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Florida Christian University – FCU

Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu

Doctor of Philosophy in Business Administration

Cláudio de Almeida Fernandes

Um modelo de gestão para MPE,s:

da concepção da idéia ao gerenciamento empresarial

Florida

2011

2




Claudio de Almeida Fernandes

Um modelo de gestão para MPE,s:

da concepção da idéia ao gerenciamento empresarial

Trabalho apresentado ao Curso de Pós-Graduação Strictu Sensu, Doctor of Philosophy in Business Administration, como requisito parcial para obtenção do título de “Doctor/Ph.D”, área de concentração: Administração, da Florida Christian University – FCU, sob orientação da Prof. Drª Claudia Bock.

Florida, USA

2011

3




TERMO DE APROVAÇÃO

Claudio de Almeida Fernandes

Um modelo de gestão para MPE,s: da concepção da idéia ao gerenciamento empresarial

Trabalho apresentado ao Curso de Pós-Graduação Strictu Sensu, Doctor of Philosophy in Business Administration, para apreciação da banca examinadora, composta pelos professores abaixo relacionados.

BANCA EXAMINADORA:

Profª Drª Claudia Bock - Orientadora

Profº Drº - Examinador




Parecer final:________________________________________________________________

Florida, USA, 28 de dezembro de 2011.

4

Dedico este trabalho a todos que contribuíram para sua realização.

5

AGRADECIMENTOS

O presente estudo é dedicado a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para sua

realização.

Aos professores que incansavelmente nos atenderam e apoiaram sem os quais não seria possível

tal realização.

A professora orientadora, Drª Claudia Bock, que com muita dedicação e apoio nos atendeu

prontamente.

Agradeço especialmente também a meus pais pela educação recebida, que apesar de muito rígida,

o seu intuito era me transformar em cidadão, em uma pessoa respeitadora e digna, para assim

conquistar esse patamar em minha vida.

A meus avós maternos - in memoriam - pelo carinho recebido e pela fé em minha capacidade de

realização e também aos avós paternos – avô in memoriam.

Ao amigo internacionalizado e Profº da FACCAMP de São Paulo, Carlos Roberto Assakava, pela

confiança, amizade e pelo incentivo constante recebido, e de seus familiares.

Aos amigos, diretores, professores e alunos próximos da UNIPAC Uberlândia, especialmente do

Curso de Administração, como também da direção e colaboradores próximos do Sahtten, pelo

apoio, disponibilidade e incentivo de sempre.

Aos familiares em geral, pais e irmãos-essenciais na realização deste, à namorada Cláudia Maria

da Silva, amigos, colegas de trabalho e pessoal, e tantas outras pessoas que passaram em minha

vida, o meu muito obrigado pelo apoio e pela palavra amiga proferida em momentos de

dificuldades.

Àqueles que por ventura foram esquecidos, o pedido de desculpas e o agradecimento sincero pelo

lapso de memória.

O idealizador desse trabalho está aberto a críticas ou sugestões para o seu aperfeiçoamento.

6

O mundo pertence a quem se lança de coração em tudo o que faz

Prof. Gretz

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................... 11

2 EMPREENDEDORISMO................................................................................................................. 13

2.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL............................................................................................. 14

2.2 O PERFIL DO EMPREENDEDOR........................................................................................

19

2.3. COMPORTAMENTOS EMPREENDEDORES................................................................................. 24

3 PLANO DE NEGÓCIOS (PN).............................................................................................................. 28

3.1 ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS......................................................................... 30

3.2 MONTAGEM DO PLANO DE NEGÓCIOS................................................................................. 33

3.3 DESCRIÇAO DO NEGÓCIO......................................................................................................... 38

4 MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA................. 76

4.1 GESTÃO DE PESSOAS......................................................................................................... 82

4.2 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES................................................................................... 86

4.3 GESTÃO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUES........................................................... 93

4.4 GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA............................................................................... 103

4.5 GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO E ORÇAMENTO DE CAPITAL........................................... 152

4.6 GESTÃO DE MARKETING.......................................................................................................... 194

4.7 GESTÃO DA TECNOLOGIA E SEU IMPACTO NO NEGÓCIO............................................... 209

CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................................................... 212

REFERÊNCIAS......................................................................................................................................... 215

ANEXOS.................................................................................................................................................... 221

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 2.1 Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por regiões do país. 14

Figura 2.2 Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por regiões do país.

15

Figura 2.3 Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por Unidade da Federação 16

Figura 2.4 Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por Unidade da Federação.

16

Figura 2.5 Atividade Empreendedora Total e por Tipos Segundo Países – 2008 23

Figura 2.6 Empreendedorismo Por Oportunidade e por Necessidade, Segundo Paises - 2008 24

Figura 4.1 Alterações nos estágios de crescimento de uma MPE 77

Figura 4.2 Alterações nos estágios de crescimento de uma MPE 89

Figura 4.3 Fluxograma de preparação (exemplo) 90

Figura 4.4 Fluxograma em formato de diagrama de execução de atividades produtivas. 91

Figura 4.5 Formulário para controle de estoque e compra. 98

Figura 4.6 Planinha eletrônica para controle de estoque e compra. 99

Figura 4.7 Métodos de atribuição de preços ao estoque. 102

Figura 4.8 Os usuários da contabilidade e os tipos de informações requeridas. 105

Figura 4.9 Origens e Recursos de Capital 108

Figura 4.10 Demonstração gráfica do Balanço Patrimonial (BP) 109

Figura 4.11 Representação gráfica de Fluxo Econômico e Fluxo Financeiro 119

Figura 4.12 Representação do tripé decisorial. 120

Figura 4.13 Estrutura do Plano de Contas Analítica. 122

Figura 4.14 Estrutura do Plano de Contas e BP e DRE. 125

Figura 4.15 Estrutura do Livro Diário. 127

Figura 4.16 Estrutura do Livro Caixa. 130

Figura 4.17 Estrutura do Livro de Contas Correntes. 131

Figura 4.18 Estrutura da Conta T ou Razonetes. 132

Figura 4.19 Estrutura do Balancete de Verificação. 133

Figura 4.20 Surgimento do DRE e Balanço, oriundas do Balancete de Verificação. 134

Figura 4.21 Surgimento do DRE e Balanço, oriundas dos Registros Contábeis. 134

Figura 4.22 Contas em constante movimentação. 136

Figura 4.23 Localização da Conta Ativo Permanente no BP. 139

Figura 4.24 Localização da Conta Passivo Circulante e Exigível a Longo Prazo (ELP) no BP. 140

Figura 4.25 Localização da Conta Patrimônio Líquido (PL) no BP. 142

Figura 4.26 Balança de equilíbrio dos dois lados (Ativo x Passivo). 143

Figura 4.27 Estrutura patrimonial e de resultados. 144

Figura 4.28 Tipos de relatórios contábeis. 145

9

Figura 4.29 Estrutura patrimonial e de resultados. 147

Figura 4.30 Estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). 148

Figura 4.31 Vantagens e Desvantagens do Payback. 160

Figura 4.32 Vantagens e Desvantagens do VPL. 161

Figura 4.33 Vantagens e Desvantagens do TIR. 163

Figura 4.34 Característica do Capital de Terceiros x Próprio. 178

Figura 4.35 Alavancagem financeira. 181

Figura 4.36 Fluxo de valor da empresa. 182

Figura 4.37 LPA x LAJIR. 183

Quadros

Quadro 2.1 Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por regiões e setores. 15

Quadro 2.2 Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, evolução por Unidade da Federação. 17

Quadro 2.3 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por Unidade da Federação e setores. 18

Quadro 3.1 Etapas x características x comportamentos do empreendedor 31

Quadro 3.2 Método de operação 49

Quadro 3.3 Análise da posição competitiva da empresa 51

10

RESUMO

UM MODELO DE GESTÃO PARA MPE,s:

DA CONCEPÇÃO DA IDÉIA AO GERENCIAMENTO EMPRESARIAL

A gestão empresarial é o processo administrativo de gerenciar recursos tangíveis e não, na busca do alcance dos objetivos organizacionais, por meio e através das pessoas, visando à lucratividade nos negócios, de forma ética, transparente, e sócio- ambientalmente responsável. Este estudo dissertou sobre a proposição de um modelo de gestão personalizado a realidade das micro e pequenas empresas, desde a concepção da idéia do negócio à gestão cotidiana da empresa, baseado na metodologia de plano de negócios, com o levantamento das vantagens de sua utilização como ferramenta para a criação ou montagem de um empreendimento, planejamento estratégico das organizações, obtenção de recursos financeiros e, estabelecimento de indicadores para o monitoramento da lucratividade da empresa, com o estímulo de novos negócios, gerando, entre outros beneficios, novas oportunidades de emprego, finalizando com a apresentação de um modelo gerencial das atividades diárias empresariais. Para tanto buscou-se na pesquisa bibliográfica combinado com o estudo de levantamento de campo, as principais características empreendedoras e os aspectos gerenciais de pequenas negócios segundo diversos autores, para subsidiar conceitualmente a formatação do modelo evidenciado, a fim de demonstrar a eficiência e aplicabilidade desta ferramenta de gestão, como meio de gerenciamento empresarial para as Micros e Pequenas Empresas (MPE,s) de forma profissional.

PALAVRAS-CHAVE: Empreendedor, Gestão Empresarial, Planejamento, Micro e Pequenas Empresas, Negócios.

Cláudio de Almeida Fernandes

11

INTRODUÇÃO

Na atualidade do mundo dos negócios, observa-se que as empresas estão diante de grandes

desafios devido às mudanças nesse ambiente de constante e elevada dificuldade, o que tem

exigido cada vez mais da gestão de tais organizações, e do planejamento estratégico para a

consecução dos objetivos empresariais.

Diante de tal situação, a companhias tem apresentado dificuldades de adaptação a esses novos

cenários – econômicos elevados e crescente competitividade, mudanças rápidas, surgimento

de novas tecnologias, obsolescência crescente - e sua capacidade e eficiência de gestão

empresarial são efetivamente afetadas por tais mudanças, e assim sendo, há a necessidade de

se propor outros métodos, a partir de novos conceitos estratégicos para o devido

realinhamento das atividades empresariais em um otimizado modelo que contemple os seus

anseios.

Dentro desse prisma o desenvolvimento e a implantação de um modelo parametrizado a

realidade das Micro e Pequenas Empresas (MPE,s) tornam-se cada vez mais importante no

processo de gestão empresarial, independentemente do porte da empresa.

Assim o objetivo geral desse estudo é a proposição de um modelo de gestão empresarial

dentro da realidade das MPE,s, baseado na metodologia de um plano de negócios, onde se

desenvolverá um modelo que possa ser utilizável pelos empreendedores dessas empresas, no

seu cotidiano. Especificamente, objetiva-se, otimizar e apontar os partes da gestão

administrativa e operacional, de marketing, mercados e financeira.

Justifica-se este estudo devido ao fato de que as MPE,s no Brasil, respondem por mais de

95% das empresas constituídas no país, empregando e absorvendo mais de 56% da mão de

obra, além de que esses empreendimentos são na sua maioria, em mais de 90% dos casos,

segundo estatísticas do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE), geridos pelo famílias, e dentre essas, sem o devido conhecimento gerencial

adequado, para lidar com o negócio de maneira profissional. Esses negócios são constituídos

12

normalmente, pela necessidade de sobrevivência da família, oriundos de recursos tais como,

acertos em empregos anteriores, conforme expõe Dornelas (2008), ao passo que deveriam

terem recebido uma análise mercadológica, para a mensuração adequada da oportunidade do

referido negócio.

Com esse estudo, espera-se uma maior compreensão da realidade de mercado, e como se

processa tal interação, e de resultado final objetiva-se uma formação mais sólida, e

conseqüentemente melhorar o espírito empreendedor e a empregabilidade, através de uma

preparação mais abrangente e aprofundada, e assim participar do processo de geração de

conhecimentos em gestão de empresas, de forma a enriquecer ainda mais a ciência

administrativa.

Para embasar o modelo proposto, realizou-se uma pesquisa bibliográfica combinado com o

estudo de campo, com a coleta de dados secundários através de livros, artigos, revistas e

internet, e observação in loco do comportamento de MPE,s, além da experiência gerencial do

autor no setor, através da gestão e consultoria em diversas pequenas empresas realizadas pelo

mesmo, utilizadas no atendimento dos objetivos desse trabalho, com vistas a estabelecer

relações, identificar fatores para solucionar a deficiência de gestão desses empreendimentos,

onde é feito a análise da evolução do empreendedorismo e os comportamentos

empreendedores, com a descrição das principais ferramentas de gestão adotadas, baseados na

metodologia de um plano de negócios, propostos pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE).

Posteriormente é feito uma discussão dos resultados alcançados neste estudo, com a

proposição de um modelo de gestão empresarial para as atividades cotidianas, de forma a

evidenciar a sua efetividade operacional, e finaliza com as considerações finais, na qual são

elencadas as contribuições do modelo para empreendedores que fizeram uso do mesmo, no

qual é salientado que tal modelo sozinho não é a salvação dos problemas de gestão, são

necessárias outras ferramentas que juntas auxiliam as empresas a obterem êxito em seu ramo

de negócios. Encerra-se este, com o elenco das referências, as obras utilizadas na pesquisa e

construção desse estudo, e os anexos para maior clarificação e exemplificação da metodologia

proposta.

13

2 EMPREENDEDORISMO

O termo empreendedorismo possui vários conceitos, dentre eles citamos, aquele indivíduo que

detém uma forma especial, uma pessoa inovadora, de se dedicar às atividades de organização,

administração, execução; principalmente buscando uma geração de riquezas, na

transformação de conhecimentos e bens em novos produtos, mercadorias ou serviços; gerando

um novo método com o seu próprio conhecimento. É aquele profissional inovador que

modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é

utilizado, no cenário econômico, para designar o fundador de uma empresa ou entidade,

aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.

O termo empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter no ano de 1950

como sendo uma pessoa capaz de fazer sucesso com inovações e com criatividade. Já, no ano

de 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de

risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. E no ano 1985 com

Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa

empreendedora mas dentro de uma organização

O conceito mais aceito hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo (HISRICH;

PETERS; SHEPHERD, 2009). Segundo ele, empreendedorismo “é o processo de criar algo

diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos

financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas

da satisfação econômica e pessoal”. A satisfação econômica é resultado de um objetivo

alcançado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma. O termo

empreendedor ou entrepreneur surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o

objetivo de designar aquelas pessoas que estimulavam o progresso econômico, pessoas

ousadas, buscavam novas e melhores formas de agir.

14

2.1 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

O empreendedorismo no Brasil começou a ganhar força na década de 1990, durante a abertura

da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preços, uma condição

importante para o país voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que não

conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de

confecções, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o país precisou mudar.

Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e

voltar a crescer.

O governo deu início a uma série de reformas, controlando a inflação e ajustando a economia,

em poucos anos o País ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a

crescer. Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos de trabalho. Investidores de

outros países voltaram a aplicar seu dinheiro no Brasil e as exportações aumentaram. Juntas

essas empresas empregam cerca de 40 milhões de trabalhadores, atualmente o setor emprega

mais de 56% da totalidade dos trabalhadores no país. (SEBRAE, 2011).

A seguir, apresentamos quatro figuras e três quadros com dados sobre a evolução das Micro e

Pequenas Empresas no Brasil, através de estudos e pequisas realizadas pelo SEBRAE

Nacional:

Figura 2.1 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por regiões do país.

15

Fonte: SEBRAE (2011)

Figura 2.2 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por regiões do país. Fonte: SEBRAE (2011)

Quadro 2.1 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por regiões e setores.


16

Figura 2.3 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por Unidade da Federação. Fonte: SEBRAE (2011)

Figura 2.4 - Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por Unidade da Federação. Fonte: SEBRAE (2011)

17

Quadro 2.2 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, evolução por Unidade da Federação.


18

Quadro 2.3 - Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por Unidade da Federação e setores.


19

De acordo com o SEBRAE (2011), verificou-se que, a taxa de sobrevivência das empresas

constituídas em 2006 foi de 73,1%, nível superior ao verificado no grupo das empresas

constituídas em 2005, cuja taxa de sobrevivência foi de 71,9%. Embora o estudo não capte as

razões da melhora nas taxas de sobrevivência, a tendência ao aumento da sobrevivência aqui

identificada está em sintonia com os avanços verificados tanto no âmbito dos negócios,

quanto no que diz respeito à evolução das características dos próprios empreendedores

brasileiros.

O SEBRAE (2011) por meio de estudo e pesquisa apontou também que as taxas de

sobrevivência são maiores no setor industrial, seguidas pelo comércio, serviços e construção

civil. Para as empresas constituídas em 2006, as taxas de sobrevivência de empresas com até

dois anos nestes setores foram, respectivamente, 75,1%, 74,1%, 71,7% e 66,2%. Os melhores

índices de sobrevivência das empresas da indústria parecem estar relacionados aos requisitos

de capital e tecnologia, que tendem a ser proporcionalmente maior nesse setor, o que reduz a

entrada de concorrentes e a pressão concorrencial. Situação inversa parece ocorrer no setor de

construção civil.

Além disso, os menores requisitos de capital e tecnologia, em especial no grupo das empresas

de micro e pequeno porte, implicam maior facilidade de ingresso no mercado e maior pressão

concorrencial. Na comparação das empresas constituídas em 2005 e 2006, verifica-se que em

vinte estados brasileiros houve aumento da taxa de sobrevivência de empresas com até dois

anos. Em apenas oito desses estados houve queda, e onde houve queda da sobrevivência, em

geral, tais reduções não foram expressivas. (SEBRAE, 2011).

2.2 O PERFIL DO EMPREENDEDOR

De acordo com Gerber (2004) a “ personalidade empreendedora transfoma a situação mais

trivial em uma oportunidade excepcional”. O empreendedor tem uma forma nova de olhar

sobre o mundo à medida que presencia a evolução. Valoriza suas experiências, valoriza seu

valor, tomando decisões e decisões acertadas. Abre novas trilhas, explora novos

conhecimentos, define objetivos e dá o primeiro passo. Empreendedores são pessoas que têm

a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-

20

los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a

ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos ou metas

estabelecidas. No intuito de atingir a eficácia, surgiram os grandes pensadores aliados aos

interesses dos empresários.

Atualmente, fala-se em capital intelectual que nada mais é o conhecimento, experiência,

especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e ser competitivo. A

mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a capacidade gerando novas

idéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional de sucesso que lidera suas

concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem harmonizar esforços individuais

ou coletivos e que criam algo novo e criativo. Para Dornelas (2005), dentre entre as

qualidades pessoais de um empreendedor, destacam-se:

• busca de oportunidade e iniciativa;

• correr riscos calculados;

• exigencia de qualidade e eficiencia;

• persistencia;

• comprometimento;

• busca de informacoes;

• estabelecimento de metas;

• planejamento e monitoramento sistematico;

• persuasao e redes de contatos;

• independecia e autoconfiança.

Assim, a atualização de conhecimentos, inteligência, do ponto de vista emocional, conhecer

teorias de administração, de qualidade e gestão, traçar metas, são mudanças decorrentes da

globalização e da revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o aprendizado nos

quatros pilares da educação: aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver e

aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa frente à concorrência existente.

Além dessas acima expostas, novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais para

poderem enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia

(HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).

21

Dessa forma, busca-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências,

com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus limites.

O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso um reflexão sobre: habilidades pessoais e

profissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século. Diferenciar-se

dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções, incorporar outros

princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas verdades, este é o perfil do

profissional que, trocando informações, dados e conhecimentos, poderá fazer parte do cenário

das organizações que aprendem, das organizações do futuro.

São mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar hábitos e atitudes frente às

novas exigências do mercado.

Assim, conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado,

aprendiz, flexível e quando se tem:

• positividade;

• organização;

• criatividade;

• inovação;

• foco.

Todas essas qualidades, dentre outras, ajudam a vencer a competitividade dos tempos

modernos. Pela experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem

desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa ter

visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca noção

da verdadeira visão, dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser visionário

é imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é perceber

possibilidades dentro do que parece ser impossível. É ser alguém que anda, caminha ou viaja

para inspirar pensamentos inovadores.

Com esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm esta

mesma disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida regrada,

horários certos, salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume riscos e seu sucesso

está na “capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles” (DEGEN, 2009). Já Gerber

22

(2004), apresenta algumas diferenças dos três personagens que correspondem a papéis

organizacionais, quais sejam:

1) o empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade

excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no

passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador

de novos métodos para penetrar nos novos mercados;

2) o administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas

extremamente organizados para tudo;

3) o técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no

controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.

Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem sempre são

simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de um lado; a análise

racional está do outro.

Com relação aos estilos de decisão, são descritos abaixo:

• o intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo,

imaginando o impacto dessa ação;

• o planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo

um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário;

• o perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento;

• o objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido;

• o cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando

o resultado não foi o decidido;

• o mão na massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para estudos

multidiciplinares;

• o meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se

convencer da solução a encontrar;

• o estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que

resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com

eficácia.

23

As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 áreas, a saber:

• técnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser

organizado, saber liderar e trabalhar em equipe;

• gerenciais: incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento da empresa

(marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão,

planejamento e controle);

• características pessoais: assumir riscos,ter ousadia, persistente,ser inovador,ter

iniciativa, ser disciplinado, visionário,ter coragem, humildade e principalmente ter

paixão pelo que faz.

Segundo estudos realizados nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negócios depende

principalmente de nossos próprios comportamentos, características e atitudes, e não tanto do

conhecimento técnico de gestão quanto se imaginava até pouco tempo atrás. No Brasil, apenas

14% dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram o ensino

fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem

formação superior. Quanto mais alto for o nível de escolaridade de um país, maior será a

proporção de empreendedorismo por oportunidade.

Conforme a Figura 2.5 a seguir temos uma visao dos países mais empreendedores segundo o

critério de aberturas de empresas:

Figura: 2.5 Atividade Empreendedora Total e por Tipos Segundo Países – 2008


24

Conforme a Figura 2.6 tem-se uma visao das empresas que nascem por oportunidade ou

necessidade nos respectivos paises.

Figura 2.6 Empreendedorismo Por Oportunidade e por Necessidade, Segundo Paises -

2008


2.3. COMPORTAMENTOS EMPREENDEDORES

O comportamento do empreendedor diz muito de si mesmo e como é seu perfil, para com os

negócios. Abaixo elenca-se esses comportamentos organizados segundo um conjunto de

aspectos similares entre si (DORNELAS, 2008).

Aspecto de realizações

Busca de Oportunidades e Iniciativa

• faz as coisas antes de solicitado, ou antes, de forcado pelas circunstâncias;

• age para expandir o negocio e novas áreas, produtos ou serviços;

• aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter

financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

25

Correr Riscos Calculados

• avalia alternativa e calcula riscos deliberadamente;

• age para reduzir os riscos ou controlar os resultados;

• coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Exigência de Qualidade e Eficiência

• encontra maneiras de fazer as coisas melhores, mais rápidas e mais barato;

• age de maneira a fazer as coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência;

• desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho atenda a padrões de

qualidade previamente combinados.

Persistência

• age diante de um obstáculo significativo;

• age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um

obstáculo;

• faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma

tarefa.

Comprometimento

• atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus sucessos e fracassos e

assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos;

• colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar

um trabalho;

• esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade

em longo prazo, acima do lucro em curto prazo.

26

Aspecto de planejamento

Busca de Informações

• dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes;

• investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço;

• consulta especialista para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de Metas

• estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que tem significado pessoal;

• tem visão de longo prazo clara e especifica;

• estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e Monitoramento Sistemáticos

• planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos;

• constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças

circunstanciais;

• mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

Aspecto de poder

Persuasão e Rede de Contatos

• utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;

• utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos;

• age para desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e Autoconfiança

• busca autonomia em relação a normas e controles de outros;

27

• mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente

desanimadores;

• expressa confiança na sua capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar

um desafio.

28

3 PLANO DE NEGÓCIOS (PN)

O Plano de Negócios é uma metodologia de trabalho estruturada extremamente importante

para que se consiga percorrer o caminho que os separa de uma meta. Independente de

algumas pessoas julgarem o planejamento cansativo, por não estarem habituadas a ele,

percebe-se, ao seu final, que a recompensa pela dedicação e atenção ao assunto se materializa

em uma serie de descobertas a respeito da empresa e do mercado onde ela atua ou ira atuar.

Posto de outra forma, Plano de Negócios é um documento que contém a caracterização do

negócio, sua forma de operar, suas estratégias, e o plano para conquistar uma parcela do

mercado (SALIN, NASAJON, MARIANO, 2005).

Na elaboração de um plano de negócios, os empreendedores aprendem muito mais a respeito

de seu ramo de atividade e de seu mercado, o plano, possibilita um controle muito maior

sobre sua empresa, além de conseguir competitividade, ao buscar informações sobre uma

serie de questões levantadas no roteiro durante a sua estruturação.

Na confecção de um plano de negócios, o maior beneficiário dessa iniciativa é o próprio

empreendedor, mesmo que ainda seu propósito seja conseguir um financiamento bancário ou

um novo sócio (DORNELAS, 2008). Um plano de negócios bem elaborado e a melhor

ferramenta de que se pode dispor para concretizar uma visão de longo prazo.

Independentemente do porte de uma empresa e do estágio em que ela se encontra, ter um

plano de negócios será útil para:

• tomar importantes decisões para focalizar suas atividades, além de maximizar o uso

dos recursos disponíveis;

• entender os aspectos financeiros do nosso negocio;

• obter importantes informações sobre o mercado;

• antecipar e evitar obstáculos que poderemos enfrentar no futuro;

• estabelecer indicadores que permitam acompanhar os progressos e adaptar-se a

mudanças circunstanciais;

• avaliar a possibilidade de expandir-se a outras atividades;

• ter melhores argumentos para conseguir recursos financeiros.

29

Ao analisar os comportamentos empreendedores, um comportamento importante e de

fundamental importância são as metas, entretanto e necessário um plano de ação que funcione

como guia, daí a existência do plano de negócios, com metas claras, específicas, mensuráveis

e com prazo determinado. Diferenciam-se, dessa forma, dos sonhos. Entretanto, elas não

gerarão resultados se não houver ação. E isso implica ter garra, persistência e

comprometimento, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores.

Para (DORNELAS, 2008) ao finalizar o plano de negócios, percebe-se a verdade contida na

afirmação acerca do aumento de 60% de chances de um negocio dar certo a partir do

momento em que colocamos as idéias por escrito, com a elaboração do plano. Essa ferramenta

gerencial nos conduzira do ponto de partida a meta final. Será um roteiro que guiará o

empreendedor de um conceito preliminar de negócio a uma empresa vencedora, sem deixar de

dar uma noção clara dos obstáculos que enfrentaria e das alternativas que poderá escolher ao

tomar uma decisão norteada por um plano.

O mundo em constante mutação necessitará mudanças em nossos hábitos e de nossos clientes,

exigindo uma constante vigilância para estar sempre na vanguarda do atendimento dessas

novas necessidades. Ao dedicar ao planejamento há a possibilidade de ter em mãos um mapa

bem sinalizado, que deverá ser constantemente consultado e revisado, levando em conta os

resultados obtidos, e mudanças circunstanciais no cenário empresarial em que está inserido, o

que facilita na operacionalização do negócio.

Além disso, os bancos estão cada vez mais interessados em analisar planos de negócios

elaborados pelas empresas, pois com o conteúdo de um plano, avaliarão de forma mais

consistente a viabilidade do negocio e a capacidade gerencial de seus condutores. Quando

concluído o plano servirá de alicerce para tomada de decisões (SEBRAE, 2011). A coleta de

dados é a primeira fase da elaboração do plano de negócios. O objetivo dessa etapa é

reunirmos todas as informações possíveis para subsidiar nossa decisão sejam para abrir um

novo negocio ou ampliar um já existente. Perceberemos que não precisa ser um especialista

para isso, entretanto e preciso que se comprometemos a examinar cuidadosamente as questões

levantadas neste trabalho e colocá-las por escrito de forma clara e objetiva.

Em termos de definição, um plano de negócios é uma descrição detalhada, por escrito, do por

que, como e quando uma empresa atingirá determinado nível de lucratividade. Constitui-se de

30

um documento operacional, ao preparar o plano, o empreendedor deve chegar a um acordo

sobre as medidas a serem tomadas e se comprometer voluntariamente e colocá-las em prática.

Ao final da análise do plano, um possível investidor ou outros grupos interessados deveriam

saber com precisão o que você pretende fazer com o dinheiro e os recursos humanos a sua

disposição.

O tamanho e o conteúdo de um plano de negócios variarão de acordo com a complexidade do

negócio proposto. No entanto, certos elementos-chave são sempre necessários para descrever

as razões, como e quando o sucesso econômico será alcançado. No geral, o empreendedor

deve organizar um quadro bem-definido do negócio, seu histórico, os fatores críticos para seu

sucesso, produtos e serviços (DORNELAS, 2008). A seguir, deve-se explicar as razões que

tornarão o negócio bem sucedido, ou o que levará a esse êxito .

Esta razão é respondida identificando-se fora da empresa quem está interessado, no que ela

tem para vender e a forma como a empresa planeja realizar essas vendas, assim, devem-se

definir quem na empresa terá a função de produzir e comercializar os produtos ou serviços.

Este é o como, finalmente, o fluxo de caixa devera indicar quando o negocio terá sucesso,

apresentando uma projeção de quando e por qual maneira o resultado definido será alcançado.

3.1 ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Na primeira página temos a capa com o nome do negócio, nome dos diretores, endereço,

telefone e definição dos objetivos do empreendimento.

Resumidamente o plano de negócios apresenta a seguinte estrutura básica:

1-Por que a sua empresa promete ter sucesso;

2-Introdução do plano de negócios;

3-Descrição do negocio;

4-Descrição dos produtos/serviços;

5-Clientes;

6-Concorrência;

7-Localização;

31

8-Preços;

9-Marketing;

10-Pessoal-Chave;

11-Materiais e fontes de Abastecimento;

12-Fabricação e Produção.

Dados financeiros

1-Projeção de Vendas;

2-Viabilidade econômica / financeira;

3-Fluxo de Caixa.

Documentos de apoio

Dentre os documentos de apoio cita-se como exemplo o currículo dos diretores e do pessoal,

requisitos financeiros e balanços, cartas de referência, cartas de intenções, cópias de contrato-

enfim, documentos significativos para o plano.

A seguir é relacionado às etapas de um plano de negócios e suas características do

comportamento empreendedor:

Quadro 3.1 Etapas x características x comportamentos do empreendedor

Etapas do plano Caracteristicas do

comportamento empreendedor Comportamento

1-etapas que antecedem a elaboracao de um plano de negocios

Correr riscos calculados E Estabelecimento de metas

Avaliar as alternativas e calcular os riscos deliberadamente E Ter visao de longo prazo, clara e especifica

2-introducao Persuasao e rede de contatos Utilizar estrategias deliberadas para persuadir os outros

3-descricao do negocio Correr riscos calculados Avaliar as alternativas e calcular os riscos deliberadamente

4-clientes Busca de oportunidade E iniciativa e busca de informaçoes

Identificar as alternativas e calcular os riscos deliberadamente E Buscar pessoalmente informacoes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes

32

5-descricao dos produtos ou serviços Exigencia de qualidade e eficiencia E Busca de oportunidades e iniciativa

Agir de maneira a fazer coisas que excedem padroes de excelencia E Agir para expandir o negócio a novas areas, produtos ou serviços

6-concorrencia Persistencia E Busca de informacoes

Agir repetidamente ou mudar de estrategia a fim de enfrentar desafios ou superar obstaculos e Dedicar-se pessoalmente a obter informacoes de clientes, fornecedores ou concorrentes

7-localizacao Busca de informações Dedicar-se pessoalmente a obter informacoes de clientes, fornecedores ou concorrentes

8-determinação de preços Persuasao e redes de contatos E Planejamento e monitoramento sistematico

Utilizar estrategias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros Manter registros financeiros e utila-los para tomar decisoes.

9-metodos de marketing Persuasao e redes de contatos Utilizar estrategias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros

10-pessoal-chave Persistencia Fazer sacrificios pessoais ou esforços extraordinarios para a realizacao de um trabalho

11-fornecedores Busca de informaçoes Dedicar-se pessoalmente a obter informcoes de clientes, fornecedores ou concorrentes

12-manufatura e producao Exigencia de qualidade e eficiencia Planejamento e monitoramento sistematico

Encontrar maneiras de fazer as coisas melhor, maos rapido e mais barato Dividir tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos Revisar constante o plano, levando em conta os resultados obtidos ou mudancas circunstanciais.

13-projeçao de vendas Busca de informaçao Buscar pessoalmente informaçoes sobre clientes, fornecedores ou concorrentes

14-viabilidade economico-financeira Planejamento e monitoramento sistematico

Manter os registros financeiros e utiliza-los para tomar decisoes E Dividir tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos

15-apendices Busca de informcaoes Dedicar-se pessoalmente a obter informcoes de clientes, fornecedores ou concorrentes E Investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço E Consultar especilistas para obter assessoria tecnica ou comercial

Fonte: Adaptado de Comportamentos Empreendedores (SEBRAE, 2011).

33

Obviamente que cada uma destas tarefas requer mais do que apenas a característica do

comportamento empreendedor acima descrito. No entanto, o objetivo é o esclarecimento do

que são e para dar-lhe a oportunidade de identificá-las e colocá-las em pratica.

3.2 MONTAGEM DO PLANO DE NEGÓCIOS

ETAPAS QUE ANTECEDEM A ELABORACAO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

Comportamento Empreendedor

A - Correr Riscos Calculados

A seção do plano de negócios a seguir nos permitirá fazer uma avaliação preliminar dos riscos

envolvidos e das possibilidades de sucesso frente a este negócio. Uma vez avaliados os riscos

envolvidos, cabe outra pergunta fundamental: quais são as principais metas que se pretende

atingir com este plano de negócios. Um plano é um caminho para se atingir uma meta,

portanto nos deveremos definir claramente quais são nossas metas empresariais. Mais que

isso, é importante que você tenha uma visão clara e especifica de como e onde pretenderemos

estar em 10, 20 ou até 30 anos. Isso faz com que nos estipulemos metas para serem alcançadas

em prazos menores e definidas com datas. Essa páatica facilita o monitoramento das ações e o

aproxima do êxito pretendido.

Avaliação preliminar

O que se pretende com a elaboração de um plano de negócios é reunir um conjunto de

informações necessárias para que possamos ter uma empresa bem-sucedida. Por isso, nos,

empreendedores deveremos analisar alguns aspectos para saber se sua idéia de negocio é, em

princípio, viável ou não, para depois tornarmos a decisão de seguir em frente, buscando mais

informações, e organizá-las em um plano de negócios.

34

A primeira pergunta é: por que nossa empresa promete ter sucesso? Sabemos que todo

negocio visa atender a uma necessidade, é uma idéia não vale nada se alguém não esta

disposto a pagar por ela. Como já disse Thomas Edison: ”o que não se pode vender não quero

inventar”. Nesta fase, realiza-se uma análise preliminar de alguns fatores determinantes para

quem deseja iniciar ou expandir uma empresa.

Mercado consumidor

Pensar antes se outras pessoas realmente gostam, ou tem interesse no produto e, ainda, se

quantidade de consumidores interessados é suficiente para manter o negócio. Segundo

Kanahele (2011) um negócio bem-sucedido é constituído por uma das seguintes

características:

1-Uma nova maneira de satisfazer uma necessidade - Pode ser com um novo produto ou

serviço. Por exemplo, a necessidade de as empresas divulgarem seus produtos e serviços é

antiga, mas fazê-lo através da internet é algo recente.

2-Um mercado mal-atendido ou novo - Conversar com clientes em potencial e saber das

suas insatisfações podem ser muito produtivo.

3-Um mercado em expansão - Uma empresa pode crescer, em principio, devido a duas

situações: ou o mercado esta expandindo (aumento da demanda) ou ela esta conquistando

mercado de seus concorrentes. No primeiro caso, a possibilidade de sucesso é muito maior,

pois os clientes puxam as vendas e os concorrentes tendem a serem menos agressivos, pois

todos estão ganhando. No segundo caso, deve-ser ter presente que e possível ganhar dinheiro

em mercados estagnados ou recessivos, mais isto implica um esforço muito bem-educado de

posicionamento da empresa. Por exemplo, se nos trabalhamos no ramo de construção civil,e o

numero de construções novas esta caindo,poderá redirecionar a empresa para o mercado de

reformas.

Concorrência

Qual é a quantidade de concorrentes? Podemos estar entrando em um mercado oligopolizado,

no qual um número reduzido de empresas lidera o mercado é determina as regras do jogo.

35

No outro extremo, encontramos o que se chama de mercado fragmentado, em que há muitas

empresas atuando e nenhuma assumindo uma liderança que permita controlar o

funcionamento desse mercado.

Fornecedores

Quem são meus fornecedores? Onde podemos conseguir as matérias-primas? Algumas vezes

temos uma excelente idéia, mas o que necessitamos para produzir não esta disponível,

inviabilizando a empresa. Deve-se estar atentos a quantidade e confiabilidade dos

fornecedores que iremos utilizar em nosso negocio.

Experiência

Muitas vezes acreditamos que e necessário o empreendedor entender de todo o processo, o

que sem duvida, ajuda muito. Entretanto, existem outras soluções. Infinitas vezes, estar

associado a alguém que domina o processo, contar com um especialista no ramo ou ter uma

boa vivencia como gerente de empresa possibilitara mais chances de sucesso, evitando erros

básicos e conseguindo um melhor desempenho de sua equipe de trabalho.

Recursos Envolvidos

Não basta ter uma boa idéia, e preciso também ter capital. Os investidores e bancos costumam

pedir uma contrapartida do empreendedor, como forma de compartilhar os riscos envolvidos.

Nem sempre encontramos alguém disposto a apoiar um projeto do tipo “eu entro com a idéia

e você com o dinheiro”. Portanto, uma avaliação previa dos recursos que nos possuímos e dos

recursos necessários para implantar o negocio nos será útil para definir se terá condição de

implantarmos sozinho, ou de captar os recursos necessários.

Estabelecimento De Metas

A pergunta básica é: ”quais as metas que pretendemos alcançar com este plano de negócios?

se nos atingirmos esta meta vamos ter o sucesso empresarial? um plano é a determinação de

como pretendemos alcançar nossas metas. portanto, antes de escrevê-lo, devemos ter muita

clareza com relação a elas – o que esperamos deste negocio. é como já foi dito, e importante

36

ter a visão de onde e como queremos estar dentro de 10, 20 e até mesmo 30 anos, enxergar de

forma clara e especifica.

É preciso lembrar que o conceito de visão significa o que nos desejamos para o futuro em

longo prazo, tanto para nos como para nossa empresa. Em ambos os casos, atingir as metas

com prazos menores está diretamente relacionado à clareza e especificidade da visão de longo

prazo. Quanto mais clara e especifica for à visão, maiores condições de trabalhar e direcionar

de maneira focada os nossos esforços nós teremos e, conseqüentemente, aumentaram as

possibilidades de atingirmos as metas e o que nos buscamos para nosso futuro.

Segundo Susbauer (2011) as metas devem ser:

• especificas;

• mensuráveis;

• alcançáveis;

• relevantes;

• temporais.

Introdução


A - persuasão e redes de contato

Ao término da elaboração do plano de negócios, caberá agora vendê-lo a outras pessoas. A

forma como nosso plano de negócios é apresentado poderá ter tanta influencia no leitor como

os dados que o compõem. Este é o momento em que o leitor examinará o plano de negócios, é

a maneira como se comunicaria, afetará diretamente a percepção causada e a continuidade e

interesse na leitura. Portanto, deveremos levar em conta os aspectos estéticos e métricos de

nosso plano. Um documento bem-escrito e bem-apresentado causará uma primeira impressão

sólida e positiva, independentemente das circunstâncias em que será lido. Uma boa

apresentação devera considerar quem e o leitor, o que ele está disposto a ler e o que espera

37

encontrar. Este é um bom momento para praticar o comportamento: utilizar estratégias

deliberadas para influenciar ou persuadir os outros (DORNELAS, 2008).

O tempo é algo muito valioso para os empreendedores e para as pessoas que atuam no mundo

dos negócios de uma forma geral. Mesmo que tenhamos dedicado meses a elaboração de um

plano de negócios, é possível que ele seja descartado por um investidor em menos de cinco

minutos. Portanto, se não causarmos uma boa impressão nesses minutos cruciais, todo o seu

trabalho poderá ser perdido. O objetivo da introdução é apresentar uma síntese clara, objetiva

e atraente do nosso negocio, para motivar o leitor a se embrenhar no restante do plano. Por

esse motivo, a introdução do plano de negócios aparece em primeiro lugar no documento

pronto, mas e a ultima coisa que nos iremos fazer na nossa elaboração, após uma analise

criteriosa de todos os aspectos apresentados no plano.

De maneira sucinta, é exposto o seguinte:

• o conceito básico de negócio faz sentido;

• a empresa foi bem planejada;

• o gerenciamento possui a experiência e a competência necessárias;

• existe um mercado suficientemente grande para este negócio;

• qual será a rentabilidade;

• a empresa apresenta boas vantagens competitivas;

• as projeções financeiras são realistas;

• é uma boa oportunidade de negócio para quem esta lendo;

• como é, e em que prazo será recuperado o capital investido.

A ênfase em um ou outro aspecto vai depender da pessoa para a qual é dirigido o plano de

negócios. Por exemplo, bancos têm maior interesse na experiência do empreendedor e na

consistência das projeções financeiras. Portanto, é importante analisar e usar muita

sensibilidade para adequar a introdução a quem se destina a leitura, pois isso pode influenciar

diretamente o resultado esperado.

38

3.2.1 DESCRIÇAO DO NEGÓCIO

Comportamento empreendedor

A - correr riscos calculados

Antes de expor aspectos relacionados a nossos produtos e estratégias, devemos fazer uma

apresentação clara do nosso negocio.

