gagnez en efficience sur vos actions de marketing operationnel, par salesfactory

Gagner en efficience sur vos opérations de marketing opérationnel

03 2012

EDITO

Toute l’affaire de la philosophie est (…) de bienbienbienbien poserposerposerposer lesleslesles problèmesproblèmesproblèmesproblèmes et, du mêmemouvement, de déposer les faux problèmes qui empêchent de penser.

C’est d’ailleurs là ce qui distingue, à mon avis, une philosophie d’amateur d’unephilosophie digne de ce nom.

J’appelle amateur celui qui choisit entre des solutions toutes faites. Et j’appellephilosophe celui qui créecréecréecrée lalalala solutionsolutionsolutionsolution - nécessairement unique - du problème qu’il a poséà nouveau (…).

En subissant le problème tel qu’il est posé par l’opinion commune, nous nouscondamnons par avance à recevoir une solution toute faite ou (…) à simplement choisirentre les deux ou trois seules solutions possibles, coéternelles à cette position duproblème (…).

Mais la vérité est qu’il s’agit (…) de trouvertrouvertrouvertrouver lelelele problèmeproblèmeproblèmeproblème et parparparpar conséquentconséquentconséquentconséquent dededede lelelele poserposerposerposer,plus encore que de le résoudre.

Henri Bergson àGilles Deleuze

sOmmaire

1. 1. 1. 1. La mission du marketing opérationnel : le grand écart

2.2.2.2. Poser la problématique avant de réfléchir aux solutions

3. 3. 3. 3. Aligner enjeux et solutions

4. 4. 4. 4. Ecrire le cahier des charges et le vendre en interne

5. 5. 5. 5. Piloter le plan d’actions avec le commerce

6. 6. 6. 6. En quoi Salesfactory peut vous aider

CONCEVOIR UN PLAN CONCEVOIR UN PLAN CONCEVOIR UN PLAN CONCEVOIR UN PLAN MARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELqui réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématique

1La mission du marketing opérationnel La mission du marketing opérationnel La mission du marketing opérationnel La mission du marketing opérationnel ::::

le grand écart

Le marketing opérationnel

�Une position à géométrie variable entremarketing stratégique et commerce

� Une fonction aux contours flous et souventmal perçue

Quel positionnement ?Quel positionnement ?Quel positionnement ?Quel positionnement ?

� Qui s’inscrit dans 2 types d’organisation 2 types d’organisation 2 types d’organisation 2 types d’organisation :

�Soit la Direction Marketing gère à la fois la stratégie etl’opérationnel,

� Soit la Direction Commerciale est responsable des ressourcesventes », mais également des ressources « opérations »(donc dumarketing opérationnel)

UneUneUneUne missionmissionmissionmission complexe,complexe,complexe,complexe, dededede l’analysel’analysel’analysel’analyse àààà l’actionl’actionl’actionl’action

�Ecrire le avec la DM et la DC

�Ecrire la à court et moyen terme

• Cibles clients/prospects• Familles de produits à soutenir• Enjeux demaintien (conserver) ou de progression (dupliquer) de CA /MB

�Élaborer le des actions à mettre en œuvre

�Concevoir les , les hiérarchiser et arbitrer sur le des plus ROI’stes

�Bâtir les annuels et les ventiler sur l’année

�Piloter le ainsi que les

�Générer l’avant-vente des opérations auprès des commerciaux

businessbusinessbusinessbusiness----planplanplanplan

stratégiestratégiestratégiestratégie

ccccahier des chargesahier des chargesahier des chargesahier des charges

actionsactionsactionsactions choixchoixchoixchoix

budgetsbudgetsbudgetsbudgets

ddddéploiement des opérationséploiement des opérationséploiement des opérationséploiement des opérations ooooutils d’aide à la venteutils d’aide à la venteutils d’aide à la venteutils d’aide à la vente

DiagnosticDiagnosticDiagnosticDiagnostic

Le positionnement et le métier du marketing opérationnel Le positionnement et le métier du marketing opérationnel Le positionnement et le métier du marketing opérationnel Le positionnement et le métier du marketing opérationnel dans l’entreprise sont dans l’entreprise sont dans l’entreprise sont dans l’entreprise sont à géométrie à géométrie à géométrie à géométrie variablevariablevariablevariable

Si rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction Marketing Si rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction Commerciale

Le service Le service Le service Le service marketing marketing marketing marketing opérationnel opérationnel opérationnel opérationnel est…est…est…est…

• Focalisé sur l’analyse•Concentré sur les priorités stratégiquesédictées par la DG•Perçu comme déconnectédéconnectédéconnectédéconnecté dudududu terrainterrainterrainterrain ettravaillant en circuitcircuitcircuitcircuit ferméferméferméfermé(sans la contribution du commerce)

Le service marketing Le service marketing Le service marketing Le service marketing opérationnel est…opérationnel est…opérationnel est…opérationnel est…

•A la recherche de solutions opérationnelles auxproblématiques commerciales•Positionné en support de ventesupport de ventesupport de ventesupport de vente•Perçu comme peupeupeupeu focaliséfocaliséfocaliséfocalisé sursursursur l’analysel’analysel’analysel’analyse maisplutôt sur la conceptionconceptionconceptionconception desdesdesdes outilsoutilsoutilsoutils « faciles àvendre en interne »

L’attente de la L’attente de la L’attente de la L’attente de la DM est focalisée DM est focalisée DM est focalisée DM est focalisée sur…sur…sur…sur…

