS

FINANCE & BANKING

ΜΑΤΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ

10 3ο Ναυτιλιακό Συνέδριο

12 Οικονομική Υπεροχή: Το μέλλον της ηγεσίας των οικονομικών

18 Το DNA του οικονομικού διευθυντή

24 Robert A. Howell | Οικονομικοί διευθυντές: Καιρός να επεκταθεί ο ρόλος τους

26 Tobias Baer, Tony Goland και Robert Schiff | Νέα μοντέλα πιστωτικού κινδύνου για πολύ μικρές επιχειρήσεις και άτομα χαμηλού εισοδήματος

32 Alexis Krivkovich, Cindy Levy | Διαχείριση της ανθρώπινης πλευράς του κινδύνου

Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΠΟΨΗ

38 Στέφανος Βερζοβίτης | Το τραπεζικό μοντέλο μετασχηματίζεται

42 Σοφία Γιαννοπούλου | O ηγετικός ρόλος του CFO στον ανασχηματισμό των επιχειρήσεων

46 Ηλίας Λεκκός | Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα: Νέα Δεδομένα μετά την Κρίση

50 Ειρήνη Μαραγκουδάκη | Βέλτιστες Πρακτικές στην απομόχλευση του τραπεζικού τομέα: Διαφάνεια και Έλεγχος

54 Μιχαήλ Μασουράκης | Αναδύεται ένα ισχυρό τραπεζικό σύστημα

58 Θάνος Παπανικολάου | Ο ρόλος της σύγχρονης εποπτείας στον τραπεζικό κλάδο

62 Νίκος Πορφύρης | Η Ελληνική Κεφαλαιαγορά ως μέσο άντλησης κεφαλαίων για ΜμΕ

66 Δημητρία Β. Ρότσικα | Θεμέλια για νέα οικονομική ανάπτυξη και επαναπροσδιορισμό των δεσμών με την υπόλοιπη Ευρώπη

68 Γιώργος Σκριμιζέας | Να γίνει η κρίση μια ευκαιρία θεσμικών αλλαγών και ανάπτυξης

74 Γρηγόρης Ταπεινός | Το έργο της Επιτροπής Φορολογικής Αναμόρφωσης

76 Άγγελος Τσακανίκας | Ο αναπτυξιακός ρόλος της ρευστότητας

80 Ελένη Χαλιώτη | Είναι ο Οικονομικός Διευθυντής (CFO) ο επόμενος Επιχειρησιακός Διευθυντής (COO);

Ετήσια Έκδοση 2014 της Ελληνικής Εταιρίας Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ)

Εκδότης: Αθαν. Ρούλιας, Λ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 61, 111 44 Αθήνα

Διευθύντρια Έκδοσης/Σύνταξης: Λίνα Τσαγκαράκη – Ξένου, l.tsagaraki@eede.gr

Σχεδίαση, Εκτύπωση, Βιβλιοδεσία, Ένθεση: ΦΙΛΙΠΠΟΣ Εκδοτική Βορείου Ελλάδος, τηλ. 2310 779277

Συσκευασία: Next

Ιδιοκτησία: Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ), Λ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 61, 111 44 Αθήνα, τηλ: 210.2112000, fax: 210.2112020, eede@eede.gr

Διανέμεται δωρεάν στα μέλη της ΕΕΔΕ

EDGE ΜΑΤΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ

10

Τ ο τελευταίο ασφαλές αποκούμπι για οποιαδήποτε επενδυτική δράση στη γειτονιά μας, χαρακτήρισε την Ελλάδα ο υπουργός Ναυτιλίας και Αιγαίου, κ. Μιλτιάδης

Βαρβιτσιώτης, στην ομιλία του κατά τη διάρκεια του 3ου Ναυτιλιακού Συνεδρίου που διοργάνωσε το Ελληνικό Ινστιτούτο Οικονομικής Διοικήσεως (ΕΙΟΔ) της ΕΕΔΕ με θέμα: «Η Ναυτιλία ως μοχλός οικονομικής ανάπτυξης της χώρας μας». Ο υπουργός αναφέρθηκε και στην πρόσφατη έρευνα της The Boston Consulting Group που δείχνει ότι η ελληνική ναυτιλία είναι η πιο ανταγωνιστική από οποιαδήποτε άλλη στον κόσμο στη διαχείριση των πλοίων. Tα πλοία που διαχειρίζονται Έλληνες εφοπλιστές έχουν ένα management cost περίπου 24% χαμηλότερα από τον διεθνή ανταγωνισμό. Αυτή η επιτυχία, τόνισε, δείχνει ότι έχει σωρευθεί στη χώρα μας ένα τεράστιο κεφάλαιο εμπειρίας και καλές επιχειρηματικές πρακτικές, οι οποίες μας κάνουν να αισιοδοξούμε για το μέλλον. Είπε ακόμα ότι προσπάθεια του υπουργείου είναι να δοθούν περισσότερες ευκαιρίες απασχόλησης στα ίδια τα πλοία, ενώ σε κάθε ευκαιρία ζητείται η προσέλκυση περισσότερων πλοίων στην ελληνική σημαία, αφού έτσι αυξάνεται το εθνικό κεφάλαιο, η διεθνής διαπραγματευτική θέση και γιατί μέσα από το ελληνικό πλοίο ενισχύεται το πλέγμα των οικονομικών δραστηριοτήτων που το αφορούν. Αναφέρθηκε, επίσης, ο υπουργός στην επάρκεια των νησιών, δηλώνοντας ότι εν όψει της ελληνικής προεδρίας θέλουμε να διαμορφώσουμε συναφείς πολιτικές στο πλαίσιο της ΕΕ, ώστε να βγάλουμε τα ελληνικά νησιά από την «απομόνωση» και να τα καταστήσουμε αυτάρκη. Σημείωσε ακόμα, ότι τα ελληνικά λιμάνια πρέπει να γίνουν πραγματικοί «πόλοι ανάπτυξης» για τις περιοχές τους, διαχέοντας πλούτο και νέες θέσεις εργασίας, φέρνοντας ως επιτυχημένο παράδειγμα την παρουσία της Cosco στο λιμάνι του Πειραιά. Τέλος, μιλώντας για τον θαλάσσιο τουρισμό είπε ότι το γιότινγκ στην Ελλάδα θα έπρεπε να είναι ο παράδεισος σε παγκόσμιο επίπεδο, λόγω της πολυνησίας και της ασφάλειας και αναφέρθηκε στην ολοκλήρωση του νομοσχεδίου για τα σκάφη αναψυχής, χαρακτηρίζοντάς το ευέλικτο, ανταγωνιστικό και όχι γραφειοκρατικό, ενώ τόνισε ότι η ανάδειξη της κρουαζιέρας παραμένει κύριος στόχος.

H νέα πολιτική του υπουργείου Τουρισμού, στοχεύει στη διαφοροποίηση του προσφερόμενου τουριστικού

3ο Ναυτιλιακό ΣυνέδριοΜεγάλη η συνεισφορά της ναυτιλίας στην ελληνική οικονομία

προϊόντος, με έμφαση στον θαλάσσιο τουρισμό, ως ενός εκ των σπουδαιοτέρων τομέων αρμοδιότητάς μας, είπε διά στόματος της συμβούλου της, κ. Ηλέκτρας Παπαζάχου, η υπουργός Τουρισμού, κ. Όλγα Κεφαλογιάννη. Οι σταθμοί κρουαζιέρας, τόνισε, πρέπει να αναδειχθούν σε πολυθεματικούς προορισμούς, μέσω της διασύνδεσής τους με τα θεματικά δίκτυα των ευρύτερων περιοχών αλλά και μέσω της βελτίωσης των συγκοινωνιών, της διεύρυνσης του ωραρίου λειτουργίας των μουσείων και των αρχαιολογικών χώρων, ενώ παράλληλα, στις παρυφές τους, σκόπιμο είναι να χωροθετούνται χρήσεις εμπορικές, ψυχαγωγίας και προώθησης τοπικών προϊόντων. Ωστόσο για να αναπτυχθεί σωστά το homeporting, πρέπει να καταστήσουμε ελκυστική την εικόνα των πόλεων και ιδίως της Αθήνας. Εντός της επόμενης προγραμματικής περιόδου, το υπουργείο Τουρισμού προτείνει την υλοποίηση έργων υποδομής στρατηγικής σημασίας για τον τουρισμό: Υποδομές Τερματικών λιμένων κρουαζιέρας, ιδίως σε Αθήνα - Ηράκλειο και δικτύου ενδιάμεσων λιμένων. Αναβάθμιση πυλών εισόδου (αεροδρομίων και λιμένων) και ιδιαίτερα σε βασικούς τουριστικούς προορισμούς. Αναβάθμιση μεταφορικών κόμβων όπως σιδηροδρομικοί σταθμοί, σταθμοί λεωφορείων. Τονίστηκε επίσης ότι στο Ειδικό Χωροταξικό Πλαίσιο διαμορφώνονται Ζώνες Ναυσιπλοΐας Αναψυχής σε όλο το θαλάσσιο εύρος της χώρας, με κύριο στόχο την πύκνωση του δικτύου τουριστικών λιμένων, την ένταξή τους στον ευρύτερο χωροταξικό σχεδιασμό, αλλά και τη βελτίωση και τον εκσυγχρονισμό των υφιστάμενων λιμενικών υποδομών, ώστε να παρέχονται ολοκληρωμένες και επαρκείς υπηρεσίες στους ελλιμενιζόμενους.

Το συνέδριο χαιρέτισαν ο πρόεδρος της Δ.Ε. του Ελληνικού Ινστιτούτου Οικονομικής Διοικήσεως (ΕΙΟΔ) της ΕΕΔΕ, κ. Αναστάσιος Ροδόπουλος, και ο αντιπρόεδρος του ΔΣ της ΕΕΔΕ, κ. Νικόλαος Μπιλίρης. Χαιρετίζοντας το συνέδριο ο Βρετανός πρέσβης στην Ελλάδα εξοχότατος κ. John Kittmer, επισήμανε ότι Βρετανία και Ελλάδα μοιράζονται μια ισχυρή ναυτική παράδοση, που στη σύγχρονη εποχή εξελίχθηκε σε μια δυνατή σχέση. Η προσαρμοστικότητα, το επιχειρηματικό πνεύμα και η δημιουργική σκέψη αποτελούν κοινά χαρακτηριστικά τόσο του ελληνικού εφοπλισμού όσο και του Σίτι του Λονδίνου. Αυτό αποκτά ιδιαίτερη σημασία σήμερα που η ναυτιλία

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Ο κ. Α. Ροδόπουλος, πρόεδρος της ΔΕ του ΕΙΟΔ

11

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

αντιμετωπίζει τις συνέπειες της παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης στο εμπόριο. Αναφέρθηκε, ακόμα, ο Βρετανός πρέσβης στους δαπανηρούς και χρονοβόρους κανονισμούς σε πολλούς διαφορετικούς τομείς της ευρωπαϊκής οικονομίας, που απειλούν να υπονομεύσουν την ανάκαμψη που διαφαίνεται στη Βρετανία και στην υπόλοιπη Ευρώπη. Είναι ζωτικής σημασίας, κατέληξε, η ΕΕ να εργάζεται προς το συμφέρον των επιχειρήσεων, μεγάλων και μικρών, καθιστώντας τις εμπορικές συναλλαγές πιο εύκολες και λιγότερο δαπανηρές.

Από την πλευρά του o Νορβηγός πρέσβης στην Ελλάδα εξοχότατος κ. Sjur Larsen, αναφερόμενος στη χώρα του, είπε, πως η Νορβηγία είναι μία από τις ελάχιστες χώρες που διαθέτει ένα ολοκληρωμένο ναυτιλιακό cluster. Στις τρεις πρώτες ενότητες του συνεδρίου αναλύθηκαν και συζητήθηκαν το χρηματοοικονομικό γίγνεσθαι της ναυτιλίας, οι ανάγκες και οι επιλογές για τη χρηματοδότησή της, καθώς και οι επενδυτικές ευκαιρίες στην Ελλάδα για τα ναυπηγεία, τα Λιμάνια, τις Μαρίνες, τις Μεταφορές και τον Τουρισμό. Στους ομιλητές περιλαμβάνονταν σημαντικά ονόματα της ελληνικής ναυτιλίας και οικονομίας, όπως οι κ.κ. Γιώργος Ξηραδάκης, Διευθύνων σύμβουλος της XRTC, Henriette Brent-Petersen, Head of Shipping & Offshore Research Department της DVB Bank, Ηλίας Λεκκός, Διευθυντής μονάδας οικονομικής ανάλυσης της Τράπεζας Πειραιώς, Μάνος Πειλίδης, senior partner της Deloitte, Γιώργος Βερνίκος, Πρόεδρος της Vernicos Yachts, Λάμπρος Μπαμπίλης, Γεν. Διευθυντής της Stealthgas, Μιχάλης Μπουδούρογλου, Πρόεδρος της Paragon Shipping, Χρυσός Καβουνίδης, Σύμβουλος της The Boston Consulting Group, Γιώργος Ανωμερίτης, Πρόεδρος του ΟΛΠ, Νίκος Ταβουλάρης, Πρόεδρος του Ομίλου Νεωρίου, Άγγελος Τσακανίκας, Διευθυντής έρευνας του ΙΟΒΕ, Παναγιώτης Γιαννούλης, πρόεδρος της συμβουλευτικής Επιτροπής του Ινστιτούτου Ναυτικής Τεχνολογίας και Ερνέστος Τζαννάτος, Καθηγητής Ναυτιλιακών Σπουδών στο Πανεπιστήμιο Πειραιώς. Την πρώτη ενότητα συντόνισε αποτελεσματικά ο κ. Σωκράτης Λεπτός – Bourgi, Partner Global Shipping & Ports Leader της PwC, o οποίος αναφέρθηκε και σε σχετική έρευνα της PwC σύμφωνα με την οποία σε 22 επιχειρήσεις που ελέγχουν 450 πλοία εκφράζεται αισιοδοξία σε ποσοστό 50% πως οι υπάρχουσες τράπεζες θα εξακολουθήσουν και στο μέλλον να

χρηματοδοτούν τον κλάδο, ενώ 15% πιστεύουν ότι θα εισέλθουν στον κλάδο και νέες τράπεζες, και 21% προσβλέπουν στα ιδιωτικά κεφάλαια για επενδύσεις στη ναυτιλία.

Όσον αφορά στον τραπεζικό τομέα, το 50% πιστεύουν ότι καθοριστικό ρόλο θα διαδραματίσουν οι κινεζικές τράπεζες. Και για τις προοπτικές της ναυτιλίας, το 52% δηλώνουν πολύ αισιόδοξοι για την αγορά, ιδιαίτερα του ξηρού φορτίου. Στην έρευνα της The Boston Consulting Group, επισημαίνεται ότι ο ελληνικός ναυτιλιακός κλάδος συνεισφέρει έμμεσα - μέσω των υποστηρικτικών υπηρεσιών της ναυτιλίας - 2,3 δισ. ευρώ, ενώ 3,4 δισ. ευρώ είναι τα υπολογιζόμενα επαγωγικά οφέλη. Μελλοντικά, η ελληνική ναυτιλία μπορεί να αποτελέσει βασικό μοχλό ανάπτυξης της ελληνικής οικονομίας, αναφέρεται στη μελέτη, και προτείνονται συγκεκριμένες δράσεις που μπορούν να αυξήσουν τον αντίκτυπό της στην ελληνική οικονομία, βάσει της εμπειρίας άλλων χωρών: Ενσωμάτωση των δράσεων στον τομέα της ναυτιλίας στην εθνική στρατηγική (Σουηδία). Βελτιστοποίηση απαιτήσεων και διαδικασιών (Σιγκαπούρη). Σταθεροποίηση του θεσμικού πλαισίου (Μάλτα). Ενίσχυση των ναυτιλιακών σπουδών (Ηνωμένο Βασίλειο).

Σημαντική υπήρξε η επισήμανση του κ. Γ. Βερνίκου που εξήγησε ότι η Ελλάδα δεν πρόκειται ποτέ να γίνει φιλική προς τις επενδύσεις χώρα αν δεν βελτιωθεί η Δικαιοσύνη. Σημειώνεται ακόμα η επισήμανση του κ. Π. Γιαννούλη, ότι δεν μπορούμε να μιλάμε για βιώσιμη ανάπτυξη αν σε αυτή δεν συμπεριλαμβάνουμε τη συμμετοχή της θαλάσσιας ανάπτυξης, καθώς και του κ. Γ. Ξηραδάκη που ισχυρίστηκε πως το 85% των ξένων επενδύσεων στην Ελλάδα τα τελευταία 30 χρόνια αφορά τον ευρύτερο χώρο της ναυτιλίας. Την ανάγκη για δημιουργία κινήτρων ενίσχυσης του εθνικού νηολογίου ανέδειξε και ο κ. Η. Λεκκός, ενώ πολλή συζήτηση έγινε για τη συνεισφορά της ποντοπόρου ναυτιλίας στην ελληνική οικονομία, στην οποία παρενέβη και ο Διευθύνων Σύμβουλος της Εθνικής Τράπεζας, κ. Αλέξανδρος Τουρκολιάς. Επόμενοι συντονιστές ήταν ο δημοσιογράφος κ. Nigel Lowry της Lloyd’s List και ο κ. Γιώργος Σμυρνιούδης, Partner της Ernst & Young Business Advisory Solutions.

Η τελευταία ενότητα ασχολήθηκε με τις μεθόδους και τα εργαλεία βελτιστοποίησης της απόδοσης των ναυτιλιακών εταιριών με ομιλητές τους κ. Αντώνη Γκορτζή, πρόεδρο του ΕΒΕΝ Europe, Αλέξανδρο Τζωρτζόπουλο, Quality Safete & Environmental Manager της Enterprises Shipping & Trading, Ιωάννη Ιακώβου, Manager DPA- CSO της Allseas Marine και Γιάννη Σήφη Operations manager της Athenian Sea Carriers. Tον συντονισμό αυτής της ενότητας είχε ο κ. Δημήτρης Ζαμάνης, αξιολογητής του EFQM. Στο τέλος του συνεδρίου επιδόθηκαν τιμητικές διακρίσεις για την εφαρμογή και προώθηση των αρχών της Αριστείας στην ελληνική ναυτιλία.

Ο υπουργός Ναυτιλίας, κ. Μ. Βαρβιτσιώτης, απευθύνει χαιρετισμό από το βήμα του 3ου Ναυτιλιακού Συνεδρίου.

12

«Όσο τα θέματα χρηματοδότησης, πειθαρχίας του κόστους και αύξησης της αξίας των μετοχών μεγαλώνουν σε σημασία, τόσο περισσότερο η θέση του οικονομικού διευθυντή θα θεωρείται ως η σημαντικότερη στην ιεραρχία της εταιρίας».

Andrew Kakabadse, Καθηγητής Εξέλιξης Διεθνούς Μάνατζμεντ (Professor of International Management Development, Cranfield School)

Κ ανείς δεν πιστεύει πως η δουλειά του Οικονομικού Συμβούλου είναι εύκολη. Όταν τα προβλήματα φτάνουν στο γραφείο του τότε είναι βέβαιο πως είναι δύσκολα – διαφορετικά

θα είχαν διευθετηθεί νωρίτερα.

Καθώς οι εταιρίες κατευθύνονται προς ένα αβέβαιο μέλλον, οι ευθύνες του ρόλου μόνο θα αυξάνονται.

Η μελέτη «οικονομική υπεροχή» βοηθά στο να κατανοήσουμε ποιος θα είναι ο μελλοντικός ρόλος των Οικονομικών Διευθυντών και τι πρέπει να κάνουν οι σημερινοί επίδοξοι Οικονομικοί Διευθυντές και τα συμβούλια για να πετύχουν να παραμείνουν στις κορυφαίες θέσεις.

Η μελέτη βασίζεται σε μία έρευνα που πραγματοποιήθηκε έχοντας ως δείγμα περισσότερους από 530 Οικονομικούς Διευθυντές ομίλων από όλη την Ευρώπη, τη Μέση Ανατολή, την Ινδία και την Αφρική, καθώς και μια σειρά συνεντεύξεων πρωτοπόρων Οικονομικών Διευθυντών και οικονομικών ηγετών από τις παραπάνω περιοχές.

Οικονομική Υπεροχή: το μέλλον της ηγεσίας των οικονομικώνΠοιος θα είναι ο μελλοντικός ρόλος των οικονομικών διευθυντών και τι πρέπει να κάνουν οι σημερινοί επίδοξοι οικονομικοί διευθυντές και τα συμβούλια για να πετύχουν να παραμείνουν στις κορυφαίες θέσεις. Η μελέτη της ΕΥ δίνει τις απαντήσεις.

Περιλαμβάνει:

• Προετοιμασία των αυριανών ηγετών: εννιά βήματα που μπορούν να κάνουν τώρα οι οικονομικοί διευθυντές για να προετοιμαστούν για το μέλλον.

• Τη δημιουργία μιας νέας γενιάς ταλέντων.

• Εκατό κορυφαία μονοπάτια καριέρας στην περιοχή ΕΜΕΙΑ ( Ευρώπη, Μέση Ανατολή, Ινδία και Αφρική ).

Σε μία περίοδο που ο ρόλος του Οικονομικού Διευθυντή δεν ήταν ποτέ σημαντικότερος, η έμφαση στη δημιουργία μιας νέας γενιάς οικονομικών ηγετών πρέπει να συμβαδίσει με την εξέλιξη του ρόλου τους.

Το μέλλον της εργασίας του ανώτατου διευθυντικού στελέχους

Λίγες δουλειές σήμερα μπορούν να ανταγωνιστούν το ρόλο του Οικονομικού Διευθυντή από πλευράς εύρους, επιρροής και προφίλ. Είναι ευρέως αποδεκτό ότι η θέση του Οικονομικού Διευθυντή είναι η πιο ισχυρή μέσα σε μία επιχείρηση, ιδιαίτερα σε μια εποχή όπου η οικονομική αβεβαιότητα συνεχίζει να προκαλεί απρόβλεπτη ζήτηση, διαθεσιμότητα κεφαλαίου και ταμειακή ροή.

Δεδομένης αυτής της «επέκτασης» του ρόλου του, τα 2/3 των συμμετεχόντων συμφωνούν ότι πλέον ο τίτλος «CFO» (Οικονομικός Διευθυντής) θεωρείται ελλιπής. Και ενώ μόλις το ένα τρίτο των συμμετεχόντων οργανισμών έχει αναπληρωτή Οικονομικό Διευθυντή, η πλειοψηφία πιστεύει ότι αυξανόμενη πολυπλοκότητα του ρόλου σημαίνει ότι οι περισσότερες επιχειρήσεις θα χρειαστεί να διορίσουν έναν.

Το 72% των συμμετεχόντων συμφωνεί ότι το εύρος και το προφίλ του ρόλου ενός Οικονομικού Διευθυντή κάνουν τη θέση μία από τις πιο ελκυστικές φιλοδοξίες σταδιοδρομίας. Ωστόσο, παρά την προφανή γοητεία του ρόλου, υπάρχουν ανησυχίες ότι ακόμη και οι υποψήφιοι με τα απαραίτητα προσόντα και ικανότητες μπορεί να μην είναι επαρκείς για το συνεχώς «επεκτεινόμενο» αυτό ρόλο.

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

13

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGEΤο 73% πιστεύει ότι πολύ λίγα στελέχη στην επιχείρησή τους έχουν τα απαραίτητα προσόντα που απαιτούνται για να επιτύχουν στο ρόλο του CFO του ομίλου.

Οι Οικονομικοί Διευθυντές με τους οποίους μιλήσαμε δεν πιστεύουν ότι υπάρχει έλλειψη ταλαντούχων επαγγελματιών. Αντιθέτως, ένα μέρος από αυτούς επισημαίνει ότι οι διαρθρωτικές αλλαγές στην χρηματοοικονομική λειτουργία ίσως περιορίσουν τις ευκαιρίες για ταλαντούχους υποψήφιους να αναπτύξουν τη σωστή εμπειρία για την δουλειά.

Σε αυτό το πλαίσιο, συμφωνούν ότι η επίσημη αναγνώριση και εξέλιξη του ταλέντου είναι σημαντικά για να διασφαλίσουν ότι θα υπάρχει μια ισχυρή «αλυσίδα» υποψηφίων με τα απαραίτητα διαπιστευτήρια για τη θέση.

Ποσοστό συμμετεχόντων που είτε συμφωνούν απόλυτα ή διαφωνούν με αυτές τις δηλώσεις.

Πολύ λίγοι εργαζόµενοι στον οικονοµικό τοµέα έχουν τις ευρύτερες γνώσεις που

χρειάζονται για να επιτύχουν στη θέση του CFO (Οικονοµικού ∆ιευθυντή) του οµίλου

Ο τίτλος του CFO (Οικονοµικού ∆ιευθυντή) δεν αποδίδει την πλήρη γκάµα του ρόλου και

των ευθυνών του CFO (Οικονοµικού ∆ιευθυντή) σήµερα

Οι στρατηγικές ευθύνες και το ανώτερο προφίλ του CFO (Οικονοµικού ∆ιευθυντή) του οµίλου,

έχουν κάνει το ρόλο αυτό την πιο ελκυστική προοπτική για συνέχιση σταδιοδροµίας

Η ευρύτητα των δεξιοτήτων που είναι απαραίτητη για την επιτυχία του CFO

σηµαίνει ότι το σύνολο των κατάλληλων υποψηφίων συρρικνώνεται συνεχώς

Η επιχείρησή µου δηµιουργεί ευκαιρίες για νέα ταλέντα στον τοµέα των οικονοµικών, ώστε να αποκτήσουν ευρείες εµπορικές ικανότητες και

προσόντα

∆ιαφωνώΣυµφωνώ απόλυτα

37 36

32 40

31 35

22 36

15 38

Προετοιμάζοντας τους αυριανούς ηγέτες: εννέα βήματα που μπορούν να κάνουν οι οικονομικοί διευθυντές για να προετοιμαστούν για το μέλλον.

«Οι οικονομικοί διευθυντές που δεν έχουν επικοινωνιακές ικανότητες αλλά είναι άριστοι στις παραδοσιακές πτυχές των οικονομικών σήμερα θεωρούνται αλλόκοτοι και απαρχαιωμένοι. Μπορεί να είναι πολύ καλοί σε αυτό που κάνουν αλλά δεν θα ήταν οι αυριανοί αντικαταστάτες του εαυτού τους».

John Cryan, Group CFO, UBS.

Η έρευνα μας υποδεικνύει ότι υπάρχουν εννέα βήματα που μπορούν να ακολουθήσουν οι φιλόδοξοι Οικονομικοί Διευθυντές ομίλων για να διασφαλίσουν ότι θα είναι προετοιμασμένοι να αντεπεξέλθουν στις μελλοντικές προκλήσεις του ρόλου τους:

1. Απόκτηση ευρείας εμπειρίας στον τομέα των οικονομικών.

Σύμφωνα με τους συμμετέχοντες στην έρευνα, είναι πιο σημαντικό για τους υποψηφίους να αποκτήσουν εμπειρία μέσα από μια ευρεία γκάμα διαφορετικών ρόλων στη χρηματοοικονομική λειτουργία.

Παρ’ όλα αυτά, αυτό δε σημαίνει ότι θα πρέπει να περιφέρονται «δουλικά» σε καθεμία από τις κεντρικές λειτουργίες της επιχείρησης. Είναι πολύ πιο σημαντικό να βασιστούν στις δεξιότητες που αποκτώνται στα κεντρικά γραφεία και να αποκτήσουν ευρύτερη εμπορική και στρατηγική εμπειρία, συχνά σε τμηματικούς ή επιχειρησιακούς ρόλους.

Πόσο σημαντικό είναι για τους μελλοντικούς οικονομικούς διευθυντές να έχουν εμπειρία στους παρακάτω τομείς; Επιλέξτε μέχρι τρία (ποσοστά)

Ευρεία γκάµα οικονοµικών ρόλων (λογιστικά, λογιστικό έλεγχο, χρηµατοοικονοµικός

υπεύθυνος, ανώτερος υπάλληλος, φορολογικά)

∆ιεθνή εµπειρία

Έργο µεγάλων στρατηγικών αλλαγών (αναδιάρθρωση κόστους, ΙΤ, MBA κ.λπ.)

∆ιοίκηση µεγάλων και διαφορετικών οµάδων

∆ιοίκηση εταιρίας/λειτουργίες

Εµπειρία σε µία σειρά διαφορετικών τοµέωνδραστηριότητας

Εµπειρία στον ίδιο τοµέα δραστηριότητας

∆ιαχείριση κοινωνικών εταίρων (σχέσεις µε επενδυτές, πελατειακές σχέσεις)

59

56

42

29

27

22

20

13

Τα καλύτερα βήματα ανόδου προς την κορυφαία διευθυντική θέση εργασίας.

Αντανακλώντας την ανάγκη των υποψηφίων να αποκτήσουν ένα εύρος εμπειρίας, οι συμμετέχοντες θεωρούν ως τα καλύτερα βήματα ανόδου προς την κορυφαία διευθυντική θέση εργασίας είναι να είναι κανείς αναπληρωτής Οικονομικός Διευθυντής, Οικονομικός Διευθυντής ομίλου μίας άλλης επιχείρησης και Οικονομικός Ελεγκτής1.

1. Ανώτερο στέλεχος αρμόδιο για τον έλεγχο, την ανάλυση και μελέτη των στοιχείων της επιχείρησης με σκοπό την εξαγωγή γενικότερων οικονομικών συμπερασμάτων. Είναι υπεύθυνος για την εφαρμογή του λογιστικού συστήματος και τη λειτουργία του λογιστηρίου.

14

2. Αναπτύξτε εμπορική διορατικότητα

Το 77% των συμμετεχόντων πιστεύει πως οι υποψήφιοι Οικονομικοί Διευθυντές που κατά τη διάρκεια της καριέρας τους, έχουν ασχοληθεί αποκλειστικά με οικονομικούς ρόλους, πιθανόν να αντιμετωπίσουν δυσκολίες, σε σχέση με αυτούς που έχουν εμπειρία σε εμπορικά ζητήματα.

Βέβαια, παρόλο που αναγνωρίζεται η σημασία της εμπορικής εμπειρίας, μόνο μία μικρή πλειοψηφία των συμμετεχόντων πιστεύουν ότι οι επιχειρήσεις δημιουργούν ευκαιρίες για να αναπτύξουν οι υποψήφιοι τέτοιες δεξιότητες και προσόντα.

Πολλοί διευθυντές ίσως να είναι διστακτικοί στο να χάσουν άτομα υψηλών αποδόσεων, έστω και προσωρινά, σε μια εποχή όπου οι οικονομικές λειτουργίες έχουν μειωθεί και οι πόροι είναι περιορισμένοι.

3. Αποκτήστε εμπειρία σε Συγχωνεύσεις και Εξαγορές

Οι περισσότεροι CFOs (Οικονομικοί Διευθυντές) που συμμετείχαν στην έρευνα αντιμετωπίζουν την εμπειρία σε επιχειρηματικές συγχωνεύσεις και εξαγορές (Συγχωνεύσεις & Εξαγορές - M & A) ως αναγκαίο χαρακτηριστικό του ρόλου τους. Αν και οι συμφωνίες που έγιναν κατά τη διάρκεια της κρίσης ήταν ελάχιστες, η οικονομική ανάκαμψη επιφέρει και την επιστροφή των δραστηριοτήτων, δίνοντας στα οικονομικά στελέχη μία καλή ευκαιρία να αποδείξουν τις στρατηγικές και ηγετικές τους ικανότητες.

Όταν οι CFOs (Οικονομικοί Διευθυντές) εμπλέκονται σε τέτοια projects, τα περισσότερα οικονομικά στελέχη είναι πιθανόν πως θα συμμετάσχουν στα στάδια πριν το κλείσιμο της συμφωνίας, λόγω επιμέλειας και εκτίμησης πιθανών συνεργιών. Πολύ λιγότεροι θα εμπλακούν στις διαδικασίες μετά το κλείσιμο της συμφωνίας. Αυτό φυσικά αποτελεί «χαμένη ευκαιρία».

4. Ισορροπήστε μεταξύ παραδοσιακών και μη δεξιοτήτων

Μεγάλο μέρος του παραδοσιακού ρόλου του Οικονομικού Διευθυντή θα παραμείνει βασικός. Οι ευδόκιμοι υποψήφιοι για τη θέση θα χρειάζονται ακόμη μια βαθιά γνώση των βασικών οικονομικών και θα συνεχίσουν να προέρχονται από οικονομικό υπόβαθρο. Εντούτοις, εκείνοι που θα επιδείξουν εμπειρία σε βασικούς τομείς πέρα και πάνω από τη βασική γνώση οικονομικών θα είναι αυτοί που θα λάμψουν.

Η ικανότητα να ηγείσαι διαφορετικών ομάδων, να έχεις εμπορική διορατικότητα, να μπορείς να

ηγείσαι σημαντικών εργασιών και να χτίζεις σχέσεις εμπιστοσύνης με εσωτερικούς και εξωτερικούς ενδιαφερόμενους είναι ικανότητες που θα ξεχωρίσουν τους κορυφαίους υποψήφιους.

5. Αναπτύξτε δεξιότητες και προσόντα ηγεσίας

Τα μεμονωμένα κριτήρια απόδοσης δεν αποτελούν πλέον τη βασική προϋπόθεση κατά την επιλογή ενός Οικονομικού Διευθυντή ομίλου. Σταδιακά, τα Διοικητικά Συμβούλια αναζητούν ενδείξεις καλής ηγεσίας και ικανότητες δημιουργίας αποδοτικών ομάδων. Τα 3/4 των συμμετεχόντων υποστηρίζουν ότι ο Οικονομικός Διευθυντής ενός ομίλου πρέπει να διαθέτει εμπειρία διαχείρισης διαφορετικών ομάδων, ενώ το 80% πιστεύει ότι ο ρόλος του αφορά κυρίως την ηγεσία ολόκληρης της επιχείρησης και όχι μόνο των οικονομικών λειτουργιών.

Είναι σχεδόν αδύνατον για έναν Οικονομικό Διευθυντή να έχει εξειδίκευση σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων κάτω από τον έλεγχό του, ειδικά όταν το τμήμα πληροφορικής, οι προμήθειες και άλλες λειτουργίες προστίθενται στις αρμοδιότητές του. Οι οικονομικοί ηγέτες πρέπει, επομένως, να έχουν εμπειρία στο χτίσιμο και την αποδοτική καθοδήγηση των ομάδων που τους περιβάλλουν.

6. Επιδιώξτε διεθνή έκθεση

Καθώς οι επιχειρήσεις παγκόσμιας εμβέλειας αποκτούν όλο και μεγαλύτερη δραστηριότητα μεταξύ γρήγορα αναπτυσσόμενων ανώριμων αγορών και αργά αναπτυσσόμενων ώριμων αγορών, οι Οικονομικοί Διευθυντές με εμπειρία και στα δύο περιβάλλοντα θα είναι ιδιαίτερα δημοφιλείς.

Οι εταιρίες πρέπει λοιπόν να φροντίζουν να συμπεριλαμβάνουν στην πορεία των στελεχών τους περιόδους τόσο σε ανεπτυγμένες όσο και σε αναδυόμενες αγορές.

«Η καλύτερη πρακτική είναι να πάρουμε νέους οικονομολόγους, να τους τοποθετούμε σε αναδυόμενες αγορές με πολλή εξάσκηση και από ένα γενικό σημείο και μετά να μετακινούμε το άτομο σε αγορά με ανώτερο επίπεδο ωριμότητας έτσι ώστε να κερδίσουν εμπειρία και γνώση καθόλη την πορεία τους», λέει ο Bill Leisly, Principal, Ernst&Young.

7. Αποκτήστε εμπειρία στις πρωτοβουλίες μετασχηματισμού των οικονομικών

Παρά τα μεγάλα οφέλη από τις προσπάθειες αναδιάρθρωσης των οικονομικών, αυτά θα μπορούσαν να έχουν απρόβλεπτες επιπτώσεις στη μελλοντική ανάπτυξη ταλέντων. Συγκεντρώνοντας τις οικονομικές δραστηριότητες σε συγκεντρωτικούς ή εξωτερικούς παρόχους υπηρεσιών, οι επιχειρήσεις μπορεί να μη δίνουν πια στους επαγγελματίες αρκετή εμπειρία σε βασικές γνώσεις και εξειδίκευση στα οικονομικά.

Επίσης η μεγάλη εμπειρία του έργου της εφαρμογής και της διαχείρισης ενός κοινού κέντρου υπηρεσιών είναι

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Οικονομική Υπεροχή: το μέλλον της ηγεσίας των οικονομικών

15

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGEόλο και περισσότερο η βασική αρμοδιότητα για τους ανώτερους επαγγελματίες του χρηματοοικονομικού τομέα. Τα προγράμματα διαχείρισης ταλέντων που επιτρέπουν στους επαγγελματίες του κλάδου να διευθύνουν τέτοιου είδους έργα και περιλαμβάνουν προσωρινή εναλλαγή σε κέντρα εξυπηρέτησης μπορεί να βοηθήσουν στο να καλυφθούν αυτά τα κενά.

8. «Εκτεθείτε» στην αγορά και τους μετόχους

Ο Οικονομικός Διευθυντής εξελίσσεται σταδιακά σε δημόσια εικόνα της επιχείρησης. Οι φιλόδοξοι Οικονομικοί Διευθυντές, όντας η δημόσια εικόνα της επιχείρησης, πρέπει να προσπαθήσουν να χτίσουν γερές σχέσεις με μία ευρεία γκάμα κοινωνικών εταίρων και παραγόντων, όπως οι τράπεζες, οι επενδυτές σε μετοχές και ομόλογα, οι εποπτικές αρχές, οι οργανισμοί αξιολόγησης φερεγγυότητας, οι αναλυτές και φυσικά τα μέσα επικοινωνίας.

Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να είναι πολύ προσεκτικές στην παροχή της απαραίτητης έκθεσης και το χτίσιμο νέων ευκαιριών στη διαδικασία διαχείρισης ταλέντων.

Αναπτύσσοντας δεξιότητες και εμπειρίαΕρωτήσεις που έγιναν σε Οικονομικούς Διευθυντές ομίλου: σε ποιους από τους ακόλουθους τομείς πρέπει να αναπτύξουν περισσότερο τις δεξιότητες/τις γνώσεις και την εμπειρία τους ώστε να εξελιχθούν στο ρόλο τους ως Οικονομικοί Διευθυντές.Ερωτήσεις που έγιναν σε μη Οικονομικούς Διευθυντές ομίλου: σε ποιους από τους ακόλουθους τομείς πρέπει να αναπτύξουν τις δεξιότητες/τις γνώσεις και την εμπειρία τους ώστε να εξελιχθούν σε Οικονομικούς ΔιευθυντέςΣτους μη Οικονομικούς Διευθυντές ομίλου περιλαμβάνονται οι οικονομικοί ελεγκτές και οι ταμίες

Εκτέλεση της στρατηγικής της επιχείρησης

∆εξιότητες διαχείρισης προς τα πάνω (π.χ. σχέση µε το διευθύνοντα σύµβουλο/ διοικητικό συµβούλιο)

∆εξιότητες επικοινωνίας και παρουσίασης (κατάρτιση σε σχέση µε τα µέσα επικοινωνίας, τα προγράµµατα

ραδιοφώνου και τηλεόρασης και τις δηµόσιες σχέσεις)

Βαθιά γνώση του κλάδου και των αγορών όπου δραστηριοποιείται η επιχείρηση

Σχεδιασµός της συνολικής στρατηγικής της επιχείρησης

Ικανότητες ανάλυσης, συµβουλευτικές ικανότητες

Ικανότητες να ηγείσαι ατόµων εντός και πέρα των οικονοµικών δραστηριοτήτων

Σχεδιασµός ή µεταβολή ικανοτήτων µάνατζµεντ

Καλύτερη κατανόηση του πώς η τεχνολογία µπορεί να υποστηρίξει την οικονοµική δραστηριότητα

Εξοικείωση µε νέες τάσεις και τεχνικές στηχρηµατοοικονοµική διοίκηση και διαχείριση

Βαθύτερη γνώση επιχειρησιακής λειτουργίας(π.χ. πληροφορική, ιδιοκτησία, νοµικά)

∆ικτύωση και δηµιουργία προφίλ

45

36

41

26

25

25

24

24

21

22

9

7

14

4

8

3

31

21

21

19

25

33

19

38

9. Κτίστε αποτελεσματικές σχέσεις με το Διοικητικό Συμβούλιο

Ίσως η πιο σημαντική ομάδα εταίρων για έναν υποψήφιο Οικονομικό Διευθυντή είναι το Διοικητικό Συμβούλιο. Όταν ο Οικονομικός Διευθυντής ενός ομίλου αναλαμβάνει τα καθήκοντά του, πρέπει να προσαρμοστεί στη δυναμική του Συμβουλίου και να κτίσει αποδοτικές σχέσεις με βασικά μέλη του, συμπεριλαμβανομένων του Διευθύνοντος Συμβούλου, του Προέδρου και του Προέδρου της Επιτροπής Ελέγχου2.

Με κίνητρο την έναρξη αυτών των σχέσεων ως μέρος της διαδικασίας προγραμματισμού της διαδοχής, οι εταιρίες θα διασφαλίσουν μια ομαλότερη μετάβαση για τον νεοαφιχθέντα Οικονομικό Διευθυντή.

Κτίζοντας τη μελλοντική γενιά ταλέντων

«Οι μελλοντικοί οικονομικοί ηγέτες δεν μπορούν να βρεθούν τυχαία. Η εταιρία χρειάζεται να θεσμοθετήσει τη διαδικασία».R.Shankar Raman, Executive Vice-President for Finance, Larsen&Toubro Ltd.

Σε μία περίοδο που ο ρόλος του Οικονομικού Διευθυντή δεν ήταν ποτέ πιο σημαντικός, η έμφαση στη δημιουργία μιας νέας γενιάς οικονομικών ηγετών πρέπει να συμβαδίσει με την εξέλιξη του ρόλου τους.

Η αύξηση των εσόδων συνδέεται με μια τυπική προσέγγιση στη διαχείριση ταλέντων.

Υπάρχει ένας συσχετισμός ανάμεσα στην αύξηση εσόδων και στο βαθμό που οι οικονομικοί διευθυντές και η επιχείρησή τους προσεγγίζουν την ανάπτυξη ταλέντων και τον προγραμματισμό διαδοχής3. Εταιρίες με αύξηση εσόδων από 5% και άνω τους τελευταίους 12 μήνες θεωρούνται πιο πιθανές να έχουν εντοπίσει άξιους διαδόχους4 για οικονομικούς διευθυντές και να ελπίζουν ότι οι σημερινοί οικονομικοί ηγέτες θα παίξουν σημαντικό ρόλο στην καθοδήγηση και την εκπαίδευση.

