SUMARIO

MANAGEMENT

RRHH

Los equipos qu e inco rporan estos crite rioscomo parte de su espíritu de trabajo supe ranlas líneas medias. Herramientas y manerasde aplicar métodos creativos en las pr ácticascoti dianas.

[p CREATIVIDAD

Innovación y creatividaden Las organizaciones

El Project ManagcmcnrInstitut e realizó dos capítulosen laArgenti na de su to ur

de conferencias. Entrevista aRicardo Triana,director delinstituto a nivel mundial.

~ ~~(lYE~ S

Tour PMI

~ DIRECCiÓN

Estrate,!lia dedirecció n porvaLoresEl liderazgo y lagestión de lacalidad para profesionalizar los pro­cesos en una empresa cooperativa. Laaplicación de un modelo orientado alcambi o para maximizar laeficiencia.

Secretos para generar pro ­

puestas de valor que diferen ­

cien a lacompañía. Cincoestrategias co munes que utili­zaro n las fir mas número uno

para escalar en el mercado.

~ LIDERAZGD

Empresas Líderes

FINANZAS

~ MOTIVACIÓN

Liderar desdeeLequilibrioN uevas respuestas al " jejaproblema de la moti vació n.

Los ejemplos provienen d ela misma -y sabia- na tu ra­

leza. C inco ejes de acc ión

para lograr resultados.

~ CDMPROMISO

¿Quién Le cubreLa espaLda?Las relaciones irue rpe rso ­m ies entre los miembros deun equipo de trabajo sonesen ciales pa ra consegu ir ob­jetivos. Los valores qu e hayqu e promover para genera r

un ambiente de gene ros idad.

~ DOSSIER ,

Crisis económicaen América LatinaDurante laúltima recesión la regiónruvo un bue n dese mpeño respecto

a Estados Unidos y los paises de laEurozon a. Razones de un éxito qu emezcla previsi ón y suerte.

ManagementHeralü

Una publicación p ro pied ad de Ed itori al Arnfin S.A.

Presidente: O rlando Xlnrio Vignatti.A,". San Juan 141 (C ID63ACY), Buenos Aires.R NPI N" 7S9G76

Buenos Aires Berald

mB+H4Hj:1

Registro de propiedad intel ectual en trámite . Las opiniones ver­tid as en los art ícu los firmados son responsabilidad de los auto­res y no co inciden necesariam ent e con la opi nión de los editores.

Se te rminó de im pri mi r en en ero d e 20 11en Cercurú . Pinzó n 925, Buenos Ai res, ArgentinaD ist ribución en Capital y GBA D isrr ircd S.R.L.

(rece eLinterés por eLroLdeLproject managementSe realizó en la Argentina el máximo encuentro de Project Management. El PMI, el

instituto más reconocido de dirección de proyectos a nivel mundial, realizó sus capítulos

en Bueno s Aires y Mendoza, en el marco de l PMI Tour Cono Sur 2010.

El Project Management Institut c (P!\'lI ) es la enti­dad mundial más importante sobre dirección deproyectos . N uclea a más d e 300 .000 miembros en

to do el mundo que comparten info rmació n sobre un a dis­cipl ina que permite la conc reción de iniciativas te mpo ra­rias con ahorro de tiempo, ene rgía y d inero.Este año, po r primera vez, se realizaro n dos capítu los delPI\H en la Ar gentina: el primero en Buenos Ai res y el se­gundo en Mend oza pa ra la región de Cuy o. El único paísde habla hispana de América Lat ina en tener más d e uncongreso hasta el momento era México. Argenti na, aho ­ra, se convirt ió en el segundo.En ambos encuentros realizados en el pa ís estu vieron pre­sentes autoridades del instituto a nivel internacional y local,así como también los principales referentes de la dirección deproyectos, muchos de ellos expon iendo sus casos de éxito.El project managcmcn t gana adherentes año tras año, yaque cad a vez más com pañías comprenden la importancia

de gestionar profesionalmente sus proyectos. H ay ind ica­dores alarmantes que vuelcan a las firmas a la discipl ina:menos del 20% de todos los proyecto s emprendidos enel mu ndo finalizan con el pr esupuesto planificado y en eltiemp o esperado; el 50% ter minan sin cump lir objet ivosde alcance, tiemp o, costo, calidad y satisfacción del clien­te; y alrededo r del 30% so n cancelados .Así, el insti tu to busca compart ir experiencias y coordi­na encu entros en todos los países en donde existe un PMIlocal, para qu e la discipl ina madure a tr avés del tiem po. Ylos resultados son sorpren dentes: luego de su fundación en1969 hoy opera en 160 países y la guía PMBO K ya lleva 14edicion es, con un a circu lació n de 3 millones de ejemp lares.En la Argent ina, el PMI se radicó en 1996 con 33 socios(la mayoría provenientes del campo de la informática) yen la actual idad hay 400 miembros y 500 gerentes de pro­yectos certificados como PMP's, cifra qu e rep resenta un40% de crecimiento anual.