Esta seção deve conter os seguintes tópicos:

Nome da Empresa

Em muitos casos, a razão social da empresa não e igual ao nome de fantasia, e uma empresa

pode trabalhar com várias marcas para atender a diferentes segmentos de mercado. Deve-se

incluir a razão social e o nome de fantasia, assim como as marcas utilizadas. Caso se trate de

uma nova empresa, dever-se escolher um nome que permita a maior flexibilidade possível,

pois usar o nome de uma pessoa ou um nome muito especifico, limitara suas possibilidades de

crescer, mudar a orientação de nosso negócio e até mesmo vendê-lo futuramente.

Missão

A declaração de missão é o objetivo central da empresa, o propósito pelo que se trabalham, e

se esforçam seus membros. Expressa o que se pretende realizar. É a razão de ser a empresa.

Somente uma definição clara da missão e dos propósitos permite ter objetivos claros e

realistas. Qual é realmente o negócio? Qual é a nossa filosofia de trabalho? Poderemos ter

uma padaria e descrevê-la apenas como uma indústria de panificação, ou seja, pode ter uma

empresa do ramo de alimentos cuja missão, é produzir alimentos de qualidade, procurando a

satisfação de nossos clientes e a melhoria continua de nossos produtos e serviços,

promovendo o crescimento de nossos colaboradores como seres humanos, e obtendo margens

de lucro que permitam nossa competitividade e continuidade como empresa. Não é algo para

colocar num quadro, mas para inspirar o coração e a mente de nossos colaboradores, clientes,

acionistas e a comunidade.

39

Estágio de Desenvolvimento

Quando a empresa foi fundada? Em que fase ela se encontra - embrionaria (sem nenhum

produto ou serviço); recém criada (nas fases iniciais de operação); em expansão

(desenvolvendo os produtos, procurando novos mercados); estável (mantendo a participação

no mercado) ou em reposicionamento (mudando as linhas de produtos e a localização)? Que

progresso teve nossa empresa em seu desenvolvimento? Comece por especificar quando foi

fundada nossa empresa, que resultados foram alcançados, indique em que etapas as operações

e as possibilidades de expansão de mercado. Descreva, detalhadamente, a situação atual do

negocio como vende, quando vende, para quem vende, etc.

Constituição Legal da Empresa

Nossa empresa é uma firma individual, uma limitada ou sociedade anônima? Onde esta

localizada a matriz? Possui filial? Onde? De quem e a empresa e qual e sua composição

acionaria (participação dos sócios no capital social)?

3.2.2 CLIENTES

Comportamento empreendedor:

A - Busca de Oportunidade e Iniciativa

B - Busca de Informação

Quando se analisa o comportamento das pessoas bem-sucedidas, percebe-se que elas não se

lançam num projeto atabalhoadamente. Para fazê-lo, querem ter informações que lhes

permitam tomar decisões baseadas em dados concretos de mercado, não se guiando apenas

pela intuição. Antes de se decidir por um negocio, e importante investigarmos o mercado para

avaliar sua viabilidade. A definição do mercado-alvo passa a ser ponto crucial na tomada de

decisão (DORNELAS, 2008).

40

Deve-se identificar de forma precisa e detalhadamente seus potenciais clientes. Se não os

conhece, como poderemos assegurar que e capaz de satisfazer suas necessidades? Se o

sucesso empresarial depende diretamente de sua capacidade de atender e satisfizer clientes,

nós deveremos conhecer quem eles são, o que desejam e onde estão. Se a empresa não vende

seus produtos ou serviços diretamente ao consumidor final, deveremos verificar e identifica-lo

e os intermediários, descobrindo quem é nosso verdadeiro cliente. Deve-se conhecer as

características inerentes a esses dois aspectos. Quanto mais claramente puder identificar seu

segmento, mais possibilidade de atendê-lo terá.

De acordo com Zupnick (2011) um banco ao analisar um pedido financeiro, quer ter a

informação de que a empresa solicitante levou em consideração a dimensão de seu mercado

atual e avaliou as tendências que possivelmente afetarão o mercado nos próximos anos. Isto

dará uma noção que viabilidade continua da empresa, das oportunidades emergentes que o

mercado possa oferecer e de como a empresa, se prepara para reagir às mudanças de

comportamento dos clientes.

Assim, ao definir os clientes potencias, poderemos sentir-se tentado a descrever o mercado da

maneira exageradamente otimista, optando por incluir todas as pessoas de determinada região

como potenciais consumidores de seu produto ou serviço (DORNELAS, 2008). Essa

distorção poderá motivar conclusões incorretas sobre o mercado real, fornecendo-lhe dados

pouco autênticos para fundamentar nossa decisão. O próximo passo é verificar se a região

onde pretende instalar-se, possuirá clientes com esse perfil, em número suficiente para

viabilizar o negócio. A definição dos clientes deverá levar em consideração os seguintes

critérios, a fim de que se torne uma ferramenta de planejamento eficaz. Indagações a serem

feitas na busca de mais informações: Esses clientes são empresários, estudantes, profissionais

liberais, mulheres ou homens? Pertencem a que classe: A; B; ou C? Idade, estado civil, nível

de escolaridade, tamanho da família, etc..

Também devem ser pesquisados:

Distribuição Geográfica

41

Este aspecto e mais fácil de definir, indica a região que pretende-se atender (área especifica de

uma cidade, a cidade inteira, uma região do estado, todo um estado, uma região do país, todo

o pais ou parte do mercado internacional) deve-se também observar a densidade da área, se e

urbana, suburbana ou rural, se esta localizada em uma zona comercial ou industrial. Algumas

empresas definem seu mercado geográfico pelo clima. Pode-se observar que, muita coisa

precisa ser levada em conta. Os seguintes questionamentos devem ser realizados para o

atendimento desse aspecto: Que tipo de pessoas ou empresas utilizará o nosso produto ou

serviço? Quais seus hábitos? O que faz durante o tempo livre? Com quem se relacionam ou se

associam? Onde é que produtos compram? Deveremos conversar com eles. Eles nós contarão

tudo que nós desejamos saber.

Descrição Psicográfica

a) Do Consumidor

• adepto da tecnologia;

• gosta de ter status com a compra;

• acompanha as tendências;

• conservador;

• comprometido com a sociedade;

• comprometido com o meio ambiente;

• hábil comprador;

• hábitos caseiros;

• interessado em novas formas de entretenimento;

• bom administrador do lar.

b) Da Empresa

• avançada tecnologicamente;

• uma das lideres do ramo;

• inovadora;

• conservadora;

• comprometida com a sociedade;

42

• comprometida com o meio ambiente;

• hábil operadora;

• prudente com o fisco;

• preocupada com os recursos humanos;

• receptiva a influencia de empresas lideres de mercado.

Descrição dos Fatores Decisivos Para a Compra

Identifica nessa parte, os fatores de maior importância para o cliente quando ele decide

comprar? Pagar mais por certos atributos ou procurar muito por preço mais baixo? A quais

aspectos estão menos dispostos a renunciar? Em síntese: baseados em que os nossos clientes

tomam decisão de compra? Preço?Prazo de pagamento? Descontos? Qualidade? Marca?

Embalagem? Local da compra? Garantia?

Descrição de Fatores Decisivos para a Compra

Classificação dos fatores em: alto, médio, baixo e nenhum.

• preço;

• qualidade;

• marca;

• recursos do produto;

• vendedor;

• ofertas/descontos especiais;

• publicidade;

• embalagem

• comodidade na hora do uso ;

• comodidade na hora da compra;

• local das compras;

• ambiente/decoração da loja;

• qualidade do serviço;

• credito;

• manutenção;

43

• garantia.

Tamanho do Mercado

Deve-se assegurar de que o mercado e suficientemente grande para a sobrevivência do

negócio. Vai atingir toda a população? Num primeiro momento, pode aparecer que toda a

população e um cliente em potencial. Isso não é verdade. Mesmo produtos de primeira

necessidade não atendem a todos. Deve-se escolher em que mercado atuará. Devemos estimar

todo nosso potencial de mercado.

Perspectiva de Crescimento

Além do cálculo do tamanho do mercado, e é necessário avaliar as tendências que podem

afetá-lo nos próximos anos. Isto dará uma idéia das possibilidades de permanência da empresa

no mercado, das oportunidades e estratégias de como preparar-se para as mudanças dos

costumes e comportamentos dos clientes. O mercado está em expansão? O setor da economia

tem futuro?

Fonte de Informações

Ao pesquisar o mercado-alvo, pode-se encontrar informações úteis junto ao Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que dispõe de dados populacionais. Essa

instituição também é responsável pela pesquisa nacional por amostragem de domicílios do

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNAD), que fornece amplas

informações sobre renda familiar e outros dados demográficos importantes. Entidades como

federações de indústrias, que costumam publicar anuários industriais, associações comerciais,

Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL’s), conselhos regionais, sindicatos patronais ou de

empregados costumam ser fontes de pesquisa importantes (SEBRAE, 2011).

As pblicações especializadas também fornecem dados que devem ser considerados na hora de

avaliar o mercado. Como vimos na seção Comportamento Empreendedor busca de

informações, o empreendedor dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes,

fornecedores ou concorrentes, ou ainda consulta especialistas, podendo fazer sua própria

44

pesquisa de mercado, o que é perfeitamente possível, desde que se elabore um questionário

com os dados a serem levantados, a orientação de um estatístico ou um profissional que atue

com pesquisa mercadológica poderá ser útil.

Se necessário fizer uma pesquisa mais cientifica, pode-se encontrar uma pequena, mais idônea

empresa que trabalhe com pesquisa de mercado, que cobre um preço compatível com nossa

capacidade de pagamento. Para maiores informações, deve-se procurar o SEBRAE que, no

caso de impossibilidade de fazer este trabalho, poderá encaminhar a uma empresa confiável.

Mas, em qualquer situação, deve-se lembrar de que nenhuma pesquisa substituirá as

informações que se poderá obter no contato direto com os clientes ou consumidores

(SEBRAE, 2011).

3.2.3 DESCRIÇÕES DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS


A - Exigência de Qualidade e Eficiência

B - Busca de Oportunidades e Iniciativa

O objetivo desta etapa é evidenciar que os benefícios do produto ou serviço e que estes podem

ser melhores do que os dos concorrentes. Uma descrição bem-feita demonstra que se conhece,

e que está devidamente identificado com o ramo de atividade e tem uma preocupação com a

exigência de qualidade e eficiência. Demonstra também que tivemos cuidado de se informar

sobre todos os aspectos relevantes para o cliente, o que é um claro indício da preocupação em

satisfazer e exceder padrões de qualidade (DORNELAS, 2008).

Na estruturação, deve-se deixar bem claro, para quem analisará o plano de negócios, que a

empresa está projetada para responder as necessidades dos clientes e enfrentar o desafio da

concorrência num mercado competitivo. Para isso, deverá reunir as seguintes informações:

Descrição do Produto ou Serviço

45

Nesse quesito, devem-se mensurar as especificidades do produto ou serviço a ser

disponibilizado ao mercado. Escrever as utilidades mais destacadas e os diferentes usos do

produto ou serviço, estabelecendo qual necessidade específica do mercado será pelo produto

ou serviço. Deixe claros as vantagens e os benefícios, pois essas informações são valiosas

para uma análise da viabilidade do projeto. Explore aqueles aspectos que farão o cliente

escolher o produto ou serviço, em vez dos outros disponíveis no mercado. Deve-se estabelecer

áreas de superioridade para o produto, tais como:

• o produto atenderá necessidades não satisfeitas pelos produtos existentes;

• o produto beneficiará os clientes mais do que aqueles atualmente usados por eles.

Deve-se esclarecer de que maneira. Que produto ou serviço a empresa comercializa, quais são

os benefícios ampliados? Como o cliente percebe o produto? Qual é o foco do negócio? Deve-

se dar exemplos de entendimento diferenciado como os de produtos de beleza feminina, que

vendem ilusão de beleza; da Parmalat, que vende matinais, etc.

Para Daubigny (2011) vale ressaltar que, por mais bem instalada que seja uma empresa, por

melhores que sejam seus equipamentos, a sobrevivência de um negócio depende da resposta

positiva do mercado.

Estágio Atual

Deve-se determinar em que estado de desenvolvimento o produto ou serviço se encontra.

Caso esteja iniciando, ou se o plano refere-se a lançamentos novos, é sempre importante

esclarecer se eles já estão disponíveis para venda e se tem condições de atender a demanda

que será gerada. Ou, ainda, se o produto ou serviço está em fase de teste e experimentação,

em desenvolvimento ou ampliação, se é manufaturado ou matéria-prima, etc (SEBRAE,

2011).

Direitos de Propriedade

Também deve-se informar se o produto ou serviço conta com registros de marcas e patente

ou, ainda, se detém exclusivamente no mercado. Quais são os direitos de propriedade que o

protegem de eventuais cópias por parte dos concorrentes. Nem sempre é possível proteger

46

legalmente o produto ou serviço. Entretanto, alguns fatores – que, em geral, tem relação com

procedimentos, fórmulas, máquinas ou habilidades não conhecidas pelo mercado – podem

dificultar sua imitação.

Comparação com a Concorrência (Vantagens Competitivas)

Nessa seção, devem-se relacionar as vantagens do produto em relação aos concorrentes. Para

um trabalho completo, é necessário definir os produtos/serviços que competirão com a gente e

suas vantagens sobre eles, assim como durante quanto tempo essa vantagem se manterá

competitiva. Depois de identificar os produtos e serviços que competem com os da empresa,

deve-se lembrar que uma mesma necessidade pode ser satisfeita de diversas maneiras.

Tenhamos em mente todos aqueles produtos ou serviços que, mesmo não sendo similares aos

da empresa, podem ser substitutos da mesma.

Vale lembrar que o concorrente nem sempre é aquele que faz um produto ou serviço com a

mesma função da empresa, mas também aquele lança uma alternativa capaz de atrair o cliente

a experimentá-la. Deve-se enumerar as vantagens dos produtos em relação aos concorrentes.

Explique por que os produtos ou serviços de sua empresa podem competir e ter vantagens em

relação aos demais oferecidos. Deve-se pensar em todos os aspectos, tais como: conveniência,

preço, disponibilidade, durabilidade, acessibilidade, etc.

Não pode ser míope (miopia de marketing), ou seja, deve-se lembrar que os nossos esforços

podem ser desperdiçados se produtos ou serviços novos e melhores ou com mais apelo

aparecem no mercado enquanto nossos olhos estão grudados em próprias ofertas. Após estas

considerações, deve-se procurar descrever no plano, os detalhes do produto ou serviço,

salientando a vantagem e explicando por que a superioridade é de sua empresa e não do

concorrente.

Se concluir que a vantagem está do outro lado, devem-se citar as modificações que serão

feitas para reverter esse quadro. Devemos nos lembrar de que a estratégia de

desenvolvimento, descrição e lançamento de um produto é parte central de uma estratégia

comercial da empresa. Precisa ser bem rígida e claramente entendida para que ninguém tenha

dúvidas sobre nossas metas (SEBRAE, 2011).

47

3.2.4 CONCORRÊNCIA


A - Busca de Informações

B - Persistência

Uma das piores coisas que se pode fazer em um plano de negócios é afirmar que não tem

concorrência. Toda empresa enfrenta algum tipo de concorrência (direta ou indireta), e

afirmar que ela não existe pode significar que não foi analisada a realidade do negócio com a

profundidade necessária, ou que, simplesmente, não há mercado para conceito de negócio

sugerido pela sua empresa.

Ao analisar a concorrência, poderemos entender e conhecer melhor os produtos ou serviços e

a se comunicar melhor com os futuros clientes e descobrir as diferenças de percepção aos

olhos destes. Podemos aprender muitas coisas observando os acertos e erros da concorrência.

Descobrir o máximo sobre ela exige persistência, mas com certeza as informações obtidas nos

permitirão reduzir riscos e orientar nossas principais estratégias (SEBRAE, 2011).

De maneira geral, a primeira comparação que se realiza e sobre as diferenças existentes entre

os produtos ou serviços. Mas existem muitos outros fatores que podem levar uma empresa ao

sucesso. Os clientes raramente buscam unicamente o produto quando compram algo. Às

vezes, preferem uma marca conhecida a uma desconhecida. Outras vezes, optam por um

melhor sistema de distribuição, ou uma embalagem mais atrativa, isso poderemos descobrir

conhecendo bem o concorrente é o que faz dele, até então, o preferido por seus possíveis

clientes.

Pode-se encontrar dificuldades para obter informações dos concorrentes diretos, mas não de

outras empresas que atuam no mesmo ramo. Essas informações servirão para que se crie um

perfil da empresa - padrão e a, partir daí, tracemos hipóteses estratégicos sobre a concorrência

direta. Informação é poder, é obter às vezes exige persistência. Se nós não encontrarmos o que

deseja na primeira tentativa, o que faremos? Desistiremos ou tentaremos de novo, poderemos

48

usar outra estratégia? Os comportamentos relacionados à persistência e a persuasão são muito

utilizados nesse momento.

Um possível empreendedor não parte do princípio de que não da para obter informações dos

concorrentes, procuraremos formas criativas de obter informações e terá a certeza de que é

melhor ter pouca informação do que não ter nenhuma. Na busca de informações sobre a

concorrência, deve-se estabelecer prioridades, planejar como obter essas informações é,

finalmente, organizá-las de forma que possam ser analisadas e transformadas em resultados

que interessem. A seguir, são apresentados alguns assuntos que se deve incluir na busca de

informação sobre os concorrentes.

Quem São Nossos Concorrentes

Deve-se ter claro o conceito de quem, realmente, ira disputar os clientes. Podemos estar

montando uma farmácia, mais isso não que dizer que todas as farmácias da cidade sejam,

necessariamente, os seus concorrentes. Dependendo da clientela-alvo, deveremos concentrar-

se nas farmácias de determinada rua ou bairro. Identificando nominalmente os negócios que

concorrerão com a empresa. Se a quantidade de concorrentes for grande, descreveremos o

grupo sem denominá-la individualmente.

Métodos de Operação

No primeiro momento, pode parecer impossível descobrir como eles funcionam, o que fazem

de melhor e pior, qual a estratégia de preços, qualidade do que e oferecida, propaganda,

horário de funcionamento. A seguir, visando auxiliá-lo na avaliação da posição frente a

concorrência, apresenta-se uma tabela que poderá organizar a busca e o entendimento dos

fatores indispensáveis a essa análise. Além disso, a criatividade na elaboração de estratégias

para obter informações e diretamente proporcional ao resultado da busca realizada. Atribui-se

nota zero a dez a cada um destes itens, tanto em relação a empresa como aos principais

concorrentes.

49

A - Método Operação

Quadro 3.2 Método de operação

Posição no mercado Sua Empresa Concorrente A Concorrente B

Metas dos concorrentes

Recursos financeiros

Perfil gerencial

Moral da equipe

Unanimidade da gerência

Poder de barganha

Parcerias estratégicas

Fonte: Adaptado de um plano de marketing (SEBRAE, 2011).

Meta dos Concorrentes

O concorrente está satisfeito com nossa posição atual? Possuímos metas bem-definidas? As

ações interferirão no alcance destas metas, levando os concorrentes a tomar atitudes

defensivas ou partir para a retaliação?

• recursos financeiros, capacidade dos concorrentes de levantar recursos junto a

instituições financeiras ou junto a outras unidades de negocio (matriz, filiais em outros

mercados e outras empresas do grupo);

• perfil gerencial: o corpo gerencial de nossos concorrentes e composto por profissionais

com currículos bem-sucedidos, ou, ao contrario,estamos lidando com uma empresa na

qual as pessoas são refratarias a mudança e pretende apenas mantê-la como esta;

• moral da equipe: motivação, comprometimento e produtividade dos empregados;

• unanimidade da gerencia: os principais executivos do concorrente compartilham uma

visão do futuro de seu negocio? Existem facções patrocinando metas diferentes? Nesta

segunda hipótese, pode haver oscilações bruscas nas estratégias à medida que o poder

muda. Como estas oscilações podem nos prejudicar ou auxiliar?;

50

• poder de barganha: qual a capacidade de nossos principais concorrentes de conseguir

condições mais favoráveis nas negociações junto a fornecedores e clientes?;

• parcerias estratégicas: as empresas instaladas atualmente no mercado alvo apresentam

uma conveniência pacifica entre si, regulamentada por acordos (formais e

informais),ou, ao contrario, há uma disputa entre elas visando melhorar seu

posicionamento estratégico? Como nós representaremos uma ameaça (novo entrante)

para as empresas instaladas? Existe a possibilidade de fazerem acordos estratégicos

(parcerias) para barrar nossa entrada no mercado?;

• posição no mercado: nosso principal concorrente e um líder consolidado que procura

manter sua posição? Uma empresa agressiva que deseja aumentar sua participação no

mercado? Em que se baseia a liderança desse concorrente?.

Tamanho dos Concorrentes

Alguns concorrentes são mais importantes que outros, em termos de percentagem de mercado

que dominam. Determinaremos o volume de vendas estimadas dos principais concorrentes e

como poderemos enfrentá-los, qual é considerado o líder do mercado-alvo? Quantifique-se,

identifique-se com qual deles nossa empresa disputa mercado, qual e a estrutura do

concorrente?

Lucros Auferidos

De acordo com Kanahele (2011) muitas pessoas se perguntam, durante a análise financeira, se

os índices obtidos são bons ou ruins. Esta pergunta só poderá ser respondida se nós

comparamos as projeções de nossa empresa com as medias do setor. Em alguns casos, o setor

pode estar em situação de concorrência acirrada, sendo praticadas margens de lucro tão baixas

que a entrada de novas empresas e totalmente desestimulada. Margens de lucro altas, por

outro lado, podem ser um atrativo para novos entrantes essas informações, no primeiro

momento, podem parecer mais difíceis de conseguir, mas se observamos que produto vende o

custo nós podemos obter com o fornecedor, se tem ar condicionado, se financia volume de

clientes, isto tudo nós podemos obter observando e fazendo algumas perguntas.com o

conjunto destes dados, nós poderemos fazer uma analise mais precisa e realista dos lucros dos

concorrentes.

51

Posição Competitiva

Não se podem avaliar os concorrentes apenas pelo fato de que seu produto ou serviço é

melhor. Entretanto, esta análise e bastante ingênua, pois muitos outros fatores interferem na

nossa competitividade frente a concorrentes. Talvez eles tenham capacidade de conseguir

melhores preços junto aos fornecedores em função do volume de compras, ou, a marca deles e

mais antiga e/ou conhecida e os clientes optem pela credibilidade, em vez do preço. Por que

tenhamos condições de enfrentá-lo? O que oferecemos de diferente, entre os fatores de

percepção do cliente. Os seguintes aspectos devem ser considerados em uma analise

competitiva da concorrência. Atribuímos uma nota de zero a dez a cada um destes itens, tanto

para a empresa como para os principais concorrentes.

Quadro 3.3 Análise da posição competitiva da empresa

Sua Empresa Concorrente A Concorrente B

Qualidade

Preço

Conveniência

Imagem/Estilo

Relações com o cliente

Imagem perante a

sociedade

Fonte: Adaptado de um plano de marketing (SEBRAE, 2011).

Esses atributos são:

• qualidade: atributos inerentes ao produto, tais como durabilidade, satisfação das

necessidades, comodidade da embalagem, imagem das empresas no mercado com

relação a este quesito;

• preço: qual a importância do preço para os clientes? Qual a posição dos preços em

relação a seus concorrentes em media (em%)? São mais altos ou mais baixos? Com

isto poderá afetar o desempenho das vendas?;

• conveniência: facilidade de acesso aos produtos, horários de atendimento, serviços e

assistência técnica;

52

• imagem/estilo: valores agregados derivados de características como design, status,

apresentação do produto;

• relações com o cliente: carteira de clientes atual, fidelidade dos clientes, atendimento

ao cliente (equipe de vendas, assistência técnica, serviços de pós-venda.);

• imagem perante a sociedade: impressões dos clientes sobre as empresas com relação

ao compromisso com o publico, questões ambientais, sociais etc.

3.2.5 LOCALIZAÇÃO



A escolha do local para a instalação de uma empresa pode ser um fator-chave para determinar

o êxito ou o fracasso de um empreendimento. Não existe uma formula que abrange todos os

tipos de empresas, e a escolha deverá ser definida em função do tipo de negócio. Muitos são

os exemplos de negócios muito bem instalados, dentro de um padrão de conforto excelente,

com um conjunto de produtos cuidadosamente definido, mas estruturados em um local

inadequado.

A localização mais adequada para começar, um negócio poderia ser descrita, simplesmente,

como aquele lugar onde o empreendimento renderá maior lucro ao proprietário. Ao afirmar

isso, não estamos nos baseando apenas no aspecto ligado a estratégia de marketing. Alguns

empresários decidem montar seu negócio e, na hora de definir o local, o principal critério que

utilizam e o custo de locação ou aquisição do imóvel.

Existem aqueles que dispõem de um imóvel e, para economizar o aluguel, optam por instalar

a empresa ali, esquecendo-se de que locais gratuitos podem se tornar muito caros se não for

apropriado. Se isso ocorrer, deve-se primeiramente definir que tipo de negócios será viável

naquele local e se tem a habilidade e afinidade para assumir sua administração. Quando da

escolha da localização, muitos aspectos precisam ser considerados. Eis algumas indagaçõees a

serem feitas: Possuímos dinheiro suficiente para instalar-se próximo aos clientes? Ou será

melhor a proximidade dos fornecedores? Como são as vias de acesso para abastecimento e

53

distribuição dos produtos ou serviços? A localização interfere na imagem percebida pelo

nosso cliente acerca de sua empresa? Ou isso não interfere? Como podem ser observados,

muitos são os aspectos mercadológicos, técnico-operacionais e legais que interferem e

deverão ser cuidadosamente observados.

No entanto, partindo do princípio de que já definimos que negócio quer montar e em que

região pretenderá instalá-lo, aconselharemos que usemos critérios apropriados para

definirmos sua localização, a fim de evitar a inviabilidade por descuido de algum pormenor

não menos importante que outros fatores mais relevantes. O roteiro a seguir, poderá ser útil na

definição do total mais apropriado, analisando os seguintes aspectos:

Aspectos Mercadológicos

• clientes: qual o cliente que buscamos? Onde ele esta concentrado? O negócio

dependerá de um local onde haja um grande trânsito de pessoas? Ou iremos até o

cliente? Trabalharemos com um produto de classe alta? Como o público-alvo vê a

localização? O tipo de pessoas que circulam na região e o público-alvo? Tenhamos

que levar em conta o que buscam os clientes;

• facilidades: quais as facilidades que oferecemos ao cliente? Existe possibilidade de

estacionamento em local próximo, ou disponibilizaremos uma área para este fim?

Possuímos serviço de compras pela internet ou pelo telefone?;

• acessibilidade: como é o transito no local? Como os clientes chegarão ate La? Ônibus,

carro? Este aspecto agrada ao nosso cliente?;

• concorrência: o que oferece? Onde esta localizada? Existem setores em que todos os

concorrentes estão localizados na mesma região, favorecendo o cliente. Ha outras

opções de negócios similares nas proximidades?;

• imagem: o local escolhido oferece boa visibilidade? Nosso produto ou serviço pode

estar localizado na periferia? Que imagem nosso produto ou serviço que passar aos

consumidores? Status? Produtos de alta tecnologia?;

• custos: quanto; custa estar neste local? E compatível como o produto ou serviço que

oferecemos? Justifica estar em um shopping ou loja de rua?.

Aspectos Técnicos e Operacionais

54

• mão-de-obra: nosso negocio precisa de mão-de-obra qualificada? A região oferece o

tipo de mão-de-obra de que necessitaremos? Caso contrário, como nossos funcionários

se deslocarão ate a empresa? Teremos que investir no deslocamento de nossos

colaboradores?;

• matéria-prima: teremos facilidade em conseguir a matéria-prima de que

necessitamos? Como ela chegara ate a empresa? Onde estão localizados os principais

fornecedores? Qual e o tempo necessário para a reposição dos estoques?;

• assistência técnica: onde a empresa esta instalada existe facilidade de obter

assistência técnica e ou manutenção dos equipamentos a um custo viável?;

• infra-estrutura: água, luz, energia elétrica e telecomunicações estão disponíveis e em

quantidade suficiente? Em caso negativo, foi feito um orçamento para verificar a

viabilidade do provável investimento?.

Aspectos Legais

Deve-se consultar a prefeitura local para saber se o nosso tipo de negócio e permitido naquele

endereço? Consultaremos os demais órgãos fiscalizados de nosso ramo para obter maiores

informações? É importante ressaltar que órgãos como a prefeitura, corpo de bombeiros,

secretaria estadual e municipal de meio ambiente, Instituto Brasileiro de Meio Ambiente

(IBAMA), secretaria da saúde, ministério da saúde e o ministério da agricultura

regulamentam uma serie de atividades, e nós devemos atender algumas exigências legais, pois

será fiscalizado pelas instituições ligadas ao nosso ramo de atividade.

Quando estivermos preparando esse elemento de nosso plano de negócios, levaremos em

consideração os aspectos discutidos aqui, porque isso ira contribuir de forma significativa

para o sucesso para seu projeto.

Recomenda-se que, baseado nas informações anteriormente descritas, elaborar uma lista de

verificação e de posse; exercitemos a busca de informações. Procurar corretores, imobiliárias,

visite quantos locais for possível para verificar a adequação aos critérios estabelecidos.

Observemos bem esses locais, comparemos e decidiremos por aquele que preencher mais

55

plenamente seus requisitos, mais cuidado com a tentação de decidirmos apenas pelo custo, ou

beleza do local. Pensemos e planejemos com base nas informações coletadas.

3.2.6 DETERMINAÇÃODE PREÇOS


A - Persuasão e Rede de Contatos

B - Planejamento E Monitoramento Sistemático

Neste ponto, deve-se considerar nossa política de fixação de preços. Um empreendedor não

pode ignorar que preço não e unicamente uma cifra, mas, também, meio de alcançar um

objetivo. A política que determinaremos para fixar os preços de nossos produtos ou serviços

deve estar baseada no que nós pretendemos conseguir. O preço não e somente um meio para

determinar as receitas de uma empresa. E também um instrumento para persuadir os clientes e

dissuadir os futuros concorrentes de entrar no mercado. Pode ser descrito como uma filosofia

empresarial e uma mensagem que se quer transmitir aos clientes.

Freqüentemente observamos empresários tomarem decisões de preços com base na

concorrência ou na aplicação rotineira de algumas fórmulas-padrão, sem se darem conta de

que o cliente, ao fazer uma compra, busca outras coisas que, em nossa percepção, se

agreguem aos produtos ou serviços. A formação do preço de venda envolve alguns aspectos

que deverão ser observados, entre os quais:

Custo

O preço de compra de matérias-primas e demais custos de produção, alem dos relativos à

administração e comercialização, devem ser levados em conta na definição do preço de venda.

Nesse ponto, verifica-se como determinaremos o custo do produto ou serviço, e qual o critério

utilizado para fixar o preço de venda. Se possuirmos uma variedade de mercadorias com

diferentes preços, qual a margem de lucro praticada em cada uma delas. Quais são os custos

da empresa? Calcularemos os custos considerando a situação atual e a utilização plena da

56

capacidade de produção, caso haja nela alguma ociosidade. Qual o custo dos componentes

principais? Podemos ter margens diferentes para cada produto? Avaliaremos se algum outro

custo não merece ser incorporado no calculo do preço.

Percepção dos Consumidores

O valor percebido pelos clientes é de muita importância na elaboração do plano. Muitas

vezes, esse aspecto tem pouca relação com o custo real do produto. Existem ocasiões em que

os clientes associam o preço a qualidade ou status. Portanto, as opiniões de valor dos clientes

podem ter pouca ou nenhuma relação com o custo da mercadoria ou com os preços adotados

pela concorrência. Isso pode ser facilmente observado nos valores cobrados por produtos ou

serviços de marcas famosas. Perguntas a seguir deverem ser feitas: Como o cliente percebe o

produto? Pode ser utilizado para obter lucros adicionais, ou ainda selecionar o tipo de cliente

que freqüenta nosso estabelecimento (caso de certos bares e restaurantes). Quais são os

benefícios não mensuráveis que nosso cliente valoriza?

Pode-se observar, claramente, este fenômeno quando um produto ou serviço novo surge no

mercado. Existem consumidores que compram praticamente sem considerar o preço. Essas

pessoas querem ser conhecidas como integrantes de uma elite, com telefones celulares,

podemos observar claramente isto. Com relação aos clientes, deve-se estar atentos ao peso dos

diferentes fatores que interferem em sua tomada de decisão. Será que o preço e o mais

importante? Pense nas ultimas compras que fizemos: o produto estava no local certo, na hora

certa, tinha os atributos que satisfaziam sua necessidade, talvez possuísse um preço

compatível, não necessariamente o mais baixo.

Concorrência

Outro fator logicamente importante a ser considerado na determinação de preços. Entretanto,

leve em conta que podem divergir dos praticado por nossa empresa em função de aspectos

ligados ao contexto de operação total do negocio e ao ambiente em que atuamos. E necessário

sabermos por que a concorrência pratica determinada política de preços, e se preços menores

são fruto de uma estrutura de custos menor, maior produtividade ou, ainda, de uma estratégia

deliberada frente ao mercado. Graças a essa analise, contando com os dados registrados,

poderemos tomar decisões e definir a estratégia dos preços (SEBRAE, 2011).

57

Política de Preços

Qual é a nossa política em relação ao valor cobrado? Qual a estratégia de preço que será

praticada?Com que margem vai trabalhar? A seguir, listamos algumas das estratégias típicas

utilizadas pelas empresas em suas políticas de fixação de preços. Aumentar o preço quando a

demanda é favorecida. Redução temporária para aumento da participação no mercado.

Manutenção de um preço baixo e um item visível para atrair clientes e vender-lhes outros

produtos. Utilização de preços baixos para entrar em um novo mercado ou lançar produtos.

Fixação de preço baixo em um item e alto nos produtos complementares, pode ser uma boa

estratégia de comercialização e aumento de vendas.

Lembre-se de que a determinação do preço e um meio para atingir um fim. Por meio dos

preços, nossos clientes também recebem uma mensagem sobre a empresa, seus produtos ou

serviços e a forma como nos se relacionamos com eles. Levaremos em conta essas percepções

dos clientes quando determinar sua política de preços. É com os preços que a empresa

conseguira convencer nossos clientes a gastarem nelas. Se pretendermos manter-los, não

deveremos se esquecer desse detalhe.

3.2.7 METÓDOS DE MARKETING


A - Persuasão e Rede de Contatos

Susbauer (2011) aponta como pretendemos levar a empresa (produto ou serviço) até aos

clientes. Por mais que tenhamos a convicção da qualidade do nosso produto ou serviço, isso

não e certeza de que se terá um mercado garantido. Se não puder atingir os clientes, não há

como permanecer no negócio. E muitos bons negócios fracassam pela deficiência em sua

estratégia de atingir o cliente, apesar de terem boas condições de dar certo. Os consumidores

têm-se tornado cada vez mais seletivos ao longo destes anos e procuram aquilo que satisfaça

58

não apenas uma necessidade imediata, mas que contribua para uma sensação global e

duradoura de bem-estar.

Na definição de uma linha a ser utilizada na mensagem que deverá comunicar ao nosso

público, bem como as ações de marketing que de a garantia de atingir o mercado, lembrando

de que existem fatores importantes que os clientes levam em consideração na escolha de um

produto ou serviço, e eles deverão nortear a estratégia de persuasão. Todavia, todos estes

esforços podem ser em vão se não houver coerência entre o que e divulgado e o que

efetivamente é realizado. Diante de todas as informações aqui veiculadas e da necessidade de

condensá-las num plano, sem omitir questões relevantes, resumir-se a seguir as questões

básicas que deverão integrar o trabalho:

Mensagem

Todo negócio ou empresa tem uma imagem que transmite ao público, independentemente de

ser algo pensado ou ao acaso. Esta imagem esta dando uma mensagem sobre nossa empresa.

O ponto crítico, aqui e compreender que mensagem esta recebendo nosso cliente e se e a que

gostaríamos de transmitir. Nossa empresa pode ter o controle do conteúdo. Deve-se basear

esta mensagem em função da posição competitiva que nossa empresa pretende ter no

mercado, enfatizando atributos particulares de nosso negocio e de nossos produtos ou

serviços.

A mensagem pode comunicar que a empresa se dirige a um nicho de mercado, mas também

pode apontar os desejo e necessidades que pretende satisfazer. Lembre-se de que as pessoas

compram atributos dos produtos ou serviços. Os clientes estão mais preocupados em como a

compra afetará sua vida do que em saber como as empresas conseguem estes resultados. Qual

o conceito do produto que se deseja passar, como queremos que ele seja lembrado pelo

cliente, quais as necessidades que atende os pontos fortes e a vantagem competitiva que o

destaca dos concorrentes, criando o diferencial que fará com que seja preferido. E importante

que se tenha em vista a identidade corporativa (SEBRAE, 2011).

O tipo de mensagem que será transmitida ao consumidor para motivá-lo a comprar o nosso

produto ou serviço deve abranger alguns aspectos que são determinantes na decisão de

compra do cliente. O cliente terá a sensação de estar pagando um preço justo pelo produto ou

59

serviço? Existe uma necessidade real do cliente, e a mensagem transmitirá a ele a sensação de

que ela será satisfeita ao adquirir o produto ou serviço?. Alem da mensagem verbal, muita

coisa pode ser transmitida por mensagens não verbais, pelo logotipo, nome ou slogan de sua

empresa. Muitas vezes, as mensagens não-verbais, que a empresa transmite aos clientes têm

maior poder do que as mensagens verbais. Portanto, não se pode esquecer de dar muita

atenção a estes itens.

Técnicas e Veículos

As estratégias, bem como os veículos de marketing que utilizará, deverão ser mensuradas. No

entanto, não se leve pelo entusiasmo das inúmeras possibilidades. As técnicas e os veículos

mais usuais são: assessoria profissional (agências, consultoria especializada), prospectos,

panfletos, mídia impressa (jornais, revistas, publicações especializadas) mídia eletrônica

(radio ou TV), mala direta, feiras e exposições, placas e outdoors. Cada veículo de

comunicação tem seu custo, e eles diferem muito entre si. Quando da escolha de um deles,

deveremos fazer uma avaliação cuidadosa da relação custo x beneficio que oferece. Tenha em

mente que esta escolha deve ser apropriada para que a mensagem chegue ao cliente. Caso

contrário, estará apenas desperdiçando dinheiro.

Força de Vendas e Mecanismos

Neste momento, deve-se relacionar de que forma será constituída a força de vendas

(vendedores internos, vendedores externos vinculados a empresa, representantes ou outros

agentes), e quais mecanismos utilizaremos (mala-direta, telemarketing, contato direto, loja

aberta, participação em feiras e exposições). Questionamentos devem ser feitos como: Quais

são os seus canais de comercialização? Nossos produtos ou serviços são distribuídos? Quando

da escolha de distribuidores, lembre-se de que eles representam nossa empresa,

independentemente de vínculos empregatícios. Na atualidade, muitas empresas estão se

utilizando da internet como instrumento de comercialização. Devemos avaliar se a empresa

esta preparada ou não para usar este mecanismo.

Organização e Treinamento da Equipe de Vendas

60

Neste ponto informar-se sobre a organização da nossa equipe de vendas, e como

desenvolveremos um programa de treinamento do grupo. Como são ou serão treinados?

Lembrando que devem ser treinados todos aqueles que têm contato com o cliente, desde a

telefonista até a pessoa responsável pela limpeza. Muitas empresas investem no treinamento

da equipe de venda direta, mas esquecem que o comportamento do conjunto de seus

empregados mostra muito de seu negocio. Todo o esforço de atendimento pode cair por terra

se não houver coerência na equipe. O negócio perderá credibilidade. Suponha a seguinte

situação: enviamos um folder ao cliente divulgando a qualidade dos serviços prestados por

sua equipe de venda e, como reforço, cita os treinamentos por ela recebidos (SEBRAE, 2011).

Quando o cliente chega à sede da empresa, percebe que os atendentes estão vestidos de forma

descuidada ou que a limpeza do local e precária para piorar a situação, o atendimento no caixa

deixa muito a desejar. O que acontece? O esforço de divulgação pode ser sido em vão. Dessa

forma, devemos treinar todas as pessoas que, de uma forma ou de outra, terão contato com o

cliente. Lembre-se: existem na empresa pessoas que, mesmo não estando encarregadas

diretamente das vendas, mantêm contato estreito como os clientes em outras atividades que

não especificamente a de comercialização. Estas pessoas também fazem parte da equipe que

devera ser treinada. E precisam estar motivadas para o bom atendimento.

3.2.8 PESSOAL CHAVE


A - Persistência

Com relação ao estudo do pessoal chave, identificaremos o pessoal-chave de nosso negócio,

que inclui os proprietários e outras pessoas da área gerencial ou operacional de difícil

substituição ou sem as quais a empresa para. Para Zupnick (2011) na maioria das pequenas

empresas, quando elas se iniciam, são os sócios que executam a maioria das atividades. Eles

têm como atribuições desde a direção-geral até a execução diária de tarefas operacionais e

administrativas. À medida que vai crescendo, a empresa requer um trabalho mais organizado

e a delegação de tarefas. Certamente, como os problemas vão surgindo, novas decisões

precisarão ser tomadas e não será mais possível administrar sozinho.

61

Estrutura Necessária

No levantamento da estrutura necessária, algumas indagações deverão ser feitas: Quais são as

funções-chave da empresa, sem as quais ela não funciona? Definir claramente a estrutura de

organização da empresa, suas atribuições - identificar a estrutura atual e prever a necessária.

Incluiremos um resumo sucinto das responsabilidades e qualificações de cada pessoa. Se

estivermos preparando um plano para a expansão do negócio, definiremos quantas pessoas

teremos que contratar, quais serão suas responsabilidades e, principalmente qual a

qualificação exigida para realizar o trabalho a contento. Uma vez definidas as pessoas a serem

contratadas, deve-se pesquisar a faixa salarial praticada no mercado e ponderar que tipo de

profissional que irá contratar em função dos recursos disponíveis.

Identificação

Nesse momento, é realizado a verificação de pessoas que garantam a continuidade da empresa

e contratar aquelas que conheçam a função e tenham capacidade técnica. É necessário,

também, definir o perfil de cada um das funções. Mas como saberemos quem contratar?