Παρ’ όλα αυτά, μόνο μια μειοψηφία των εταιριών προς το παρόν υιοθετεί μια τυπική προσέγγιση. Μόλις το 28% των εταιριών έχουν είτε αναγνωρίσει έναν συγκεκριμένο υποψήφιο ως αντικαταστάτη στην

2. Οι αρμοδιότητες της Επιτροπής Ελέγχου ποικίλλουν από χώρα σε χώρα. Υποβοηθά το ΔΣ κάθε επιχείρησης στην άσκηση εσωτερικού ελέγχου. Αποτελείται από μέλη του ΔΣ στα οποία παρέχονται εκτελεστικές αρμοδιότητες.

3. Οργανωμένη μεθόδευση για βαθμιαία αντικατάσταση κορυφαίων στελεχών της επιχείρησης. Αποτελεί βασικό στοιχεία για την απρόσκοπτη και ανοδική πορεία της επιχείρησης.

4. Ή: αντικαταστάτες

16

θέση τού Οικονομικού Διευθυντή του ομίλου ή έχουν αρκετούς υποψήφιους κατά νου. Οι υπόλοιπες εταιρίες είτε έχουν πολλούς υποψηφίους αλλά δεν έχουν περιορισμένη λίστα, ή δεν έχουν κανένα επίσημο πρόγραμμα διαδοχής.

Ποια από τις παρακάτω δηλώσεις περιγράφουν καλύτερα τον επίσημο προγραμματισμό διαδοχής Οικονομικού Διευθυντή στην επιχείρησή σας; (ποσοστιαία)

Η επιχείρηση δεν έχει επίσηµο προγραµ-µατισµό διαδοχής Οικονοµικού ∆ιευθυντή

Έχουµε µεγάλη γκάµα υποψηφίων ανά πάσα στιγµή αλλά όχι περιορισµένη λίστα διαδόχων

Έχουµε βρει και ξεκινήσει να εκπαιδεύουµε αρκετούς πιθανούς υποψηφίους

Έχουµε ήδη συγκεκριµένο υποψήφιο

∆ε γνωρίζουµε

34

27

16

12

11

Δεδομένης της ανησυχίας σχετικά με την έλλειψη πιθανών υποψήφιων για διαδοχή των ήδη υπαρχόντων οικονομικών διευθυντών, αυτό φαίνεται κάπως περίεργο.

Είναι ενδιαφέρον ότι οι συμμετέχοντες δεν συμφωνούν στο αν ο ρόλος του οικονομικού διευθυντή στην εκπαίδευση των διαδόχων θα πρέπει να είναι επίσημος ή μη, υπάρχει απόκλιση ανάμεσα στους οικονομικούς διευθυντές ομίλου και στους μη, με τους μη οικονομικούς διευθυντές ομίλου να θεωρούν ότι ο οικονομικός διευθυντής του ομίλου θα πρέπει να υιοθετεί μια πιο επίσημη προσέγγιση.

Ποιες από τις παρακάτω δηλώσεις περιγράφει με τον καλύτερο τρόπο την άποψή σας για το ρόλο του οικονομικού διευθυντή στη διαδικασία διαδοχής; (ποσοστιαία)

58

13

16

45

39

29

Οι οικονοµικοί διευθυντές πρέπει νακαθοδηγούν πιθανούς διαδόχους

αλλά µε ανεπίσηµο τρόπο

Οι οικονοµικοί διευθυντές θα πρέπεινα έχουν έναν επίσηµο εκπαιδευτικό

ρόλο µε τους πιθανούς διαδόχους

Οι οικονοµικοί διευθυντές θα πρέπει ναεµπλέκονται στο να δηµιουργήσουν τους

δικούς τους διαδόχους,πέραν τουνα αποτελούν πρότυπο

Οικονοµικοί ∆ιευθυντές Οµίλου (Group CFOs) / ∆ιευθυντές Οικονοµικών Υπηρεσιών (Financial Directors)Μη Οικονοµικοί ∆ιευθυντές Οµίλου (Non Group CFOs), financial controllers (οικονοµικοί ελεγκτές), treasurers (ταµίες).

Ενώ ένας μη επίσημος τρόπος εκπαίδευσης και καθοδήγησης είναι αποδεκτός, οι κορυφαίοι οικονομικοί διευθυντές από τους οποίους πήραμε συνέντευξη για αυτήν την εργασία πιστεύουν ότι μια πιο επίσημη προσέγγιση είναι απαραίτητη για να εξελιχθούν οι υποψήφιοι.

Η ανάπτυξη ταλέντων είναι μέτρο απόδοσης των Οικονομικών Διευθυντών

Όλο και περισσότερο ενισχύεται η άποψη ότι η ανάπτυξη ταλέντων θα έπρεπε να είναι βασικός δείκτης μέτρησης απόδοσης του Οικονομικού Διευθυντή. Σχεδόν οι μισοί συμμετέχοντες θεωρούν την ανάπτυξη ταλέντων ως βασικό μέτρο απόδοσης, ενώ το 15% τη θεωρεί μικρής σημασίας. « Μετρήσεις απόδοσης που σχετίζονται με την ανάπτυξη ταλέντων θα έπρεπε να παίζουν σημαντικό ρόλο και να έχουν ειδικό βάρος στους προσωπικούς στόχους ενός Οικονομικού Διευθυντή»

Harry Kirsch, CFO of the Pharmaceutical Division, Novartis.

Σε τι βαθμό θεωρείται ότι η ανάπτυξη ταλέντων μέσα στην οικονομική λειτουργία είναι μέτρο απόδοσης στον τρέχοντα ρόλο σας; (ποσοστιαία)

Βασικό µέτρο απόδοσης

∆εν είναι βασικό µέτρο απόδοσης

Είναι µικρής σηµασίας µέτρο απόδοσης

Είναι βασικό µέτρο απόδοσης στο οποίο εύχοµαι να µπορούσα να αφιερώσω

περισσότερη προσοχή

∆εν είναι βασικό µέτρο απόδοσης αλλά το θεωρώ µέρος της δουλειάς µου

∆εν είναι βασικό µέτρο απόδοσης και δεντο θεωρώ µέρος της δουλειάς µου

30

28

15

13

13

1

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Οικονομική Υπεροχή: το μέλλον της ηγεσίας των οικονομικών

17

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

100 κορυφαία μονοπάτια σταδιοδρομίας5 στην ΕΜΕΙΑ (Ευρώπη, Μέση Ανατολή, Ινδία, Αφρική)

Για να δώσουμε ένα πλαίσιο για τη μελέτη πάνω στις μελλοντικές απαιτήσεις του ρόλου του Οικονομικού Διευθυντή, αναλύσαμε τα μονοπάτια σταδιοδρομίας της σημερινής σοδειάς Οικονομικών Διευθυντών ομίλων από τις 100 κορυφαίες εταιρίες στην ΕΜΕΙΑ του Fortune 500 έτσι ώστε να μάθουμε από την πορεία τους.

5. Μονοπάτια επαγγελματικής εξέλιξης. Ανάθεση διαδοχικών αντικειμένων εργασίας με στόχο την ολοκλήρωση της κατάρτισης του υπαλλήλου και την προετοιμασία του για την εξάντληση της ιεραρχίας.

Υπεύθυνος σε λειτουργικά τµήµατα (εταιρική στρατηγική, διακυβέρνηση)

Υπεύθυνος οικονοµικών τµηµάτων

CFO σε άλλη εταιρία

CFO σε µικρότερο περιφερειακό τµήµα στην ίδια ή σε άλλη εταιρία

Αντιπρόεδρος / Γενικός ∆ιευθυντής/ Μέλος ∆ιοικητικού Συµβουλίου/

Αναπληρωτής Γενικός ∆ιευθυντής

Γενικός ∆ιευθυντής / Πρόεδρος/ Εταίρος

Αναπληρωτής CFO στην ίδια ή σε άλλη εταιρία

Γενικός ∆ιευθυντής από άλλους τοµείς της επιχείρησης

57% από την

ίδια εταιρία

43% από διαφορετική

εταιρία

26%

24%

13%

13%

10%

8%

6%

1%

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ∆ΙΕΥΘΥΝΤΕΣ

ΟΜΙΛΩΝ

57% από την ίδια εταιρία

Κατείχε θέση σε µία χώρα 52%

Κατείχε θέσεις σε περισσότερες της µίας χώρες 48%

43% από άλλη

εταιρία

Οικονοµικός ∆ιευθυντής

Οµίλου

Από τον ίδιο τοµέα δραστη-ριότητας 30%

Από διαφορετικό τοµέα δραστηριότητας 70%

Είχε θέση εκτός των οικονοµικών

υπηρεσιών 37%Θέση στον οικονοµικό τοµέα 63%

MBA 34% Λογιστική 22%

MBA και Λογιστική

3%

PhD 15%

Άλλο (26%)

Διαδρομή προς την κορυφή: πώς έφτασαν εκεί;.

Εφαλτήρια: από πού προέρχονται;

ΑΝΑΠ

ΤΥΞΗ

ΕΚΤΕΛΕΣΗ

ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΗΣΗ

Επικοινωνία με το εξωτερικό περιβάλλον Εμπιστοσύνη στους αριθμούς Παροχή πληροφόρησης

Ανάπ

τυξη

της ε

πιχε

ιρημ

ατικ

ής σ

τρατ

ηγικ

ής

Εκπροσωπεί την πρόοδο του οργανισµού σχετικά µε τους στρατηγικούς στόχους της σε εξωτερικούς stakeholders

Αναπτύσσει και καθορίζει τη συνολική στρατηγική για τον οργανισµό

Χρηµατοδοτεί, διευκολύνει και εκτελεί τη στρατηγική που ορίζει ο CEO

Ηγείται βασικών πρωτοβουλιών στον τοµέα των οικονοµικών που υποστηρίζουν συνολικά τους στρατηγικούς στόχους

Παρέχει γνώσεις και αναλύσεις για την υποστήριξη του CEO και άλλων ανώτερων διευθυντικών στελεχών

Αναπτύσσει και καθορίζει τη συνολική στρατηγική για τον οργανισµό

Χρηματοδότηση της στρατηγικής του οργανισμού Ο οργανισμός σε τάξη

Η

συνεισφορά

του CFO

1

2

34

5

6

Η μελέτη αυτή με τίτλο «Finance forte» είναι μέρος μιας σειράς μελετών της EY για το ρόλο του CFO και αυτά που τον καθορίζουν.

Η ΕΥ είναι ένας παγκόσμιος ηγετικός οργανισμός που παρέχει ασφαλιστικές, φορολογικές, συναλλακτικές και συμβουλευτικές υπηρεσίες. Πέραν του παγκόσμιου οργανισμού η ΕΥ ενδέχεται να παραπέμπει σε μια ή περισσότερες από τις εταιρίες-μέλη της Ernst & Young Global Limited, η καθεμία από τις οποίες είναι μια ξεχωριστή νομική οντότητα.

18

Στην έκθεση αυτή η ΕΥ προβαίνει στα εξής:

• Αναβαθμίζει την έννοια του οικονομικού διευθυντή από στέλεχος καταγραφής οικονομικών στοιχείων (scorekeeper) σε «στρατηγικό εταίρο» και αναφέρει τι πραγματικά σημαίνει στρατηγικός εταίρος για τον οικονομικό διευθυντή. Το 35% περιγράφει τον εαυτό του ως κάτοχο ηγετικού ρόλου στην ανάπτυξη της εταιρικής στρατηγικής.

• Προκαλεί την κοινώς αποδεκτή γνώση ότι όλοι οι οικονομικοί διευθυντές (CFOs) είναι CEOs σε αναμονή. Το 73% επιθυμεί τη διατήρηση του ρόλου ή να γίνει πιο αξιόλογο και καλύτερο στο ρόλο του οικονομικού διευθυντή.

• Εξετάζει τα στοιχεία για την οικοδόμηση βασικών σχέσεων με τα ενδιαφερόμενα μέρη και τις περιοχές για μελλοντική επένδυση: Ενώ τα δύο τρίτα των ερωτηθέντων δηλώνουν ότι ολοένα και περισσότερο δρουν ως το δημόσιο πρόσωπο του οργανισμού, οι περισσότεροι θεωρούν την επικοινωνία και την επιρροή ως τους πιο σημαντικούς τομείς προς βελτίωση.

• Περιγράφει τα απαραίτητα συστατικά ενός ηγετικού οικονομικού διευθυντή και παρέχει καθοδήγηση για τον επίδοξο CFO. Το 75% των ερωτηθέντων αναγράφει

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Το DNA του οικονομικού διευθυντήΠλέον είναι κοινότοπος ο ισχυρισμός ότι κάθε φιλόδοξος οικονομικός διευθυντής (CFO) θέλει να γίνει CEO. Ωστόσο, στο άρθρο αυτό που βασίζεται σε μια έρευνα της ΕΥ παρουσιάζεται μια διαφορετική εικόνα. Βλέπουμε μια ομάδα ανθρώπων των οποίων η μοναδική οπτική για την επιχείρηση τούς έχει δίκαια ανταμείψει με άλλου είδους προαγωγή. Μια ομάδα που ενστερνίζεται τις αυξανόμενες στρατηγικές της αρμοδιότητες. Μια ομάδα που αντιμετωπίζει την επιλογή της σταδιοδρομίας της ως λόγο εορτασμού και όχι ως ενδιάμεσο σταθμό για το ρόλο του CEO.

ότι δεν έχει κάποιον ομότιμο οικονομικό διευθυντή που θαυμάζει, γεγονός που αντανακλά στην προηγούμενη έλλειψη εστίασής τους στην οικοδόμηση εξωτερικής εικόνας.

• Εξετάζει τα δημογραφικά στοιχεία και τα χαρακτηριστικά που συνθέτουν τη μοναδική αυτή κοινότητα εντός της Ευρώπης, της Μέσης Ανατολής, της Ινδίας και της Αφρικής (ΕΜΕΙΑ). Ο μέσος οικονομικός διευθυντής είναι άντρας, ηλικίας 42 ετών και οκτώ μηνών, με ανώτατη εκπαίδευση, έμπειρος και με κίνητρα και πιστεύει ότι ο κατάλληλος χρόνος θητείας για το ρόλο είναι πέντε χρόνια και 10 μήνες.

Το DNA του οικονομικού διευθυντή παρέχει νέες πληροφορίες σχετικά με το ρόλο του CFO μιλώντας σε ανθρώπους που έχουν αυτή τη θέση σήμερα. Η έκθεση βασίζεται σε μια έρευνα, η οποία διεξάχθηκε από τη Μονάδα Πληροφοριών Οικονομολόγων, σε 669 ανώτερους επαγγελματίες οικονομικών στην Ευρώπη, τη Μέση Ανατολή, την Ινδία και την Αφρική και σε ένα πρόγραμμα διεξοδικών συνεντεύξεων με ηγετικούς οικονομικούς διευθυντές και οικονομικούς συμβούλους από τις περιοχές αυτές, γεγονός που επιτρέπει να εξερευνήσουμε τις χαρακτηριστικές αρετές αυτής της ευρείας κοινότητας επαγγελματιών.

19

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Το DNA του οικονομικού διευθυντή: ενδιάμεσος σταθμός ή προορισμός καριέρας;

Το 73% των οικονομικών διευθυντών θεωρεί το ρόλο του ως προορισμό και μόνο το 10% φιλοδοξεί να γίνει CEO. Ο ρόλος του οικονομικού διευθυντή είναι ευρύς, προκλητικός και, για τους περισσότερους, προορισμός και όχι σκαλοπάτι προς εκείνον του CEO.

Ικανοποιηµένοι να παραµείνουν στη τρέχουσα θέση τους

Μεγαλύτερος ρόλος οικονοµικού διευθυντή (π.χ. οµάδα οικονοµι-

κών διευθυντών ή οικονοµικός διευθυντής µεγαλύτερης εταιρίας)

∆ιευθυντικό στέλεχος

Επικεφαλής ενόςεπιχειρηµατικού τοµέα

(εκτός των οικονοµικών)

Να ξεκινήσουν δική τους επιχείρηση

∆ιοικητικός γενικός διευθυντής

Πρόεδρος

Μη εκτελεστικός διευθυντής

Άλλο

37

36

10

6

4

3

1

1

2

Ο ρόλος που φιλοδοξούν οι ερωτηθέντες (ποσοστό)

Η διεύρυνση του πεδίου εφαρμογής του ρόλου του οικονομικού διευθυντή και η δυνατότητα επιρροής της εταιρικής στρατηγικής όπως και η δυνατότητα καθοδήγησης της επιχειρηματικής αλλαγής σημαίνουν ότι οι περισσότεροι οικονομικοί ηγέτες απολαμβάνουν ένα υψηλό επίπεδο επαγγελματικής ικανοποίησης. Ωστόσο, οι περισσότεροι πιστεύουν ότι οι προκλήσεις του ρόλου συνεπάγονται ότι ο ιδανικός χρόνος θητείας εντός ενός οργανισμού είναι μόνο πέντε χρόνια.

Το 73% των ερωτηθέντων οικονομικών διευθυντών θεωρεί το ρόλο του ως προορισμό και μόνο το 10% φιλοδοξεί να γίνει CEO. Ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι αναφέρουν λίγους «ήρωες» ή πρότυπα ρόλου εντός της ίδιας τους της κοινότητας από τα οποία διδάσκονται, γεγονός που αντανακλά στο βαθμό στον οποίο οι οικονομικοί διευθυντές έχουν επενδύσει στο παρελθόν στην εξωτερική τους εικόνα.

Μια μοναδική κοινότητα

Παρά το εύρος της έρευνας, εκείνο που είναι σαφές από τα αποτελέσματα είναι ότι οι ερωτηθέντες αντιπροσωπεύουν μια χαρακτηριστική και μοναδική κοινότητα επαγγελματιών. Σημειώθηκε επίσης η έλλειψη ποικιλομορφίας μεταξύ τμημάτων. Εκείνος, ή εκείνη (αν και είναι κυρίως εκείνος), έχει ανώτερη εκπαίδευση, είναι αρκετά έμπειρος και έχει υψηλά κίνητρα. Ο μέσος οικονομικός διευθυντής είναι 42 ετών

και οκτώ μηνών και πιστεύει ότι ο κατάλληλος χρόνος θητείας για το ρόλο είναι 5 χρόνια και 10 μήνες. Οι περισσότεροι έχουν περάσει το μεγαλύτερο μέρος της σταδιοδρομίας τους στον οικονομικό τομέα και επιθυμούν να παραμείνουν και να αναπτυχθούν ως οικονομικοί διευθυντές. Αυτό δεν αποτελεί σκαλοπάτι για το ρόλο του CEO. Για την πλειοψηφία, αποτελεί προορισμό καριέρας και το ρόλο που αναγνωρίζει και ανταμείβει τη μοναδική προσφορά τους.

Ζήτηση για τη μοναδική προοπτική και πειθαρχία του οικονομικού διευθυντή

Για πολλούς οικονομικούς διευθυντές, η λυδία λίθος είναι το εύρος που τα επιχειρηματικά στελέχη τους συμβουλεύονται για βασικές πτυχές στρατηγικής. Περισσότεροι από τους μισούς ερωτηθέντες συμφωνούν ότι το παραπάνω συμβαίνει τώρα συστηματικά.

«Λόγω των ικανοτήτων τους, οι οικονομικοί διευθυντές τίθενται υπεύθυνοι ολοένα και περισσότερο σε τομείς όπως υπηρεσίες πληροφοριών, κεφάλαια και διοικητική μέριμνα» – Ian Dyson, οικονομικός διευθυντής του Marks & Spencer

Οι παραδοσιακές οικονομικές δεξιότητες ανάλυσης, αναφοράς και ελέγχου βρίσκονται σε ζήτηση εκτός του οικονομικού τομέα και η εργασία του οικονομικού διευθυντή διευρύνεται πέρα από τον τεχνικό της πυρήνα σε ένα ρόλο που είναι πιο «στρατηγικός», με την ευρύτερη έννοια.

Οι ηγετικοί οικονομικοί διευθυντές ανατρέπουν ξεπερασμένες αντιλήψεις στα οικονομικά, όπως «μονάδες επιχειρηματικής πρόληψης», και επανατοποθετούν τον τομέα ως έναν ικανό εταίρο στην επιχείρηση. Λαμβάνοντας υπόψη την καλή γνώση οικονομικών και τις διαχειριστικές τους δυνάμεις, ένας αυξανόμενος αριθμός οικονομικών διευθυντών προσθέτουν λειτουργικές ευθύνες για τομείς όπως υπηρεσίες πληροφορικής ή κεφάλαια στα χαρτοφυλάκιά τους.

Η πιθανότητα σύγκρουσης ενδιαφέροντος που ενδέχεται να παρουσιαστεί προσθέτει στην πολυπλοκότητα του ρόλου. Το καθήκον των οικονομικών διευθυντών είναι να έχουν την ανεξάρτητη, αντικειμενική φωνή της εκτελεστικής διαχείρισης, και το παραπάνω μπορεί να εξετασθεί εφόσον έχουν έναν επιπρόσθετο λειτουργικό ρόλο που απαιτεί κερδοφόρα κατανομή των πόρων.

20

Η συνεισφορά των οικονομικών διευθυντών στη στρατηγική

«Τα άτομα που μπορούν περισσότερο να βοηθήσουν στο σχεδιασμό στρατηγικής της επιχείρησης είναι εκείνα που είναι στον οικονομικό τομέα» - Andy Halford, οικονομικός διευθυντής της Vodafone

Πολλά έχουν αναφερθεί για την αυξανόμενη στρατηγική φύση του ρόλου του οικονομικού διευθυντή. Ωστόσο, η αλλαγή του οικονομικού διευθυντή από scorekeeper σε στρατηγικό εταίρο χρειάζεται τώρα μια ενημέρωση ή τουλάχιστον μια διευκρίνηση.

Ποια είναι η ακριβής συνεισφορά του οικονομικού διευθυντή στη στρατηγική; Ο ρόλος της διαχείρισης αριθμών έχει μικρότερη αξία από εκείνον του στρατηγικού συμβούλου; Άραγε η ανάπτυξη στρατηγικής σημαίνει τον καθορισμό του μακροπρόθεσμου οράματος ή ανήκει ακόμα στον τομέα του οικονομικού διευθυντή ώστε να είναι ο τελευταίος ο μεγάλος ανοιχτόμυαλος στοχαστής;

Ο οικονομικός διευθυντής είναι ιδανικά τοποθετημένος ώστε να έχει κεντρικό ρόλο στη σύνθεση στρατηγικής. Εντούτοις, υπάρχουν διαφορές μεταξύ των διάφορων οικονομικών ηγετών σχετικά με την ακριβή φύση της συνεισφοράς τους στη στρατηγική.

Περίπου το ένα τρίτο των οικονομικών διευθυντών δηλώνουν ότι έχουν ενεργό ρόλο στην ανάπτυξη και τον καθορισμό της γενικής στρατηγικής του οργανισμού τους. Όμως, για ένα μεγαλύτερο ποσοστό, η συνεισφορά τους εστιάζει στην παροχή πληροφοριών και αναλύσεων για την υποστήριξη των διευθυντικών στελεχών και τη διασφάλιση ότι οι επιχειρηματικές αποφάσεις βασίζονται σε γερά οικονομικά κριτήρια.

Για τους ηγετικούς οικονομικούς διευθυντές, το παραπάνω δείχνει ότι δεν είναι απλά «πάροχοι πληροφοριών» ή «παρουσιαστές αθροισμάτων». Η εμπορική τους αντίληψη και οι αναλυτικές τους

Το DNA του οικονομικού διευθυντή

δεξιότητες δείχνουν ότι αυτός ο προληπτικός και υποστηρικτικός ρόλος αποτελεί ζωτικό μέρος για να κατανοηθεί ότι διαφορετικές αποφάσεις θα οδηγήσουν σε συγκεκριμένα αποτελέσματα.

Αρετές για το «στρατηγικό σχεδιαστή»

Η έρευνα μας δείχνει ότι:• Σχεδόν το ένα τρίτο των οικονομικών διευθυντών

έχουν σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη στρατηγικής του οργανισμού. Οι στρατηγικοί σχεδιαστές είναι κατά μέσο όρο πιο ικανοποιημένοι με τις αρμοδιότητες, την αμοιβή και τους πόρους του οικονομικού τομέα.

• Είναι πιο ευχαριστημένοι με τις δυνατότητες ανάπτυξης της καριέρας τους.

• Έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να χτίσουν ισχυρές σχέσεις με διευθυντικά στελέχη και άλλους ανώτερους συναδέλφους.

• Είναι πιθανότερο να μετρήσουν την απόδοσή τους σύμφωνα με τη βελτίωση των οικονομικών μετρήσεων του οργανισμού.

• Δεν υπάρχει ευδιάκριτη σχέση μεταξύ των στρατηγικών σχεδιαστών και του μεγέθους του οργανισμού.

• Τείνουν να είναι ελαφρώς μεγαλύτεροι και ευρύτερα εκπαιδευμένοι αλλά είναι λιγότερο πιθανό να είναι ορκωτοί λογιστές ή διδάκτορες.

Παροχή πληροφοριών και αναλύσεων για την υποστήριξη του

στρατηγικού σχεδιασµού του διευθυντικού στελέχους/άλλων

ανώτερων στελεχών

Καθοδήγηση βασικών πρωτοβουλι-ών στα οικονοµικά που υποστηρί-ζουν τους γενικούς στρατηγικούς

στόχους

∆ιασφάλιση ότι οι επιχειρηµατικές αποφάσεις βασίζονται σε γερά

οικονοµικά κριτήρια

Χρηµατοδότηση, ενεργοποίηση και εκτέλεση της στρατηγικής που

καθορίστηκε από το διευθυντικό στέλεχος

Ανάπτυξη και διευκρίνιση της γενικής στρατηγικής για την

επιχείρηση

Παρουσίαση της εταιρικής προόδου πάνωσε στρατηγικούς στόχους σε

εξωτερικά ενδιαφερόµενα µέρη (επενδυτές, αναλυτές, µέσα

ενηµέρωσης)

Τοµείς όπου οι ερωτηθέντες θεωρούν ότι έχουν ηγετικό ρόλο στην εταιρική στρατηγική (ποσοστό)

57

49

49

39

35

20

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

21

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Οι κύριες ικανότητες παραμένουν βασικές

Σχεδόν οι μισοί μόνο συμφωνούν ότι η κρίση έχει προκαλέσει την επανεστίασή τους σε ελέγχους και αναφορές, εις βάρος πιο στρατηγικών δραστηριοτήτων.

«Ακόμα είναι ιδιαίτερα σημαντικό οι άνθρωποι να έχουν καλά, παραδοσιακά βασικά οικονομικά. Έχουμε δει τι μπορεί να συμβεί αν δεν ισχύει το παραπάνω» - Robin J Stalker, οικονομικός διευθυντής της

Adidas

Αν και η γενική τάση των οικονομικών διευθυντών είναι η επέκταση των δραστηριοτήτων τους στη στρατηγική και στις δραστηριότητες, δεν σημαίνει ότι ανησυχούν λιγότερο για τις βασικές ευθύνες του οικονομικού τμήματος. Η πρόσφατη οικονομική κρίση έχει ενισχύσει την ανάγκη προσοχής εκ μέρους των οικονομικών διευθυντών στη διαχείριση ρευστού χρήματος, δαπανών και στα κεφάλαια κίνησης.

∆ιαχείριση δαπανών

Βελτίωση της διαχείρισης κινδύνων

Ταµειακή ροή

Βελτίωση των οικονοµικών ελέγχων

Συµβουλές στο διοικητικό συµβούλιοσχετικά µε βασικές επιχειρηµατικές/

αναπτυξιακές στρατηγικές

Εταιρική διακυβέρνηση

Έργα διαχείρισης/επιχειρηµατικήςαλλαγής

Οικονοµικές εκθέσεις

Συγκέντρωση κεφαλαίων

Σχέσεις µε επενδυτές και διαχείριση ενδιαφερόντων µερών

Ρυθµιστική συµµόρφωση

Εστίαση στις αναδυόµενες αγορές

Ποσοστό ερωτηθέντων που θεωρούν ότι οι εργασίες αυτές έχουν µεγαλύτερη προτεραιότητα σε σύγκριση µε τα προηγούµενα τρία έτη

65

63

59

50

43

38

35

34

30

30

29

24

Η αναγκαία αυτή εστίαση στα θεμελιώδη εμποδίζει τους οικονομικούς διευθυντές να διευρύνουν το ρόλο τους στην ευρύτερη εταιρική στρατηγική, όπως επιθυμούν.

Μόνο το 37% των οικονομικών διευθυντών συμφωνεί ότι έχει αρκετό χρόνο για να εστιάσει στον τομέα αυτό, ενώ λιγότεροι από τους μισούς συμφωνούν ότι η κρίση έχει προκαλέσει την επανεστίασή τους σε ελέγχους και αναφορές, εις βάρος πιο στρατηγικών δραστηριοτήτων. Ωστόσο, το 75% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι αναλώνουν σήμερα το 50% του χρόνου τους σε στρατηγικές πτυχές του ρόλου τους.

Το δημόσιο πρόσωπο της εταιρικής απόδοσης

Στην ερώτηση αν χρειάζονται την ενίσχυση των δεξιοτήτων και της γνώσης τους, οι ερωτηθέντες τοποθέτησαν την επικοινωνία και την επιρροή ως τον σημαντικότερο τομέα προς βελτίωση.

Ο μοναδικός έλεγχος του οικονομικού διευθυντή σε θεμελιώδη στοιχεία της επιχείρησης, ο ρόλος τους ως «συνείδηση» του οργανισμού και η εκπαίδευσή τους που βασίζεται σε γεγονότα σημαίνουν ότι μια ποικιλόμορφη ομάδα ενδιαφερόμενων μερών αναζητά απαντήσεις από τους οικονομικούς διευθυντές.

Εντούτοις, η αυξανόμενη απαίτηση για υπεροχή στις επικοινωνιακές δεξιότητες ως ηγετική αρετή αποτελεί ίσως τη μεγαλύτερη πρόκληση των οικονομικών διευθυντών μέχρι τώρα.

Ποσοστό ερωτηθέντων που θεωρούν ότι οι σχέσεις µε τα ενδιαφερόµενα µέρη χρειάζονται βελτίωση

Πολιτικοί/κυβέρνηση

Μέσα ενηµέρωσης

Αναλυτές

Ρυθµιστές

Πιστωτές

Επενδυτές

Ελεγκτές

∆οικητικό συµβούλιο

∆ιευθυντικά στελέχη

∆ιοικητικός γενικός διευθυντής

Άλλοι ανώτεροι συνάδελφοι

32

29

22

19

15

13

8

7

6

6

4

22

Σχεδόν τα δύο τρίτα των ερωτηθέντων δηλώνουν ότι, ολοένα και περισσότερο, ο οικονομικός διευθυντής πρέπει να δράσει ως το πρόσωπο της εταιρίας σε όλα τα θέματα που σχετίζονται με τη γενική οικονομική απόδοση. Ένα αντίστοιχο ποσοστό συμφωνεί ότι, ύστερα από την κρίση, η βασική προτεραιότητα του οικονομικού διευθυντή είναι να αυξήσει την εμπιστοσύνη στην οικονομική υγεία της επιχείρησης.

Όμως, οι σχέσεις με εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη, όπως επενδυτές, αναλυτές και μέσα ενημέρωσης, αποτελούν πρόκληση για πολλούς. Λιγότεροι από τους μισούς ερωτηθέντες δηλώνουν ότι η σχέση τους με επενδυτές είναι καλή ή εξαιρετική, ενώ μόνο το 25% αξιολογεί το ίδιο τη σχέση με τα μέσα ενημέρωσης και το 21% εκτιμά στον ίδιο βαθμό τη σχέση του με τις κυβερνήσεις.

Πράγματι, αυτές οι «ηπιότερες δεξιότητες» δείχνουν ότι αποτελούν ζήτημα για πολλούς οικονομικούς διευθυντές. Στην ερώτηση αν χρειάζονται την ενίσχυση των δεξιοτήτων και της γνώσης τους, οι ερωτηθέντες τοποθέτησαν την επικοινωνία και την επιρροή ως τον σημαντικότερο τομέα προς βελτίωση.

Τι αναζητούν οι επενδυτές

Η ακρογωνιαία λίθος για την οικοδόμηση εμπιστοσύνης με τους επενδυτές είναι οι εξαιρετικές οικονομικές εκθέσεις, με καθαρές, σαφείς, συνεπείς και περιεκτικές πληροφορίες. Οι επενδυτές δεν αναμένουν μόνο θεσμοθετημένες ή συμμορφωτικές εκθέσεις. Πράγματι, το παραπάνω αποτελεί ένδειξη έλλειψης διαφάνειας. Απαιτούν μετρήσεις που δεν καλύπτουν μόνο τον οικονομικό τομέα και μια ειλικρινή και ρεαλιστική άποψη της εταιρικής απόδοσης. Εν συντομία, οι επενδυτές αναμένουν μια συνολική ιστορία, η οποία ενώνει την εταιρική στρατηγική, την οικονομική απόδοση, τη διαχείριση κινδύνων και την επιχειρηματική αποτελεσματικότητα.

• Πείτε το απλά: οι αριθμοί θα πρέπει να είναι καθαροί και σαφείς, δίχως λάθη. Θα πρέπει να είναι συνεπείς κάθε χρόνο, επομένως υιοθετήστε συντηρητικές πολιτικές λογιστηρίου.

• Παρουσιάστε πώς γίνεται η διαχείριση κεφαλαίου.

Το DNA του οικονομικού διευθυντή

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

• Μην παραμείνετε στις θεσμοθετημένες εκθέσεις και διαθέστε μια περιεκτική και ευπαρουσίαστη περιγραφή της επιχείρησης.

• Ενώστε τις διαφορετικές πτυχές εκθέσεων για να δημιουργήσετε μια ευρεία εικόνα της επιχείρησης.

• Διαθέστε τους μη οικονομικούς κύριους δείκτες επιδόσεων που υποστηρίζουν την προηγούμενη και μελλοντική παροχή απόδοσης.

• Εστιάστε στο μέλλον: οι βραχυπρόθεσμες αποδόσεις είναι σημαντικές όχι όμως εις βάρος του μακροπρόθεσμου σχεδίου.

• Παρέχετε λεπτομέρειες σχετικά με τον τρόπο διαχείρισης κινδύνων της επιχείρησης.

• Δείξτε ότι είστε ενήμεροι για ευρύτερα ενδιαφερόμενα μέρη, όπως υπαλλήλους και πελάτες.

• Να δράτε έγκαιρα, να είστε προληπτικά και έμπειρα άτομα, όπως ο οικονομικός διευθυντής που μπορεί να εξηγεί καθώς επίσης και να γνωστοποιεί.

• Κτίστε την εμπιστοσύνη στην ποιότητα της οικονομικής ομάδας, δώστε τους δηλαδή την ευκαιρία να δείξουν κατανόηση, εμπειρία και ικανότητα.

• Διασφαλίστε ότι η ηγεσία δείχνει πάντα ακεραιότητα.

Η εργαλειοθήκη για το φιλόδοξο οικονομικό διευθυντή

«Ο ανερχόμενος φιλόδοξος οικονομικός διευθυντής σας πρέπει να δραστηριοποιηθεί και να ασχοληθεί με κάποια ενδιαφέροντα στρατηγικά έργα» - Evelyn Bourke, οικονομικός διευθυντής της

Friends Provident

Οι ανώτεροι οικονομικοί επαγγελματίες που ευελπιστούν να γίνουν οικονομικοί διευθυντές πρέπει να έχουν έναν σπάνιο συνδυασμό τεχνικών και διαπροσωπικών δεξιοτήτων.

23

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Καθώς όμως φτάνουν στην κορυφή του οικονομικού τομέα, οι οικονομικοί διευθυντές συνειδητοποιούν γρήγορα ότι οι σημαντικότερες δεξιότητες είναι οι επικοινωνιακές. Στην ερώτηση τι θα χρειαάζονταν για να καταφέρουν το επόμενο βήμα στη σταδιοδρομία τους, οι ερωτηθέντες σημειώνουν μεταξύ των βασικών χαρακτηριστικών την ανάγκη να «χτίσουν» ισχυρότερες εσωτερικές και εξωτερικές σχέσεις με τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Τι πιστεύουν οι ερωτηθέντες ότι πρέπει να κάνουν για να πετύχουν το επόµενο βήµα στη σταδιοδροµία τους (ποσοστό)

Απόκτηση περισσότερης εµπειρίας στον τρέχοντα ρόλο τους

Οικοδόµηση σχέσεων και εµπιστοσύ-νης µε εξωτερικά ενδιαφερόµενα µέρη

Οικοδόµηση σχέσεων και εµπιστοσύ-νης µε εσωτερικά ενδιαφερόµενα µέρη

∆ιαχείριση ενός µεγάλου έργου ήπρογράµµατος αλλαγής

Απόκτηση εµπειρίας σε κάποιον διαφορετικό κλάδο της επιχείρησης

Απόκτηση διεθνούς εµπειρίας

Απόκτηση εµπειρίας σε αναδυόµενες αγορές

Ολοκλήρωση ενός επαγγελµατικού/ εταιρικού πιστοποιητικού

Απόκτηση εµπειρίας σε άλλη εταιρία του ίδιου κλάδου

Απόκτηση εµπειρίας σε άλλο κλάδο ή τοµέα

Ολοκλήρωση ενός µεταπτυχιακού στη διοίκηση επιχειρήσεων

44

38

37

27

24

24

15

14

14

12

8

Ο άψογος οικονομικός διευθυντής

Σύμφωνα με την οπτική των ερωτηθέντων ηγετών, τα απαραίτητα στοιχεία ενός ηγετικού οικονομικού διευθυντή ήταν:

• Πρώτον και κύριον, ένας εξαιρετικά καλός οικονομικός επαγγελματίας

• Ισχυρή εμπορική ευαισθησία

• Βαθιά κατανόηση της επιχείρησης

• Καλός με τους ανθρώπους

• Ικανός να σκεφθεί στρατηγικά

• Εξαιρετικές επικοινωνιακές δεξιότητες, ικανότητα να μεταφέρει περίπλοκα θέματα με απλό, άμεσο τρόπο

• Ικανός στην καλή διαχείριση συγκρούσεων

• Επιλυτής προβλημάτων, όχι δημιουργός

• Διεθνής εμπειρία

• Γλωσσικές δεξιότητες

• Εμπειρία στην εκτέλεση μεγάλων έργων

• Επιχειρηματικός αναλυτής

• Ικανός στη διαχείριση άγχους και περιπλοκών υπό πίεση

• Καλή υγεία

• Επιχειρηματική εμπειρία

• Ικανότητα προσαρμογής στην αλλαγή

• Εμπειρία στις αντιξοότητες

• Πάθος

Η συνεισφορά του οικονομικού διευθυντή

Η έκθεση της ΕΥ καταλήγει ότι η συνεισφορά του οικονομικού διευθυντή είναι ευρεία, από την ανάπτυξη έως την ενεργοποίηση και εκτέλεση της στρατηγικής. Θεωρούμε, σημειώνεται, ότι οι έξι αυτοί τομείς αντιπροσωπεύουν το πλήρες εύρος των αρμοδιοτήτων του οικονομικού διευθυντή. Οι ηγετικοί οικονομικοί διευθυντές με τους οποίους εργαζόμαστε συνήθως εμπλέκονται σε κάθε τομέα από αυτούς, είτε άμεσα είτε μέσω της ομάδας τους.

Αν και η βαρύτητα της συμμετοχής αυτής θα εξαρτηθεί από την ωριμότητα και τη φιλοδοξία του ατόμου, τον κλάδο και το μέγεθος του οικονομικού τομέα και της οικονομικής σταθερότητας, όλα τα παραπάνω είναι κρίσιμα στοιχεία για την ηγεσία.

Θεωρούμε ότι υπάρχουν βασικές δεξιότητες, τομείς γνώσης, εμπειρίες και σχέσεις προς ανάπτυξη ώστε να αριστεύσουν σε καθέναν από τους έξι τομείς του ρόλου τα άτομα που φιλοδοξούν να γίνουν ηγέτες.

Η ΕΥ είναι ένας παγκόσμιος ηγετικός οργανισμός που παρέχει ασφαλιστικές, φορολογικές, συναλλακτικές και συμβουλευτικές υπηρεσίες. Πέραν του παγκόσμιου οργανισμού, η ΕΥ ενδέχεται να παραπέμπει σε μια ή περισσότερες από τις εταιρίες-μέλη της Ernst & Young Global Limited, η καθεμία από τις οποίες είναι μια ξεχωριστή νομική οντότητα.

24

Η τρέχουσα άποψη, η οποία προωθείται από τις σχολές επιχειρήσεων και μεταφέρεται στον εργασιακό χώρο, αντιμετωπίζει τους οικονομικούς διευθυντές σαν απλούς

αναλυτές αριθμών. Κρατούν και ενημερώνουν τα βιβλία και φροντίζουν για τη ρυθμιστική συμμόρφωση, δίχως να αναλαμβάνουν μεγαλύτερο ρόλο στην εταιρική στρατηγική. Οι οικονομικοί διευθυντές αναλύουν τον οικονομικό αντίκτυπο των εταιρικών κινήσεων, εφόσον αυτές έχουν γίνει και όχι κατά το σχεδιασμό τους.

Ωστόσο, η προσέγγιση αυτή δεν λειτουργεί πλέον ούτε για τους οικονομικούς διευθυντές, ούτε για τις εταιρίες όπου εργάζονται. Ο κόσμος αλλάζει πάρα πολύ γρήγορα και η οικονομική αβεβαιότητα είναι πολύ μεγάλη ώστε να μην συμμετέχουν στην εκτελεστική λήψη αποφάσεων. Ο κίνδυνος καταστροφής από μια απερίσκεπτη κίνηση είναι τώρα μεγαλύτερος από ποτέ· αναλογιστείτε τις συγχωνεύσεις μεγάλης κλίμακας που κατέληξαν σε μεγάλες δαπάνες για την αποκτώσα εταιρία και την καταστροφή της αξίας των μετοχών.

Με απλά λόγια, τα άτομα που έχουν τη μεγαλύτερη πρόσβαση στα οικονομικά της εταιρίας πρέπει να συμμετέχουν στη στρατηγική μελέτη εξαρχής. Θα πρέπει να αναλύουν αριθμούς για ενδεχόμενες κινήσεις όπως οι συγχωνεύσεις, αλλά και να παράγουν στρατηγικές αναλύοντας τον πιθανό οικονομικό αντίκτυπο των βιομηχανικών τάσεων και άλλων σημαντικών ζητημάτων. Η στρατηγική και τα

οικονομικά θα πρέπει να είναι όπως οι δυο πλευρές ενός νομίσματος, αχώριστα.