DIRECCIÓN DE PROYECTOS IMANAGEMENT I 69

PMI Tour Cono Sur 2010

El PMI Tou r C ono Sur es un ciclo deeventos que se real iza anualmente endistintas ciudades de la región, comoLima, Arcquipa, Sant iago de C hile,Antofagasta, Mendoza, Montevideoy Asunció n, do nde part icipan alrede­dor de 10.000 profesiona les de todaAmérica Latina.En el Hotel Panamericano se llevó acabo, antes de la finalización del año,el capítu lo Buenos Aires. La jorna­da estuvo dirigida a ejecutiv os de lasáreas de IT, Recursos H umanos, pla­neamicnro y direcc ión de proyectos,tanto delsector privado como de laad­minist ración pública y universidades.Se compartieron las nuevas tenden­cias globa les en di rección de proyec­tos, se debat ió su apl icación en nues­tro pa ís y se generó nctworking entrelos asistentes para potenciar el traba­jo conjunto a part ir de esta d iscip lin a.La apertu ra del encue nt ro estuvo acarg o de C ra ig Ki llough, D irectorde Productos de P rofesionales d elins t ituto, qu ien exp licó el valo r es­tratégico del pr ojccr managem ent.Sigu ió Ricardo Tr ian a, d irecto r delPMI , cu ya exposición estuvo centra­da en la necesidad de cumplir con lasp romesas de la co mpañía y en las te n­dencia s a lar go p lazo de la d iscip lina.Luego, la jornad a se diversificó envarias pone ncias, de st inadas al uni ­verso IT, a la ind ust ria de la cons­trucción, a pym es y a otra s te máti ­cas genera les qu e giraron en torno ala di recció n de pr oyecto s.U na de los relatos más esperados fueel de Marcelo G inestar y Hernán La­hú n, direct o r de pr oycctos y gerentegeneral, resp ecti vamente, de A ndes­mar, la fir ma encargada de organizarel Rally D akar Argentina-Chile, qu eeste año tuvo su te rce ra ed ición con­secut iva en este circ uito binacional.La di sertación se basó en la lo gísticaimplemen tada p ara la real ización delrall y 2010 y las innovaciones pro ~

puestas para la última compet enc ia,qu e se llevó a cabo entre el 1 y el 16d e enero, con un nu evo recorrido de10.000 kilóme tros.

la relevancia deL project managementesindiscutida en las grandes firmas, queutiLizan la disciplina en forma cblíqa­toria. Asi, se profesiona liza un área degestión vital para que los proyectos deuna compañía lleguen a buen puerto.Ricardo Triana es mexicano y Direc­tor deL Project Management Institute(PMI), la organización más importan­te deL mundo en dirección de proyec­tos. Para él, las empresas pequeñas dela región no gestionan sus proyectos enforma profesionaLpor falta de planifi­cación. "En América Latina permane­ce la sensación de que lo urgente nodeja tiempo para lo importante. Corre­mos más rápido de lo que planeamos",explica a ManagementHeralden su pasopor Buenos Aires, donde participó de

uno de Los capítuLos deLPMI Llevados acabo en eLpaís.ConsuLtor y conferencista de las indus­t rias más diversas en todo el mundo,Triana tambíén fue presidente deL ca­pítulo de PMI deLsur de Florida en Es­tados Unídos. Y en este díáLogo haceun repaso de la actualídad de la dis­cíplina en la región y en la Argentina,asi comode las principales dificultadesque la amenazan. "No hay recetas má­gicas", sentencia.

¿Cuál es el objetivo de los capítulas?El PMI Cono Sur hace congresos porqueesla manera de proveer información acercadel project management . Antes teníamosun congreso porcada gran región: Nortea­rnérica. Lati noamérica, Europa, Asia Paá-

70 I MANAGEM ENT I DIRECCIÓN DE PROYECTOS

fico. En el caso concreto de América lati­na, nos dimos cuenta de que la cantidadde personas queconcurría alencuentro erarelativamente poca. Menos de mil perso­nas y el 80% del país anfitrión. Entonces,cambiamos la estrategia y empezamos arealizar los congresos país porpaís, patro­cinados por los PMi locales. Desde hacecuatro añosse realiza un recorrido porva­rios puntos. El tour del Cono Sur empiezaen Asunción y pasa por Montevideo, Bue­nos Aires, entre otras ciudades.

¿Qué relevando adquirió el evento en laArgentina?Hay cada vez más interesados en partici­par delencuentro. De hecho, sumamos unnuevo capítuloen el país queeselde Nue­vo Cuyo, con base en Mendoza. Argentinaes el segundo país de América latina quetiene más de uncapítulo. Estotambién re­fleja el crecimiento del PBia nivel local.