Inicialmente, devemos fazer um organograma de nossa empresa, por menor que seja

definindo as funções e as linhas hierárquicas. Isso não precisara ser incluído em nosso plano

de negócios, mas com certeza será útil para definir o perfil das pessoas que iremos contratar.

Esse organograma deverá levar em conta a estrutura que nossa empresa terá quando alcançar

o tamanho que se considera o ideal, quando atingir a meta. A seguir um exemplo:

• conselho de administração: formado pelos acionistas, e responsável pela formulação

das diretrizes de atuação da empresa e pelas decisões estratégicas;

• diretor-presidente: responsável pela realização global do objetivo estratégico, e

subordinado ao conselho de administração;

• diretor de marketing: responsável pela busca de clientes e de novas maneiras de

atender ou satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos da empresa;

• diretor de operações: responsável pela preservação dos clientes, garantindo a entrega

daquilo que o marketing promete, e pela busca de novas maneiras de ação da linha de

montagem a custo menor e com maior eficiência;

62

• diretor financeiro: responsável pelo apoio as demais diretorias no cumprimento de

suas obrigações, mantendo uma posição financeira equilibrada e provendo o capital

exigido, sempre a taxas mais convenientes.

Conforme a estruturação acima, pode se achar que foi feito algo pomposo ou até fora da

realidade, principalmente se o negócio for uma microempresa composta, por exemplo, para

nós e um sócio, que está sobrando cargos. Essa afirmativa não é verdadeira. Ao analisarmos a

situação detalhadamente, percebe-se que você e seu sócio desempenham todas as funções da

empresa, pela falta de pessoas para fazê-lo. Como é praticamente impossível essa situação

perdurar por muito tempo, define-se claramente as funções e as responsabilidades, e estruture

isso em um organograma. À medida que a empresa for crescendo, a tendência dos donos e

repassar os cargos e as atribuições a outras pessoas (COOLEY, 2011). O organograma é como

um mapa rodoviário da empresa: nele, está definido o que as pessoas realmente irão fazer suas

responsabilidades e, principalmente, a qualificação e as características que cada uma delas

devera ter para desempenhar o cargo de modo satisfatório. Assim, em vez de um ajeitograma,

no qual ajeitaremos em cargos as pessoas que já contratamos,teremos condições de procurar

no mercado o profissional adequado as necessidades de nossa empresa, valendo-se do

conhecimento da estrutura e da identificação do perfil necessários para as funções

relacionadas.

Seleção

Muitos negócios criam a organização em torno de pessoas, em vez de criá-la em volta de

funções. Existe uma tendência, nestes casos, de contratar pessoas com base no salário baixo

ou no grau de parentesco, sem ter em conta sua capacidade. Para não cair em alguma

armadilha ao contratar alguém de nossa relação pessoal, perguntaremos se: esta pessoa possui

as habilidades necessárias para as tarefas especificas?Teve sucesso em suas experiências

anteriores? Se vai supervisionar outras pessoas, e capaz de motivar e lidera de forma efetiva

seus funcionários?

Devemos ter muito cuidado na hora de eleger nosso pessoal. Algumas vezes pode ser

necessária a ajuda de especialistas do ramo, para esses cargos mais importantes. Mas para que

a escolha seja a mais acertada previamente deveremos ter claras as responsabilidades de cada

função. Como e feita à escolha dos candidatos?Identificar e selecionar pessoas “coringas”

63

como opções para a função-chave, nos pontos críticos da empresa. Não depender

exclusivamente de uma pessoa, manter um cadastro de candidatos.

3.2.9 FORNECEDORES



O objetivo deste item do nosso plano de negócios e determinar quais são nossos principais

fornecedores, quais suas características e de que maneira estas características podem afetar

nossa competitividade. Em alguns setores da economia, os fornecedores podem exercer

pressão sobre nossos clientes com o objetivo de elevar seus preços ou reduzir a qualidade dos

seus produtos ou serviços. Está preparado ou possuir alternativas pode muitas vezes

representar a continuidade do negocio, já que o fornecimento interfere diretamente nos custos

finais dos produtos ou serviços que nós vamos entregar a nossos clientes (SEBRAE, 2011).

Matérias-Primas e Mercadorias

O primeiro passo e fazer uma lista dos produtos mais importantes que serão comprados por

nossa empresa. No caso da indústria, identificaremos as matérias-primas principais, ou seja,

aquelas de difícil substituição ou sem as quais nossa empresa não poderá operar. No caso do

comercio, nós poderemos listar seus produtos ancora ou, no caso de uma diversidade muito

grande de itens, as principais linhas de produtos. Para fornecer um serviço, certamente

necessitaremos de varias matérias-primas ou mercadorias. Para alguns setores da economia,

determinadas épocas do ano geram mais vendas ou produções que outras, e muitas vezes estes

períodos de venda representam boa parte dos ingressos anuais. Esta sazonalidade terá uma

incidência direta nas nossas previsões de compra e de estoque que deveremos manter.

Quem São

64

Agora que sabemos o que iremos comprar, vamos definir de quem, listar os fornecedores que

já utilizamos e outras opções para o caso de necessitar. Determinaremos quantos fornecedores

poderemos comprar cada item. Se existirem muitos, relacionaremos os principais.

Preocuparemos com todos os tipos de fornecedor. Qual o tamanho de cada um deles e sua

capacidade de entrega. Nada e mais instável que depender de um só fornecedor. Se este tiver

problema no negocio, sentiremos reflexos diretos e imediatos em nossa empresa. Contar com

mais fornecedores reduz os riscos de desabastecimento e de paralisação da produção ou do

fornecimento de um serviço.adicionalmente,pode representar a oportunidade de soluções

novas e talvez melhores.

Se houver apenas um ou poucos fornecedores, citemos quais são as condições básicas de

negociação impostas por ele (quantidade mínima de compra, prazo de entrega, prazo de

pagamento, preço) e de que maneira você pensa em torna-se menos vulnerável em termos

estratégicos (parceria com outras empresas do ramo, busca de produtos substituídos, acesso a

novos fornecedores em outros mercados). Podemos preparar uma tabela com as informações

obtidas sobre nossos fornecedores. Alem de ter algo organizado para mostrar ao leitor, isto

será de muita utilidade quando necessitarmos analisar novas fontes e selecionar a que melhor

se adaptam as suas necessidades, em vez de escolher arbitrariamente uma delas (SEBRAE,

2011).

Quantos São

Uma pesquisa pode ajudar a identificarmos quantas empresas podem fornecer o produto e ou

serviço de que necessitamos? Entraremos em contato com eles ou com nossos atuais clientes e

descobriremos como atuam. As revistas técnicas também podem ajudar a encontrar novos e

bons fornecedores. Ter poucos fornecedores pode criar dependência, mas existem alguns

aspectos positivos e negativos que precisam ser avaliados no fato de concentrar o numero de

fornecedores. Por exemplo, podemos obter benefícios de preços, prazos de pagamentos e

entregas, caso tenhamos fidelidade parcial ou total em relação a determinado fornecedor.

Porem, e importante lembrarmos que esta e uma medida estratégica nossa, e não imposta pelo

mercado.

Distribuição Geográfica

65

Um aspecto observado quando da instalação de uma empresa e onde estão localizadas aquelas

empresas que fornecem os insumos necessários para o negocio. Comprar diretamente da

fabrica ou de distribuidores autorizados traz muitas vantagens, ainda, mas se eles estiverem

localizados próximos a nossa empresa. Podemos ter um estoque menor, recebendo os

produtos com maior freqüência, entre outros benefícios. Mesmo que isso ocorra, precisamos

saber onde estão localizados. Não existem outros mais próximos ou mais barato? Como e o

acesso ao local? E o tempo de entrega? Se o fornecedor fica fora do país, é possível que

tenhamos de adquirir em grandes quantidades?

Condição de Negociação

Evidentemente, quanto maior o nosso volume de compras, maiores serão as facilidades

oferecidas pelos fornecedores. Mas a maioria das empresas de pequeno porte não efetua

compras tão expressivas. Então, é preciso encontrar alternativas, como, por exemplo, criar

sociedades ou grupos para compras. Mas isto nem sempre e possível e cabe a nós caminhar

com nossas próprias pernas. È necessário, portanto, ter uma relação com nossos fornecedores

e conhecer quais são os seus prazos de entrega e suas opções de pagamento. Mesmo não

sendo um comprador de grande porte, se você efetuar compras com freqüência e se for um

bom pagador, seu fornecedor se lembrara de nós. Relacionaremos também que tipo de

negociação vem sendo realizada com cada fornecedor, pois isso poderá ser útil se houver

necessidade de aumentarmos o volume de compras.

Problemas de Abastecimento

Normalmente, a finalidade de nosso fornecedor esta diretamente relacionada a nossos como

compradores, mas alguns aspectos dos fornecimentos anteriores podem dar parâmetros para a

nossa avaliação. A quantidade fornecida e constante ou não? O preço e fico ou variável?

Fornece produtos críticos quando em baixa? Deixou de fornecer matéria-prima? Em caso de

falta, quais outros fornecedores nós podemos acessar rapidamente? Ha problema de

sazonalidade de abastecimento? O que fazer com estas variáveis ? Estocar? Ter mais de um

fornecedor para um mesmo produto? Este é o momento de pensar e planejar sobre isto.

66

3.2.10 MANUFATURA E PRODUÇÃO


A - Exigencia de Qualidade e Eficiencia

B - Planejamento E Monitoramento Sistematico

Neste item estabeleceremos as bases operacionais de nossa empresa ou projeto. Estes aspectos

incluem uma serie de elementos tais como: tipo de instalações necessárias, os processos de

produção, a forma como vamos receber as matérias-primas ou fornecer os produtos e serviços.

O adequado planejamento de todos estes aspectos e crucial para assegurar a produtividade de

uma empresa, sem importar se e uma indústria, comercio ou serviços. Alguns fatores físicos

do local, onde estaremos instalados tem grande importância para uma empresa que pensa em

crescer. Muitas vezes a empresa começa em locais pequenos e provisórios. Avaliaremos

também que espaço, necessitara no futuro.

Descrição do Processo

Devemos fornecer uma explicação passo a passo do processo utilizado para fabricar,

comercializar nosso produto ou fornecer serviço. Em cada passo, poderemos explicar que

trabalho e feito, quantas pessoas estão envolvidas, mencionar o equipamento utilizado e o

material envolvido. Esta informação e útil para os leitores, porque ela não da somente uma

idéia do processo, mas também uma base para avaliar nossa analise de custos. Como se faz?

Deixaremos claro como e realizado todo o processo, desde a chegada da matéria-prima ate a

saída do produto ou serviço concluído. Sem o entendimento do processo, dificilmente

poderemos implantar melhorias de qualidade e eficiência. É da observação de como vem

operando que surgirão aspectos relevantes no processo de melhoria de qualidade e eficiência,

resultado em processos maias produtivos.

Descrição do Equipamento

Descrevemos quais são quantos são, para que serve, qual a capacidade produtiva, o período

em que e realizada a manutenção preventiva e como procede para que a empresa não pare se

67

são novos ou necessitam de reparos freqüentes, se podem ser alugados e o tempo Maximo de

uso de cada um deles, ou dos que são fundamentais em nosso negocio. Após ter descrito

nossos equipamentos, devemos compará-lo com as alternativas existentes. Os equipamentos

refletem o atual estagio tecnológico, ou estão ultrapassados?

Dia a dia, estão surgindo novos equipamentos que simplificam e racionalizam a produção e

quase todas as áreas de fabricação. Na área de serviço, os computadores estão cada vez mais

rápidos e produzindo copias cada vez mais fidedignas. No comércio, estes mesmos

equipamentos facilitam a emissão de notas fiscais e a liberação das mercadorias, entre outros

benefícios. Se os equipamentos deixam algo a desejar, então deveremos explicar o que

pretende fazer para corrigir a situação, ou definir porque não necessita tomar nenhuma atitude

nesse sentido.

Por exemplo, podemos admitir que existam equipamentos melhores e mais eficientes

disponíveis no mercado, mais isso não significa que tenhamos que usá-los. Talvez

considerassem que poderiam ser mais eficiente com um equipamento novo, mas o seu custo e

superior ao que podemos pagar, e alem disso, ainda e possível ganhar dinheiro operando com

o equipamento atual (obviamente, se estamos solicitando um empréstimo e utilizar este

argumento, devemos fundamentá-lo com novas concretas).

Tipo de Processo

Nem sempre o leitor esta familiarizando com o processo. Deveremos identificá-lo com nomes

técnicos e informar detalhadamente seu objetivo. Se for manual ou automatizado, com qual

fase do processo produtivo está relacionado, acabamento, preparação ou aferição, seja em

uma empresa comercial, industrial ou de serviço. e importante analisarmos se o tipo de

processo que vamos usar e o que gerara melhores resultados.

Layout

Compreendido como sendo a distribuição física, o layout descreve o fluxo das operações e

mostra como a disposição dos equipamentos interfere no processo. Nossa elaboração e um

momento importante para questionar se a distribuição e a mais eficiente e se não há perda de

tempo com deslocamentos. Essa analise permite uma melhor seqüencia do trabalho, aumenta

68

a produtividade e previne estrangulamento da produção. Muitas vezes desconsiderando, o

arranjo físico de materiais e equipamento do escritório, a localização do telefone na mesa, a

distância entre os arquivos, fax, computador e impressora, interfere na produtividade e no

rendimento de nossos colaboradores.

Tempo de Processo

E fundamental para o planejamento de pessoal a determinação do tempo de cada processo e

da habilidade requerida. O custo da mão-de-obra e o tempo utilizado nos processos

influenciam o preço final do produto ou serviço. Como podemos observar no exercício de

eficiência, e necessário avaliar cuidadosamente cada um deles.

3.2.11 PROJEÇÃO DE VENDAS



B - Estabelecimento de Metas

Esta pode não ser uma tarefa simples, principalmente se estamos montando um novo negocio

e não temos, conseqüentemente, um histórico em que se basear para fazer as projeções de

vendas. Entretanto, devemos lembrar que temos que prever o faturamento inicial do

empreendimento para avaliar sua viabilidade. Outro aspecto importante e o fato de que, com

as projeções, poderemos monitorar o andamento das atividades com vistas a assegurar para

atingir as metas. Como todo empreendedor, desejaremos dirigir seus esforços em relação a um

objetivo. Isto nós deixara motivado, Dara maior direcionamento a nosso negocio e motivara

também as pessoas que operam com a gente, especialmente aquelas que trabalham

diretamente na área de vendas (SEBRAE, 2011).

Não existe uma formula mágica que se possa usar para projetar vendas. No entanto, podemos

utilizar alguns métodos que ajudará a chegar a uma estimativa razoável. Comece pelas

69

informações que já possuímos. Voltemos aos tópicos anteriores do nosso plano, em especial

as que coletamos sobre o mercado potencial, produtos e serviços e a concorrência. Estas

informações nós ajudará a realizar projeções confiáveis. Nossas projeções deverão ter

coerência com o restante do plano.

Volume de Vendas de Negócios Similares

Fazendo um estudo de mercado da região, cidade, bairro em que pretenderemos atuar ou em

que já estamos atuando (para detectar possíveis mudanças), terá uma noção do potencial de

compra. Caso tenhamos capital para isso, podemos recomendar uma pesquisa de mercado que

Dara base a nossa previsão de vendas. Ao optar por esta alternativa, deveremos ter bastante

cuidado na escolha do prestador desse serviço. Entretanto, e bom frisar que a maioria dos

empreendedores gosta de fazer a sua própria pesquisa de mercado, pois eles sabem que os

relatórios de uma pesquisa apresentam somente a parte numérica do levantamento. Apontado

com os potenciais clientes gera uma quantidade de informação que poderão nortear a nossa

estratégia de vendas, permitindo, com isso, criar um diferencial que será útil na conquista de

preferência dos clientes. Esta e uma das vantagens de irmos, pessoalmente, buscar

informações.

Do lado de seus concorrentes, poderemos observar quantas pessoas entram na empresa para

comprar, quantas efetivamente efetuam a compra, quantas e quais mercadorias recebem de

seus fornecedores, quantos vendedores têm. Não tenhamos duvida: façamos pesquisa com os

clientes de nossos concorrentes e também com nossos fornecedores. Certamente, terá

informações, úteis para projetar o quanto poderá vender. A partir do exercício da busca de

informações, poderemos fazer uma projeção mais realista de nossas vendas, o que permitira

avaliar com critério a viabilidade de nosso futuro negocia.

Dados sobre o volume de consumo de nosso produto ou serviço poderemos também obter em

publicações especializadas do setor de atividade,que costumam,trazer informações úteis sobre

hábitos de consumidores,consumo per capita,volume de vendas de empresas dos mais

variados portes e outras dicas que poderão subsidiar o nosso trabalho.

Vale ressaltar que, por mais aberto que esteja o mercado para o nosso negocio,ate que a nossa

marca esteja conhecida e a imagem formada, nós não teremos a mesma fatia de mercado de

70

uma empresa que esteja funcionando há anos. Procuremos, então, se informar a respeito do

volume de vendas de negócios similares nos primeiros dois anos e poderemos ter um

parâmetro para fazer uma projeção de vendas.

Analise da Evolução Histórica das Vendas

E obvio que se já estamos com o negocio em funcionamento, os resultados dos anos

anteriores será fundamentais para nossa projeção anual de vendas. Avaliemos o que ocorreu,

sua evolução, ou decréscimo, quais os fatores que interfiram nos resultados, clima, mudança,

econômicas, importações de produtos. Aproveite também para compararmos com os

resultados alcançados pelo setor. Estes dados atualizados poderão ser obtidos junto à entidade

de classe, institutos de pesquisa, jornais, revistas especializadas, etc.

Vendas em Períodos Anteriores

Caso já tenhamos o negocio estabelecido, uma forma pratica de projetar vendas e comparar

com o histórico registrado em períodos anteriores e prever a expansão de vendas que

queremos atingir. Entretanto, ao fazermos essas projeções e importante avaliar o estagio em

que se encontra o mercado em nosso ramo. É um mercado em expansão, encontra-se estável,

ou esta em declínio? Estes cuidados indicarão a capacidade de resposta do mercado e

dimensionarão, para o empreendedor, o esforço de vendas que será exigido para a

concretização das metas estabelecidas. As projeções de vendas deverão ser feitas envolvendo

o mesmo período do nosso plano. Para o primeiro ano, estimaremos uma projeção mensal de

nossas vendas. Para o ano seguinte, trimestral, para os demais, semestral e anual,

progressivamente.

Vendas Considerando Ciclo de Compra dos Clientes.

Com este método, poderemos separar de nossa carteira de clientes aqueles cujas compras se

repetem a cada quinzena, mês, semestre ou ano. Avaliando como se comportam essas

compras (crescimento, satisfação, formas de liquidação, fidelidade), poderemos projetar as

vendas.com uma grande margem de segurança. Para aqueles que são tentados a utilizar a

justificativa de que e difícil, para não fazer esta tarefa, e bom lembrar-se do comportamento

71

de persistência e, principalmente, de estabelecimento de metas, antes de sair pintando alvos

por ai.

3.2.12 VIABILIDADE ECONOMICA E FINANCEIRA


A - Planejamento e Monitoramento Sistematico

O propósito deste item e demonstrar a capacidade de nossa empresa para:

1 - Comprovar que somos capazes de gerar os fundos necessários para atender a todas as

obrigações financeiras e de operação da empresa;

2 - Saber se somos capazes de obter uma rentabilidade atrativa para nós, seus sócios ou

investidores, mantendo a saúde financeira da empresa.

Por meio das projeções financeiras, poderemos apresentar em termos monetários resultados

futuros de nossas decisões, se nossa empresa terá a rentabilidade esperada e se os ingressos

financeiros são suficientes para cobrir todos os custos de funcionamento. Os empreendedores

geralmente podem ser enquadrados em uma destas duas categorias dos fascinados ou dos que

possuem medo, por números. Se pertencermos ao primeiro grupo, deveremos estar feliz por

ter chegado a este item. Mas se pertencemos à categoria que não gosta de planejar, talvez se

sentisse tentando a encerrar o plano de negócios por aqui e partir para outra atividade.

Segundo Daubigny (2011) os números não são bichos de sete cabeças, eles simplesmente

refletem as decisões já tomadas anteriormente em nosso planejamento empresarial,se fizemos

uma projeção de vendas,haverá um numero vinculado a isto.se decidir contrariar determinadas

pessoas ,também, há um numero relacionado. Todas as projeções de decisões tomadas no

plano de negócios levam a números, e agora e à hora de colocá-los, juntos para saber se o

negocio e realmente viável ou não. Para isso utilizaremos uma serie de tabelas que possuímos

os dados usados normalmente.

72

Poderemos adaptá-las as necessidades especificas do negocio, acrescentando ou eliminando

dados. Se não possuirmos conhecimento suficiente para fazê-lo, eis aqui uma oportunidade de

exercitarmos o comportamento consulta especialistas para obter assessoria técnica ou

comercial. E importante salientar que, mais que saber fazer os cálculos e der conhecimento

técnico da questão financeira, e determinar para o sucesso tomar decisões a partir dos dados e

índices econômicos proporcionados pelo planejamento financeiro (SEBRAE, 2011).

3.2.13 APÊNDICE


A - Busca De Informações

Esta e a ultima parte de um plano de negócios e poderá, ou não, constar nele, pois só e

indicada quando houver necessidade de se adicionarem informações para reforçá-lo, este não

é, portanto um espaço onde devemos incluir informações novas que não tenham sido

abordadas no plano. O apêndice não deve trazer informações que sejam essenciais ao

entendimento do nosso negócio, pois se o fizermos poderá comprometer todo o trabalho de

elaboração do plano. Estas informações relevantes devem ser inseridas no plano, pois muitas

pessoas só se interessam em ler um apêndice se a leitura do plano gerar nelas a vontade de se

aprofundar mais. Conseqüentemente, tudo o que de relevante tivermos que registrar, faça-o no

plano.

Lembretes Importantes

• plano, assim como o apêndice, deve ser autônomo para garantir aqueles que numa

primeira lida só se interessam pelo plano o acesso a todas as informações relevantes

que tiver, gerando com isso interesse por uma leitura mais detalhada, ocasião em que

seriam estimuladas a ler o apêndice;

• lembramos de que o apêndice não deve ser maior que o plano e se acaso, os dois

forem relativas, ente grandes, coloquemos em pastas separadas, não se esquecendo de

colocar, no final do plano, um lembrete, estimulando as leitoras a buscar maiores e

mais detalhadas informações com a leitura do apêndice;

73

• embora tenhamos feito referencias ao tamanho do apêndice e a relação com o

tamanho do plano, não esqueçamos de buscar certo equilíbrio, tanto num caso no

outro. Eles não devem funcionar com um fator intimidador do leitor, não se

esqueçamos das normas como, por exemplo, ABNT, para regra este tipo de trabalho.

Essa atividade pode ser realizada por um revisor contratado (especialistas) para este

fim. Isto pode representar um custo a mais. Porem, e um procedimento que assegura a

qualidade desejada.

Itens do Conteúdo de um Apêndice

• copias de contratos importantes;

• artigos de terceiros, elogiosos a empresa;

• fotos de produtos e da própria empresa;

• material de marketing;

• lista de filiais;

• planta com a descrição de layout;

• resultado de pesquisa de mercado;

• currículos do pessoal-chave;

• informações técnicas relevantes;

• informações importantes sobre o processo de fabricação;

• outros tipos de informações.

3.2.14 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Dentre os resultados obtidos nesse estudo, de acordo com os objetivos propostos e

relacionando-os com os relatos na fundamentação teórica, com o estudo da análise de

aplicações do modelo de gestão do plano de negócios, e objeto desse estudo, concluí-se que a

partir do momento que identificamos em nos os comportamentos empreendedores e

utilizamos como ferramenta o plano de negócios, pode-se afirmar que o planejamento

estratégico como definido na parte teórica é de suma importância para as organizações, no

sentido de gerar maior conhecimento a partir de elaboração, e concepção de estratégias para

essas empresas no intuito de criação de valor para as mesmas, o que constitui em um

74

diferencial competitivo, que aumenta o nível de competição, e dessa forma faz com que as

mesmas obtenham vantagem competitiva frente às concorrentes e reduzem significantemente

a possibilidade de fracassos na montagem ou criação do empreendimento.

Um fato relevante para as organizações em geral, em elaborar um Plano de Negócios, é saber

identificar a estratégia adequada para o seu momento e aplicá-la convenientemente, segundo a

sua visão de negócios. Não basta aplicar qualquer estratégia ou conjunto dessas

aleatoriamente, é necessário conhecer o momento vivenciado pela empresa, seu ciclo de

negócios e outras informações para parti-la dessa constatação, desenvolver estratégias e

aplicações de acordo com os objetivos e metas traçados com vistas o seu alcance.

É importante ressaltar alguns fatores críticos de sucesso essenciais que o planejamento

estratégico empresarial juntamente com a utilização e emprego do modelo de gestão

estratégica baseado na metodologia de plano de negócios, apresenta para a obtenção dos

resultados esperados em sua plena e satisfatória utilização, o que era outro objetivo proposto e

foi alcançado, conforme as evidências abaixo citadas:

1) é necessário o apoio e envolvimento da alta administração na concepção de um

plano de negócios;

2) o aspecto alinhamento de equipes de pessoal com o envolvimento e integração entre

estes é de fundamental importância sem o qual não seria possível a implementação;

3) o nível tático gerencial precisa estar alinhado com o alto escalão na busca dos

objetivos e necessidades;

4) gerenciamento centralizado de informações onde todos na empresa possam

compartilhar as informações, o que evita a existência de dados duplos ou incorretos e a

escolha de pessoal orientado para as competências e habilidades pertinentes à organização

como um todo, dentre outros fatores;

5) consultar, revisar e até mesmo modificá-lo sempre seu plano de negócios levando

em conta o momento em que se encontra seu empreendimento;

O estudo permitiu evidenciar que aplicabilidade do plano de negócios como

ferramenta de gestão na condução dos negócios, está relacionada às características a seguir:

definição das diretrizes com clareza; conhecimento da ferramenta a ser implantada e seus

recursos por todos os envolvidos; administração e disposição para mudanças; aquisição e

dimensionamento adequado do conjunto de hardware e seus periféricos de acordo com o

75

perfil do projeto a ser implantado; cultura de atendimento - desenvolvimento de uma cultura

orientada para os clientes, com motivação para alcance de metas e resultados, com maior

qualidade, produtividade e flexibilidade; programas de treinamento de pessoal envolvido no

intuito de promover a formação, aperfeiçoamento, especialização e capacitação da equipe e

comunicação consistente, fluente, intensiva e transparente em todas as áreas da empresa para

uma explanação e conceituação inicial e avanços do projeto paulatinamente.

76

4 MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL PARA MICRO E PEQUENA EMPRESA A gestão de uma pequena empresa é semelhante à de uma grande empresa, em termos de

direção e coordenação das atividades empresariais, e dessa forma contribui para o aumento de

produtividade, e aumento da lucratividade do negócio em geral; com a priorização do aspecto

econômico, na transformação de recursos em produtos, desejados pelas pessoas (LACOMBE;

HEILBORN, 2009); procurando empreender e gerir cada vez mais com qualidade, os

objetivos empresariais de acordo com Sobral; Peci (2010). À medida que uma empresa cresce,

eleva-se em o seu volume de atividades e sua complexidade tende a ser maior, o que torna

necessário, novos métodos sistemáticos de gerenciamento.

Os modelos de gestão destinam-se a resolver problemas e desafios de empresas e podem

propiciar uma nova maneira de ver uma situação que resulte em uma mudança positiva, sejam

estratégicas, táticos ou operacionais, para a solução de problemas, desenvolvidas para

aumentar a eficácia e eficiência empresariais (ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2009). Assim,

as características que distinguem a gestão de um Micro e Pequena Empresa (MPE), tais como

a administração exercida pelo profissional de gestão, onde o clima organizacional, que se

refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma empresa

das demais de acordo Robbins (2009), é constantemente modificado, em função das

necessidades empresariais da organização, método de gerenciamento vulnerável, o que leva a

ineficiência gerencial na maioria dos casos, e com baixo ou nulo retorno sobre o investimento,

falta de delegação, estrutura centralizadora no proprietário, inexistência de critérios de

recrutamento e seleção, desconhecimento de metas e objetivos por parte dos colaboradores

principais, dentre outras (LONGENECKER, MOORE, PETTY, 1997).

O pequeno negócio possui muitas limitações gerenciais, e no campo de marketing e mercado,

há outras situações na tomada de decisões, relativamente empíricas, como exemplo o

gerenciamento dessa área, sem o devido respaldo por meio de informações atuais, relativas ao

seu mercado de atuação, falta de pesquisa de mercado, portanto, sem um plano de marketing

para sustentar e orientar o negócio, além da falta de pessoal qualificado para a execução

operacional cotidiana. Em termos de definição, “organização é a instituição legalmente

constituída, com a finalidade de oferecer produtos e/ou serviços para outras organizações e/ou

para os consumidores do mercado em geral (OLIVEIRA, 2008); com a criação de valor

através de imputs ou entradas como matéria-prima, da transformação eficiente, por meio de

77

maquinário e capacidades essenciais, visando a outputs ou saídas, como bens e serviços

acabados adequados ao mercado alvo (JONES, 2010); no atendimento adequado aos

consumidores e suas motivações e percepções (KARSAKLIAN, 2004); de forma integrada

economicamente aos mercados em âmbito mundial, devido ao processo de globalização, que

promove uma rápida evolução e o crescente uso das tecnologias da informação, na melhoria

do comércio e das transações financeiras entre os países, que altera a estrutura política e

econômica das sociedades (RIBEIRO, 2010); sendo necessária a adaptação de acordo com os

cenários ambientais (FERNANDES, 2010).

Ao longo de sua jornada em busca da sustentação e longevidade da empresa, a organização

sofre alterações em sua composição e forma de gestão. Segundo Longenecker, Moore, Petty

(1997):

Em alguma extensão, o gerenciamento precisa se adaptar ao crescimento e à mudança em qualquer organização. Entretanto, as mudanças envolvidas à medida que o negócio passa pelos períodos da infância e da adolescência são muito mais extensas que aquelas que ocorrem com o crescimento de um negócio relativamente maduro.

Conforme demonstrado na Figura 4.1, uma organização passa por quatro estágios de

crescimento. Ao longo dessa trajetória de crescimento organizacional, são acrescidos novos

colaboradores e níveis administrativos ao negócio, a medida que se passa do estágio 1, até

atingir o estágio 4 mais elevado.

ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4

OPERAÇÃO

DE UMA

PESSOA TREINADOR

SUPERVISÃO INTERMEDIÁRIA

ORGANIZAÇÃO FORMAL

Figura 4.1 Alterações nos estágios de crescimento de uma MPE.

Fonte: Adaptado de Longenecker, Moore, Petty (1997)

78

A empresa quanto se encontra no primeiro estágio, é uma operação de um colaborador

somente, apesar de invariavelmente, as empresas nem todas começam nesse nível, no segundo

estágio, o proprietário além de participar das atividades funcionais, tais como produção,

comercialização, vendas; também exercita a coordenação desses esforços dos outros

colaboradores. No terceiro estágio, é acrescentado um nível administrativo, normalmente de

supervisão, e o empreendedor, daqui em diante, para um melhor aproveitamento dessa

estrutura, precisa trabalhar por meio de gerenciamento intermediário, diferentemente do

estágio anterior, que ele mantinha contato direito com os colaboradores.

No quarto estágio, a empresa se tornou mais complexa, sendo necessária a adoção de outros

níveis administrativos, e desse ponto em diante, faz uso da formalização da gestão, por meio

de políticas e regras escritas, planos, orçamentos, ou seja, a empresa torna-se profissional em

termos de estrutura organizacional e gestão. Quanto às práticas de gerenciamento,

normalmente os empreendedores de pequenos negócios não reconhecem ou dão o devido

valor a gestão profissional, os proprietários são criam negócios, enquanto que a gestão

profissional preocupa-se em consolidar e manter a empresa, e seu crescimento. Em um

paralelo entre empreendedores e gerentes, podemos citar os seguintes:

• os proprietários são orientados para a criação;

• proprietários preocupados com a imagem;

• proprietários necessitam de grande autonomia

• proprietários estão dispostos a assumir riscos moderados segundo o seu julgamento

particular;

• intuitivos, orientados para o longo prazo e visão holística (do todo).

Já os gerentes profissionais são:

• orientados para a sobrevivência do negócio;

• preocupados com a imagem da empresa;

• assumem riscos mais planejadamente;

• analíticos, orientados para o curto prazo e visão detalhista e específica.

79

As funções gerenciais em pequenas empresas

As funções gerenciais segundo Chiavenato (2006) são definidas como sendo as atividades de

planejamento, organização, direção e controle. Essas atividades são essenciais e constituem o

ponto central do gerenciamento de empresas. Inicialmente tratamos do plano de negócios

anteriormente a esta seção, de agora em diante descreveremos como é a gestão de modo

contínuo.

O planejamento em MPE´s é considerado muito aquém do ideal, focando basicamente com

questões rotineiras, como nível de estoque e compras de matéria-prima, equipamentos a

adquirir, dentre outros aspectos rotineiros. A compensação do planejamento vem do exercício

gerencial no sentido de aumentar a produtividade, com a implementação de novas técnicas e

processos ao longo da existência da organização, porém ao mesmo que se sente tal

necessidade, e também executado e implementado o plano de melhorias, ou seja, pensa e

executa ao mesmo tempo.

É importante salientar que um planejamento adequado e previamente pensado e formulado,

composto de planos de ação para nortear a caminhada consistentemente, além de ser útil para

instituições bancárias, quanto do momento de se pleitear um financiamento ou empréstimo,

para recursos para a expansão da empresa.

Com relação aos planos em uma MPE´s, quanto a natureza temporal, são de curto prazo, para

um mês, ou trimestre, quanto existem; focados em plano de ações, compostos de atividades de

marketing, finanças, e orçamentos; ou segundo Luzio (2010) os plano de ação que conduzem

ao objetivo estratégico, que é composto de ações táticas e operacionais. Para Kluyer e Pearce

II (2010) “as estratégias funcionais geralmente envolvem um domínio mais limitado, como o

marketing, os recursos humanos ou a tecnologia”. Esses três elementos fazem parte da

administração, que na sua totalidade são usados para orientar o futuro de longo prazo de uma

organização.

Quanto aos procedimentos que são os métodos de trabalho específicos nas atividades

empresariais, em MPE´s cita-se as formas de concessão de crédito e sua aprovação por um

supervisor de vendas; por exemplo, as formas de contratação de pessoal, que pode ser admitir

80

pessoal somente com experiência comprovada em Carteira Profissional, e para efetivação no

trabalho, passar por um período de experiência de 30 à 90 dias, etc.

As políticas empresariais norteadoras da prática gerencial, em MPE´s, são determinadas

regras gerais, como por exemplo, a não aceitação de presentes por parte de colaboradores da

empresa de fornecedores, toda e qualquer remuneração, somente registrada em Carteira

Profissional, dentre outras práticas. Vale lembrar que em MPE´s essas regras são

normalmente empíricas, ou seja, ficam na cabeça dos proprietários, não são muitas das vezes

escritas, em um arcabouço que orienta a gestão da empresa, e podem mudar constantemente,

segundo o momento de sua aplicação.

Os gerentes de MPE´s normalmente são apagadores de incêndio, ou seja, trabalham no

urgente, e pouco planejam, pois o tempo lhes falta. Segundo Longenecker, Moore, Petty

(1997), é fácil para os gerentes protelar o planejamento e isso os ajudam a ignorá-lo, enquanto

se concentram em atividades mais urgentes de produção e vendas. No entanto, planejam na

atmosfera de uma MPE é extremamente complicado, onde há gente entrando e saindo a todo o

momento da sala de reuniões, como solicitações para isso e para aquilo; parentes para

conversar coisas inúteis, fora do contexto e da pauta, telefonemas de amigos, que são mais

importantes que os de clientes, ou seja, de uma maneira geral, dificilmente se consegue

concluir uma reunião de planejamento, e normalmente fica para o outro dia a sua

continuidade, em uma interminável e infindável conclusão do assunto, e dessa forma, não se

planejado as atividades, e quando se planeja, já é o momento de sua execução, finalizando não

se planeja em pequenas empresas, na sua maioria absoluta.

A atividade de direção ou liderança nas pequenas empresas é facilidade pela própria dinâmica

do trabalho, que por ser pequena é possível uma maior cooperação de todos os colaboradores,

que passam a trabalhar em equipe, se bem conduzidas pela gerência. Os colaboradores

conhecem rapidamente o proprietário ou gerente principal, devido ao contato próximo na

rotina diária do trabalho a ser executado. Diferentemente de uma grande corporação, em que

dificilmente se tem contato como o executivo principal, em MPE´s o relacionamento pessoal

é uma característica marcante, onde a liderança pessoal do empreendedor é a direcionadora da

ação empresarial e suas relações.

81

Quanto à organização e sua estruturação organizacional, nas pequenas empresas, essa

atividade é pouco planejada, com poucos níveis organizacionais ou administrativos para

Rebouças (2008), porém à medida que a empresa cresce a necessidade de ajustes e

estabelecimentos de novas estruturas, como as supervisões, dentre outras, para uma maior

coordenação das atividades da empresa, que constantemente tendem-se a serem mais

complexas e em maior volume.

Para Maximiano (2006) a divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações

individuais por meio da especialização, à medida que a empresa cresce. Quando se juntam as

tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer

sozinho, ou seja, a organização é necessária para que o planejamento seja colocado em ação,

“é compor todos os meios para que a ação empresarial seja viável e possa ser realizada com

sucesso’’ (CHIAVENATO, 2007).

O controle gerencial envolve a avaliação de resultados operacionais, para Jones (2010) “os

gerentes devem controlar a hierarquia organizacional e assegurar-se de que esta combine as

necessidades atuais da organização. Segundo Govindarajam e Anthony (2008), controle

gerencial é o processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros de uma empresa

para implementar as estratégias da organização. De acordo com Padoveze (2009), controle é

executado pela controladoria, que busca a congruência de objetivos, otimizando os resultados,

com apoio aos gestores, com correção de rumos, ajuste de planos, etc.

Em pequenas empresas, o tempo do proprietário é utilizado em assuntos rotineiros, como no

trato com os clientes, negociando com os fornecedores, coordenando os colaboradores, e

ouvindo suas intermináveis queixas, dentre outras. As vezes são auxiliando por pessoas que

os ajudam no trato dessas questões e outros, constituindo-se assim pequenos staff, ou seja,

assessores, fazem de tudo um pouco. O período de trabalho em pequenas empresas,

principalmente me crescimento é demasiadamente longo, com mais de 60 a 80 horas de

trabalho semanal.

Isso os torna pouco receptivos a entender os sinais de mercado, que para Porter (2000) “é

qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação de suas intenções, motivos,

metas ou situação interna’’. Essa ocupação em demasia, dificulta a acessaram leituras técnicas

de seu setor de atuação, para maior embasamento de técnicas sobre a empresa; ou não dão a

82

devida atenção as queixas de colaboradores, o que dificulta a dar instruções para que se

cumpram adequadamente o trabalho normal, no entanto os cobram pela sua execução, porém

negligenciam o treinamento técnico e integração.

Para que os proprietários de pequenas empresas possam gerir adequadamente seu tempo, e

fazer um uso mais apropriado e que produz mais resultados, esses, poderiam é a boa

organização do trabalho, com um planejamento do tempo disponível. De maneira prática,

seria delegar responsabilidades e autoridade a colaboradores para execução de determinadas

tarefas na empresa. Além disso, poderiam fazer uso de planos escritos do que executar no dia,

na semana, por exemplo, e procurar cumprir o estabelecido, e focar no negócio em si, não em

atividades funcionais, que podem ser executadas por funcionários.

Para Longenecker, Moore, Petty (1997) o “gerenciamento eficaz de tempo requer disciplina”.

É fácil começar com boas intenções e depois cair em práticas habituais de dedicar tempo ao

que se deva fazer no momento. Principalmente deixamos de executar tarefas que são difíceis,

e concentramos novamente em atividade triviais. O ideal é planejar o tempo e procurar seguir

a risca, o que foi estabelecido, como em reuniões. Para ajudarem os proprietários nessa árdua

tarefa, a contratação de consultores empresariais, é uma boa solução, que os utilizariam na

medida que fosse necessário, e teriam o acompanhamento de profissionais de mercado

altamente competentes e que tenham experiência nos pontos de melhorias, a serem atacados e

também no negócio.

Para Rebouças (2006) consultoria empresarial é um processo de métodos e técnicas

administrativas conduzidos por um profissional externo a empresa, por um período

determinado de tempo, que tem a responsabilidade de auxiliar os gestores no processo de

tomada de decisão, munindo-os de informações acerca do negócio.

4.1 GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de recursos humanos em qualquer empresa seja ela micro, pequena, média ou de

grande porte, inicia-se com o recrutamento de colaboradores bem capacitados. Na atualidade,

recrutar as pessoas certas, é o grande desafio, principalmente encontrá-las e posteriormente o

que fazer para motivá-las a ficar em sua empresa, e como obter o desempenho máximo. Para

83

Chiavenato (2009), a recrutamento é o processo de trazer os candidatos para serem

selecionados posteriormente, segundos critérios fixados. Para Spina (1991), a importância da

área de recrutamento e seleção dentro de uma empresa é decorrente da obrigatoriedade desse

processo, pois ele fornecerá os subsídios necessários à conquista da pessoa mais preparada

para a vaga em aberto.

De acordo com Barros (2010), se você tiver com um perfil adequado às necessidades do seu

negócio, certamente terá dado o primeiro passo rumo a competitividade de sua empresa.

Ainda para o SENAC (2000), recrutamento compreende as atividades para atrair candidatos

que ocuparão cargos na empresa. Ainda para Xavier e Afonso (2010) as fontes de

recrutamento, que é a etapa inicial da gestão de pessoas, são várias, e dentre elas, que podem

ser internas e externas, cita-se, banco de currículos, indicações, anúncios em revistas e jornais

de circulação local ou regional, universidades, sindicatos, e até outras empresas.