Βέβαια, ορισμένοι οικονομικοί διευθυντές κινούνται ήδη προς την κατεύθυνση αυτή και έχουν ανταμειφθεί, καθώς έχουν προαχθεί σε διευθυντικά στελέχη, όμως οι περισσότεροι δεν το έχουν καταφέρει ακόμα. Τον Ιούνιο του 2011, στην εναρκτήρια συνεδρίαση του Δικτύου Οικονομικών Διευθυντών της εφημερίδας «Wall Street Journal», ζητήθηκε από παρευρισκόμενους οικονομικούς διευθυντές μεγάλων εταιριών να κατατάξουν τις προτεραιότητές τους. Στην κορυφή της λίστας ήταν: «Να γίνω στρατηγικός οικονομικός διευθυντής».

Παρακάτω, αναφέρονται κάποιες αλλαγές που μπορούν να βοηθήσουν τις εταιρίες και τους οικονομικούς διευθυντές ώστε να αποκτήσουν οι τελευταίοι έναν πιο στρατηγικό ρόλο.

Κοιτάζω Μπροστά όπως και Πίσω

Οι παραδοσιακοί οικονομικοί διευθυντές και οργανισμοί τείνουν να εστιάζουν σε ιστορικά γεγονότα ή να κοιτάζουν προς τα πίσω. Το παραπάνω περιλαμβάνει το κλείσιμο των βιβλίων, την αναφορά οικονομικών αποτελεσμάτων και τη σύγκριση των αποτελεσμάτων αυτών με στόχους που έχουν καθιερωθεί πρωτύτερα. Φυσικά, οι εταιρίες πρέπει να έχουν ισχυρή συμμόρφωση και εσωτερικούς ελέγχους και για αυτά να είναι υπεύθυνοι οι οικονομικοί διευθυντές. Ωστόσο, η στρατηγική κοιτάζει μπροστά και υπολογίζει πώς να δημιουργήσει επιπρόσθετη αξία της εταιρίας για το μέτοχο.

Επομένως, αν ένας οικονομικός διευθυντής και οργανισμός επιθυμούν να θεωρούνται στρατηγικά

Οικονομικοί διευθυντές:Καιρός να επεκταθεί ο ρόλος τους

Ήρθε ο καιρός να αλλάξουμε τον τρόπο που σκεφτόμαστε για τους οικονομικούς διευθυντές, όπως και εκείνοι τον τρόπο που σκέφτονται για τον εαυτό τους.

Robert A. Howell*

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

* Ο δρ Howell είναι διακεκριμένος επισκέπτης καθηγητής στο Tuck School of Business στο Dartmouth College. Μπορείτε να επικοινωνήσετε μαζί του στην ακόλουθη ηλεκτρονική διεύθυνση: reports@wsj.com.

25

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

στοιχεία, πρέπει να εμπλέκονται ενεργά στην αναγνώριση αξίας. Θα πρέπει να αναζητούν πιθανές εξαγορές, ελκυστικές αγορές για να εισέλθουν, σειρές προϊόντων για να επεκταθούν και άλλες επενδύσεις, και έπειτα να υπολογίζουν την απόδοση των κινήσεων αυτών αναλύοντας τους αριθμούς.

Με τον σκοπό αυτό, η εταιρία θα πρέπει να σιγουρευτεί ότι έχει έναν ισχυρό ελεγκτή και προϊστάμενο λογιστηρίου, ώστε ο οικονομικός διευθυντής και οι υπόλοιποι στον οργανισμό να αναπτύξουν δεξιότητες και να έχουν χρόνο να αφιερώσουν σε στρατηγικά ζητήματα.

Συμμετέχω Έγκαιρα

Κάθε κάθε απόφαση ξεκινούν με την εξέταση των εναλλακτικών και των κρίσιμων στοιχείων κάθε εναλλακτικής, πριν καταλήξουν στην οικονομική ανάλυση της καθεμίας. Παραδείγματος χάριν, θα πρέπει η εταιρία να αναπτυχθεί εξωτερικά μέσω εξαγοράς ή οργανικά; Θα πρέπει να επεκτείνει τις αγορές της σε παγκόσμιο επίπεδο ή να παραμείνει σε εγχώριο;

Αυτού του είδους οι ερωτήσεις είναι βασικές για τη στρατηγική κατεύθυνση της εταιρίας και ο οικονομικός διευθυντής πρέπει να τις έχει ως άξονα.

Αναλογιστείτε το ζήτημα εξωτερικής ανάπτυξης έναντι οργανικής. Θα πρέπει να εξεταστεί η τρέχουσα αξία της αποκτώσας εταιρίας, οι μελλοντικές προοπτικές κάθε πιθανής εξαγοράς, τα οφέλη που θα υπάρξουν με τη συγχώνευση των δυο οργανισμών, τα προσδοκώμενα έξοδα ενσωμάτωσης και άλλα ζητήματα και, εφόσον γίνουν αυτά, αν ο συνδυασμός αυτός καταλήξει σε σημαντική αύξηση της αξίας των μετοχών για την αποκτώσα εταιρία.

Κοιτάζω Πέρα από την Εταιρία

Πολλοί οικονομικοί διευθυντές και οργανισμοί τείνουν να εστιάζουν στις εσωτερικές λειτουργίες της εταιρίας τους. Εντούτοις, είναι ζωτικής σημασίας να αντιλαμβάνονται τον κόσμο πέρα από την εταιρία.

Οι στρατηγικοί οικονομικοί διευθυντές και οργανισμοί πρέπει να αφιερώνουν αρκετό χρόνο και να προσπαθούν να κατανοήσουν τις αγορές, τους πελάτες, τους ανταγωνιστές και τους προμηθευτές της εταιρίας. Ποιες αγορές και πελάτες παρουσιάζουν τις μεγαλύτερες δυνατότητες δημιουργίας αξίας; Τι πράττουν και σκοπεύουν να πράξουν οι ανταγωνιστές σε σχέση με το πελατολόγιο της εταιρίας; Πώς μπορεί να ενισχυθεί περαιτέρω η σχέση με σημαντικούς προμηθευτές;

Η κατανόηση όλων αυτών συνεπάγεται πολλή εργασία: η μελέτη διάφορων υπαρχουσών και ενδεχόμενων αγορών, των οικονομικών κύριων πελατών όπως και των υπαρχόντων και πιθανών ανταγωνιστών. Σε υψηλότερο ακόμα επίπεδο, ο οικονομικός διευθυντής πρέπει να μελετήσει τις μεταβαλλόμενες τάσεις στην πολιτική, την τεχνολογία, την ευρύτερη οικονομία και οτιδήποτε άλλο που μπορεί να έχει αντίκτυπο στην εταιρία.

Πράγματι, οι στρατηγικοί οικονομικοί διευθυντές πρέπει να έχουν όρεξη να εστιάζουν και να κατανοούν τον εξωτερικό κόσμο γύρω από την εταιρία. Η κατανόηση αυτή επιτρέπει στους οικονομικούς διευθυντές να εισάγουν και να προωθούν νέες στρατηγικές εναλλακτικές λύσεις και να φέρνουν μεγαλύτερη αξία στην εταιρία και στους μετόχους της.

26

Νέα μοντέλα πιστωτικού κινδύνου για πολύ μικρές επιχειρήσεις και άτομα χαμηλού εισοδήματος

Οι δανειστές μπορούν να χρησιμοποιούν τα μεγάλα σύνολα δεδομένων (big data)1 για να δημιουργήσουν σημαντική αξία για την επιχείρησή τους, καλύτερα αποτελέσματα για τους δανειολήπτες, και να έχουν σημαντικές κοινωνικές επιδράσεις

των Tobias Baer, Tony Goland και Robert Schiff*

Η χορήγηση δανείων σε άτομα με μηδενική χρήση τραπεζικών υπηρεσιών2 δηλαδή νοικοκυριά με χαμηλό εισόδημα και σε μικρές και άτυπες επιχειρήσεις είναι

ενδιαφέρουσα. Πολλοί (αν και όχι όλοι) από αυτούς τους πελάτες έχουν περιορισμένη εξοικείωση με τυπικές χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, γεγονός που τους εμποδίζει να παίρνουν καλές αποφάσεις σχετικά

* Ο Tobias Baer, είναι επικεφαλής της παγκόσμιας ομάδας analytics πιστωτικού κινδύνου της McKinsey με έδρα την Ταϊπέι, ο Tony Goland είναι διευθυντής του γραφείου της Ουάσινγκτον, ο Robert Schiff είναι επικεφαλής του γραφείου της Νέας Υόρκης.

1. Big data : Τα big data είναι υψηλού όγκου, υψηλής ταχύτητας ή υψηλής ποικιλίας στοιχεία που απαιτούν αποδοτικές και καινοτόμες μορφές επεξεργασίας πληροφοριών». Στα «μεγάλα δεδομένα» συγκαταλέγονται όλες οι πληροφορίες των social media που είναι προσβάσιμες σε όλους μας και βρίσκονται στο Διαδίκτυο, δηλαδή φωτογραφίες, video και κείμενα, καθώς και όλα τα «κλειστά δεδομένα» των διάφορων εταιριών αλλά και των κυβερνήσεων

2. Άτομα που δεν τηρούν λογαριασμό ή δεν έχουν συναλλαγές με τράπεζες

με την υπεύθυνη και κατάλληλη χρήση της πίστωσης. Και οι δανειστές συχνά έχουν από λίγα έως καθόλου στοιχεία που θα μπορούσαν να χρησιμοποιήσουν για να πάρουν σωστές αποφάσεις δανεισμού (για παράδειγμα, αποδεικτικό εισοδήματος και ιστορικά στοιχεία δανειολήπτη).

Σε αυτό το περιβάλλον, οι περισσότεροι δανειστές έχουν ακολουθήσει ένα από τα δύο επιχειρηματικά μοντέλα:

• παραδοσιακής χρηματοδότησης των καταναλωτών, όπου οι δανειστές συνήθως συμψηφίζουν την υψηλότερη συχνότητα εμφάνισης περιστατικών αδυναμίας εκπλήρωσης υποχρεώσεων με υψηλότερα επιτόκια ενώ συμπληρώνουν τα έσοδα με πρόστιμα και άλλες αμοιβές και προμήθειες

• μικροπίστωσης3, που εστιάζει σε άτυπες μικροεπιχειρήσεις όπου συνήθως οι ιδιοκτήτες είναι γυναίκες, βραχυπρόθεσμα δάνεια (συχνά για διάστημα λίγων μόνο μηνών), υψηλής έντασης αλλά δυνατές σχέσεις μεταξύ υπεύθυνων χορηγήσεων και δανειοληπτών, χρήση ομάδων κοινής υποχρέωσης (στις οποίες τα μέλη εγγυώνται τα δάνεια των δανειστών που είναι στις ίδιες ομάδες), συνεχείς κύκλους δανεισμού με τους δανειολήπτες να παίρνουν ένα νέο δάνειο αμέσως μόλις εξοφληθεί το τελευταίο και με επιτόκια υπερημερίας 2%-3%.

3. Η μικροπίστωση, δηλαδή η πίστωση ύψους κάτω των 25 000 ευρώ, στην Ευρώπη απευθύνεται στις «μικροεπιχειρήσεις» (οι οποίες απασχολούν λιγότερα από δέκα άτομα) και στα «μειονεκτούντα άτομα» (ανέργους ή οικονομικώς μη ενεργά άτομα, άτομα που λαμβάνουν κοινωνική βοήθεια, μετανάστες κ.λπ.), τα οποία επιθυμούν να αυτοαπασχοληθούν, αλλά δεν έχουν πρόσβαση στις παραδοσιακές τραπεζικές υπηρεσίες. Η μικροπίστωση μπορεί να διευκολύνει τη μετάβαση από την ανεργία προς την ανεξάρτητη εργασία και καθιστά τη χρηματοδότηση προσβάσιμη στα άτομα στα οποία οι τράπεζες αρνούνται τη χρηματοδότηση των σχεδίων τους λόγω της ανεπάρκειας των εγγυήσεων που παρέχουν. Έτσι, η μικροπίστωση μπορεί να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο στην υλοποίηση της στρατηγικής της Λισαβόνας για την ανάπτυξη και την απασχόληση.

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

27

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Κανένα από αυτά τα μοντέλα δεν είναι ιδανικό για την απόδοση συγκριτικά με το κόστος της εξυπηρέτησης των διάφορων αναγκών των οικονομικά ενεργών χαμηλού εισοδήματος οικογενειών και επιχειρήσεων σε μια πραγματικά βιώσιμη βάση. Αλλά υπάρχει μια ευκαιρία για τους δανειστές να χαράξουν μια άλλη πορεία, χρησιμοποιώντας αυξημένη υπολογιστική ισχύ4 και νέες πηγές πληροφοριών και δεδομένων (συμπεριλαμβανομένων των προτύπων χρήσης κινητών τηλεφώνων, του ιστορικού πληρωμής λογαριασμών κοινής ωφέλειας και άλλων) για να δημιουργήσουν καλύτερα μοντέλα κινδύνου. Με αυτούς τους πόρους και με τη σχολαστική προσοχή στη νομοθεσία περί απορρήτου και στη συγκατάθεση και τις προτιμήσεις του πελάτη, οι τράπεζες, οι επιχειρήσεις λιανικού εμπορίου και τα καταστήματα λιανικής πώλησης, οι επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας, καθώς και οι πάροχοι τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών μπορούν να πάρουν υπεύθυνες αποφάσεις δανεισμού με περιορισμένες στρατηγικές κινήσεις επηρεασμού του πελάτη και χαμηλού κόστους τρόπους.

Αυτή η επιλογή, πέραν της παραδοσιακής χρηματοδότησης των καταναλωτών και την χορήγηση μικροπιστώσεων, μπορεί να βοηθήσει τις εταιρίες να εξυπηρετήσουν κερδοφόρα μεγάλους πληθυσμούς ατόμων με μηδενική χρήση τραπεζικών υπηρεσιών έτσι ώστε να προχωρήσουν προς έναν άπιαστο στόχο: την πλήρη χρηματοπιστωτική ένταξη. Σήμερα υπάρχουν περισσότεροι από 2,5 δισεκατομμύρια άνθρωποι χωρίς πρόσβαση σε τυπικές χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες, και εκατοντάδες εκατομμύρια πολύ μικρές, μικρές και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις με ακάλυπτες χρηματοδοτικές ανάγκες. Η εξασφάλιση ότι αυτά τα άτομα και αυτές οι ομάδες έχουν πρόσβαση σε μία σειρά ποιοτικών, προσιτών και κατάλληλων χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών είναι στην ατζέντα κυβερνήσεων και επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο. Οι νέες χρήσεις δεδομένων και πληροφοριών επιτρέπουν την πληρέστερη κατανόηση των χρηματοοικονομικών αναγκών των νοικοκυριών. Λαμβάνοντας αυτά υπόψη, οι φορείς παροχής χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών μπορούν να κινηθούν πέραν του απλού δανεισμού προς την επίτευξη κάποιων στόχων:

• την παροχή βοήθειας σε πελάτες ώστε να πάρουν σωστές οικονομικές αποφάσεις (για παράδειγμα, μέσω της χρήσης των στοχευμένων καταχωρίσεων),

4. Ο όρος αναφέρεται κυρίως στην ταχύτητα με την οποία ένας ηλεκτρονικός υπολογιστής επεξεργάζεται τα δεδομένα/στοιχεία (data). Έτσι ένας ηλεκτρονικός υπολογιστής χαρακτηρίζεται ισχυρότερος κάποιου άλλου εάν και όταν είναι σε θέση να εκτελέσει περισσότερη εργασία (υπολογισμού, επεξεργασίας) σε μικρότερο χρόνο. Η σύγκριση όμως αυτή είναι σχετική γιατί ένας ηλεκτρονικός υπολογιστής μπορεί να είναι γρήγορος σε έναν τομέα αλλά αργός σε έναν άλλο.

• την προσφορά των σωστών μη πιστωτικών προϊόντων και υπηρεσιών (για παράδειγμα, διάφορες μορφές αποταμίευσης και ασφάλισης)

• τη διενέργεια κινήσεων μάρκετινγκ και επικοινωνίας με τους πελάτες με τρόπους που να έχουν μεγαλύτερη απήχηση σε διαφορετικά τμήματα του πληθυσμού

Αυτοί είναι ενδιαφέροντες τομείς που είναι έτοιμοι για περαιτέρω καινοτομίες. Αλλά οι δανειστές πρέπει να κατέχουν πρώτα τα εργαλεία, τα στοιχεία και τις πληροφορίες που ενισχύουν και υποστηρίζουν τη νέα προσέγγιση που αφορά το δανεισμό σε άτομα και εταιρίες χαμηλού εισοδήματος. Οι προσπάθειες κάποιων πρωτοπόρων δανειστών είναι αρκετά ευοίωνες: νέα εναλλακτικά μοντέλα δεδομένων έχουν μειώσει τις ζημιές από δάνεια από δοκιμαστικές ενέργειες, σε τμήματα πληθυσμού χαμηλού εισοδήματος από 20% έως 50% και διπλασίασαν τα ποσοστά έγκρισης αιτήσεων χορήγησης δανείων.

Νέα δεδομένα, νέες χρήσεις

Οι δανειστές θα πρέπει να μελετήσουν προσεκτικά αν θα δώσουν ένα δάνειο ή όχι. Κάποτε ο πιο αξιόπιστος τρόπος για να δει κανείς το μέλλον ήταν να εξετάσει το παρελθόν. Επί αιώνες, οι μακροχρόνιες σχέσεις μεταξύ των τραπεζών και των πιστωτικών ιδρυμάτων και των συναλλασσομένων παρείχαν στις τράπεζες μια λογική βάση για χορήγηση πίστωσης.

Στις ανεπτυγμένες αγορές, η προσέγγιση αυτή έχει εξελιχθεί κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών. Δεδομένα όπως πιστωτικές εκθέσεις (credit reports)5 ιστορικό μισθοδοσίας, βοηθούν τώρα τους δανειστές να κάνουν κάποιου είδους προβλέψεις σε μεγαλύτερη κλίμακα και με όλο και πιο αυτοματοποιημένο τρόπο. Αυτές οι προσεγγίσεις βαθμολόγησης της πιστοληπτικής ικανότητας αξιολογούν συνήθως τρία χαρακτηριστικά:

• την πιστοποίηση της ταυτότητας του δανειολήπτη, για μείωση κινδύνου απάτης

• την ικανότητα αποπληρωμής, με βάση το εισόδημα και το τρέχον μέγεθος του χρέους

• την προθυμία αποπληρωμής, με βάση, συνήθως, την πιστοληπτική συμπεριφορά του δανειολήπτη κατά το παρελθόν

Όμως, αυτές οι μέθοδοι είναι λιγότερο αποτελεσματικές στις αναδυόμενες οικονομίες και κυρίως μεταξύ τμημάτων πληθυσμού χαμηλού εισοδήματος. Επειδή οι πελάτες χαμηλού εισοδήματος συχνά δεν έχουν

5. Η πιστωτική έκθεση αποτελεί ένα βασικό στοιχείο του οικονομικού σας προφίλ. Οι δανειστές ελέγχουν την έκθεση ιστορικού πίστωσής σας προκειμένου να χορηγήσουν κάποιο δάνειο. Η έκθεση του ιστορικού πίστωσης περιλαμβάνει εκκρεμείς οφειλές ή χρηματοοικονομικές δεσμεύσεις, παραλείψεις καταβολής δόσεων.

28

πρόσβαση στις τυπικές μορφές άντλησης κεφαλαίων, δεν υπάρχει καμία καταγραφή προηγούμενης δανειοληπτικής συμπεριφοράς. Η ικανότητα εξυπηρέτησης χρέους είναι δύσκολο να εκτιμηθεί επειδή οι περισσότεροι εργαζόμενοι χαμηλού εισοδήματος αμείβονται συχνά με μετρητά και έχουν μικρή ή καμία τυπική αποταμίευση ή ονομαστικά περιουσιακά στοιχεία που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν ως εγγύηση. Πολλοί δεν λαμβάνουν τακτικές σταθερές αποδοχές, αλλά είτε είναι αυτοαπασχολούμενοι είτε εξαρτώνται από ένα χαρτοφυλάκιο εξασφάλισης εισοδήματος που δεν είναι σταθερό.

Μερικοί μη παραδοσιακοί δανειστές, εντούτοις, αποφεύγουν επιδέξια αυτά τα προβλήματα. Μερικοί πρωτοπόροι φορείς εκμετάλλευσης κινητής τηλεφωνίας, επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας και εταιρίες απευθείας πωλήσεων χρησιμοποιούν νέες προσεγγίσεις για να αξιοποιήσουν τις νέες μορφές δεδομένων που αναδύθηκαν μέσα από τις κύριες επιχειρηματικές τους δραστηριότητες.

Οι νέες αυτές προσεγγίσεις έχουν τις δικές τους προκλήσεις. Η παραδοσιακή βαθμολόγηση πιστοληπτικής ικανότητας βασίζεται σε μια λεπτή ροή των δεδομένων που συλλέγονται σε μηνιαία βάση από ένα μικρό αριθμό πηγών (για παράδειγμα, πιστωτικές κάρτες, λογαριασμούς καταθέσεων ταμιευτηρίου, εκκαθαριστικά σημειώματα μισθοδοσίας και ενυπόθηκα δάνεια). Τα νέα μη παραδοσιακά δεδομένα, από την άλλη πλευρά, μερικές φορές πρέπει να συγκεντρώνονται από διάφορες πηγές, και ο όγκος είναι συχνά πολλές φορές όπως αυτός των παραδοσιακών πηγών. Για παράδειγμα, κάθε κινητό τηλέφωνο μπορεί να πραγματοποιήσει εκατοντάδες ή ακόμα και χιλιάδες κλήσεις ή κειμενικά μηνύματα6 το μήνα, που μεταφέρουν σωρεία δεδομένων που, με τη συγκατάθεση του πελάτη, μπορούν να περιέχουν την ώρα που έγινε η κλήση, τον τόπο του καλούντος, την ώρα της κλήσης, την ταυτότητα του παραλήπτη της κλήσης, το είδος των πληροφοριών που είναι προσβάσιμες μέσω γραπτών μηνυμάτων, καθώς και τα είδη και τον αριθμό των συναλλαγών πληρωμής που έγιναν μέσω της συσκευής.

Αυτό δημιουργεί δυσκολίες για τους δημιουργούς μοντέλων κινδύνου (risk modellers). Ενώ μερικές νέες τεχνολογίες ξεφορτώνονται τεράστιο όγκο δεδομένων, άλλες μας επιτρέπουν να τα συλλέγουμε, να τα

6. Ή: μηνύματα κειμένου

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

συσσωρεύουμε και να τα αναλύουμε με τρόπους που ποτέ πριν δεν ήταν δυνατοί. Υπάρχουν πρότυπα και πρωτόκολλα νέων δεδομένων καθώς και νέα εργαλεία για να συνδέσουν ετερόκλητα σύνολα δεδομένων, να τα συνδυάσουν και να τα συγκρίνουν για να παράγουν αναλύσεις σε βάθος. Πολλοί επαγγελματίες δεν έχουν εμπειρία σε αυτά και δεν είναι εξοικειωμένοι με τη συσσώρευση διάφορων και παραπλανητικών δεδομένων προκειμένου να προκύψουν ουσιαστικές γνώσεις. Για παράδειγμα, μία επιχείρηση που θέλει να χρησιμοποιήσει δεδομένα που έχουν συλλεγεί από φορείς εκμετάλλευσης κινητής τηλεφωνίας, εδωδιμοπωλεία, μπακάλικα και επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας θα πρέπει μάλλον να έχει εμπειρία σε κάθε έναν από τους τομείς αυτούς για να προσδιορίσει ποια δεδομένα είναι σημαντικά, ποιο επίπεδο λεπτομέρειας είναι το καλύτερο και το καταλληλότερο και ποιοι συνδυασμοί δεδομένων είναι οι πιο αποτελεσματικοί.

Τα οφέλη των καλά θεμελιωμένων πλαισίων προστασίας της ιδιωτικής ζωής για δανειστές και δανειολήπτες:

Η πρόσβαση στα δεδομένα μπορεί να είναι δύσκολη επίσης. Σε πολλές περιπτώσεις, τα σύνολα δεδομένων που θέλουν οι δανειστές θα πρέπει να ανήκουν σε οντότητες (για παράδειγμα εταιρίες τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας ή επιχειρήσεις και καταστήματα λιανικού εμπορίου) που ίσως δεν θέλουν – ή δεν τους επιτρέπεται – να τα μοιραστούν με άλλους.

Μπορεί να είναι απρόθυμες να ρισκάρουν να ενοχλήσουν και να προσβάλουν τους πελάτες τους με την ανταλλαγή των πληροφοριών, και μπορεί να μην έχουν άμεσο κίνητρο να βρουν τρόπους να το κάνουν, ακόμα και με τη συγκατάθεση των πελατών τους. Οι ρυθμιστικές απαιτήσεις και οι νομοθεσία για την προστασία της ιδιωτικής ζωής απαγορεύουν στους δανειστές να έχουν πρόσβαση σε ορισμένα είδη πληροφοριών (δείτε στην πλαϊνή στήλη «Τα οφέλη των καλά θεμελιωμένων πλαισίων προστασίας της ιδιωτικής ζωής για δανειστές και δανειολήπτες»). Οι κυβερνήσεις πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτικές σχετικά με κοινοποίηση προσωπικών στοιχείων αλλά και άλλων πληροφοριών που συλλέγουν για τους πολίτες.

Νέα μοντέλα πιστωτικού κινδύνου για πολύ μικρές επιχειρήσεις και άτομα χαμηλού εισοδήματος

29

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Αποτελεσματική μοντελοποίηση

Σύμφωνα με την εμπειρία μας, οι χρηματοπιστωτικοί οργανισμοί θα πρέπει να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις αυτές μία προς μία και να ακολουθήσουν τρία βήματα για την ανάπτυξη αποτελεσματικών στρατηγικών βαθμολόγησης της πιστοληπτικής ικανότητας που θα τους βοηθήσουν να χορηγούν δάνεια σε οικονομικά ενεργά χαμηλού εισοδήματος νοικοκυριά και επιχειρήσεις:

1. Προσδιορισμός των πολλά υποσχόμενων πηγών δεδομένων

2. Διασφάλιση πρόσβασης στα κατάλληλα δεδομένα

3. Μετατροπή δεδομένων σε στοιχεία που αφορούν τις πιστωτικές δραστηριότητες και εργασίες

Καθ ‘όλη αυτή τη διαδικασία, είναι σημαντικό για τους δανειστές που αναζητούν πληροφορίες να κρίνουν προσεκτικά τι συνιστά υπεύθυνη χορήγηση δανείων7 έτσι ώστε να αποφύγουν να προσβάλουν τους πελάτες τους ή να βλάψουν τη φήμη των πελατών τους ή ακόμα χειρότερα.

1. Προσδιορισμός των πολλά υποσχόμενων πηγών δεδομένων

Οι δανειστές θα πρέπει να ψάξουν για στοιχεία που μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως αξιόπιστα υποκατάστατα για την πιστοποίηση της ταυτότητας του δανειολήπτη (για παράδειγμα, για μείωση κινδύνου απάτης), την ικανότητα αποπληρωμής, (π.χ., στοιχεία για το εισόδημα ή/ και τρέχον μέγεθος του χρέους) και την προθυμία αποπληρωμής (π.χ. την πιστοληπτική συμπεριφορά του δανειολήπτη κατά το παρελθόν). Συγκεκριμένα, θα μπορούσαν να αξιολογηθούν έξι πηγές δεδομένων: οι εταιρείες τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, οι επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας, προμηθευτές χονδρικής, οι επιχειρήσεις λιανικού εμπορίου και τα καταστήματα λιανικής πώλησης, ο δημόσιος τομέα και τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα έχουν στην κατοχή τους στοιχεία που στο παρελθόν είχαν αγνοηθεί.

Ας δούμε την κινητή τηλεφωνία που είναι ευρέως διαδεδομένη. Ως τις αρχές του 2009, οι αναδυόμενες αγορές αντιπροσώπευαν σχεδόν το 75% των 4 δισεκατομμυρίων κινητών τηλεφώνων. Καθένα από αυτά τα κινητά τηλέφωνα αποτελεί μια ιδιαίτερα πλούσια πιθανή πηγή δεδομένων. Σχεδόν κάθε λεπτομέρεια για κάθε κλήση που γίνεται, κάθε κείμενο

7. Η υπεύθυνη χορήγηση δανείων (δανειοδοσία) ορίζεται ως η μέριμνα των πιστωτικών φορέων και των μεσιτών πιστώσεων να δανείζουν ποσά τα οποία να αντιστοιχούν στις οικονομικές δυνατότητες των καταναλωτών και να ανταποκρίνονται στις ανάγκες τους και στις περιστάσεις. (πηγή: http://ec.europa.eu/internal_market/finservices-retail/docs/credit/mortgage/sec_2011_355_el.pdf)

που στέλνεται και κάθε αίτηση πληροφοριών που κάνει ένας πελάτης κρατείται και αποθηκεύεται από φορείς εκμετάλλευσης κινητής τηλεφωνίας.

Για παράδειγμα, για τους πελάτες που δεν έχουν αντίρρηση να κοινοποιούν στοιχεία που τους αφορούν για να βελτιώσουν την πρόσβασή τους σε πιστώσεις, τα προπληρωμένου χρόνου δείγματα αγορών μπορούν να δείξουν μία σταθερή ή ακανόνιστη ταμειακή ροή και ο χρόνος και η συχνότητα των κλήσεων και των κειμενικών μηνυμάτων8 μπορούν να δείξουν αν κάποιος έχει μία σταθερή δουλειά (για παράδειγμα, οι λιγότερες κλήσεις μεταξύ 9:00 π.μ. και 5:00 μ.μ. μπορεί να δείχνουν ότι κάποιος εργάζεται κατά τη διάρκεια αυτών των ωρών). Ένα άλλο παράδειγμα: η αύξηση των στοιχείων από πληρωμές κινητής τηλεφωνίας μπορούν να παρέχουν στους ασφαλιστές πιστώσεων πληθώρα στοιχείων συναλλακτικής συμπεριφοράς για τη δημιουργία αναλύσεων εις βάθος για την πιστοληπτική ικανότητα του δανειολήπτη.

Άλλες πληροφορίες παράγουν επίσης σημαντικά ανεπεξέργαστα δεδομένα. Βασικές εφαρμογές διαχείρισης κύκλου ζωής πελατών (customer life-cycle management applications) γίνονται όλο και πιο σύνηθες φαινόμενο σε όλες τις αναδυόμενες αγορές, δίνοντας τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να συλλέγουν πληροφορίες σχετικά με τη συχνότητα και το χαρακτήρα των συναλλαγών τους με τους πελάτες. Τα συστήματα για σημεία πώλησης (Point-of-service - POS) χρησιμοποιούνται με αυξανόμενη συχνότητα από εμπόρους λιανικής πώλησης κάθε είδους για τη συγκέντρωση στοιχείων συναλλαγών. Οι κάρτες πελατειακής πίστης (Retailer loyalty cards) μπορούν να παρέχουν σημαντικές πληροφορίες για το εισόδημα του καταναλωτή και ακόμα και για τη δομή της οικογένειας (για παράδειγμα, η αγορά βρεφικών πανών και σχολικών ειδών είναι μία καλή ένδειξη για την ύπαρξη παιδιών στο σπίτι). Και οι κυβερνήσεις αναπτύσσουν βελτιωμένα συστήματα εντοπισμού και παρακολούθησης για τους πολίτες τους, για να βελτιώσουν, μεταξύ άλλων, την παροχή υπηρεσιών από τις υπηρεσίες του δημόσιου τομέα.

2. Διασφάλιση πρόσβασης στα κατάλληλα δεδομένα

Ο απλούστερος τρόπος για να έχει κανείς πρόσβαση σε δεδομένα είναι να πληρώσει για αυτό. Αυτό μπορεί να λειτουργήσει καλά σε ορισμένες περιπτώσεις αλλά δεν είναι πρακτικό καθώς κάτι τέτοιο αυξάνει τις δαπάνες. Και για ρυθμιστικούς ή άλλους λόγους (για παράδειγμα, τα στοιχεία των εμπόρων λιανικής πώλησης από συστήματα για σημεία πώλησης – POS - δεν είναι συνήθως διαθέσιμα προς πώληση), η καταβολή χρημάτων για πρόσβαση σε δεδομένα μπορεί να μην είναι δυνατή. Μία καλύτερη λύση μπορεί

8. Ή: μηνυμάτων κειμένου

30

να είναι η επίτευξη συνεργασιών με οργανισμούς και επιχειρήσεις για να αποκτήσουν πρόσβαση με τρόπους που παρέχουν οφέλη σε όλα τα μέρη.

Πολλές εταιρίες που δεν παρέχουν χρηματοοικονομικές υπηρεσίες μπορούν να επωφεληθούν από τη συνεργασία με επιχειρήσεις που παρέχουν χρηματοοικονομικές υπηρεσίες. Οι φορείς εκμετάλλευσης κινητής τηλεφωνίας μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά την πρόταση αξίας9 τους (value proposition) στους πελάτες καθιστώντας τις πιστωτικές υπηρεσίες προσβάσιμες μέσω των κινητών τηλεφώνων. Αυτό δεν θα έχει ως αποτέλεσμα μόνο την αύξηση της πιστής προτίμησης των πελατών σε ένα ή ορισμένα προϊόντα (credit loyalty) αλλά, λόγω της μεγαλύτερης χρήσης τηλεφώνων, τα έσοδα θα είναι υψηλότερα. Οι φορείς εκμετάλλευσης κινητής τηλεφωνίας μπορούν επίσης να ζητήσουν από τις τράπεζες-εταίρους τους να συμβάλουν στην καλύτερη εκτίμηση του πιστωτικού κινδύνου της μετακίνησης των πελατών καρτοκινητής σε συμβόλαια. Αν η νομοθετική ρύθμιση απαγορεύει στους φορείς εκμετάλλευσης κινητής τηλεφωνίας να κοινοποιούν ελεύθερα δεδομένα, μια άλλη λύση είναι να παρακινήσουν τους πελάτες κινητής τηλεφωνίας να αναζητήσουν δάνεια της δικής τους επιλογής. Για παράδειγμα, οι φορείς εκμετάλλευσης κινητής τηλεφωνίας μπορούν να εκτιμήσουν τα προφίλ κινδύνων των πελατών τους και να στείλουν μηνύματα προσέλκυσης πελατείας μεταξύ αυτών που πληρούν τις προϋποθέσεις για χορήγηση και λήψη δανείων. Οι πελάτες μπορούν στη συνέχεια να αποφασίσουν οι ίδιοι αν θέλουν να κοινοποιήσουν τα στοιχεία τους στο δανειστή ως μέρος της διαδικασίας αίτησης για χορήγηση δανείου.

Οι δανειστές μπορούν να κάνουν συνεργασίες με επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας και εμπόρους χονδρικής πώλησης για να επιτύχουν τους ίδιους σκοπούς (ή, για να το θέσουμε διαφορετικά, οι επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας και οι έμποροι χονδρικής πώλησης μπορούν να στήσουν μία επιχείρηση χορήγησης δανείων οι ίδιοι με ποικίλες βαθμίδες βοήθειας από μία τράπεζα). Οι δανειστές μπορούν επίσης να συνεργαστούν με εμπόρους χονδρικής πώλησης για να επιταχύνουν την υιοθέτηση συστημάτων για σημεία πώλησης – POS – και άλλες τεχνολογίες που συλλέγουν πολύτιμα δεδομένα των πελατών. Συνεργασίες αυτού του είδους έχουν ήδη γίνει σε πολλά μέρη του κόσμου.

9. Ή: πρόταση δημιουργίας αξίας

Νέα μοντέλα πιστωτικού κινδύνου για πολύ μικρές επιχειρήσεις και άτομα χαμηλού εισοδήματος

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Για παράδειγμα, οι έμποροι λιανικής πώλησης μπορούν να προσφέρουν πίστωση για αγορές εντός του καταστήματος, κάτι που μπορεί να οδηγήσει μεγαλύτερες ποσότητες αγορών και να εμβαθύνει τις σχέσεις με τους καταναλωτές. Οι τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται για την παροχή πίστωσης, μπορούν στη συνέχεια να έχουν τον ρόλο συσκευών εντοπισμού συναλλαγών. Οι πιστωτικοί φορείς μπορεί να υποστηρίξουν επίσης την ανάπτυξη καρτών ανταμοιβής (reward cards) για πελάτες που θα δώσουν τη δυνατότητα στους εμπόρους λιανικής πώλησης να συλλέξουν στοιχεία για τις αγοραστικές συνήθειες των καταναλωτών.

Οι συνεργασίες με το δημόσιο τομέα μπορούν να είναι ιδιαίτερα επωφελείς, δεδομένου ότι οι κρατικές υπηρεσίες συλλέγουν πολλά δεδομένα για τους πολίτες. Ο δημόσιος τομέας μπορεί να επωφεληθεί από την ευκαιρία για την περαιτέρω χρηματοπιστωτική ένταξη. Ήδη, πολλές δημόσιες υπηρεσίες σε πολλές χώρες προωθούν τη δημιουργία γραφείων συγκέντρωσης και αξιολόγησης οικονομικών και εμπορικών πληροφοριών για επιχειρήσεις και ιδιώτες ως έναν τρόπο έξυπνου δανεισμού και προστασίας των καταναλωτών από την υπερχρέωσή τους.

Οι δημόσιες υπηρεσίες σε πολλές χώρες είναι δικαιολογημένα επιφυλακτικές σχετικά με την κοινοποίηση των στοιχείων των πολιτών όπως σημειώνεται στη στήλη «Τα οφέλη των καλά θεμελιωμένων πλαισίων προστασίας της ιδιωτικής ζωής για δανειστές και δανειολήπτες».

3. Μετατροπή δεδομένων σε στοιχεία που αφορούν τις πιστωτικές δραστηριότητες και εργασίες

Πολλοί δανειστές έχουν προχωρημένες ικανότητες μοντελοποίησης πιστωτικού κινδύνου. Όμως, η ενσωμάτωση αυτών των νέων δεδομένων θα απαιτήσει μερικές μεγάλες αλλαγές όσον αφορά τους ανθρώπους, τις τεχνολογίες, και την προσέγγιση. Τρεις βασικοί τομείς για αλλαγές είναι οι ικανότητες, η τεχνολογία των πληροφοριών (ΙΤ) και η συνεργασία μεταξύ των ομάδων κινδύνου και των ομάδων μάρκετινγκ.

Ικανότητες. Ακόμα και οι πιο ισχυροί δανειστές θα πρέπει πιθανότατα να αναπτύξουν νέες δεξιότητες για να δημιουργήσουν μοντέλα κινδύνου που να κρατούν τα διαθέσιμα δεδομένα. Οι πάροχοι τέτοιων υπηρεσιών θα πρέπει να περιλαμβάνουν ανθρώπους από

31

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

διαφορετικούς τομείς. Κατά κύριο λόγο, αυτό σημαίνει στατιστικολόγους με τις τεχνικές δεξιότητες για την ανάλυση των μεταβλητών κινδύνου, και θα μπορούσε να σημαίνει την προσθήκη ατόμων στο εξειδικευμένο προσωπικό που πολλές τράπεζες ήδη έχουν. Ωστόσο, ακόμη και η παραμικρή μείωση των ποσοστών ζημίας θα δικαιολογήσει αυτές τις προσλήψεις. Για πιστωτικά ιδρύματα χωρίς προηγμένες δεξιότητες, τα οφέλη είναι μεγαλύτερα.

Άλλα μέσα που θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν οι δανειστές είναι οι ειδικοί στα πεδία δραστηριότητας από όπου αντλήθηκαν τα δεδομένα, συμπεριλαμβανομένων ενδεχομένως εκείνων που προέρχονται από τις επιχειρήσεις-εταίρους. Οι επαγγελματίες του μάρκετινγκ και οι ηγέτες των πωλήσεων θα πρέπει να κληθούν να συνεισφέρουν πολύτιμα στοιχεία για τους πελάτες και να προσδιορίσουν τρόπους με τους οποίους τα πιο εξελιγμένα προφίλ κινδύνου μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για να βελτιώσουν τη διαχείριση του κύκλου ζωής πελατών και αντίστροφα.

Τεχνολογία των πληροφοριών (ΙΤ). Οι δανειστές θα χρειαστούν περισσότερη υπολογιστική ισχύ. Τυπικά δεδομένα από γραφεία συγκέντρωσης και αξιολόγησης οικονομικών και εμπορικών πληροφοριών για επιχειρήσεις και ιδιώτες (credit-bureau data), συμπεριλαμβανομένης της χρήσης πιστωτικής γραμμής (credit-line utilization), της κατάστασης αθέτησης πληρωμής οφειλών (delinquency status) και των ερευνών για την οικονομική κατάσταση και την πιστοληπτική ικανότητα των πιστοδοτουμένων (credit inquiries) βασίζονται σε έναν μικρό αριθμό οικονομικών γεγονότων. Αλλά τα νέα δεδομένα, όπως τα αρχεία καταχωρίσεως στοιχείων κινητών τηλεφώνων, θα μπορούσαν να φτάσουν έως το γίγαμπάιτ (GB), ακόμη και για ένα μικρό αριθμό πιθανών πελατών. Τέτοια σύνολα δεδομένων μπορούν εύκολα να κατακλύσουν το λογισμικό που χρησιμοποιούν πολλοί φορείς για στατιστική ανάλυση. Οι δανειστές θα πρέπει να επενδύσουν σε υπολογιστική ισχύ και λογισμικό υψηλότερης αντοχής. Οι πρόσφατες εξελίξεις που σχετίζονται με το υπολογιστικό νέφος το καθιστούν δυνατό αυτό σε ένα πιο λογικό κόστος από ό,τι πριν.

Συνεργασία μεταξύ των ομάδων κινδύνου και των ομάδων μάρκετινγκ. Οι δανειστές θα πρέπει να αναπτύξουν έναν «χάρτη πορείας» για να εργαστούν με μη παραδοσιακά δεδομένα. Πολλές ομάδες πιστωτικού κινδύνου κάνουν ουσιαστικά το ίδιο πράγμα επί δεκαετίες. Έχουν αναπτύξει μία μακριά λίστα τυπικών μετασχηματισμών – όπως ο υπολογισμός των ρυθμών ανάπτυξης ή η χρήση μίας ψευδομεταβλητής10 για ενημέρωση πελατών που έχει καταστεί υπερήμερος

10. Ή: εικονικής μεταβλητής

τουλάχιστον μία φορά στο παρελθόν. Αλλά όταν έρχονται αντιμέτωπες με έναν πίνακα 300 πληρωμών, 2.000 τηλεφωνικών κλήσεων και 4.000 κειμενικών μηνυμάτων11 που έκανε ένας μελλοντικός πελάτης κατά το παρελθόν έτος, οι ομάδες πιστωτικού κινδύνου θα χρειαστούν ένα μελετημένο σχέδιο για τη μετατροπή των δεδομένων σε γνώση.