• L’adéquation du plan d’actions avec lesobjectifs stratégiques d’images, de lancementsde produits,…• L’originalité des actions pour émerger, nourrirla marque, gagner en notoriété et effet sur lesell-out

L’attente de la DC est L’attente de la DC est L’attente de la DC est L’attente de la DC est focalisée sur…focalisée sur…focalisée sur…focalisée sur…

• La simplicité de mise en œuvre• L’avant-vente des actions aux commerciaux,utilisateurs des actions proposées• La dynamisation des ventes(sell-in principalement)

Il devrait se Il devrait se Il devrait se Il devrait se recentrer sur… recentrer sur… recentrer sur… recentrer sur…

• La capitalisation des données commercialescomme 1e étape de l’élaboration duCDC• Intégrer le commerce dans son processusd’analyse et de décision•Synchroniser les données marketing et ventespour lamise en place du plan d’actions

Il devrait se recentrer Il devrait se recentrer Il devrait se recentrer Il devrait se recentrer sur…sur…sur…sur…

•Un apport en termes d’outils d’aide à la décision(sur les choix des actions àmettre enœuvre)• La réalisation d’outils de pilotage de la promotion(en dynamique avec les ventes)•De support, le MOP devient pilote

UnUnUnUn constatconstatconstatconstat

C’est pourquoi le Marketing Opérationnel doit définir son terrain de jeu et le faire respecter définir son terrain de jeu et le faire respecter définir son terrain de jeu et le faire respecter définir son terrain de jeu et le faire respecter

auprès des directions générales et des directions commerciales

L’organisation L’organisation L’organisation L’organisation a de l’influence sur le positionnement et la mission du a de l’influence sur le positionnement et la mission du a de l’influence sur le positionnement et la mission du a de l’influence sur le positionnement et la mission du Marketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entreprise

Pour cela, mettre en place une méthode qui, incontestablement, fera une méthode qui, incontestablement, fera une méthode qui, incontestablement, fera une méthode qui, incontestablement, fera converger les objectifs et les solutions du marketing et des converger les objectifs et les solutions du marketing et des converger les objectifs et les solutions du marketing et des converger les objectifs et les solutions du marketing et des ventesventesventesventes est

indispensable � valorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventes

LeLeLeLe briefbriefbriefbrief marketingmarketingmarketingmarketing opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel

Un vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrage

� Les recommandations qui produisent un résultat répondent à uneproblématiqueproblématiqueproblématiqueproblématique stratégiquestratégiquestratégiquestratégique et des prioritésprioritésprioritéspriorités clairementclairementclairementclairement identifiéesidentifiéesidentifiéesidentifiées.

� Pour se fonder sur les bonsbonsbonsbons enjeuxenjeuxenjeuxenjeux, et ne pas se tromper de cible ou de moyens,un brief doit être basé sur une analyseanalyseanalyseanalyse objectiveobjectiveobjectiveobjective desdesdesdes donnéesdonnéesdonnéesdonnées organisationnellesorganisationnellesorganisationnellesorganisationnellesetetetet transactionnellestransactionnellestransactionnellestransactionnelles.

Qu’attendez-vous de votre agence si le vrai problème n’a pas été posé au préalable ?

Une belle création graphique ?

Comment mesurez-vous la performance d’une agence ? Quels objectifs lui fixez-vous ?Calcul du ROI ? Sorties caisses ? Autre ?

2Poser la problématique Poser la problématique Poser la problématique Poser la problématique

avant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutions

TravaillerTravaillerTravaillerTravailler l’avantl’avantl’avantl’avant----venteventeventevente

Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?

�Seule une démarchedémarchedémarchedémarche analytiqueanalytiqueanalytiqueanalytique permet de poser un diagnosticdiagnosticdiagnosticdiagnostic fiablefiablefiablefiable et donc les bonnesbases de la réflexion :

Le cahiercahiercahiercahier desdesdesdes chargeschargeschargescharges dumarketingopérationnel doit être étayé par des donnéesdonnéesdonnéesdonnées quantiquantiquantiquanti etetetet qualiqualiqualiquali validéespar le commerce et lemarketing.

Dans quel but ?

MMMMesureresureresureresurer lesleslesles résultatsrésultatsrésultatsrésultats et sécurisersécurisersécurisersécuriser lelelele ROIROIROIROI des actionsmises enœuvre

Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?

GRACE A UNE GRACE A UNE GRACE A UNE GRACE A UNE METHODEMETHODEMETHODEMETHODEqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnel

3Aligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutions

AgirAgirAgirAgir sursursursur uneuneuneune chaînechaînechaînechaîne dededede valeurvaleurvaleurvaleur amont/avalamont/avalamont/avalamont/aval

Analyse des donnéesAnalyse des donnéesAnalyse des donnéesAnalyse des donnéesHiérarchisation Hiérarchisation Hiérarchisation Hiérarchisation

des enjeuxdes enjeuxdes enjeuxdes enjeuxConception des Conception des Conception des Conception des

actionsactionsactionsactions

Modélisation dans Modélisation dans Modélisation dans Modélisation dans le plan d’actions le plan d’actions le plan d’actions le plan d’actions commercial des commercial des commercial des commercial des

vendeursvendeursvendeursvendeurs

Mesure de la Mesure de la Mesure de la Mesure de la performance performance performance performance quali/quantiquali/quantiquali/quantiquali/quanti

Diagnostic - Réflexion Action Feedback

MarketingMarketingMarketingMarketing MarketingMarketingMarketingMarketing Marketing Marketing Marketing Marketing & Ventes& Ventes& Ventes& Ventes

VentesVentesVentesVentes Marketing Marketing Marketing Marketing & Ventes& Ventes& Ventes& Ventes

LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory

Affecter les opérations Affecter les opérations Affecter les opérations Affecter les opérations à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.Piloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerla la la la performance.performance.performance.performance.