O grande desafio da pequena empresa é a atração de talentos para ocupar seus quadros. E,

uma delas seria a oportunidade para o gerenciamento geral que inclui certo nível de tomada de

decisão, com autonomia. Esse seria um grande diferencial para as PME,s, caso

implementassem dessa forma, pois teriam pessoas mais preparadas para a execução das

tarefas adequadamente. De acordo com Katzenbach (2002) falta um bom gerenciamento de

pessoas as empresas, pois na maior parte dela, apenas adota os princípios mas abstratos e

amplamente aceitos.

Complementa Breier e Brott (2001) que no mundo dos negócios os clientes estão cada vez

mais exigentes, onde a sobrevivência do maior forte foi substituída pela a do mais rápido. Ser

cada vez mais rápido é a chave do sucesso, e isso implica em ter pessoas cada vez mais

capacitadas para o negócio. Essa é a chave para o sucesso e dependerá cada vez mais desses

talentos na empresa. Assim, as empresas precisam criar um ambiente de trabalho com mais

liberdade, para gestores, diferentemente do que teriam em grandes empresas, onde o desafio

de ver o seu trabalho contribuir para o negócio, é o diferencial para a atração de pessoas

talentosas.

Nas pequenas empresas, a versatilidade e a flexibilidade são um dos outros pontos

fundamentais do processo de recrutamento e seleção de pessoal, pois em muitos casos, um

gerente administrativo, terá que auxiliar na área de vendas, atuando como vendedor, em

84

outros momentos, como empacotador, pagar pessoalmente as contas da empresas, dentre

outras multi-tarefas. Essa vontade de desempenhar variadas tarefas, além de sua principal é

uma característica a ser identificada e valorizada em seus colaboradores, em uma

complementação das atribuições do proprietário. “Para ser eficaz, o trabalhador do

conhecimento deve, em primeiro lugar, fazer as coisas certas acontecerem” (DRUCKER,

2007). “O aumento da eficácia pode bem ser a única área na qual possamos esperar, de modo

significativo, elevar o nível do desempenho, realização e satisfação dos gestores”

(DRUCKER, 2011). A empresa mais bem-sucedida nos dias atuais será a organização que

aprende, mais rápido do que seus concorrentes. “Na medida em que o mundo torna-se mais

interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa ligar-se em

profundidade à aprendizagem” (SENGE, 2008). É necessário encontra o combustível

adequado para avançar cada vez mais e não apenas ser um foguete que logo perde a chama,

que se apaga em meio às dificuldades (MINARELLI, 2001).

O processo de seleção de candidatos para uma pequena empresa é composto dos seguintes:

• formulários para a coleta sistematizada de informações dos candidatos;

• entrevista com o candidato, de forma amistosa e tranqüila, com questões previamente

formuladas, observação de seus os trajes e modos, etc;

• verificação das referências anteriores, como um empregador anterior, mesmo que por

meio de um telefonema, pois é a forma mais adequada de verificação da anterioridade,

pois se não falar nada ou pouco, poderá ser uma forma franca de obtenção de dados

acerca do candidato;

• testar o candidato nas posições que irão ocupar, pode ser uma forma de evitar o

desligamento precoce de pessoal e evitar custos;

• Exames médicos para verificação da saúde do candidato, dentre outros exames

psicológicos se for necessário.

Uma vez contratados, o próximo passo é o treinamento de pessoal, cuja finalidade é preparar

o novo colaborador para desempenhar as atividades para as quais foi empregado. Esse

processo deve iniciar-se imediatamente e preferencialmente nos primeiros dias na empresa,

para evitar que a pessoa fique perdida. Um treinamento de integração para que se conheçam

todos os outros colegas de trabalho, é um bom começo, seguido de um treinamento específico

85

na atividade a ser desempenhada, complementa o processo. Pode no futuro ser necessário

programas adicionais de preparação, e isso deve ser executado, nesse momento, para o

desenvolvimento da equipe conforme exposto por Clegg, Kornberger e Pitsis (2011).

O treinamento de integração visa evitar desconfortos para com o novo colaborador,

principalmente com relação ao funcionamento da empresa, suas regras e normas, quem são os

seus líderes, os seus gerentes; horários de trabalho, período de férias, dentre outras; e para

materializar esse ponto, um manual de conduta e funcionamento ou de procedimentos pode

ser uma ferramenta útil. O treinamento na função visa à preparação dos colaboradores, e o

descobrimento do que eles já sabem, e a colocação em atividades adequadas com o perfil

apresentado. A apresentação das operações, e a certeza de que já dominam e sabem fazer o

trabalho são outros pontos a serem observados, seguidos de uma verificação freqüente, para o

acompanhamento dos trabalhos.

A remuneração para Longenecker, Moore, Petty (1997), aliadas aos benéficos extras são

importantes para todos os colaboradores, e a pequena empresa precisa conhecer para a

motivação dos mesmos. O sistema baseado no dia de trabalho é o mais adequado, quando não

se consegue mensurar o desempenho; além de ser o mais fácil de entender e administrar. Os

planos de incentivos são outra forma útil para a motivação e elevação da produtividade do

pessoal. Normalmente na área de vendas, utiliza-se o plano de comissão sobre as vendas, e em

atividade produtiva ou de fabricação, o plano de receber conforme a quantidade de unidades

produzidas.

Os pacotes de bonificação ou sistemas de divisão ou participação em lucro são importantes e

mais direcionados ao pessoal gerencial. Além desses, os benefícios extras como planos de

saúde, vale alimentação, assistência odontológica, creches, seguro adicional, fundo de pensão,

remuneração por economias proporcionadas no desempenho do trabalho, tudo isso visa dar

um pouco de ação e motivação aos colaboradores. Outra forma de complementar a renda do

trabalhador, é ao plano de compra de ações pelo colaborador, que dão ao empregado,

participação na empresa, como por exemplo, a participação nos lucros ser destinada a compra

de ações, que seriam colocadas nas mãos desses. Essa também seria uma forma de os

proprietários se livrarem da propriedade da empresa, sem, no entanto, terem que venderem o

negócio a terceiros; e os empregados constituiriam fundos de participação na empresa, e

86

passariam a serem donos também, e como tal, seriam mais motivadas a tratar e zelar

adequadamente do negócio.

Complementa o modelo acima, a necessidade de o empreendedor conhecer as leis trabalhistas

do país, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) do Brasil, além da legislação

complementar e a Constituição Federal de 1988, que expõe sobre os poderes da União, a

competência de legislar sobre os Direitos Processuais e do Trabalho. Conforme afirma

Pelegrino (2002), o Direito do Trabalho é um conjunto de princípios e normas que regulam as

relações do trabalho entre empregados e empregadores e as de ambos com o Estado. O

ordenamento jurídico no campo trabalhista pressupõe que as relações individuais e coletivas

do trabalho, estendendo-se à relação individual do trabalho como aquela que envolve um

empregado e seu empregador, mediante direitos e obrigações mútua, enquanto as relações

coletivas de trabalho englobam toda a categoria de trabalhadores, normalmente organizada em

sindicatos, tanto de cunho profissional, e patronal.

Conhecer os direitos trabalhistas é importante responsabilidade de um empresário, devido as

implicações legais decorrentes de sua não observância, mesmo que não no todo, mas pelo

menos no que tange os pontos principais, conforme afirma Longenecker, Moore, Petty (1997),

complementado por Pelegrino (2002).

4.2 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

A administração da produção é a área da empresa que cuida das atividades relativas a

realização do trabalho, ligadas a produção de produtos ou serviços disponibilizados ao

mercado. De acordo com Certo (2003) é a transformação dos recursos da empresa em

produtos. Este setor é intimamente importante, pois, é um dos poucos onde a ação do

empreendedor é possível, através, por exemplo, da efetiva produção eficiente e eficaz, em seu

processo fabril, na transformação de insumos de produção diretos – matéria prima, como

arroz, feijão, legumes e verduras, que se transformam em pratos no cardápio de um

restaurante, dentre outros, que são os resultados desse processo, além de insumos indiretos

como, equipamento, energia, salários do pessoal, aluguel, telefonia, água, marketing,

assessoria, etc. O quanto mais bem feito e eficiente operacionalmente for esse trabalho de

87

transformação, mais o empreendedor tende a atender bem os seus clientes, e dessa relação,

tende a aumentar substancialmente a lucratividade do negócio. Para que uma empresa ou

economia cresça e se desenvolva, é preciso que haja investimento em produção (OLIVEIRA;

PACHECO, 2010).

A gestão da produção envolve o planejamento e o controle do processo de conversão, de

acordo com Oliveira (2010), a estruturação organizacional adequada produz mais resultados

para o empreendedor, ou seja, quanto do órgãos a serem criados, pessoal para executar o

trabalho, dentre outras práticas de organização e sistematização estrutural organizacional. Nas

pequenas empresas, a programação e o planejamento da produção, consiste em medidas

destinadas a atingir o fluxo seqüencial ordenado de produtos na fabricação, a um ritmo

proporcional aos pedidos ou vendas aos clientes.

Basicamente as vendas devem nortear a produção, em toda a sua extensão, que de acordo para

Las Casas (2006) o planejamento de vendas é uma função do gerente de vendas, que decide

com antecipação o que deve ser feito e constitui-se na primeira etapa do processo

administrativo de uma organização, seja ela, pequena ou de grande porte. Quando a empresa é

de pequeno porte, os procedimentos de controle da produção são simples e informais, e

muitas vezes verbais, a medida que a empresa vai crescendo, estes devem ser estabelecidos

formalmente e a burocracia tende a aumentar, com processos escritos, por exemplo.

O processo de planejamento envolve as seguintes etapas, de acordo com Slack, Chambers e

Johnston (2002), que é a determinação de dados principais de fabricação necessários, os quais

são:

• Tipos de matérias-primas;

• Quantidade de produtos a ser fabricado;

• Seqüenciamento adequado de operações para a fabricação;

• Quantidade de máquinas e equipamentos necessários em cada etapa do processamento

da produção;

• A taxa de produção padrão de cada equipamento;

• A quantidade de unidades de produtos acabados que a fábrica pode produzir diária,

semanal ou mensalmente.

88

Após os dados de fabricação ser estabelecidos, pode-se utilizar de dois formulários para

auxiliar no planejamento: uma lista de matérias – primas, e um fluxograma mostrando a

seqüência de operações de processamento e quem irá executá-las, conforme a Figura 4.2.,

Figura 4.3 e Figura 4.4 a seguir.

89

SEMANA:______/______/______ a ______/______/______

PRODUTOS Preço Preço PESO Cx 2ª feira 3ª feira 4ª feira 5ª feira 6ª feira Sábado Domingo

LEGUMES E FRUTAS

Ovo Branco Cart 30un

Laranja 25

Orégano kg

Abobrinha Menina 20

Alho roxo nº 7 10

Cebola Pirulito kilo

Cenoura 20 a 22

Chuchu Pequeno 20 a 22

Pimentão Verde 10 a 11

Quiabo 12

Repolho 25

Tomatão 20 a 22

Maça Verde kilo

Manga 5,5

Guariroba (4ªf) Unidade

Mandioca kilo

Pimenta Bode/Malagueta Garrafa 1L

FOLHAS Limão 18

Acelga Unidade

Agrião Unidade

Alface Romana Unidade

Alface Crespa Unidade

Brócolis Unidade

Cheiro Verde Unidade

Salsa Unidade

Espinafre Unidade

Tomilho Unidade

Coentro Unidade

Salsão Unidade

CARNESCoxinha da Asa Cx 20kg

Bacon Cx 10kg

Barriga p/ Churrasco Cx 10kg

Costela Suina Especial Cx 15kg

Coxa Sobrecoxa Cx 20kg

Lombo Suíno Temperado Cx 9kg

Presunto Cx 9kg

POLPA DE FRUTASAcerola Cx 12kg

Morango Cx 14kg

Maracuja Pct 1kg

Amora Pct 1kg

GELO / CARVÃOGelo em Cubos Saco 10kg

Carvão Saco 18kg

Lista de Insumos de Produção

Figura 4.2 - Lista de verificação de insumos de produção – matéria prima.

Fonte: Elaborado pelo autor.

90

Preparação Preparação Preparação Preparação –––– LomboLomboLomboLombo GrelGrelGrelGrelhado hado hado hado Operação Operação Operação Operação Controle Controle Controle Controle Medidas de Medidas de Medidas de Medidas de

segurança segurança segurança segurança Critérios Critérios Critérios Critérios Monitoramento Monitoramento Monitoramento Monitoramento Ações Ações Ações Ações

Corretivas Corretivas Corretivas Corretivas Lavagem em água corrente e sabão da embalagem do lombo antes de abrir

Água contaminada e contaminantes externos

Controle da água

Água potável Observar o processo Desinfecção da água (reserve)

Descongelamento a temperatura ambiente (PCC)

Multiplicação microbiana

Temperatura de segurança do alimento

Maximo 4ºC na superfície

Mensurar temperatura

Resfriar o alimento

Pré preparo do lombo refrigerado (cortar)

Contaminação cruzada. Multiplicação microbiana. Contaminação pelo manipulador

Higienizacao das superfícies de contato Rapidez no processo Higienizacao das mãos do manipulador

*Vide instruções no final do quadro. Deve se completar em no Maximo 30minutos **Vide instruções no final do quadro

Observar o processo. Mensurar tempo. Observar processo

Orientar funcionário Acelerar operação. (reserve em local refrigerado) Orientar funcionário

Grelhar Sobrevivência de microorganismos vegetativos e esporulados

Temperatura de cocção adequada Não e PCC para esporulados

74ºC/15 segundos em ate 2 horas*1

Mensurar temperatura e tempo

Continuar a grelhar

Manutenção a quente MULTIPLICAÇÃO microbiana

Temperatura de segurança do alimento

Mínimo 60ºC Mensurar temperatura

Reaquecer o alimento

Dis tribuição Multiplicação microbiana

Temperatura de segurança do alimento ou controle de tempo

Mínimo 60ºC no Maximo 4 horas

Mensurar temperatura e tempo

Reaquecer o alimento

Retorno Alimento contaminado

Destino adequado

Desprezar Observar o processo Desprezar o aliemnto

*Lavar com detergente neutro e pulverizar solução clorada a 200ppm de Cloro Ativo, com permanência mínima de 10 minutos, enxaguar antes da reutilização. ** Lavar com sabonete bactericida por 1 minuto, escovar unhas, enxaguar, secar e aplicar produto anti-séptico. *1 Observar o critério de cocção mantendo alimento por tempo suficiente em temperatura adequada.

Figura 4.3 - Fluxograma de preparação (exemplo)


91

Diagrama Pré-Preparode Carnes

Carne

resfriada

Recebimento

Armazenamento

refrigerado

Carne

congelada

Recebimento

Descongelamento

Pre-preparo

Espera para

Utilizacao

Preparo

Figura 4.4 - Fluxograma em formato de diagrama de execução de atividades produtivas.


As três figuras acima são alguns de instrumentos ferramentais, que o empreendedor poderá

utilizar na programação de produção, de forma a evitar que algum dado passe despercebido; a

lista de insumos ou matéria-prima, serve para além da programação, também para a compra

dos itens necessários, durante um predeterminado período de tempo. Os fluxogramas de

produção auxiliam no correto manejo dos insumos, com a finalidade de assegurar a qualidade

92

no processo de fabricação, além de constituírem registros do trabalho para futuras análises,

juntamente com outros dados e informações coletados. Esse é um trabalho para um supervisor

de produção em uma pequena empresa.

O fator determinante e balizador do início dessas atividades todas são os clientes, quanto de

suas necessidades de compra, e juntamente com os dados prévios acerca de vendas por dia ou

semana, por exemplo, pode-se obter um bom planejamento de produção e atender

adequadamente os seus clientes, de modo a até mesmo, evitar estoques desnecessários, onde o

primeiro produto fabricado deve ser o primeiro a ser despachado no momento da venda, para

que se garanta e assegure a qualidade total dos produtos ofertados.

Para assegurar a qualidade na produção, uma pequena empresa pode utilizar-se de ferramentas

tradicionais nessa tarefa, com o estabelecimento de círculos de qualidade, que para Correa;

Gianese; Caon (2001) consiste de um pequeno grupo de colaboradores chaves, que se reúnem

semanalmente, para analisar e resolver problemas relativos a qualidade de um produto ou

serviço. Em um restaurante, por exemplo, esse trabalho pode ser conduzido por um

profissional da área de nutrição ou técnico de alimentos, que irá treinar os outros empregados,

para o desempenho adequado dessas funções de verificação e o aprimoramento da qualidade,

através da técnica de inspeção, ou seja, do exame de um produto para determinar se atende a

padrões de qualidade estabelecidos.

Os padrões de inspeção são tolerâncias de formato, quantidade de insumos, tempo de preparo,

embalagens, dentre outros, que são fixados para satisfazer os requisitos procurados pelos

clientes. Normalmente se faz um controle estatístico da qualidade, com a evitar custo e tempo

desnecessários na execução do controle da produção, com a análise de uma amostragem de

atributos dos produtos, como peso, forma, comprimento, aparência final, aspecto visuais e de

sabor, no caso de alimentos, por exemplo, dentre outros; para que se possam efetuar ações

corretivas se necessário for, e de modo que amostragem represente a qualidade de toda aquela

produção, a qual se refere.

Além de todos esses aspectos a programação de um plano de manutenção de uma empresa, é

outro importante fator para se assegurar a qualidade da produção, além de diminuir os custos,

devido ao bom e adequado funcionamento da indústria. A execução da manutenção na

pequena empresa é executada pelos próprios colaboradores da mesma. Os tipos de

93

manutenção são manutenção corretiva; que inclui consertos e reparos para que as máquinas e

equipamentos danificados voltem à condição de uso adequado; e manutenção preventiva que

inclui as inspeções para se evitar a quebra ou parada desses equipamentos, bem como danos

aos empregados. O trabalho de manutenção deve ser focado principalmente nos equipamentos

e maquinário principal do negócio, que na sua ausência de funcionamento pode parar toda a

fábrica.

Dentre exemplos dessas atividades de manutenção, cita-se a prática de limpeza e arrumação,

em que todos podem participar e terem o hábito da mesma, além é claro, da atenção aos itens

de segurança no trabalho, como manuseio adequado e treinamento na operação de

equipamentos, sistemas que evitam acidentes e riscos a integridade física e a saúde do

colaborador, instalações elétricas adequadas, layout correto e funcional da área de produção,

sistemas de paradas automáticas de máquinas em caso de possível acidente, com a previsão e

correta instalações de dispositivos para se evitar acidentes em uma pequena fábrica.

4.3 GESTÃO DE COMPRAS E CONTROLE DE ESTOQUES

A gestão de compras é uma das principais áreas funcionais de uma pequena empresa, onde

normalmente se destina a maior parte do orçamento financeiro. O objetivo central da

atividade de compras é o processo de obtenção de materiais, equipamentos e serviços

necessários para atender às metas do negócio. Por meio de eficaz processo de compras, uma

pequena empresa pode assegurar os fatores de produção, como matérias-primas, na

quantidade necessária e ao melhor preço e no momento de adequado.

De acordo com Longenecker, Moore, Petty (1997), o processo de compra deve ser eficaz na

medida em que se evite a falta de alguma matéria-prima, a fim de evitar interrupções na

produção e a conseqüente perda de clientes, que ficam desapontados com a falta de um

produto ou serviço usualmente consumido, além de aumentar o custo de aquisição, na

tentativa de aquisição de última hora, por um preço de compra mais elevado, por não ser

possível utilizar-se de barganha e uma negociação adequada no processo de decisão para a

escolha racional, inteligente e bem sucedida, afirma March (2009).

94

As etapas do ciclo de compra são diversas e envolvem o recebimento de uma solicitação ou

requisição de compra, dentro da empresa, feito formalmente por um colaborador ou setor do

empreendimento, ou não documentada, no caso de uma pequena empresa, de algo a ser

adquirido, que pode ser matéria-prima ou suprimentos diversos. A localização da fonte de

suprimento é outra etapa, através de representantes de vendas, anúncios, lista de fornecedores

anteriores, associações de classe. Ter vários fornecedores para um mesmo item de compra

favorece a cotação de preços e a aquisição por um preço justo; que é seguido pela emissão de

um pedido de compra, que o contrato formal entre a empresa e o representante do fornecedor.

A etapa de acompanhamento do pedido de compra pode ser necessária para assegurar a

entrega pontual. Finaliza-se com a verificação das mercadorias adquiridas, no ato do

recebimento por um colaborador da empresa, com finalidade de atestar o preço negociado e as

quantidades e o tipo de itens de materiais comprados.

Uma pequena empresa pode elaborar ou mesmo ter o hábito da compra recíproca, ou seja,

de vender a empresas de quem compra a fim de garantir pedidos adicionais a essas empresas

fornecedores, como forma de barganha no processo de aquisição de mercadorias, mesmo que

normalmente não tenham um elevado poder de compra, mas podem dar preferência nesses

casos. Decisão quanto a fabricar ou comprar itens para os produtos que produzem poderão

ocorrer numa pequena empresa e a razões para isso são:

• evitar a ociosidade e suar toda a sua capacidade produtiva;

• evitar paradas na produção, devido a uma dificuldade de fornecimento;

• proteção de produto secreto; redução de despesas, principalmente relativas a fretes e o

lucro do fornecedor – integração para trás;

• permitir maior controle da produção;

• maior qualidade.

Há também razões que levam a compra de itens, como:

• um preço menor, devido a um custo menor por parte do fornecedor;

• evitar a necessidade de espaço adicional;

• requer experiência gerencial;

• oferece maior flexibilidade, devido a produção sazonal;

• permite focar no que a fábrica produz de melhor;

95

• reduz o risco de obsolescência, ficando este para o fornecedor.

Basicamente, para além desses fatores, a decisão de fabricar ou comprar, deve ser baseada em

custos de longo prazo e na otimização do lucro. Tanto um fator quanto o outro, pode afetar

bruscamente a lucratividade do negócio, e isso precisa ser bem analisado no momento da

decisão de que caminho seguir. A substituição de materiais no processo fabril é outra

decisão que precisa ser analisada pelo empreendedor. Principalmente porque alguns produtos

tendem a possibilitar mais economias e ser melhores, do que produtos antigos; além do

impacto no processo e na seqüência em si das operações da produção. De uma maneira geral,

todas essas decisões devem favorecer na produção ou venda de um produto melhor e mais

barato ao consumidor.

Ainda pesam na decisão de compras, os descontos, que devem ser analisadas no processo de

aquisição de materiais, tais como o fluxo de caixa para pagamento, ou seja, se haverá provisão

para quitar a fatura, a vista ou a prazo; essa decisão deve ser balisada pela na diferença dos

custos de oportunidade, ou seja, se o preço por pagar a vista e alçar a necessidade de levantar

capital em um banco, por exemplo, for maior do que esperar e pagar com um prazo adicional,

ou o contrário, o prazo adicional representar o aumento do preço final do produto adquirido.

Além disso, a diversificação de fornecedores; é outra opção a ser implementada e será

pautada pelas seguintes razões a favor diversificação:

• melhor preço, qualidade e prestação de serviços;

• a concorrência pode favorecer o atual fornecedor a ofertar um melhor preço e serviços;

• quando representa um seguro contra interrupções no processo fabril.

Existem razões que permitem a concentração de compras em um ou poucos fornecedores,

dentre as quais elencamos:

• maior qualidade prestada por um forcecedor;

• pode favorecer na concessão de descontos nas compras;

• pedidos pequenos, que inviabiliza a divisão entre outros fornecedores;

96

• recebimento de informações gerenciais e de mercado, apoio financeiro;

• no caso de franquias, pode ser obrigada contratualmente a obter produtos de

fornecedores credenciados.

• tratamento especial pela concentração em um determinado fornecedor.

As compras antecipadas é outra decisão a ser analisada pelo empreendedor de um pequeno

negócio. De acordo com Longenecker, Moore, Petty (1997) a compra antecipada envolve a

compras maiores do que a necessidade normal de vendas, procurando se proteger da falta ou

atrasos causados por greves ou exaustão de material, ou evitar o aumento antecipados nos

preços de compra, o que produz economias de custos nos estoques. A compra programada é

outra opção estratégica para o pequeno empreendedor, na medida em que deverá ser ajustada

a produção local, em quantidades adequadas, que assegurará na manutenção de estoques

planejado, de acordo com a programação da produção, sem atrasos nas entregas.

Após ter a decidido quanto aos materiais que devem ser adquiridos, o empreendedor deverá

proceder à seleção de fornecedores, que se baseará em diferenças de preços e qualidade

ofertadas. Outro fator a ser considerado é quanto à localização geográfica de um fornecedor,

pois às vezes comprar de um fornecedor próximo pode facilitar na aquisição, bem como na

manutenção de estoques menores de produtos para transformação, com a pronta entrega das

mercadorias, imediatamente após a efetivação dos pedidos de compra. A concessão de crédito

e o nível de serviços prestados também devem ser objeto de consideração, como a extensão

nos prazos para pagamento, que favorece na necessidade do nível menor de capital de giro do

pequeno negócio; além de apoio em promoções de vendas, propaganda cooperada, assistência

financeira direta, dentre outros.

Uma vez decidido os fornecedores é necessário saber cultivar boas relações para com esses,

que são essenciais para todo e qualquer negócio. Para tanto, a pequena empresa deverá:

• pagar todas a faturas de compras em dia;

• atender prontamente aos vendedores;

• evitar ou não cancelar pedidos, na tentativa de obter vantagens temporárias;

• não forçar o fornecedor a fazer concessões não usuais de preços;

• cooperar com o fornecedor auxiliando-o no aprimoramento de produtos;

97

• em casos de disputas, dar as devidas explicações justas e coerentes.

O controle de estoque é o próximo passo na arena gerencial do negócio, uma vez escolhidos

os fornecedores, é um fator gerencial extremamente sensível, pois objetiva ter os produtos

certos na quantidade certa, e no momento necessário. Para Padoveze (2003) “o controle

assume maior amplitude no que diz respeito à administração econômica, isto é, às ações que

visam à obtenção, à transformação, à circulação e ao consumo de bens. O nível de estoque

dependerá do tipo de negócio e o sucesso da empresa está implicitamente ligado a boa gestão

dessa área, ou seja, que os estoques acompanhem proporcionalmente o nível de vendas, entre

o meio termo de excesso e a falta de estoque, a fim de reter os clientes e maximizar os lucros

da vendas. O eficaz gerenciamento da cadeia de suprimentos produz resultados ao negócio,

que minimiza os custos e eleva a lucratividade, seja ele pequeno ou de grande porte

(BALLOU, 2006). O controle gerencial para Anthony; Govindarajan (2008) envolve certas

atividades como planejamento, coordenação, avaliação das informações, decisão e influencia

sobre pessoas, visando a alteração de seu comportamento; que para Padoveze; Bertolucci

(2008) “caracteriza-se pelo confronto do resultado das atividades realizadas com o resultado

esperado durante as etapas do planejamento, e tem como finalidade corrigir os desvios e

otimizar todo o processo de gestão”.Na Figura 4.5 temos um exemplo de formulários a serem

utilizados na gestão de estoque e compra. Na seqüência, na Figura 4.6 pode-se com o auxílio

de um software, como Linux ou Microsoft Excel, adotar planilhas eletrônicas para o controle

de estoque e determinação do momento de compras de mercadorias, com o controle periódico,

por exemplo, mensal, onde a partir do contagem do estoque remanescente no primeiro dia do

mês, mais os registros e controle das compras realizadas periódicas, e o saldo final, calcula-se

nesse caso, o custo por produto consumido no processo fabril ou o custo da mercadoria

vendida.

98

Data:_______/_______/_______.

COCA COLA COD M édia C U S TO Esto que Compra BRAHMA COD M édia C U S TO Esto que Compra

Coca Cola Lata 350ml 25 0 1,23 Brahma Garrafa 600ml 49 0 1,98

Coca Cola Lata 350ml Zero 0 1,23 Brahma Extra Long Neck 355ml 58 0 1,48

Coca Cola Pet 600ml 27 0 1,78 0 171 0 1,17

Coca Cola Pet 600ml Zero 28 0 1,78 CINTRA 0 -

Coca Cola Pet 2 Lts 29 0 3,08 0 74 0 1,21

Coca Cola Pet 2 Lts Zero 30 0 3,08 0 75 0 0,86

Fanta Lata 350ml 0 1,28 ANTARCTICA 0 -

Fanta Lata 350ml Zero 0 1,28 Boemia Garrafa 600ml 50 0 2,30

Sweppes Citrus Lata 350ml 0 1,21 Boemia Long Neck 355ml 55 0 1,69

Sprite 2 Zero Lata 350ml 0 1,28 Original 600ml 166 0 1,69

ANTARCTICA 0 - Kronembeir Long Neck 355ml 57 0 1,42

Agua Tonica Antarctica Lata 350ml 42 0 0,95 0 172 0 1,35

Agua Tonica Antarctica Lata 350ml Diet433 0 0,95 Malzebier Long Neck 355ml 61 0 1,47

H 2 O H - Água Gaseificada Limão 500 ml 0 1,33 SKOL 0 -

Guarana Antarctica Lata 350ml 31 0 0,97 Skol Garrafa 600ml 48 0 2,03

Guarana Antarctica Lata 350ml Diet 32 0 0,97 Skol Long Neck 350ml 54 0 1,45

Guarana Antarctica Pet 600ml 33 0 1,53 Caracu Long Neck 355ml 600 0 1,45

Guarana Antarctica Pet 600ml Diet 34 0 1,52 COCA COLA Cervejas 0 -

Guarana Antarctica Pet 2 Lts 355 0 2,78 Summer Draft Long Neck 355ml 56 0 1,54

Guarana Antarctica Pet 2 Lts Diet 36 0 2,78 0 0 1,20

Soda Limonada Antarctica Lata 350ml 37 0 0,96 0 0 1,13

Soda Limonada Antarctica Lata 350ml Diet38 0 0,96 0 0 -

Sukita Lata 350ml 39 0 0,96 0 168 0 0,89

PEPSI 0 - 0 169 0 1,06

0 44 0 0,98 0 170 0 1,25

Pepsi Lata 350ml Light 45 0 0,98

Pepsi Twist Lata 350ml 46 0 1,03 ÁGUA MINERAL 0 -

Pepsi Twist Lata 350ml Light 47 0 0,96 Copo 200ml 511 0 0,31

Gatorade Pet 500ml 0 2,36 Garrafa 500ml sem/gás 52 0 0,64

0 0 1,12 Garrafa 500ml com/gás 53 0 0,81

0 - 0 0 -

0 0 -

0 0 -

Figura 4.5 - Formulário para controle de estoque e compra.


99

DEMONSTRATIVO DE ESTOQUE - Refrigerante

Período:_________________________

DESCRIÇÄO SALDO 1 2 3 4 31 TOTAL (1 a 31) SALDO FINAL

COCA COLA MÊS ANTERIORCoca Cola Lata 350ml 0Coca Cola Lata 350ml Zero 0Coca Cola Pet 600ml 0Coca Cola Pet 600ml Zero 0Coca Cola Pet 2 Lts 0Coca Cola Pet 2 Lts Zero 0Fanta Lata 350ml 0Fanta Lata 350ml Zero 0Sweppes Citrus Lata 350ml 0Sprite 2 Zero Lata 350ml 0

ANTARCTICAAgua Tonica Antarctica Lata 350ml 0Agua Tonica Antarctica Lata 350ml Diet 0H 2 O H - Água Gaseificada Limão 500 ml 0Guarana Antarctica Lata 350ml 0Guarana Antarctica Lata 350ml Diet 0Guarana Antarctica Pet 600ml 0Guarana Antarctica Pet 600ml Diet 0Guarana Antarctica Pet 2 Lts 0Guarana Antarctica Pet 2 Lts Diet 0Soda Limonada Antarctica Lata 350ml 0Soda Limonada Antarctica Lata 350ml Diet 0Sukita Lata 350ml 0

PEPSI0

Pepsi Lata 350ml Light 0Pepsi Twist Lata 350ml 0Pepsi Twist Lata 350ml Light 0Gatorade Pet 500ml 0

0

TOTAL GERAL

Figura 4.6 - Planinha eletrônica para controle de estoque e compra.


Dentre os tipos de ferramentas de classificação de estoque apontamos o método de análise de

estoque ABC, que classifica os itens de estoque em três categorias – A, B e C. Na categoria

A, ficam os poucos itens de alto valor, e representam o maior total de dinheiro investido e são

críticos para o processo de produção, e merecem controle rígido. Na categoria B, são menos

caros, e merecem atenção moderada e representam um parte menor e significativa do estoque

total. Os itens da categoria C contem mercadorias de baixo custo ou não críticos, tais como

suprimentos de escritório, e não justificam um controle rígido. Afirma Martins (2010) que o

método ABC “é uma ferramenta de gestão de custos, muito mais do que de custeio de

produtos”.

100

O ponto de pedido de compra é uma gerencial importante, e deve se pautada pelo tempo

necessário na reposição de um novo suprimento, que dependerá da localização dos

fornecedores, do tempo de transporte e de outros fatores adicionais relativos a cada tipo de

negócio. Devido a esses fatores e outros relativos a dificuldades de uma programação exata da

produção e na determinação do nível de vendas, estipula-se o estoque de segurança, que é

uma proteção contra faltas de estoque.

O método de estoque Just-in-time é um sistema que busca cortar custos de manutenção do

estoque, reduzindo a um nível mínimo. Consiste na obtenção de um novo item de compra,

somente após a colocação do último item do estoque em processamento. O lote econômico de

compra é a quantidade a ser comprada que minimiza os custos totais do estoque, ou seja,

minimizar os custos de pedido quanto os custos de manutenção de estoque, afirma Iudícibus;

Martins; Gelbcke; Santos (2010).

Além da gestão compras e estoque, existem três métodos de avaliação dos estoques, que

segundo Martins (2010) “se a matéria prima for adquirida para uso em uma determinada

ordem de produção ou encomenda, não haverá dúvidas no reconhecimento do quanto lhe

atribuir: será seu preço de aquisição”. As empresas, no entanto adquirem diversos materiais

com freqüência, porém de diversos fornecedores com preços e condições diferentes. Dessa

forma tem-se o mesmo material por valores diferentes. Então quando se requisita um material

para consumo, qual o custo a ser considerado? Qual o saldo remanescente no estoque?

O método de avaliação de estoque Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS), é uma forma

em que se consomem as compras mais recentes, com a necessidade de se controlar o saldo de

cada entrada. É como se fisicamente o consumo do estoque se desse da entrada mais recente

para a mais antiga. Por esse método, os valores debitados aos produtos serão sempre os mais

recentes. Presume-se que as compras mais recentes sejam efetuadas por valores mais

elevados, contribuindo para aumentar o custo dos produtos e conseqüentemente reduzindo o

lucro-base para cálculo do Imposto de renda. Não é aceito pelo fisco brasileiro.

A metodologia de avaliação de estoque Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair (PEPS), é como

se fisicamente o consumo se desse da entrada mais antiga para a mais recente. Os valores

debitados aos produtos serão sempre os mais antigos. Presume-se que as compras mais

101

antigas sejam feitas por valores mais baixos, o que contribui para reduzir o custo dos produtos

e conseqüentemente, aumentar o lucro-base para cálculo do Imposto de Renda. É aceito pelo

fisco brasileiro.

No método do Custo Médio Ponderado Móvel, ou Média Ponderada, as requisições são

valorizadas pelo saldo médio existente no momento da retirada do material do estoque. Por

este método há um controle constante do estoque. A cada entrada apuram-se os saldos em

valor e em quantidade, calculando-se o valor médio unitário. Deve essas alternativas de

avaliação, ressaltam-se certas diferenças como a seguir: no custo histórico os ativos são

mensurados pelo seu valor na data de aquisição e tem-se como variantes deste princípio:

médias ponderadas fixa e móvel, PEPS e UEPS, sendo, aceitas pelo Fisco somente o PEPS e a

Média Ponderada Móvel (MARTINS, 2010).

Algumas vantagens no custo histórico são ressaltadas da sua utilização: a objetividade e a

verificabilidade dos valores envolvidos na transação; como limitações têm-se que ele não

considera a variação do valor do ativo no tempo, devido à variação do preço do bem, de sua

obsolescência ou perda de potencial de geração de benefícios, não reconhece perdas e ganhos

econômicos ocorridos, embora não realizados, somente registrando-os após sua realização. O

custo histórico corrigido elimina as distorções ocasionadas pela inflação, medida através de

um índice médio ou específico de perda do poder aquisitivo da moeda, restaurando os custos

incorridos em transações passadas. Possui, portanto, uma vantagem adicional em relação ao

custo histórico, facilitando a comparabilidade de ativos adquiridos ou construídos, em

diferentes datas.

O custo corrente é equivalente ao custo histórico na data de aquisição. Significa que, em

qualquer outra data, o custo corrente é o valor de se adquirir ou produzir um bem nas mesmas

condições que o original, por outro lado, o valor de reposição de um bem é o custo de se

adquirir ou produzir um bem que garanta um fluxo de serviços equivalentes ao ativo objeto de

análise, embora possa possuir características tecnológicas diferenciadas. Nesse critério, como

vantagens são ressaltadas: o reconhecimento de ganhos e perdas pela manutenção de ativos e

que os ativos avaliados por esse método representam o seu valor aproximado do mercado.

Como limitação à sua aplicabilidade tem a gradual perda de objetividade quando o objeto de

102

avaliação não tem similar no mercado, como também ativos que serão substituídos em virtude

de mudanças tecnológicas ou de produção.

Segundo Iudícibus (2010) seguem algumas vantagens consideradas pelos autores que

defendem o uso de custos correntes de reposição:

• permitem o confronto de receitas correntes com despesas correntes;

• é possível identificar as perdas ou ganhos pela manutenção de estoques;

• superam as falhas dos custos históricos, que se tornam defasados com o decorrer do

tempo;

• se os preços correntes tiverem sido obtidos de cotações correntes de compra, os

valores são verificáveis e relativamente objetivos;

• dispensam recorrer a alguma base presumida de fluxo físico dos bens, necessária nos

métodos mais tradicionais, como PEPS, UEPS e Média Ponderada.

Abaixo a representação resumida dos métodos de atribuição de preços ao estoques e suas

características:

Figura 4.7 – Métodos de atribuição de preços ao estoque.

Fonte: Adaptado de Marion (2003).

103

Para Iudícibus (2010), o custo corrente de reposição, principalmente na apuração do resultado

em vendas, fornece material informativo quase ideal para a gerência, porque se confrontam

receitas e despesas definidas no mesmo lapso de tempo. De certa forma o resultado corrente

em vendas e o resultado operacional total refletem o valor agregado aos fatores de produção

pela atividade de produção da entidade.

4.4 GESTÃO ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA

A área administrativa e financeira de uma empresa é composta das seções relativas à Gestão

Contábil, na qual se verifica o melhor modelo contábil relativo à tributação a ser adotada por

uma pequena empresa; a Gestão de Capital de Giro e Orçamento de Capital; verificação de

modelos de Tecnologia e seu impacto. O planejamento e o controle de resultados justificam-

se na medida em que facilitam o desempenho do processo administração dos negócios

(WELSCH, 1983). A seguir detalharemos cada uma dessas seções, com o apontamento do

modelo a ser utilizado por um micro e pequena empresa, de forma que responda as suas

necessidades e de acordo com o custo e benefício proporcionado por cada modelo de gestão.

GESTÃO CONTÁBIL

A Contabilidade é a ciência que tem como finalidade registrar, coletar, resumir, informar e

interpretar os fatos que afetam as situações patrimonial, financeira e econômica de qualquer

entidade (MARION, 2010). O objetivo da contabilidade é o patrimônio das entidades e o seu

uso. É através da Contabilidade que se evidenciam os aspectos qualitativo e quantitativo do

patrimônio. Sua finalidade é:

• Registrar os fatos através de uma metodologia, para produzir informações;

• Planejar e controlar o patrimônio por meio desses registros;

• Gerar informações para a tomada de decisões.

104

Para Stickney; Weil (2009), os objetivos de uma empresa fixam os alvos os resultados finais

para onde direciona seus esforços, juntamente com as estratégias que conduzem o caminho

para se atingir esses objetivos, com a fixação de metas para maximizar o retorno do

investimento para os acionistas; proporcionar um ambiente de trabalho estimulante para

empregados e envolvidos na empresas e contribuir para a empresa, integrar metas e polítcas

do governo.

O processo contábil abrange desde as regras contábeis, os relatórios contábeis e a sua

interpretação até a montagem, através das técnicas contábeis, daqueles relatórios. As técnicas

contábeis são conjunto de métodos organizados de forma sistemática, desenvolvidos e postos

em execução com o propósito de se alcançar determinado fim.

Como exemplos de técnicas contábeis têm:

• Escrituração;

• Elaboração de Demonstrações Contábeis;

• Auditoria;

• Análise de Balanços, etc.

O relatório contábil é a exposição resumida e ordenada de dados colhidos pela contabilidade.

Seu objetivo é relatar aos usuários os principais fatos registrados pela contabilidade me

determinado período. Os relatórios contábeis são também conhecidos por informes contábeis,

na qual os mais importantes são:

• Demonstrações financeiras - terminologia utilizada pela Lei das Sociedades por Ações

(LSA).

• Ou Demonstrações contábeis - terminologia preferida pelos contadores.

O campo de aplicação da contabilidade pode ser aplicada a diversos ramos da atividade, tais

como: Comercial, Industrial, Pública, Bancária, Hospitalar, Sindical, etc. Os usuários da

contabilidade são pessoas que se interessam pela situação da empresa e usam a contabilidade

como um instrumento que fornece o máximo de informações úteis para a tomada de decisões

dentro e fora da empresa. Os principais usuários são:

105

USUÁRIOS NECESSIDADES E TIPO DE INFORMAÇÕES MAIS

IMPORTANTES

Fornecedores Conhecer a capacidade de pagamento, Conhecer o nível de

endividamento, Conhecer a rentabilidade dos investimentos.

Clientes (fornecedores) Conhecer a capacidade física instalada de produção, Conhecer a

existência de projetos de expansão, Nível de investimento em pesquisas

e desenvolvimento de produtos.

Concorrentes Decisões para lançamento de produtos, Decisões sobre a construção de

uma fábrica, Estabelecer prazos a clientes, Conhecer aspectos da

liquidez e rentabilidade do concorrente, Criação de padrões para auto-

avaliação.

Acionista minoritário

(investidores)

Fluxo regular de dividendos, rentabilidade dos investimentos.