¿Cuáles son los desofios actuales de I~

direcdón deproyectos?Asegurar que las pymes usen la disci­plina, ya que las grandes firmas estánobligadas a utilizar projectmanagement.Las medianas, en mayoro menor medida,comprenden Las conveniencias del PM.Pero las pequeñas lo ven como burocra­cia y no quieren gastar recursos en eso.Cuando haycrisislas firmas chicas se pro­tegen y no invierten, por másque la úl­tima no hayaafectado tanto a la región.Eldesafio es que comprendan que el PMpuede contribuir a la gestión.

Aunadisciplina quecrece tanto es nece­sario acompañarlacon capadtadón,¿lasempresas son consdentes de esto?Si, hay gente quese está capacitando; lasempresassabenquetienenqueforma ra losjóvenes por la im portancia quegana la di­rección de proyectos. Además, porsuerte,la educación nunca decae durante las cri­sis. Porque se aprovechan los recesos parael próximo ciclo. También hay abundantecapacitación en las escuelas de negocios,pero hace falta complementartaconexpe­riencia real. Tampoco sirven jóvenes conmaestrías peroquenunca hayantrabajado.Lo ideal es que se involucren en proyec­tos sanos, aunquesea como voluntarios.

¿En qué punto de desarrollo está la Ar­gentinarespecto alProject Management?Los gerentes argentinos manejan bien la

incertidumbre, debido a las turbulenciaseconómicas por las que atravesóel país.Están acostumbrados a una diversidadde variables que en paises másestablesno conocen.

¿Cuál es la prindpol dificultad poro li­gar los proyectos a lo estrategia de loempresa?Sabercuáles laestrategia. Aveces no estáclara yentonces nose puede alinearnada.Estotambién serelacionaconeltamaño dela compañia. Es más fácil entender haciadónde van las compañ ías grandes.

"No sirve qlle IInjooen tenga unamaestría p eroqlle nunca hayatrabajado ",

¿No es una paradoja? Se supone que enlasestructuras más pequeñas la comuni­cadón es más directay lineai.:Sin embargo, es más dificil. En Amé­rica Latina permanece la sensación deque lo urgente no deja tiempo para loimportante. Corrernos más rápido de loque planeamos. Entonces no está clarala dirección. El reto más fuerte es en­tender que se puede tener una estrate­gia sin perder agilidad.

¿Cuál es lo distribud án ideal de pro­yectas por plazos?No hay una fórmula mágica. Primero hayque analizar qué le duele a la compañiay cuál es el objetivo que está buscando.Recién ahí se busca una solución. Esosson los proyectosque tienen sentido. Nohay una distribución perfecta. Si están­dar: 70%destinados al largo plazo, 20%al medio y 10'/0 al corto.

Los proyectos suelen evaluarse portres variables: tiempo, costo y cali­dad, ¿hay otras a considerar?la s variables dependen de cada caso. Esun mito que solo sirvan esas tres paramedir un proyecto. Por ejemplo, unaem­presa nuclear argentina está tratandode recuperar una planta, pero está fue-

ra de tiempo y costo, ya que nunca fueel objetivo real de la empresa. Su ver­dadera meta era capacitar a nuevos ta­lentos. l a medida no pasaba por tiem­pos y costos; si por calidad. Por caso,una empresa puede desear un cambioorqanizacional y los usuarios rechazarel proyecto porque no se adaptan. Enesa situaci ón, el objetivo tiene que serque los destinatarios acojan la iniciati­va. Ni tiempo, ni costo, ni calidad comoobjetivo cent ral.

¿Hay claves paraevaluar riesgos y an·tidporse a los cambios de escenarios?Hay tres detalles importantes: tomarseel tiempo necesario antes de ejecutarunproyecto, involucrar a la gente - no soloquién va a gerenciarlo- y hacer reunió­nes en form a periódica para evaluar quécambios h boencada momento, porquelos riesgos no son los mismos que en lafase ; icial. Aveces solo mi ramos alre­dedor del proyecto, pero también hayque observar el contexto, ya que las va­riaciones pueden provenir de aspectosexternos, como la inflación, los movi­mientes en la competencia, etcétera.

¿Qué cambió en la disciptino con lairrupción de las nuevas tecnologias?Tener informacióndisponible las 24 ho­ras los 7 dias de la semana es un cam­bio muy fi.erte. Estábamos acostumbra­dos a .legar a La empresa, conecta rnos,planear una reunión para el otro dia,y luego convocarla. Hoy puedo tenermiembros del equipo en Brasil, otro enEstados Unidos y un cliente en la i n­dia. Entonces, mientas uno duerme elotro traoaja. Ymient ras ta nto las cosasvan cambiando. l a información tieneque estar actualizada al instante . Ne­cesita mos más celeridad, precisión ycomunicación.

¿Es difici! coordinar equipas remotos?Si, porque las personas no están frentea frente y hay que arreglárselas, muchasveces, solo con un teléfono y un mai l.No me doy cuenta de si la otra personaestá enojada o cosas que se percibencara a cara. Esa es una de las cuestio­nes Que habrá que rever para trabajar demanera virtual, ya que se estánarmandocada vez más grupos relacionados me­diante nuevas tecnologías. Es una ten­dencia que avanza. MH