Affecter les opérations Affecter les opérations Affecter les opérations Affecter les opérations à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.Piloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerla la la la performance.performance.performance.performance.

Concevoir Concevoir Concevoir Concevoir les les les les opérationsopérationsopérationsopérations& produire & produire & produire & produire les les les les outils.outils.outils.outils.

Concevoir Concevoir Concevoir Concevoir les les les les opérationsopérationsopérationsopérations& produire & produire & produire & produire les les les les outils.outils.outils.outils.

Identifier les Identifier les Identifier les Identifier les enjeuxenjeuxenjeuxenjeux....Hiérarchiser les actions Hiérarchiser les actions Hiérarchiser les actions Hiérarchiser les actions CC/FP.CC/FP.CC/FP.CC/FP.Elaborer le cahier des Elaborer le cahier des Elaborer le cahier des Elaborer le cahier des charges.charges.charges.charges.

Identifier les Identifier les Identifier les Identifier les enjeuxenjeuxenjeuxenjeux....Hiérarchiser les actions Hiérarchiser les actions Hiérarchiser les actions Hiérarchiser les actions CC/FP.CC/FP.CC/FP.CC/FP.Elaborer le cahier des Elaborer le cahier des Elaborer le cahier des Elaborer le cahier des charges.charges.charges.charges.

Marketing OpérationnelMarketing OpérationnelMarketing OpérationnelMarketing Opérationnel

AmontAmontAmontAmontAmontAmontAmontAmont AvalAvalAvalAvalAvalAvalAvalAvalActionsActionsActionsActions

PrincipesPrincipesPrincipesPrincipes générauxgénérauxgénérauxgénéraux

�Diagnostic quantitatif et qualitatif en amont de la réflexion sur le plan d’actions

� Identification des principauxprincipauxprincipauxprincipaux enjeuxenjeuxenjeuxenjeux dededede CACACACA :�A conserver�A dupliquer à périmètre constant de clients et produits �Adévelopper dans les phases de lancement de produits par exemple

�Analyse de la compétitivité des famillesfamillesfamillesfamilles dededede produitsproduitsproduitsproduits sur chaque catégoriecatégoriecatégoriecatégorie dedededeclientsclientsclientsclients en vue de fixer les priorités stratégiques

�Construction du plan d’actions

Savoir qui nous achète Savoir qui nous achète Savoir qui nous achète Savoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi


Ventilation des ventes

Analyse de la demande

Etude de positionnement

Evaluer les enjeux par Evaluer les enjeux par Evaluer les enjeux par Evaluer les enjeux par FP FP FP FP et CCet CCet CCet CC


Construire le Plan Construire le Plan Construire le Plan Construire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel


Ecrire le cahier des charges du mkg opé

Affecter les ressources client par client

Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs sur le déploiement sur le déploiement sur le déploiement sur le déploiement des des des des

opésopésopésopés

Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs sur le déploiement sur le déploiement sur le déploiement sur le déploiement des des des des

opésopésopésopésCapitalisation des

données commerciales

Pilotage par les écarts client par client

Capitaliser les données Capitaliser les données Capitaliser les données Capitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les données Capitaliser les données Capitaliser les données Capitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain

Fiches Suivi

Fiches découvertes

Opérations suivantes et bibliothèque de

demandes

Traduire le cahier des charges en moyens

Mesurer la performance

Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et le le plus fiable et le le plus fiable et le le plus fiable et le

plus plus plus plus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible

Impliquer le commerce Impliquer le commerce Impliquer le commerce Impliquer le commerce dans l’élaboration dans l’élaboration dans l’élaboration dans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions

Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux

CCFP prioritairesCCFP prioritaires

Gisements de croissanceGisements de croissance

LancementsLancements

Valider les enjeux Valider les enjeux Valider les enjeux Valider les enjeux prioritaires identifiés par prioritaires identifiés par prioritaires identifiés par prioritaires identifiés par

le marketingle marketingle marketingle marketing

Valider les enjeux Valider les enjeux Valider les enjeux Valider les enjeux prioritaires identifiés par prioritaires identifiés par prioritaires identifiés par prioritaires identifiés par

le marketingle marketingle marketingle marketing

FondamentauxFondamentauxFondamentauxFondamentaux

3333 grandesgrandesgrandesgrandes étapesétapesétapesétapes

�SavoirSavoirSavoirSavoir quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi�Diagnostic• Ventilation des ventes• Analyse de la demande• Etudede positionnement

� Evaluer les gisements de croissance Evaluer les gisements de croissance Evaluer les gisements de croissance Evaluer les gisements de croissance �Enjeux de CA• Identification des principaux couples catégories de clients/familles de produits• Mesure des déperditions de chiffre d’affaires• Evaluation des potentiels par rapport aumarché total• Validation par le terrain des réservoirs réellement accessibles

�ConstruireConstruireConstruireConstruire lelelele PlanPlanPlanPlan d’Actionsd’Actionsd’Actionsd’Actions�SynchronisationMarketing-Ventes• Elaborer le cahier des charges dumarketing opérationnel• Fixer les objectifs par client et par famille de produit• Concevoir lesmoyens opérationnels• Affecter les opérations client par client












Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs Superviser les vendeurs sur le déploiement des sur le déploiement des sur le déploiement des sur le déploiement des