Acionista majoritário ou com

grande participação no capital da

empresa (investidores)

Fluxo de dividendos, valor de mercado da ação, lucro por ação, Planos

de médio e longo prazo.

Acionista preferencial (que tem

preferencial na distribuição de

lucros) (investidores)

Fluxo de dividendos mínimos ou fixos.

Emprestadores de capital em geral

(Bancos, Capitalistas,

Emprestadores de Dinheiro,

Credores)

Geração de fluxos de caixa futuros suficientes para receber de volta o

capital mais os juros, com segurança, Créditos de curto prazo – visa

conhecer a situação atual e futura, Grau de Endividamento, Capacidade

de gerar lucros, Créditos de longo prazo – visa conhecer aspectos da

situação futura.

Governo e Entidades

governamentais

Valor adicionado, Produtividade, Lucro tributável, Decisão de escolhas

em propostas semelhantes em concorrência pública, Acompanhamento

da empresa em fase de execução de obras, Acompanhamento do

desempenho setorial.

Empregados em geral, como os

assalariados

Fluxo de caixa futuro capaz de assegurar bons aumentos ou manutenção

de salários, com segurança, liquidez e solvência.

Média e alta administração

(Administradores, Diretores,

Executivos)

Retorno sobre o ativo, Retorno sobre o patrimônio líquido, Situação de

liquidez e Solvência, Endividamento confortável, Desempenho global,

Nível de rentabilidade, Posição financeira.

Figura 4.8 – Os usuários da contabilidade e os tipos de informações requeridas.


Os componentes básicos da contabilidade são: o patrimônio e os bens e direitos.

106

O patrimônio é o conjunto de Bens, Direitos e Obrigações vinculados às entidades

econômico-administrativas (MARION, 2010). Bens é qualquer coisa que possa satisfazer uma

necessidade do homem e seja suscetível de avaliação econômica. Os Bens, sob o aspecto

contábil, se classificam em dois grupos:

• Tangíveis: São os que têm forma física, materiais, corpóreos.

Ex.: casa, veículos, computadores, moto, dinheiro, etc.

• Intangíveis: São os não constituídos de matéria, incorpóreos.

Ex.: marcas de lojas, comércio, indústria; patentes, etc.

Na contabilidade é necessário distinguirmos os termos DOMÍNIO E POSSE, e quando somos

o legítimo proprietário ou dono de um bem dizemos que temos DOMÍNIO sobre esse bem; e,

estando ele em nosso poder, dizemos ter-lhe a POSSE. Podemos ter a POSSE de um bem,

sem exercer sobre ele DOMÍNIO (temos a OBRIGAÇÃO de transmitir a POSSE); ou,

inversamente, exercer DOMÍNIO sobre um bem, sem que lhe tenhamos a POSSE (, temos o

DIREITO de reivindicar a POSSE).

Os direitos são bens sobre os quais exercemos domínio, mas que estão sob a posse de

terceiros e avaliados monetariamente, e nos serão devolvidos ou entregues, em uma data

acertada previamente.

Exemplos: salários a receber, nota promissária a receber, cheques a descontar no banco,

aplicação financeira no banco, etc.

As obrigações são bens que se encontram sob nossa posse, mas domínio sobre eles é exercido

por terceiros. Temos a obrigação de entregar ou devolver aos proprietários/donos, em data

acertada previamente.

Exemplos: salários a pagar, nota promissória a pagar, empréstimos a pagar, financiamentos a

pagar, fornecedores a pagar, prestações a pagar, duplicatas a pagar, etc.

Em contabilidade o patrimônio se apresenta sob 3 (três) formas:

• Ativo,

• Passivo Exigível,

• Patrimônio Líquido.

107

O Ativo representa todos os Bens e os Direitos de uma entidade.

Exemplos: Dinheiro em Caixa ou em Bancos, Duplicatas a Receber, Estoque de Mercadorias,

Móveis, Veículos, Imóveis, Máquinas, etc.

O Passivo Exigível representa todas as obrigações financeiras que uma entidade tem para

com terceiros. É tudo aquilo que a empresa deve as dívidas que ela contraiu.

Exemplos: Fornecedores, Impostos a Pagar, Empréstimos contraídos, Juros a Pagar, enfim,

obrigações diversas.

Patrimônio Líquido (PL)

É o valor aplicado pelos proprietários do patrimônio na entidade.

É representado pela diferença entre o valor do Ativo e do Passivo Exigível de uma empresa

em determinado momento. As fontes do Patrimônio Líquido, ou seja, as principais causas que

fazem variar o Patrimônio Líquido e representam as suas Fontes são basicamente duas

independentemente da diferença entre Ativo e Passivo Exigível (MARION, 2010):

1. Investimentos: quando os proprietários colocam no Ativo da empresa, sob a forma de

bens ou direitos / valores a receber, em troca de ações, quotas, ou outras participações.

2. Retenção de Lucros: são os lucros obtidos do confronto entre as contas de Receitas e

Despesas dentro do período contábil, e não distribuídos que contribuem para o

aumento do Patrimônio Líquido.

Além dessas contas que representam fontes e variações ao mesmo tempo, temos outras

variações do Patrimônio Líquido (PL), as contas de Resultados, as quais são Receitas que

aumentam o PL e Despesas que reduzem o PL.

Toda empresa necessita de recursos materiais e financeiros para utilizá-los em suas

atividades, os quais constituem o seu Capital Próprio ou Capital de Terceiros. Tais recursos

108

são originários de Fontes Internas e Externas, onde as Origens Internas representam o

Capital dos Proprietários da empresa; e as Origens Externas são as obrigações assumidas

pela empresa junto a terceiros.

Sabemos que o Ativo é representado pelos Bens e Direitos de uma empresa e a forma de

adquiri-los é através de recursos financeiros originários de:

• Fontes Internas - Capital Próprio

• Fontes Externas - Capitais de Terceiros

ORIGENS de Recursos:

INTERNAS Capital Próprio Patrimônio Líquido

EXTERNAS Capital de Terceiros Passivo Circulante

Passivo Exigível à Longo Prazo

APLICAÇÕES de Recursos:

Bens

e

Direitos

Ativo Circulante

Ativo Realizável à Longo Prazo

Ativo Permanente

Figura 4.9 – Origens e Recursos de Capital


A seguir a apresentamos uma representação gráfica do Balanço Patrimonial e sua estrutura de

capital.

109

Figura 4.10 – Demonstração gráfica do Balanço Patrimonial (BP)


O capital social de acordo com suas origens possui várias configurações e conceituações,

conforme a seguir (MARION, 2010):

a) Capital Nominal: chama-se nominal o valor do capital ou Capital Social registrado no

órgão competente (Junta Comercial do Estado ou Cartório de Registros de Títulos e

Documentos). È formado pelo Capital Inicial investido pelo titular ou dono da empresa

individual ou sócios da sociedade, inclusive os investimentos adicionais, integralizados na

forma de dinheiro, bem ou direito, acréscimos decorrentes de lucros gerados na atividade da

pessoa jurídica e outras reservas.

b) Capital Social: é o capital que está assentado no Estatuto Social (Sociedades Anônimas -

S/A), ou no Contrato Social (empresas limitadas - Ltda., individual, pequeno porte - EPP,

microempresa - ME, etc.), que só pode ser alterado por meio de aditivos contratuais

registrados nos órgãos competentes.

c) Capital Próprio: é igual ao Patrimônio Líquido e corresponde ao Capital Nominal mais

os lucros e reservas porventura existentes no Patrimônio Líquido, ainda na incorporados ao

próprio Capital Social.

110

PL = A - PE

d) Capital de Terceiros: corresponde ao Passivo da empresa. Quando a pessoa jurídica fica

devendo a alguém, diz-se que a mesma está trabalhando com o Capital de Terceiros.

e) Capital Total em Giro na Empresa: corresponde ao total do Ativo da empresa. É a soma

do Capital Próprio ao Capital de Terceiros.

f) Capital Subscrito: é o capital que o titular, sócio ou acionista ou dono se comprometem a

entregar à pessoa jurídica para a sua constituição e/ou aumento do Capital Social, se já

constituída.

g) Capital Integralizado: é a parte efetiva que ingressa na empresa, podendo ser em

dinheiro, bens ou direitos. Pode ser igual ao Capital Subscrito se todo o compromisso do

titular, sócio, acionista ou dono, já tiver sido cumprido. Caso isto aconteça, aparece a figura

do Capital a Integralizar, que será uma conta redutora ao Patrimônio Líquido.

h) Capital a Integralizar: é a diferença entre o Capital Subscrito e o Capital

Integralizado. Representa, de fato, a obrigação, total ou parcial, assumida pelo titular ou

dono, entregar recursos, bens ou direitos à empresa.

i) Capital Autorizado: é uma figura prevista pela Lei nº. 6.404/76 (Lei das S/A), em que o

aumento do Capita Social pode ser efetuado em alteração estatutária. O Capital Autorizado

deve constar do Estatuto Social da companhia.

Através de uma relação lógica, extraída dos conceitos de Ativo, Passivo Exigível e

Patrimônio Líquido temos que: PL = A - PE, ou seja, se subtrairmos os valores a pagar

(Passivo Exigível) dos bens e direitos (Ativo) se evidenciará uma Situação Líquida que

poderá ser positiva, nula ou negativa.

Assim, temos uma equação de 1º grau onde os valores de cada um de seus membros podem

ser apurados aplicando-se regras muito simples da matemática.

111

A = PE + PL

PE = 0

ATIVO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO

PL = 0

ATIVO = PASSIVO EXIGÍVEL

Vejamos: se PL = A - PE, mudando-se os membros e trocando-se os sinais, encontraremos o

que se convencionou chamar de Equação Fundamental da Contabilidade:

É também chamada de Equação do Balanço, porque consiste em Balancear o total do Ativo

com o total obtido pela soma do Passivo Exigível mais o Patrimônio Líquido.

4.1 – Configurações do Estado Patrimonial

A partir da Equação Fundamental da Contabilidade, podemos deduzir que o Patrimônio

pode se apresentar de formas distintas, a saber:

a) Se o Passivo Exigível for igual à zero,

temos:

b) Se o Patrimônio Líquido for igual à zero, tal fato indicará:

c) Toda vez que o Patrimônio Líquido for maior que zero, o Ativo será maior que o

Passivo Exigível.

ATIVO PASSIVO

Ativo 1.000

Passivo

0

P. L. 1000

Total Ativo: 1.000 Total Passivo + PL: 1.000

ATIVO PASSIVO

Ativo 1.000

Passivo

1.000

P. L. 0


112

PL > 0

ATIVO > PASSIVO EXIGÍVEL

PL< 0

ATIVO < PASSIVO EXIGÍVEL

d) Toda vez que o Patrimônio Líquido for menor que zero, o Ativo será menor que o

Passivo Exigível. Trata-se de um Passivo a descoberto.

As causas principais que fazem variar o Patrimônio Líquido são:

• o investimento inicial de capital e seus aumentos posteriores ou desinvestimentos

(devoluções de capital) feitos na empresa;

• o resultado obtido do confronto entre contas de receitas e despesas dentro do

período contábil.

As Contas de Resultados são aquelas que representam as Despesas e as Receitas, aparecendo

durante o exercício social e encerrando-se no final do mesmo. Não fazem parte do Balanço

Patrimonial, mas permitem apurar o Resultado do Exercício (MARION, 2010).

ATIVO PASSIVO

Ativo 1.000

Passivo

800

P. L. 200


ATIVO PASSIVO

Ativo 1.000

Passivo

1.200

P. L. (200)


113

Na contabilidade, encontramos diversos termos com significados diferentes que muitas vezes

são utilizados de forma inadequada. Citaremos abaixo alguns termos sem maior

aprofundamento, apenas uma conceituação básica:

• Gasto (ou Dispêndio) – é todo sacrifício para aquisição de um bem ou serviço com

pagamento no ato (desembolso) ou no futuro (cria uma dívida).

Por exemplo, a empresa tem gasto na compra de imobilizado, como terrenos, veículos,

estoques.

• Desembolso (Desencaixe) – é todo dinheiro que sai do Caixa (disponível) para um

pagamento.

Na verdade, mais cedo ou mais tarde, o Gasto será um Desembolso. Entretanto nem todo

desembolso é um gasto.

Por exemplo, amortização ou quitação de empréstimo bancário é um desembolso, mas

não é um gasto.

• Perda – é um gasto involuntário, anormal, extraordinário.

Por exemplo, desfalque no caixa, inundações, greves, incêndio, perda de um veiculo em

um desastre, etc.

• Ganho – é um lucro que independe da atividade operacional da empresa, da mesma

forma que a perda.

Por exemplo, ganhos monetários (ganhos com a inflação ou cambio), venda de um

imobilizado por um valor acima de seu custo, recebimento de seguro por um bem

perdido, etc.

• Custo – são todos os gastos no processo de fabricação ou industrialização, que

contribuem para a transformação da matéria-prima em produtos (bens ou serviços).

Exemplo: mão-de-obra no setor de fabricação, energia da fábrica, desgaste de máquina e

equipamentos, aluguel da fábrica, imposto predial da fábrica, pintura da fábrica, etc.

114

As Despesas representam à utilização ou o consumo de Bens e Serviços no processo de

produção de receitas. Decorrem do consumo de bens e da utilização de serviços, registrados

através das Contas de Resultado. Qualquer gasto efetuado ou ainda devido, somente será

considerado despesa se provocar uma diminuição do Ativo ou um aumento no Passivo

Exigível (MARION, 2010).

Exemplo: Água e esgoto, aluguéis passivos, descontos concedidos, fretes e carretos, despesas

bancárias, impostos, juros passivos, salários, telefone, prêmios de seguros, material de

expediente, etc.

Para se obter o Lucro Operacional devem-se deduzir das Receitas, as Despesas com as

Vendas, Despesas Financeiras, Despesas Administrativas e outras Despesas Operacionais,

estas últimas são as contas de natureza devedora para a contabilidade.

Classificam-se nesse grupo, as Despesas não Operacionais como Perdas em transações do

Ativo Permanente, ou seja, venda de ativo permanente com Prejuízo.

As Receitas são todos os valores recebidos pela empresa, bem como aqueles que ainda

tenha o direito de receber, fruto da suas operações.

Decorrem da venda de bens e da prestação de serviços.

Qualquer entrada só será considerada como Receita se provocar um aumento no Ativo ou

uma diminuição do Passivo Exigível.

Exemplo: vendas, receitas de serviços, aluguéis ativos, descontos obtidos, juros ativos.

Ressalta-se que o termo Aluguéis Passivos representa Receita e Aluguéis Passivos representa

Despesa, bem como Juros Ativos e Passivos. São contas de natureza credora. Estas contas de

Receitas deverão ser contabilizadas pelos seus valores brutos, inclusive impostos, sendo que

tais impostos e as devoluções e abatimentos deverão ser registrados em contas devedoras

específicas, as quais serão classificadas como contas redutoras das vendas.

Exemplo: Deduções de Vendas, dos Abatimentos e dos Impostos

115

Classificam-se nesses grupos as Receitas não Operacionais, como Ganho em Transações do

Ativo Permanente, ou seja, venda de ativo permanente com Lucro. A obtenção de uma

receita resulta, em um aumento do Patrimônio Líquido. Os Resultados representam a

diferença entre as Despesas e as Receitas de um determinado período.

Existem 2 (dois) tipos de resultados:

• Lucro: Quando o total das Receitas for maior que o total das Despesas;

• Prejuízo: Quando o total das Despesas for maior que o total das Receitas.

Portanto, podemos concluir:

• Que o Lucro aumenta o Patrimônio Líquido das empresas;

• Que o Prejuízo diminui o Patrimônio Líquido.

Isto porque o resultado apurado (Lucro ou Prejuízo) representa a remuneração do capital

investido pelos proprietários da empresa, quer seja positivo ou negativo. Toda empresa é

obrigada legalmente, a fazer a Apuração de Resultados pelo menos uma vez ao ano. O

Lucro ou Prejuízo de um Exercício está na dependência do confronto das contas de Receita

e Despesa, e esse Resultado Líquido é apurado na conta denominada Apuração do

Resultado do Exercício (ARE). As contas de Receita e Despesa são periódicas, isto é,

somente deverão conter registros para um ano ou período menor, conforme a duração do

exercício contábil, o que significa que todas as contas de Receita e Despesa devem possuir

saldo zero no início do exercício. Para que isto ocorra, em todo fim de exercício deve-se

proceder ao encerramento das contas, através dos lançamentos de encerramento (MARION,

2010).

A Apuração do Resultado do Exercício (ARE) consiste em verificar, através das Contas de

Resultado (Despesas e Receitas) se a movimentação do Patrimônio da empresa apresentou

Lucro ou Prejuízo no exercício. O encerramento das contas de Receita é realizado pela

transferência de seus saldos credores para crédito (lado direito) da conta de Apuração do

Resultado do Exercício. As contas de Despesa são encerradas pela transferência de seus

saldos devedores para débito (lado esquerdo) da conta Apuração do Resultado do Exercício.

Para a contabilização das transações de apuração do resultado, procede-se conforme abaixo:

116

1º - Encerrar todas as contas de Receitas

D - Vendas (pelo saldo da conta)

C – ARE (Apuração do Resultado do Exercício)

2º - Encerrar todas as contas de Despesas

D – ARE (Apuração do Resultado do Exercício)

C – Todas as Contas de Despesa (pelo saldo de cada conta)

3º - Contabilizar o valor apurado na conta ARE para a conta de Lucros / Prejuízos:

Se Lucro

D – ARE (saldo da conta)

C – Lucros

Se Prejuízo

D – Prejuízos

C – ARE (saldo da conta)

Basicamente, para se conhecer o Resultado do Exercício procedem-se os seguintes passos:

• elaborar o Balancete de Verificação, com saldos extraídos do razão;

• transferir os saldos das contas de Despesas e de Receitas para a conta transitória

Resultado do Exercício;

• apurar o saldo da conta do Resultado do Exercício (se credora é lucro; se devedora é

prejuízo);

• transferir o resultado da conta Resultado do Exercício para a conta Lucros ou Prejuízo;

• levantar o Balanço Patrimonial;

• transcrever o Balanço Patrimonial (BP) e Demonstração de Resultados (DRE) para o

livro Diário.

117

A conta ARE recebe, por transferência, a débito o valor dos saldos das contas de Despesa e a

crédito os saldos das contas de Receita. Se o total dos créditos da conta ARE for superior ao

total dos débitos, teremos um Lucro Líquido; se o inverso, o total dos débitos superar o total

dos créditos, terá um Prejuízo. Ocorrendo um Lucro, várias poderão ser as destinações,

observando-se, porém, as normas que regem os Contratos Sociais e Estatutos Sociais. Uma

parte do lucro poderá ser distribuída aos sócios, acionistas, proprietários, e outra parte para

reservas.

Se o Resultado Líquido do Exercício for Prejuízo, duas hipóteses podem ocorrer:

• se existirem lucros ou reservas de lucros ou outras reservas de exercícios anteriores,

em volume superior ao prejuízo constatado, poderá ser compensado com tais contas;

• se elas não apresentarem saldo suficiente, ou nenhum, o prejuízo deverá ser levado a

débito da conta Lucros ou Prejuízos.

Após o encerramento e apuração do resultado, temos duas situações quanto ao patrimônio de

uma empresa: a situação financeira versus a situação econômica.

Situação Financeira

• Balanço Patrimonial (BP)

Evidencia a situação patrimonial da empresa; função de indicador da Situação Financeira da

Entidade; a capacidade de pagamento da empresa.

• Ativo Circulante (AC) e Passivo Circulante (PC)

Comparação entre AC e PC propicia uma visão panorâmica da Situação Financeira da

empresa a curto prazo.

• Ativo Circulante (AC)

Disponível (Dinheiro)

Duplicatas a Receber (Quase dinheiro)

Estoques (Futuro dinheiro)

118

• Recursos financeiros

Utilizados para fazer às dívidas da empresa, PC, são retirados do AC.

• Se o AC for menor que o PC

Normalmente a empresa comercial ou industrial terá dificuldade em solver seus

compromissos;

Sua Situação Financeira não é boa.

• Da relação do AC com o PC obtém-se o índice de (LC) Liquidez Corrente.

LC, geralmente, ideal é que seja > 1, isto é, AC > PC.

Situação Econômica

o Capital Próprio (PL) em relação ao Capital de Terceiros (CT)

Fortalecimento do PL x CT

A principal fonte é o bom lucro, com constante obtenção de resultado positivo, contribui para

uma situação econômica mais sólida. Não se torna vulnerável a qualquer revés que possa

ocorrer no dia-a-dia. O oposto também é uma realidade. Na há dúvida de que o bom e

constante lucro será o fator de equilíbrio e fortalecimento da situação econômica da empresa

(MARION, 2010).

• Lucro

Todo lucro obtido pela empresa pertence aos proprietários;

o Lucro não distribuído

Parcela do lucro não distribuída aos proprietários fortalece a situação de econômica da

empresa. Essa parcela se incorpora ao Capital Próprio. Numa situação de continuidade

pertence à empresa; os proprietários não poderão exigir o reembolso desses recursos. É

contabilizado no PL como reservas.

• Aumento de Capital

PC

ACLC =

119

O PL poderá ser acrescido, também, com novos aumentos de capital. Motivos para os

proprietários fazerem novos investimentos

� Normalmente, com objetivo de expandir a empresa;

� Situação Econômica e Financeira precária, proprietários contribuem para tentar

equilibrar a situação.

� Não deve ser constante, pois a situação seria desestimulante.

• Situação econômica

Se o PL apresenta crescimento em proporção menor que o CT, durante vários períodos, a

situação econômica da empresa tende a enfraquecer, conforme a Figura a seguir:

Figura 4.11 - Representação gráfica de Fluxo Econômico e Fluxo Financeiro


Para a tomada de decisões pela empresa, temos três ângulos fundamentais para auxiliar nessa

atividade, os quais representam o Tripé Decisorial de um negócio, o qual é evidenciando na

Figura a seguir:

1º pé – Situação financeira

120

O ideal seria, para o comércio e a indústria, que o AC > PC, ou seja, os valores a receber

fossem maior que os valores a pagar.

2º pé – Endividamento

Um equilíbrio entre o CT e o PL normalmente é recomendável. Boa parte da dívida de

longo prazo também é interessante.

3º pé – Situação econômica

Na apuração de resultado espera-se um bom lucro.

Figura 4.12 - Representação do tripé decisorial.


O Período Contábil é o espaço de tempo escolhido para que a contabilidade mostre a

situação patrimonial e financeira na evolução dos negócios da empresa, é também

denominado exercício social e exercício contábil (MARION, 2010). Para finalidades

externas, o período normalmente é de um ano, e muitas vezes, corresponde ao ano-calendário.

Todavia, uma grande quantidade de empresas está adotando um período contábil não-

coincidente com o calendário anual em obediência às suas peculiaridades e interesse. Para

121

finalidades internas, as informações dos resultados devem ser montadas em intervalos

menores, por exemplo, mês a mês, a fim de que a administração acompanhe mais

criteriosamente o desenvolvimento dos negócios, através dos demonstrativos elaborados.

A Lei das Sociedades por Ações (Lei das S/A) estabelece que a escrituração da empresa seja

mantida em registros permanentes, com obediência aos preceitos da legislação comercial e

desta lei (Lei das S/A) a aos Princípios Fundamentais da Contabilidade (PFC), devendo

observar métodos e critérios contábeis uniformes no tempo e registrar as mudanças do

Patrimônio segundo o Regime de Competência. Existem dois Regimes Contábeis na

Contabilidade:

• Regime de Caixa – consideram como Receitas e Despesas do exercício, aquelas

efetivamente recebidas e pagas dentro desse período.

É mais encontrado em empresas sem fins lucrativos (associações religiosas, filantrópicas,

etc.).

• Regime de Competência – consideram como Receitas de um exercício, aquelas ganhas

nesse período, não importando se tenham sido recebidas dentro do exercício e as

Despesas de um período, são aquelas incorridas dentro do exercício, não

importando se foram pagas dentro do período.

No Regime de Competência, deve se atentar para o reconhecimento do Fato Gerador da

Receita e da Despesa.

O Plano de Contas é um agrupamento de todas as contas que serão utilizadas pela

contabilidade dentro de determinada empresa. É o elenco de contas considerado, é

indispensável para os registros de todos os fatos contábeis. Cada empresa, de acordo com sua

atividade e seu tamanho, deve ter o seu próprio Plano de Contas. Um Plano de Contas deve

registrar as contas que serão movimentadas pela contabilidade em decorrência das operações

da empresa ou, ainda, contas que, embora não movimentadas no presente, poderão ser

utilizadas no futuro. O Plano de Contas é importante devido ao fato de que para uma mesma

operação, existem diversas nomenclaturas ou títulos de contas que querem dizer a mesma

coisa. Assim, o Plano de Contas com um único titulo de conta para determinada operação

122

evita, que diversas pessoas ligadas ao setor contábil (lançadores) registrem um mesmo fato

contábil ou uma mesma operação com nomenclaturas diferentes. È fundamental para a

padronização dos registros contábeis, em uma uniformidade de nomenclaturas (MARION,

2010).

O elenco de contas e o grau de detalhamento num Plano de Contas dependem do volume e da

natureza dos negócios de uma empresa. Em sua estruturação devem ser considerados os

interesses dos usuários (gerentes, administradores, etc.).

A seguir na Figura abaixo, apresentamos um exemplo de um Plano de Contas básico:

PLANO DE CONTAS

1 ATIVO 1.1 Ativo Circulante 1.1.1 Disponível 1.1.1.01 Caixa 1.1.1.02 Bancos conta movimento 1.1.1.03 Aplicações financeiras (resgate imediato) 1.1.2 Valores a Receber / Créditos e Direitos Realizáveis 1.1.2.01 Duplicatas a Receber / Clientes 1.1.2.02 (-) Duplicatas Descontadas 1.1.2.03 (-) PDD Provisão p/ Devedores Duvidosos 1.1.2.02 Impostos a recuperar 1.1.3 Estoques 1.1.3.01 Produtos Acabados / Mercadorias 1.1.3.02 Produtos em Elaboração 1.1.3.03 Matérias-primas 1.1.4 Aplicações Pagas Antecipadamente ou a Apropriar

1.1.4.01 Prêmios de Seguros a Apropriar ou Ativos ou Antecipadas 1.2 Realizável a Longo Prazo (RLP) 1.2.1.01 Participações / Créditos em Coligadas e Controladas 1.2.1.02 Empréstimos a Acionistas / Diretores 1.2.1.03 Aplicações do Exercício Seguinte 1.3 Ativo Permanente 1.3.1 Investimento 1.3.1.01 Obras de Arte 1.3.1.02 Galpão para Alugar (não de uso na atividade) 1.3.2 Imobilizado 1.3.2.01 Móveis e Utensílios 1.3.2.02 (-) Depreciação Acumulada de Móveis e Utensílios 1.3.2.03 Máquinas e equipamentos 1.3.2.04 (-) Depreciação Acumulada de Máquinas e Equip. 1.3.2.05 Benfeitorias em Propriedade de Terceiros

123

1.3.3.06 (-) Amortização Acumulada 1.3.3.07 Florestamento e Reflorestamento / Minas / Minérios / Jazidas 1.3.3.08 (-) Exaustão Acumulada 1.3.4 Intangível 1.3.4.01 Marcas 2 PASSIVO 2.1 Passivo Circulante 2.1.1 Fornecedores 2.1.2 Empréstimos CP 2.1.3 Obrigações fiscais a recolher 2.1.3.01 ICMS a recolher 2.1.3.02 Contribuição social a recolher 2.1.3.03 PIS a recolher 2.1.3.04 Cofins a recolher 2.1.3.05 Imposto de Renda a pagar 2.1.3.06 Provisão p/ Férias e Encargos 2.1.3.07 Provisão p/ 13º Salário 2.2 Exigível a Longo Prazo (ELP) 2.2.1 Empréstimos e financiamentos LP 2.4 Patrimônio Líquido (PL) 2.4.2 Capital Social 2.4.2.01 Capital Social 2.4.2.02 Capital Subscrito 2.4.2.03 (-) Capital Social a Integralizar 2.4.3 Reservas de Capital 2.4.3.01 Excedente de Capital 2.4.3.02 Doações e Subvenções p/ Investimentos 2.4.4 Reservas de Lucro 2.4.4.01 Reserva Legal 2.4.4.02 Reserva Estatutária 2.4.4.03 Reserva Orçamentária 2.4.4.04 Reserva Contingência 2.4.4.05 Outras Reservas de Lucros 3 CONTAS DE RESULTADO 3.1 RECEITAS OPERACIONAIS 3.1.1 Receitas Bruta de Vendas de Produtos 3.1.2 Receitas Bruta de Vendas de Serviços 3.1.3 Receitas Bruta de Vendas de Mercadorias 3.1.4 Outras receitas Brutas 3.1.5 Deduções da Receita Bruta 3.1.5.01 Devoluções s/ Vendas 3.1.5.02 Abatimentos s/ Vendas 3.1.5.03 Impostos Incidentes s/ Vendas 3.2 CUSTOS 3.2.1 Custos de Produção (CP) 3.2.1.01 Custos de Produtos Acabados 3.2.1.02 Custos de Produtos em Elaboração 3.2.1.03 Custos de Matérias-primas

124

3.2.2 Custos de Mercadorias Vendidas (CMV) 3.2.3 Custos de Produtos Vendidos (CPV) 3.2.4 Custos de Serviços Prestados (CSP) 3.3 DESPESAS OPERACIONAIS 3.3.1 Despesas Comerciais 3.3.1.01 Despesas de Comissões s/ Vendas 3.3.1.02 Despesas de Publicidade e Propaganda 3.3.2 Despesas Administrativas 3.3.2.03 Honorários advocatícios e contábeis 3.3.2.04 Telefone 3.3.2.05 Água 3.3.2.06 Aluguel 3.3.2.07 Energia Elétrica 3.3.2.08 Material de Limpeza 3.3.2.09 Despesas de Depreciação, Amortização e Exaustão. 3.3.2.10 Despesas de Salários e Encargos 3.3.2.11 Despesas de Férias 3.3.3 Despesas Financeiras 3.3.3.01 Encargos Financeiros Líquidos 3.3.3.02 Despesas de Juros 3.3.3.03 Despesas de Taxas Bancarias 3.3.3.04 Descontos Concedidos 3.3.3.05 Variações e Correções s/ Obrigações 3.3.4 Receitas Financeiras 3.3.4.01 Receitas com Juros 3.3.4.02 Descontos Obtidos 3.3.4.03 Variações e Correções Monetárias s/ Créditos 3.3.5 Outras Despesas e Receitas Operacionais 3.3.5.01 Lucro ou Prejuízos de Controladas – Coligadas 3.4 RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS 3.4.6.01 Perdas não Operacionais – de Capital 3.4.6.02 Ganhos não Operacionais – de Capital 3.4.7 Provisão p/ Imposto de Renda e Contribuição Social 3.4.7.01 Provisão p/ Imposto de Renda 3.4.7.02 Provisão p/ Contribuição Social 3.4.8 Participações e Contribuições 3.4.8.01 Participações de Administradores 3.4.8.02 Contribuições de Colaboradores Figura 4.13 – Estrutura do Plano de Contas Analítica.


Observação: Este Plano de Contas abrange empresas Comerciais e de Serviços simples, não

abarcando as empresas Industriais e de Serviços complexos; também os ramos financeiro,

securitário, agrícola, pecuário, de mineração e outros específicos não estão contemplados.

125

Trata-se de uma simples sugestão e não de todas as possíveis contas elencadas, e sim as

principais. Cada profissional deve considerar as necessidades específicas de cada empresa.

A seguir, na Figura abaixo, apresentamos para maior entendimento a representação gráfica do

Plano de Contas, do qual, origina-se o BP e a DRE:

Figura 4.14 – Estrutura do Plano de Contas e BP e DRE.


Os livros contábeis, destinados aos registros contábeis das operações de uma empresa são

classificados em dois grupos:

a) Obrigatórios;

b) Facultativos.

a) Livros contábeis necessários para uma gestão contábil eficiente (MARION, 2010):

• LIVRO DIÁRIO

É um livro obrigatório, exigido para todas as empresas pelo Código Comercial Brasileiro e

pela Legislação Tributária. No Livro Diário registram-se os fatos contábeis através das

Partidas Dobradas, onde os lançamentos contábeis obedecem a uma ordem cronológica

de dia, mês e ano. O Diário deve ser encadernado com folhas numeradas seguidamente, e

os registros contábeis serão efetuados diariamente. Quando a empresa adota o sistema de

registro contábil por meio magnético, as folhas de formulário contínuo do Diário são

126

numeradas automaticamente pelo computador e, no final do período, deverão ser

encadernadas. Portanto, todas as operações da empresa são registradas obrigatoriamente e,

em primeiro lugar, no Livro Diário.

Ele é composto por folhas encadernadas, devendo conter o Termo de Abertura e o Termo

de Encerramento, devidamente assinados por responsável pela empresa e por contabilista

habilitado, e, será submetido à autenticação do órgão competente do Registro do Comércio

(Junta Comercial da sede da empresa). O atraso na escrituração do Livro Diário não

poderá ultrapassar o prazo legal, sob pena de multa prevista pela Legislação do Imposto

de Renda.

Os elementos básicos utilizados na escrituração do Livro Diário são:

a) Data da operação (transação);

b) Título da conta de débito e da conta de crédito;

c) Valor do débito e do crédito;

d) Histórico: alguns dados fundamentais sobre a operação registrada, tais como, número

da Nota Fiscal, número do cheque, identificação de terceiros envolvidos na operação, etc.

• Exemplo de escrituração do Livro Diário

Suponha-se que em fevereiro de 200X a empresa realizou as seguintes operações:

• Em 20/02/200X: Comprou equipamentos, a vista, de Cia. Aprender, conforme Nota Fiscal,

Série U, no. 1234, por R$ 10.000,00;

• Em 25/02/200X: Depositou no Banco DimDim S/A a quantia de R$ 20.000,00.

Assim sendo, a empresa registrou as operações no Livro Diário através dos lançamentos

contábeis, a seguir:

127

Figura 4.15 – Estrutura do Livro Diário.


Observação: Hoje, a maioria dos sistemas de contabilização não utiliza a preposição a, que

precede a conta credora, como nos lançamentos expostos acima.

• LIVRO RAZÃO

Atualmente, é um livro obrigatório, que foi durante muito tempo considerado como livro

facultativo. Face a sua utilidade, são indispensáveis em qualquer tipo de empresa, sendo o

instrumento mais valioso na atividade contábil e imprescindível para os órgãos

fiscalizadores, e, por esta razão, as normas contábeis o qualifica como livro obrigatório.

Sua escrituração é efetuada com base nos lançamentos contábeis, devidamente

documentados, e. previamente registrados no Livro Diário. O registro no livro Razão é

realizado em contas individualizadas, tendo-se, assim, um controle individual por conta.

Por exemplo, abre-se uma conta intitulada Caixa registrando-se todas as operações que

afetam a Caixa da empresa, debitando-se ou creditando-se esta conta, e, a qualquer momento

Data Título das Contas e Histórico Código

da Conta Débito Crédito

200X

Fev. 20 Equipamentos 10.000,00

a Caixa 10.000,00

Nota Fiscal Serie U 1234, de Cia.

Aprender.

25 Bancos c/ Movimento 20.000,00

a Caixa 20.000,00

Depósito no Banco DimDim S/A

128

apura-se o seu saldo, que será a diferença entre o somatório dos débitos e o somatório dos

créditos. Pelo descrito anteriormente, conclui-se que o Razonete ou Conta T teve como

origem o Livro Razão, isto é, o Razonete é a representação gráfica de uma conta

individualizada do Livro Razão, adotado, didaticamente, para facilitar o raciocínio

contábil e demonstrar a movimentação da conta, não devendo, sob nenhuma hipótese,

substituir o lançamento contábil.

A princípio o Razão só existia em forma de livro, em que cada página era utilizada para a

movimentação de uma única conta, posteriormente, foi substituída pela Ficha Razão.

Quando a Ficha Razão refere-se a uma conta sintética ou coletiva é chamada de Razão

Sintético ou Razão Geral, porém, quando há o desdobramento da conta para um melhor

controle, denomina-se Razão Analítico ou Razão Auxiliar.

Exemplificando:

• Exemplo de escrituração das fichas ou páginas do Livro Razão

A Cia. Nova tinha R$ 100.000,00 em Caixa e comprou a vista, em 20/02/200X, equipamentos

por R$ 30.000,00.

Razão Sintético ou Geral

(Conta Sintética ou Coletiva)

Razão Analítico ou Auxiliar

(Conta Analítica)

Estoque de Produtos Acabados

ESTOQUE Estoque de Produtos em Elaboração

Estoque de Matérias Primas

129

A partir dos registros contábeis efetuados no Livro Razão, para efeito de raciocínio

contábil, assim ficaram os Razonetes ou Contas T:

b) Livros Contábeis Facultativos:

• LIVRO CAIXA

É o livro onde são registradas todas as operações com dinheiro realizadas pela empresa.

Trata-se de um livro facultativo e auxiliar, embora de grande utilidade nas empresas, sendo

mesmo indispensável nas grandes organizações, onde sempre existe uma pessoa

encarregada do dinheiro. O modelo mais comum de Livro Caixa dispõe de três colunas

sendo a primeira utilizada para o registro de parcelas relativas a valores de débito ou de

crédito, e nas duas colunas restantes são lançados os valores totais de débito e de crédito,

respectivamente. Na segunda coluna, ou seja, o de débito é lançado às entradas de

dinheiro, e, na terceira coluna, a de crédito, é registrada as saídas de dinheiro.

Nas empresas de grande movimento o saldo do Livro Caixa é apurado diariamente,

iniciando-se o movimento do dia com o saldo de débito do dia anterior, e ao final do dia o

130

saldo devedor é transportado para o dia seguinte. O movimento no Livro Caixa poderá

ser registrado diária ou mensalmente, e lançado, obrigatoriamente, no Livro Diário e, por

conseqüência, no Livro Razão. O saldo apurado diária ou mensalmente no Livro Caixa

deverá ser igual ao saldo da Conta Caixa do Livro Razão, daí a importância do Livro

Caixa, pois o encarregado do dinheiro deve apresentar comprovantes das operações, de sorte

que, a qualquer momento, seja possível verificar a exatidão do saldo apurado no Livro

Caixa.

Existem diversos modelos de livros Caixa em uso, variando de acordo com as necessidades

da empresa. Algumas organizações tradicionais ainda adotam o Boletim de Caixa, nos

mesmos modelos dos livros, porém, em duas vias de folhas soltas, sendo uma fixa e outra

destacável, remetendo a primeira via à administração, para controle e, ficando a cópia em

poder da pessoa responsável pela Caixa da empresa (MARION, 2010).

Na Figura abaixo, apresentamos um modelo e escrituração do Livro Caixa.

Figura 4.16 – Estrutura do Livro Caixa.


131

• LIVRO CONTAS CORRENTES

O Contas Correntes é um livro sistemático, pois nele são registradas apenas as operações

de determinada natureza, embora o sejam em ordem cronológica, sendo também um livro

Facultativo e Auxiliar, ainda usual nas micro e nas empresas domésticas.

Hoje, entretanto, a conta contábil intitulada Contas Correntes é menos usada e raramente se

encontram compensações de débitos e créditos de terceiro lançados na mesma conta, pois

as operações se realizam por meio de títulos de créditos, se débito é lançado em Duplicatas

a Pagar, se crédito em Duplicatas a Receber.

Na Figura abaixo apresentamos um modelo e escrituração de uma página do Livro Contas

Correntes.

Figura 4.17 – Estrutura do Livro de Contas Correntes.


O Balancete de Verificação do razão é a relação de contas, com seus respectivos saldos,

extraídos dos registros contábeis em determinada data (MARION, 2010).

Os elementos mínimos que devem constar do balancete são:

a) identificação da Entidade;

b) data a que se refere;

c) abrangência;

d) identificação das contas e respectivos grupos;

e) saldos das contas, indicando se devedores ou credores;

f) soma dos saldos devedores e credores.

132

Como vimos, anteriormente, para cada um ou mais lançamentos de Débito, haverá um ou

mais lançamentos de Crédito de igual valor, e, por conseqüência, a qualquer instante, a

soma dos Saldos Devedores deverá ser igual à soma dos Saldos Credores. Mensalmente, o

Balancete de Verificação é levantado com o objetivo de verificar a exatidão dos

lançamentos contábeis. O saldo de cada conta é apurado no Livro Razão, e, para

representarmos graficamente a conta, adotamos o Razonete ou Conta T. Vamos agora

levantar o Balancete de Verificação, a partir dos lançamentos das contas contábeis.

• Primeiramente, faremos todos os registros em Conta T ou Razonete.

• Em seguida, indicaremos no Balancete de Verificação o saldo de cada conta.

Figura 4.18 – Estrutura da Conta T ou Razonetes.


133

Na Figura abaixo, apresentamos um modelo de Balancete de Verificação.

Figura 4.19 – Estrutura do Balancete de Verificação.


A seguir na Figura abaixo, representação gráfica da seqüência do surgimento do DRE e

Balanço, oriundas do Balancete de Verificação:

134

Figura 4.20 – Surgimento do DRE e Balanço, oriundas do Balancete de Verificação.


Na seqüência, por meio da Figura abaixo, apresentamos a representação gráfica da seqüência

do surgimento do DRE e Balanço, oriundas dos Registros Contábeis:

Figura 4.21 – Surgimento do DRE e Balanço, oriundas dos Registros Contábeis.