Μία καλή αρχή για τις εταιρίες είναι να στραφούν σε ειδικούς που γνωρίζουν τα των καταναλωτών εις βάθος και που συχνά αντλούνται από το χώρο των πωλήσεων και του μάρκετινγκ του οργανισμού. Ένας καλός ειδικός επί του λιανικού εμπορίου μπορεί να υποδείξει ότι άτομα χωρίς αρκετά χρήματα αγοράζουν μικρές ποσότητες βενζίνης ενώ μεγαλύτερες αγορές γίνονται από άτομα που αδιαφορούν για το κόστος του γεμίσματος του ρεζερβουάρ. Ομοίως, άτομα που αγοράζουν φυσικό αέριο στις διακοπές όταν οι τιμές είναι υψηλότερες, επιδεικνύουν μία συμπεριφορά λιγότερο ολιγαρκή σε σχέση με τους ανθρώπους που κάνουν οικονομία αγοράζοντας λίγες μέρες πριν το Σαββατοκύριακο μίας μεγάλης αργίας. Ανάμεσα σε δύο πελάτες, οι οποίοι κερδίζουν ακριβώς το ίδιο ποσό χρημάτων, η τελευταία συμπεριφορά σηματοδοτεί μεγαλύτερη ικανότητα λήψης δανείου.

Καινοτόμοι πιστωτικού κινδύνου

Η καλύτερη επικοινωνία μεταξύ των ομάδων κινδύνου και μάρκετινγκ μπορεί να αντιστρέψει τον εντοπισμό νέων τμημάτων της αγοράς προς εξυπηρέτηση. Εκτός από την παραδοσιακή προσέγγιση της ομάδας μάρκετινγκ για τον εντοπισμό πελατών και το αίτημά της στην ομάδα κινδύνου να φτιάξει μοντέλα μέτρησης πιστωτικού κινδύνου, η ομάδα πιστωτικού κινδύνου μπορεί να επισημάνει στην ομάδα μάρκετινγκ νέες πηγές δεδομένων που αυξάνουν την εφικτότητα της εξυπηρέτησης αυτών των κατηγοριών πελατών που παλαιότερα δεν αποτελούσαν προτεραιότητα.

11. Ή: μηνυμάτων κειμένου

32

Τ α περισσότερα διοικητικά στελέχη παίρνουν τη διαχείριση ρίσκου πολύ σοβαρά καθώς είναι ο καλύτερος τρόπος για να αποφύγουν κρίσεις που μπορούν να καταστρέψουν την

αξία, τη φήμη η ακόμη και την ίδια την εταιρία. Ιδίως στον απόηχο της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, πολλοί έχουν προσπαθήσει να θέσουν σε εφαρμογή πιο εμπεριστατωμένες διαδικασίες και δομές εποπτείας συσχετιζόμενες με το ρίσκο προκειμένου να εντοπίσουν και να διορθώσουν απάτες, παραβιάσεις ασφάλειας, λάθη λειτουργίας και να τα διαχειρίζονται προτού γίνουν καταστροφικά.

Παρότι οι διαδικασίες και οι δομές εποπτείας είναι σημαντικές είναι μόνο ένα μέρος της ιστορίας. Ορισμένες εταιρίες έχουν διαπιστώσει ότι κρίσεις συνεχίζουν να εμφανίζονται όταν αμελούν να διαχειριστούν καθημερινές στάσεις και συμπεριφορές που είναι η πρώτη γραμμή άμυνας εναντία στο ρίσκο. Αυτό ονομάζεται «κουλτούρα ρίσκου» και είναι το περιβάλλον μέσα στο οποίο λαμβάνονται ανθρώπινες αποφάσεις που κατευθύνουν τις καθημερινές δραστηριότητες μιας επιχείρησης, ακόμη και αποφάσεις φαινομενικά μικρές και αβλαβείς μπορεί να αποδειχθούν κρίσιμες. Το να έχεις ισχυρή κουλτούρα ρίσκου δεν σημαίνει απαραίτητα ότι παίρνεις λιγότερα ρίσκα. Εταιρίες με τις πιο αποτελεσματικές κουλτούρες ρίσκου μπορεί στην πραγματικότητα να παίρνουν υψηλοτέρα ρίσκα, εξαγοράζοντας νέες επιχειρήσεις, μπαίνοντας σε καινούργιες αγορές και επενδύοντας σε οργανική ανάπτυξη. Εκείνες με μια αναποτελεσματική κουλτούρα ρίσκου μπορεί να λαμβάνουν πολύ χαμηλά ρίσκα.

Φυσικά είναι απίθανο οποιοδήποτε πρόγραμμα να προστατεύει εντελώς μια εταιρία από απρόβλεπτα γεγονότα και κακούς φορείς. Αλλά πιστεύουμε ότι είναι πιθανό να δημιουργήσουμε ένα περιβάλλον που θα δυσκολεύει κάποιον απέξω είτε είναι ένα άτομο είτε ένα

Διαχείριση της ανθρώπινης πλευράς του κινδύνουΟι επιχειρήσεις μπορούν να δημιουργήσουν ένα δυναμικό περιβάλλον ρίσκου χωρίς να φέρουν τα πάνω κάτω στην εταιρία.

Alexis Krivkovich, partner της McKinsey στο Σαν Φανσίσκο Cindy Levy, partner της McKinsey στο Λονδίνο

γεγονός να θέσει την εταιρεία σε κίνδυνο. Στην εργασία μας που αναλύσαμε διαφορετικά είδη κουλτούρας ρίσκου με 30 παγκόσμιες εταιρίες βασισμένοι σε 20 αναλυτικές περιπτωσιολογικές μελέτες, ανακαλύψαμε ότι οι πιο αποτελεσματικοί μάνατζερ κίνδυνου παρουσιάζουν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά - τα οποία τους επιτρέπουν να ανταποκρίνονται γρήγορα, με το να αποφεύγουν τα ρίσκα ή με το επωφελούνται από αυτά. Επίσης έχουμε παρατηρήσει εταιρίες που ξεκινούν να δημιουργήσουν αποτελεσματική κουλτούρα ρίσκου συχνά αρχίζοντας με ήδη υπάρχοντα στοιχεία.

Χαρακτηριστικά ισχυρών κουλτούρων ρίσκου

Έχουμε παρατηρήσει ότι οι πιο αποτελεσματικοί διαχειριστές κινδύνου αντιδρούν γρήγορα μεταφέροντας τυχόν κινδύνους που προκύπτουν στην αλυσίδα της διοίκησης, καταφέρνοντας μέσω αυστηρών μηχανισμών διακυβέρνησης να εμπλέκουν ή όχι τους καταλλήλους ειδικούς, συγκαλώντας μία επίσημη ομάδα διαχείρισης κίνδυνου. Μπορούν να αντιδράσουν στον κίνδυνο έξυπνα επειδή έχουν δημιουργήσει ένα περιβάλλον που αναγνωρίζει τους κινδύνους, για καλό και για κακό ενθαρρύνουν τη διαφάνεια, κάνοντας έτσι την αναγνώριση μη αναμενόμενων γεγονότων πιο εμφανή και έχουν ενισχύσει το σεβασμό στους εσωτερικούς ελέγχους τόσο σχεδιάζοντάς τους όσο και τηρώντας τους.

Αναγνωρίζοντας τον κίνδυνο

Χρειάζεται αυτοπεποίθηση ανάμεσα στους διευθυντές όσον αφορά την αναγνώριση κινδύνων. Κάνοντάς το – ιδιαίτερα με το να το συζητήσουν με τους μετόχους ή με αλλά στελέχη – χρειάζεται οι διευθυντές να στηρίζονται στις δικές τους πολιτικές και διαδικασίες για να αντιμετωπίσουν ζητήματα που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε κρίση, οικονομικές δυσκολίες ή απώλεια.

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

33

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Οι διαφορές κουλτούρας ανάμεσα σε εταιρίες που αναγνωρίζουν τον κίνδυνο και σε εκείνες που δεν τον αναγνωρίζουν είναι αρκετά έντονες. Φανταστείτε, για παράδειγμα, δυο χρηματοοικονομικές εταιρίες παγκόσμιας κλάσης που παίρνουν παρόμοια ρίσκα και μοιράζονται την ίδια όρεξη για τη λήψη ρίσκων. Ο πρώτος έχει αναπτύξει μια κουλτούρα, σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης, όπου είναι σημαντικό το να βρίσκεται ένα βήμα μπροστά από τις εξελίξεις. Αυτό ίσως σημαίνει τη σύσταση μιας ομάδας εκτελεστικών ομολόγων για να συζητήσουν θέματα που απασχολούν το σύνολο της επιχείρησης ή την έγκαιρη ανταπόκριση στις ρυθμιστικές τάσεις - για παράδειγμα, όσον αφορά το κεφάλαιο και τις απαιτήσεις ρευστότητας ή τις πρακτικές αποζημίωσης. Η στάση που υιοθέτει είναι, «Αν το δούμε, αν το αναγνωρίσουμε, αν το αξιολογήσουμε τότε, ακόμα κι αν είναι δύσκολο, θα είμαστε σε θέση να το διαχειριστούμε». Όταν οι κίνδυνοι δεν μπορούν να αξιολογηθούν, τότε τουλάχιστον συζητούνται με ποιοτικούς όρους. Η ειλικρίνεια της επιχείρησης και τα σχέδιά της να αναθεωρήσει πολιτιστικά και μορφωτικά θέματα ως απάντηση σε μια σειρά από περιστατικά κινδύνου κέρδισε το σεβασμό των ρυθμιστικών αρχών και οικοδόμησε μια σχέση αξιοπιστίας με τους επενδυτές.

Η δεύτερη επιχείρηση, σε αντίθεση, έχει μια αντιδραστική και οπισθοδρομική κουλτούρα - προσπαθώντας κυρίως να μείνει μακριά από μπλεξίματα, εξασφαλίζοντας και διαβεβαιώνοντας για τη συμμόρφωση με τους κανονισμούς, και διασφαλίζοντας ότι πληροί όλες τις εμφανείς απαιτήσεις για επιτυχία. Οι διευθυντές του περιορίζονται στο να προχωρήσουν όσον αφορά τη δέσμη θεμάτων κινδύνων, προτιμώντας να περιμένουν τη ρυθμιστική κριτική ή την επίπληξη πριν από την αναβάθμιση των πρακτικών τους . Φοβούνται να γνωρίζουν ό,τι δεν γνωρίζουν, και φοβούνται την αντίδραση του διοικητικού συμβουλίου, των ρυθμιστικών αρχών και των επενδυτών. Πολλοί θα προτιμούσαν να αγνοούν τις ανεπιθύμητες συμπεριφορές, επειδή δεν ξέρουν πώς να τις διαχειριστούν και επειδή η διαχείρισή τους θα απαιτούσε χρόνο και θα μπορούσε να επηρεάσει τη βάση υπολογισμού τους. Η στάση αυτής της επιχείρησης είναι, «Ας περιμένουμε μέχρι να πρέπει πραγματικά να ασχοληθούμε με αυτά τα δυσάρεστα πράγματα, επειδή είναι ανωμαλίες που μπορεί στο τέλος να αποδεδειχθούν ασήμαντες.»

Μία άλλη επιχείρηση είχε μια τέτοια νοοτροπία κατά την κρίση των ενυπόθηκων δανείων. Οι διευθυντές δεν εμπιστεύονταν τα δικά τους μοντέλα, τα οποία προέβλεψαν με ακρίβεια τη σοβαρότητα των επερχόμενων προβλημάτων. Ήξεραν ότι εάν τα μοντέλα ήταν ορθά, θα είχαν προβλήματα δυσκολότερα από εκείνα που μπορούσαν να αντιμετωπίσουν, και έτσι ήταν πιο εύκολο να υποθέσουν ότι τα μοντέλα ήταν λανθασμένα - ή να ελπίσουν ότι ο κίνδυνος θα υποχωρούσε πριν οι εκτιμήσεις του μοντέλου γίνουν πραγματικότητα. Είτε από φόβο είτε από υπεροψία και υπερβολική περηφάνια, οι

μάνατζερ ήταν πεπεισμένοι ότι ήταν πιο ασφαλείς από ό, τι πραγματικά ήταν. Ακόμη και όταν η κρίση εξελισσόταν, ήταν σίγουροι ότι δεν θα αντιμετώπιζαν τις ίδιες ατυχίες με παρόμοιες εταιρίες. Στο τέλος, η άρνηση της εταιρίας να αναγνωρίσει και να αντιμετωπίσει τον κίνδυνο την άφησε πολύ πιο ευάλωτη από ό,τι περίμεναν οι μάνατζερ και χτυπήθηκε ιδιαίτερα σκληρά.

Ενθάρρυνση Διαφάνειας

Οι διευθυντές που είναι σίγουροι ότι οι οργανωτικές πολιτικές και οι έλεγχοί τους μπορούν να χειριστούν το βαθμό ανοιχτότητας της οικονομίας σχετικά με τους κινδύνους - ακόμη και να επωφεληθούν από αυτόν - είναι πιο πιθανό να μοιραστούν τα είδη των πληροφοριών που στέλνουν σήματα για επικίνδυνες καταστάσεις και γεγονότα και επιτρέπουν στην επιχείρηση να επιλύσει ζητήματα που ανακύπτουν πολύ πριν γίνουν κρίσεις. Αυτό σημαίνει ότι εντοπίζουν ένα πρόβλημα κινδύνου όταν αυτό εκδηλώνεται και κινητοποιούν την επιχείρηση για την ανάλυση και την αντιμετώπισή του - σε επίπεδο διοικητικού συμβουλίου, αν παραστεί η ανάγκη, και συχνά μέσα σε λίγες εργάσιμες ημέρες. Σε μία περίπτωση, ένα τμήμα μιας εταιρίας παροχής ενέργειας διαχειριζόταν ένα συμβόλαιο σε μια χώρα με αναδυόμενη οικονομία στην οποία δεν είχε εργαστεί στο παρελθόν. Εκεί, ανακάλυψε πρακτικές απασχόλησης των υπεργολάβων που ήταν σε αντίθεση με τις πολιτικές και τις πρακτικές της επιχείρησης. Οι υπεύθυνοι λειτουργίας έθεσαν το θέμα στο διοικητικό συμβούλιο της εταιρίας για να αποφασίσουν κατά πόσον οι συγκεκριμένοι εργολάβοι ήταν αποδεκτοί. Μπόρεσε να ανακατανείμει εργασίες του έργου μεταξύ των εργολάβων, να διαχειριστεί την όποια απόκλιση από το χρονοδιάγραμμα εργασιών και τον προϋπολογισμό, και κατά συνέπεια να περιορίσει τους κινδύνους που σχετίζονται με τις πρακτικές της εταιρίας όσον αφορά την εργασία και να διασφαλίσει τα κέρδη από το έργο.

Εταιρίες με κουλτούρα που αποθαρρύνει τέτοιες συζητήσεις - καθώς και εκείνες στις οποίες η υπερβολική σιγουριά οδηγεί σε άρνηση - έχουν την τάση να αγνοούν ή αποτυγχάνουν να αναγνωρίσουν τον κίνδυνο. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι εργαζόμενοι φοβούνται να πουν στο αφεντικό κακές ειδήσεις, επειδή ανησυχούν για τον αρνητικό οικονομικό αντίκτυπο λόγω μίας επιβράδυνσης της εμπορικής πορείας, ξέρουν ότι το αφεντικό δεν θέλει να ακούσει, ή φοβούνται ότι μπορεί να κατηγορηθούν ή να θεωρηθούν υπεύθυνοι. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να ειδοποιούν τους μάνατζερ για κινδύνους μόνο όταν τυχόν περαιτέρω καθυστέρηση είναι αδύνατη.

Σε άλλες περιπτώσεις, οι εταιρίες προωθούν πρακτικές που μειώνουν κατά λάθος τη διαφάνεια σχετικά με τον κίνδυνο. Για παράδειγμα, σε μία φαρμακευτική εταιρία παγκοσμίου επιπέδου, η κουλτούρα ευδοκιμεί σε ανταγωνιστικές ομάδες. Η ανταγωνιστικότητα είναι τόσο ισχυρή που οι ομάδες ανάπτυξης προϊόντων

34

χρησιμοποιούν ελαφρά διαφορετικές ταξινομήσεις κινδύνου, έτσι ώστε τα αντίστοιχα projects τους να μην μπορούν να συγκριθούν άμεσα. Στις ομάδες, μπορεί να αποτελεί καλή διαχείριση το να ασχοληθούν με θέματα από κοντά, αντί να τα μεταφέρουν σε υψηλότερα επίπεδα - ιδίως όταν το να αποκαλύψουν πραγματικούς κινδύνους μπορεί να τους θέσει σε δυσμενέστερη θέση στον επόμενο γύρο σχεδιασμού. Για την εταιρία, όμως, η πρακτική αυτή έχει συγκαλύψει κινδύνους που εντοπίστηκαν από μία μονάδα, αλλά πέρασαν απαρατήρητοι από άλλες οι οποίες συνέχισαν να κάνουν λάθη τα οποία είχαν επιλυθεί αλλού.

Η καλύτερη προσέγγιση είναι η αναζήτηση πληροφοριών και γνώσης σχετικά με τον κίνδυνο καθιστώντας καθέναν υπεύθυνο να επισημάνει πιθανά προβλήματα. Για παράδειγμα, οι διευθυντές σε μια εταιρία πετρελαίου παγκοσμίου κύρους αρχίζουν κάθε meeting και διάλογο με μία συζήτηση σχετικά με την ασφάλεια. Οι συμμετέχοντες γνωρίζουν ότι πρέπει να είναι σε θέση να κάνουν μια παρατήρηση ή να θέσουν έναν προβληματισμό αν ερωτηθούν τυχαία, κάτι που τους κρατά σε επιφυλακή για θέματα ασφάλειας ανά πάσα στιγμή. Τα περισσότερα από τα ζητήματα που θέτουν είναι μικρής σημασίας και αντιμετωπίζονται εύκολα. Αλλά σημαντικότερες ερωτήσεις συχνά οδηγούν σε μεγαλύτερες συζητήσεις και αναζήτηση πληροφοριών από την ηγεσία, η οποία αποσαφηνίζει το πρόβλημα και προσδιορίζουν ονομαστικά τους υπευθύνους για την επίλυση του ζητήματος.

Διασφάλιση σεβασμού έναντι του κινδύνου

Τα περισσότερα στελέχη κατανοούν την ανάγκη για ελέγχους που τους προειδοποιούν για τάσεις και συμπεριφορές που πρέπει να παρακολουθούν, καθώς η κινητοποίηση είναι η καλύτερη απάντηση σε μια εξελισσόμενη κατάσταση κινδύνου. Και ενώ οι μάνατζερ είναι απίθανο να εγκρίνουν τις ίδιες κατευθυντήριες γραμμές και τους ελέγχους που έχουν θέσει σε εφαρμογή, ορισμένοι προωθούν ακούσια καταστάσεις και συμπεριφορές που τους υπονομεύουν. Για παράδειγμα, ενώ πολύ λίγοι έλεγχοι μπορούν να αφήσουν προφανώς εταιρίες στο σκοτάδι όσο μια κατάσταση εξελίσσεται, πάρα πολλοί μπορεί να είναι ακόμη πιο προβληματικοί. Οι διευθυντές σε τέτοιες περιπτώσεις κάνουν εσφαλμένα περισσότερους ελέγχους για αυστηρότερη διαχείριση του κινδύνου, ακόμα και εάν μπορεί αθέλητα να ενθαρρύνουν ανεπιθύμητες συμπεριφορές. Σε ένα μεγάλο νοσοκομείο, οι διευθυντές είχαν εφαρμόσει τόσες πολλές κατευθυντήριες γραμμές και ελέγχους που το προσωπικό τις θεώρησε ανέφικτες. Ως αποτέλεσμα,

τις καταστρατηγούσαν συστηματικά και το προσωπικό έγινε όλο και περισσότερο απορριπτικό προς όλες τις κατευθυντήριες γραμμές - όχι μόνον σε εκείνες που θεωρούνταν λιγότερο πρακτικές - σε βάρος των ασθενών.

Ακόμη και εταιρίες με το σωστό αριθμό ελέγχων σε ισχύ αντιμετωπίζουν δυσκολίες εάν οι διευθυντές δεν παρακολουθούν τις τάσεις και τις συμπεριφορές. Οι εταιρίες συχνά πανηγυρίζουν ασυναίσθητα «ένα χτύπημα στο σύστημα», ανταμείβοντας τους ανθρώπους που δημιουργούν νέες συναλλαγές και δραστηριότητες, λανσάρουν νέα projects ή πετυχαίνουν εγκρίσεις για πράγματα που άλλοι δεν μπόρεσαν να πετύχουν - ακόμη και αν αυτό σημαίνει ότι εργάζονται γύρω από τις λειτουργίες ελέγχου, προκειμένου να πάρουν πιστωτικά όρια ή διάθεση κεφαλαίων, για παράδειγμα.

Στην καλύτερη των περιπτώσεων, η τήρηση των κανόνων μπορεί να είναι μια ισχυρή πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Μια εταιρία επενδύσεων παγκοσμίου επιπέδου είχε μια λεπτομερή διαδικασία και απαιτήσεις εξακρίβωσης των στοιχείων όσον αφορά τις επενδύσεις. Αλλά, όταν οι απαιτήσεις αυτές εκπληρώθηκαν, το διοικητικό συμβούλιο ήταν διατεθειμένο να κάνει μεγάλες, πρωτόφαντες επενδύσεις σε κατηγορίες στοιχείων ενεργητικού ή σε εταιρίες με τη συλλογική υποστήριξη των ανώτερων στελεχών, οι οποίοι ήταν απολύτως υπόλογοι για την απόδοση. Η ευρεία εμπιστοσύνη της εταιρίας έναντι στη διαδικασία προέκυψε από μια εξαντλητική συζήτηση περί κινδύνου που μείωσε το φόβο της αποτυχίας και ενθάρρυνε μεγαλύτερη τόλμη σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Η εμπιστοσύνη, επίσης, προήλθε από ένα κατάλληλο σύνολο εκτίμησης κινδύνου και την κατανόηση ότι, αν οι εν λόγω έλεγχοι ακολουθηθούν, η αποτυχία δεν θα μπορούσε να θεωρηθεί ως θέμα κακής λήψης αποφάσεων.

Οικοδόμηση μιας αποτελεσματικής κουλτούρας κινδύνου

Οι εταιρίες που θέλουν να αναδιαμορφώσουν την κουλτούρα του κινδύνου τους θα πρέπει να γνωρίζουν ότι η υπομονή και η επιμονή είναι ζωτικής σημασίας. Η αλλαγή του περιβάλλοντος λειτουργίας μίας μεγάλης επιχείρησης διαρκεί τουλάχιστον δύο με τρία χρόνια, καθώς τα άτομα έρχονται αντιμέτωπα με ειδικές διαδικασίες - όπως τις αποφάσεις τακτικής, τις εγκρίσεις έργων, ή ακόμα τις αξιολογήσεις του προσωπικού - που έχουν αλλάξει, σύμφωνα με τη νέα κουλτούρα κινδύνου. Παρατηρούμε ότι οι εταιρίες παλεύουν με δύο προκλήσεις: την επίτευξη συναίνεσης μεταξύ των ανώτερων στελεχών και τη διατήρηση της επαγρύπνησης με την πάροδο του χρόνου.

Επιτυγχάνοντας συναίνεση στην κουλτούρα κινδύνου

Η βελτίωση της κουλτούρας του κινδύνου μιας επιχείρησης είναι μια ομαδική άσκηση. Κανένα στέλεχος - ή ακόμα και μια δωδεκάδα στελεχών - δεν

Διαχείριση της ανθρώπινης πλευράς του κινδύνου

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

35

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

μπορεί να αντιμετωπίσει επαρκώς την πρόκληση. Στις περισσότερες επιχειρήσεις παγκόσμιας εμβέλειας, οι διευθύνοντες σύμβουλοι και οι οικονομικοί διευθυντές που θέλουν να κινήσουν τη διαδικασία πρέπει να κτίσουν μια ευρεία συναίνεση μεταξύ των κορυφαίων 50 ή 60 ηγετών της εταιρίας για τις αδυναμίες της ήδη υπάρχουσας κουλτούρας. Στη συνέχεια, θα πρέπει να συμφωνήσουν και να ορίσουν σαφώς το είδος κουλτούρας που θέλουν να κτίσουν. Αυτό δεν είναι μικρό έργο, συνήθως απαιτείται συμφωνία σε τέσσερις ή πέντε βασικές προτάσεις για την επιθυμητή κουλτούρα που συνεπάγεται σαφείς αλλαγές στη διαδικασία. Για παράδειγμα, σε μία επιχείρηση, τα στελέχη εγκρίνουν συχνά νέα προϊόντα ή νέους πελάτες χωρίς να εξετάσουν αν η υποδομή της εταιρίας θα μπορούσε να τους υποστηρίξει. Συχνά, η υποδομή της εταιρίας δεν μπορούσε και αυτό αύξησε το κόστος και δημιούργησε τεράστια λειτουργικά ρίσκα. Όταν οι ηγέτες συγκεντρώθηκαν για να καθορίσουν την κουλτούρα του κινδύνου, μια από τις δηλώσεις τους ήταν, «Θα καταλαβαίνουμε πάντα τις επιπτώσεις της υποδομής των ριψοκίνδυνων αποφάσεων που λαμβάνουμε».

Η συνέπεια της δέσμευσης σε αυτές τις δηλώσεις είναι ότι η εταιρία θα πρέπει να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο εγκρίνει τις δραστηριότητες, είτε αυτές είναι οι συναλλαγές στις τράπεζες, τα σχέδια του κεφαλαίου στη βαριά βιομηχανία, ή ακόμη και χειρουργικές επεμβάσεις σε νοσοκομεία. Δεν μπορεί να αφήσει να προχωρήσουν εάν η υποδομή του κινδύνου δεν τα υποστηρίζει - και τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη που είναι υπεύθυνα για την καλή λειτουργία της επιχείρησης πρέπει να λογοδοτήσουν για τις εκδηλώσεις κινδύνων που σχετίζονται με τις υποδομές στους τομείς τους. Για να έχουν προσδοκίες για τη λειτουργία της κουλτούρας, οι διευθυντές πρέπει να πραγματοποιήσουν τουλάχιστον 20 αλλαγές στις διαδικασίες που αφορούν την επιχείρηση, παρεμβαίνοντας σκόπιμα όπου κάτι τέτοιο θα κάνει τη διαφορά προκειμένου να υπάρξει η σωστή συμπεριφορά. Σε ορισμένες επιχειρήσεις, αυτό σημαίνει την αλλαγή στο τρόπο λειτουργίας ορισμένων επιτροπών διοίκησης ή την τροποποίηση ανθρώπινων διαδικασιών, όπως η κατάρτιση, η αποζημίωση και η υποχρέωση λογοδοσίας. Και αν και η λεπτή ρύθμιση κάποιων από αυτούς τους τομείς είναι πιθανό να απαιτήσει αρκετές προσπάθειες, ακόμα και μερικές συμβολικές αλλαγές στην πρώτη προσπάθεια μπορεί να έχει μια βαθιά επίδραση στην κουλτούρα.

Για παράδειγμα, σε μια επιχείρηση παγκόσμιας εμβέλειας, μια απλή ανακοίνωση ότι ορισμένα στοιχεία που σχετίζονταν με το ρίσκο θα ενσωματώνονταν σε ένα γύρο προαγωγών κυκλοφόρησε στην επιχείρηση σχεδόν εν μία νυκτί, ενθαρρύνοντας κάποιες συμπεριφορές και αποθαρρύνοντας κάποιες άλλες. Στον επόμενο γύρο των προαγωγών, οι μάνατζερ συνέταξαν εκθέσεις, σύμφωνα με τα δεδομένα, έτσι ώστε κάθε υπάλληλος είχε χειροπιαστούς δείκτες κινδύνου δίπλα στο όνομά

του. Σε εκείνο το σημείο, η νέα προσέγγιση του κινδύνου άρχισε να γίνεται μέρος της υποδομής - στέλνοντας δυνατά μηνύματα προς την επιχείρηση σχετικά με το τι θα πρέπει να θεωρείται σημαντικό και τι όχι. Αν και αυτές ήταν μεγάλες αλλαγές, πραγματοποιήθηκαν χωρίς να φέρουν τα πάνω κάτω μέσα στην επιχείρηση.

Διατηρώντας την Επαγρύπνηση

Εφόσον οι κουλτούρες είναι δυναμικές εξ ορισμού, το να διατηρεί κανείς τις σωστές στάσεις και συμπεριφορές με την πάροδο του χρόνου απαιτεί συνεχή προσπάθεια. Μια διαρκής επιτροπή κινδύνου μπορεί να ξεκινήσει με την προϋπόθεση να διατηρεί στην κορυφή βασικά ζητήματα, αλλά μπορεί να γίνει άκαμπτη και μηχανική καθώς οι άνθρωποι χάνουν ενέργεια με την πάροδο του χρόνου. Επομένως, μια ασυνέχεια -μία νέα ηγεσία ή μια νέα σειρά πιέσεων της αγοράς, για παράδειγμα- θα μπορούσε να στείλει την κουλτούρα σε μια διαφορετική κατεύθυνση. Για την παρακολούθηση τέτοιων αλλαγών και τη βεβαίωση ότι τα πράγματα συνεχίζουν να κινούνται προς τη σωστή κατεύθυνση, οι διευθυντές σε μια φαρμακευτική εταιρία διεξάγουν επιτόπιους ελέγχους κάθε χρόνο σχετικά με τη στάση των εργαζομένων και ελαχιστοποιούν παραβάσεις κινδύνου.

Η ευθύνη για τη διατήρηση της νέας κουλτούρας όσον αφορά τους κινδύνους εκτείνεται σε διοικητικά συμβούλια, τα οποία πρέπει να απαιτούν περιοδικές αναθεωρήσεις της εταιρίας στο σύνολό της και των επιμέρους επιχειρηματικών κλάδων για να εντοπιστούν οι τομείς που δικαιολογούν μια βαθύτερη ματιά. Αυτό δε χρειάζεται να είναι περίπλοκο. Πράγματι, οι περισσότερες εταιρίες μπορούν να ομαδοποιήσουν τα υπάρχοντα δεδομένα: μια έρευνα αγοράς την οποία οι περισσότερες εταιρίες διεξάγουν, μπορεί να παρέχει ένα σύνολο δεικτών, μία περίληψη επιχειρησιακών περιστατικών, οι πληροφορίες για την οικονομική απόδοση, ακόμα και τα παράπονα των πελατών μπορεί επίσης να είναι χρήσιμα. Αυτά τα δεδομένα, συνδυασμένα, θα μπορούσαν να εμφανιστούν σε έναν πίνακα δεικτών που σχετίζονται με την επιθυμητή κουλτούρα κινδύνου και τις αξίες της εταιρίας. Μια τέτοια διαδικασία επανεξέτασης θα πρέπει να γίνει μέρος της ετήσιας στρατηγικής κινδύνου επί της οποίας το διοικητικό συμβούλιο υπογράφει.

Προφανώς, η έλλειψη επίγνωσης των κινδύνων θα οδηγήσει σε προβλήματα. Αλλά είναι πολύ εύκολο να υποθέσουμε ότι μια εκτενής σειρά διαδικασιών που σχετίζονται με τους κινδύνους και δομές εποπτείας είναι επαρκείς για να αποτρέψουν μια κρίση. Οι εταιρίες δεν μπορούν να υποθέσουν ότι μια υγιής κουλτούρα κινδύνου θα είναι ένα φυσικό αποτέλεσμα. Αντίθετα, οι ομάδες ηγεσίας πρέπει να αντιμετωπίσουν την κουλτούρα κινδύνου εξίσου σοβαρά όπως και κάθε άλλο πρόβλημα των επιχειρήσεων, απαιτώντας αποδείξεις για τις σχετικές συμπεριφορές που διαπνέουν τις καθημερινές αποφάσεις ρίσκου.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

EDGE Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΠΟΨΗ

38

Το τραπεζικό μοντέλο μετασχηματίζεται

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Στέφανος Βερζοβίτης, γενικός διευθυντής Οικονομικών & Διοικητικών Υπηρεσιών, Ευρωπαϊκή Πίστη ΑΕΓΑ

39

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Το ευρωπαϊκό και αμερικανικό τοπίο

Ο ι ευρωπαϊκές τράπεζες εισέρχονται σε μια περίοδο αυξημένης κανονιστικής συμμόρφωσης, η οποία δημιουργεί νέες πιέσεις στα ήδη μειωμένα περιθώρια

κέρδους, μεταβάλλοντας αν όχι τα παραδοσιακά επιχειρηματικά τους μοντέλα, σίγουρα τις επιχειρησιακές τους διαδικασίες. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι το αμερικανικό τραπεζικό σύστημα θα χρειαστεί 500 δισ. € σε αυξήσεις κεφαλαίου για να προσαρμοστεί στο νέο κανονιστικό πλαίσιο.

Παράλληλα, η μεγαλύτερη διαφάνεια δεν θα αποτελέσει αίτημα μόνο των κανονιστικών αρχών αλλά και των μετόχων, των οποίων οι μερισματικές αποδόσεις θα απειληθούν. Συγκεκριμένα, στην περίπτωση των αυξημένων κεφαλαιακών απαιτήσεων της Βασιλείας ΙΙΙ, είναι σχεδόν βέβαιο πως αν δεν υπάρξουν ραγδαίες μεταβολές στο συνολικό οικονομικό κλίμα, οι αποδόσεις (ROE) θα μειωθούν με αποτέλεσμα οι μέτοχοι να θορυβηθούν και να αναζητήσουν νέες αγορές, ικανές να καλύψουν τις προσδοκίες τους. Το εν λόγω έλλειμμα (equity gap) που θα προκύψει μεταξύ των νέων τοποθετήσεων των επενδυτών σε διαφορετικές επενδύσεις (π.χ. μετοχές) και στις ανάγκες των εταιριών για να χρηματοδοτήσουν εκ νέου την οργανική τους ανάπτυξή τους, υπολογίζεται ότι θα κυμανθεί στα 12 τρισ. €.

Επιπρόσθετα, η ευρωπαϊκή τραπεζική δυσπραγία εντείνει τα προβλήματα ρευστότητας στην ευρωζώνη, κάνοντας επιτακτική την τραπεζική ένωση. Γεγονός είναι επίσης ότι, στις αναπτυγμένες οικονομίες, οι ρυθμιστικές παρεμβάσεις και οι πιέσεις από τους μετόχους για μείωση της ανάληψης κινδύνων περιορίζουν αισθητά τις πιστωτικές γραμμές των τραπεζών, οι οποίες τα πέντε τελευταία χρόνια έχουν ρευστοποιήσει περιουσιακά στοιχεία τους άνω των 700 δισ. δολαρίων.

Νέες τάσεις επενδυτικού ενδιαφέροντος

Το 2012, το 32% των παγκόσμιων κεφαλαιακών ροών κατευθύνθηκε προς τις αναπτυσσόμενες οικονομίες, έναντι ποσοστού μόλις 5% το 2000. Οι ξένες επενδύσεις έφθασαν τα 2 τρισ. δολάρια στις συγκεκριμένες χώρες, αριθμός τετραπλάσιος από τις αντίστοιχες επενδύσεις το 2007. Επιπλέον, το ποσοστό συμμετοχής των αναδυόμενων οικονομιών στις παγκόσμιες ξένες επενδύσεις σε ομόλογα αυξήθηκε και αντιπροσωπεύει το 7% του συνόλου, έναντι 1,2% το 2010. Είναι εμφανές πως ο αναπτυσσόμενος κόσμος έχει ξεκινήσει να συναγωνίζεται τον ανεπτυγμένο κόσμο, στην πλάστιγγα της συνεισφοράς στο παγκόσμιο ΑΕΠ.

Ωστόσο, ο μεγάλος κίνδυνος για την παγκόσμια οικονομία είναι να υπάρξει εκ νέου ανάπτυξη, που θα έχει αφετηρία τις αναδυόμενες πλέον οικονομίες, η οποία θα στηρίζεται σε κεφαλαιακές ροές που δεν θα υπόκεινται σε έλεγχο, ικανές να προκαλέσουν μια κρίση χειρότερη από τη σημερινή.

Ανάγκη για επενδύσεις – Νέες αγορές

Σε παρελθούσες οικονομικές συγκυρίες (μετα – πολεμική περίοδος), οι επενδύσεις σε έργα υποδομής ήταν αναγκαίες για την ανοικοδόμηση πληγέντων κρατών. Σήμερα, είμαστε μπροστά σε ένα νέο κύμα ανοικοδόμησης, το οποίο έχει ξεκινήσει την τελευταία δεκαετία και συνεχίζεται αμείωτο. Πρόκειται για τις νέες αγορές της Αφρικής, της Λατινικής Αμερικής και της Ασίας, στις οποίες θα πρέπει να δημιουργηθούν εκείνες οι συνθήκες που θα επιτρέψουν τη σύγκλιση σε νέα πρότυπα αστικής οργάνωσης, συγκοινωνιών, τραπεζικής (retail banking) και καταναλωτικής συμπεριφοράς. Συγκεκριμένα, η σύγκλιση στα νέα πρότυπα δεν φέρει προστιθέμενη αξία μόνο στους άμεσα επωφελούμενους (γηγενής πληθυσμός), αλλά σε όλους τους εμπλεκόμενους φορείς, καθώς η μείωση των νεκρών χρόνων και η

Το σύνολο του τραπεζικού τομέα ανά τον κόσμο φαίνεται πως διανύει μια περίοδο μετασχηματισμού σε ένα επιχειρηματικό μοντέλο προσανατολισμένο στη βιώσιμη ανάπτυξη, την αυξημένη διαφάνεια, την κανονιστική συμμόρφωση και τη διαχείριση μεγάλου όγκου δεδομένων, ώστε να είναι σε θέση να εγγυηθεί τη μελλοντική ανάπτυξη, τουλάχιστον στα προ κρίσης επίπεδα (Weighted Average ROE of listed banks around the world: 7.6%).

40

βελτίωση της λειτουργικότητας ωφελεί όλους τους συναλλασσόμενους.

Κατ’ επέκταση του κατασκευαστικού, ο τραπεζικός και χρηματοοικονομικός τομέας θα βρεθούν αντιμέτωποι όχι μόνο με αυξημένη ζήτηση για επενδύσεις (όπερ σημαίνει ρευστότητα από την πλευρά των τραπεζών) και καταθέσεις ιδιωτών, αλλά και της κουλτούρας των επωφελούμενων των επενδύσεων και των καταθέσεων. Με άλλα λόγια, οι τράπεζες θα πρέπει να αντιμετωπίσουν, εκτός των κεφαλαιακών απαιτήσεων, και τη διαφορετική θεώρηση περί δανείου, χρέους και ληξιπρόθεσμων οφειλών, από τους συναλλασσόμενους, πολλοί εκ των οποίων δεν διαθέτουν ανάλογες εμπειρίες και τα αντίστοιχα συναλλαγματικά ήθη του αναπτυγμένου κόσμου.

Ανασχεδιασμός εργαλείων: Mobile Banking / Micro-finance

Περισσότερο από 1 δισ. ατόμων στις αναπτυσσόμενες περιοχές διαθέτουν κινητό τηλέφωνο χωρίς να έχουν τραπεζικό λογαριασμό! Πολλοί άνθρωποι, κυρίως στον αναπτυσσόμενο κόσμο, που διαθέτουν ελάχιστο εισόδημα, αποταμιεύουν και μεταφέρουν χρήματα βασιζόμενοι σε άτυπα δίκτυα. Οι συγκεκριμένες συναλλαγές έχουν υψηλό κόστος μεταφοράς και ενέχουν το ρίσκο δόλιων ενεργειών.

Επομένως, το τραπεζικό σύστημα καλείται να κάνει ανασχεδιασμό εργαλείων (retooling) για να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις του νέου περιβάλλοντος που θα δραστηριοποιηθεί για να ικανοποιήσει τις ανάγκες ανθρώπων οι οποίοι δεν διαθέτουν τα μέχρι τώρα συμβατά μέσα τραπεζικής και χρηματοοικονομικής διαχείρισης. Ειδικότερα, η πρακτική του mobile banking έχει αρχίσει και καλύπτει το κενό της αγοράς προσφέροντας χρηματοοικονομικές υπηρεσίες μέσω κινητής τηλεφωνίας. Σήμερα έχουν

δημιουργηθεί πάνω από 100 εφαρμογές (mobile – banking deployments) στις αναπτυσσόμενες χώρες, ενισχύοντας τις επιλογές για πολλαπλά κανάλια επικοινωνίας (multi – channel banking) μεταξύ τράπεζας και πελάτη. Στο δεδομένο περιβάλλον πολλαπλών καναλιών, οι τράπεζες θα κληθούν να διαμορφώσουν το ρόλο του κάθε καναλιού, βάσει της τεχνολογίας που το καθένα υποστηρίζει. Ειδικότερα, το κατάστημα (branch channel) φαίνεται να συγκεντρώνει μόνο τις υπηρεσίες της συμβουλευτικής (κυρίως σε θέματα wealth management) και των εξατομικευμένων πωλήσεων (sales and advisory role) δίνοντας τη σκυτάλη στο remote banking. Οι τυποποιημένες διαδικασίες θα υποστηρίζονται κυρίως από ATMs νέας γενιάς και mobile banking εφαρμογές, ενώ τα call centers θα περιοριστούν μόνο σε τεχνικής φύσεως ερωτήσεις, αφήνοντας στο Internet τον κεντρικό ρόλο σε θέματα προσέγγισης πελατών και cross - selling.