Fiches Suivi

Fiches découvertes


demandes










EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi

• Palmarès Famille de Produits

FP LIBELLE CA (K€)FP1 ENGRAIS 500FP2 TERREAUX 250FP3 SEMENCES 150FP4 TRAITEMENTS 100

TOTAL 1000

• PalmarèsCatégorie de Clients

CC LIBELLE CA (K€)CC1 JARDINERIES 400CC2 LISA 300CC3 GSB 200CC4 GSA 100

TOTAL 1000

1.a. 1.a. 1.a. 1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes



FP TOTALCC CC

400 0 0 0? ? ? ? 400

0 250 150 0100 200 0 0

? ? ? ? 300300 0 0 0

0 50 150 0? ? ? ? 200

100 0 0 1000 0 0 100

? ? ? ? 100100 0 0 0

TOTAL FP 500 250 150 100 1000

SEMENCES TRAITEMENTS

GSA

JARDINERIE

LISA

GSB

ENGRAIS TERREAUX

• Nous sommes certains du total

• Hypothèse 1 « ROUGE »

•Hypothèse 2 « BLEU »

• Faire Faire Faire Faire schéma en 3d ????schéma en 3d ????schéma en 3d ????schéma en 3d ????



• Les produits sont regroupés en familles : FPFPFPFP• Les clients sont regroupés en catégories : CCCCCCCC

• Pour chaque CC, les clients sont répartis en 4 strates :1. Strate 50 : clients réalisant 50% du CA2. Strate 80 : clients représentant entre 50 et 80% du CA3. Strate 90 : clients représentant entre 80 et 90% du CA 4. Strate 100 : clients réalisant les 10 derniers % de CA

CC Données Total DonnéesRaccords &

TerminArros. Mobile

Arros. Intégré

Entret. Pelouse

Sol & coupeEntret. Arbr

& HaiePompes Bassins

GSB CA Brut 31 556 153 CA Brut 12 017 775 6 084 130 5 018 344 1 667 913 1 990 630 2 596 019 1 663 935 517 407% Poids CC / ca Total 49% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 1 766 Poids CC / FP 50% 45% 47% 55% 47% 47% 61% 45%Nb cdes 16 770 Poids FP/CC 38% 19% 16% 5% 6% 8% 5% 2%NB CLT + PROSP 3 263 Poids CC FP / CA Total 18% 9% 8% 3% 3% 4% 3% 1%

JARD CA Brut 12 812 762 CA Brut 4 033 168 2 739 347 2 995 795 631 804 1 036 165 795 319 411 296 169 869% Poids CC / ca Total 20% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 784 Poids CC / FP 17% 20% 28% 21% 24% 14% 15% 15%Nb cdes 4 887 Poids FP/CC 31% 21% 23% 5% 8% 6% 3% 1%NB CLT + PROSP 1 054 Poids CC FP / CA Total 6% 4% 5% 1% 2% 1% 1% 0%

PLAT.REV.SPE CA Brut 6 748 175 CA Brut 2 745 982 1 561 887 1 032 914 246 062 376 469 535 008 120 212 129 642% Poids CC / ca Total 10% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 21 Poids CC / FP 11% 12% 10% 8% 9% 10% 4% 11%Nb cdes 556 Poids FP/CC 41% 23% 15% 4% 6% 8% 2% 2%NB CLT + PROSP 55 Poids CC FP / CA Total 4% 2% 2% 0% 1% 1% 0% 0%

PLAT.LISA CA Brut 4 950 831 CA Brut 2 006 340 1 262 211 694 999 191 140 228 331 319 477 206 079 42 254% Poids CC / ca Total 8% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 33 Poids CC / FP 8% 9% 6% 6% 5% 6% 7% 4%Nb cdes 713 Poids FP/CC 41% 25% 14% 4% 5% 6% 4% 1%NB CLT + PROSP 40 Poids CC FP / CA Total 3% 2% 1% 0% 0% 0% 0% 0%

LISA CA Brut 2 482 123 CA Brut 967 159 559 448 373 359 94 170 147 742 182 745 108 794 48 705% Poids CC / ca Total 4% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 471 Poids CC / FP 4% 4% 3% 3% 3% 3% 4% 4%Nb cdes 1 115 Poids FP/CC 39% 23% 15% 4% 6% 7% 4% 2%NB CLT + PROSP 2 268 Poids CC FP / CA Total 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0%

GSA CA Brut 2 363 228 CA Brut 915 647 579 620 159 204 75 149 200 982 234 925 81 031 116 670% Poids CC / ca Total 4% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 246 Poids CC / FP 4% 4% 1% 2% 5% 4% 3% 10%Nb cdes 1 074 Poids FP/CC 39% 25% 7% 3% 9% 10% 3% 5%NB CLT + PROSP 1 517 Poids CC FP / CA Total 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Total CA Brut 64 996 337 CA Brut 23 975 943 13 519 339 10 742 562 3 032 346 4 256 076 5 564 560 2 748 754 1 156 756Total % Poids CC / ca Total 100% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0

Total NB Clts 3 945 Poids CC / FP 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Total Nb cdes 27 050 Poids FP/CC 37% 21% 17% 5% 7% 9% 4% 2%