135

O Balanço Patrimonial (BP) é a apresentação padronizada dos saldos de todas as Contas

Patrimoniais, ou seja, as que representam elementos que compõem o Patrimônio de uma

empresa, num determinado momento (MARION, 2010). Trata-se de uma posição estática

geralmente levantada em fins de períodos, que pode ser: mês, trimestre, semestre ou

exercício social. Entretanto, o Balanço Patrimonial que as empresas devem levantar na data

do encerramento de seu exercício social é aquele considerado Oficial do Exercício para

todos os efeitos, inclusive os legais. No Balanço Patrimonial as contas são classificadas por

grupos, de acordo com a sua natureza, e, sob o ponto de vista monetário. Em resumo,

representa uma fotografia da empresa em determinada data, expressa em valores

monetários. A Lei 6.404, de 15/12/76 - Lei das Sociedades Por Ações padronizou o título

de cada Grupo de Contas do Balanço, estabelecendo à seguinte classificação:

ATIVO

• Circulante

• Realizável a Longo Prazo

• Permanente

. Investimentos

. Imobilizado

. Intangível

PASSIVO

• Circulante

• Exigível a Longo Prazo

• Resultados de Exercícios Futuros

• Patrimônio Líquido

Obs.: O Passivo aqui considerado é a soma do Passivo Exigível ( Circulante + Exigível a

Longo Prazo ) + Resultados de Exercícios Futuros + Patrimônio Líquido.

Na Figura abaixo, temos a representação gráfica das Contas em Movimento constante

(circulante):

136

Figura 4.22 – Contas em constante movimentação.


O grupo de contas do Ativo é composto das contas abaixo segundo determinado critério de

classificação. O critério de classificação das contas dentro de cada grupo do Ativo está,

diretamente, relacionado a uma ordem decrescente do grau de liquidez, ou seja, à maior

ou à menor facilidade com que determinados Bens e Direitos são transformados em

numerário, isto é, em dinheiro (MARION, 2010).

ATIVO CIRCULANTE

São classificadas as contas de Bens e Direitos que estão constantemente em giro, sendo que a

conversão em dinheiro será no máximo, dentro do próximo exercício social, as quais sejam:

• Disponibilidades: São Bens e Direitos disponíveis (em dinheiro) imediatamente, sem

restrição.

Exemplo: Caixa, Bancos, Aplicações Financeiras de Curto Prazo ou Liquidez Imediata.

•Valores a Receber: São contas que serão convertidos em dinheiro mais lentamente dentro do

Exercício Social.

137

Exemplo: Duplicatas a Receber, Valores a Receber a Curto Prazo, Impostos a Recuperar,

Adiantamentos a.

Empregados, Estoques, Créditos para Provisão de Devedores Duvidosos,

Duplicatas.

Descontadas, Ajuste do valor do estoque ou de investimentos.

• Aplicação de Recursos do Exercício Seguinte:

A classificação no Ativo Circulante de Aplicações de Recursos em Gastos do exercício

seguinte e obedece a uma imposição da Lei 6.404/76, Lei das S/A.

São as aplicações efetuadas que atendem a um gasto que não é só relativo ao exercício

social no qual o pagamento é realizado, mas relaciona-se, também, com o exercício social

seguinte.

Exemplo: Prêmio de seguros pagas antecipadamente ou a Apropriar ou Ativos;

Juros a vencer ou ativos ou apropriar;

Encargos financeiros a apropriar.

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO (RLP)

São classificados neste Grupo de Contas os Bens e Direitos realizáveis após o término do

exercício social seguinte ao do Balanço, sendo classificados neste grupo dois tipos distintos:

a) Direitos realizáveis após o término do Exercício Social seguinte ao do Balanço que está

sendo levantado.

Exemplo: Duplicatas a Receber com vencimento após 12 (doze) meses, Impostos a

Recuperar, Depósitos e Cauções, Incentivos Fiscais;

b) Obrigatoriamente, independente do momento da realização (se curto ou longo prazo ),

todas as contas que envolvam transações não operacionais, realizadas com Coligadas,

Controladas, Proprietários, Sócios, Acionistas e Diretores;

138

Exemplo: Crédito de Controladas, Crédito de Diretores, Venda a prazo de bens entre

Controladas e Coligadas.

PERMANENTE

São bens e direitos que não se destinam a venda e praticamente não possuem ou tem o menor

grau de liquidez das contas do Ativo.

Desdobra-se nos seguintes subgrupos:

• Investimentos: classificam-se neste subgrupo as participações permanentes no Capital

Social de outras Sociedades e outros Bens e Direitos permanentes que geram

rendimentos, e não se destinam necessariamente à manutenção das atividades da

empresa.

Exemplo: Investimentos em ações, Participações Societárias espontâneas em outras empresas,

obras de arte, Imóveis para aluguel, Participações Societárias oriundas de Incentivos Fiscais,

Terrenos não destinados à venda e não utilizados pela empresa.

• Imobilizado: classificam-se neste subgrupo os Bens e Direitos destinados à manutenção

das atividades da empresa ou exercidos com esta finalidade.

Exemplo: Marcas e Patentes, Imóveis, Veículos, Terrenos, Máquinas, Equipamentos, Obras

em andamento.

• Intangível: classificam-se neste subgrupo os Bens e Direitos relacionados com marcas da

empresa.

Exemplo: Marcas e Patentes da empresa.

Na Figura abaixo, apresentamos graficamente a localização da Conta Ativo Permanente no

BP:

139

Figura 4.23 – Localização da Conta Ativo Permanente no BP.


Da mesma forma, o grupo de contas do Passivo é composto das contas abaixo segundo

determinado critério de classificação. O critério de classificação das contas do Passivo dentro

de cada grupo é estabelecido pela condição de as contas representarem ou não obrigações,

pois, em caso positivo, estas obrigações serão classificadas de acordo com o prazo de

pagamento das mesmas. Obedece a uma ordem de grau de exigibilidade então, ou seja, as

contas que devem ser liquidas, pagas primeiro, com prazos de vencimentos primeiro, são as

que serão classificados primeiro e assim sucessivamente. Em caso negativo, as contas serão

classificadas no Patrimônio Líquido. As contas do grupo Resultados de Exercícios Futuros

ficarão entre os grupos Exigível a Longo Prazo e Patrimônio Líquido (MARION, 2010).

PASSIVO CIRCULANTE

Neste grupo classificam-se todas as contas de obrigações ou exigibilidades que irão vencer

ou ser liquidadas / pagas no curso do Exercício Social seguinte ao do Balanço Patrimonial

que estiver sendo levantado.

Exemplo: Duplicatas a Pagar, Contas a Pagar, Empréstimos Bancários, Títulos a Pagar,

Imposto de Renda a Pagar, Salários a Pagar, etc.

140

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO (ELP)

São classificadas neste grupo as obrigações que irão vencer ou ser liquidadas ou pagas

após o Exercício Social seguinte àquele do Balanço Patrimonial que estiver sendo

levantado (MARION, 2010).

Exemplo: Empréstimos de Longo Prazo, Empréstimos de Sociedades Coligadas ou

Controladas, Provisão Para Imposto de Renda Diferido, etc.

Na Figura abaixo, apresentamos graficamente a localização da Conta Passivo Circulante e

Exigível a Longo Prazo (ELP) no BP:

Figura 4.24 – Localização da Conta Passivo Circulante e Exigível a Longo Prazo (ELP)

no BP.


RESULTADOS DE EXERCÍCIOS FUTUROS (REF)

São Origens (receitas realizadas) de exercícios futuros menos as Aplicações (custos e

despesas incorridos) a elas correspondentes (MARION, 2010). Este grupo de contas se

aplica mais às empresas de engenharia nas construções a longo prazo, com

reconhecimento dos lucros dos contratos com base no cronograma físico da obra ou nos

gastos (custos incorridos) efetivamente incorridos, e no contrato terminado.

141

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Classificam-se neste grupo os recursos pertencentes aos Acionistas, Sócios e Proprietários

da empresa (MARION, 2010).

Exemplo: Capital Social, Reservas de Capital, Reservas de Reavaliação, Reservas de Lucros

e Lucros ou Prejuízos Acumulados.

• CAPITAL SOCIAL

É representado por cotas ou por ações, dependendo da forma de constituição da empresa,

tendo seu valor fixado no Contrato Social ou pelo Estatuto aprovado pelos sócios ou

acionistas, respectivamente, estabelecendo o número de cotas ou ações que o compõem. O

Capital Social pode ser apresentado de várias formas:

Capital Subscrito:

É o valor do Capital Social representado por cotas ou por ações emitidas, totalmente

subscritas pelos sócios ou pelos acionistas. É o compromisso assumido por eles de

integralizar sua parte no Capital Social da empresa.

Capital Integralizado ou Realizado:

É a parcela do valor do Capital Social já recebida pela empresa, relativa às cotas ou às

ações subscritas, anteriormente, pelos subscritores do Capital.

Capital a Integralizar ou a Realizar:

É a parcela do valor do Capital Social ainda não recebida pela empresa dos subscritores das

cotas ou das ações, conforme o caso.

• Reservas de Capital

As Reservas de Capital não são constituídas por conseqüência de atividade lucrativa,

derivando de circunstâncias estranhas às atividades operacionais da empresa.

Exemplo: Reserva de Doações de Bens; Reserva de Ágio por Subscrições de Ações;

Reserva de Subvenção de Investimentos.

142

• Reserva de Reavaliação

Constituídas para indicar acréscimo de valor ao Custo de Aquisição do bem, baseadas em

Valor de Mercado.

• Reservas de Lucros

Registram a destinação dos Lucros, segundo o Contrato Social ou a proposta dos Órgãos

da Administração, no pressuposto de sua aprovação pela Assembléia Geral dos Acionistas

(Art. 176 - Lei 6.404/76).

Exemplo: Reserva Legal; Reservas Estatutárias; Reserva Para Investimentos, Reserva Para

Contingências; Reserva de Lucros a Realizar.

Na Figura abaixo, temos a representação gráfica da localização da Conta Patrimônio Líquido

(PL) no BP:

Figura 4.25 – Localização da Conta Patrimônio Líquido (PL) no BP.


E, na seqüência, apresentamos na Figura abaixo, esquematicamente a balança de equilíbrio

dos dois lados (Ativo x Passivo):

143

Figura 4.26 – Balança de equilíbrio dos dois lados (Ativo x Passivo).


144

Na Figura abaixo, esquematicamente, apresentamos a estrutura patrimonial e de resultado:

Figura 4.27 – Estrutura patrimonial e de resultados.


“Débito”(-) PATRIMÔNIO “Crédito” (+) ATIVO PASSIVO

Ativo Circulante

E.L.P.

A. Permanente

Total Ativo: IGUAL Total Passivo + PL:IGUAL

“Débito”(-) RESULTADO “Crédito” (+) DESPESAS

E CUSTOS

RECEITAS

VENDAS

Operacionais

e

Não Operacionais

Operacionais

e

Não Operacionais

Total DIFERENTE Total DIFERENTE

P R E J U Í Z O:

Despesas >

Receitas

L U C R O:

Receitas >

Despesas

Obrigações

Bens e

Direito

Passi

vo

P. L.

Capital de

Terceiros

Capital Próprio

ORIGENS DE RECURSOS

APLICAÇÕES DE RECURSOS

SALDO De

Contas De

Natureza Devedora

(-)

SALDO De

Contas De

Natureza Credora

(+)

145

O Art. 176 da Lei 6.404/76 estabelece que ao término de cada exercício social, a

Administração da empresa faça elaborar com base na sua escrituração mercantil, as

Demonstrações Financeiras (Contábeis), que deverão exprimir com clareza a situação

patrimonial e as mutações ocorridas no período.

As demonstrações que compõem o Balanço do Exercício serão publicadas com os valores

referentes ao período encerrado, mais a indicação dos valores correspondentes ao

exercício imediatamente anterior, os quais poderão ser expressos em unidades de milhar,

e, compreende as seguintes demonstrações (MARION, 2010):

a) Demonstração do Balanço Patrimonial - DBP;

b) Demonstração do Resultado do Exercício - DRE;

c) Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados – DLPA;

d) Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido – DMPL ( opcionalmente, em

substituição a DLPA );

e) Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos - DOAR;

f) Notas Explicativas.

Na Figura abaixo, apresentamos graficamente exemplos de Relatórios Contábeis:

Figura 4.28 – Tipos de relatórios contábeis.


146

Para a elaboração do Balanço Patrimonial do Exercício (DBP), há etapas para a sua

concepção, após o registro de todas as operações da empresa nos Livros Contábeis:

a) Levantar o 1º Balancete de Verificação ( Com base no Livro Razão );

b) Efetuar os Lançamentos de Ajuste:

• Constituir as Provisões;

• Corrigir os erros detectados.

c) Levantar o 2º Balancete de Verificação ( Com base no Livro Razão );

d) Apurar o Resultado do Exercício ( Encerrando as contas de Receitas e Despesas em

contrapartida com a conta Apuração do Resultado do Exercício – ARE );

e) Provisionar o Imposto de Renda devido ( Utilizando o LALUR );

f) Transferir o Lucro Líquido do Exercício para a conta Lucros ou Prejuízos;

g) Proceder a distribuição do Resultado do Exercício (Conforme proposta dos Órgãos da

Administração da empresa );

h) Elaborar as Demonstrações Contábeis e as respectivas Notas Explicativas.

A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) é o relatório sucinto das operações

realizadas pela empresa no exercício Social, evidenciando o Resultado Líquido do período,

Lucro ou Prejuízo (MARION, 2010).

Esquematicamente, na Figura abaixo temos a representação gráfica estrutural da DRE e

Balanço Patrimonial:

147

Figura 4.29 – Estrutura patrimonial e de resultados.


148

Sua estrutura deve ser elaborada de forma dedutiva, como a seguir exposta:

Figura 4.30 – Estrutura da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE).


Finaliza-se este com o detalhamento das contas que compõem da Demonstração do Resultado

do Exercício (MARION, 2010):

149

Receita Bruta

Constitui a Venda dos Produtos ou Serviços incluindo todos os impostos cobrados do

comprador e não excluindo as devoluções ou descontos concedidos sobre as vendas.

Receita Líquida

Constitui a Receita bruta de Produtos ou Serviços deduzidas dos impostos e devoluções,

abatimentos ou descontos concedidos sobre vendas ou cancelamentos de vendas.

Deduções de Vendas: Vendas Canceladas, Abatimentos, Descontos Comerciais

Imposto Incidentes sobre vendas: IPI, ICMS, ISS

Despesas operacionais

São as necessárias para a manutenção da atividade operacional da empresa.

Despesas de Vendas:Comercialização e distribuição. Abrangem desde a promoção do

produto até sua colocação ao consumidor.

Despesas Administrativas: São gastos nos escritórios visando à gestão da empresa.

Despesas Financeiras: São as remunerações de capitais de terceiros, como juros,

comissões bancárias, descontos concedidos, etc.

Receitas Financeiras: São oriundos de aplicações financeiras, juros recebidos, descontos

recebidos, etc.

A Lei 6.404/76 determina que as Despesas Financeiras sejam consideradas Despesas

Operacionais e apresentadas pelo valor líquido, deduzindo-se as Receitas Financeiras.

Lucro Bruto (LB)

É a diferença entre a Venda de Mercadorias ou Serviços e o Custo da Mercadoria ou Serviços

Vendidos, ou resultado com venda de mercadorias e/ou serviços (RCM), sem considerar as

despesas administrativas, de vendas e financeiras.

Lucro Operacional (LO)

É o lucro resultante de atividade operacional da empresa, ou seja, lucro bruto deduzidas as

despesas administrativas, de vendas e financeiras.

Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR)

É o LO (–) as Despesas e/ou (+) as Receitas não operacionais.

150

Lucro Depois do Imposto de Renda (LDIR)

É o LAIR (-) o Imposto de Renda e Contribuição Social.

Lucro Líquido (LL)

É a sobra líquida à disposição dos sócios ou acionistas. É o LDIR deduzido as participações,

de debêntures, de empregados, administradores e partes beneficiárias, e as contribuições para

instituições ou fundos de assistência ou previdência dos empregados.

Resultados Não Operacionais

São as despesas e receitas não relacionada diretamente com a natureza dos negócios da

empresa.

Exemplo: Lucro ou Prejuízo na venda do Ativo Permanente; Créditos ou Débitos oriundos

de participações societárias permanentes; Perdas com sinistros.

Provisão para pagamento do Imposto de Renda

Valor obtido extra-contabilmente através do Livro de Apuração do Lucro Real - LALUR,

de escrituração obrigatória para todas as Pessoas Jurídicas contribuintes do Imposto de

Renda com base no Lucro Real, apurado mensalmente.

Esta provisão representa o valor a ser pago, a cada mês, a título de Imposto de Renda

incidente sobre o Lucro Fiscal do período ( Lucro ou Prejuízo Contábil ( + ) Inclusões ( - )

Exclusões ).

O Regulamento do Imposto de Renda (RIR) determina que o imposto incida sobre o Lucro

Real ou Lucro Fiscal e não sobre o Lucro Contábil, podendo ocorrer as seguintes

situações:

a) Poderá ocorrer Lucro Contábil e Lucro Fiscal, havendo Imposto de Renda a Pagar;

b) O resultado do período é Lucro Contábil, porém, Prejuízo Fiscal, não havendo

imposto de renda a pagar;

c) O resultado é Prejuízo Contábil, todavia, Lucro Fiscal, a empresa tem Imposto de

Renda a pagar;

151

d) Ou ainda, Prejuízo Contábil e Prejuízo Fiscal, sem pagamento de imposto.

Participações e Contribuições

São os valores devidos como participações no Lucro a serem pagas aos Diretores, Sócios e

Empregados da empresa, e contribuições às entidades de previdência e de assistência

social de seus funcionários, conforme Contrato Social ou Estatuto da empresa.

Lucro por Ação

O art. 187, da Lei 6.404, no seu item VII, é que determina a indicação do montante do lucro

ou prejuízo líquido por ação do capital social, que é mais comumente denominado lucro por

ação. Alternativamente poder-se-ia mencionar tal lucro por ação através de uma nota

explicativa, particularmente quando for complexo seu cálculo. A melhor forma, todavia, é de

que a informação deve ser dada na própria Demonstração do Resultado do Exercício, após a

linha do lucro líquido do exercício. O lucro por ação é informação de grande utilidade e que

pode ser usada para objetivos diversos, mas particularmente importante no caso de

companhias abertas, pois é usada para melhor avaliação dos resultados das operações dos

exercícios passados, permitindo conhecer sua evolução período a período. Possibilita melhor

avaliação pelos investidores dos resultados apurados pela companhia em relação às ações que

possui.

A exposição acima do conteúdo de gestão contábil foi no sentido de propiciar conhecimentos

básicos ao gestor de uma pequena empresa. Quanto ao modelo a ser adotado ou mais utilizado

por pequenos empresários é na verdade a assessoria de uma empresa externa de contabilidade,

devido à relação custo x benefício ser mais favorável nessa situação. Esta empresa externa é

quem irá fazer a contabilidade, no entanto, o gestor da MPE, deverá fazer uso da

152

contabilidade gerencial, com o auxílio de um software de gestão adequado, para prover o seu

negócio de informações gerenciais para a tomada de decisões. Normalmente, o pequeno

empresário pelo fato de estar envolvido em todas as operações da empresa, julga não ser

necessário ter informações sistematizadas, o que constitui um perigoso precedente, e quem

levado a tomada de decisões erradas, e precipitadas, e em muitos casos segundo o SEBRAE, a

falência repentina.

4.5 GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO E ORÇAMENTO DE CAPITAL

A matemática financeira “é uma ciência, que estuda o valor monetário do dinheiro no decorrer

do tempo”. É utilizada em todas as áreas que envolvem recebimentos e pagamentos de

dinheiro e a flutuação do valor de bens ao longo do tempo, em datas passadas, presentes ou

futuras, e até mesmo para negociações diversas, que envolvam transações referente a vendas à

prazo, financiamento e empréstimos, dentre outras operações financeiras, em qualquer tipo de

empresa, independentemente do porte apresentado, público ou privado (FARIA, 2005).

Já para Assaf Neto (2009), visa efetuar análises e comparações dos vários fluxos de entrada e

saída de dinheiro de caixa verificado em diversos momentos. O gestor financeiro está

constantemente sob as tensões do dia-a-dia das negociações empresariais, transações e

estratégias inerentes à empresa que administra, buscando a eficácia na união do capital com o

trabalho, para o alcance dos objetivos organizacionais (ROCHA, FILHO, COELHO, 1996); e

tem sido de importância crescente para as empresas de pequeno porte, demandando cada vez

mais o uso de práticas financeiras apropriadas (SANTOS, 2009). A decisão de investimento

de longo prazo é a decisão financeira mais importante que o administrador financeiro pode

tomar, devido a uma série de fatores, cujo objetivo é a valorização da empresa, que conduzem

a um saldo líquido de ganhos (CLEMENTE, SOUZA, 2009):

- O impacto da decisão é de longo prazo;

- Risco envolvido;

- Dificuldades de conhecer o momento adequado;

- O orçamento de capital é um processo que proporciona a melhoria da decisão;

- O orçamento de capital pode melhorar a decisão de financiamento.

153

Orçamento de Capital é processo que consiste em avaliar e selecionar investimentos em

longo prazo, que sejam coerentes com o objetivo da empresa de maximizar a riqueza de seus

proprietários (GITMAN, 2010). O Orçamento de Capital procura atender a uma série de

objetivos empresariais estratégicos, os quais são fundamentais, na determinação do sucesso ou

fracasso das empresas:

1. Maximizar a riqueza do acionista mediante investimentos nos projetos mais

rentáveis;

2. Criar sinergia entre os diversos projetos.

3. Substituir ativos obsoletos, desgastados e antieconômicos.

4. Proteger mercado.

5. Conhecer e dominar novas tecnologias.

6. Dominar novos mercados.

7. Inibir concorrentes.

8. Aproveitar recursos existentes e potencial de crédito e de novas captações.

9. Reduzir custos e deficiências.

10. Aproveitar novas oportunidades.

De acordo com Gitman (2010), as empresas geralmente costumam fazer investimentos a

longo prazo, mas o investimento mais comum em uma empresa industrial é em ativos

imobilizados, que incluem imóveis, instalações e equipamentos. Esses ativos muitas vezes

são denominados ativos rentáveis, pois geralmente fornecem a base para a geração de lucro

e valor à empresa, e possibilitam o meio para se acumular valor e constituir riqueza ou capital

(MATHIAS; GOMES, 2009).

Há dois tipos de gastos realizados por uma empresa, com a finalidade de gerar benefícios: o

Gastos de Capital, que é desembolso de fundos feito pela empresa, com a expectativa de gerar

benefícios após um ano; e os Gastos Operacionais que é o desembolso de fundos feito pela

empresa, resultando em benefícios obtidos em prazo inferior a um ano, e como exemplo

citamos: compras de matérias-primas, salários e diversas despesas. Os principais motivos para

os Gastos de Capital são:

154

• Expansão – Expandir o nível de operações atual da empresa, geralmente com a

aquisição de ativos imobilizados;

• Substituição – Substituir ou renovar ativos obsoletos ou gastos;

• Modernização – Inclui a reconstrução, o recondicionamento ou a adaptação de

uma máquina ou das instalações existentes;

• Desenvolvimento de produtos – Novos ativos com o objetivo de produzir novos

produtos para a empresa;

• Exigência Legal – Ativos que visam atender exigências governamentais

O Processo de Orçamento de Capital é constituído de cinco etapas distintas, porém inter-

relacionadas:

Quanto aos tipos de projetos e a situação financeira de uma empresa, citamos:

• Projetos Independentes – São projetos cujos fluxos de caixa não estão relacionados ou

são independentes entre si; a aceitação de um deles não exclui a consideração posterior

dos demais projetos.

Ex.: Instalação de ar condicionado na fábrica; a compra de um novo software para o “chão

da fábrica”; a aquisição da empresa de um pequeno fornecedor; troca da frota de veículos.

• Projetos Mutuamente Exclusivos – São projetos que possuem a mesma função e,

consequentemente, competem entre si; a aceitação de um projeto elimina a consideração

dos demais.

Ex.: Expansão da fábrica; aquisição de outra empresa; a contratação de outra empresa para

a fabricação.

• Fundos Ilimitados – É a situação financeira na qual a empresa é capaz de aceitar todos

os projetos independentes que propiciam retorno aceitável para a empresa.

• Racionamento de Capital – É a situação financeira na qual a empresa tem somente um

valor monetário fixo para alocar entre alternativas de investimento que competem entre

si.

Geração de

Propostas

Avaliação e Análise

Tomada de

decisão

Implementação

Acompanhamento

155

Para a aceitação ou rejeição de projetos, necessita-se de um critério que envolve a avaliação

de propostas de orçamento de capital para determinar se atendem ao critério mínimo de

aceitação da empresa, e são classificados seguindo o ordenamento dos projetos com base em

alguma medida predeterminada, como a taxa de retorno (GITMAN, 2010).

Os fluxos de caixa na organização podem-se apresentar de duas formas, a saber:

• Fluxo de Caixa Convencional – Consiste em uma saída inicial de caixa seguida por

uma série de entradas.

• Fluxo de Caixa não-convencional – É o padrão em que uma saída inicial não é

seguida por uma série de entradas.

Para análise de projetos de investimento, utilizamos da técnica de Fluxo de Caixa

Relevantes, que é a análise da saída de caixa incremental, após os impostos (investimentos) e

as entradas de caixa subseqüentes resultantes, associados a um gasto de capital proposto

(GITMAN, 2010). De um modo geral os principais componentes de fluxo de caixa são:

- Investimento Inicial – É a saída de caixa relevante no instante zero, associada a

um projeto proposto a longo prazo.

1 2 3 4 5 6 7 8

0

Tempo (anos)

Saídas de caixa

Entradas de caixa

R$10

R$2 R$2 R$2 R$2 R$2 R$2 R$2 R$2

1 2 3 4

5

6 7 8

0

Tempo (anos)

Saídas de caixa

Entradas de caixa

R$20

R$5 R$5 R$5 R$5

R$8

R$5 R$5 R$5

9 10

R$5 R$5

156

- Entradas de caixa operacionais – Entradas de caixa incrementais, após os

impostos, originárias do projeto ao longo de usa vida.

- Fluxo de caixa residual – É o fluxo de caixa não operacional, após o imposto de

renda, que ocorre no final do projeto, em geral decorrente da liquidação do projeto.

Fluxo de caixa de expansão e Fluxo de caixa de substituição

R$10

R$2 R$2 R$2 R$2 R$2 R$2 R$2 R$2

Investimento inicial

Entradas de caixa operacionais

R$5

Fluxo de caixa residual

Tempo (anos)

0

1 2 3 4 5 6 7 8

Investimento Inicial

Investimento Inicial necessário para adquirir um

novo ativo

Entradas de caixa, após o IR, da liquidação do antigo ativo = -

Entradas de caixa

operacionais

Entradas de caixa operacionais do novo ativo

Entradas de caixa operacionais do antigo ativo = -

Fluxo de caixa residual

Fluxo de caixa, após o IR, do término do novo ativo

Fluxos de caixa, após o IR do término do antigo ativo = -

Fluxo de caixa para decisões de substituição

157

Fluxo de caixa para decisões de expansão

No Fluxo de Caixa para decisões de expansão, o investimento inicial, as entradas operacionais

e o fluxo de caixa residual são simplesmente as saídas e entradas associadas à própria

proposta de gasto de capital (GITMAN, 2010).

Determinação do Investimento Inicial

- Investimento Inicial – É a saída de caixa relevante no instante zero, associada a

um projeto proposto a longo prazo.

� Variáveis básicas:

- custos de instalação do novo ativo;

- recebimentos (se houver) pela venda do ativo antigo descontado o IR;

- mudanças (se houver) no capital circulante líquido.

* O imposto de renda incidente sobre a venda de um ativo velho depende da relação entre o

preço de venda desse ativo, seu preço inicial de compra e o seu valor contábil.

Determinação das entradas de caixa operacionais

Custo do novo ativo instalado = Custo do novo ativo + custo de instalação (-) Recebimentos, após IR, obtido com a venda do ativo antigo = recebimento com a venda do ativo antigo ± imposto de renda* ± Variação no capital circulante líquido ___________________________________________

158

- Entradas de caixa operacionais – Entradas de caixa incrementais após o imposto

de renda, originárias do projeto ao longo de sua vida.

Cálculo do Fluxo de Caixa Residual

- Fluxo de Caixa Residual – É o fluxo de caixa relevante, resultante do

encerramento e da liquidação de um investimento a longo prazo no final de sua

vida útil.

� Variáveis básicas:

- Resultados com a venda de ativos;

- Impostos incidentes na venda de ativos;

- mudanças (se houver) no capital circulante líquido.

Receita - Despesas (excluindo a depreciação) = Lucro antes da depreciação e do imposto de renda - Depreciação = Lucro líquido antes do imposto de renda - Imposto de Renda = Lucro líquido após o imposto de renda + Depreciação = Entradas de caixa operacionais

Recebimento pela venda do novo ativo após o IR = Recebimentos pela venda do novo ativo ± Imposto de Renda (-) Recebimento pela venda do ativo velho após o IR = Recebimento pela venda do ativo velho ± Imposto de renda + Variação no capital circulante líquido*

159

* A variação no capital circulante líquido reflete a reversão para sua situação original, de

qualquer investimento no capital circulante líquido, refletido como parte do investimento

inicial.

Técnicas de Orçamento de Capital

As técnicas de análise de orçamentos de capital são utilizadas pelas empresas para a seleção

de projetos que irão aumentar a riqueza de seus proprietários (GITMAN, 2010). Os enfoques

mais usados para a análise de orçamentos de capital integram procedimentos de cálculo do

valor do dinheiro no tempo, considerações de risco e retorno e conceitos de avaliação para

selecionar gastos de capital compatíveis com o objetivo da empresa – maximização da

riqueza dos proprietários.

As técnicas mais difundidas para avaliar propostas de investimentos são:

- Período de Payback

- Valor Presente Líquido (VPL)

- Taxa Interna de Retorno (IRR ou TIR)

Período de Payback (original)

Payback é o período de tempo necessário para que as entradas líquidas de caixa recuperem o

valor do investimento inicial em um projeto (GITMAN, 2010).

Regra do Payback: Um investimento é aceitável quando o retorno do capital investido se dá

num tempo igual ou menos que aquele determinado pela empresa:

Payback < padrão da empresa �� aceita-se o projeto

Payback = padrão da empresa �� aceita-se o projeto

Payback > padrão da empresa �� rejeita-se o projeto

160

Vantagens e Desvantagens do Payback:

VANTAGENS DESVANTAGENS

1. Facilidade de se entender o conceito do

método

1. Ignora o valor do dinheiro no tempo

2. Leva em conta a incerteza de fluxos de caixa

mais distantes

2. Exige um período limite arbitrário

3. Favorece a liquidez, ao privilegiar os fluxos

de curto prazo, pois favorece a liberação de

recursos para outras aplicações mais

rapidamente.

3. Não leva em consideração as diferenças de

risco nos projetos. Calculamos o payback de

um projeto muito arriscado e de um projeto

pouco arriscado da mesma maneira.

4. Ignora os fluxos de caixa pós payback.

5. Dificulta a aprovação de projetos de longo

prazo.

Figura 4.31 - Vantagens e Desvantagens do Payback.

Fonte: Elaborado pelo autor

Valor Presente Líquido (VPL)

É uma técnica sofisticada de análise orçamento de capital, obtida subtraindo-se o investimento

inicial de um projeto do valor presente de suas entradas de caixa, descontadas a uma taxa

igual ao custo de capital da empresa (k) (GITMAN, 2010).

=VPL FC0+

)1()1()1()1()1(...

4

4

3

3

2

2

1

1

k

FC

k

FC

k

FC

k

FC

k

FCn

n

++++++++++

VPL = Valor presente das entradas de caixa – Investimento Inicial

161

onde: FC = fluxo líquido de caixa (as saídas de caixa são representadas por valores negativos)

k = custo de capital

n = vida útil do projeto

Regra do VPL: Um projeto de investimento deve ser aceito se o VPL for positivo e rejeitado

se negativo.

VPL > 0 �� aceita-se o projeto

VPL = 0 �� aceita-se o projeto

VPL < 0 �� rejeita-se o projeto

Se o VPL for maior que 0, a empresa obterá retorno superior a seu custo de capital. Tal fato

deverá aumentar o valor de mercado da empresa e, portanto, a riqueza dos proprietários

(GITMAN, 2010).

Vantagens e Desvantagens do VPL:

VANTAGENS DESVANTAGENS

1. Leva em consideração o valor do dinheiro no

tempo

1. Depende da determinação do custo de capital

2. Os VPLs podem ser somados 2. É um conceito de mais difícil assimilação

pelos empresários do que uma taxa de retorno.

3. Dependem apenas dos fluxos de caixa e do

custo de capital

Figura 4.32 - Vantagens e Desvantagens do VPL.

Fonte: Elaborado pelo autor

Taxa Interna de Retorno (TIR)

É a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial

referente a um projeto, resultando, desse modo em um VPL = 0 (GITMAN, 2010).

162

Matematicamente, a TIR é o valor de k que faz com que o VPL se iguale a 0.

=0 FC0+

)1()1()1()1()1(...

4

4

3

3

2

2

1

1

TIR

FC

TIR

FC

TIR

FC

TIR

FC

TIR

FCn

n

++++++++++

onde:FC = fluxo líquido de caixa (as saídas de caixa são representadas por valores negativos)

k = custo de capital

n = vida útil do projeto

Regra do TIR: Um projeto de investimento é aceitável se sua TIR for igual ou superior ao

custo de capital da empresa. Caso contrário, deve ser rejeitado:

TIR > custo de capital(k) �� aceita-se o projeto

TIR = custo de capital(k) �� aceita-se o projeto

TIR < custo de capital(k) �� rejeita-se o projeto

A lógica da TIR é a de que se o projeto está oferecendo um retorno igual ou superior ao custo

de capital da empresa, estará gerando caixa suficiente para pagar os juros e para remunerar os

acionistas de acordo com suas exigências.

��O custo de capital da empresa é tido como a taxa de retorno por ela exigida em seus

projetos de investimento.

163

Vantagens e Desvantagens da TIR:

Vantagens Desvantagens

1. Relacionada de perto ao VPL, geralmente

levando a decisões idênticas

1. Pode apresentar respostas múltiplas, se os

fluxos de caixa forem não convencionais.

2. Fácil de entender e transmitir 2. Pode conduzir a decisões incorretas em

comparações de investimentos mutuamente

exclusivos.

3.Envolve uma técnica complexa de tentativa e

erro para o cálculo da TIR.

Figura 4.33 - Vantagens e Desvantagens do TIR.


Comparação entre VPL e TIR

O VPL é o método mais indicado pelos acadêmicos. Já a TIR é preferida pelos executivos e

empresários, porque estes analisam os investimentos em termos de taxas percentuais como faz

o mercado financeiro. O VPL e a TIR apresentam alguns aspectos comuns, como (GITMAN,

2010):

• Consideram o valor do dinheiro no tempo, tratando os fluxos de caixa com o mesmo

instrumental da matemática financeira;

• Avaliam as propostas mediante o uso de uma taxa correspondente ao custo de capital ou à

rentabilidade mínima exigida do investimento.

Os dois métodos pressupões que as entradas de caixa sejam reinvestidas durante a vida útil do

projeto, e neste ponto surge a diferença básica:

• No VPL esse reinvestimento seria realizado a uma taxa predeterminada que normalmente

corresponde ao custo de capital;

• Na TIR a reinversão deveria propiciar rentabilidade periódica igual à própria TIR.

164

Projetos independentes: Nesses projetos os dois métodos, VPL e TIR conduzem às mesmas

decisões de rejeição ou aceitação.

Projetos mutuamente exclusivos: Nestes tipos de projetos já não acontece o mesmo, pois os

dois métodos podem levar a diferentes soluções. Isso ocorre pelas taxas de reinvestimento

implícitas em cada um dos métodos.

Investimento de capital sob risco

Abordagens comportamentais para lidar com o risco

São aspectos usados para obter uma noção do nível de risco em um projeto, são eles:

♦ Risco e entradas de caixa – Em orçamento de capital, o termo risco refere-se à

possibilidade de que um projeto se mostre inaceitável, ou seja, que VPL < 0 ou TIR <

custo de capital. Risco, em orçamento de capital, é o grau de variabilidade dos fluxos de

caixa.

Nos projetos convencionais de orçamento de capital, o risco decorre quase que inteiramente

das entradas de caixa, porque o investimento inicial geralmente é conhecido com relativa

certeza. Essas entradas resultam de diversas variáveis relacionadas a receitas, despesas e

impostos. Para avaliar o risco de um gasto proposto de capital, o analista precisa medir a

probabilidade de que as entradas de caixa sejam suficientemente elevadas para levar a

aceitação do projeto, a saber:

• Análise de sensibilidade – É a abordagem que utiliza diversos valores possíveis de

uma variável-chave, como as entradas de caixa, para avaliar seu impacto sobre o

retorno da empresa, medido aqui pelo VPL.

• Análise de Cenário – É uma abordagem semelhante à análise de sensibilidade, mas

com enfoque mais amplo. Ela avalia impacto sobre o retorno da empresa de alterações

simultâneas de diversas variáveis, como entradas de caixa, saídas de caixa e custo de

capital.

• Simulação – É uma abordagem comportamental com base estatística que aplica

distribuições de probabilidades predeterminadas e números gerados ao acaso para

estimar resultados com risco.

165

Técnicas de ajuste ao risco

As principais técnicas de ajuste ao risco, usando o método de decisão do VPL são:

• Equivalentes à certeza – Fatores de ajuste ao risco que representam a porcentagem de

uma entrada de caixa estimada, que os investidores ficariam satisfeitos em receber

com certeza, ao invés de entradas de caixa possíveis, a cada ano.

Esta técnica não é muito utilizada, pois utiliza um aspecto subjetivo para ajustar as entradas

de caixa.

• Taxa de desconto ajustadas ao risco (TDAR) – É a taxa de retorno que deve ser

obtida em um projeto para recompensar os proprietários da empresa adequadamente

pelo risco que estão incorrendo, ou seja, para manter ou aumentar o preço da ação

(GITMAN, 2010).

Quanto mais elevado o risco de um projeto, maior a TDAR e, portanto, menor o valor

presente líquido de uma série de entradas de caixa.

Na prática, as TDARs são freqüentemente mais utilizadas por dois fatores:

1. são coerentes com a preferência geral dos executivos financeiros por taxas de

retorno;

2. são facilmente estimadas e aplicadas pois baseia-se em conveniência

computacional e procedimento bem desenvolvidos.

� Aprimoramentos em Orçamento de Capital

• Comparação de projetos com durações desiguais – Se os projetos forem

independentes, sua duração não será fator importante. Mas quando os projetos são

mutuamente exclusivos, o impacto de durações deve ser considerado, e para isso

utiliza a abordagem do valor presente líquido anualizado (VPLA).

VPLA converte o VPL de projetos com durações diferentes em um montante anual

equivalente que pode ser usado para selecionar o melhor projeto utilizando as seguintes

etapas:

166

Etapa 1 – Calcular o VPL de cada projeto, ao longo de sua duração, usando o custo de capital

apropriado.

Etapa 2 – Dividir o VPL de cada projeto, sendo ele positivo, pelo fator de valor presente de

uma anuidade, ao custo de capital e considerando a duração do projeto, obtendo o VPLA.

Etapa 3 – Selecionar o projeto com o maior VPLA.

• Racionamento de Capital – O objetivo do racionamento de capital é selecionar o

grupo de projetos que oferece o maior VPL global e não exige mais dinheiro do que o

orçamento disponível.

Teoricamente, o racionamento de capital não deveria existir, mas na prática a administração

das empresas impõe restrições internas aos gastos de capital para evitar um nível excessivo de

novos financiamentos, em particular com capital de terceiros (GITMAN, 2010).

Podem ser feitas duas abordagens básicas à seleção de projetos sob racionamento de capital:

- Abordagem da Taxa Interna de retorno: envolve a confecção de gráficos de TIRs

de projetos em ordem decrescente, contra o valor total do investimento. Esse

gráfico é chamado de escala de oportunidades de investimento (EOI).

Custo de Capital e Custos de Capital de Terceiros

Custo de capital é a taxa de retorno que a empresa precisa obter sobre os seus projetos de

investimentos, para manter o valor de mercado de suas ações e atrair os recursos necessários

para a empresa. Funciona como vínculo básico entre as decisões de investimento em longo

prazo da empresa e a riqueza dos proprietários, determinada pelos investidores no mercado. A

capacidade que uma empresa tem de obter um custo de capital menor que o de uma

concorrente pode dar-lhe vantagem competitiva (GITMAN, 2010). No Brasil, o custo de

capital é elevado em relação aos países desenvolvidos e mesmo em relação a outros países

emergentes. Isso torna as empresas brasileiras menos competitivas no mercado internacional.

Se a empresa subestimar o custo de capital(k), poderá decepcionar seus acionistas. Se o custo

de capital(k), for superavaliado, bons projetos podem ser abandonados. É afetado por fatores

externos, como as condições gerais da economia e de mercado; e fatores internos à empresa,

como os riscos de negócios, riscos financeiros e o volume de recursos a serem financiados.

• Risco de negócio é o risco que a empresa corre de não gerar receitas suficientes para

cobrir seus custos operacionais.

• Risco financeiro é o risco que a empresa corre por utilizar capital de terceiros.

167

- O custo de capital é medido depois do imposto de renda, devido ao enfoque adotado na

tomada de decisões de orçamento de capital.

- O custo de capital deve refletir a inter-relação das atividades de financiamento da empresa,

que deve buscar uma combinação ótima desejada de capital de terceiros e capital próprio,

conhecida como estrutura meta de capital.

Balanço Patrimonial

Ativos

Passivos Circulantes

Empréstimos a LP

Patrimônio Líquido

Ações preferenciais

Capital social

Ações ordinárias

Lucros retidos

O financiamento de longo prazo sustenta os investimentos em Ativos Permanentes da

empresa.

Custo de capital de terceiros (kt)

Custo de capital de terceiros, kt, é o retorno que os banqueiros exigem de seus recursos, cuja

fórmula de cálculo é:

Cálculo: c

kt

t

j=

Onde: kt = custo de capital de terceiros

j = juros

ct = capital de terceiros

Fontes de recursos a longo prazo.

168

Teoricamente, o custo de capital de terceiros, kt, deverá ser sempre menor que o custo de

capital próprio, kp, por dois motivos:

1. O risco do capital próprio é maior.

2. Só tem sentido utilizar-se de capital de terceiros se houver vantagem financeira.

Na prática, devido aos benefícios tributários proporcionados por um maior endividamento,

permitindo abater os juros como despesas, muitas empresas decidem por aumentar a

participação de capital de terceiros em relação ao capital próprio, para reduzir o custo de

capital da empresa, ke (GITMAN, 2010).