Επιπλέον, η πρακτική του micro - finance φαίνεται να έχει λαμπρό πεδίο εφαρμογής, τόσο στον αναπτυγμένο όσο και στον αναπτυσσόμενο κόσμο. Ενώ μέχρι πρότινος η επικρατούσα πρακτική επέβαλε την έμφαση σε μεγάλους πελάτες μέσω wholesale banking, πλέον παράλληλο ενδιαφέρον έχει και η εξυπηρέτηση μικρών εταιριών μέσω retail banking (niche market). Η απόκτηση χρηματοδότησης σε ανθρώπους που δεν διαθέτουν τις αντίστοιχες εγγυήσεις, αλλά τόσο οι καταβολές, όσο και το σύνολο της πίστωσης δεν αυξάνουν το συστημικό κίνδυνο (default), θα ενισχύσουν την επιχειρηματικότητα και την καινοτομία. Οι τράπεζες που θα μπορέσουν να δημιουργήσουν περιθώρια κέρδους, εξυπηρετώντας μικρές και μεσαίες (όπως είναι η ραχοκοκαλιά της ελληνικής οικονομίας) επιχειρήσεις, θα είναι εκείνες που θα εγγυηθούν την αύξηση των χαμηλών εισοδημάτων, τη δημιουργία νέων αγορών, την τόνωση των εξαγωγών και τελικά τη βελτίωση του βιοτικού επιπέδου. Το κομβικό σημείο για τις τράπεζες

Το τραπεζικό μοντέλο μετασχηματίζεται

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

41

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

θα είναι η μείωση του κόστους προσέλκυσης, πώλησης και διατήρησης του συγκεκριμένου χαρτοφυλακίου, καθώς, αν και μεγάλη, η αγορά (θα) παραμένει ασταθής, λόγω ανομοιογένειας. Ωστόσο, η χρήση ηλεκτρονικών μέσων αυτοεξυπηρέτησης και η αυτοματοποίηση αρκετών τραπεζικών συναλλαγών, θα μειώσει το διαχειριστικό κόστος και θα βελτιώσει το παρεχόμενο επίπεδο τραπεζικών υπηρεσιών.

Προκλήσεις έναντι Απειλών

Έστω και αν οι τράπεζες και τα χρηματοοικονομικά ιδρύματα δεχθούν με αισιοδοξία τις παραπάνω αλλαγές, θα πρέπει να αναλογιστούν πως ο πελάτης στο άμεσο μέλλον θα έχει αλλάξει. Ατενίζοντας το μέλλον, το target group δεν θα είναι οι γενιά των baby boomers αλλά η γενιά Υ. Στο τέλος της δεκαετίας οι μεγαλύτεροι της γενιάς Y θα έχουν οικογένειες και θα είναι ήδη 15 χρόνια στην εργασία, το οποίο σημαίνει πως η προσεκτική διαχείριση της περιουσίας τους θα είναι προτεραιότητα μείζονος σημασίας.

Παράλληλα, μέχρι το 2020, οι γυναίκες θα καταλαμβάνουν περίπου τον ίδιο αριθμό υψηλό θέσεων (τουλάχιστον σε ποσοστό) με αυτόν των ανδρών, διαφοροποιώντας το προφίλ των μέχρι τώρα καταθετών / επενδυτών / διαχειριστών κεφαλαίου. Ακόμη, η γενιά Y θεωρεί προέκτασή της τα social media, τα online εργαλεία και θα απαιτεί υψηλή ποιότητα παρεχόμενου service από τα τραπεζικά ιδρύματα, καθώς ο ανταγωνισμός θα βρίσκεται, κυριολεκτικά, στο χέρι της.

Ακόμη, η γενιά Y θα είναι εκείνη που θα έχει γαλουχηθεί υπό το φόβο της μακρόχρονης ανεργίας, της γρήγορης εναλλαγής επαγγελμάτων και της μειωμένης κρατικής σύνταξης, με αποτέλεσμα να αναζητά συνεχώς τρόπους βελτίωσης των εισοδημάτων της και διαχείρισης των διαθεσίμων της. Οι τράπεζες και τα χρηματοοικονομικά ιδρύματα θα

πρέπει να είναι σε θέση να διαχειριστούν το αίτημα της γενιάς Y και να διασφαλίσουν τη διατήρηση του βιοτικού της επιπέδου.

Για την εξυπηρέτηση των διαρκώς αυξανόμενων και εξατομικευμένων αναγκών της παραπάνω γενιάς, στο νέο περιβάλλον εταιρικής διακυβέρνησης, οι τράπεζες θα πρέπει να είναι σε θέση από τη μια πλευρά να συγκεντρώνουν (Data Warehousing) και να επεξεργάζονται (Data Mining) μεγάλους όγκους προσωπικών δεδομένων (Big Data) και από την άλλη, να εγγυώνται την ασφαλή διαχείρισή τους με απόλυτη διαφάνεια και υπευθυνότητα. Το ζήτημα αποκτά βαρύνουσα σημασία, ιδίως με τη χρήση cloud computing platforms και εφαρμογών, τα οποία ναι μεν διευκολύνουν τη λειτουργικότητα και μειώνουν τους νεκρούς χρόνους, αλλά εγείρουν θέματα ασφαλείας ευαίσθητων προσωπικών δεδομένων.

Το μέλλον

Η ταχύτατη εξέλιξη της τεχνολογίας κάνει το μέλλον της τραπεζικής και των χρηματοοικονομικών γεμάτο προκλήσεις. Η δύναμη βρίσκεται, κυριολεκτικά, στο χέρι μας. Είτε πρόκειται για tablet, είτε για κινητό τηλέφωνο, οι λύσεις βρίσκονται στις άκρες των δακτύλων μας. Πλέον, η τεχνολογία φέρνει πιο κοντά τους συναλλασσόμενους, κάνει τις ανάγκες πιο εμφανείς και το ζητούμενο της άμεσης εξυπηρέτησης, αυτονόητο. Η ελπίδα όλων είναι πως οι τράπεζες και τα χρηματοοικονομικά ιδρύματα θα είναι σε θέση να εγγυηθούν σταθερή και υγιή ανάπτυξη, με τολμηρούς μετόχους και ενημερωμένους πελάτες.

Το σίγουρο είναι πως στο μέλλον, θα χρειαστούν «δρομείς» μεγάλων αποστάσεων που θα επανέρχονται γρήγορα σε «φόρμα» μετά από «τραυματισμούς». Ας ελπίσουμε ότι τα «στάδια» θα έχουν κόσμο που θα χειροκροτεί και τα «εμπόδια» θα κάνουν τους «αθλητές» καλύτερους.

€

42

O ηγετικός ρόλος του CFO στον ανασχηματισμό των επιχειρήσεωνΝέες προκλήσεις απαιτούν νέες λύσεις

Σοφία Γιαννοπούλου, ΕPM Business Development Manager GCMM & Adriatics, Oracle Ελλάς

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

43

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Ο σύγχρονος CFΟ χρησιμοποιεί γνώσεις και εμπειρία σε συνδυασμό με οποιοδήποτε άλλο διαθέσιμο μέσο προκειμένου να χειριστεί, με τον καλύτερο δυνατό τρόπο,

τις κορυφαίες προτεραιότητες της διαχείρισης του κόστους, των ταμειακών ροών και του κεφαλαίου κίνησης και της κερδοφορίας. Η εξοικονόμηση κόστους που βρίσκεται στην κορυφή της ημερήσιας ατζέντας γίνεται πλέον όλο και πιο δύσκολη. Οι μοχλοί κόστους που λειτούργησαν στο παρελθόν μπορεί να είναι λιγότερο αποτελεσματικοί στο μέλλον επειδή οι εύκολες νίκες έχουν ήδη κερδηθεί. Την ίδια στιγμή, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να εξισορροπήσουν την εξοικονόμηση κόστους με την αυξημένη έμφαση στην ανάπτυξη. Η ανάγκη για τον εντοπισμό και την αξιοποίηση ευκαιριών ανάπτυξης σε μια αργή ανάκαμψη της οικονομίας είναι μία από τις βασικότερες προκλήσεις στην καθημερινότητα ενός CFO.

Για να αντιμετωπιστούν με επιτυχία όλες αυτές οι νέες προκλήσεις, δεν απαιτούνται μόνο νέες λύσεις. Απαιτείται, κυρίως, αλλαγή του προφίλ του CFO, ώστε ο ρόλος του που είναι πλέον κρίσιμος, να παραμένει αποτελεσματικός, με στρατηγική σκέψη και διορατικότητα.

Στο πλαίσιο των νέων αναγκών, οι CFOs σε συνεργασία με τους CIOs αναγνωρίζουν ότι πρέπει να διατηρήσουν το επίκεντρο του ενδιαφέροντός τους στις αναδυόμενες τεχνολογίες, που αποτελούν όλο και περισσότερο ένα κρίσιμο εργαλείο που θα τους βοηθήσει να εκπληρώσουν το ρόλο τους ως παράγοντες αλλαγής και ενεργά μέλη στη χάραξη της στρατηγικής της εταιρείας.

Τα τελευταία χρόνια, o ρόλος του CFO εξελίσσεται συνεχώς, δεδομένης της oικονομικής κρίσης και της ανάγκης της επιχείρησης να εξασφαλίσει την επιβίωση, τη διατήρηση των καλών επιδόσεων και την ανάπτυξή της.

To Cloud Computing, για παράδειγμα, προσφέρει στους CFOs ευκαιρίες για πρόσθετες αποδόσεις με πολύ μικρότερο ρίσκο, απελευθερώνοντας κεφάλαια που μπορούν να διατεθούν αλλού.

Οι εφαρμογές Enterprise Performance Management και Business Analytics δίνουν την ευκαιρία στους CFOs, να μειώσουν το χρόνο συγκέντρωσης και επεξεργασίας των επιχειρηματικών δεδομένων για την υποστήριξη διαδικασιών λήψης αποφάσεων και να επανεξετάσουν τη λειτουργία τους μέσα από την αναθεώρηση των επιχειρηματικών μοντέλων και των επιπτώσεών τους σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον.

Πολλές επιχειρήσεις επαναπροσδιορίζουν, με μεγαλύτερη συχνότητα απ΄ό,τι στο παρελθόν, τις αγορές στις οποίες απευθύνονται και τα προϊόντα που προωθούν, και εμπλέκονται, με επίσης μεγαλύτερη συχνότητα απ΄ό,τι στο παρελθόν, σε διαδικασίες αναδιοργάνωσης για να επιτύχουν την επιβίωση και την ανάπτυξή τους. Τέτοιου είδους αλλαγές εγκυμονούν κινδύνους εάν δεν υπάρχουν υποδομές που θα μπορούν να στηρίξουν την ομαλή μετάβαση στη νέα κατάσταση και να μεγιστοποιήσουν έτσι το αποτέλεσμα.

H κατανόηση της δυναμικής της αγοράς είναι το πρώτο κρίσιμο βήμα για την αξιολόγηση των εναλλακτικών στρατηγικών λύσεων και τον καθορισμό των κατάλληλων στόχων για μια συγκεκριμένη επιχειρηματική απόφαση.

Η απόφαση προώθησης μιας νέας σειράς προϊόντων, οι γρήγορες αλλαγές της συμπεριφοράς των καταναλωτών, οι ανάγκες για συγχωνεύσεις και

44

εξαγορές καθώς και ο αυξανόμενος ρυθμός αντίδρασης των ανταγωνιστών στις συνθήκες της αγοράς, αλλά και σε συγκεκριμένες τιμολογιακές ή άλλες αποφάσεις της εταιρείας, ενισχύουν την ανάγκη γρήγορης συλλογής και αξιοποίησης, όχι μόνο οικονομικών στοιχείων, αλλά και επαρκών εξωτερικών δεδομένων και δεικτών (αγοράς, ανταγωνισμού, φορολογικών και άλλων ρυθμίσεων) σε ένα ενοποιημένο σύστημα που θα παρέχει τη δυνατότητα για μια έγκυρη και ακριβή πρόβλεψη των μελλοντικών αυτών αλλαγών.

Η διοίκηση θέτει στόχους, δημιουργεί σχέδια για την επίτευξή τους, παρακολουθεί στενά την πρόοδό τους, αναλύει τις διαφορές και στη συνέχεια επαναπροσαρμόζει τη στρατηγική της με βάση τα ευρήματα της αξιολόγησης.

Η υλοποίηση τέτοιων ενιαίων εφαρμογών διαφέρει από τις παραδοσιακές διαδικασίες. Πέρα από την ετήσια κατάρτιση του επιχειρησιακού προϋπολογισμού που έχει πια τη μορφή ετήσιας άσκησης, ο σχεδιασμός γίνεται όλο και πιο λειτουργικός με τη δυνατότητα πολλαπλών αναθεωρήσεων, σεναρίων και διαφορετικών εκδόσεων, έτσι ώστε η εταιρεία να μπορεί να εξισορροπεί τις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς και των φορέων της με τη βέλτιστη επαναδιάταξη των εσωτερικών πόρων και των δραστηριοτήτων τους.

Το Rolling Forecast αποτελεί σημαντικό στοιχείο για την επιχείρηση. Κάθε αλλαγή οδηγεί σε μια νέα λειτουργική και οικονομική πρόβλεψη και πιθανά σε μια νέα στρατηγική απόφαση. Η ανάλυση διακύμανσης δεν βασίζεται πλέον στον προϋπολογισμό, αλλά γίνεται μια σχετική σύγκριση μεταξύ των αποτελεσμάτων της εταιρείας, των ανταγωνιστών αλλά και της υπόλοιπης αγοράς.

Με το mobility (cloud, mobile) να είναι αναγκαίο αλλά και με την εξάπλωση των social media παρατηρούνται μεγάλες αλλαγές και ευκαιρίες. Με τη χρησιμοποίηση ευέλικτων πρακτικών όπως το Software as a Service (SaaS) σε ένα cloud-based

μοντέλο, η επιχείρηση επιτυγχάνει μείωση κόστους, μεγαλύτερη ευελιξία των διαδικασιών, μέσω της υιοθέτησης βέλτιστων πρακτικών, δυνατότητα εύκολης και γρήγορης μελλοντικής επέκτασης και βελτίωση της απόκρισης του IT. Οι διαδικασίες που βασίζονται σε υψηλά επίπεδα συνεργασίας και επικοινωνίας αναμένεται να επωφεληθούν τα μέγιστα από την ανάπτυξη των κοινωνικών εργαλείων. Επιπρόσθετα, η ζήτηση για Μοbility οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στην αύξηση της δημοτικότητας των φορητών συσκευών (iPad, tablets, κ.λπ.). H Gartner προβλέπει ότι πολύ σύντομα περισσότερο από το 33% των Business Intelligent εφαρμογών θα χρησιμοποιούνται μέσω κινητών συσκευών.

Ιδιαίτερα η προώθηση (υποστήριξη) από τους CFOs της αξιοποίησης σύγχρονων τεχνολογικών λύσεων Business Analytics σε όλο και μεγαλύτερο εύρος και βάθος εντός της επιχειρηματικής οργάνωσης και των διαδικασιών, μπορεί να οδηγήσει, πέρα από τη βελτιστοποίηση των αποφάσεων και συνεπώς της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης, και στην ενίσχυση της καινοτομίας στην προσέγγιση των επιχειρηματικών προκλήσεων και στην εταιρική κουλτούρα γενικότερα.

Για παράδειγμα, μέσα από τη συνδυασμένη αξιοποίηση όλων των διαθέσιμων δεδομένων, από τα παραδοσιακά «δομημένα» δεδομένα που συντηρούνται στα συστήματα ERP και CRM της επιχείρησης, ως το «αδόμητο» περιεχόμενο που διακινείται στο Web και στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης (Big Data), με νέες τεχνικές και εξελιγμένα εργαλεία ανάλυσης, είναι δυνατή, μεταξύ άλλων, η διεξοδική διερεύνηση και η έγκαιρη αντιμετώπιση δυσεπίλυτων κατά το παρελθόν επιχειρηματικών προβλημάτων μέσα από νέες οπτικές γωνίες και πρακτικές και ο εντοπισμός κρυμμένων συσχετίσεων και τάσεων που οδηγούν στη βαθύτερη κατανόηση του ευρύτερου επιχειρηματικού περιβάλλοντος και στη λήψη ορθών και καλά τεκμηριωμένων αποφάσεων, ακόμα και σε «πραγματικό χρόνο», γεγονότα που ενισχύουν σημαντικά τη δυνατότητα της επιχείρησης να δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ο CFO μπορεί λοιπόν να διαδραματίσει πρωταγωνιστικό ρόλο στην ανάπτυξη κρίσιμων επιχειρηματικών δεξιοτήτων και πλεονεκτημάτων με τη χρησιμοποίηση εφαρμογών όπως αυτές που

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

O ηγετικός ρόλος του CFO στον ανασχηματισμό των επιχειρήσεων

45

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

προαναφέραμε. Με μια δομημένη προσέγγιση και στρατηγική διορατικότητα και με την υποστήριξη λήψης αποφάσεων μέσα από τη δυνατότητα επιλογής βέλτιστων εναλλακτικών, μπορεί να επιτύχει την πραγματική αλλαγή και την ουσιαστική εξέλιξη που οραματίζεται για την οργάνωση που διοικεί.

Ποια θα μπορούσαν να είναι τα βασικά βήματα για ένα μεταβαλλόμενο ρόλο CFO;

Λειτουργικό Περιβάλλον:

• Eφαρμογή των τεχνολογιών αιχμής για να οδηγήσει την επιχείρηση σε μελλοντική επιτυχία

• Συνεργασία με τα υπόλοιπα τμήματα τις επιχείρησης ώστε να διασφαλιστεί ότι οι επενδύσεις και οι πόροι κατανέμονται κατάλληλα και στο σωστό χρόνο

• Εξερεύνηση και τελικά υλοποίηση ολοκληρωμένων συστημάτων και υπηρεσιών ώστε να μειωθούν κόστη και να δημιουργηθεί το κατάλληλο έδαφος για την επένδυση του μέλλοντος

• Υιοθέτηση μιας διορατικής προσέγγισης των μελλοντικών εξελίξεων μέσα από τη βέλτιστη επιλογή των εναλλακτικών σεναρίων

• Χρησιμοποίηση βέλτιστων πρακτικών επιχειρήσεων

Τεχνολογία:

• Μετατόπιση του πραγματικού ενδιαφέροντος από την απλή συντήρηση των πληροφοριακών συστημάτων στην καινοτόμο τεχνολογία

• Καλύτερη κατανόηση της τεχνολογίας που μπορεί να υποστηρίξει τόσο την εξoικονόμηση κεφαλαίων όσο και την ανάπτυξη της επιχείρησης

Δεξιότητες και Ικανότητες:

• Ηγετικό ρόλο και ικανότητα επικοινωνίας στη χάραξη της στρατηγικής μέσω μιας συνεχόμενης συνεργασίας με το CEO της επιχείρησης

• Αλλαγή στον τομέα της πρόσληψης και της εκπαίδευσης των στελεχών του Finance ώστε να συμβαδίζουν με το νέο ρόλο του CFO

• Eφαρμογή cloud-based Talent συστημάτων για την αξιολόγηση των δεξιοτήτων και την ενίσχυση του ρόλου του CFO, καλύπτοντας τα υπάρχοντα κενά

Τα βασικά εμπόδια για την πλήρη εναρμόνιση στον αναγκαίο νέο ρόλο του CFO αποτελούν, τόσο το δύσκολο οικονομικό περιβάλλον, όσο και η έλλειψη χρόνου. Οι δύο αυτοί παράγοντες, βέβαια, συνδέονται στενά και ο CFO καλείται να αντιμετωπίσει όλο και μεγαλύτερες προκλήσεις το οποίο οδηγεί σε όλο και μεγαλύτερη μείωση του διαθέσιμου χρόνου του.

Εάν όμως χρηματοδοτηθούν τα κατάλληλα προγράμματα μετασχηματισμού χρησιμοποιώντας τις τεχνολογίες αιχμής , τότε θα επιτραπεί στους CFOs να ξεφύγουν από την εξέταση των καθημερινών δραστηριοτήτων και να εστιάσουν στις εξειδικευμένες δραστηριότητες που απαιτεί ο ρόλος και η επιχείρηση για τη βελτίωση της βιωσιμότητας και της ανάπτυξής της.

Η τεχνολογία αναγορεύεται πλέον σε σημαντικό καταλύτη στη διαμόρφωση αυτού του νέου ρόλου του CFO αφού, αξιοποιώντας καινοτόμες τεχνικές και συστήματα, οι CFOs και τα άλλα διευθυντικά στελέχη έχουν στη διάθεσή τους το χρόνο και την κατάληλη πληροφόρηση ώστε να προσδιορίζουν και να τεκμηριώνουν τις απαιτούμενες αλλαγές και να δίνουν προτεραιότητες στις κατάλληλες στρατηγικές που θα οδηγήσουν την επιχείρηση στην ανάπτυξη.

Ο αποτελεσματικός CFΟ, της σημερινής οικονομικής αστάθειας, θα πρέπει λοιπόν να διαθέτει πολύ καλή κατανόηση της τεχνολογίας και να κατέχει δεξιότητες ηγεσίας και επικοινωνίας, ώστε να συνεργαστεί με το CEΟ και να σκιαγραφήσουν από κοινού το όραμα της επιχείρησης.

Θα πρέπει επίσης, να διαθέτει στρατηγική διορατικότητα και την ικανότητα να αμφισβητεί τους αποδεκτούς μέχρι σήμερα τρόπους ώστε να μπορεί εύκολα να αποδείξει γιατί μια εναλλακτική λύση μπορεί να είναι καλύτερη και, φυσικά, να βρει το χρόνο και τους πόρους ώστε να εξασφαλίσει την προτεραιότητα υλοποίησης της συγκεκριμένης λύσης που θα οδηγήσει την επιχείρηση σε μονοπάτια νέας ανάπτυξης.

46

Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα: Νέα Δεδομένα μετά την Κρίση

Ηλίας Λεκκός, Group Chief Economist, Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

47

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα: Νέα Δεδομένα μετά την Κρίση

Η διαδικασία αυτή, παρότι εξαιρετικά σημαντική, δυσχεραίνεται από το γεγονός ότι το περιβάλλον και το πλαίσιο στο οποίο καλούνται να λειτουργήσουν τα ελληνικά

τραπεζικά ιδρύματα έχουν μεταβληθεί ριζικά σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια, τόσο σε ελληνικό όσο και σε πανευρωπαϊκό επίπεδο.

Όσον αφορά την ελληνική πραγματικότητα, οι προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν τα τραπεζικά ιδρύματα είναι πολλαπλές. Μετά από έξι χρόνια ύφεσης, τα επίπεδα οικονομικής δραστηριότητας έχουν μειωθεί αισθητά, η ανεργία βρίσκεται στα επίπεδα του 27% ενώ και τα μη εξυπηρετούμενα δάνεια έχουν διογκωθεί. Ταυτόχρονα, οι ελληνικές τράπεζες έχουν απολέσει περίπου 87δισ. € καταθέσεων, και παρά την πρόσφατη επιστροφή μέρους αυτών των καταθέσεων, το ελληνικό τραπεζικό σύστημα εξακολουθεί να αντλεί χρηματοδότηση ύψους άνω των 80 δισ. € από το Ευρωσύστημα. Η εξέλιξη αυτή, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι οι ελληνικές τράπεζες έχουν ανακεφαλαιοποιηθεί σε μεγάλο ποσοστό με κεφάλαια του Ταμείου Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας (ΤΧΣ), δημιουργούν τη στιγμή αυτή τα μεγαλύτερα εμπόδια για την αυτόνομη λειτουργία και δραστηριοποίηση των ελληνικών τραπεζών.

Αυτό συμβαίνει γιατί η μεν εξάρτηση από το Ευρωσύστημα είναι μη επιθυμητή από πλευράς της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας (ΕΚΤ), η οποία πιέζει για την όσο το δυνατόν ταχύτερη αντικατάσταση της ρευστότητας αυτής από άλλες πηγές χρηματοδότησης. Ταυτόχρονα, η ανακεφαλαιοποίηση με κεφάλαια από το ΤΧΣ ενέχει χαρακτηριστικά λήψης κρατικών ενισχύσεων από πλευράς ελληνικών τραπεζών γεγονός που τις θέτει αυτόματα υπό την επίβλεψη της Επιτροπής Ανταγωνισμού της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Κοινός παρονομαστής και των δύο αυτών ευρωπαϊκών οργανισμών είναι η πίεση προς το ελληνικό τραπεζικό σύστημα για περιορισμό των πιστώσεων προς τις επιχειρήσεις και τα νοικοκυριά και την απομόχλευση.

Ταυτόχρονα όμως δεν πρέπει να παραβλέπουμε το γεγονός ότι και σε ευρωπαϊκό επίπεδο συντελούνται ριζοσπαστικές αλλαγές στον τρόπο ρύθμισης και εποπτείας των τραπεζικών ιδρυμάτων - αλλαγές που θα επηρεάσουν και τις ελληνικές τράπεζες σε σύντομο χρονικό διάστημα. Η τρέχουσα οικονομική και τραπεζική κρίση την οποία βιώνουν οι οικονομίες της ζώνης του ευρώ έχει αναδείξει μια σειρά ελαττωμάτων και παραλήψεων στον αρχικό θεσμικό σχεδιασμό της. Ένα από τα βασικά προβλήματα που έφερε στο προσκήνιο η κρίση ήταν η έλλειψη οποιασδήποτε πρόνοιας για τραπεζική ένωση, γεγονός που έχει δημιουργήσει μια αρνητική αλληλεπίδραση μεταξύ δημοσιονομικών εξελίξεων σε εθνικό επίπεδο και χρηματοοικονομικής σταθερότητας. Μέσα σε αυτό το πολυσχιδές πλέγμα σχέσεων, δημοσιονομικά προβλήματα δημιουργούν αστάθεια στο εγχώριο τραπεζικό σύστημα (ή και το αντίθετο) με συνέπεια οι τράπεζες να χρειάζονται κεφαλαιακές ενισχύσεις ή παροχή ρευστότητας, οι οποίες επιβαρύνουν ακόμη περισσότερο τα δημόσια οικονομικά, γεγονός που επιβαρύνει τις τράπεζες κ.ο.κ.

Σε μια προσπάθεια να σπάσει αυτός ο αρνητικός αυτοτροφοδοτούμενος κύκλος μεταξύ κρατών και τραπεζών, οι ηγέτες της Ευρωπαϊκής Ένωσης αποφάσισαν να προχωρήσουν στη διαδικασία της Τραπεζικής Ένωσης, με πρώτο βήμα τη δημιουργία μιας κοινής εποπτικής αρχής (Single Supervisory Mechanism). Η λειτουργία του SSM ανατέθηκε στην ΕΚΤ και στα πλαίσια της ανάληψης των νέων της καθηκόντων η ΕΚΤ έχει αποφασίσει να διεξαγάγει μια άσκηση ποιότητας στοιχείων ενεργητικού (asset quality test) στις Ευρωπαϊκές Τράπεζες. Πέρα από τον SSM, τα επόμενα βήματα στην πορεία προς την τραπεζική ένωση θα περιλαμβάνουν τον Ενιαίο Μηχανισμό Εξυγίανσης, ένα κοινό ταμείο εγγύησης καταθέσεων καθώς και την πλήρη εναρμόνιση του ρυθμιστικού πλαισίου των τραπεζών. Ο βασικός άξονας που διατρέχει την φιλοσοφία της όλης αρχιτεκτονικής της Τραπεζικής Ένωσης είναι η «Διάσωση με ίδια μέσα» δηλαδή η αρχή ότι στην κεφαλαιακή στήριξη των

Έχοντας ολοκληρώσει τη διαδικασία της ανακεφαλαιοποίησής του -η οποία απασχόλησε τις ελληνικές τράπεζες για πάνω από δύο χρόνια- το ελληνικό τραπεζικό σύστημα έχει πλέον τη δυνατότητα, για πρώτη ίσως φορά τα τελευταία χρόνια, να εκτιμήσει τα νέα δεδομένα που έχουν διαμορφωθεί και βάσει αυτών να χαράξει τη στρατηγική του αναφορικά με τη χρηματοδότηση της ελληνικής οικονομίας.

Ηλίας Λεκκός, Group Chief Economist, Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς

48

τραπεζών, που δεν πληρούν τους απαιτούμενους δείκτες κεφαλαιακής επάρκειας, θα συμμετέχουν (με διαφορετική σειρά προτεραιότητας) όλοι οι πιστωτές των τραπεζικών ιδρυμάτων εκτός των ασφαλισμένων καταθετών.

Ο συνδυασμός όλων αυτών των εγχώριων και πανευρωπαϊκών εξελίξεων δημιουργούν ένα ασφυκτικά περιοριστικό πλαίσιο δραστηριοποίησης των ελληνικών τραπεζών. Η θέληση και η δυνατότητα του ελληνικού τραπεζικού συστήματος να χρηματοδοτήσει με νέα κεφάλαια χαμηλού κόστους την ελληνική οικονομία περιορίζεται τόσο από την ανάγκη αποδέσμευσης από την χρηματοδότηση της ΕΚΤ και τους περιορισμούς της Επιτροπής Ανταγωνισμού όσο και από την ανάγκη προστασίας των υψηλών δεικτών κεφαλαιοποίησης ώστε να μην πληγούν ξανά μέτοχοι και μη ασφαλισμένοι καταθέτες.

Μέσα σε αυτό το δύσκολο περιβάλλον οι ελληνικές τράπεζες πρέπει να χρηματοδοτήσουν την ελληνική οικονομία και να στηρίξουν τις ελληνικές επιχειρήσεις. Για να επιτύχουν οι τράπεζες σε αυτό το σκοπό θα πρέπει να αναπροσαρμόσουν τη στρατηγική τους στα νέα δεδομένα. Την περίοδο πριν την κρίση είχε υιοθετηθεί το υπόδειγμα του “Universal Banking” σύμφωνα με το οποίο παρείχετο χρηματοδότηση σε ολόκληρο το φάσμα της ελληνικής οικονομίας (δηλαδή από χρηματοδότηση επιχειρήσεων για επενδύσεις και κεφάλαια κίνησης και έως δάνεια σε νοικοκυριά για κατανάλωση και ακίνητα). Οι πρακτικές αυτές ήταν προσαρμοσμένες στις ανάγκες μιας οικονομίας με υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης, ταχείας αύξησης των εισοδημάτων αλλά και χαμηλών επιπέδων υφιστάμενου δανεισμού.

Η σημερινή συγκυρία είναι αισθητά διαφοροποιημένη από τότε. Η τωρινή πρόκληση για τον τραπεζικό κλάδο δεν είναι η καθολική παροχή πιστώσεων. Αντίθετα οι τράπεζες καλούνται να υποστηρίξουν με στοχευμένες πιστώσεις και να χρηματοδοτήσουν το «Νέο Αναπτυξιακό Πρότυπο». Το αναπτυξιακό πρότυπο που αρχίζει σιγά-σιγά να αναδύεται επιβάλλει την στροφή από τη χρηματοδότηση της κατανάλωσης και κατ’ επέκταση συναφών κλάδων υπηρεσιών και κατασκευών/real estate, σε τομείς με εξωστρέφεια και ανταγωνιστικότητα. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο ο τραπεζικός κλάδος θα πρέπει να προσανατολιστεί στη στήριξη επιχειρήσεων και κλάδων οι οποίοι στοχεύουν στην παραγωγή υπηρεσιών και αγαθών προς το εξωτερικό. Χαρακτηριστικά παραδείγματα

αποτελούν οι κλάδοι του τουρισμού, των διακομιστικών υπηρεσιών, της μεταφοράς ενέργειας. Στενά συνδεδεμένα με αυτούς τους κλάδους είναι η χρηματοδότηση μιας σειράς έργων υποδομών (αυτοκινητόδρομοι, λιμάνια, μαρίνες, αεροδρόμια) που θα πρέπει να αναβαθμιστούν. Παράλληλα ο πρωτογενής (αγροτικός) τομέας έχει μεγάλη ανάγκη εκσυγχρονισμού και νέων επενδύσεων για να αποτελέσει μοχλό οικονομικής ανάπτυξης. Τέλος, αλλά όχι λιγότερο σημαντικοί είναι οι κλάδοι που συνδέονται με τη βελτίωση του αστικού περιβάλλοντος όπως ανακύκλωσης και διαχείρισης απορριμμάτων και λυμάτων καθώς και της πράσινης ανάπτυξης και των ανανεώσιμων πηγών ενέργειας.

Οι μεταβολές όμως στον τρόπο χρηματοδότησης της ελληνικής οικονομίας δεν θα περιοριστούν στην αλλαγή κατεύθυνσης και στόχευσης των πιστώσεων από πλευράς ελληνικών τραπεζών. Μεταβολές και μάλιστα σημαντικές, θα υπάρξουν και στον τρόπο και τα κριτήρια δόμησης των επιχειρηματικών πλάνων για τα οποία θα ζητείται τραπεζική χρηματοδότηση. Το υφιστάμενο υπόδειγμα σύμφωνα με το οποίο το μεγαλύτερο μέρος της χρηματοδότησης των επιχειρηματικών project προήρχετο από τραπεζικό δανεισμό και όπου η εξασφάλιση αυτού του δανεισμού προήρχετο από την παροχή εμπράγματων καλυμμάτων και όχι από την επιχειρηματική συμμετοχή με τη μορφή ιδίων κεφαλαίων θα πρέπει να αναθεωρηθεί ριζικά. Με βάση τα νέα δεδομένα και με γνώμονα τη διασφάλιση υψηλών δεικτών κεφαλαιακής επάρκειας, για τη χρηματοδότηση μακροχρόνιων επιχειρηματικών project θα απαιτείται επιχειρηματική συμμετοχή με τη μορφή ιδίων κεφαλαίων ή και με τη συμμετοχή εξειδικευμένων χρηματοπιστωτικών οργανισμών τουλάχιστον κατά το ήμισυ των συνολικών χρηματοδοτικών αναγκών.

Συμπερασματικά λοιπόν θα πρέπει τόσο ο ελληνικός τραπεζικός τομέας όσο και η ευρύτερη επιχειρηματική κοινότητα να συνειδητοποιήσουν ότι θα υπάρξει μια μακρά και δύσκολη πορεία μετάβασης από το υφιστάμενο σε ένα νέο πρότυπο λειτουργίας του τραπεζικού συστήματος και χρηματοδότησης της ελληνικής οικονομίας. Η ταχύτητα με την οποία θα προσαρμοστούν όλα τα εμπλεκόμενα μέρη στα νέα δεδομένα μετά την κρίση θα επηρεάσει καθοριστικά τόσο την επιτυχία στον επιχειρηματικό στίβο όσο και την πορεία ανάκαμψης του συνόλου της ελληνικής οικονομίας.

Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα: Νέα Δεδομένα μετά την Κρίση

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

50

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Βέλτιστες Πρακτικές στην απομόχλευση του τραπεζικού τομέα: Διαφάνεια και Έλεγχος

Ειρήνη Μαραγκουδάκη, Managing Director Southern Europe, Clayton Euro Risk, Μέλος της ΔΕ του ΤΗΓΕ

51

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

H αξιολόγηση χαρτοφυλακίων από διεθνή, αναγνωρισμένο και ανεξάρτητο φορέα μπορεί να εξυπηρετεί δύο διαφορετικούς και εξίσου σημαντικούς στόχους:

• Την πραγματοποίηση ενός due diligence προκειμένου ο υποψήφιος αγοραστής να πιστοποιήσει την ποιότητα του προς πώληση δανειακού χαρτοφυλακίου ή/και

• ένα εργαλείο management προκειμένου το πιστωτικό ίδρυμα να αξιολογήσει μέσω ενός εξωτερικού φορέα, που στέκεται σε σχέση με τις βέλτιστες πρακτικές (best practices) της αγοράς όσον αφορά όλα τα στάδια του πιστωτικού κύκλου (από την προσέλκυση του πελάτη και την έγκριση του αιτήματος ως την είσπραξη των απαιτήσεων και την διαχείριση των εμπλοκών), σε ποιες περιοχές είναι δυνατό και ποιες περιοχές έχουν περιθώρια βελτίωσης και το σημαντικότερο με ποιο τρόπο μπορεί να βελτιωθεί σε αυτές και να συγκλίνει με τις βέλτιστες πρακτικές.

O πρώτοs στόχοs δηλαδή αφορά την μείωση του ενεργητικού, ειδικά μέσα από την διάθεση μη εξυπηρετούμενων δανείων.

Η αποεπένδυση από κακά μη προσοδοφόρα στοιχεία ενεργητικού είναι επιτακτική στην τρέχουσα συγκυρία. Με πρώτη και σημαντικότερη την βελτίωση της κεφαλαιακής επάρκειας, οι τράπεζες καλούνται να μειώσουν αυτά τα «κεφαλαιοβόρα» θα λέγαμε περιουσιακά τους στοιχεία. Καθόλου ασήμαντοι ωστόσο είναι και οι υπόλοιποι λόγοι που επιτάσσουν την πώληση των κακών δανείων, όπως η ενίσχυση της ρευστότητας, η μείωση του λειτουργικού κόστους, η εστίαση στα καλά και προσοδοφόρα δάνεια και εν τέλει η βελτίωση της εικόνας του ισολογισμού μέσω της μείωσης του δείκτη των μη εξυπηρετούμενων δανείων, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις η πώληση διαγραμμένων απαιτήσεων μπορεί να οδηγήσει και σε ένα μικρό κέρδος.

Στην προσπάθειά τους αυτή οι ελληνικές τράπεζες αντιμετωπίζουν και θα αντιμετωπίσουν σημαντικές προφανείς προκλήσεις, όπως το θολό πολιτικοοικονομικό περιβάλλον και κυρίως, την αδυναμία κατανόησης από διεθνείς επενδυτές -που επενδύουν σε τέτοια χαρτοφυλάκια- της ποιότητας των χαρτοφυλακίων, λόγω της μη ύπαρξης βαθμολόγησης από ξένους οίκους για του συγκεκριμένου μεγέθους και τύπου χαρτοφυλάκια, καθώς και την έλλειψη εμπειρίας στην ελληνική αγορά, λόγω των περιορισμένων σχετικών συναλλαγών που έχουν γίνει έως τώρα.

Εξαιτίας αυτών των δεδομένων, η ανάγκη για μία ανεξάρτητη και αντικειμενική αξιολόγηση-εκτίμηση της ποιότητας του χαρτοφυλακίου, αποτελεί προϋπόθεση στην απόφαση επένδυσης και αγοράς ενός χαρτοφυλακίου NPLs.

Παράλληλα, η αξιολόγηση αυτή πρέπει να βασίζεται σε κλίμακα βαθμολόγησης η οποία είναι διεθνώς αποδεκτή και αναγνωρισμένη, μέσω των αποτελεσμάτων και της επιτυχημένης πρακτικής εφαρμογής της σε ένα σημαντικό αριθμό σχετικών συναλλαγών στο πρόσφατο παρελθόν.

Αυτή η βαθμολόγηση είναι η εναλλακτική που δίνεται στο πιστωτικό ίδρυμα, που είναι ο ενδιαφερόμενος πωλητής του χαρτοφυλακίου, έναντι του rating που παρέχουν οι οίκοι αξιολόγησης, προκειμένου να αποκτήσει ένα «πιστοποιητικό» ποιότητας θα λέγαμε προς τον ενδιαφερόμενο πωλητή. Η διαφορά αυτής της αξιολόγησης έναντι του rating είναι καταρχήν ότι:

α) μπορεί να εφαρμοσθεί σε πολύ μικρότερα χαρτοφυλάκια από αυτά που εφαρμόζεται το rating της Moody’s, της S&P ή της Fitch

β) δεν βασίζεται μόνο στην ανάλυση στατιστικών στοιχείων αλλά εισέρχεται σε πολύ μεγαλύτερο βάθος μέσω του ελέγχου φυσικών φακέλων, της επαναξιολόγησης αντιπροσωπευτικού δείγματος δανείων, και εν τέλει παρέχει την πιστοποίηση ότι τα στατιστικά στοιχεία που αξιολογεί ένας οίκος αξιολόγησης, είναι συναφή και εναρμονισμένα με τα ευρήματα από τον φυσικό έλεγχο των δανείων

Η ανάγκη για μία ανεξάρτητη και αντικειμενική αξιολόγηση-εκτίμηση της ποιότητας του χαρτοφυλακίου, αποτελεί προϋπόθεση στην απόφαση επένδυσης και αγοράς ενός χαρτοφυλακίου NPLs.

52

γ) για αυτό το λόγο άλλωστε σε πάρα πολλές περιπτώσεις αποτελεί έλεγχο συμπληρωματικό του rating των οίκων αξιολόγησης, όπως π.χ. σε securitization projects

δ) τέλος, ο έλεγχος αυτός παρέχει μία αναλυτική εικόνα του πώς το αξιολογούμενο χαρτοφυλάκιο συγκρίνεται με τις πολιτικές και πρακτικές της αγοράς.

Είναι σημαντικό να διευκρινιστεί ότι βασικό συστατικό της διαδικασίας είναι η επαναξιολόγηση, με την ανάλυση του φυσικού φακέλου, ενός αντιπροσωπευτικού δείγματος δανείων.

Πρόκειται για ουσιαστική διαφορά από οποιαδήποτε άλλη μορφή due diligence ή rating που βασίζεται απλά αποκλειστικά σε στατιστικά στοιχεία του χαρτοφυλακίου. Μέσω του ελέγχου του φυσικού φακέλου και της αντιπαραβολής του με τα συστήματα της τράπεζας, ελέγχονται με λεπτομέρεια όλες οι πλευρές που αφορούν την προσέλκυση, έγκριση, διαχείριση και είσπραξη ενός δανείου. Συγκεκριμένα: Πιστοποιείται ότι τηρούνται όλες οι προδιαγραφές του θεσμικού πλαισίου. Ότι το δάνειο έχει εγκριθεί σύμφωνα με την πιστωτική πολιτική της τράπεζας. Αυτή καθαυτή η πιστωτική πολιτική της τράπεζας ελέγχεται σύμφωνα με τα best practices της αγοράς και καταγράφονται οι όποιες αποκλείσεις τυχόν υπάρχουν. Ελέγχεται ο τρόπος διαχείρισης του δανείου (ενημέρωση, εξυπηρέτηση, παράπονα πελάτη) μέσα από τα έγγραφα του φακέλου και των σχετικών δεδομένων που είναι καταχωρημένα στο σύνολο των συστημάτων της τράπεζας. Γίνεται επιβεβαίωση ότι τα έγγραφα που έχουν ληφθεί και οι έλεγχοι που έχουν γίνει σχετικά με την έγκριση του δανείου είναι επαρκείς και επιβεβαιώνουν τα βασικά χαρακτηριστικά του πελάτη. Και πολύ σημαντικό, ότι όλα αυτά τα χαρακτηριστικά έχουν μεταφερθεί και καταχωρηθεί χωρίς λάθη και με τον σωστό τρόπο στα συστήματα της τράπεζας, από τα οποία και θα εξαχθούν στατιστικά στοιχεία προκειμένου να αξιολογηθεί η ποιότητα του χαρτοφυλακίου. Περαιτέρω, ελέγχονται

τα νομικά έγγραφα (συμβάσεις, εξασφαλίσεις κλπ) και αξιολογείται η πληρότητά τους, η ταύτισή τους με τους όρους που εγκρίθηκε το δάνειο και η επάρκειά τους όσον αφορά την δυνατότητα της τράπεζας να εφαρμόσει τους όρους αυτούς.