Total NB CLT/PROSP 10 348 Poids CC FP / CA Total 37% 21% 17% 5% 7% 9% 4% 2%

ARROSAGE OUTIL POMPE & BASSIN

La Ventilation des Ventes : 50 80 90 100

Chiffre d'affairesClient 1 1 000 000 €

Client 2 900 000 €

Client 3 800 000 €Client 4 700 000 €

Client 5 600 000 € Sous total Couche 50: 4 000 000 €

Client 6 500 000 €

Client 7 400 000 €

Client 8 300 000 €

Client 9 250 000 €

Client 10 230 000 €

Client 11 210 000 €

Client 12 200 000 €Client 13 190 000 €


Client 15 170 000 €

Client 16 160 000 €

Client 17 150 000 €Client 18 140 000 €


Client 20 120 000 €

Client 21 110 000 €

Client 22 100 000 €

Client 23 90 000 €

Client 24 80 000 €

Client 25 70 000 €

Client 26 60 000 €

Client 27 50 000 €

Client 28 40 000 €

Client 29 30 000 €

Client 30 20 000 €

Client 31 15 000 €

Client 32 10 000 €

Client 33 5 000 €

Client 34 4 000 €

Client 35 3 000 €Client 36 2 000 €


Total 8 020 000 €



















Fiches Suivi

Fiches découvertes


demandes











1.b. 1.b. 1.b. 1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande

BesoinBesoinBesoinBesoin = la soifSatisfaction de Satisfaction de Satisfaction de Satisfaction de besoinbesoinbesoinbesoin = boisson

Attentes Attentes Attentes Attentes = Ombre…= Ambiance…= Connaissances…= Charme…

A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…



Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5

Pouvoir d’Achat

Besoins 6, 7, 8 …

Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5

DEMANDE =DEMANDE =DEMANDE =DEMANDE =

Attentes = pour un besoin, plusieurs « à condition que …à condition que …à condition que …à condition que … »

« à condition que… »« à condition que… »« à condition que… »« à condition que… »

Attentes «Attentes «Attentes «Attentes « critères d’achat »critères d’achat »critères d’achat »critères d’achat » Attentes «Attentes «Attentes «Attentes « générales »générales »générales »générales »

BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES « Critères d’achatCritères d’achatCritères d’achatCritères d’achat »»»»



Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5

Pouvoir d’Achat

Besoins 6, 7, 8 …


Satisfaction de besoin et services rendus doivent être défendables face aux concurrents

OFFRE =OFFRE =OFFRE =OFFRE =

Besoin 1

SB1 SB1 SB1 SB1 SB1

SR 2 SR 4

« à condition que… »

SR 3 SR 5SR 1

SATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINS (SB) ++++ SERVICES RENDUS SERVICES RENDUS SERVICES RENDUS SERVICES RENDUS (SR)



Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Besoin 5


Le besoinLe besoinLe besoinLe besoinexiste mais ilexiste mais ilexiste mais ilexiste mais iln’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifn’est pas actif

Le besoinLe besoinLe besoinLe besoinexiste mais ilexiste mais ilexiste mais ilexiste mais iln’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifn’est pas actif

Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4

Satisf OK Satisf OK Satisf OK Satisf OKSatisf OKSatisf OKSatisf OK Satisf OK

Vouloir Vouloir Vouloir Vouloir acheteracheteracheteracheter

Service OK Service OK Service OK Service OK Service OK




Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Besoin 5


Le besoin Le besoin Le besoin Le besoin est actifest actifest actifest actif, , , , mais les «mais les «mais les «mais les « services rendusservices rendusservices rendusservices rendus »»»»

ne ne ne ne correspondent pas correspondent pas correspondent pas correspondent pas aux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritaires

Le besoin Le besoin Le besoin Le besoin est actifest actifest actifest actif, , , , mais les «mais les «mais les «mais les « services rendusservices rendusservices rendusservices rendus »»»»

ne ne ne ne correspondent pas correspondent pas correspondent pas correspondent pas aux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritaires

Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4

Satisf OK Satisf OK Satisf OK Satisf OKSatisf OKSatisf OKSatisf OK Satisf OK

SR - SR - Service OK Service OK Service OK

Vouloir Vouloir Vouloir Vouloir acheteracheteracheteracheter




















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demandes











1.c. 1.c. 1.c. 1.c. L’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnement

Quelle est la position à défendreposition à défendreposition à défendreposition à défendre ?Mon offre commercialeoffre commercialeoffre commercialeoffre commerciale est-elle en phase avec la position à défendre ?

� CCCCaractéristiquesaractéristiquesaractéristiquesaractéristiques distinctivesdistinctivesdistinctivesdistinctives du produit ou de la marque auquel ou àlaquelle les acheteurs réagissent favorablement

� PerceptionPerceptionPerceptionPerception des différentes marques ou firmes en concurrence par rapport àces caractéristiques distinctives

� MeilleureMeilleureMeilleureMeilleure positionpositionpositionposition àààà occuperoccuperoccuperoccuper dans le segment compte tenu des attentesdes acheteurs potentiels et des positions déjà occupées par la concurrence


1.c. 1.c. 1.c. 1.c. L’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnement

� Ventilation des ventes (« qui achète quoi ») sur le marché VS ventilation del’entreprise

� Ecriture des « combinaisonscombinaisonscombinaisonscombinaisons dededede demandesdemandesdemandesdemandes » à partir de l’identificationidentificationidentificationidentificationdesdesdesdes attentesattentesattentesattentes prioritairesprioritairesprioritairesprioritaires (« critères d’achats ») associéesassociéesassociéesassociées auxauxauxaux besoinsbesoinsbesoinsbesoins

�Connaissance des demandesdemandesdemandesdemandes àààà satisfairesatisfairesatisfairesatisfaire oùoùoùoù l’entreprisel’entreprisel’entreprisel’entreprise peutpeutpeutpeut êtreêtreêtreêtre forteforteforteforte



