Custo da dívida a longo prazo ou custo de debêntures (kd)

A dívida em longo prazo é composta de fontes de recursos de terceiros. A composição se dá

através de empréstimos e financiamentos captados em bancos, instituições financeiras, ou no

mercado de capitais através da emissão de títulos de longo prazo (debêntures) (GITMAN,

2010).

O custo da dívida de longo é o custo, após o imposto de renda, para levantar recursos em

longo prazo através de títulos de dívida.

Debênture é um certificado indicando que uma empresa tomou em empréstimo uma certa

quantia, com a promessa de devolvê-la no futuro. Debêntures são instrumentos de

empréstimos em longo prazo que podem ser usados para se obter grandes importâncias de um

grupo de credores.

� Variáveis básicas para o cálculo do custo da dívida em longo prazo:

- Recebimentos líquidos (Nd): São os fundos efetivamente recebidos com a venda de

uma obrigação ou de qualquer título.

- Custos de lançamento: São os custos totais de emissão e venda de um título –

reduzem os recebimentos líquidos proporcionados pela venda de um título.

- Prazo(n): período da dívida

169

- Taxa de juros(J): taxa anual de juros paga sobre o valor de face do título.

Cálculo:

1. Calcular a TIR dos fluxos de caixa da obrigação – uso da calculadora financeira.

2. Utilizando a fórmula de aproximação do custo

2

VF

n

VFJ

N

N

kd

d

d+

−+

= , onde

Custo das Ações Preferenciais (kp)

Ação Preferencial representa um tipo especial de participação na propriedade da empresa.

Ela proporciona aos acionistas preferenciais o direito de receber seus dividendos estipulados

antes da distribuição de quaisquer lucros aos acionistas ordinários.

O Custo das ações preferenciais, Kp, é o retorno que os acionistas de ações preferenciais

esperam obter sobre seu capital.

Cálculo:

É o quociente entre o dividendo da ação pago anualmente e o recebimento líquido com a

venda da ação pela empresa.

N

Dk

p

p

p= , onde

* Como os dividendos de ações preferenciais são pagos com os fluxos de caixa da empresa

depois do IR, não é necessário fazer nenhum ajusto por causa do imposto.

* As ações preferenciais tendem a ter um custo menor que o das ações ordinárias, porque são

menos arriscadas que aquelas, quanto ao recebimento de dividendos. Os acionistas

J = juros anuais Nd = Recebimentos líquidos com a venda do título N = número de anos até a data de vencimento do título

Dp = Dividendo preferencial

Np = Recebimentos líquidos com a venda da ação

170

preferências ao exigem uma remuneração, a empresa é que a oferece; no entanto se esta não

for satisfatória, provavelmente ao comprarão ações da empresa (GITMAN, 2010).

Custo do Capital Próprio ou custo da Ação Ordinária (kao)

O Custo da Ação Ordinária, é o retorno mínimo que os acionistas ordinários exigem por sua

participação no financiamento permanente da empresa.

Existem duas formas de financiamento com ações ordinárias:

1. Retenção de lucros

2. Emissão de novas ações ordinárias

Cálculo:

� Modelo de avaliação com crescimento constante de dividendos:

gPD

k ao+=

0

1 , onde

O custo de capital próprio pode ser obtido dividindo-se o dividendo esperado ao final do ano

1 pelo preço corrente da ação e somando a taxa esperada de crescimento. Como os dividendos

de ações ordinárias são pagos com lucro após o imposto de renda, não é necessário fazer

nenhum ajuste por causa do imposto.

Custo dos Lucros Retidos (kr)

Custo dos lucros retidos, Kr, é o retorno que os acionistas exigem sobre o capital próprio

obtido através da retenção de parte dos lucros gerados pela empresa.

� Se os lucros não fossem retidos, seriam pagos aos acionistas comuns como dividendos. O

custo dos lucros retidos para a empresa, é o mesmo que o custo de uma emissão adicional de

P0 = Valor da ação ordinária D1 = dividendo por ação esperado ao final do ano 1 Kao = retorno exigido da ação ordinária g = taxa constante de crescimento dos dividendos

171

ações ordinárias inteiramente subscrita. Isso quer dizer que os lucros retidos aumentam o

patrimônio líquido dos acionistas, da mesma forma que uma nova emissão de ações

ordinárias.

Cálculo: kk aor=

Custo de novas emissões de ações ordinárias (kn)

Custo de novas emissões de ações ordinárias, Kn, é a taxa de retorno exigida pelos

acionistas de ações ordinárias, considerando os custos de lançamento das ações no mercado

(GITMAN, 2010).

� Na subscrição de novas ações ordinárias, a empresa incorre nos custos de lançamento –

emissão, corretagem, deságios – que resultam num custo de capital superior ao das ações

ordinárias existentes. Espera-se, portanto, que os recebimentos líquidos com a venda de novas

ações seja inferior ao preço de mercado das ações existentes.

Cálculo: Utiliza a expressão do modelo de avaliação com crescimento constante.

gND

kn

n+=

1 , onde

� O custo da nova ação ordinária é normalmente maior que o custo de qualquer outro

financiamento a longo prazo.

� Uma vez que os dividendos da ação ordinária são pagos do fluxo de caixa após o imposto

de renda, nenhum ajuste devido aos impostos é necessário.

Custo Médio ponderado de Capital (CMPC) ou Custo de Capital da empresa (ke)

Nn = Recebimento líquido com a venda de novas ações D1 = dividendo por ação esperado ao final do ano 1 Kn = retorno exigido da ação ordinária depois dos custos de lançamento g = taxa constante de crescimento dos dividendos

172

O custo de capital da empresa, Ke, é a média ponderada dos custos das várias fontes de

financiamento de longo prazo da empresa. É comum existirem diversos tipos de fontes de

financiamento numa estrutura de capital. Cada uma delas com custos específicos. Para

calcularmos o custo de capital da empresa, é preciso obter a média ponderada dos custos de

capital das diversas fontes.

� É importante lembrar que o custo de capital da empresa é sempre obtido depois do

imposto de renda.

Cálculo:

)()()( kkwkwkwk nraopptteou∗+∗+∗=

onde:

Devem ser considerados alguns pontos em relação a equação:

• Converter os pesos em números decimais e deixar os custos específicos sob a forma de

porcentagem.

• A soma dos pesos deve ser igual a 1, ou seja todos os componentes da estrutura de

capital devem ser levados em conta.

• O peso do capital próprio, ws, é multiplicado pelo custo de lucros retidos, kr, ou pelo

custo de emissão de novas ações ordinárias, kn.

Custo Marginal e decisões de investimento

O custo médio ponderado de capital pode variar com o tempo, dependendo do volume de

financiamento que a empresa espera obter. À medida que esse volume cresce, os custos dos

vários tipos de financiamento elevam-se, aumentando o custo médio ponderado de capital.

Por essa razão, é útil calcular o custo marginal do capital, que é o custo de se obter R$1,00

adicional de financiamento novo (GITMAN, 2010).

� Isso ocorre porque o mercado pode acreditar que a empresa está captando recursos para

solucionar problemas financeiros, ou por verificar que a empresa está ficando mais

wt = proporção de capital de terceiros de longo prazo na estrutura de capital. wp = proporção de ações preferenciais na estrutura de capital. ws = proporção de capital próprio na estrutura de capital

173

endividada, exigindo retornos maiores sob a forma de juros, dividendos ou crescimento como

remuneração pelo risco adicional introduzido por volumes maiores de financiamento novo.

� Pontos de quebra: O nível do novo financiamento total, no qual o custo de um dos

componentes de financiamento se eleva, elevando custo marginal de capital.

Cálculo do ponto de quebra:

wi

VFPQ = , onde

Custo Marginal e Decisões de Investimento

A empresa dispõe de oportunidades e investimento, as quais diferem entre si quanto à

magnitude do investimento, ao risco e ao retorno (GITMAN, 2010).

� Perfil de oportunidades de investimento: É uma classificação de possibilidades de

investimento em ordem decrescente, indo da melhor (retorno mais alto) à pior (retorno

mais baixo).

Regra de decisão: Aceitar projetos até o ponto em que o retorno marginal de um

investimento é igual a seu custo marginal de capital. Além desse ponto, o retorno do

investimento será menor que seu custo de capital.

Alavancagem e Estrutura de Capital

Alavancagem é o resultado do uso de ativos ou fundos a custo fixo para multiplicar retornos

para os proprietários da empresa (GITMAN, 2010).

� Flutuações nas receitas de vendas, associadas à existência de custos fixos, provocam

mudanças significativas nos resultados das empresas. Uma queda de 10% no faturamento

poderá causar um decréscimo muito maior no lucro. Inversamente, a elevação das vendas em

PQ = ponto de quebra para a fonte de financiamento VF = volume de fundos disponível da fonte de financiamento a um dado

custo.

174

proporção superior ao crescimento dos custos fixos beneficiará significativamente os

resultados.

� Tipos de Alavancagem:

- Alavancagem Operacional: relação entre a receita de vendas e o lucro antes de juros e IR

ou LAJIR (resultado operacional).

- Alavancagem Financeira: relação entre o LAJIR e o lucro líquido por ação ordinária da

empresa (LPA)

- Alavancagem total: relação entre a receita de vendas e o LPA

Análise do Ponto de Equilíbrio

Ponto de equilíbrio consiste no nível de vendas necessário para cobrir todos os custos

operacionais. (LAJIR = 0)

Alavancagem Operacional Alavancagem Financeira

Receita de vendas

(-) Custo dos produtos vendidos

= Lucro bruto

(-) Despesas operacionais

= Lucro antes de juros e IR (LAJIR)

(-) despesas financeiras

= Lucro líquido antes do IR

(-) Imposto de Renda

= Lucro líquido depois do IR

(-) Dividendos de ações preferenciais

= Lucro líquido disponível para acionistas ordinários

Alavancagem Total

175

Análise do ponto de equilíbrio (Análise custo-volume-lucro) é usada para determinar o nível

de operações necessário para cobrir todos os custos operacionais e avaliar a rentabilidade

associada a níveis diversos de vendas (GITMAN, 2010).

� Os elementos envolvidos na análise do ponto de equilíbrio são:

- Quantidades produzidas e vendidas e os respectivos preços, determinantes das receitas

de vendas; e

- Os custos e despesas variáveis e fixas.

� Classificação dos custos:

- Custos fixos: são os que permanecem constantes dentro de certo intervalo de tempo,

independentemente das variações ocorridas no volume de produção e vendas durante

esse período. Ex.: salários e encargos sociais, aluguel, materiais de escritório, despesas

financeiras etc.

- Custos variáveis: são aqueles cujo valor total aumenta ou diminui direta e

proporcionalmente com as flutuações ocorridas na produção e vendas. Ex.: consumo

de matérias-primas, energia industrial, fretes, comissões sobre vendas.

� Cálculo do Ponto de equilíbrio:

Quantidade � cvpv

PEuu

Q

CF

−= , onde

Valores �

pv

cvpvPE

u

uu

RT

CF

−=

Alavancagem Operacional

Alavancagem Operacional é a possibilidade de uso dos custos operacionais fixos para

ampliar os efeitos de variações de vendas sobre o lucro da empresa antes de juros e imposto

de renda (GITMAN, 2010).

PEQ = número de unidades vendidas pvu = preço unitário de venda cvu = custo variável unitário CF = custo fixo

176

Alavancagem Financeira

Alavancagem Financeira é a possibilidade de uso dos custos financeiros fixos para ampliar

os efeitos de variações do lucro antes de juros e imposto de renda sobre o lucro por ação.

Resulta da presença de custos financeiros fixos na estrutura de resultado da empresa.

Alavancagem Total

Alavancagem Total é o efeito combinado da alavancagem operacional e financeira sobre o

risco da empresa. È o uso de custos fixos, tanto operacionais quanto financeiros, para ampliar

o efeito de variações do faturamento sobre o LPA da empresa (GITMAN, 2010).

EFEITO COMBINADO DA ALAVANCAGEM OPERACIONAL E ALAVANCAGEM FINANCEIRA –

ALAVANCAGEM TOTAL

GAFGAOGAT *=

A relação entre alavancagem operacional e alavancagem financeira é multiplicativa, a

alavancagem total reflete o impacto combinado das alavancagens operacional e financeira na

empresa. Graus elevados de alavancagem operacional e financeira fazem com que a

alavancagem total seja alta

Estrutura de Capital da Empresa

Estrutura de Capital é a combinação de todas as fontes de financiamento de longo prazo,

dívida ou capital próprio, utilizada pela empresa (GITMAN, 2010).

� As decisões de investimento, de financiamento e de remuneração dos acionistas buscam

maximizar o valor das ações da empresa e, nesse sentido, a escolha adequada da estrutura de

177

capital envolve todas os três, abrangendo amplos conhecimentos de conceitos de risco,

retorno, custo de capital, alavancagem financeira e valor.

� A empresa se depara constantemente com novos projetos, novos negócios, novas

demandas, novos desafios, que determinam a necessidade de captação de recursos financeiros.

Para suprir essa necessidade ela seleciona várias fontes de financiamento.

� Nesse processo, avalia as condições da economia, conhece o mercado financeiro, analisa as

decisões operacionais e financeiras a serem tomadas, dimensiona as necessidades de recursos

a serem financiados e escolhe a estrutura de capital.

�Os índices que fornecem informações a respeito da alavancagem financeira na estrutura de

capital são: Incides de endividamento e índice de cobertura de juros. Em geral, quanto mais

baixos eles são, maior a alavancagem financeira da empresa e menor sua capacidade de fazer

pagamentos à medida que vencem.

Capital é o total de recursos, próprios ou de terceiros, que financiam as necessidades de longo

prazo da empresa (GITMAN, 2010).

� TIPOS DE CAPITAL

Balanço Patrimonial

Ativo

Passivo Circulante

Exigível a longo prazo

Patrimônio Líquido

Ações Preferenciais

Capital Ordinário

Ações Ordinárias

Lucros retidos

Capital de terceiros

Capital próprio

Estrutura de Capital total

178

� Essas fontes apresentam diferentes características, principalmente quanto a custos, prazos,

atualização monetária, riscos...

Capital de Terceiros Capital Próprio

- Assume um risco menor por ter

preferência sobre lucros/ativos disponíveis

para pagamento;

- Podem exercer pressão legal maior contra

a empresa para receber pagamentos;

- Custo de capital menor, devido a

possibilidade de dedução de juros para

fins fiscais;

- Prazo de vencimento determinado.

- Assume um risco maior em relação ao

recebimento de sua remuneração, devido a

posição subalterna em relação ao capital

de terceiros, de direitos sobre resultados e

ativos;

- As fontes básicas são ações preferenciais e

ações ordinárias;

- A emissão de novas ações é a forma mais

cara de capital próprio, seguido pelos

lucros retidos e ações preferenciais;

- Prazo de vencimento indeterminado.

Figura 4.34 - Característica do Capital de Terceiros x Próprio.


FATORES DETERMINANTES NA ESCOLHA DA ESTRUTURA DE CAPITAL

1. Risco de negócio – O mercado avalia o comportamento das receitas e dos custos e despesas

da empresa, visando calcular as tendências de lucros. Avalia também, a capacidade de a

empresa gerar caixa suficiente para cumprir suas obrigações.

2. Risco financeiro – A obtenção de lucros operacionais para pagar juros e devolver

empréstimos é fundamental para que a empresa não corra o risco de insolvência. Um baixo

risco financeiro propicia condições para a tomada de novos financiamentos ou lançamentos de

ações.

3. Posição tributária da empresa – Uma das grandes vantagens da utilização do capital de

terceiros é o benefício da dedução do imposto de renda. Se por qualquer motivo, a empresa

não puder se beneficiar dessa vantagem, o endividamento deixa de ser interessante.

179

4. Condições dos agentes – Uma série de restrições contratuais ou de políticas empresariais

podem dificultar que a empresa emita novas ações, assuma novas dívidas, retenha lucros ou

até dilua seu controle acionário.

5. Informações – A empresa deve preocupar-se em prestar informações que possam permitir

ao mercado avaliar adequadamente a sua posição de risco. Por outro lado, deve estar bem

informada sobre as condições dos mercados de capital e financeiro, em termos de fontes de

financiamento disponíveis e a melhor oportunidade para capta-las.

6. Sincronia – Deve haver equilíbrio entre o vencimento dos juros e do principal, e entrada de

recursos, para que os compromissos sejam honrados nos prazos e condições contratadas.

7. Vontade do acionista controlador – A preferência do acionista deve ser levada em

consideração na determinação da estrutura de capital.

TEORIA DA ESTRUTURA DE CAPITAL

� A política da estrutura de capital envolve uma troca entre risco e retorno:

- utilização de mais dívida eleva o fator risco da corrente de ganhos da empresa;

- Um índice mais alto de endividamento geralmente leva a uma taxa de retorno esperada

mais alta.

Portanto, a estrutura ótima de capital é aquela que faz com que haja um equilíbrio entre risco

e retorno para maximizar o preço das ações no mercado (GITMAN, 2010).

� Benefícios fiscais – Permite as empresa a dedução dos juros de dívidas do lucro tributável,

reduzindo o volume de impostos pagos sobre os lucros, aumentando os lucros disponíveis aos

donos da empresa.

� Custos

Risco Econômico – Risco de que a empresa não consiga cobrir seus custos operacionais. Ele

depende de uma série de fatores: 1. Variabilidade da demanda; 2. Variabilidade do preço de

Resultado de uma estrutura ótima de

capital

Balanceamento dos benefícios e custos de

empréstimos

180

venda; 3. Variabilidade dos preços dos insumos; 4. Alavancagem operacional, quanto maior o

GAO, maior o risco econômico.

O risco econômico varia de empresa para empresa, independente do ramo de atividade, e não

é afetado por decisões quanto a estrutura de capital.

Risco Financeiro – Risco de que ela não seja capaz de cobrir suas obrigações financeiras. E a

penalidade pelo descumprimento de obrigações financeiras é a falência. Quanto mais

financiamentos com custos fixos (capital de terceiros e ações preferenciais) uma empresa tiver

em sua estrutura de capital, maior será sua alavancagem financeira e mais alto será seu risco

financeiro.

Risco Total – A combinação do risco econômico e risco financeiro, determina a probabilidade

de falência da empresa.

Estrutura Ótima de Capital

Estrutura Ótima de Capital é a estrutura em que o custo médio ponderado de capital é

minimizado, maximizando o valor da empresa (GITMAN, 2010).

k e

IRLAJIRV

)1(* −= , onde

FUNÇÕES DO CUSTO DE CAPITAL

Ki = Custo de capital de terceiros (empréstimos)

Ks = Custo do capital próprio

Ke = Custo Médio Ponderado de capital

LAJIR = lucro antes de juros e IR IR = alíquota do IR Ke = custo médio ponderado de capital

181

Figura 4.35 – Alavancagem financeira.


O custo médio ponderado de capital (Ke) resulta do cálculo de uma média ponderada dos

custos de capital de terceiros e de capital próprio da empresa. O ponto M no gráfico

representa o Ke mínimo, o ponto de alavancagem financeira ótima, portanto a estrutura ótima

de capital (GITMAN, 2010).


Empréstimos/Ativo total

Custo anual (%)

0

Ki

Ke

Ks

M

182

FUNÇÕES DE VALOR DA EMPRESA

Figura 4.36 – Fluxo de valor da empresa.


A maximização do valor da empresa é obtida quando o custo geral de capital é mínimo, então

no ponto M, ou seja, na estrutura ótima de capital, o valor da empresa é maximizado no nível

V.

� Quanto mais baixo o custo médio ponderado de capital, maior a diferença entre o retorno

de um projeto e o Ke e, portanto, maior o retorno para os proprietários. Minimizar o custo

médio ponderado de capital permite à administração realizar um número maior de projetos

rentáveis, aumentando assim o valor da empresa.

Enfoque LAJIR-LPA sobre a análise da estrutura de capital

O enfoque LAJIR-LPA envolve a seleção da estrutura de capital que maximize o LPA no

intervalo de valores possíveis do LAJIR (GITMAN, 2010). Para essa análise é necessário

fazer gráficos de planos financeiros obtendo as coordenadas de LAJIR e LPA:


Empréstimos/Ativo total

Valor da empresa

0 M

k e

IRLAJIRV

)1(* −=

V

183

1. Supor valores específicos de LAJIR e calculando o LPA associado a cada um deles.

2. Calcular o ponto de equilíbrio financeiro, ou seja, o nível de LAJIR necessário para

cobrir exatamente todos os custos financeiros fixos (LPA = 0).

Estrutura de

capital

Endividamento

(%)

LAJIR

R$100.000 R$200.000

LPA

0% 2,40 4,80

30% 2,91 6,34

60% 3,03 9,03

Figura 4.37 – LPA x LAJIR.


� O gráfico mostra que cada estrutura de capital é superior às demais em termos de

maximização do LPA dentro de certas faixas de LAJIR.

LPA

LAJIR

0%

30%

60%

-1

0 50.000 100.000 150.000 200.000

9

6

3

184

1. A estrutura de capital com índice de endividamento = 0% é superior às demais para

níveis de LAJIR entre 0 e R$50.000.

2. A estrutura de capital com 30% de endividamento é superior às outras duas para níveis

de LAJIR entre R$50.000 e 95.000.

3. Em um nível de LAJIR superior a R$95.000, a estrutura de capital que proporciona o

LPA mais alto contém 60% de capital de terceiros.

� Na análise LAJIR-LPA, o risco pode ser considerado em termos de duas medidas:

1. O ponto de equilíbrio financeiro – quanto mais alto maior o risco.

2. Grau de alavancagem financeira refletida na inclinação da linha de estrutura de capital

– quanto mais inclinada à linha, maior o risco financeiro.

Conforme o gráfico acima, a estrutura de capital com índice de endividamento igual a 60% é

mais arriscada que a estrutura com 30% de endividamento, que por sua vez é mais arriscada

que a estrutura com 0% de endividamento.

� Deficiências básicas na análise LAJIR-LPA:

1. Essa técnica tende a concentrar na maximização do lucro e não da riqueza dos

proprietários, por ignorar o risco.

2. Uma vez que os prêmios de risco aumentam com os aumentos na alavancagem

financeira, a maximização do LPA não assegura aos proprietários a maximização de

suas riquezas.

Escolha da Estrutura Ótima de Capital

Enfoque na maximização da riqueza

A fim de atuar sobre a deficiência encontrada no método LAJIR_LPA e também determinar o

valor da empresa com estruturas de capital alternativas, é preciso encontrar o nível de retorno

que deve ser alcançado para recompensar os proprietários pelo risco que estão assumindo.

� Essa abordagem consiste em vincular o risco financeiro, medido por uma estatística como

o coeficiente de variação do LPA, associado a cada alternativa de estrutura de capital

diretamente ao retorno exigido.

185

kP

s

LPA=

0, onde

MAXIMIZAÇÃO DE VALOR E MAXIMIZAÇÃO DO LPA

O objetivo do administrador financeiro é a maximização da riqueza dos proprietários, e não o

lucro. Embora haja alguma relação entre lucro esperado e valor, não há motivo para crer que

as estratégias de maximização do lucro necessariamente resultem em maximização da riqueza

(GITMAN, 2010). Portanto, é a riqueza dos proprietários, refletida no valor estimado da ação

que deve ser o critério de escolha da melhor estrutura de capital.

EVA - ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONÔMICO ADICIONADO)

1. EVA

O EVA é considerado por muitos como a melhor metodologia para avaliar negócios. O EVA

serve para identificar o quanto foi efetivamente criado de valor para os acionistas em um

determinado período de tempo (mês, ano, etc.). Numa linguagem comum, criar valor significa

“deixar o acionista mais rico”. Fica-se mais rico quando se compara um ativo que depois de

EVA

EVA é a abreviação da expressão americana Economic Value Added (Valor econômico adicionado). É uma marca registrada da empresa de consultoria americana Stern & Stewart.

Lucro operacional

Líquido $1.200

Custo de Capital

$1.000

EVA $200

P0 = Valor estimado da ação Ks = Retorno exigido estimado

186

certo tempo vale mais do que o capital investido (GITMAN, 2010). O EVA poderá ser

utilizado pelas empresas em suas análises de resultados passados, elaboração de orçamentos,

avaliação de projetos e política de remuneração variável, entre outros usos.

Basicamente o EVA consiste no lucro operacional após o imposto de renda menos o custo de

todo o capital empregado pela empresa na operação (capital próprio mais de terceiros).

Uma empresa tem que operar com EVA positivo para que seus acionistas continuem se

interessando em investir no negócio.

Obs : O custo de capital de terceiros aparece na demonstração do resultado como despesas

financeiras. É mensurável em nível econômico e em nível de caixa. Entretanto, o custo de

capital próprio não aparece nos resultados. Muitos administradores acham que ele é “free”.

Apesar de não estar documentado, o CCP existe, e nada mais é do que a expectativa de

retorno desejada pelos acionistas sobre o capital investido no negócio.

Uma empresa com EVAs sistematicamente iguais a zero ou negativos provocará as seguintes

reações por parte dos acionistas : venda do controle, encerramento das atividades ou troca da

administração.

2. Conceitos Relevantes

Ativo operacional (AO): No exemplo acima é de $10.000. Representa todos os

investimentos necessários para que uma empresa consiga gerar receita operacional. (caixa

mínimo, duplicatas a receber, estoques e imobilizações produtivas).

Passivo operacional (PO): No exemplo acima é $1.000. Representa todos os financiamentos

espontâneos, aqueles que são típicos da operação (fornecedores, impostos a pagar incidentes

sobre vendas, salários e encargos a pagar e adiantamento de clientes são os principais

Ativo operacional 10.000 Passivo operacional 1.000 Capital de terceiros 4.000 Capital próprio 5.000

Total 10.000 Total 10.000

ATIVO PASSIVOBalanço Patrimonial em 31/12/97

187

exemplos). Passivo operacional compreende todos os financiamentos (recursos) oferecidos

pela própria operação.

Capital de terceiros e capital próprio são os recursos obtidos fora da operação.

Ativo operacional líquido (AOL): No exemplo acima é de $9.000. É a diferença entre o

ativo operacional e o passivo operacional. Representa a parcela do ativo operacional que a

administração da empresa terá que buscar em financiamentos fora da operação. Estes

financiamentos são denominados de capital de terceiros e capital próprio. Outra visão do ativo

operacional líquido é a seguinte : AOL é a parcela do ativo operacional que deverá ser

remunerada. No presente exemplo, o AOL de $9.000 deverá ser remunerado porque existem

outros $9.000 no lado direito do balanço patrimonial representado por capitais de terceiros e

capital próprio, ambos tendo custo.

Capital de terceiros (CT): No exemplo acima é de $4.000. Representa os financiamentos de

curto e longo prazos obtidos através de bancos, emissão de debêntures e outros papéis, FINEP

e assemelhados. São financiamentos costumeiramente associados a programas de

investimento. Os capitais de terceiros são vistos como financiamentos estruturais, ou seja,

financiamentos necessários para que uma empresa possa montar sua estrutura de capital, e não

financiamentos contratados para cobrir déficit temporários.

As despesas financeiras destes financiamentos estruturais representam o chamado custo do

capital de terceiros. Déficits temporários geram financiamentos de curtíssimo prazo,

nitidamente associados ao capital de giro e que podem ser assumidos como passivo

operacional. A despesa financeira destes financiamentos emergenciais deverão ser tratadas

como despesa operacional.

Capital próprio (CP): Representa os financiamentos dos acionistas. É o dinheiro colocado

pelos acionistas na empresa mais os lucros retidos (Patrimônio líquido).

Custo do capital de terceiros (CCT): O CCT é explicito e formal (documentado). O CCT

costumeiramente está representado na figura do que chamamos juros ou despesas financeiras.

A amortização do principal faz parte do serviço da dívida, mas não é considerado parte do

custo do financiamento. Usualmente, os juros do CT são devidos independentemente da

capacidade financeira do tomador, estando na maioria dos casos protegidos por garantias.

188

Custo do capital próprio (CCP): O CCP é implícito e costumeiramente não documentado.

Todavia existe. É a expectativa de retorno desejada pelos acionistas em cima do seu capital

investido no negócio (patrimônio líquido). É representado pelo desejo dos acionistas de

receberem dividendos (dinheiro) mais a obtenção de crescimento no valor de suas ações

(ganho de capital associado a lucros obtidos, mas não distribuídos, que ficam retidos para

financiar projetos que contribuirão para elevar dividendos futuros) (GITMAN, 2010).

FINANCIAMENTO A LONGO PRAZO

1. Empréstimos a Longo Prazo - Características

Empréstimo a longo prazo é uma importante forma de financiamento a longo prazo – tendo

um vencimento inicial superior a um ano. Pode ser obtido com um empréstimo a prazo, o qual

é negociado com uma instituição financeira, ou através da venda de títulos negociáveis, sendo

estes vendidos a um número de credores institucionais e individuais. O processo de venda

dos títulos, tal como de ações, é geralmente acompanhado por um banco de investimento -

uma instituição financeira que auxilia em colocações privadas e assume um papel relevante

em ofertas públicas. Empréstimos a longo prazo propiciam alavancagem financeira, sendo um

componente desejável na estrutura de capital, desde que tenda a um menor custo de capital

médio ponderado (GITMAN, 2010).

* Basicamente, o fato de se poderem efetuar deduções fiscais dos juros faz com que o

CMePC seja menor com a utilização de empréstimos a longo prazo. Mas, deve-se levar

em consideração que a introdução de grandes volumes de empréstimos na estrutura de

capital da empresa pode resultar em níveis elevados de risco financeiro, os quais podem

causar a elevação no custo médio ponderado de capital !!!

1.1 Cláusulas de empréstimos

Cláusulas padronizadas de empréstimos: As cláusulas em contratos de empréstimos a

longo prazo especificam certos critérios a respeito de registros e relatórios contábeis

satisfatórios, do pagamento de impostos e da manutenção geral do negócio por parte da

189

empresa tomadora normalmente, essas cláusulas não constituem um problema para as

empresas em boa situação financeira.

Cláusulas restritivas de empréstimos: Cláusulas contratuais nos contratos de empréstimos a

longo prazo que estabelecem certas restrições operacionais e financeiras ao tomador.

Exemplos de cláusulas restritivas :

• Manutenção de um nível de capital circulante líquido mínimo.

• Proibição de vender contas a receber para gerar caixa, pois tal operação poderia

causar um problema de caixa a longo prazo, se essas entradas fossem usadas para

quitar obrigações a curto prazo.

• Restrições quanto ao ativo permanente - Restrições relativas a liquidação, aquisição,

e hipoteca dos ativos permanentes, frente ao fato que essas ações podem deteriorar a

capacidade da empresa para pagar o seu débito.

As cláusulas restritivas, juntamente com as cláusulas padronizadas de empréstimos, permitem

ao credor monitorar e controlar as atividades do tomador para se proteger do problema de

agency criado pelo relacionamento entre proprietários e credores.

1.2 Custo do financiamento a longo prazo

Fatores básicos que afetam o custo ou a taxa de juros de um financiamento em longo prazo:

� Vencimento do empréstimo: Geralmente, os empréstimos em longo prazo têm maiores

taxas de juros do que aqueles em curto prazo. Isso ocorre devido aos seguintes pontos:

- Expectativa de maiores taxas futuras de inflação.

- Preferência do credor por empréstimos de períodos mais curtos, mais líquidos.

- A maior demanda por empréstimos em longo prazo do que a curto prazo, em relação à

oferta desses empréstimos.

Quanto maior o prazo do empréstimo, menos exatidão se obterá na previsão das taxas de juros

futuras e , portanto, maior o risco de o credor perder uma oportunidade de emprestar dinheiro

190

a uma taxa de juros futuras e, portanto maior o risco de o credor perder uma oportunidade de

emprestar dinheiro a uma taxa de juros mais alta. Além disso, quanto maior o prazo, maior o

risco de incobráveis associado ao empréstimo. Para compensar todos esse fatores, o credor

costuma cobrar maiores taxas de juros em empréstimos em longo prazo.

� Montante: Os custos de administração de empréstimos provavelmente decresçam,

quanto maior for o montante do empréstimo. Por outro lado, o risco do credor

aumenta, pois empréstimos maiores resultam em menor grau de diversificação.

� Risco financeiro do tomador: Quanto maior a alavancagem operacional do tomador,

maior o grau de risco operacional. Também, quanto maior o seu grau de

endividamento ou o seu índice de exigível em longo prazo-patrimônio líquido ( ou

menor o índice de cobertura de juros ou pagamentos fixos), maior o seu risco

financeiro. A preocupação do credor é com a capacidade do tomador para reembolsar

o empréstimo solicitado. Essa avaliação global do risco operacional e financeiro do

tomador, bem como informações sobre os padrões históricos de pagamentos, são

usados pelo credor, ao determinar a taxa de juros sobre qualquer empréstimo.

� Custo do dinheiro: O custo do dinheiro é a base para se determinar a taxa de juros real

a ser cobrada. Geralmente, a taxa de juros de títulos do governo é usada como o custo

básico (menor risco) do dinheiro. Para determinar a taxa real de juros a se cobrada, o

credor adicionará prêmios pelo tamanho do empréstimo e risco do tomador ao custo

básico do dinheiro para determinado prazo de vencimento.

1.3 Empréstimos a prazo

Empréstimo em longo prazo é um empréstimo feito por uma instituição financeira para uma

empresa e com um vencimento inicial superior a um ano. Eles são concedidos na maioria das

vezes para compras de maquinaria e equipamento, e para financiar necessidades fixas de

capital de giro.

BNDES

191

O BNDES tem como missão “propiciar o aumento da competitividade do sistema produtivo

brasileiro”, por meio da oferta de recursos financeiros quer seja mediante linhas especiais de

financiamentos, quer de prestação de serviços.

O sistema BNDES é constituído pelas seguintes empresas:

• Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES);

• Agência Especial de Financiamento Industrial (FINAME);

• BNDES Participações S.A (BNDESPAR).

As principais linhas de financiamentos são:

• Financiamento à empresas FINEM;

• Financiamento à marinha mercante e à construção naval;

• Financiamento BNDES automático;

• Financiamento ao acionista FINAC;

• Financiamento à importações;

• Financiamento à exportação de máquinas e equipamentos FINAMEX;

• FINAME agrícola;

• FINAME automático;

• FINAME especial.

Os clientes são as pessoas jurídicas de maneira geral e também, em casos especiais, pessoas

físicas que estejam domiciliadas no país e queiram obter recursos para subscrição de capital,

de financiamento agrícola, de transporte rodoviário de cargas, de kits de informática e

programas de informatização das pequenas empresas. Quanto à classificação do porte das

empresas, o BNDES toma por base a receita operacional líquida anual , com base na data de

encerramento do último exercício social :

• Pequena empresa : até R$ 4 milhões;

• Média empresa : de R$ 4 a R$ 15 milhões;

• Grande empresa : acima de R$ 15 milhões.

O BNDES procura incentivar as regiões menos desenvolvidas oferecendo condições mais

favoráveis. Para isso o Brasil é dividido em duas grandes regiões. As solicitações de

financiamentos ao BNDES devem ser iniciadas com uma consulta prévia, na qual são

192

especificadas as características básicas da empresa e do empreendimento necessárias à análise

do enquadramento da operação nas políticas operacionais. Dessa consulta prévia, devem

constar dados da empresa, setor, informações econômico-financeiras, estatísticas da produção

e projeto proposto.

Opções de Leasing para financiamento empresarial

Leasing (arrendamento mercantil): É uma forma de financiamento a longo prazo de bens

do ativo imobilizado. O principio está baseado no fato de que o lucro é gerado pela utilização

do bem e não por sua propriedade.

A operação de leasing consiste em uma empresa arrendadora adquirir um bem do fabricante

escolhido pela arrendatária e arrendá-lo a esta mediante o recebimento de prestações

periódicas. O bem adquirido fica contabilizado como ativo permanente da arrendadora até sua

eventual venda para a arrendatária. O objetivo do arrendamento pode ser : bens móveis ou

imóveis, novos ou usados, de fabricação nacional ou estrangeira.

Leasing Financeiro : Operação em que a arrendatária paga, geralmente, prestações mensais.

Ao final do contrato, que não pode ser rescindido antecipadamente, a arrendatária terá o

direito de adquirir o bem por um valor previamente combinado.

No Brasil, somente as sociedades de arrendamento mercantil (empresas de leasing) podem

praticar as operações de leasing financeiro, pois esta modalidade de arrendamento está sujeita

à regulamentação do Banco Central.

O prazo mínimo de arrendamento é de dois anos para bens com vida útil de até cinco anos e

de três anos para os com vida útil superior a cinco anos. A conservação e a manutenção do

bem é de responsabilidade da arrendatária.

Leasing Operacional : É uma operação de locação em que a arrendatária (locatária) paga

uma taxa de arrendamento periódica (semanal, mensal, trimestral, etc) à arrendadora

(locadora). A manutenção do bem arrendado nessa modalidade é de responsabilidade da

locadora. O bem é devolvido à locadora ao final do contrato, ou a qualquer tempo. Caso a

193

locatária desejar adquirir o bem, o preço de venda será estabelecido de acordo com o valor de

mercado.

Nessa modalidade de arrendamento não existe um prazo mínimo obrigatório. Portanto, a

duração de um contrato de locação poderia ser de apenas alguns meses (ou dias). Não há

necessidade de a empresa locadora ser uma sociedade de arrendamento mercantil para exercer

as atividades de leasing operacional, pois essa modalidade de arrendamento não está sujeita à

regulamentação do Banco Central.

Lease Back : Este tipo de operação consiste em uma empresa vender bem de seu imobilizado

a uma empresa de leasing, arrendando-o simultaneamente, na modalidade de leasing

financeiro. Ocorre a troca de propriedade, mas, na prática, o bem continuará sendo utilizado

normalmente pela antiga empresa proprietária até o final do contrato de arrendamento.

Vantagens e Desvantagens financeiras de operações de leasing

As vantagens e desvantagens dependem, fundamentalmente, da situação financeira e da

lucratividade da empresa arrendatária. A principal vantagem é que a empresa não necessita

imobilizar seu capital, aumentando assim sua liquidez. O uso de acordos de lease back pode

permitir que a empresa aumente a sua liquidez convertendo um ativo existente em dinheiro,

que pode ser usado para capital de giro. Uma empresa com falta de capital de giro ou liquidez

pode vender um ativo seu a uma arrendadora e arrendá-lo de volta, durante um determinado

número de anos.

Para empresas de primeira linha, geralmente, o custo financeiro de leasing é superior ao de

um empréstimo tomado diretamente no mercado financeiro, pois as empresas de leasing

captam recursos nesse mesmo mercado para financiar a compra de bens e repassam o custo

financeiro à arrendatária.

Conclui-se neste ponto, em orçamento de capital que para pequenas empresas, o ideal é a

observação e cálculo das principais critérios de análise de investimentos, os quais são Valor

Presente Líquido (VPL); a Taxa Interna de Retorno (TIR), Prazo de Retorno de Investimento

(Payback) e da técnica de Fluxo de Caixa Descontado, para avaliar se os investimentos

194

apresentados irão de fato proporcionar retornos acima do custo de capital da empresa. Além

desses, opções de leasing é uma ótima forma de aquisição de imobilizado, principalmente

quanto não se tem todos os recursos disponíveis para a sua realização.

Quanto à Gestão de Capital de Giro, a observação relativas à administração de dinheiro,

contas a pagar e estoques são primordiais, ou seja, a atenção quantos aos prazos médios, e de

uma maneira geral, não financiar as suas vendas, e nem conceder prazos para pagamento de

clientes acima do prazo de pagamento de compras e transformação das vendas em dinheiro,

caso não possua recursos financeiros para isso, pois o contrário disso é incorrer em

necessidade de levantamento para capital de giro no negócio, o que implicará em custos

financeiros para a empresa, e problemas de liquidez.

4.6 GESTÃO DE MARKETING

O conceito de marketing surgiu nos Estados Unidos ainda na primeira metade do século XX.

Onde durante muito tempo, a melhor definição de marketing era a da Associação Americana

de Marketing (AMA), a qual definia Marketing como a área de desempenho das atividades de

negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. Com o constante

aumento e desenvolvimento de to comercio essa definição foi revista e atualizada de acordo

com as novas funções de marketing. Para Kotler (2000) o Marketing é “a arte e a ciência da

escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da

criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente.” Com essa

definição, percebe-se que o marketing já toma uma visão mais abrangente agindo em varias

áreas.

O marketing ultrapassou os limites da atuação comercial das empresas para se tornar

atividade-irmã das funções sociais e culturais, em apoio a todas as ações humanas que, no

meio ambiente, procuram formas de ampliar a fortalecer suas estruturas, as quais podem, por

conseguinte, ser usadas como promotoras de um produto, de uma marca e da própria

organização. Com isso entende-se que todas as atividades relacionadas com a busca pela

195

Marketing Estratégico

Para o SEBRAE (2011), “marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades

concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos

consumidores. Tais necessidades e desejos são satisfeitos mediante a compra de produtos e

serviços, esta compra pode ser impulsionada por uma necessidade fisiológica (alimentação,

abrigo, frio) ou psicológica (status, segurança, diversão, etc.). Conhecendo e estudando estas

motivações ao consumo, as empresas procuram produzir bens e serviços que atendam ao

público-alvo. É através do Marketing que as empresas vão conseguir conquistar e fidelizar

seus clientes.”

Por sua vez, é o marketing estratégico, o qual concentra-se no planejamento da estrutura geral

do composto de marketing como parte da posição competitiva da empresa a longo prazo. “O

plano de marketing estratégico estabelece os objetivos gerais e a estratégia de marketing com

base em uma análise da situação e das oportunidades de mercado atuais.” (KOTLER, 2000)

“a equipe de marketing deve segmentar o mercado, selecionar o mercado-alvo adequado e

desenvolver o posicionamento do valor da oferta. A fórmula “segmentação, seleção de alvo,

posicionamento” é a essência do marketing estratégico.” (KOTLER, 2000)

De acordo com Kotler (2000), a implementação feita por japoneses, na avaliação do produto,

pelo marketing, seria a preocupação com o produto na aceitação do mercado, ou seja,

observam a satisfação do produto pelos clientes, aceitam sugestões para melhoria, ouvem os

funcionários no conceito criação, ponderam na busca da satisfação visando oferecer um

produto mais evoluído e que venha servir aos interesses esta clientela. Estas táticas são

imprescindíveis para se manter e lançar melhores produtos fidelizando clientes. Organizações

mais tradicionais, para (KOTLER, 2000) tem mais chance em economia de escassez do

produto; mais não funcionará em economia mais competitivas, onde haja mais clientes

criteriosos e diversificados em suas opções, como no caso da segmentação, onde outros

mercados tendem a se fixar.