Όλα αυτά εφαρμόζονται σε ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα δανείων και ο έλεγχος ολοκληρώνεται με βαθμολόγηση του κάθε δανείου με μία κλίμακα, η οποία ανάλογα με το ζητούμενο μπορεί να εκφράζει από το κατά πόσο η έγκριση του δανείου είναι ή όχι εναρμονισμένη με τις πολιτικές της τράπεζας, έως και τον βαθμό εναρμόνισης με τις βέλτιστες πρακτικές που ακολουθούνται στην αγορά, καθώς και την ποιότητα και αποτελεσματικότητα της μετά την εκταμίευση διαχείρισης του δανείου από το πιστωτικό ίδρυμα.

Ειδικά όσον αφορά την διαχείριση ενός χαρτοφυλακίου NPLs μεταξύ των παραδοτέων ενός τέτοιου ελέγχου συμπεριλαμβάνονται:

• συμπεράσματα σχετικά με την εξυπηρέτηση του δανείου από τον οφειλέτη, τι και πότε δηλαδή πληρώνει ο πελάτης πέραν τυχόν διευκολύνσεων που παρέχει η τράπεζα, όπως η αναχρηματοδότηση

• επίσης, αξιολόγηση του τρόπου και του χρονισμού των ενεργειών μέσω των οποίων επιδιώκεται η είσπραξη ληξιπρόθεσμων απαιτήσεων όπως προκύπτει από την καρτέλα του δανείου στα συστήματα της τράπεζας

• βασικό κομμάτι του ελέγχου, αποτελεί η επανεκτίμηση της αξίας των εξασφαλίσεων. Ανάλογα με την εντολή (mandate) που θα λάβει ο φορέας που πραγματοποιεί την αξιολόγηση, αυτό μπορεί να γίνει με γνωμοδότηση ειδικού (expert opinion) με ή χωρίς φυσικό έλεγχο των περιουσιακών στοιχείων. Ο φυσικός έλεγχος, π.χ. σε ακίνητα, αφορά drive-by εκτίμηση από μηχανικό, χωρίς επίσκεψη στο εσωτερικό του χώρου.

• με βάση τα ανωτέρω αξιολογείται η πιθανότητα αποπληρωμής του δανείου στο μέλλον και προτείνονται οι ενέργειες που πρέπει να υλοποιηθούν εφεξής προκειμένου να μεγιστοποιηθεί το ποσοστό ανάκτησης της απαίτησης

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Βέλτιστες Πρακτικές στην απομόχλευση του τραπεζικού τομέα: Διαφάνεια και Έλεγχος

53

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

• επιπλέον, ελέγχονται και αξιολογούνται, όσον αφορά την ποιότητα και αποτελεσματικότητά τους, ειδικές συμφωνίες που έχουν γίνει με τον πελάτη, όπως η αναχρηματοδότηση ή αναβολή αναγκαστικής εκτέλεσης

• τα μέσα, το timing και τα αποτελέσματα της δικαστικής διεκδίκησης της απαίτησης, καθώς και οποιαδήποτε εν γένει αλλαγή έχει γίνει στους όρους του δανείου (π.χ. μείωση επιτοκίου), όπως αν είναι προσωρινή ή μόνιμη, αν είναι εντός των κριτηρίων, αν δικαιολογείται από το προφίλ του πελάτη και αν παρακολουθούνται ενεργά από το πιστωτικό ίδρυμα όσον αφορά την τήρησή τους και τα αποτελέσματά τους.

Θα μπορούσαμε να πούμε ότι η δεύτερη πράξη μετά από το παραπάνω αναφερόμενο due diligence στο πλαίσιο της εξαγοράς ενός χαρτοφυλακίου, είναι ο έλεγχος ότι η διαχείριση και είσπραξη του δανείου μετά την πώλησή του γίνεται σύμφωνα με τις προδιαγραφές που έχουν συμφωνηθεί με τον servicer, ο οποίος συνήθως αλλά όχι πάντα ταυτίζεται με τον πωλητή των απαιτήσεων. Αν λοιπόν η πρώτη φάση, δηλαδή το due diligence και η βαθμολόγηση των απαιτήσεων, διασφαλίζει τον αγοραστή όσον αφορά την τρέχουσα ποιότητα και κατάσταση του χαρτοφυλακίου, ο μετά την πώληση έλεγχος της διαχείρισης του, το servicer monitoring όπως ονομάζεται η συγκεκριμένη υπηρεσία, παρέχει το απαραίτητο comfort ότι το service level agreement τηρείται από τον servicer έτσι ώστε να διασφαλισθούν τα προσδοκώμενα εισπρακτικά αποτελέσματα.

Η πιστοποίηση αυτή γίνεται με ανάλογο του due diligence, αλλά πιο στοχευμένο στον τομέα της είσπραξης των απαιτήσεων, περιοδικό επιτόπιο έλεγχο από ανεξάρτητο φορέα για λογαριασμό του αγοραστή.

Εν τέλει, ο συνδυασμός των δύο ελέγχων, δηλαδή του due diligence που περιγράψαμε το οποίο προηγείται της εξαγοράς και του servicer monitoring μετά την εξαγορά, αποτελεί βασικό συστατικό μίας επιτυχημένης πώλησης χαρτοφυλακίου NPLs.

Άφησα για το τέλος τον σχολιασμό της δεύτερης, εξίσου σημαντικής πτυχής, του έργου αξιολόγησης χαρτοφυλακίου που περιέγραψα. Στην πρώτη

περίπτωση, κατά την πώληση δηλαδή ενός χαρτοφυλακίου δανείων, ο ανεξάρτητος φορέας που αναλαμβάνει τον έλεγχο τον διενεργεί κατ΄ εντολή είτε του αγοραστή είτε του πωλητή, αλλά με στόχο την διασφάλιση του πωλητή όσον αφορά την πιστοποίηση της ποιότητας του χαρτοφυλακίου.

Στην δεύτερη περίπτωση ο έλεγχος δεν έχει στόχο την πώληση, αλλά πραγματοποιείται κατ΄ εντολή του πιστωτικού ιδρύματος που έχει χορηγήσει τα δάνεια, προκειμένου να αξιολογήσει το ίδιο που βρίσκεται σε σχέση με τις βέλτιστες πρακτικές, σε ποια σημεία είναι αποτελεσματικό, ποιες περιοχές έχουν περιθώρια για βελτίωση και τι πρέπει να κάνει προς αυτή την κατεύθυνση. Αναθέτοντας το έργο αυτό σε έναν διεθνώς αναγνωρισμένο εξειδικευμένο οργανισμό με μεγάλη εμπειρία, τόσο στο εξωτερικό όσο και στις τρέχουσες συνθήκες και πρακτικές της τοπικής αγοράς, η τράπεζα μπορεί να έχει μία ξεκάθαρη εικόνα για το πού είναι τοποθετημένη σε σχέση με τους ανταγωνιστές της και παράλληλα να λάβει πολύ συγκεκριμένες προτάσεις προκειμένου να προσαρμόσει τις διαδικασίες, πρακτικές και πολιτικές που αφορούν το σύνολο του φάσματος του πιστωτικού κύκλου. Οι συνεχείς διορθωτικές αλλαγές και η προσαρμογή στις διαρκώς νέες και εναλλασσόμενες προκλήσεις της αγοράς σε αυτή την φάση είναι το προαπαιτούμενο.

Πολιτικές και εργαλεία που χρησιμοποιούσαμε αποτελεσματικά μέχρι χθές, χάνουν την αποτελεσματικότητά τους και απαιτούνται νέα με καινούριες προσεγγίσεις. Αυτό δε αφορά όχι μόνο το τελικό στάδιο της είσπραξης αλλά το σύνολο του πιστωτικού κύκλου όπως ανέφερα από την αρχή, από την προσέλκυση του δανείου δηλαδή και κάθε στάδιο μετά από αυτό το χρονικό σημείο.

54

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Αναδύεται ένα ισχυρό τραπεζικό σύστημα

Μιχαήλ Μασουράκης, Ανώτερος Διευθυντής Οικονομικών Μελετών ALPHA Bank

55

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Β ρισκόμαστε, σήμερα, σε μια φάση όπου αρχίζει σταδιακά να αποκαθίσταται η εμπιστοσύνη στις προοπτικές της ελληνικής οικονομίας για ανάκαμψη. Η κυβέρνηση

προσπαθεί να βρει τρόπους για να ενισχυθεί η ρευστότητα στην οικονομία. Προωθείται η σύσταση ενός Επενδυτικού Ταμείου στην Ελλάδα, με συμμετοχή και της Ευρωπαϊκής Τράπεζας Επενδύσεων και με δεδηλωμένη την επιθυμία των Γερμανών να παρασχεθούν δάνεια σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις στην Ελλάδα από την KfW. Στο Ευρωπαϊκό Συμβούλιο του Ιουνίου, υιοθετήθηκε ένα σχέδιο κατά της ανεργίας των νέων που προβλέπει χρηματοδότηση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων, που θα προσλαμβάνουν ή θα προσφέρουν επαγγελματική κατάρτιση σε νέους με την συμμετοχή και της Ευρωπαϊκής Τράπεζας Επενδύσεων. Γίνονται, επίσης, συμφωνίες με την Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων για ενισχύσεις προς μικρομεσαίες επιχειρήσεις και για εγγυήσεις προς τις ελληνικές τράπεζες για την έκδοση εγγυητικών επιστολών προς τις εξαγωγικές επιχειρήσεις. Προκηρύσσονται, επίσης, δράσεις για την στήριξη επενδύσεων μέσω του ΕΣΠΑ, για χορήγηση κεφαλαίων κίνησης με ελκυστικό επιτόκιο μέσω του Ταμείου Επιχειρηματικότητας και των Τραπεζών. Καλώς γίνονται όλα αυτά, και πρέπει να γίνονται, ιδίως σε περιόδους υψηλού πιστωτικού κινδύνου που οι τράπεζες αντιμετωπίζουν τεράστιες επισφάλειες. Δεν υποκαθιστούν, όμως, την ρευστότητα που συνεπάγεται για την οικονομία η ομαλοποίηση της λειτουργίας του τραπεζικού συστήματος.

Οι τράπεζες στην Ελλάδα λειτουργούν σήμερα με καταθέσεις €163 δισ. περίπου, έχοντας απολέσει λόγω

της κρίσης € 75 δισ. περίπου από την αρχή του 2010 και μέχρι σήμερα. Παρά την τεράστια αυτή απώλεια ρευστότητας, οι τράπεζες κατάφεραν να διατηρήσουν ζωντανή την ελληνική οικονομία καθώς η μείωση των υπολοίπων δανείων, που ανέρχονται σήμερα σε €224 δισ., περιορίσθηκε μόνο σε €25 δισ., δηλαδή στο 1/3 περίπου της απώλειας των καταθέσεων. Καλύπτουν, βεβαίως, την διαφορά με πόρους από το Ευρωσύστημα Κεντρικών Τραπεζών, που ανέρχονται σε €85 δισ. περίπου. Αν και δεν υπάρχει καμιά πιεστική προθεσμία επιστροφής των χρημάτων αυτών προς το Ευρωσύστημα, σε κάποια στιγμή θα πρέπει βεβαίως να αποπληρωθούν. Αυτό σημαίνει ότι οι τράπεζες θα δυσκολεύονται να μετατρέπουν τις καταθέσεις που επιστρέφουν στο τραπεζικό σύστημα σε νέα δάνεια στην οικονομία, καθώς θα πρέπει ταυτόχρονα να μειώνουν και την εξάρτησή τους από την ΕΚΤ.

Τα καλά νέα είναι ότι οι καταθέσεις επιστρέφουν σταδιακά στο σύστημα. Όπως λοιπόν, επανέρχονται οι καταθέσεις, και, συνεπώς, η ρευστότητα, στο τραπεζικό σύστημα, οι τράπεζες επιλέγουν να αποπληρώνουν το Ευρωσύστημα, και κυρίως τον ELA, ή, Emergency Liquidity Assistance, από την Τράπεζα της Ελλάδος, που παρέχει ρευστότητα τρεις φορές ακριβότερη από την Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα.

Ισχυρές τράπεζες και ισχυρή οικονομία είναι έννοιες αλληλένδετες. Η δημοσιονομική προσαρμογή και οι διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις που επιτελούνται σήμερα είναι η καλύτερη εγγύηση για την επανεκκίνηση της ελληνικής οικονομίας. Και το τραπεζικό σύστημα είναι σήμερα πιο έτοιμο παρά ποτέ να συμβάλει αποτελεσματικά στην εθνική αυτή προσπάθεια.

56

Προσφεύγουν δε όλο και περισσότερο στην διατραπεζική αγορά χρήματος, με χρήση ενεχύρων και με κόστος περίπου το ίδιο με εκείνο της χρηματοδότης από την ΕΚΤ. Και, βεβαίως, τείνουν να αναπροσαρμόζουν προς τα κάτω τα επιτόκια των προθεσμιακών καταθέσεων που λήγουν. ΄Ετσι, έχουν την δυνατότητα να διαθέτουν χρηματοδοτικούς πόρους με χαμηλότερο κόστος, αν και βραχυπρόθεσμα η υποκατάσταση καταθέσεων σε ρευστότητα από την ΕΚΤ αυξάνει το κόστος χρηματοδότησης.

Το κούρεμα των καταθέσεων στην Κύπρο για να βρεθούν λεφτά να ανακεφαλαιοποιηθούν οι τράπεζες, σε συνδυασμό με νέες πρακτικές που προωθούνται στην Ευρωζώνη για την διευθέτηση προβληματικών τραπεζών, όπου και οι μεγάλοι καταθέτες θα καλούνται να συνεισφέρουν στην εξυγίανση των τραπεζών, θα μπορούσε να δημιουργήσει αντιστροφή της τάσης μείωσης επιτοκίων που είναι εμφανής τους τελευταίους μήνες, στην ουσία βάζοντας εμπόδια στην αναμενόμενη ανάκαμψη της ελληνικής οικονομίας. Τα επιτόκια καταθέσεων, πάντως, μπορούν να μειωθούν περαιτέρω εάν οι παράγοντες της οικονομίας πιστέψουν πραγματικά στο σενάριο της ανάκαμψης και της αποκατάστασης της εμπιστοσύνης. Η εμπιστοσύνη, με την σειρά της, είναι συνάρτηση της άρσης των αμφιβολιών για την διατηρήσιμη δημοσιονομική προσαρμογή και την μη ανατρέψιμη πορεία σταθεροποίησης της οικονομίας. Μέχρι τότε, όλα συνηγορούν για μια προσεκτική πορεία μείωσης των επιτοκίων, που μας βάζει, όμως, σε ένα φαύλο κύκλο από την άλλη μεριά. Όσο καθυστερούν να πέσουν τα επιτόκια καταθέσεων, τόσο δεν πέφτουν τα επιτόκια χορηγήσεων, τόσο δεν προωθείται η ανάκαμψη, τόσο δεν αποκαθίσταται η εμπιστοσύνη, κ.ο.κ.

Με δεδομένο, μάλιστα, τον υψηλό πιστωτικό κίνδυνο, όπως διαπιστώνεται με την κατακόρυφη αύξηση των δανείων σε καθυστέρηση, ο ρυθμός πιστωτικής επέκτασης είναι ελαφρά αρνητικός. Διορθώνοντας τα πιστωτικά υπόλοιπα με τις διαγραφές δανείων, οι νέες εκταμιεύσεις υπολείπονται ακόμη των αποπληρωμών

δανείων. Η καθαρή ροή χρηματοδότησης είναι, συνεπώς, αρνητική, αν και η τάση είναι ανοδική. Ετσι, οι εξελίξεις θα είναι στην καλύτερη περίπτωση σταδιακές, σε ένα περιβάλλον μάλιστα όπου η ζήτηση για δάνεια εξακολουθεί να είναι υποτονική. Συνεπώς, οι τράπεζες θα αρχίσουν μεν δειλά-δειλά να ξαναδανείζουν την οικονομία, αλλά η διαδικασία αυτή δεν μπορεί να επιταχυνθεί κατά βούληση. Σε κάθε περίπτωση, πάντως, οι τράπεζες, έχοντας ήδη αναπληρώσει τις απώλειες κεφαλαίων που υπέστησαν χωρίς δική τους υπαιτιότητα, είναι πλέον σε θέση να αντιμετωπίσουν τις διογκούμενες επισφάλειες λόγω των επιπτώσεων της ύφεσης, ακόμη και κάτω από ακραίες οικονομικές και χρηματοοικονομικές αναταράξεις τα επόμενα χρόνια. Στον βαθμό, λοιπόν, που θα συνεχίσουν να επιστρέφουν οι καταθέσεις στο σύστημα και οι τράπεζες να αποκτούν μεγαλύτερη πρόσβαση στις αγορές, στο βαθμό δηλαδή που θα αποκαθίσταται η εμπιστοσύνη, οι τράπεζες θα αρχίσουν σταδιακά να δίνουν νέα δάνεια.

Μπορεί η ανάκαμψη της οικονομίας να επιταχυνθεί με κάποιο τρόπο, με δεδομένο τον αργό ρυθμό αποκατάστασης της εμπιστοσύνης στις προοπτικές της οικονομίας; Κάποιοι επιχειρηματολογούν ότι οι τράπεζες θα πρέπει να «κουρέψουν» τα δάνεια, λες και ως δια μαγείας η συνεπαγόμενη χρηματοοικονομική ελάφρυνση θα δημιουργήσει «τζίρους» και «προοπτικές» για τις επιχειρήσεις που θα ωφεληθούν. Αψευδής μάρτυρας περί του αντιθέτου είναι η αδυναμία της επεκτατικής νομισματικής πολιτικής της ΕΚΤ να «δημιουργήσει» ανάπτυξη. Με τα επιτόκια πολύ κοντά στο μηδέν και με θεωρητικά απεριόριστη πρόσβαση των τραπεζών σε ρευστότητα από την ΕΚΤ, ο ρυθμός πιστωτικής επέκτασης στην Ευρωζώνη εξακολουθεί να είναι αρνητικός, καθώς η ρευστότητα δεν είναι υποκατάστατο για την έλλειψη αναπτυξιακών προοπτικών. Όπως η ΕΚΤ, λοιπόν, δεν μπορεί με την νομισματική πολιτική να αντικαταστήσει την δημοσιονομική και διαρθρωτική πολιτική των κυβερνήσεων, έτσι και οι τράπεζες είναι από μόνες τους αδύνατο να ωθήσουν την οικονομία στην ανάκαμψη. Αυτό που μπορούν να κάνουν, και το

Αναδύεται ένα ισχυρό τραπεζικό σύστημα

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

57

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

κάνουν σε χιλιάδες περιπτώσεων, είναι να προβαίνουν σε ρυθμίσεις δανείων ώστε να βοηθήσουν τους δανειολήπτες να αντέξουν την ύφεση. Οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν κυρίως έντονο πρόβλημα ρευστότητας και όχι φερεγγυότητας. Υπό το πρίσμα αυτό, χρειάζονται κάποια στήριξη για να τα βγάλουν πέρα. Αλλά αυτό δεν είναι πανάκεια, και έχει όρια και ημερομηνία λήξεως. Οι ισχυρές τράπεζες είναι αναγκαία αλλά όχι και ικανή συνθήκη για την επανεκκίνηση της οικονομίας.

Το ελληνικό τραπεζικό σύστημα διέρχεται σήμερα περίοδο ανακατατάξεων. Οι κεφαλαιακές επιπτώσεις της μεγάλης ύφεσης και της αναδιάρθρωσης του δημοσίου χρέους κατέστησαν απαραίτητη την ανακεφαλαιοποίηση των τραπεζών με πόρους κυρίως από το Ταμείο Χρηματοπιστωτικής Σταθερότητας, αλλά και από ιδιώτες επενδυτές. Οι τελευταίοι βλέπουν πλέον ότι η Ελλάδα εξέρχεται σταδιακά από την κρίση και, συνεπώς, είναι πρόθυμοι να αναλάβουν ελληνικό επενδυτικό κίνδυνο, παρά τα χαμηλά ratings που ακόμη κατατρέχουν την ελληνική οικονομία.

Επίσης, το τραπεζικό σύστημα γίνεται όλο και πιο ανθεκτικό όχι μόνο λόγω της ανακεφαλαιοποίησης αλλά και λόγω εξαγορών και συγχωνεύσεων που δημιουργούν μεγάλους τραπεζικούς ομίλους, με ισχυρές διοικήσεις που απολαμβάνουν της εμπιστοσύνης των ιδιωτών μετόχων. Ο ανταγωνισμός ενισχύεται, επίσης, με την άρση των δυσλειτουργιών που επέφερε ο συνωστισμός πολλών μικρών και αδύναμων, αλλά και κρατικών τραπεζών στο σύστημα, που το κύριο συγκριτικό τους πλεονέκτημα ήταν στο παρελθόν η αλλοίωση των όρων του ανταγωνισμού και η αδιαφανής λειτουργία χωρίς την τήρηση ιδιωτικοοικονομικών κριτηρίων. Οι τράπεζες αυτές κατέφευγαν κατά κανόνα σε βραχυπρόθεσμες πολιτικές μη βιώσιμων τιμολογιακών και δανειοδοτικών πρακτικών, προκαλώντας έτσι στρεβλώσεις στην ζήτηση τραπεζικών εργασιών και, σε τελευταία ανάλυση, θέτοντας εμπόδια στην ολοκλήρωση της υγιούς ανάπτυξης της τραπεζικής αγοράς.

Στο τραπεζικό τοπίο που διαμορφώνεται, θα υπάρχουν λιγότεροι αλλά μεγαλύτεροι όμιλοι, που θα είναι όμως ευρωστότεροι, και θα υπόκεινται στην εποπτεία της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τραπέζης, στο πλαίσιο της τραπεζικής ένωσης της Ευρώπης. ’Ετσι, θα διασφαλίζεται η λειτουργία τους κάτω και από τις πιο δυσμενείς συνθήκες, ενισχύοντας έτι περαιτέρω την εμπιστοσύνη των πελατών στο τραπεζικό σύστημα. Αλλά και σήμερα, οι ελληνικές τράπεζες υπόκεινται σε συνεχείς διαγνωστικές δοκιμασίες αντοχής εκ μέρους των εποπτικών αρχών, ώστε να διασφαλίζεται ανά πάσα στιγμή ικανοποιητική κεφαλαιακή επάρκεια.

Εν κατακλείδι, αναδύεται, σήμερα ένα ισχυρό τραπεζικό σύστημα, που αναμένεται να παίξει σημαντικό ρόλο στην έξοδο από την κρίση, μόλις αποκατασταθεί η εμπιστοσύνη στις προοπτικές της ελληνικής οικονομίας και αρχίσουν και πάλι οι επιχειρήσεις και οι ιδιώτες να δανείζονται για να καλύψουν τις ανάγκες τους. Ισχυρές τράπεζες και ισχυρή οικονομία είναι έννοιες αλληλένδετες. Η δημοσιονομική προσαρμογή και οι διαρθρωτικές μεταρρυθμίσεις που επιτελούνται σήμερα είναι η καλύτερη εγγύηση για την επανεκκίνηση της ελληνικής οικονομίας. Και το τραπεζικό σύστημα είναι σήμερα πιο έτοιμο παρά ποτέ να συμβάλει αποτελεσματικά στην εθνική αυτή προσπάθεια.

58

Θάνος Παπανικολάου, Διευθυντής, Τμήμα Financial Risk Management, KPMG

Ο ρόλος της σύγχρονης εποπτείας στον τραπεζικό κλάδο

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

59

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Ο χρηματοοικονομικός κλάδος έχει γνωρίσει τα τελευταία χρόνια πρωτόγνωρες συνθήκες ύφεσης, αλλά και πίεσης από τα εποπτικά μέσα. Δυσκολίες ρευστότητας και υψηλό

κόστος δανεισμού που απορρέουν από την έλλειψη σταθερής καταθετικής βάσης, από το υψηλό κόστος των απαιτούμενων κεφαλαίων, λόγω των νέων εποπτικών απαιτήσεων καθώς και από τη δυσκολία αποπληρωμής των δανείων από τους πελάτες. Το πιο σημαντικό όμως, είναι ότι έχει κλονιστεί η εμπιστοσύνη. Εμπιστοσύνη μεταξύ των καταθετών και των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων, εμπιστοσύνη μεταξύ των ίδιων των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων, εμπιστοσύνη των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων προς τα επιχειρηματικά πλάνα των εταιρειών και της χρηματοδότησής τους, βρίσκονται σε λεπτή ισορροπία.

Εποπτικές απαιτήσεις σχετικά με τη Βασιλεία ΙΙΙ, τη ρευστότητα, τη δραστηριότητα των συστημικών χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων, επέφεραν περαιτέρω πίεση προς τους εποπτευόμενους.

Τα εποπτικά μέσα έχουν αρχίσει να αλλάζουν τη στάση τους και αναθεωρούν κανονισμούς με σκοπό την αντιμετώπιση της ύφεσης αλλά και την αναθέρμανση της εμπιστοσύνης μεταξύ των συναλλασσόμενων. Δεν φτάνουν όμως μόνο οι ενέργειες που πραγματοποιούνται από την εποπτεία.

Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα πρέπει να κάνουν σημαντικές αλλαγές στην εταιρική διακυβέρνηση, στο σύστημα διαχείρισης κινδύνων αλλά και στην κουλτούρα τους. Βελτιώνοντας τα παραπάνω και θέτοντας υψηλά ποιοτικά κριτήρια στη διαχείριση κινδύνων, στη διαχείριση των πελατών και στην ποιότητα των δημοσιοποιήσεων, θα επιτρέψουν στα εποπτικά μέσα να υιοθετήσουν πιο ουσιαστική εποπτεία δεδομένου ότι αυτά θα είναι σε θέση να αξιολογούν καλύτερα τους εποπτευόμενους, λόγω της ουσιαστικότερης διαφάνειας και να προλαβαίνουν

Χρεοκοπίες έχουν συμβεί και θα συνεχίσουν να συμβαίνουν, αλλά αυτό δεν θα πρέπει να επηρεάζει την εμπιστοσύνη. Αντιθέτως θα πρέπει να αφυπνίζει εκείνους που εποπτεύουν, ώστε να ενεργούν άμεσα και αποτελεσματικά για την αντιμετώπιση τέτοιων κρίσεων.

γεγονότα χρεοκοπίας προτού να έχουν σημαντικό αντίκτυπο σε όλη την αγορά.

Σήμερα, η εποπτεία προσπαθεί να δημιουργήσει την ανάγκη για αλλαγή κουλτούρας και συμπεριφοράς αλλά και να περιορίσει τον αντίκτυπο που προκαλείται λόγω χαμηλών κριτηρίων κουλτούρας και συμπεριφοράς από χρηματοπιστωτικά ιδρύματα. Έχουν σχεδιαστεί εποπτικά μέτρα σχετικά με την κεφαλαιακή επάρκεια και τη ρευστότητα ώστε να αυξήσουν το κόστος τού αναλαμβανόμενου ρίσκου, μέτρα για την εταιρική διακυβέρνηση για να ενισχύσουν τον ρόλο των διοικητικών συμβουλίων και των μετόχων στη διαχείριση των κινδύνων, μέτρα για να ενθαρρύνουν τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα να υιοθετήσουν διαφορετικές στρατηγικές για τη λιανική και επενδυτική δραστηριότητά τους, μέτρα ανταμοιβής - παροχών για να μειώσουν τα κίνητρα για την τοποθέτηση θέσεων σε κινδύνους που ξεπερνάνε τη διάθεση ανάληψης κινδύνων (risk appetite) των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων, μέτρα για την ενίσχυση της εστίασης των τραπεζών στο σχεδιασμό και τη διανομή των χρηματοοικονομικών προϊόντων που είναι σύμφωνα με το πελατολόγιό τους και το επιχειρηματικό τους πλάνο.

Όμως όλα τα παραπάνω δεν μπορούν να επιτευχθούν μόνο με την επιβολή εποπτείας. Θα πρέπει τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα να πάρουν τον έλεγχο που καθορίζει την πορεία τού κλάδου τους και θα πρέπει οι πελάτες να υιοθετήσουν διαφορετική προσέγγιση κατά την επιλογή του χρηματοπιστωτικού ιδρύματος που θα συνεργαστούν.

Οι πελάτες χρειάζεται να προσαρμοστούν στις νέες συνθήκες εποπτείας. Είναι ανάγκη να αντιληφθούν την επίπτωση που έχει η εποπτεία σε αυτούς και να κατανοήσουν καλύτερα την έννοια του κινδύνου. Οι πελάτες θα αντιμετωπίσουν το υψηλότερο κόστος υπηρεσιών από τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα και θα βιώσουν τις επιπτώσεις από την έλλειψη ρευστότητας αυτών, είτε μέσω της αυστηρότερης διάθεσης των δανείων προς αυτούς, είτε μέσω των αλλαγών των όρων των καταθετικών προϊόντων, ειδικότερα σε θέματα διασφάλισης καταθέσεων σε περιπτώσεις χρεοκοπίας.

Θα πρέπει όμως και αυτοί να αναλάβουν το ρόλο που τους αρμόζει και να κατανοήσουν καλύτερα

60

το επιχειρηματικό μοντέλο των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων με τα οποία συνεργάζονται, τους κινδύνους που έχουν επωμιστεί, όπως επίσης και να απαιτήσουν πιο αποτελεσματική δημοσιοποίηση πληροφοριών προς το ευρύ επενδυτικό κοινό.

Οι πελάτες είναι επιβεβλημένο να κατανοήσουν τα παρακάτω:

Να προσδοκούν ρεαλιστικές αποδόσεις στις επενδύσεις τους

Να καταλαβαίνουν καλύτερα το επιχειρηματικό μοντέλο των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων που συνεργάζονται και τις μελλοντικές προοπτικές αυτών

Να κατανοούν τις κινήσεις που έχουν πραγματοποιήσει τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, προκειμένου να εξυγιάνουν στοιχεία του ισολογισμού τους

Να διεκδικούν μεγαλύτερη διαφάνεια στις δημοσιοποιήσεις προς το ευρύ επενδυτικό κοινό και ειδικότερα σε σχέση με την επίπτωση των νέων εποπτικών απαιτήσεων στα κεφάλαια των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων

Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα με τη σειρά τους, θα πρέπει να προβούν σε ανάλογες διορθωτικές ενέργειες. Η βελτίωση στην εταιρική τους διακυβέρνηση και στην κουλτούρα τους μπορεί να επιδράσει θετικά και οι εποπτικές αρχές να εμπιστευτούν αυτά τα ιδρύματα που έχουν κάνει πρόοδο σε αυτά θέματα. Αυτό θα επιφέρει θετικά αποτελέσματα, όσον αφορά στην χρηματοπιστωτική σταθερότητα και την οικονομική ανάκαμψη.

Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα θα πρέπει να αλλάξουν τη στρατηγική που ακολουθούν σήμερα. Η επικέντρωση στη βραχυπρόθεσμη κερδοφορία δεν θα πρέπει να αποτελεί πρωταρχικό σκοπό. Θα πρέπει να είναι επίκεντρο ο πελάτης και οι ποιοτικές υπηρεσίες προς αυτόν, όπως επίσης και η υλοποίηση του επιχειρηματικού σχεδίου.

Προκειμένου να αντιμετωπίσουν τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα τις νέες προκλήσεις, θα πρέπει να προβούν στις παρακάτω ενέργειες:

Να παραδεχτούν ότι η οικονομία έχει αλλάξει και η επιχειρηματικότητα, η εταιρική διακυβέρνηση, η εταιρική κουλτούρα πρέπει να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα

Να αποδείξουν την αφοσίωσή τους στο νέο περιβάλλον υλοποιώντας αλλαγές στη συμπεριφορά προς τους πελάτες Να συμμετέχουν ενεργά στις συζητήσεις με τα εποπτικά μέσα, με στόχο τη βελτίωση των εποπτικών κανονισμών και όχι την μετάθεσή τους στο μέλλονΝα επικεντρώνονται σε προϊόντα και υπηρεσίες που εμφανίζουν πραγματικό όφελος στη γενικότερη οικονομία και την ανάδειξή του προς τα εποπτικά μέσαΝα έχουν θετική ανταπόκριση στις απαιτήσεις των εποπτών για καλύτερη διακυβέρνηση στη διαχείριση κινδύνωνΝα έχουν ενεργητική και αποτελεσματική διαχείριση των κινδύνων που να λαμβάνει σημαντικό ρόλο στη λήψη αποφάσεωνΝα δημοσιοποιούν δεδομένα σχετικά με το σύστημα διαχείρισης κινδύνων και την ποιότητα των στοιχείων του ενεργητικού τουςΝα ακολουθούν μια ολιστική προσέγγιση για την αντιμετώπιση των εποπτικών αλλαγών, συνδυάζοντας με στρατηγική προσέγγιση στο οικονομικό περιβάλλον, στον ανταγωνισμό και στις τεχνολογικές ευκαιρίες

Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι ο τραπεζικός κλάδος δεν ήταν και δεν θα είναι ποτέ ελεύθερος κινδύνου (“risk free”). Χρεοκοπίες έχουν συμβεί και θα συνεχίσουν να συμβαίνουν, αλλά αυτό δεν θα πρέπει να επηρεάζει την εμπιστοσύνη. Αντιθέτως θα πρέπει να αφυπνίζει εκείνους που εποπτεύουν, ώστε να ενεργούν άμεσα και αποτελεσματικά για την αντιμετώπιση τέτοιων κρίσεων.

Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα καλούνται να υιοθετήσουν άμεσα τις νέες απαιτήσεις. Σε πρώτη φάση θα πρέπει να εντοπίσουν τις επιπτώσεις των νέων εποπτικών απαιτήσεων στο επιχειρηματικό τους μοντέλο, στη στρατηγική τους, στην εταιρική τους δομή και οργάνωση. Στις ανωτέρω επιπτώσεις θα πρέπει επίσης να συμπεριλάβουν και τις επιπτώσεις από τον ανταγωνισμό και το μακροοικονομικό περιβάλλον. Δεδομένων των αποτελεσμάτων της πρώτης φάσης, θα πρέπει σε επόμενο στάδιο να αποφασίσουν ποιο επιχειρηματικό μοντέλο θα ακολουθήσουν, ποια προϊόντα θα προσφέρουν στους πελάτες, ποια στρατηγική θα χαράξουν, και ποια θα είναι η διάθεση ανάληψης κινδύνων (risk appetite), ώστε η επίπτωση των απαιτούμενων κεφαλαίων, η δυσκολία ρευστότητας, η υπάρχουσα ύφεση να μην επηρεάσει σημαντικά τα στοιχεία του ισολογισμού και τη βιωσιμότητά τους.

Επίσης θα πρέπει να υιοθετήσουν μια αποτελεσματική διαχείριση κινδύνων που να διαδραματίζει ενεργό και ουσιαστικό ρόλο στη λήψη αποφάσεων. Οι αποφάσεις θα πρέπει να λαμβάνονται με γνώμονα το προσαρμοσμένο κέρδος στον κίνδυνο και να στηρίζονται σε τεκμηριωμένες απόψεις και αναλύσεις, ώστε να διασφαλίζεται η βιωσιμότητα, αλλά και η συνέχεια στο μέλλον.

Ο ρόλος της σύγχρονης εποπτείας στον τραπεζικό κλάδο

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

The #1 Resource for Credit Professionals

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

62

Η Ελληνική Κεφαλαιαγορά ως μέσο άντλησης κεφαλαίων για ΜμΕ

Νίκος Πορφύρης, Αναπληρωτής Επιτελικός Διευθυντής Λειτουργιών, ΕΧΑΕ

Ο ρόλος της Κεφαλαιαγοράς και του οικοσυστήματός της είναι ιδιαίτερα σημαντικός για να βοηθηθούν αποτελεσματικά οι ΜμΕ ελληνικές επιχειρήσεις. Η εμπειρία από το εξωτερικό δείχνει ότι μια κεφαλαιαγορά μπορεί να ενδυναμωθεί και να επιτελέσει αποτελεσματικά το έργο άντλησης κεφαλαίων συνδυάζοντας αναμενόμενες ιδιωτικοποιήσεις με χρηματοδότηση νέων εταιρειών.

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

63

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Τ ην τελευταία δεκαετία υπήρξε μια πληθώρα από προϊόντα και υπηρεσίες γύρω από τις Οργανωμένες Αγορές και τις Πλατφόρμες Συναλλαγών με κεντρικό άξονα την

αυτοματοποίηση των διαδικασιών, τη μείωση του κόστους για τους χρήστες και την αύξηση των δευτερογενών συναλλαγών. Hεκτεταμένη χρήση high frequency trading και αλγορίθμων για βέλτιστη άσκηση (algorithmic trading), η γενικευμένη χρήση των ETFs σε μετοχές, ομόλογα, δείκτες, αγροτικά, προϊόντα, μέταλλα και εμπορεύματα, η ενδυνάμωση των dark pools και η εξάπλωσή τους από την Αμερική σε Ευρώπη, Ασία και Αυστραλία, θεσμοί αύξησης των συναλλαγών από πλατφόρμες συναλλαγών/ΜΤFs (liquidity placer/taker fees), η χρήση proximity/collocation υπηρεσιών για ταχύτερη εκτέλεση συναλλαγών αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα αυτής της τάσης.

Ταυτόχρονα, αξίζει να σημειωθεί μια από τις παρενέργειες Οδηγιών όπως της MiFID στο βωμό της ανταγωνιστικότητας στις δευτερογενείς αγορές. Ο κατακερματισμός των τοπικών αγορών (fragmentation) και η είσοδος νέων πλατφορμών (BATS-Chi-X, Turquoise, Liquidnetκλπ) καθώς και η χρήση πλατφορμών που διαθέτουν μεγάλες Επενδυτικές Τράπεζες (SigmaX, Crossfinder, UBSMTF κλπ) για να εσωτερικοποιούν τις συναλλαγές, έχει αυξήσει τον αριθμό των εξωχρηματιστηριακών συναλλαγών καθώς και τον ανταγωνισμό για προσέλκυση των συναλλαγών σε μεγάλες εταιρείες (bluechips) μεταξύ Χρηματιστηρίων, MTFs, και Συστηματικών Εσωτερικοποιητών. Με δεδομένο τον κανόνα του 80/20, όπου το 80% των εσόδων από δευτερογενείς συναλλαγές σε Χρηματιστήρια προέρχεται από το 20% των εταιρειών (των bluechip), υπάρχει cherry-picking των bluechip μετοχών για το ποια πλατφόρμα θα επικρατήσει στις συναλλαγές τους πανευρωπαϊκά, άρα και θα ενδυναμώσει έσοδα. Αυτό δημιουργεί ένα σημαντικό πρόβλημα, αφού έχει αδυνατίσει σημαντικά το βιβλίο εντολών (order book) και τη δευτερογενή ρευστότητα σε Μικρομεσαίες Εταιρείες (ΜμΕ) με ολοένα λιγότερους αναλυτές, χρηματιστές και επενδυτές να ασχολούνται με αυτές.

Με κυρίαρχες τις 2 παραπάνω τάσεις, ολοένα και περισσότεροι συμμετέχοντες στις αγορές συνειδητοποιούν ότι ο σημαντικότερος ρόλος των κεφαλαιαγορών, η άντληση κεφαλαίων για τις επιχειρήσεις, έχει παραγκωνιστεί, ίσως δε περισσότερο στην Ευρώπη. Με περίπου 23 εκατ. ΜμΕ1στην Ευρώπη και 6.000 εισηγμένες σε οργανωμένες αγορές ή MTFs και περίπου 25.000, από τις μικρότερες εταιρείες, να χρηματοδοτούνται από 1.900 επενδυτικά κεφάλαια γίνεται φανερό ότι η χρηματοδότηση αναδεικνύεται σε μείζον θέμα δεδομένων:

1. Ernst & Young (White Paper). (30 May 2012). Funding the Future.

• των περιορισμένων κεντρικών πόρων, ιδιαίτερα σε περίοδο ύφεσης,

• της ισχυρής απομόχλευσης (deleveraging) του Ευρωπαϊκού τραπεζικού τομέα2που αναμένεται να ενταθεί περαιτέρω, ως αποτέλεσμα της κρίσης,

• των επιπτώσεων των Οδηγιών για τη Βασιλεία ΙΙΙ, CRDIVκαι SolvencyII και την αύξηση των απαιτήσεων ρευστότητας και ιδίων κεφαλαίων που δυσκολεύει την επένδυση σε ΜμΕ έναντι μεγαλύτερων εταιρειών και κρατικών ομολόγων3,

• της δυσκολίας που αντιμετωπίζουν οι μικρότερες ΜμΕ να εκδώσουν ομολογίες.

Για τις ελληνικές ΜμΕ, που ξεπερνούν τις 720.000, η χρηματοδότηση δυσκολεύει ακόμα περισσότερο εξαιτίας του αυξημένου sovereign risk που αντιμετωπίζει η χώρα μας και του αυξημένου κόστους δανεισμού. Επομένως, η χρήση μετοχικού κεφαλαίου και η χρήση μετατρέψιμων ομολογιών χαμηλότερου επιτοκίου είναι μια από τις σημαντικότερες διεξόδους για εταιρείες που επιδιώκουν ανάπτυξη, εξωστρέφεια και διαθέτουν ανταγωνιστικά προϊόντα ή υπηρεσίες για να μπορέσουν να συναγωνιστούν με καλύτερους όρους τους Ευρωπαίους και διεθνείς ανταγωνιστές τους. Για να γίνει αυτό, και θεωρώντας ότι το μακροοικονομικό μας περιβάλλον θα βελτιωθεί αργά και σταδιακά, ενδεχομένως και με τη συνδρομή OSI, είναι απαραίτητο να λειτουργήσει αποτελεσματικά το οικοσύστημα της κεφαλαιαγοράς μας. Σε αυτό υπάρχει μια σειρά από θετικές ενδείξεις:

H πρόσφατη επιτυχημένη ανακεφαλαιοποίηση3 συστημικών τραπεζών και της Τράπεζας Αττικής με την άντληση 3.2 δισ. ευρώ (από το σύνολο των 28.9 δισ. €) από τον Ιδιωτικό Τομέα, την ενεργοποίηση πάνω από 240.000 Ελλήνων επενδυτών στις αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου και με σημαντική συμμετοχή των ξένων επενδυτών.

Το ποσοστό των ξένων επενδυτών στο Χρηματιστήριο Αθηνών ξεπερνά το 53% και διαχρονικά διατηρείται σταθερό σε υψηλά επίπεδα παρά την κρίση.

Τα τελευταία 3 τρίμηνα, Q4 2012 (Q1 και Q2 2013) έχει σημειωθεί αυξανόμενη εισροή κεφαλαίων (114, 110, 472 εκατ. € αντίστοιχα).

Προς την κατεύθυνση της ενίσχυσης των ΜμΕ η ελληνική κεφαλαιαγορά έχει να προσφέρει μια σειρά από λύσεις για άντληση κεφαλαίων.

2. Nestor Advisors, A summary report of the corporategovernance of the top 25 banks, Autumn 2012

3. Για παράδειγμα, δάνεια από μια Τράπεζα σε μια ΜμΕ χωρίς credit rating ισοδυναμεί περίπου με 7% σε Tier 1 κεφάλαια έναντι 1.4% για το ίδιο δάνειο σε blue chip εταιρεία.