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demandes










EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC

2. a. 2. a. 2. a. 2. a. Catégories de clients Catégories de clients Catégories de clients Catégories de clients &&&& familles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesfamilles de produits prioritaires

� Les couples CC/FP les plus importants sont les premiers en CA

� La stratégie sur ces clients est défensive �Conserver :

– Maintenir les positions acquises– Mettre en œuvre des leviers de fidélisation– Apporter une valeur ajoutée au client notamment via des actions

d’aide à la vente : sell out � a priori l’un des seuls levier de

croissance du business commun


2. 2. 2. 2. b. b. b. b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant

Objectif : conquérirconquérirconquérirconquérir dudududu CACACACA additionneladditionneladditionneladditionnel viaviaviavia desdesdesdes actionsactionsactionsactions terrainterrainterrainterrain�Action = dupliquer

Pour cela, 2 outils critères doivent être renseignés :

� Les déperditions de CA� Les potentiels d’achat des clients (classés par taille XL LMS)



Identification des déperditions de CA en comparant chaque ligne client à lamoyenne des clients de leur catégorie(Même circuit même couche dans le CA entreprise pour créer des groupes homogènes )

A ce stade, nous mesurons par rapport à nouspar rapport à nouspar rapport à nouspar rapport à nous----mêmes mêmes mêmes mêmes :

�Par catégorie de client

�Par famille de produit

�Par enseigne

Objectif : déterminer,déterminer,déterminer,déterminer, famillefamillefamillefamille dededede produitsproduitsproduitsproduits parparparpar famillefamillefamillefamille dededede produits,produits,produits,produits, cececece quequequeque peutpeutpeutpeutréaliser,réaliser,réaliser,réaliser, enenenen CA,CA,CA,CA, unununun clientclientclientclient dededede mêmemêmemêmemême typologietypologietypologietypologie....

1. 1. 1. 1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA


Sommes de toutes les différences de CA entre le « réalisé » et la moyenne des « réalisés » des clientsdes couches 50 et 80 « comparables ».

13 953 460 6 893 470 20 446 495 6 532 592 1 230 438 7 682 715 6 272 047 1 251 061 7 426 809

87 037 329 72 148 460 159 185 789

Code Contact

Nom du client - Raison sociale - Code CC COUCHE CCCA TOTAL

N-1RESERVOIR CA

OBJ CA TOTAL

COUCHE FP1

CA N-1 FP1

RESERVOIR CAOBJ CA

FP1COUCHE

FP2CA N-1

FP2RESERVOIR

CAOBJ CA

FP2COUCHE

FP3CA N-1

FP3RESERVOIR

CAOBJ CA

FP3

10507 I.D.L.P. TRAD A-Couche 50 7 828 495 21 628 7 850 123 B-Couche 80 174 807 0 174 807 A-Couche 50 351 241 0 351 241 A-Couche 50 1 499 534 0 1 499 534

10508 NIORT FRERES SA TRAD A-Couche 50 3 663 881 3 663 881 A-Couche 50 946 177 0 946 177 A-Couche 50 225 238 0 225 238 A-Couche 50 176 975 0 176 975

10509 AUTOMAX SARL TRAD A-Couche 50 2 996 290 79 666 3 075 955 B-Couche 80 178 277 0 178 277 A-Couche 50 304 939 0 304 939 A-Couche 50 314 729 0 314 729

10510 MACHU SA TRAD A-Couche 50 2 397 171 544 563 2 941 734 A-Couche 50 575 783 0 575 783 A-Couche 50 161 850 0 161 850 B-Couche 80 40 991 0 40 991

10511 LE HELLO SA TRAD A-Couche 50 2 223 291 140 578 2 363 869 A-Couche 50 406 255 0 406 255 A-Couche 50 127 002 0 127 002 A-Couche 50 309 991 0 309 991

10512 CANNES ELECTRODIESEL TRAD A-Couche 50 1 865 541 464 401 2 329 941 A-Couche 50 1 066 970 0 1 066 970 B-Couche 80 39 516 0 39 516 A-Couche 50 172 157 0 172 157

10513 BESNARD ET GERARD TRAD A-Couche 50 1 820 012 277 980 2 097 992 A-Couche 50 462 461 0 462 461 A-Couche 50 148 726 0 148 726 B-Couche 80 73 400 0 73 400

10514 ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 604 232 54 464 1 658 696 A-Couche 50 410 987 0 410 987 A-Couche 50 132 674 0 132 674 B-Couche 80 98 988 0 98 988

10515 STEIMA TRAD A-Couche 50 1 583 952 219 885 1 803 838 B-Couche 80 227 378 0 227 378 A-Couche 50 137 973 0 137 973 B-Couche 80 105 407 0 105 407

10516 AUTO DISTRIBUTION TRAD A-Couche 50 1 522 071 1 783 812 3 305 883 E-CNA 367 314 367 314 E-CNA 136 046 136 046 E-CNA 174 249 174 249

10517 SODIT / MR JARZE TRAD A-Couche 50 1 492 684 1 200 081 2 692 765 E-CNA 367 314 367 314 D-Couche 100 3 627 132 420 136 046 A-Couche 50 250 057 0 250 057

10518 NATIONAL ELECTRIQUE TRAD A-Couche 50 1 485 989 206 611 1 692 600 B-Couche 80 153 420 0 153 420 B-Couche 80 93 651 0 93 651 A-Couche 50 162 857 0 162 857

10519 DIJON ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 474 615 243 653 1 718 268 A-Couche 50 462 089 0 462 089 A-Couche 50 129 887 0 129 887 B-Couche 80 105 710 0 105 710