A estratégia empresarial aplicada ao marketing se baseia em três questões: conceito, processo

e conteúdo. A questão do conceito procura respostas sobre o que é estratégia, a questão do

processo de como ela é formulada ou formada nas organizações, e a questão do conteúdo diz

respeito aos elementos básicos que devem compor sua definição. Em relação ao conceito de

196

estratégia, o consenso está longe de ser alcançado. Reconhecendo essa dificuldade, propõem-

se um conceito amplo que busca agregar diversas dimensões.

O processo de formação das estratégias, o consenso também está longe de ser alcançado.

Mintzberg; Ashlstrand; Lampel (2000) identificam dez processos distintos, os quais compõem

as chamadas escolas do pensamento estratégico: a escola do design, a do planejamento, a do

posicionamento, a empreendedora, a cognitiva, a de aprendizado, a do poder, a cultural, a

ambiental e a de configuração, que vêem a estratégia como um processo de concepção,

formal, analítico, visionário, mental, emergente, de negociação, um processo coletivo, reativo

e de transformação, respectivamente.

Em relação ao conteúdo da estratégia, duas dimensões básicas têm sido objeto de estudos. A

primeira refere-se às estratégias de crescimento, que contemplam a definição do escopo de

atuação da empresa (seus negócios, produtos e mercados, e o escopo vertical ou grau de

integração na cadeia de valor da indústria) e as formas de alcançar seus objetivos (via

desenvolvimento interno, aquisições e/ou fusões, e alianças estratégias). A próxima dimensão,

a segunda dimensão relaciona-se às estratégias competitivas, ou seja, quais as alternativas

para a empresa alcançar e manter uma vantagem competitiva sustentável no mercado. Tais

dimensões estão inter-relacionadas, ou seja, a definição do escopo afeta e definição da

estratégia competitiva, e vice-versa, porém poucos estudos têm procurado explorar essa

interdependência. Outra questão a ser considerada refere-se aos níveis em que se define a

estratégia – corporativa, negócio, e produto/mercado – pois as definições das estratégias têm

naturezas distintas em cada um desses níveis.

Os passos que uma empresa deve dar no direcionamento da estratégia para desenvolver uma

orientação de marketing para toda a organização são os seguintes:

1. Convencer a alta administração da necessidade do foco no cliente: o diretor-

presidente exemplifica pessoalmente um forte compromisso com o cliente e recompensa os

integrantes da organização que atuam de maneira similar.

2. Nomear um alto executivo de marketing e uma força-tarefa de marketing: a força-

tarefa deve incluir o diretor-presidente, os diretores comerciais, de P&D, de compras, de

produção, de finanças e de recursos humanos e outras pessoas-chave.

197

3. Obter ajuda e orientação externas: empresas de consultoria têm experiência

considerável em ajudar empresas a migrar para uma orientação de marketing.

4. Alterar o sistema e a avaliação de recompensas da empresa: enquanto os

departamentos de compras e de produção forem recompensados por manterem os custos

baixos, resistirão a aceitar alguns custos exigidos para atender melhor os clientes. Enquanto o

departamento de finanças se concentrar em lucros de curto prazo, fará oposição a grandes

investimentos projetados para o desenvolvimento da satisfação e da fidelidade dos clientes.

5. Contratar grandes talentos de marketing: a empresa precisa de um bom diretor de

marketing que não apenas gerencie seu departamento, mas que também ganhe o respeito de

outros diretores e os influencie. Uma empresa com muitas divisões se beneficiará com a

criação de um influente departamento de marketing corporativo.

6. Desenvolver vigorosos programas internos de treinamento em marketing: a

empresa deveria delinear bem elaborados programas de treinamento em marketing para a

administração corporativa, para os gerentes de divisão e para o pessoal de marketing e vendas,

de produção, de P&D e outros.

7. Instalar um sistema moderno de planejamento de marketing: o planejamento

exigirá que os gerentes pensem sobre o ambiente de mercado, as oportunidades, as tendências

competitiva e outras forças. Esses gerentes preparam então estratégias e previsões de vendas e

lucros para produtos e segmentos específicos e são responsáveis pelo desempenho.

8. Estabelecer um programa anual de reconhecimento da excelência em marketing:

as unidades de negócios que acreditam ter desenvolvido planos de marketing exemplares

deveriam apresentar um descrição de seus planos e resultados. As equipes vencedoras seriam

recompensadas em uma cerimônia especial. Os planos seriam disseminados por outras

unidades de negócio como ‘modelos do pensamento de marketing’.

9. Verificar a necessidade de mudar a orientação da empresa, de centrada em produto

para centrada no mercado: tornar-se centrada no mercado significa estabelecer uma

organização que focalizará as necessidades de mercados específicos e coordenará o

planejamento e o fornecimento dos produtos da empresa necessário para cada segmenta e

clientes principal.

10. Mudar de foco departamental para foco em processos e resultados: após definir

os processos fundamentais do negócio que determinam seu sucesso, a empresa deveria indicar

líderes de processo e equipes interdisciplinares para redefinir e implementar esses processos.”

(KOTLER, 2000)

198

Nesse momento de globalização e grande competição, as empresas necessitam buscar

estratégias de marketing que lhes propiciem vantagens competitivas em ambientes de

negócios crescentemente complexos e dinâmicos. Maior diversidade de produtos e serviços,

competição intensa, lançamento de novos produtos em ciclos cada vez menores, ciclos de vida

mais acelerados de produtos, reestruturações e fusões organizacionais, avanços tecnológicos

permitindo novas formas de relacionamento entre consumidores e fornecedores, novos hábitos

e comportamentos de compra de consumidores são características que constituem grandes

desafios gerenciais, levando à adoção de novos paradigmas de marketing e alterando a postura

estratégica das empresas.

No decorrer do tempo, as empresas bem sucedidas foram deslocando seu foco da visão interna

de melhoria de seus processos para a abordagem voltada para o mercado, objetivando atender

asnecessidades e desejos de consumidores e entregar valor superior a seus clientes,

descobrindo que efetivamente é o cliente quem determina o valor do produto ou serviço.

Participação, integração e conectividade tornaram-se palavras-chave na criação e manutenção

de um relacionamento delongo prazo entre empresas e clientes, constituindo a base do

denominado marketing de relacionamento.

O marketing de relacionamento como alternativa estratégica para conquistar e manter clientes

relevantes para a empresa, tornando-os clientes fiéis ou leais, firmou-se a partir da década de

90. A tecnologia de informação, propiciando grandes melhorias em comunicação (a Internet)

e disponibilizando softwares de apoio ao relacionamento com clientes, como o Customer

Relationship Management (CRM) e a Database Marketing (DBM) municiam as empresas

com importantes ferramentas para uma melhor compreensão do comportamento dos

consumidores e a geração de ofertas de produtos e serviços que contenham vantagem

competitiva, em termos de valor percebido pelo cliente.

Para se implementar a estratégia de retenção dos clientes, pode ser realizada erguendo-se

barreiras para dificultar a troca de fornecedor ou entregando melhor valor aos clientes. Esta

segunda abordagem é duplamente superior: evita que a concorrência supere as barreiras à

entrada simplesmente oferecendo preços menores e contribui para criar forte lealdade dos

clientes. No seu relacionamento com clientes, as empresas líderes passaram a focar o valor

percebido, acreditando ser ele, ao invés da satisfação dos consumidores, o impulsionador da

lealdade dos clientes, conduzindo-os à escolha e a recompra. A gestão do valor percebido

199

permite à empresa conhecer melhor os clientes e o mercado e adequar à abordagem de

marketing junto ao consumidor, centrando os argumentos de venda no valor em lugar do

preço. Contudo, o uso do conceito de valor percebido é muito recente e restrito como

ferramenta estratégica das empresas, sendo também escassa a literatura a este respeito.

A gestão estratégica de marketing consiste em compreender o ambiente mercadológico e, a

partir deste, adaptar estrategicamente empresas, produtos ou serviços, ao mercado

consumidor, por meio do desenvolvimento de estratégias de Marketing eficientes. Envolve

decisões sobre mercado-alvo, produto, preço, promoção, distribuição, diferenciação e

posicionamento. Como primeira ação, deve-se tomar decisões relacionadas à segmentação de

mercado e aos mercados-alvo. Para tanto deve-se realizar uma análise ambiental e verificar se

a estratégia mais indicada é o marketing de massa – quando as necessidades de um mercado

inteiro são relativamente homogêneas – ou a segmentação de mercado – grupos de

consumidores com características comuns. Atualmente esta última vem sendo a mais utilizada

como estratégia competitiva.

Dessa forma, a função do marketing estratégico é orientar a empresa para as oportunidades

existentes ou criar oportunidades atrativas, isto é, bem adaptadas aos seus recursos e suas

vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. A

solução reside em dar ao pessoal de marketing mais treinamento em finanças e ao pessoal de

finanças mais treinamento em marketing. “Os executivos de finanças precisam adaptar suas

ferramentas e teorias financeiras para dar apoio ao marketing estratégico.” (KOTLER, 2000)

Segmentação do Mercado

Para segmentar um mercado, há na realidade muitas dificuldades. A empresa deve pensar

sempre numa forma de atuar no mercado. Ao pensarmos em mercado, necessitamos antes de

tudo traçar uma definição do que vêm a ser estes mercados. A empresa conseguirá vender

seus produtos aos consumidores se existem alguns requisitos básicos: deve existir alguma

pessoa com necessidade que seja satisfeita com a compra do produto; a pessoa deve ter o

poder aquisitivo para comprar o produto, e; Condições para efetuar a compra. A segmentação

é um esforço para o aumento de precisão de alvo de uma empresa. Conforme Kotler (2000),

200

as empresas podem adotar cinco níveis: marketing de massa, marketing de segmento,

marketing de nicho, marketing local e marketing individual.

É importante para as empresas definir segmentos específicos para se direcionar com

compostos de marketing customizados, pois desta maneira a empresa ganhará vantagem

competitiva. De acordo com Kotler (2000) um segmento de mercado consiste em um grande

grupo que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização

geográfica, atitudes de compra e hábitos de compra similares. o marketing pode ser orientado

de diversas formas nas organizações, no entanto quatro se destacam: orientação para

produção, orientação para produto, orientação para vendas e orientação para marketing.

A segmentação de mercado é como um processo de segmentar um mercado em grupos de

potenciais compradores que possuam necessidades, desejos, percepções de valores ou

comportamentos de compra semelhantes. Kotler (2000) define segmento de mercado da

seguinte forma: “Um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é identificado a

partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e

hábitos de compra similares”. Uma vez que os desejos e necessidade dos compradores são

diversos, é compreensível que sejam usadas algumas variáveis quando se deseja segmentar

um mercado consumidor.

Há muita variedade de variáveis que podem ser usadas na segmentação de mercado em

agrupamentos homogêneos. No entanto, algumas categorias gerais se destacam: segmentação

geográfica, segmentação demográfica, segmentação psicográfica e segmentação

comportamental. Na segmentação geográfica, o mercado é divido em grupos de acordo com a

localização dos mesmos em diferentes unidades geográficas como países, regiões, estados,

cidades ou bairros. Complementa-se essas variáveis com outros critérios geográficos como

densidade populacional ou clima.

A segmentação demográfica divide o mercado em grupos, tomando como base características

da população, utilizando variáveis como, idade, nível de escolaridade, religião, raça e

nacionalidade. Tende a ser a mais utilizada porque suas variáveis são relativamente mais

fáceis de mensurar. A segmentação psicográfica lida o que os consumidores pensam e sente,

portanto utilizam fatores de segmentação classe social, estilo de vida, características da

personalidade, além de atitudes, interesses e opiniões. Por fim, na segmentação

201

comportamental, há uma divisão de mercado, tendo por base conhecimento, atitudes ou uso

de respostas do produto. Essas variáveis são bastante enfatizadas por alguns mercadólogos

quando da definição de segmentos de mercado.

Segundo Kotler (2000) “muitos profissionais de marketing acreditam que as variáveis

comportamentais – ocasiões, benefícios, status do usuário, índice de utilização, status de

fidelidade, estágio de prontidão e atitudes em relação ao produto – são os melhores pontos de

partida para se construir segmentos de mercado”. Necessidades homogêneas, para o qual a

empresa poderá fazer uma oferta mercadológica. O processo de segmentação requer que

sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores.

Requisitos para a segmentação: o seguimento deve ser identificável, mensurável, acessível,

rentável e estável.

Para uma empresa satisfazer todos os consumidores de um dado mercado, ou pelo menos, da

mesma maneira, não é possível. Um único composto de marketing raramente é adequado para

atender às necessidades e desejos de todo o mercado de um produto. Portanto as organizações

estão segmentando seus mercados para atender seus consumidores de maneira mais eficaz. As

organizações segmentam seus mercados, escolhem um ou mais segmentos e desenvolvem

produto sob medidas para esse segmento melhores que seus concorrentes, pois é uma

estratégia mais eficiente num mundo competitivo onde vivemos. Mas antes de definir o

composto que irá satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores é preciso entendê-los.

Para que uma empresa possa efetivamente comercializar os produtos delas com os

consumidores, ela deve entender plenamente o que você quer e necessita daquele determinado

produto. Contudo, o que se deseja de um produto não é o mesmo para todos em um mercado,

portanto, existem diferenças reais entre as preferências de produtos. Portanto, as empresas

devem estar atentas a esses detalhes das diferenças de desejos. Dessa forma, segmentação de

mercado é dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes

necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra.

Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes

de compra e práticas de compra, enfim os mercados podem ser segmentados de várias

maneiras. Quando uma empresa segmenta o mercado, torna-se mais fácil satisfazer suas

necessidades e desejos, pois o composto de marketing será desenvolvido às necessidades

202

específicas daquele segmento. Agora quando se trata de desenvolver um composto dirigido a

grandes mercados, formado por consumidores com diferentes necessidades, o trabalho fica

bem mais difícil. Por esta razão que a segmentação do mercado facilita a empresa desenvolver

e comercializar produtos que se aproximem mais à satisfação das necessidades de seus

consumidores. Com a segmentação, a empresa poderá obter muitas vantagens. Poderá fazer

melhor trabalhos frente a concorrência, dedicando-se a fatias de mercado que tenha melhores

condições de atender.

Dessa forma, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e

respectivas participações, e o potencial de crescimento deste mercado. Em seguida, é preciso

separar os consumidores em grupos, de tal forma que a necessidade genérica a ser atendida

tenha matizes específicos, que são semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo e

diferentes dos demais grupos. Esta divisão pode ocorrer segundo critérios geográficos,

demográficos, psicográficos ou comportamentais. Os segmentos resultantes desta divisão

devem ser avaliados segundo o tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relação

aos objetivos e recursos da empresa.

Assim, são escolhidos um ou mais segmentos a serem atendidos - o mercado-alvo, ou target -

que serão objeto de estudos, planos e ações de marketing, envolvendo o posicionamento da

oferta na mente do consumidor em relação aos concorrentes. É interessante considerar que as

pessoas são diferentes e pensam diferentemente no que diz respeito a sua forma de comprar e

aos produtos e serviços que costumam adquirir. Ao mesmo tempo percebe-se também que é

possível, em muitos momentos, agrupar esses consumidores. Por exemplo, as mulheres são

completamente diferentes dos homens quando compram roupas. Enquanto os homens

costumam observar e comprar o que lhes parece mais bonito, as mulheres preferem provar e

tocar nos produtos. Nesse sentido, chamamos de segmento de mercado a uma parte do

mercado com características semelhantes entre si.

Existem dois grupos amplos de variáveis são usados para segmentar mercados consumidores.

Geralmente são analisadas as características e o comportamento do consumidor. As

características dos consumidores apresentam algumas variáveis para segmentação de

mercados consumidores:

Geográfica: propõe dividir o mercado em unidades geográficas diferentes, como

países, estados, regiões, cidades ou bairros;

203

Demográfica: ocorre quando o mercado é dividido em grupos baseados em variáveis

demográficas, como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda,

ocupação, formação educacional, religião, raça, geração, nacionalidade ou classe social;

Psicográfica: ocorre quando os compradores são divididos em grupos diferentes,

baseados em estilo de vida e/ou personalidade.

De acordo com Underhill (1999) que a maior ignorância dos homens de negócio centra-se no

desconhecimento de quem são seus clientes. Segundo o autor, é comum o problema de

varejistas que ignoram quem compra em suas lojas. Por isso, conhecer o que querem os

consumidores e como eles tomam suas decisões sobre a compra e a utilização de produtos é

fundamental para que as organizações tenham êxito em seu mercado (SHETH; MITTAL;

NEWMAN, 2001). Como afirmam Kotler e Keller (2006), é preciso monitorar

permanentemente o comportamento de compra do consumidor. Mas que consumidor é este?

Como as características pessoais influenciam o comportamento de compra? Que fatores

psicológicos influenciam as respostas do comprador ao programa de marketing?

O conhecimento das variáveis de influência sobre o comportamento de compra é importante

para que os empresários qualifiquem seus produtos e serviços, considerando efetivamente os

desejos e as necessidades do consumidor e orientando suas ofertas para o mercado (ENGEL;

BLACKWELL; MINIARD, 2000). Nesse sentido, trata dos fatores que influenciam o

processo de decisão de compra dos consumidores de materiais de construção da loja RS Beta.

Também, como objetivo específico, identifica atributos valorizados por dois grupos de

influenciadores. Justifica-se o tema escolhido, uma vez que compras desse tipo podem ser

consideradas uma solução de problemas ampliada ou compra complexa (ENGEL;

BLACKWELL; MINIARD, 2000; SOLOMON, 2002; KOTLER, KELLER, 2006), porque

são altos os custos e riscos percebidos decorrentes de uma decisão errada.

Finalmente, os consumidores encontram-se mais envolvidos e dispostos a vivenciar todas as

etapas do processo de decisão. O setor de comércio de varejo de materiais de construção

tornou-se mais competitivo nos últimos anos, destacando-se grandes redes de loja do estado,

bem como as redes cooperadas para facilitar a compra junto aos fornecedores. Dessa forma,

caracteriza-se o comportamento do consumidor pelas atividades mentais e emocionais

realizadas na seleção, compra e uso de produtos/ serviços para a satisfação de necessidades e

desejos. Para Kotler e Keller (2006), uma vez que o propósito do marketing centra-se em

204

atender e satisfazer às necessidades e aos desejos dos consumidores torna-se fundamental

conhecer o seu comportamento de compra.

Há vários fatores internos e externos que influenciam o processo de tomada de decisão de

compra dos consumidores (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000; SCHIFFMAN,

KANUK, 2000; SOLOMON, 2002; KOTLER, KELLER, 2006). Churchill e Peter (2000)

consideram no processo de compra do consumidor em influências sociais e influências

situacionais. Para Engel et al. (2000) as variáveis que influenciam no processo de decisão de

compra encontram-se divididas entre as influencias ambientais, as diferenças individuais e os

fatores pessoais. Solomon (2002), Schiffman e Kanuk (2000) compreendem que o indivíduo,

como consumidor, sofre influências psicológicas, pessoais, sociais e culturais. Kotler (2000),

corroborando os princípios conceituais dos referidos autores, adaptou os conceitos teóricos

apresentando um modelo que demonstra os fatores psicodinâmicos internos e externos que

atuam sobre o consumidor.

O marketing apenas as identifica, para que possam ser satisfeitas, com soluções adequadas, as

necessidades. É importante salientar a diferença que existe entre necessidade e desejo.

Enquanto necessidade é um estado de privação de alguma satisfação básica, desejo é algo que

as pessoas buscam satisfazer embora o objeto de desejo não vise suprir uma necessidade

básica. Por exemplo, temos necessidade de tomar água e desejo de tomar um suco de laranja

de uma determinada marca ou um bom vinho. Necessidade é tudo aquilo que deve ser

satisfeito, caso contrário causará algum tipo de indisposição naquele que a está sentindo. Se

alguém sente frio somente se satisfará com um agasalho ou algo que o aqueça. Nesse caso,

tem-se alguém com uma necessidade bem definida. Todos nós, enquanto consumidores são

influenciados por uma série de fatores que nos levam à decisão sobre o que comprar.

MARKETING DE VAREJO

De acordo com Kotler (2000) “o varejo engloba todas as atividades relacionadas à venda

direta de produtos e serviços aos consumidores finais, para uso pessoal, não relacionado a

negócios”. Kotler (2000) entende que qualquer empresa que forneça um produto ou serviço

para o consumidor final está praticando varejo, conforme explica:

205

A venda pode ser realizada de forma pessoal, por correio, por telefone, por máquinas de vendas ou pela Internet, em uma loja, na rua ou na casa do consumidor. Há diversos tipos de organizações de varejo, e continuamente surgem novos. Existem os varejistas de loja, varejistas sem loja e organizações de varejo. (KOTLER, 2000).

Muitas instituições, fabricantes, atacadistas, varejistas fazem varejo. Mas a maior parte do

varejo é feita pelos varejistas, negócios cujas vendas vêm primariamente do varejo. E, embora

a maioria do varejo seja feita por lojas de vendas a varejo, recentemente, o varejo sem lojas,

vendas por mala direta, por telefone, por contatos de porta em porta, por máquinas

automáticas, por vários meios eletrônicos, têm crescido de maneira explosiva.

Marketing direto

Entende-se por marketing direto um sistema de marketing interativo entre vendedor e

consumidor que utiliza um ou mais veículos de comunicação para produzir um contato com o

cliente ou conseguir um pedido de compra.” (LEWISON, 1997). O varejista comunica suas

ofertas por meio de catálogos enviados por mala direta, revista, jornal, rádio, televisão ou

computador. Os consumidores efetuam seus pedidos pelo correio, telefone ou computador.

O marketing direto procura atingir o mercado de forma segmentada e obter respostas diretas e

mensuráveis. É a ferramenta de Marketing utilizada para estabelecer o relacionamento direto

entre as empresas e seus consumidores, por intermédio de venda direta, sem distribuidores,

representantes e vendedores.

Alguns exemplos de usos de marketing direto: geração de questionários ou respostas, abertura

de portas para novos negócios, criação de tráfego de pessoas, conscientização para introdução

de novos produtos etc. O Marketing Direto está crescendo exponencialmente com a ênfase

nos esforços focados. O crescimento do uso da Internet e do e-mail, juntamente com a

tendência de aumento geral em todas as assinaturas de mídia, está tornando estas mídias cada

vez mais fáceis e lucrativas para comercializar o seu produto no mercado, em comparação

com a época da mala direta maciça. Além disso, o Marketing Direto deve se transformar de

206

canal de venda para ferramenta de relacionamento, o que tornará fortalecida a relação com o

consumidor e o fará perceber o valor do produto e da empresa. Vejamos alguns exemplos.

Mala direta

Podemos definir mala direta como uma estratégia de divulgação de produtos e serviços

baseada no envio de Correspondências, Peças Promocionais - Propaganda pelo correio.

Caracteriza-se pela seletividade e até mesmo pela personalização do público alvo; utiliza

como instrumento folhetos, cartas, pequenos brindes. É modalidade de propaganda e não é

merchandising. Isto é, divulga informação promocional pelo correio. Certamente, alguma vez

já deve ter presenciado ou até mesmo recebido uma correspondência, cujo destinatário da

mesma era totalmente desconhecido, mas bastou abrir o envelope para que o mistério fosse

completamente desvendado, tratando-se do recebimento de uma - Mala Direta.

A utilização de Mala Direta é um recurso bastante eficaz, usado principalmente para a

divulgação de produtos, serviços ou para fins informativos. O grande diferencial da mala

direta está no fato de que por meio de um único modelo de peça promocional, o remetente

consegue dirigir-se diretamente a cada pessoa, independentemente do número de destinatários

ao qual a mesma será remetida.

Venda por telefone ou telemarketing

Enquanto nas vendas diretas o produto é oferecido na porta do comprador, no telemarketing é

oferecido pelo telefone. As vantagens do produto são anunciadas durante a sondagem

telefônica. É um dos métodos mais utilizados por operadoras de cartão de crédito.

Venda direta

É conceituada por Parente (2000) como sistema de venda ao consumidor que envolve

explicações pessoais e demonstração de produtos e serviços. O contato pessoal poderá ser

realizado na casa do consumidor, no escritório, ou pelo telefone. Muitas grandes empresas

vêm-se apoiando integralmente nesse sistema, como a Avon, Natura, Tupperware, Mary Kay

dentre outras. O sistema oferece ao consumidor não só a conveniência da compra em casa,

mas também um processo decisório mais facilitado, com menos alternativas de marcas para

207

escolher e o aconselhamento pessoal do vendedor. O aumento no número de mulheres que

trabalham e passa o dia fora de seus lares vem dificultando o crescimento das vendas por esse

sistema.

No Brasil, a primeira empresa a ingressar fortemente neste tipo de canal foi a Avon, que

mediante o sucesso das vendas de porta em porta nos EUA implantou, no Brasil, no ano de

1959, o sistema. Nas décadas seguintes, diversas empresas nacionais e estrangeiras também

iniciaram suas vendas diretas, como a Natura, no ano de 1969, Rhodia, em 1970, Amway, no

ano de 1990, dentre outras. As vendas diretas ao consumidor ou as famosas vendas de porta

em porta começaram no Brasil na primeira metade do século passado, como uma distração

para as donas de casa. Hoje, transformou-se em rendimento mensal fixo, garantindo o

sustento de famílias e movimentando cifras gigantescas na economia nacional. O negócio é

promissor, não se pode negar.

Conforme dados prestados pela Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas

(ABEVD), que comporta 25 associadas, o segmento tem registrado crescimento médio de 7%

no Brasil durante os últimos seis anos, o que fez o País conquistar o sétimo lugar no ranking

mundial de empresas de venda direta, organizado pelo World Federation of Direct Selling

Associations (WFDSA).

Máquinas automáticas de vendas (vending machines)

Segundo Parente (2000), é um sistema varejista realizado por meio de máquinas, nas quais os

consumidores podem comprar produtos ou serviços. O consumidor em geral efetua o

pagamento com dinheiro, fichas compradas antecipadamente, ou por cartões de crédito. No

Brasil, esse sistema vem sendo crescentemente utilizado para a venda de refrigerantes, sucos e

cafés, mas presta-se também à ampla gama de produtos e serviços. É encontrado em locais de

grande circulação, como em estações rodoviárias, aeroportos, escolas, hospitais. Apresenta a

grande vantagem do funcionamento vinte e quatro horas e da dispensa de vendedores,

exigindo apenas a reposição periódica dos produtos e manutenção do equipamento.

Varejo virtual

208

Conforme o conceito de Las Casas (2004), varejo eletrônico, o varejo oferecido por meio da

internet, são locais que possibilitam e oferecem ao consumidor final comodidade e onde ele

efetua toda transação de compra. Grande parte do varejo com lojas oferece seus produtos e

serviços de forma on-line. O surgimento e a expansão de grandes empresas de varejo virtual,

como a Amazon.com, bem como a adesão de grandes empresas brasileiras, como o Pão de

Açúcar, indicam a enorme importância que o varejo virtual devera desempenhar nos próximos

anos. As especulações e as incertezas, entretanto, são muito fortes em torno da intensidade do

impacto que essa inovação causará no desempenho dos demais formatos varejistas.

Ao desenvolver analogias entre o varejo virtual e o varejo com lojas, verifica-se que muitos

aspectos do varejo com lojas encontram sua contrapartida no varejo virtual. Assim é que a

loja é equivalente ao site do varejo virtual na internet. Ao visitar uma loja, vêem-se primeiras

sua fachada e decoração externa. No varejo virtual, é a home page que primeiro desperta

nossa atenção. Da mesma forma que o consumidor percorre os corredores de um a loja para

procurar e selecionar produtos, também, na loja virtual, conecta-se pelo home pages com os

departamentos, e, por uma busca sucessiva de níveis de informações, descobre detalhes

necessários sobre os produtos que lhe interessam, assim como sobre as condições de

pagamento, garantias e entregas.

A coleção total das paginas de informação no site do varejista consiste na loja virtual.

Enquanto uma loja esta localizada em um espaço geográfico, a loja virtual esta localizada no

espaço cibernético. Da mesma forma que as facilidades nas vias de acesso favorecem uma

loja, também, na loja virtual, quanto mais links ela tiver em outros endereços da internet tanto

maior deverá ser o numero de consumidores que navegarão nem seu site (PARENTE, 2000).

Além dessas formas para MPE,s, é possível também de acordo com a características desse

porte de empresa, em termos de publicidade e propaganda, os principais canais de divulgação

seria a panfletagem, de forma definida quanto ao local alvo, por meio de internet, jornais de

circulação local, em carros de som, em outdoors, e em rádio. Estes são meios acessíveis para

as MPE,s, e na medida que irá crescendo, essa diversifica o seu portfólio, como por exemplo

passando a divulgar em TV de grande impacto, dentre outros meios.

209

4.7 GESTÃO DA TECNOLOGIA E SEU IMPACTO NO NEGÓCIO

As empresas independentemente de seu porte, precisam utilizar certa tecnologia para executar

suas operações e realizar suas atividades cotidianas. A tecnologia pode ser rudimentar como a

limpeza de um chão com uma vassoura, ou sofisticada como o processamento de dados por

computadores, mas toda empresa necessita de tecnologia para alcançar seus objetivos

(CHIAVENATO, 2007). A tecnologia é o acumulo de conhecimentos de uma empresa e se

manifesta fisicamente na forma de máquinas, equipamentos, ou um processo novo de fazer

algo melhor do que era antes.

A tecnologia é uma variável externa e interna às empresas; enquanto um elemento externo na

medida em que as empresas adquirem-na e tem seus processos internos alterados por essa

aquisição; e interna por fazer parte da empresa e influenciando-a e quem dela participa. O seu

impacto no ambiente empresarial é fortemente influenciado pela tecnologia, principalmente

quando comparado aos seus concorrentes, onde a luta pela sobrevivência, advém da melhoria

da tecnologia empregada, ou mesmo quando de produto a ser ofertado ao mercado, que passa

necessariamente por máquinas e equipamentos eficientes. Segundo Chiavenato (2007)

“tecnologia é o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produção e na

comercialização de bens e de serviços”. Pode ser uma fórmula, patente, métodos de

administração, estudos, etc.

A tecnologia para Chiavenato (2007) pode ser física e concreta como hardware, máquinas,

instalações; conceitual e abstrata, como políticas, planos, software, regras, manuais. Também

pode se de capital intensivo baseado na utilização intensiva de máquinas e equipamentos e

processos automatizados; ou de mão-de-obra intensiva com a utilização de pessoas no

processo fabril. A tecnologia empregada em uma empresa permeia toda a sua composição e

forma de execução das atividades empresariais, não podendo ser negligenciada. O

comportamento das pessoas em uma organização é impactado pela ação tecnológica.

De essa forma entender e compreender seus efeitos são primordiais para o gestor de qualquer

empresa, pois toda os requisitos como habilidades, competências, aptidões e características de

personalidade sofrem os seus efeitos. Os recursos de uma organização são estáticos, mas que

determina o comportamento humano das pessoas a ingressar e permanecer nas empresas. E

são as pessoas que absorvem e desenvolvem-na (CHIAVENATO, 2007). Assim, a tecnologia

210

é modificada pelas pessoas, que as alteram por sua vez, e são novamente influenciadas por

ela, em uma mutabilidade complexa e infindável.

Para Chiavenato (2007) do ponto de vista da gestão da tecnologia, temos várias formas de

análise, e de acordo com o arranjo físico temos:

• Tecnologia de elos em seqüência, que se baseia na interdependência serial das tarefas

para se fabricar um produto, como exemplo a linha de montagem. É apropriada para a

produção de um produto somente, por um longo período de tempo, o que aumenta a

produtividade, evitando perdas e aumentando a eficiência operacional.

• Tecnologia mediadora, que ligam um interesse a outro, como exemplo empresas de

propaganda que vendem tempo ligando os veículos de divulgação, com as empresas

interessadas em divulgar produtos.

• Tecnologia intensiva, que representa uma ampla variedade de habilidades e

especializações sobre um cliente, como por exemplo, um hospital que oferece diversos

tipos de serviços por meio do emprego de uma infinidade de tecnologias empregadas.

De acordo com o produto disponibilizado temos a tecnologia flexível, que é adaptável às

demandas dos produtos ou serviços requeridos, como exemplo as oficinas mecânicas; e

tecnologia fixa, que não permite a utilização na fabricação de outros produtos ou serviços,

com exemplo, as montadoras, siderurgias, etc. Quanto a forma de produzir ou seja, tipo de

operação, a tecnologia pode ser de produção unitária, que feita em pequenas unidades a seu

tempo e modificada quanto o trabalho é realizado, como exemplo na produção de aviões,

construção civil e industrial, ou em produção sob medida. A de produção mecanizada, é

aquela realizada em grandes quantidades, como em linha de montagem de eletroeletrônicos.

Na produção automatizada, é a típico processo contínuo automatizado, com o mínimo de

emprego humano, como as cervejarias, refinarias de petróleo, etc (CHIAVENATO, 2007).

A tecnologia segundo Chiavenato (2007) “constitui tudo o que nos permite fazer as coisas

com maior eficiência e eficácia. Assim, a estrutura e o comportamento organizacional, bem

como o próprio estilo de gestão da empresa são influenciados pela ação da tecnologia, que

determina como a empresa irá realizar suas operações e produzir seus produtos e atingir suas

metas, sendo um dos aspectos mais importantes a serem analisados pela empresa no mundo

atual. Assim, negligenciar os efeitos da tecnologia na estrutura da empresa pode significar a

diferença entre o sucesso ou insucesso do empreendimento. Para a pequena empresa, o

211

emprego de tecnologia em seus processos organizacionais pode representar um aumento

efetivo na excelência operacional, o que contribuirá para a elevação de sua eficácia

operacional, que pode reduzir os custos de produção, diminuir as despesas com pessoal,

facilitar na execução das tarefas e atividades, e favorecer sua posição competitiva, sendo uma

estratégia, ou seja, o caminho a ser seguido para o alcance de seus objetivos empresariais.

212

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo demonstrou a importância dos comportamentos empreendedores utilizando

o plano de negócios do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas como

ferramenta empregada na concepção da idéia do negócio à gestão empresarial da mesma,

culminando com a proposição do modelo de gestão otimizado à realidade da MPE,s, o que

pode facilitar o processo de gestão como um todo, e de certa forma, nas empresas,

principalmente as de pequeno porte, implica no realinhamento dos valores, conhecimento e

inovação dos processos e representou uma vantagem competitiva para as organizações.

Assim, os modelos de gestão proposta fundamentado no plano de negócios discutidos exigem

qualidade, flexibilidade, adaptabilidade, velocidade e principalmente controle sobre a relação

estratégia versus planejamento operacional. Nesse contexto o modelo de gestão empresarial

pode elevar o nível de competitividade das empresas, provocando impactos positivos sobre o

retorno do investimento.

Para auxiliar e dar agilidade nesse processo de gestão, o emprego do modelo de gestão

juntamente com o plano de negócios, se mostrou adequado para ser utilizado nas empresas

pequenas devido ao seu caráter orgânico e sistêmico, o que tende a uma maior maximização

da rentabilidade. O plano de negócios deve ser aplicado em estruturas organizacionais que

estejam na sua faze inicial para que se possa reduzir significantemente o insucesso da

organização, ou até mesmo em estruturas já existentes procurando buscar um diferencial

competitivo. A partir do componente estratégico são definidas ações táticas, que para cada

uma destas ações táticas serão desmembradas em uma série de planos de ação com objetivos e

metas pré-definidos, os quais originam as várias operações.

Para a implementação com sucesso do modelo de gestão baseado no plano de negócios são

necessários definir algumas orientações para o mercado e suas necessidades e demandas, aos

colaboradores, no sentido de alinhamento desses com relação de causa e efeito entre suas

proposições e maior comunicação conjunta entre as diversas áreas da empresa. A

comunicação e treinamento são fatores fundamentais que devem ser tratados na perspectiva

do modelo de gestão empresarial proposto. Estes são os motores dessa concepção de gestão de

213

negócios, devido a seu aspecto disseminador da informação e transparência e garantia de

sinergia entre os executivos quanto aos objetivos e metas.

Outro fator importante é que essa ferramenta de gestão deve ter o apoio total da alta

administração, como exemplo de proprietários e gestores, enfim, da pessoa detentora de

decisão na empresa, para se ter êxito em sua implantação. O plano de negócios baseia-se

numa relação de causa e efeito. Sua evolução e aprimoramento na organização pode levar a

um maior conhecimento sobre como medir a geração de valor em negócios de alta

complexidade gerencial, sejam elas organizações grandes ou pequenas, públicas ou privadas.

O plano de negócios pode mudar a discussão sobre estratégia e obriga os administradores a

sair do lugar comum das discussões sobre ferramentas que aumentam a produtividade e

capacidade de gerar diferenciais pelos quais os acionistas e clientes estão dispostos a pagar e

mobiliza as pessoas a uma visão transfuncional e de equipe. Ele centra as atenções naquilo

que a organização sabe fazer melhor que seus concorrentes, o que aumenta o seu poder de

competitividade.

Para tanto é importante salientar que o plano de negócios e o modelo de gestão proposto

empregado de maneira isolada não resolverá os problemas de uma empresa, é necessário fazer

uso de outros meios tradicionais empregados atualmente, pois a ferramenta em análise

representa um facilitador da gestão de organizações, é necessário mais estudos sobre a mesma

no sentido de afirmar e atestar a sua efetividade operacional. Com a experiência do SEBRAE,

e sua metodologia em gestão de idéias e negócios, as micros e pequenas que empresas que

utilizarem o modelo de gestão baseado no plano de negócios podem obter excelentes

resultados com o emprego e auxílio do mesmo.

Recomenda-se que se realizem mais pesquisas em pequenas empresas, alvo deste estudo, para

maior personalização e refinamento do modelo de gestão empresarial, a partir do presente

proposto, a fim de se obter uma ferramenta mais adequado a realidade das MPE,s brasileiras,

e que se possa efetivamente cada vez mais contribuir com o processo gerencial desse conjunto

de negócios, altamente importante para a economia nacional. Este trabalho de pesquisa é

limitado na experiência do autor em gestão de pequenas empresas, e consultorias e serviço de

observação in loco realizados em diversas empresas de pequeno porte, por mais de uma

década e meia de atuação no setor.

214

Dessa forma, independentemente das observações relatadas, constituem-se em uma efetiva

ferramenta e mudança da cultura gerencial em pequenos negócios, com a prática gerencial

ativa, por meio da utilização do modelo proposto, e o conseqüente abandono do empirismo na

gestão, do improviso e falta de planejamento, fatores estes, que ainda rondam o setor. Este

estudo vem somar esforços na melhoria contínua, através do pleno emprego da gestão

empresarial em pequenas empresas, e da promoção do conhecimento profissional de

administração, para o aprimoramento e aperfeiçoamento gerencial dos pequenos negócios e

envolvidos neste segmento empresarial.

215

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221

ANEXOS

ANEXO A: Modelo de Plano de Negocio de Negócios SEBRAE

1 Dados Nome da Empresa:

Nome do Proprietário:

Endereço:

Telefone: Elaborado Por: Data: Introdução:

Metas: Missão: Estratégia de Desenvolvimento:

222

Constituição Legal: 1.1 Clientes Quem São: Distribuição Geográfica: O que Pensam: Fatores Decisivos para Compra: Quantos São: Perspectiva de Crescimento: Descrição dos Produtos ou Serviços: Estagio Atual: Direitos de Propriedade: Comparação com a Concorrência (Vantagens Competitivas)

223

1.2 Concorrência

Quem São: Métodos de Operação: Tamanho: Lucros Auferidos: Posição Competitiva: Localização Aspectos Mercadológicos: Aspectos Técnico-Operacionais

Aspectos Legais Determinação de Preços Custos: Percepção dos Clientes:

224

Concorrentes:

Política de Preços: 1.3 Métodos de Marketing Mensagem: Técnicas de Veículos: Força de Vendas e Mecanismo: Organização e Treinamento da Equipe de Vendas: 1.4 Pessoal – Chave Estrutura Necessária: Identificação: Seleção: 1.5 Fornecedores Matérias-Prima:

225

Quem São:

Quantos São: Distribuição Geográfica: Condições de Negociação: Problemas de Abastecimento: 1.6 Manufatura e Produção Descrição do Processo: Descrição do Equipamento: Tipo de Processo: Layout: Tempo de Processo:

226

1.7 Planilha de Projeção Mensal de Venda

1.7.1 Projeção de Vendas

Fonte: Elaborado a partir de informações de um Plano de Negócios (SEBRAE, 2011).

Volume de Vendas de Negócios Similares Analise da Evolução Histórica das Vendas Vendas em Períodos Anteriores Vendas Considerando o Ciclo de Compras dos Clientes

Linhas de produtos/meses

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

1-linha de produtos/serviços

1.1-volume em unidades

1.2-receita bruta da linha

2-linha de produtos/serviços

2.1- volumes em unidades

2.2- receitas brutas da linha

3- linhas de produtos/serviços

3.1- volumes em unidades

3.2- receitas brutas da linha

227

1.8 Planilha de Gastos com Pessoal

Fonte: Elaborado a partir de informações de um Plano de Negócios (SEBRAE, 2011). 1.9 Planilha de Investimento Fixo

Ano Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho 1-imóveis

2-maquinas e equipamentos

3-Veículos

4-Moveis e utensílios

5-Instalações

Total do mês

Fonte: Elaborado a partir de informações de um Plano de Negócios (SEBRAE, 2011).

Ano Jan Fev Abr Mai Jun Jul Ago Diretoria

Nº de pessoas

Salários

Encargos

Total

Administração

Nº de pessoas

Salários

Encargos

Total

Vendas

Nº de pessoas

Salários

Encargos

Total

Produção/operação

Nº de pessoas

Salários

Encargos

Total

Total do mês

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