64

Με πρόσφατο νόμο (ν. 4141/2013) υπήρξαν σημαντικές βελτιώσεις σε μια σειρά από προϊόντα συλλογικών επενδύσεων κλειστού τύπου, τις ΑΕΕΧ, τις ΑΚΕΣ και τις ΕΚΕΣ. Έτσι, είναι πλέον δυνατόν τα παραπάνω οχήματα (funds) να χρησιμοποιηθούν πιο αποτελεσματικά για τη χρηματοδότηση ΜμΕ με χρήση μιας σειράς επενδυτικών εργαλείων (μετοχές, ομόλογα, warrants, μετατρέψιμα ομόλογα κλπ). Η δυνατότητα που έχουν πλέον όλα τα παραπάνω οχήματα (εκτός από τις ΑΕΕΧ που το είχαν και προηγουμένως) να εισάγονται σε Οργανωμένες ή Εναλλακτικές αγορές είναι ιδιαίτερα σημαντική αφού:

Χρησιμοποιείται ένας γνωστός, διαφανής, απόλυτα συμβατός με τις υπόλοιπες Ευρωπαϊκές αγορές τρόπος για την άντληση επιπλέον κεφαλαίων από επενδυτές με την εισαγωγή των funds στο Χρηματιστήριο Αθηνών. Το ενιαίο πλαίσιο εισαγωγών στην Ευρώπη, οι Οδηγίες Διαφάνειας και Δικαιωμάτων Μετόχων και οι αυξημένες υποχρεώσεις Εταιρικής Διακυβέρνησης που ισχύουν με την εισαγωγή των funds είναι προτιμητέες για την ευρεία κατηγορία ξένων θεσμικών επενδυτών, κυρίως σε σύγκριση με άμεσες επενδύσεις σε μικρότερες εταιρείες (π.χ. με κεφαλαιοποίηση της τάξης 5-50 εκατ. €).

Με την εισαγωγή και την άντληση χρημάτων από το IPO ενισχύεται το μέγεθος του fund, και μπορεί να επιτευχθεί καλύτερη διασπορά κινδύνου των επενδύσεων. Η παρουσία ομάδας διαχειριστών με καλό tracking record και μεθοδολογία επιλογής εταιρειών αποτελεί πόλο έλξης επενδυτών. Ταυτόχρονα, δίδεται η δυνατότητα στο ευρύ κοινό να συμμετέχει έμμεσα στη χρηματοδότηση ΜμΕ, οι οποίες αναμένεται να παρουσιάσουν σημαντικές αποδόσεις κατά μέσον όρο, με διασπορά κινδύνου. Αυτό δεν θα ήταν σε θέση να το κάνουν μέσω άμεσων επενδύσεων ή αν τα funds δεν είχαν εισαχθεί αφού υπάρχουν επενδυτικοί περιορισμοί για το ευρύ κοινό σε private equity και venture capital.

Οι επενδυτές έχουν τη δυνατότητα άμεσης εισόδου ή ρευστοποίησης της θέσης τους μέσω της δευτερογενούς αγοράς, οποιαδήποτε χρονική στιγμή.

Αυξάνονται οι επιλογές των διαχειριστών για έξοδο από μια επένδυσή τους με την ολοκλήρωση του χρόνου/στόχου της επένδυσης μέσω της εισαγωγής της εταιρείας αυτής στην Κύρια Αγορά ή την Εναλλακτική Αγορά του Χρηματιστηρίου Αθηνών.

Επομένως, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να διατηρηθεί και να ενισχυθεί το φορολογικό πλαίσιο των παραπάνω οχημάτων. Ταυτόχρονα θα πρέπει να επανεξεταστεί η παροχή φορολογικών κινήτρων για τους Έλληνες επενδυτές για το ποσό το οποίο επενδύουν σε κεφάλαιο κινδύνου (risk capital) σε IPO MμΕ μέσω funds, κατά τα πρότυπα αντίστοιχων συστημάτων που εφαρμόζονται σε άλλες χώρες όπως το Ηνωμένο Βασίλειο (VCTs) με ιδιαίτερα θετικά αποτελέσματα4, αφού αυτό θα μπορούσε να οδηγήσει στην ορθολογικότερη χρήση των κεφαλαίων, στην ενίσχυση της ανάπτυξης των ΜμΕ και την αύξηση των θέσεων εργασίας.

H Εναλλακτική Αγορά (Ε.ΝΑ.) του Χρηματιστηρίου Αθηνών, δίνει τη δυνατότητα σε υγιείς και δυναμικές εταιρείες να ενταχθούν σε αυτή με ιδιαίτερα χαμηλό έμμεσο και άμεσο κόστος. Η αγορά αυτή λειτουργεί με βάση τη MiFID και διευκολύνει τις εταιρείες που επιθυμούν να αυξήσουν την προσβασιμότητά τους σε επενδυτές, να αποκτήσουν σταδιακά καλύτερη χρηματιστηριακή παιδεία στην επικοινωνία τους με μετόχους και να έχουν μια διαφανέστερη αποτίμηση. Σήμερα βρίσκονται σε αυτή 14 εταιρείες.

Γίνεται επομένως φανερό ότι ο ρόλος της Κεφαλαιαγοράς και του οικοσυστήματός της (ανάδοχοι, μέλη, θεματοφύλακες, νομικές εταιρείες, ελεγκτικές εταιρείες, ξένοι θεσμικοί, Χρηματιστήριο κλπ) είναι ιδιαίτερα σημαντικός για να βοηθηθούν αποτελεσματικά οι ΜμΕ ελληνικές επιχειρήσεις. Η εμπειρία από το εξωτερικό δείχνει ότι μια κεφαλαιαγορά μπορεί να ενδυναμωθεί και να επιτελέσει αποτελεσματικά το έργο άντλησης κεφαλαίων συνδυάζοντας αναμενόμενες ιδιωτικοποιήσεις με χρηματοδότηση νέων εταιρειών, όπως έκανε η Πολωνία την τελευταία δεκαετία. Βασιζόμενη στις ιδιωτικοποιήσεις μέσω του Χρηματιστηρίου της Βαρσοβίας και του αυξημένου ενδιαφέροντος θεσμικών επενδυτών λειτούργησε παράλληλα και ως μηχανισμός για IPOs για Πολωνικές και ξένες ΜμΕ εταιρείες (κυρίως Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης). Αυτό ενδυνάμωσε την κεφαλαιαγορά της και βοήθησε στην άντληση των απαιτούμενων κεφαλαίων5. Με βάση τα δεδομένα, τα τελευταία 15 χρόνια το Ελληνικό Δημόσιο πέτυχε να μαζέψει από αποκρατικοποιήσεις μέσω του Χρηματιστηρίου 8.9 δισ. € και οι εταιρείες αυτές να αντλήσουν στη συνέχεια μέσω αυξήσεων κεφαλαίου 6.1 δισ. € (χωρίς να συνυπολογίζουμε στα παραπάνω ποσά την αξία χρόνου). Επομένως, είναι εφικτό με τον σωστό συντονισμό και σχεδιασμό να επιτευχθεί ο παραπάνω στόχος που είναι ζωτικής σημασίας για την ανάπτυξη της οικονομίας μας σε μακροπρόθεσμη βάση.

4. Grant Thornton, Economic Impact of AIM and the role of fiscal incentives, September 2010.

5. McKinsey & Company,The Warsaw Stock Exchange: Financing Growth in CEE, Central and Easter Europe IPO Summit, Warsaw 2011

Η Ελληνική Κεφαλαιαγορά ως μέσο άντλησης κεφαλαίων για ΜμΕ

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

manager leadrsh.pdf 1 10/02/2014 12:22 µ.µ.

66

Οι οικονομίες της Νοτιοανατολικής Ευρώπης άδραξαν την ευκαιρία να επαναπροσδιορίσουν τα μοντέλα ανάπτυξης που ακολουθούσαν τα τελευταία χρόνια και τα οποία βασίζονταν στην υπέρμετρη πιστωτική επέκταση και τις ξένες επενδύσεις.

Νοτιοανατολική Ευρώπη: Θεμέλια για νέα οικονομική ανάπτυξη και επαναπροσδιορισμό των δεσμών με την υπόλοιπη Ευρώπη

Δημητρία Β. Ρότσικα, Οικονομική Αναλύτρια, Οικονομική Ανάλυση & Αγορές, Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς, Μέλος της ΔΕ του ΕΙΟΔ

Κ αθώς η παγκόσμια οικονομία τα τελευταία έτη βρίσκεται εγκλωβισμένη σε μία τροχιά αέναης προσπάθειας με σκοπό την ανάκαμψη όχι μόνο των οικονομιών των επιμέρους

χωρών αλλά και του επενδυτικού κλίματος, οι αναδυόμενες οικονομίες της Νοτιοανατολικής Ευρώπης παρουσιάζουν μία νότα αισιοδοξίας και προοπτικής. Οι μέχρι - προ δεκαετίας - άβατες οικονομίες των χωρών της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, άνοιξαν τα σύνορα υποδεχόμενοι την ξένη τεχνογνωσία και επενδύσεις με σκοπό την μελλοντική Ευρωπαϊκή τους πορεία και βελτίωση των κοινωνικοπολιτικών συνθηκών. Ένας από τους βασικούς κλάδους που είχε την πιο πρώιμη και σταθερά ανοδική πορεία στη Νοτιοανατολική Ευρώπη ήταν ο τραπεζικός κλάδος. Οι εξαγορές και συγχωνεύσεις εγχώριων τραπεζών από ξένα (κυρίως Ευρωπαϊκά) χρηματοπιστωτικά ιδρύματα ήταν από τις πρώτες κινήσεις εισχώρησης στις τοπικές οικονομίες.

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

67

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGEΟι κύριοι “παίκτες” ήταν και παραμένουν οι Αυστριακές, Ιταλικές καθώς και Ελληνικές τράπεζες. Μέσω της άμεσης παροχής ρευστότητας στις επιχειρήσεις και στα νοικοκυριά, η πραγματική οικονομία σημείωσε ραγδαία ανάπτυξη, ενώ παράλληλα οι βασικοί τομείς των δραστηριοτήτων όπως η γεωργία και η βιομηχανία αναβαθμίζονταν.

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

3 5

2 007

2 008

2 009

2 010

2 011

2 012

Ξένες Απαιτήσεις των Αυστριακών, Ελληνικών και Ιταλικών Τραπεζών στη Νοτιοανατολική Ευρώπη

% του εγχώριου ΑΕΠ

Aυστ

ριακέ

ς

Ελλη

νικές

Ιταλικ

ές

Aυστ

ριακέ

ς

Ελλη

νικές

Ιταλικ

ές

Aυστ

ριακέ

ς

Ελλη

νικές

Ιταλικ

ές

Aυστ

ριακέ

ς

Ελλη

νικές

Ιταλικ

ές

Aυστ

ριακέ

ς

Ελλη

νικές

Ιταλικ

ές

Αλβανία Βουλγαρία Ρουμανία Σερβία Ουκρανία

Πηγή: Bank of International Settlements, Εθνικές Στατιστικές Υπηρεσίες

Οι προοπτικές για Ευρωπαϊκή σύγκλιση των χωρών της Νοτιανατολικής Ευρώπης επέτρεψαν κατά τη διάρκεια της τελευταίας δεκαετίας την απορρόφηση Ευρωπαϊκών κονδυλίων με σκοπό την περαιτέρω αναβάθμιση των εγχώριων δραστηριοτήτων. Εντούτοις, η πορεία αυτή μπορεί να χαρακτηριστεί από πολλές αναταράξεις, καθώς η έλλειψη βασικών διαρθρωτικών, κοινωνικών και δημοσιονομικών πλαισίων δεν δύναται να σταθεροποιήσουν την ανάπτυξη. Ενώ παράλληλα, η δομή και συνέχεια των οικονομιών των χωρών αυτών βασιζόταν στην άμεση σύνδεση τους με την Ευρωπαϊκή Ένωση εξαιτίας του τραπεζικού κλάδου που έχει παρουσία σε αυτές καθώς και των εξαγωγών προς την ΕΕ. Ως απόρροια αυτών, η Ευρωπαϊκή οικονομική και δημοσιονομική κρίση χαρακτήρισε τη Νοτιοανατολική Ευρώπη από ακραίες αντιδράσεις και έντονες διακυμάνσεις, οι οποίες όμως διορθώθηκαν άμεσα σε αντίθεση με την παρατεταμένη ύφεση που παρατηρείται στις ανεπτυγμένες χώρες.

Πραγματικό ΑΕΠ

Αλβανία Βουλγαρία Ρουμανία Σερβία Ουκρανία

Μαρ

-05

Ιουν-

05Σε

π-05

Δεκ-

05Μ

αρ-0

6Ιου

ν-06

Σεπ-

06Δε

κ-06

Μαρ

-07

Ιουν-

07Σε

π-07

Δεκ-

07Μ

αρ-0

8Ιου

ν-08

Σεπ-

08Δε

κ-08

Μαρ

-09

Ιουν-

09Σε

π-09

Δεκ-

09Μ

αρ-1

0Ιου

ν-10

Σεπ-

10Δε

κ-10

Μαρ

-11

Ιουν-

11Σε

π-11

Δεκ-

11Μ

αρ-1

2Ιου

ν-12

Σεπ-

12Δε

κ-12

Πηγή: Εθνικές Στατιστικές Υπηρεσίες

Με βάση τα παραπάνω, οι οικονομίες της Νοτιοανατολικής Ευρώπης άδραξαν την ευκαιρία να επαναπροσδιορίσουν τα μοντέλα ανάπτυξης που ακολουθούσαν τα τελευταία χρόνια και τα οποία βασίζονταν όπως αναφέραμε στην υπέρμετρη πιστωτική επέκταση και τις ξένες επενδύσεις. Βασική προτεραιότητα παραμένει η οικονομική ανάκαμψη και σταθερότητα. Η εσωτερική ζήτηση σημείωσε σημάδια ανάκαμψης, ενώ οι κυβερνήσεις και οι κεντρικές τράπεζες των χωρών της Νοτιοανατολικής Ευρώπης έστρεψαν την προσοχή τους στη διόρθωση των δημοσιονομικών ελλειμμάτων, στην υποστήριξη των εθνικών νομισμάτων μετά τις σημαντικές υποτιμήσεις που είχαν όπως στη Σερβία και την Ουκρανία, και στην ελάττωση των εξωτερικών ανισορροπιών (μεγάλα ελλείμματα στο ισοζύγιο τρεχουσών συναλλαγών καθώς και μεγάλο εξωτερικό ακαθάριστο χρέος). Βασική βοήθεια στη διαδικασία αναδιάρθρωσης και στήριξης των οικονομιών αποτελεί η παρουσία του Διεθνούς Νομισματικού Ταμείου στη Ρουμανία, τη Σερβία και την Ουκρανία, ενώ οι προοπτικές για τα επόμενα έτη μπορούμε να πούμε ότι είναι θετικές συγκριτικά με τις εξελίξεις στην περιφέρεια και τις διεθνείς αγορές.

Οι δυνατότητες και προοπτικές για τις αναδυόμενες οικονομίες που εξετάζουμε τα επόμενα χρόνια είναι πολλές, ενώ η ανάγκη για ξένες επενδύσεις εφάμιλλη. Ο δρόμος προς την πορεία σύγκλισης των χωρών αυτών στα Ευρωπαϊκά δεδομένα είναι αρκετός, οι χώρες όμως αυτές έχουν το διακριτό πλεονέκτημα να ξεκινούν και να επαναπροσδιορίζουν τη λειτουργία των οικονομιών τους με μία νέα βάση. Αυτό δίνει μεγάλα περιθώρια ελιγμών με στόχο την άρτια λειτουργία στο μέλλον. Η σωστή και αρίστη αξιοποίηση των πόρων και του ανθρώπινου δυναμικού στις χώρες της Νοτιανατολικής Ευρώπης μπορεί να αποφέρει τα τόσο αναγκαία θετικά αποτελέσματα στην εγχώρια οικονομία καθώς και στις ξένες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται εκεί.

Έχοντας λοιπόν τα συμπεράσματα αυτά ως επίγευση παραθέτω τα λόγια του John F. Kennedy σε μία ομιλία του στο Καναδικό Κοινοβούλιο: “Η γεωγραφία μας έκανε γείτονες. Η ιστορία μας κάνει φίλους. Η οικονομία μας έχει κάνει εταίρους, και η ανάγκη μας έκανε συμμάχους. Εκείνους τους οποίους ο Θεός έχει ενωμένους μεταξύ τους, ας μην τους χωρίσει κανένας.”1

1. 192 - Address Before the Canadian Parliament in Ottawa, May 17, 1961, http://www.presidency.ucsb.edu/ws/?pid=8136,

68

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Να γίνει η κρίση μια ευκαιρία θεσμικών αλλαγών και ανάπτυξης

Γιώργος Σκριμιζέας, Γενικός Διευθυντής ALLSEAS MARINE S.A.

Μήπως η κρίση είναι μια σπουδαία ευκαιρία για ορθολογισμό του συστήματος; Μήπως πρέπει να αποτελέσει το εφαλτήριο αλλαγής του modus operandi οικονομιών, κοινωνιών, πολιτικής;

69

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Ή ταν προς τα μέσα του 2008 όταν ο δυτικός, κυρίως, κόσμος άρχισε να ακούει τις πρώτες σειρήνες που τον ξυπνούσαν από τον λήθαργο μιας επίπλαστης ευφορίας.

Τότε, για πρώτη φορά, ένα μεγάλο μέρος του πλανήτη ξεκίνησε εντατικά μαθήματα χρηματοοικονομικών για να κατανοήσει όρους και έννοιες, όπως subprime loans, credit crunch, sovereign debt και μια πληθώρα άλλων, άγνωστων μέχρι εκείνη την στιγμή, σε μια προσπάθεια να αντιληφθεί τι αφορούν και με ποιο τρόπο επηρεάζουν τόσο αρνητικά την ζωή του.

Για τον απλό άνθρωπο ο οποίος δεν είναι εισηγμένος στον λαβύρινθο των χρηματοοικονομικών εργαλείων, στα παράγωγα, στην εικονική δημιουργία χρήματος χωρίς την αντίστοιχη δημιουργία αξίας, ήταν και είναι πολύ δύσκολο να κατανοήσει πώς αυτά δημιουργούν ανεργία, πώς υποχρεώνουν τις κυβερνήσεις να περιορίζουν την προνοιακή τους πολιτική, γιατί η τράπεζα που τόσο απλόχερα του έδωσε ένα “γενναιόδωρο” δάνειο τώρα του παίρνει το σπίτι. Η ύφεση στην παγκόσμια οικονομία είχε κάνει την εμφάνισή της. Δυστυχώς με έναν τρόπο βίαιο και απότομο που μας έκανε να συνειδητοποιήσουμε πόσο λάθος ήταν η επιλογή όλων μας να παραβλέπουμε κανόνες και αξιώματα της οικονομικής θεωρίας και λογικής.

Η Κοινωνία είχε πάθει μια παράνοια. Για πολλούς η κρίση ήταν μια έκπληξη, ένα σοκ. Μέσα σε μια στιγμή κατέρρευσε ο χρηματοπιστωτικός τομέας, συμπαρασύροντας άμεσα την πραγματική οικονομία. Η διάγνωση της κρίσης έχει επιχειρηθεί με πολλές διαφορετικές προσεγγίσεις διερεύνησης. Προσωπικά θεωρώ δεδομένο ότι τα αίτια της κρίσης κάποιος πρέπει να τα ψάξει στις παγκόσμιες οικονομικές αστάθειες και ανισορροπίες, την αποτυχία των κανονισμών να καλύψουν τον νέο τρόπο λειτουργίας των χρηματαγορών, τον ρόλο των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων, την αναποτελεσματικότητα των κυβερνώντων αλλά και την αστοχία αναλυτών και οικονομολόγων στο να αντιληφθούν τι ακριβώς συνέβαινε (υπήρξε βέβαια μια μειοψηφία σημαντικών προσωπικοτήτων της ακαδημαϊκής κοινότητας που είχε επισημάνει τους κινδύνους).

Απέτυχε η αγορά, απέτυχαν οι ειδικοί, απέτυχαν οι πολιτικοί. Στην πραγματικότητα την κρίση πυροδότησε η αγορά ενυπόθηκων δανείων υψηλού κινδύνου. Οι ενοικιαστές πείσθηκαν να γίνουν ιδιοκτήτες υπογράφοντας δάνεια τα οποία, στις περισσότερες των περιπτώσεων, δεν μπορούσαν να εξυπηρετήσουν (ειδικά στην περίπτωση αυτή κάποιος πρέπει να διερευνήσει εάν το πρόβλημα ήταν ο υπέρμετρος δανεισμός ή οι απερίσκεπτες δανειοδοτήσεις). Στην συνέχεια, ειδικοί των αγορών επινόησαν χρηματοοικονομικά προϊόντα βασισμένα στις υποθήκες αυτές (κατάτμησαν το ενυπόθηκο χρέος

και το επανασυσκεύασαν) και τα μεταπώλησαν στην δευτερογενή αγορά ως παράγωγα. Τα παράγωγα αυτά αποτέλεσαν τοξικά στοιχεία ενεργητικού τα οποία μόλις ξέσπασε η κρίση έχασαν την οποιαδήποτε αξία τους δημιουργώντας τεράστιες τρύπες. Το ουσιαστικό στοιχείο της κρίσης του 2008 ήταν η κατάρρευση των στοιχείων του ενεργητικού η οποία με την σειρά της οδήγησε σε μείωση της πραγματικής δραστηριότητας και εκτίναξη των επιπέδων ανεργίας.

Είναι αυταπόδεικτο ότι τα χρηματοοικονομικά προϊόντα που ανέφερα παραπάνω δεν δημιουργούν πραγματική αξία στην αγορά ενώ πολλοί λίγοι έχουν την εμπειρία και την γνώση μιας τέτοιας αγοράς. Δυστυχώς τυχαίνει αυτοί οι λίγοι να μην είναι από την πλευρά των αξιωματούχων που έχουν ως σκοπό τον έλεγχο και την ορθολογική λειτουργία της αγοράς αλλά στην πλευρά αυτών που ενδιαφέρονται πρωτίστως για τα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρίας τους.

Συνέπεια των παραπάνω αναφερθέντων ήταν να κληθούν τα κράτη (και κατ’ επέκταση ο φορολογούμενος) να πληρώσουν για την σταθεροποίηση του χρηματοοικονομικού συστήματος κυρίως μέσω της διάσωσης των υπερχρεωμένων συστημικών τραπεζών. Απόρροια της κρίσης και της μεγάλης ρευστότητας που πήγε προς τα τραπεζικά ιδρύματα για την διάσωσή τους: υψηλά ποσοστά ανεργίας, μείωση μισθών και παροχών, περιορισμός του κράτους πρόνοιας, μείωση συντάξεων, κοινωνική αναταραχή. Οι κυβερνήσεις χρησιμοποίησαν χρήματα των φορολογουμένων για να σώσουν τις τράπεζες, οι φορολογούμενοι βιώνουν τα αποτελέσματα της κρίσης και οι τράπεζες εξακολουθούν να αντιμάχονται τις όποιες εφαρμογές νέων ρυθμιστικών παρεμβάσεων και κανονιστικών πλαισίων.

Μήπως λοιπόν η κρίση είναι μια σπουδαία ευκαιρία για ορθολογισμό του συστήματος; Μήπως πρέπει να αποτελέσει το εφαλτήριο αλλαγής του modus operandi οικονομιών, κοινωνιών, πολιτικής; Προσωπικά δεν δυσκολεύομαι να απαντήσω με έμφαση καταφατικά. Οφείλουμε όχι μόνο σε εμάς αλλά και στις επόμενες γενιές να μετατρέψουμε την μεγάλη αυτή κρίση σε μια μεγάλη ευκαιρία αλλαγής. Ένας από τους λόγους είναι η πρόβλεψη για βελτίωση. Είναι σίγουρο ότι όπως όλες οι κρίσεις έτσι και αυτή

70

θα περάσει. Δεν πρέπει όμως σε καμία περίπτωση να πιστεύουμε ότι η ανάκαμψη του συστήματος θα είναι τύπου “V”. Ταχεία και δυνατή. Αντίθετα, το ζητούμενο είναι να είμαστε προετοιμασμένοι για μια χλιαρή ανάκαμψη με πολλές μετασεισμικές δονήσεις.

Η τεράστια οικονομική συρρίκνωση δημιούργησε εκατομμύρια ανέργων, αύξηση των μη εξυπηρετούμενων δανείων, τεράστια έλλειψη ρευστότητας στην αγορά και το τραπεζικό σύστημα. Τα σημάδια αυτής της κρίσης σίγουρα θα είναι χαραγμένα για πολλά χρόνια.

Μια ανάκαμψη τύπου “V” μπορεί να είναι εξίσου καταστροφική διότι τότε πολύ γρήγορα θα ξεχάσουμε τους λόγους που οδήγησαν στην κρίση και τις αλλαγές / παρεμβάσεις που απαιτούνται για να μην επαναληφθούν παρόμοια φαινόμενα.

Η κρίση, μεσο - μακροπρόθεσμα, μπορεί να προσφέρει περιθώρια αισιοδοξίας. Πολλές χώρες θα επηρεασθούν σε διαφορετικό βαθμό δημιουργώντας νέες ισορροπίες στην παγκόσμια αρένα. Θα υπάρξει ανακατανομή ισχύος και όλοι θα χρειασθεί να ξαναμελετήσουν τις στρατηγικές τους και να αποσύρουν παρωχημένα και αναποτελεσματικά συστήματα. Ο δρόμος προς την ανάκαμψη δεν θα είναι εύκολος. Θα υπάρξουν πολλές περιπτώσεις στις οποίες ενώ θα διαφαίνεται ένα φως αισιοδοξίας μετά θα υπάρχει μια οπισθοχώρηση.

Ας δούμε ένα πρόσφατο παράδειγμα με τις περίφημες BRICS. Πόσες αναλύσεις δεν έχουν χρησιμοποιήσει τις οικονομίες της Βραζιλίας, της Ρωσίας, της Κίνας, της Ινδίας και της Νότιας Αφρικής ως σημείο αναφοράς για μια διαφαινόμενη ανάκαμψη. Οι χώρες αυτές τα τελευταία χρόνια παρουσιάζουν σημαντικούς ρυθμούς ανάπτυξης την στιγμή που οι Ηνωμένες Πολιτείες στην Αμερική και η Ευρώπη βάλλονται από βαθιά ύφεση. Τι συμβαίνει όμως τελευταία;

Η Κίνα έχει να αντιμετωπίσει ένα απίστευτο σε μέγεθος τραπεζικό σύστημα το οποίο διοχετεύει σημαντική ρευστότητα στην αγορά με τον φόβο μιας φούσκας να είναι ορατός. Στην Βραζιλία οι κοινωνικές αναταραχές και η πολιτική κρίση δημιουργούν ένα ομιχλώδες τοπίο. Η ανάπτυξη για το 2011 και το 2012 ήταν μόλις 0,9% από 7,6% το 2010 και με τις προβλέψεις για το τρέχον έτος να αναφέρονται σε ποσοστά χαμηλότερα του 3%. Η Ρωσία είναι, επίσης αντιμέτωπη με τον κίνδυνο της ύφεσης. Οι ρυθμοί ανάπτυξης του 7%

Να γίνει η κρίση μια ευκαιρία θεσμικών αλλαγών και ανάπτυξης

και 8% αποτελούν παρελθόν με τις προβλέψεις για το 2013 να την περιορίζουν σε κάτω από 2,5%. Και για την Ινδία μια οικονομική κρίση δεν είναι κάτι που αποκλείεται. Είναι μια χώρα η οποία χρειάζεται μεγάλες και καινοτόμες μεταρρυθμίσεις.

Είναι, συνεπώς, εμφανές ότι το να εναποθέσουμε τις ελπίδες για ανάκαμψη της παγκόσμιας οικονομίας αποκλειστικά στις χώρες αυτές και τις προοπτικές τους δεν είναι η ενδεδειγμένη λύση. Αυτό που χρειάζεται είναι να δούμε με σύνεση και υπευθυνότητα τις πραγματικές αιτίες της κρίσης και να επανασχεδιάσουμε, με ανοικτό μυαλό, την λειτουργία της κοινωνίας και της οικονομίας. Αποτελεί μιας πρώτης τάξης ευκαιρία, τώρα μεσούσης της κρίσης, να αναμορφώσουμε το σύστημα επικεντρώνοντας, κατά την γνώμη μου, στα εξής: Πρώτον, υπάρχουν πολλές φωνές ειδικών για μια σειρά από νέους δείκτες οικονομικής προόδου.

Είναι εμφανές ότι η ετήσια μεταβολή του ΑΕΠ δεν είναι επαρκές στοιχείο. Πρέπει να εισάγουμε δείκτες πιο ποιοτικο-κεντρικούς. Η επιτροπή υπό τον Joseph Stiglitz, η οποία συστάθηκε για να εξετάσει ακριβώς αυτό το θέμα, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι έχουν ωριμάσει οι συνθήκες για να περάσουμε σε εναλλακτικούς δείκτες οι οποίοι θα αποτυπώνουν πιο αξιόπιστα την κοινωνική πρόοδο. Δεύτερον, οφείλουμε να επαναπροσδιορίσουμε τον ρόλο των χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων. Κατ’ αρχάς δεν πρέπει να τους επιτρέπεται να γιγαντώνονται σε τέτοια μεγέθη που η αποτυχία τους να είναι καταστροφική για την παγκόσμια οικονομία. Η ανάληψη υψηλών κινδύνων να επιτρέπεται μόνο μέσω ενδελεχούς επόπτευσης και αξιολόγησης σε σχέση με τις κεφαλαιακές τους επάρκειες. Δεν είναι δυνατόν μια εταιρία να λειτουργεί ως σύμβουλος επένδυσης ή χρηματομεσίτης και ταυτόχρονα να είναι και η ίδια επενδυτής. Είναι σημαντικό να έχουμε έναν χρηματοπιστωτικό τομέα ο οποίος ξεκάθαρα παράγει και δεν αναδιανέμει, απλώς, κοινωνική προστιθέμενη αξία.

Τρίτον, το δημόσιο χρέος. Πρέπει να μειωθεί επειγόντως. Ως πότε τα κράτη θα λειτουργούν στο κόκκινο; Γιατί πρέπει να είναι δέσμια των χρηματοπιστωτικών αγορών; Στην υπάρχουσα κρίση υπήρχαν τα διαθέσιμα για μια επιθετική πολιτική. Στην επόμενη τι θα γίνει; Χρειάζεται, λοιπόν, να μάθουμε να λειτουργούμε με πολύ λιγότερα δανεικά. Οι ιθύνοντες έχουν υποχρέωση να εφαρμόσουν μεταρρυθμίσεις,

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

71

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

εναλλακτικά μοντέλα ανάπτυξης που δεν θα στηρίζονται σε ελλείμματα αλλά στην δημιουργία πραγματικής αξίας.

Καινοτόμες ιδέες και αλλαγές εντοπίζονται πιο εύκολα μέσα στην κρίση. Ας πάρουμε για παράδειγμα την Ευρώπη. Πόσα ερωτήματα, πόσα διλήμματα προέκυψαν τα τελευταία χρόνια; Πόσες στρεβλώσεις, που δεν είχαν απασχολήσει κανέναν, βγήκαν στην επιφάνεια; Δεν αποτελεί αυτό μια πρώτης τάξεως ευκαιρία να δούμε τα πράγματα από την αρχή, με πιο ξεκάθαρη ματιά; Να λύσουμε τα υπαρκτά προβλήματα;

Είναι ευκαιρία να δούμε τον ρόλο της ευρωπαϊκής κεντρικής τράπεζας και να τον επαναπροσδιορίσουμε. Να της δώσουμε την αυτονομία που χρειάζεται για να είναι αποτελεσματική. Να κατανοήσουμε ότι ο υβριδικός τρόπος σύνθεσης και λειτουργίας της Ευρώπης απαιτεί μεγαλύτερο βαθμό συντονισμού, κοινή φιλοσοφία μεταξύ των κρατών και ικανότητα πραγματικής κεντρικής διακυβέρνησης. Οι ανεπάρκειες εντοπίστηκαν. Χρειάζεται σύνεση και θάρρος να παρθούν οι σωστές αποφάσεις.

Μιλώντας για κρίση και ευκαιρίες δεν θα μπορούσε κάποιος να αντισταθεί να αναφερθεί και στην Ελλάδα. Τα τελευταία πέντε χρόνια η ελληνική κοινωνία δοκιμάζεται από μια πρωτόγνωρη κρίση. Τα αίτια της ελληνικής κρίσης δεν είναι απολύτως ίδια με αυτά της παγκόσμιας οικονομίας. Προσωπικά θεωρώ ότι η κρίση στην Ελλάδα πέρα από μια κρίση χρέους είναι κρίση θεσμών, κρίση μοντέλου λειτουργίας, κρίση φιλοσοφίας.

Στην Ελλάδα, ενδεχομένως πολύ περισσότερο από ό,τι σε άλλες χώρες, για πολλά χρόνια δεν ανησυχούσαμε για τα πραγματικά μεγέθη της οικονομίας. Δεν επενδύσαμε σε μεθόδους ουσιαστικής ανάπτυξης. Σχεδόν τα πάντα λειτουργούσαν σε σχέση με το κράτος. Η ιδιωτική πρωτοβουλία ακόμα και όταν επιχειρούσε κάποια βήματα έβρισκε απέναντί της ένα δημοσιονομικό σύστημα παρωχημένο, αναξιόπιστο, αναποτελεσματικό και σε πολλές περιπτώσεις διεφθαρμένο.

Οποιοσδήποτε αντικειμενικός παρατηρητής θα έβλεπε ότι μια οικονομία, μια κοινωνία, που λειτουργούσε με πυρήνα τον κρατικό μηχανισμό, κάποια στιγμή θα κατέρρεε διότι ο μηχανισμός αυτός ήταν δομημένος σε βάσεις μη στέρεες, μη ορθολογικές.

Ήταν εύκολο για τους πολιτικούς να ασκούν πολιτική με δανεικά, να συντηρούν ένα υπερτροφικό κράτος μοιράζοντας προνόμια σε συντεχνίες και κεφάλαια προς μη αναπτυξιακές δραστηριότητες. Κόστος που δεν δημιουργούσε αξία. Και ήταν η στιγμή που οι δανειστές έκλεισαν την κάνουλα της ρευστότητας. Σταμάτησαν να μας δανείζουν διότι κατάλαβαν ότι τα χρήματά τους πήγαιναν σε μια μαύρη τρύπα. Μη ξεχνάμε ότι οι δανειστές δανείζουν βάσει ενός σημαντικότατου κανόνα: θέλουν να πάρουν τα χρήματά τους πίσω, μαζί με κέρδος.

Αυτήν ακριβώς την στιγμή όλοι οι Έλληνες πρέπει να την θεωρούμε ευκαιρία. Δεν ήταν η αρχή της κρίσης, αλλά η ευκαιρία να αλλάξουμε την κοινωνία μας.

Εάν η ρευστότητα συνέχιζε να υπάρχει, βασισμένη σε ελλείμματα και υπέρμετρο δανεισμό, χωρίς ταυτόχρονη ανάπτυξη η καταστροφή θα ήταν μεγαλύτερη και η κατάσταση ίσως μη αναστρέψιμη. Αντίθετα, τώρα που σήμαναν οι σειρήνες του συναγερμού, η αναδίπλωση ήταν επιβεβλημένη. Οι πολιτικοί εξαναγκάσθηκαν να αλλάξουν το πρίσμα της πολιτικής τους, υποχρεώθηκαν να ζητήσουν βοήθεια από το ΔΝΤ, την Ευρωπαϊκή Ένωση και συνέπεια αυτών ήταν να οφείλουν να δίνουν λόγο για τα πεπραγμένα τους σε αυτούς. Με τον τρόπο αυτό μετακινηθήκαμε από τα παραδοσιακά κέντρα αποφάσεων. Και αυτό είναι μια ακόμα ευκαιρία.

Πόσα αλήθεια παράλογα δεν ανακαλύφθηκαν τα τελευταία χρόνια. Ήταν η κρίση που μας έδωσε την ευκαιρία να «ανακαλύψουμε» τους μαϊμού συνταξιούχους, λόγω κρίσης προσπαθούμε (δυστυχώς ακόμα) να δούμε πόσους δημοσίους υπαλλήλους έχουμε. Εξαιτίας της κρίσης ίσως φτάσουμε κάποια στιγμή στα αυτονόητα όπως το να εκδίδουν χρηματοοικονομικές καταστάσεις οι δημόσιοι οργανισμοί, οι ΟΤΑ κλπ. Εν ολίγοις αυτή η κρίση έβγαλε στην φόρα τα άπλυτα, αφενός, υποχρεώνει τους ιθύνοντες να κάνουν ένα νοικοκύρεμα του κράτους, αφετέρου.

72

Η παγκόσμια οικονομική κρίση θα μεταβάλει ριζικά τις υπάρχουσες ισορροπίες. Η Ελλάδα πρέπει να είναι σε θέση να το εκμεταλλευτεί αυτό και να επανατοποθετηθεί στον παγκόσμιο χάρτη. Έχουμε πολλά συγκριτικά πλεονεκτήματα. Η γεωγραφική μας θέση είναι ένα από αυτά. Το γεγονός ότι είμαστε μια μικρή χώρα μπορεί επίσης να θεωρηθεί πλεονέκτημα. Είναι πιο εύκολο για εμάς να αναδιοργανωθούμε και να ανακάμψουμε γρηγορότερα από άλλους. Απαιτείται όμως όλοι να συνειδητοποιήσουν την κρισιμότητα της κατάστασης αλλά και τις ευκαιρίες που έχουμε να αλλάξουμε όχι μόνο την δική μας ζωή αλλά και της επόμενης γενιάς. Στην Ιαπωνία το 1990 μιλούσαν για μια χαμένη δεκαετία, εμείς φτάσαμε να μιλάμε για μια χαμένη γενιά.

Βλέπουμε τα τελευταία χρόνια κοινωνικές ομάδες να αντιστέκονται σθεναρά στην κατάργηση των προνομίων τους. Απεργίες και διαδηλώσεις προς προάσπιση των συμφερόντων τους οι οποίες την ίδια στιγμή δημιουργούν προβλήματα ή θίγουν συμφέροντα άλλων κοινωνικών ομάδων. Αφού λοιπόν δεν λειτούργησε ο ατομισμός ας μάθουμε να παίζουμε ομαδικά. Είναι προς συμφέρον όλων μας. Ας δημιουργήσουμε τις προϋποθέσεις για μια αειφόρο ανάπτυξη που θα δώσει κοινωνική ευημερία και όχι απλώς ατομική ή συντεχνιακή.

Όπως ήδη ανέφερα είμαστε μια μικρή χώρα με μεγάλες όμως δυνατότητες. Δεν είναι δύσκολο να σχεδιάσουμε και να εφαρμόσουμε ένα ορθολογικό σύστημα ανάπτυξης.

Η Βόρεια Ελλάδα δοκιμάζεται από υψηλά ποσοστά ανεργίας (τρομακτικά ίσως υψηλότερα από ό,τι η υπόλοιπη χώρα). Δεν χρειάζεται τίποτα περισσότερο από ένα δυο εργοστάσια κοντά σε κάθε πόλη για να κινητοποιήσουν τις οικονομίες των τοπικών κοινωνιών (ας δούμε τον σημαντικό ρόλο της καπνοβιομηχανίας Καρέλια στην περιοχή της Μεσσηνίας).

Χρειάζεται απλώς να προσελκύσουμε επενδυτές, να δώσουμε κίνητρα σε εταιρίες να δουν την Ελλάδα ως μια χώρα ευκαιριών και όχι να στηρίζουμε ένα σύστημα που σκοπό έχει να δημιουργεί αντιξοότητες σε κάθε προσπάθεια.

Ας μάθουμε από περιπτώσεις όπως το Costa Navarino. Την περιπέτεια που έζησε ο οραματιστής του έργου, επιμένοντας στην υλοποίησή του κυρίως λόγω της αγάπης του για την περιοχή. Και την τεράστια

προσφορά του συγκροτήματος στην ευρύτερη περιοχή και όχι μόνο. Ποιος ξένος επενδυτής θα δεχόταν να περάσει από τόσα προβλήματα για να επενδύσει τα λεφτά του. Απλώς θα έφευγε και θα πήγαινε να επενδύσει κάπου αλλού.

Πόσα προβλήματα δεν έχουν δημιουργήσει συγκεκριμένες ομάδες στον κλάδο της κρουαζιέρας. Πόσες θέσεις εργασίας έχουν χαθεί εξαιτίας αυτών των προβλημάτων; Ως πότε θα επιτρέπουμε σε συμφέροντα λίγων να καταδυναστεύουν μια ολόκληρη χώρα. Τουρισμός, ναυτιλία. Δυο βαριές βιομηχανίες της χώρας τις οποίες ελάχιστα έχουμε αξιοποιήσει.

Τα νησιά μας υποφέρουν από έλλειψη νερού. Πόσο δύσκολο είναι κάθε νησί να έχει εργοστάσιο αφαλάτωσης νερού. Χωρίς να χρειασθεί το κράτος να επενδύσει. Ας δώσουμε την ευκαιρία στους ιδιώτες. Ακόμα και αυτό θα λύσει προβλήματα και θα δημιουργήσει θέσεις εργασίας. Τα λιμάνια στα νησιά είναι τουλάχιστον επικίνδυνα, χωρίς υποδομές. Για τι ποιοτικό τουρισμό να μιλήσουμε;

Δεν έχουμε πλέον ναυπηγοεπισκευαστική βιομηχανία και το Πέραμα είναι μια πόλη με τεράστια προβλήματα. Είναι σε όλους γνωστοί οι λόγοι γιατί οι ναυτιλιακές εταιρίες δεν φέρνουν τα πλοία τους για επισκευή στην Ελλάδα και προτιμούν την Τουρκία ή τα ναυπηγεία της Μαύρης Θάλασσας. Και οι λόγοι αυτοί δεν έχουν να κάνουν με τις ναυτιλιακές εταιρίες αλλά με το καθεστώς στην επισκευαστική ζώνη. Πόσα κεφάλαια και θέσεις εργασίας χάνονται από το γεγονός αυτό.