10520 PORTERET & GOBILLOT TRAD A-Couche 50 1 466 629 588 935 2 055 563 D-Couche 100 7 757 359 557 367 314 A-Couche 50 204 258 0 204 258 A-Couche 50 155 323 0 155 323

10521 AUTEC SA TRAD A-Couche 50 1 224 069 1 443 537 2 667 606 E-CNA 367 314 367 314 A-Couche 50 454 801 0 454 801 D-Couche 100 9 351 164 899 174 249

10522 PANSIER BRANTE TRAD A-Couche 50 1 198 546 340 428 1 538 973 A-Couche 50 349 577 0 349 577 B-Couche 80 57 630 0 57 630 B-Couche 80 76 266 0 76 266

10523 STAREXCEL ENTREPOT TRAD A-Couche 50 1 145 278 1 323 959 2 469 237 E-CNA 367 314 367 314 A-Couche 50 125 236 0 125 236 D-Couche 100 11 568 162 682 174 249

10524 ALSACE ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 034 895 498 171 1 533 066 E-CNA 367 314 367 314 B-Couche 80 77 675 0 77 675 B-Couche 80 65 499 0 65 499

10525 CAR ET BUS MAINTENANCE TRAD A-Couche 50 1 016 902 1 356 898 2 373 800 E-CNA 367 314 367 314 D-Couche 100 496 135 551 136 046 B-Couche 80 45 963 0 45 963

10526 DELAHAY ETS TRAD A-Couche 50 936 711 509 151 1 445 862 B-Couche 80 212 608 0 212 608 A-Couche 50 127 934 0 127 934 B-Couche 80 87 972 0 87 972

10527 LOGISTIQUE NORD AUTO TRAD A-Couche 50 920 965 445 333 1 366 298 B-Couche 80 86 780 0 86 780 A-Couche 50 99 917 0 99 917 B-Couche 80 79 354 0 79 354

10528 AD RHONE TRAD A-Couche 50 884 334 737 222 1 621 556 A-Couche 50 378 681 0 378 681 B-Couche 80 53 672 0 53 672 B-Couche 80 110 199 0 110 199

10529 REY LANGAIN / AD 73 TRAD A-Couche 50 860 586 575 772 1 436 358 A-Couche 50 357 400 0 357 400 B-Couche 80 38 405 0 38 405 B-Couche 80 34 788 0 34 788

10530 VESOUL ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 856 668 997 255 1 853 923 B-Couche 80 154 244 0 154 244 B-Couche 80 32 720 0 32 720 C-Couche 90 20 658 153 592 174 249

TOTAL TOTAL TOTAL

FP1 FP2 FP331 - BATTERIES MARQUE 33 - ECHANGE STANDARD 66 - NOUVELLES TECHNOLOGIE DIESEL VP

TOTAL

Moyenne de CA dans la FP1, 2 et 3 d’un clientde la couche 50 toutes FP confondues

Gisement de CA (différence entre le « réalisé » dansla FP3 et la moyenne des « réalisés » des clientscomparables


GSB

FPNB CLT

CA POT.

FP312 432 501 742 €FP234 379 481 830 €FP365 498 466 035 €FP213 368 419 131 €FP237 541 418 596 €FP229 431 413 927 €FP311 346 395 134 €FP222 412 376 895 €FP114 206 371 561 €FP223 397 351 050 €FP318 452 342 544 €FP214 513 328 838 €FP131 178 268 537 €FP313 492 260 834 €FP314 368 258 788 €FP133 129 233 651 €FP211 346 216 440 €FP132 199 203 837 €FP215 401 159 467 €FP317 526 148 138 €FP226 292 144 777 €FP115 86 131 229 €FP232 170 131 008 €FP231 152 119 761 €FP227 395 107 149 €FP233 224 99 117 €FP121 45 86 344 €FP221 232 82 257 €FP315 409 82 109 €FP228 294 73 490 €FP236 329 67 733 €FP112 45 58 869 €FP361 219 44 538 €FP362 416 42 815 €FP111 7 24 027 €FP122 6 12 114 €FP113 55 11 665 €FP316 15 227 €TOTAL 11005 7 936 205 €

JARDINERIE

FP NB CLT CA POT.FP213 236 248 447 €FP316 234 227 543 €FP237 258 204 546 €FP365 286 202 306 €FP214 237 167 867 €FP232 178 142 578 €FP234 205 141 378 €FP231 147 141 010 €FP223 171 135 366 €FP311 230 135 020 €FP229 238 130 621 €FP132 165 119 642 €FP227 242 114 230 €FP226 234 112 180 €FP312 248 105 609 €FP131 64 104 874 €FP221 188 104 868 €FP211 145 99 429 €FP222 152 98 778 €FP233 176 90 834 €FP313 238 88 379 €FP114 69 85 287 €FP215 218 67 898 €FP317 293 67 554 €FP314 258 65 661 €FP133 28 65 548 €FP318 261 62 832 €FP236 252 61 922 €FP115 44 60 321 €FP228 168 59 237 €FP121 31 56 803 €FP112 30 34 844 €FP315 202 28 971 €FP362 272 25 935 €FP111 13 24 945 €FP361 202 24 590 €FP113 186 16 657 €FP122 4 6 529 €TOTAL 6803 3 731 039 €

Palmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CApar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et par

Catégories de ClientsCatégories de ClientsCatégories de ClientsCatégories de ClientsFamilles deproduits