Χρειάζονται γενναίες αποφάσεις και να μπει το μαχαίρι στο κόκαλο ώστε να έχουμε σαν χώρα το επίπεδο που μας αξίζει. Σίγουρα δεν είναι το σημερινό επίπεδο. Ας σταματήσουμε να αναλωνόμαστε στο να κατηγορούμε την τρόικα. Πρέπει να καταλάβουμε ότι έχουμε δυο δρόμους: ή θα κάνουμε αυτά που χρειάζονται μόνοι μας και κατά συνέπεια θα έχουμε και την ευχέρεια να προσαρμόσουμε τις μεταρρυθμίσεις στα μέτρα μας ή θα μας τα επιβάλλουν οι δανειστές μας (διότι θα εξακολουθούμε να έχουμε ελλείμματα και ανάγκη δανεισμού) και τα μέτρα θα είναι πέρα από τον έλεγχό μας. Ας δείξουμε ότι μπορούμε να διαχειριστούμε τα του οίκου μας.

Συνεπώς θεωρώ αδιαμφισβήτητο το ότι η κρίση αποτελεί μιας πρώτης τάξεως ευκαιρία να αλλάξουμε ως χώρα. Να δούμε μπροστά, να αλλάξουμε φιλοσοφία να μάθουμε να λειτουργούμε ως σύνολο οργανωμένα και μεθοδικά, να φτιάξουμε όλοι μαζί μια δημόσια διοίκηση αποτελεσματική και υπεύθυνη με λιγότερο κράτος, περισσότερη ιδιωτική πρωτοβουλία αλλά και κοινωνική πρόνοια. Περισσότερο όμως από όλα μας χρειάζεται να δούμε από διαφορετική οπτική γωνία την έννοια σεβασμός. Κάτι που τώρα τουλάχιστον λείπει από την κοινωνία μας. Σεβασμός προς τον εαυτό μας και σεβασμός προς τους άλλους. Ας ξεκινήσουμε από εκεί.

Να γίνει η κρίση μια ευκαιρία θεσμικών αλλαγών και ανάπτυξης

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

74

Το έργο της Επιτροπής Φορολογικής Αναμόρφωσης

Γρηγόρης Ταπεινός, Λογιστής, φοροτεχνικός, Μέλος της Επιτροπής Φορολογικής Αναμόρφωσης

Στη προσπάθειά μου να δω τι θα μπορούσε να αξίζει το κόπο και το χρόνο του αναγνώστη σε μια τέτοια εποχή, διάλεξα να μοιραστώ την εμπειρία και τις σκέψεις μου από τη συμμετοχή μου ως ένα από τα 16 μέλη της Επιτροπής Φορολογικής Αναμόρφωσης του Υπουργείου Οικονομικών.

Η συγκεκριμένη μικτή Επιτροπή που απαρτιζόταν από Δημόσιους λειτουργούς και Στελέχη από τον Ιδιωτικό Τομέα είχε σκοπό να καθοδηγήσει τις μεταρρυθμίσεις του Κώδικα

Φορολογίας Εισοδήματος και του Κώδικα Φορολογικών Διαδικασιών και να παρέχει την αναγκαία καθοδήγηση της διαδικασίας σύνταξης των κειμένων των νόμων σε ζητήματα πολιτικής.

Επιχειρώ λοιπόν, να αποτυπώσω, όσο πιο αντικειμενικά μπορώ, τις προδιαγραφές, τα logistics και τα τεχνικά αποτελέσματα του έργου, για

• να ενισχύσω το μήνυμα της ανάγκης συνεργασίας Δημοσίου-Ιδιωτών σε νομοθετικό έργο και

• να προετοιμάσω στελέχη του ιδιωτικού τομέα για ανάλειψη παρομοίων ρόλων,

αποφεύγοντας να παρασυρθώ σε σχόλια επι- ή απο-δοκιμασίας και αποτύπωσης προσωπικής συνεισφοράς.

Παραδοτέα

Η πρόκληση «Στοίχημα» για όλους ήταν «να κάνουμε τη διαφορά» στα φορολογικά πράγματα της χώρας, προδιαγράφοντας τη διάκριση της υφιστάμενης ενιαίας δομής του Κώδικα Φορολογίας Εισοδήματος σε,

• Κώδικα Φορολογίας Εισοδήματος, «θα αποτελούσε ουσιαστικά το πρώτο σημαντικό μεταρρυθμιστικό βήμα στην κατεύθυνση ενός πιο απλού και δικαιότερου φορολογικού συστήματος, μέσα από ένα περιεκτικό κείμενο που δεν άφηνε περιθώρια παρερμηνειών, θα ήταν απόλυτα κατανοητό και εύχρηστο από τους πολίτες και τους εν δυνάμει επενδυτές», και

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

75

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

• Κώδικα Φορολογικής Διαδικασίας, «που θα προέβλεπε ένα απλουστευμένο και δικαιότερο σύστημα είσπραξης φόρων και λοιπών τελών, καθώς και την επιβολή αυστηρών κυρώσεων για τη μη συμμόρφωση με την φορολογική νομοθεσία, που θα περιλάμβανε εννοιολογικά το Εισόδημα, τον ΦΠΑ, τους Παρακρατούμενους Φόρους, το Φόρο Ακινήτων και τις διαδικασίες επίλυσης φορολογικών διαφορών».

Το κείμενο των νόμων έπρεπε να ακολουθεί νέα πρότυπα, να είναι αφαιρετικό, λιτό, εύληπτο με σαφείς απλούς κανόνες που δεν θα επιδέχονταν αμφισβήτηση και δεν θα προϋπέθετε γνώσεις ειδικών για την κατανόησή του, όπως ακριβώς πρέπει να είναι κάθε Κώδικας.

Θα προδιέγραφε την χρήση ηλεκτρονικών συναλλαγών και την ελαχιστοποίηση των επαφών με τους ελεγκτές, αλλά και τη φυσική παρουσία των φορολογουμένων στις ΔΟΥ.

Όσον αφορά τη φοροδιαφυγή, ήταν ειλημμένη απόφαση να μελετηθούν και πιθανά να υιοθετηθούν εφαρμόσιμες επιτυχημένες πρακτικές από την εμπειρία άλλων χωρών.

Η προδιαγραφή για την Επιτροπή ήταν το νομοθέτημα να συνταχθεί με προοπτική εφαρμογής δεκαετίας.

Τέλος προβλεπόταν τα σχέδια των δυο Κωδίκων να υποβληθούν για να ολοκληρωθεί η Κοινοβουλευτική διαδικασία μέχρι τέλους Ιουνίου, να αξιοποιείτο η περίοδος Ιουλίου-Δεκεμβρίου για εκπαίδευση και προσαρμογή για να ξεκινούσε η εφαρμογή την 1η Ιανουαρίου του 2014.

Μεθοδολογία Έργου

Η Επιτροπή θα συνεδρίαζε κατ’ ελάχιστο μια φορά την εβδομάδα. Δύο μικρές ομάδες νομικών-υποεπιτροπές, θα συνέτασσαν τα νομοθετικά κείμενα. Η Επιτροπή θα εκμεταλλευόταν την τεχνική βοήθεια των ΔΝΤ και Task Force, αξιοποιόντας τα σχέδια από τις χώρες του Κεντρο-Ευρωπαϊκού Δικαίου, αλλά και πηγές του ΟΟΣΑ, αναφορικά με θέματα Βέλτιστων Πρακτικών.

Προδιαγράφηκε λειτουργία Γραμματείας με στόχο την συγκέντρωση, ομογενοποίηση και ενιαιοποίηση όλων των γραπτών πονημάτων που θα προέρχονταν τόσο από τα Μέλη, όσο και από τις υποεπιτροπές, μέσω διαδικτυακής αλληλογραφίας, στη βάση της δημιουργίας ενιαίου κειμένων, προς συζήτηση και υιοθέτηση της τελικής μορφής.

Η Επιτροπή ολοκλήρωσε το έργο της το δεύτερο δεκαπενθήμερο του Ιουλίου, έχοντας ήδη ψηφιστεί από τη Βουλή ο Κώδικας Φορολογίας Εισοδήματος (70 άρθρα) και επρόκειτο να εισαχθεί ο Κώδικας Φορολογικής Διαδικασίας (επίσης περίπου 70 άρθρα), μετά από ένα μαραθώνιο περίπου 25 συναντήσεων, χωρίς να αγνοεί κανείς την ανάλογη προετοιμασία και μελέτη από τα μέλη.

Αποτέλεσμα της Προσπάθειας

Ένα είναι βέβαιο για την αγορά, τα στελέχη και γενικά όσους κληθούν να μελετήσουν και να εφαρμόσουν τους δυο Κώδικες. Υπάρχει μεγάλη διαφορά στο γράμμα και στο πνεύμα του κειμένου των Κωδίκων, που το αφαιρετικό και λιτό ύφος θα ξενίσει πιθανά και τον έμπειρο αναγνώστη.

Ήταν προδιαγραφή και συνειδητή επιλογή η απομάκρυνση από την αναλυτική περιγραφή και την εξάντληση των δυνητικών περιπτώσεων των νομοθετημάτων που γνωρίζουμε και εφαρμόζουμε για χρόνια όλοι μας, απότοκων ίσως της Βυζαντικής νομικής κληρονομιάς μας.

Ανάγκη και υποχρέωση ταυτόχρονα ήταν και η συμπερίληψη ορισμών, φορολογικών πεδίων και διαδικασιών, που είτε βρίσκονταν «στην περιφέρεια» της φορολογικής μας νομοθεσίας, είτε θεωρούνταν εξειδικευμένα θέματα, είτε τέλος απουσίαζαν.

Ο «νέος ελληνικός αποικισμός», η παγκοσμιότητα και η γεωγραφική δομή της χώρας, έχει οδηγήσει περίπου 130.000 συμπατριώτες μας στο εξωτερικό και ταυτόχρονα πολλαπλάσιους αλλοδαπούς στην Ελλάδα. Όροι και συνθήκες που έχουν να κάνουν με αυτό το γεγονός και τις συνέπειες που συνεπάγεται, έπρεπε να προσεγγιστούν και να προδιαγραφεί ο τρόπος φορολογικής αντιμετώπισης των σύνθετων αυτών κοινωνικών φαινομένων.

Η θέση της χώρας μας στην Ευρωπαϊκή Ένωση, η παγκοσμιότητα και μια σειρά από νέα νομικά δεδομένα, όπως φορολογούμενοι-νομικά πρόσωπα εκτός ελληνικού δικαίου, αλλά και νέες διεθνείς πρακτικές, ευθύνονται για την διατύπωση αρκετών και σημαντικών άρθρων που προορίζονται να διαχειριστούν φορολογητέα ύλη, που προκύπτει για την πατρίδα μας λόγω εξέλιξης της τεχνολογίας, της εξωστρέφειας της οικονομίας, αλλά και του ευρωπαϊκού νομοθετικού έργου.

Τεχνικά-φορολογικά ζητήματα προσεγγίζονται και εισάγονται ή συμπεριλαμβάνονται στην ομπρέλα των δυο νέων νομοθετημάτων. Υιοθετούνται νέες αρχές, όπως η μετακίνηση του κέντρου βάρους στη φορολογία των φυσικών προσώπων στην πηγή, ή επιλέγονται ενιαίοι συντελεστές φορολογίας ανεξάρτητα από τη νομική μορφή.

Το συμπέρασμα τη στιγμή που γράφονται αυτές οι γραμμές, ήτοι σχεδόν αμέσως με την ολοκλήρωση των εργασιών της Επιτροπής, είναι ότι η επιτυχία του έργου θα κριθεί τόσο όσον αφορά την αποδοχή από την αγορά, όσο και από την επίτευξη του επιδιωκόμενου αποτελέσματος.

Πέρα όμως από αυτά, ανάμεσα στα θετικά στοιχεία καταγράφονται τα βήματα εκσυγχρονισμού που έγιναν, αλλά και η κοινή προσπάθεια Δημοσίου και αγοράς, παρά τις όποιες δυσκολίες, να δουλέψουν μαζί και συντονισμένα για το μέλλον της πατρίδας μας.

76

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Ο αναπτυξιακός ρόλος της ρευστότητας

Άγγελος Τσακανίκας, Διευθυντής Έρευνας ΙΟΒΕ, Επίκουρος Καθηγητής ΕΜΠ

Η βελτίωση των συνθηκών ρευστότητας στην οικονομία με κάθε διαθέσιμο εργαλείο είναι καθοριστική για την Ανάπτυξη

Η ελληνική οικονομία βρίσκεται για 6η χρονιά σε έναν υφεσιακό κύκλο ο οποίος στα τέλη του 2013 θα την έχει οδηγήσει σε

σωρευτική συρρίκνωση περίπου 25% του προϊόντος της. Ακολουθώντας ένα πρόγραμμα σκληρής δημοσιονομικής προσαρμογής, ευρισκόμενη εκτός αγορών πρακτικά από τις αρχές του 2010 και υπό συνθήκες πιστωτικής ασφυξίας, αναζητά διέξοδο ώστε να αποφύγει μια συνολική αποσάθρωση του παραγωγικού της συστήματος.

Καθώς το οξύ δημοσιονομικό πρόβλημα αντιμετωπίζεται με σχετική επιτυχία, αλλά με πολύ μεγάλο κόστος σε εισοδήματα και απασχόληση, η ελληνική οικονομία αναζητά εκείνες τις κινητήριες δυνάμεις που θα την οδηγήσουν σε ένα νέο αναπτυξιακό κύκλο. Όπως είναι γνωστό, η σχετικά ταχύρυθμη αναπτυξιακή της πορεία μέχρι το 2007 βασίστηκε στην εγχώρια ζήτηση και ειδικά στη διεύρυνση της κατανάλωσης των νοικοκυριών και του δημόσιου τομέα, και στην υψηλή επενδυτική δραστηριότητα, κυρίως σε δημόσια έργα και κατοικίες. Το επιχειρηματικό σύστημα της χώρας ήταν στραμμένο κυρίως στην κάλυψη της εσωτερικής ζήτησης, απολαμβάνοντας ικανοποιητικές τιμές και αποδόσεις, χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια για εξωστρέφεια, με ολιγάριθμες εξαιρέσεις. Από την άλλη πλευρά όμως ο εξωτερικός τομέας

77

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

της οικονομίας (διαφορά εξαγωγών – εισαγωγών) αφαιρούσε πόρους από την οικονομία, αφού το έλλειμμα διευρυνόταν, αντανακλώντας τη φθίνουσα διεθνή ανταγωνιστικότητά της.

Σήμερα αναζητούμε εκείνες τις προϋποθέσεις που θα μας επιτρέψουν βραχυπρόθεσμα να σταθεροποιήσουμε το οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον και μακροπρόθεσμα να διαμορφώσουμε ένα περιβάλλον που θα βασίζεται στην ουσιαστική βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των ελληνικών προϊόντων και υπηρεσιών. Πολλές φορές η συζήτηση για την ανταγωνιστικότητα περιορίζεται στη μείωση του κόστους εργασίας. Η συζήτηση αυτή είναι μυωπική. Ο ανταγωνισμός που δέχεται ένα ελληνικό τυποποιημένο προϊόν έντασης εργασίας προέρχεται πλέον από την Κίνα, την Ινδία και από άλλες αναπτυσσόμενες χώρες. Όσο και να βελτιώσουμε το μοναδιαίο κόστος εργασίας, δεν θα μπορέσουμε να ανταγωνιστούμε τις χώρες αυτές. Δεν συμβαίνει όμως το ίδιο με διαφοροποιημένα προϊόντα υψηλότερης προστιθέμενης αξίας. Εκεί, το κόστος εργασίας, το κόστος των λοιπών παραγωγικών συντελεστών, το δίκτυο διανομής, το τεχνολογικό περιεχόμενο, η ποιότητα, η διαφοροποίηση και το ποσοστό κέρδους προσδιορίζουν από κοινού την ανταγωνιστικότητα.

Ο δρόμος αυτός δεν είναι εύκολος. Αρκετοί «επιτυχημένοι» μέχρι πρότινος επιχειρηματίες βάσιζαν τη δραστηριότητά τους σε μεταπρατικό εμπόριο, αξιοποιώντας απλώς διαφορές στις τιμές εγχώριας και διεθνούς αγοράς. Επομένως, πλέον, σήμερα πρέπει να προσπαθήσουμε περισσότερο. Πολύ περισσότερο. Να επενδύσουμε σε ανθρώπινο κεφάλαιο υψηλού επιπέδου, να ενταχθούμε σε νέες αγορές ή ακόμα και να τις δημιουργήσουμε (πχ. νησίδες αγορών), να ταξιδέψουμε στο εξωτερικό, προκειμένου να πείσουμε δυνητικούς αγοραστές να δοκιμάσουν τα προϊόντα / υπηρεσίες μας, αλλά ταυτόχρονα να επιμείνουμε σε αξιόπιστη ποιοτική παραγωγή προϊόντων / υπηρεσιών, υψηλής προστιθέμενης αξίας.

Η διαδικασία αυτή απαιτεί όμως τη αναβάθμιση της προσαρμοστικής ικανότητας μιας οικονομίας στις ευρύτερες τεχνολογικές, οικονομικές, κοινωνικές και γεωπολιτικές μεταβολές. Προϋποθέτει τη βελτίωση της δυνατότητάς της να παράγει, να αποκτά και να χρησιμοποιεί τη γνώση. Ταυτόχρονα όμως απαιτεί πόρους και χρηματοδότηση. Όταν το κόστος χρήματος, τα επιτόκια με τα οποία δανείζονται οι ελληνικές επιχειρήσεις είναι πολλαπλάσια ακόμα και σε σχέση με αυτά επιχειρήσεων στην Ευρώπη, η συζήτηση για την ανταγωνιστικότητα αποκτά άλλο περιεχόμενο και τελικά δίνει διαφορετική προοπτική σε κάθε χώρα της Ευρωζώνης.

Δυστυχώς σε συνθήκες πιστωτικής ασφυξίας, ακόμα και οι πλέον καινοτόμες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες

χρειάζονται κεφάλαιο κίνησης. Νέοι επιχειρηματίες αλλά και υφιστάμενες επιχειρήσεις χρειάζονται χρηματοδοτική υποστήριξη για την επενδυτική τους δραστηριότητα.

Και οι συνθήκες σήμερα δεν είναι καλές. Ήδη από την έναρξη της δημοσιονομικής κρίσης στις αρχές του 2010 η πρόσβαση των επιχειρήσεων σε παραδοσιακούς τρόπους χρηματοδότησης, όπως ο τραπεζικός δανεισμός έχει δυσχερανθεί ιδιαίτερα. Καθώς η συγκεκριμένη εξέλιξη διαδέχθηκε την ταχύτατη αύξηση της πιστωτικής επέκτασης μέχρι το 2008, ο αντίκτυπος της σημαντικής επιβράδυνσης της παροχής κεφαλαίων από το τραπεζικό σύστημα στην Ελλάδα ήταν ιδιαίτερα έντονος για τις επιχειρήσεις, με σημαντικές περιοριστικές επιδράσεις στις επενδύσεις, στην παραγωγική δραστηριότητα και στις συναλλαγές τους. Ιδίως οι ΜΜΕ αντιμετωπίζουν σήμερα σημαντικές δυσκολίες πρόσβασης στο τραπεζικό σύστημα λόγω της έλλειψης επαρκών εγγυήσεων, του υψηλότερου κινδύνου που θεωρείται πως τις χαρακτηρίζει κ.λπ.

Αυτές οι δυσχέρειες οξύνθηκαν από το PSI και από την αναταραχή που προκάλεσαν οι εξελίξεις στην Κύπρο. Η ανακεφαλαιοποίηση των Τραπεζών και οι αυξήσεις μετοχικού κεφαλαίου, ήταν αναμφίβολα θετικές εξελίξεις. Όμως όλοι πλέον αντιλαμβάνονται ότι αυτά τα δύο γεγονότα δεν είναι βέβαιο ότι θα επιτρέψουν τη βελτίωση στην παροχή ρευστότητας, καθώς η εισροή καταθέσεων είναι μάλλον φτωχή για την ώρα. Άλλωστε, αρκετές από τις καταθέσεις ενδεχομένως να χρησιμοποιούνται για την αποπληρωμή φορολογικών υποχρεώσεων που σωρεύονται σταδιακά. Εξάλλου, τα τραπεζικά ιδρύματα χρησιμοποίησαν μεγάλο μέρος των κεφαλαίων που απέκτησαν για την κάλυψη της έκθεσής τους στην ΕΚΤ. Επιπλέον, τα μη εξυπηρετούμενα δάνεια αυξάνονται, γεγονός που επηρεάζει τις επισφάλειες και τις αντίστοιχες προβλέψεις που «γράφονται στα βιβλία». Έτσι από τη μία πλευρά οι τράπεζες δεν μπορούν να λειτουργούν για πολύ καιρό με υψηλές προβλέψεις, από την άλλη αν αναγκαστούν να προβούν σε διαγραφές θα χρειαστούν και άλλα κεφάλαια. Στο πλαίσιο αυτό τα νέα stress test που πραγματοποιήθηκαν στα τέλη του 2013 μπορεί να φανερώσουν νέες ανάγκες και να χρειαστεί να χρησιμοποιηθεί μέρος των κεφαλαίων που βρίσκονται στο ΤΧΣ. Τέλος, σημαντική είναι και η εξέλιξη της διατραπεζικής αγοράς, καθώς, αν οι συνθήκες δε βελτιωθούν και οι εγχώριες τράπεζες αναγκάζονται να δανείζονται ακριβά, τότε θα παραμένει δύσκολη και η παροχή ρευστότητας στην πραγματική οικονομία.

Συνεπώς, η πιο πιθανή εξέλιξη ως προς την παροχή ρευστότητας στα επόμενα χρόνια είναι αυτή να παραμείνει σε χαμηλά επίπεδα και να ακολουθεί πολύ πιο αυστηρούς όρους. Έτσι λοιπόν, ο ρόλος των ενισχύσεων από την πλευρά του κράτους θα είναι σαφώς σημαντικότερος, κάτι που σημαίνει ότι θα

78

Ο αναπτυξιακός ρόλος της ρευστότητας

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

πρέπει να αξιοποιηθούν εναλλακτικά μέσα ενίσχυσης, που απαιτούν περιορισμένη τραπεζική διαμεσολάβηση ή δεν την χρησιμοποιούν, όπως οι επιστρεπτέες κεφαλαιακές χρηματοδοτήσεις και οι δανειακές διευκολύνσεις (δάνεια με επιμερισμό κινδύνων, ταμεία εγγυήσεων, μίκρο-δάνεια κ.ά) ή εργαλεία όπως το venture capital. Θετική εξέλιξη για την Ελλάδα θα ήταν αν δινόταν η δυνατότητα οι δαπάνες του Προγράμματος Δημόσιων Επενδύσεων να μην «περνάνε» στο έλλειμμα, όπως συζητείται σήμερα.

Σε κάθε περίπτωση πάντως η νέα προγραμματική περίοδος 2014-2020 και το Σύμφωνο Εταιρικής Σχέσης, θα αποτελέσει ένα εργαλείο που μπορούμε να αξιοποιήσουμε στην κατεύθυνση της ενίσχυσης της ρευστότητας. Το ΙΟΒΕ έχει καταθέσει συγκεκριμένες προτάσεις στο πλαίσιο της διαμόρφωσης των στρατηγικών προτεραιοτήτων της χώρας για αυτή την περίοδο. Η 1η προτεραιότητα υποστήριξης των ΜΜΕ είναι η διευκόλυνση πρόσβασής τους σε πηγές χρηματοδότησης και η προώθηση νέων χρηματοδοτικών μέσων. Θυμίζουμε ότι στην Ελλάδα οι ΜΜΕ αντιπροσωπεύουν το 99,9% των επιχειρήσεων όπως άλλωστε και στο σύνολο της ΕΕ-27 (99,8%), αλλά το 85,2% σε όρους απασχόλησης (έναντι 67,4% σε ΕΕ27).

Σύμφωνα και με τα προγραμματικά κείμενα της ΕΕ, η χρήση αυτών των «μέσων χρηματοοικονομικής τεχνικής» ανταποκρίνεται περισσότερο στις ειδικές χρηματοοικονομικές ανάγκες που αντιμετωπίζουν οι ΜΜΕ σε διαφορετικά στάδια του κύκλου ζωής τους (χρηματοδότηση σε πρώιμα στάδια για νεοσύστατες επιχειρήσεις, χρηματοδότηση σε ώριμα στάδια κλπ.) και περιορίζει την εξάρτησή τους από την εξασφάλιση της πρόσβασης σε βραχυπρόθεσμα τραπεζικά δάνεια. Αυτά τα μέσα κρίνεται ότι μπορούν να αποτελέσουν έναν αξιόπιστο και ουσιαστικό μοχλό χρηματοδότησης των επιχειρήσεων και για την Ελλάδα, είτε εναλλακτικά, είτε συμπληρωματικά προς τις παραδοσιακές μορφές ενισχύσεων.

Ωστόσο στην Ελλάδα, η αποτελεσματική αξιοποίησή τους, αντιμετωπίζει ακόμη σημαντικά προσκόμματα, τα οποία πηγάζουν αφενός από τη δυσπιστία και την ασύμμετρη πληροφόρηση των επιχειρήσεων αναφορικά με τα πλεονεκτήματα των συγκεκριμένων μορφών χρηματοδότησης, αφετέρου, από τους υφιστάμενους περιορισμούς που εξακολουθούν να επιβάλλουν τα εγχώρια χρηματοπιστωτικά ιδρύματα

στην παροχή πιστώσεων. Τα σχετικά εμπόδια επομένως πρέπει να αρθούν.

Επίσης η χώρα μας είναι αναγκαίο να επωφεληθεί από στόχους που έχουν τεθεί από την ΕΕ για μία ενιαία αγορά venture capital. Τα υφιστάμενα εθνικά εμπόδια που προκύπτουν από διατάξεις του φορολογικού συστήματος, θα πρέπει να ξεπεραστούν και οι σχετικές διατάξεις εγχωρίως να εναρμονιστούν με τις ευρωπαϊκές, αυξάνοντας έτσι την προσφορά αυτών των κεφαλαίων και ακολούθως τη δυνατότητα πρόσβασης των ΜΜΕ σε εξωτερική χρηματοδότηση.

Τέλος είναι προφανές ότι πέρα από την εσωτερική δυναμική, το εξωτερικό περιβάλλον και οι αποφάσεις που θα ληφθούν κατά τη λεγόμενη τραπεζική ενοποίηση στην Ευρωζώνη μπορούν να διευκολύνουν την παροχή ρευστότητας στην οικονομία. Είναι πιθανό οι εξελίξεις αυτές να βελτιώσουν την εμπιστοσύνη συνολικά στο τραπεζικό σύστημα, καθώς τα νέα τραπεζικά σχήματα που θα απομείνουν, θα εποπτεύονται κεντρικά και πιθανόν πιο αποτελεσματικά. Αν μάλιστα πιεστούν μέσω αρνητικών επιτοκίων από την ΕΚΤ, ώστε να μη συμφέρει η διακράτηση κεφαλαίων στην ΕΚΤ, ίσως οι συνθήκες μεσοπρόθεσμα να βελτιωθούν για τη ρευστότητα στην οικονομία. Εξάλλου, έχουν κατατεθεί διάφορες προτάσεις και για την τόνωση των χρηματοδοτικών ροών σε κράτη της Ευρωζώνης με σχετικά υψηλό κόστος δανεισμού όπως η χώρα μας, με αιχμή αυτών των προτάσεων μέχρι τώρα την έκδοση ευρωομολόγων ή τη δημιουργία ειδικών αναπτυξιακών Τραπεζών (Institute for Growth) στην Ελλάδα.

Σε κάθε περίπτωση θεωρώ ότι σταδιακά το επιχειρηματικό / παραγωγικό σύστημα προσπαθεί να κινηθεί προς την κατεύθυνση της βελτίωσης της θέσης του στο παγκόσμιο καταμερισμό εργασίας και της εστίασης σε δραστηριότητες που έχει / μπορεί να δημιουργήσει πλεονέκτημα ποιότητας και όχι απλώς κόστους. Ωστόσο, η βελτίωση των συνθηκών ρευστότητας στην οικονομία με κάθε διαθέσιμο εργαλείο φαίνεται να είναι καθοριστική για την ταχύτητα και την αποτελεσματικότητα αυτής της διαδικασίας μεσοπρόθεσμα.

80

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

Ο ρόλος του CFO εξελίσσεται από ρόλο τεχνικό και υποστηρικτικό σε ρόλο στρατηγικό με την ευρύτερη έννοια. Από το ρόλο «του παρέχω και παρουσιάζω την πληροφορία» στο ρόλο του στρατηγικού συνεργάτη και υπό την έννοια αυτή καλείται να απαντήσει σε ερωτήσεις που διαμορφώνουν και διατυπώνουν την εταιρική στρατηγική.

Ελένη Χαλιώτη, COO Αρτοβιομηχανία Καραμολέγκος Α.Ε.

Είναι ο Οικονομικός Διευθυντής (CFO) ο επόμενος Επιχειρησιακός Διευθυντής (COO);

Ο ρόλος και οι ευθύνες του Επιχειρησιακού Διευθυντή (COO - Chief Operational Officer) διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία. O γενικός κανόνας ορίζει ότι έχει την ευθύνη

της καθημερινής λειτουργίας της επιχείρησης.

Ο COO είναι ο στρατηγικός εταίρος που θέτει τα θεμέλια της επιχειρησιακής λειτουργίας, της υποστήριξης και της εκτέλεσης της επιχειρηματικής στρατηγικής. Είναι το δεξί χέρι του Διευθύνοντος Συμβούλου (CEO), ο αποτελεσματικός οδηγός, το εκτελεστικό όργανο της στρατηγικής, ο δημιουργός και ο συντονιστής των διαδικασιών και λειτουργιών. Ο COO είναι γνώστης των εξελίξεων και τάσεων της τεχνολογίας, των οικονομικών, των νομικών και όλων των άλλων θεμάτων που έχουν επίπτωση στην λειτουργία της επιχείρησης.

Ο COO παίρνει αποφάσεις για τη λειτουργία λαμβάνοντας υπόψη την αλληλεξάρτηση, την πολυπλοκότητα, την ταχύτητα, τη διαφάνεια, το χάσμα

μεταξύ του τι πιστεύει ο ένας και τι θέλει ο άλλος, την έλλειψη πόρων, τη διαχείριση κινδύνου. Αυτήν την πραγματικότητα καλείται να διαχειριστεί με τον αποτελεσματικότερο και αποδοτικότερο τρόπο.

Το αυξανόμενο μέγεθος των εταιρειών, η γεωγραφική επέκτασή τους, οι επιθετικές εξαγορές, η πολυπλοκότητα και η αλληλεξάρτηση των διαδικασιών και λειτουργιών, καθιστούν τον ρόλο του COO επιτακτικό. Σημαντικές εταιρείες στις Ηνωμένες Πολιτείες (ΗΠΑ) από διαφορετικούς κλάδους τα τελευταία χρόνια έχουν συμπεριλάβει στο οργανόγραμμά τους τη θέση του COO, ανάμεσά τους οι Microsoft, RadioShack, Airbus, Apple, KPMG, MacDonald’s1. Το 2007 το 42% των επιχειρήσεων του «Fortune 500» είχαν στο οργανόγραμμά τους τη θέση του COO.

1. “Second in Command”, HARVARNT BUSINESS REVIEW (HBR) May 2006

81

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

% Επιχειρήσεις με CΟΟ (Fortune 500 and S&P 500)

48,00

48,5047,70

45,80 45,5046,40

45,5045,00

45,90

47,70

42,7042,20

45,00

42,00

39,002000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Το πλήθος των επιχειρήσεων ήταν 668, πηγή Crist Colder Associates

Η κατάσταση στην Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ) είναι διαφορετική2. Στην έρευνα που διεξήχθη από το HBR blog network ο διορισμός του COO φαίνεται να είναι πρόσφατη τάση. Από τις 97 μεγαλύτερες εταιρείες του Ηνωμένου Βασιλείου (ΗΒ) και της ζώνης του Ευρώ μόνο οι 37 το 2010 είχαν θεσπίσει τη θέση και από αυτές οι 27 είχαν μόνο ένα προκάτοχο ενώ για τις υπόλοιπες 8 η θέση δημιουργήθηκε για πρώτη φορά. Στις περισσότερες εταιρείες για τη θέση αυτή προήχθησαν στελέχη από το εσωτερικό ανθρώπινο δυναμικό. Το 85% των COOs είχαν εμπειρία στην λειτουργία και στα οικονομικά.

Με την οικονομική ύφεση οι COOs έκτισαν την αξιοπιστία τους εστιάζοντας στη λειτουργική απόδοση με αποτέλεσμα την αύξηση των περιθωρίων κέρδους ενδυναμώνοντας τον ρόλο τους μέσα από τις απαιτήσεις που απορρέουν από τις σημερινές οικονομικές συνθήκες.

Τα στοιχεία που συνθέτουν και διασφαλίζουν την επιτυχία του ρόλου, είναι η γνώση της εταιρικής στρατηγικής, της λειτουργίας, των τεχνολογικών εξελίξεων και των τάσεων, του οικονομικού και νομικού πλαισίου που διέπει την λειτουργία της επιχείρησης.

Στην πλειοψηφία τους οι Γενικοί Διευθυντές θεωρούν την Οικονομική Διεύθυνση ως το πιο νευραλγικό κομμάτι της επιχείρησης και κατά συνέπεια θεωρούν νευραλγικό τον ρόλο του Οικονομικού Διευθυντή (CFO - Chief Financial Officer). Τα στελέχη που ανήκουν στον οικονομικό τομέα διασυνδέονται με όλες τις λειτουργίες της επιχείρησης. Το χαρακτηριστικό αυτό τους δίνει τη δυνατότητα να έχουν ευρύτερη γνώση των λειτουργιών της εταιρείας σε αντίθεση με τα στελέχη από τούς υπόλοιπους τομείς, τα οποία αυτοπεριορίζονται με το να βλέπουν μέσα από τον «φράκτη», επικεντρώνοντας τη γνώση τους στον δικό τους αποκλειστικά χώρο.

2. “The Rise of the COO, HBR bog Network Nov. 09 2011

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΣ ΚΥΚΛΟΣ

ΑΓΟΡΑ

ΠΑΡΑΓΩΓΗ

ΠΩΛΗΣΕΙΣΕΡΕΥΝΑ

&ΑΝΑΠΤΥΞΗ

ΑΝΑΛΥΣΗΕΛΕΓΧΟΣ

ΑΝΑΦΟΡΑ

Ο παραδοσιακός ρόλος του CFO επικεντρώνεται στο: να αναλύει, να ελέγχει, να αναφέρει. Τα βασικά καθήκοντα και οι προτεραιότητές του είναι η διαχείριση του κόστους, η διαχείριση του κινδύνου, οι ταμειακές ροές, και ο έλεγχος, με στόχο την αύξηση της οικονομικής υγείας της επιχείρησης. Ο ρόλος του CFO εξελίσσεται από ρόλο τεχνικό και υποστηρικτικό σε ρόλο στρατηγικό με την ευρύτερη έννοια. Από το ρόλο «του παρέχω και παρουσιάζω την πληροφορία» στο ρόλο του στρατηγικού συνεργάτη και υπό την έννοια αυτή καλείται να απαντήσει σε ερωτήσεις που διαμορφώνουν και διατυπώνουν την εταιρική στρατηγική:

• ποια είναι η αγορά; • ποιο είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της

επιχείρησης;• πώς χρηματοδοτούμε την εταιρική στρατηγική;• ποιες είναι οι οικονομικές αποδόσεις που αναζητούμε;Η ενσωμάτωση και η ενεργοποίηση του ρόλου αυτού προς την κατεύθυνση της εταιρικής στρατηγικής δεν υποβαθμίζει τον παραδοσιακό του ρόλο. Ο CFO δεν ορίζει την στρατηγική αλλά αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της διατύπωσής της.

Είναι o CFO o επόμενος COO;

Ο Larry Ellison, CEO της ORACLE, δίνει την πιο ενδεδειγμένη απάντηση. Παραθέτω το σχόλιό του σε εκδήλωση της ORACLE το 2005 για την Safra Catz CFO της εταιρείας

“… She is clearly our chief operating officer...”3

3. www.cfo-insight.com/human-capital-career/career-planning, 23.05.2013

82 Προκλήσεις για τις Τράπεζες και τους CFOs

O μεγάλος κίνδυνος για την παγκόσμια οικονομία είναι να υπάρξει εκ νέου ανάπτυξη, που θα έχει αφετηρία τις αναδυόμενες πλέον οικονομίες, η οποία θα στηρίζεται σε κεφαλαιακές ροές οι οποίες δεν θα υπόκειται σε έλεγχο, ικανές να προκαλέσουν μια κρίση χειρότερη από την σημερινή.Στέφανος Βερζοβίτης, Γενικός Διευθυντής Οικονομικών & Διοικητικών Υπηρεσιών, Ευρωπαϊκή Πίστη ΑΕΓΑ

Με μια δομημένη προσέγγιση και στρατηγική διορατικότητα και με την υποστήριξη λήψης αποφάσεων μέσα από τη δυνατότητα επιλογής βέλτιστων εναλλακτικών, o CFO μπορεί να επιτύχει την πραγματική αλλαγή και την ουσιαστική εξέλιξη που οραματίζεται για την οργάνωση που διοικεί.Σοφία Γιαννοπούλου, ΕPM Business Development Manager GCMM & Adriatics, Oracle Ελλάς

Η τωρινή πρόκληση για τον τραπεζικό κλάδο δεν είναι η καθολική παροχή πιστώσεων. Αντίθετα οι τράπεζες καλούνται να υποστηρίξουν με στοχευμένες πιστώσεις και να χρηματοδοτήσουν το «Νέο Αναπτυξιακό Πρότυπο».Ηλίας Λεκκός, Group Chief Economist, Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς

O συνδυασμός των δύο ελέγχων, δηλαδή του due diligence που περιγράψαμε το οποίο προηγείται της εξαγοράς και του servicer monitoring μετά την εξαγορά, αποτελεί βασικό συστατικό μίας επιτυχημένης πώλησης χαρτοφυλακίου NPLs.Ειρήνη Μαραγκουδάκη, Managing Director Southern Europe, Clayton Euro Risk

Tο τραπεζικό σύστημα γίνεται όλο και πιο ανθεκτικό όχι μόνο λόγω της ανακεφαλαιοποίησης αλλά και λόγω εξαγορών και συγχωνεύσεων που δημιουργούν μεγάλους τραπεζικούς ομίλους, με ισχυρές διοικήσεις που απολαμβάνουν της εμπιστοσύνης των ιδιωτών μετόχων.Μιχαήλ Μασουράκης, Ανώτερος Διευθυντής Οικονομικών Μελετών ALPHA Bank

Τα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα θα πρέπει να αλλάξουν τη στρατηγική που ακολουθούν σήμερα. Η επικέντρωση στη βραχυπρόθεσμη κερδοφορία δεν θα πρέπει να αποτελεί πρωταρχικό σκοπό. Θα πρέπει να είναι επίκεντρο ο πελάτης και οι ποιοτικές υπηρεσίες προς αυτόν, όπως επίσης και η υλοποίηση του επιχειρηματικού σχεδίου.Θάνος Παπανικολάου, Διευθυντής, Τμήμα Financial Risk Management, KPMG

Με βάση τα δεδομένα, τα τελευταία 15 χρόνια το Ελληνικό Δημόσιο πέτυχε να μαζέψει από αποκρατικοποιήσεις μέσω του Χρηματιστηρίου 8.9 δισ. € και οι εταιρείες αυτές να αντλήσουν στη συνέχεια μέσω αυξήσεων κεφαλαίου 6.1 δισ. €Νίκος Πορφύρης, Αναπληρωτής Επιτελικός Διευθυντής Λειτουργιών, ΕΧΑΕ

Η σωστή και αρίστη αξιοποίηση των πόρων και του ανθρώπινου δυναμικού στις χώρες της Νοτιανατολικής Ευρώπης μπορεί να αποφέρει τα τόσο αναγκαία θετικά αποτελέσματα στην εγχώρια οικονομία καθώς και στις ξένες επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται εκεί. Δημητρία Β. Ρότσικα, Οικονομική Αναλύτρια, Οικονομική Ανάλυση & Αγορές, Όμιλος Τράπεζας Πειραιώς

Να κατανοήσουμε ότι ο υβριδικός τρόπος σύνθεσης και λειτουργίας της Ευρώπης απαιτεί μεγαλύτερο βαθμό συντονισμού, κοινή φιλοσοφία μεταξύ των κρατών και ικανότητα πραγματικής κεντρικής διακυβέρνησης. Οι ανεπάρκειες εντοπίστηκαν. Χρειάζεται σύνεση και θάρρος να παρθούν οι σωστές αποφάσεις.Γιώργος Σκριμιζέας, Γενικός Διευθυντής ALLSEAS MARINE

Η θέση της χώρας μας στην Ευρωπαϊκή Ένωση, η παγκοσμιότητα και μια σειρά από νέα νομικά δεδομένα, όπως φορολογούμενοι-νομικά πρόσωπα εκτός ελληνικού δικαίου, αλλά και νέες διεθνείς πρακτικές, ευθύνονται για την διατύπωση αρκετών και σημαντικών άρθρων που προορίζονται να διαχειριστούν φορολογητέα ύλη, που προκύπτει για την πατρίδα μας λόγω εξέλιξης της τεχνολογίας, της εξωστρέφειας της οικονομίας, αλλά και του ευρωπαϊκού νομοθετικού έργου.Γρηγόρης Ταπεινός, Λογιστής, φοροτεχνικός, Μέλος της Επιτροπής Φορολογικής Αναμόρφωσης

Το ΙΟΒΕ έχει καταθέσει συγκεκριμένες προτάσεις στο πλαίσιο της διαμόρφωσης των στρατηγικών προτεραιοτήτων της χώρας για αυτή την περίοδο. Η 1η προτεραιότητα υποστήριξης των ΜΜΕ είναι η διευκόλυνση πρόσβασής τους σε πηγές χρηματοδότησης και η προώθηση νέων χρηματοδοτικών μέσων.Άγγελος Τσακανίκας, Διευθυντής Έρευνας ΙΟΒΕ, Επίκουρος Καθηγητής ΕΜΠ

Με την οικονομική ύφεση οι COOs έκτισαν την αξιοπιστία τους εστιάζοντας στη λειτουργική απόδοση με αποτέλεσμα την αύξηση των περιθωρίων κέρδους ενδυναμώνοντας τον ρόλο τους μέσα από τις απαιτήσεις που απορρέουν από τις σημερινές οικονομικές συνθήκες.Ελένη Χαλιώτη, COO Αρτοβιομηχανία Καραμολέγκος Α.Ε.

LEADERSHIPEDGE

PEOPLEEDGE

MARKETINGEDGE

CORPORATE AFFAIRSEDGE

IT & OPERATIONSEDGE

FINANCE & BANKINGEDGE

EDGEΕΙΔΙΚΗ ΕΚΔΟΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΕΩΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

EDG

E |

FINA

NCE &

BAN

KING

| ΕΚ

ΔΟΣΗ

2014

FINANCE & BANKING