Nombre de clientsconcernés

Classement décroissant desréservoirs de CA

Catégories declients


CODE ENSEIGNE CP VILLE COUCHE CC CCIAL CA potentiel FP237 FP317 FP214 FP365 FP313 FP318 FP312 FP122 …/… FP215 FP231 FP133 FP115 FP113 FP121 FP112 FP316 FP111 FP12292101 HERMES S 92522 NEUILLY S/SEINE CEDEX A-Couch50 JMS 31 528 € 3 222 1 200 825 4 500 233 852 200 1 140 952 900 255 2 100 30076127 B.B.J. J 76320 ST PIERRE LES ELBEUF A-Couch50 AN 27 285 € 1 880 2 300 2 001 200 180 250 1 523 256 2 80019119 JARDILAN 19100 BRIVE A-Couch50 RV 27 031 € 2 566 3 220 489 711 3 258 322 788 2 500 123 36292064 BOTANIC 92150 SURESNES A-Couch50 JMS 26 368 € 3 455 2 222 544 844 2 884 451 487 1 111 258 852 1 478 52241158 JARDILAN 41100 NAVEIL A-Couch50 MC 24 014 € 1 444 1 596 569 741 1 255 555 658 521 2 566 633 65567140 JARDINA 67600 SELESTAT A-Couch50 PL 23 549 € 1 965 2 999 637 777 2 888 1 554 422 236 3 001 14585108 JARDILAN 85000 LA ROCHE S/YON A-Couch50 PAJ 23 111 € 2 855 3 441 421 1 255 548 287 289 966 328 41113108 VIVE LE 13546 AIX EN PROVENCE CEDEX 4A-Couch50 JDJ 22 357 € 3 266 800 845 569 2 889 417 458 369 2 587 1 245 47111017 TRIDOME 11100 NARBONNE A-Couch50 RV 22 018 € 1 877 1 958 458 741 2 477 721 654 256 652 81129109 JARDILAN 29490 GUIPAVAS A-Couch50 PAJ 21 917 € 4 155 2 366 478 456 2 478 367 1 964 425 452 96633166 JARDILAN 33260 LA TESTE A-Couch50 RV 21 915 € 1 489 2 777 459 527 1 842 471 546 385 2 988 211 845 32576160 B.B.J. J 76803 ST ETIENNE DU ROUVRAY A-Couch50 AN 21 784 € 2 369 2 214 425 415 1 147 215 48876043 LES JARD 76371 DIEPPE B-Couch80 AN 21 747 € 2 988 522 541 2 145 258 577 205 2 698 544 288 1 022 1 412 210 301 1 855 8887101 JARDILAN 87100 LIMOGES A-Couch50 RV 21 476 € 258 458 1 125 1 422 255 822 965 544 45681101 JARDINER 81000 ALBI A-Couch50 RV 21 264 € 1 741 2 587 1 129 821 845 219 258 621 784 41213305 BOTANIC 13920 ST MITRE DES REMPARTS A-Couch50 JDJ 21 242 € 2 147 1 855 547 1 754 411 456 358 258 24726159 BOTANIC 26000 VALENCE A-Couch50 SP 20 482 € 2 845 1 745 522 1 444 477 501 365 952 36989100 SOLEIL V 89100 SENS A-Couch50 PHD 20 446 € 1 854 2 310 856 654 1 236 258 478 456 1 001 432 36775023 TRUFFAUT 75013 PARIS A-Couch50 JMS 20 310 € 2 114 1 436 582 549 1 955 254 421 365 2 314 156 12534028 BOTANIC 34830 CLAPIERS A-Couch50 RV 20 263 € 1 787 541 419 2 666 274 226 377 825 244 1 854 49994033 TRUFFAUT 94200 IVRY SUR SEINE A-Couch50 JMS 19 739 € 3 145 1 288 344 374 1 874 566 354 288 987 852 1 07797009 MR BRICO 97232 LE LAMENTIN B-Couch80 19 693 € 1 522 1 369 255 488 954 374 253 144 1 652 652 355 844 741 132 4116029 BOTANIC 6370 MOUANS SARTOUX A-Couch50 RB 19 517 € 255 311 358 3 899 844 956 448 3 222 256

…/…77102 TRUFFAUT 77310 PONTHIERRY A-Couch50 JMS 4 041 € 569 266 855 225 8591020 COTE NAT 91240 ST MICHEL SUR ORGE A-Couch50 JMS 3 919 € 964 156 32595101 TRUFFAUT 95570 BAILLET EN FRANCE A-Couch50 JMS 3 894 € 1 233 456 859 32878137 TRUFFAUT 78150 LE CHESNAY CEDEX A-Couch50 JMS 3 525 € 1 784 499 54751138 FLORALIE 51450 BETHENY A-Couch50 PHD 3 218 € 955 11160100 TRUFFAUT 60740 ST MAXIMIN A-Couch50 AN 2 405 € 1 144 288 5526160 CDJ CAST 6203 NICE CEDEX 3 A-Couch50 RB 2 013 € 855 456 23 147

91115 TRUFFAUT 91620 LA VILLE DU BOIS A-Couch50 JMS 1 710 € 236 411 8477140 TRUFFAUT 77170 SERVON A-Couch50 JMS 1 453 € 65 477 23395112 TRUFFAUT 95228 HERBLAY CEDEX A-Couch50 JMS 1 440 € 52 63 82277151 TRUFFAUT 77270 VILLEPARISIS A-Couch50 JMS 1 294 € 425

3 731 039 €

Ventilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CApar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par client

Point de vente parpoint de vente Commercial par

commercialProduit par produit

Exemple Aquaplanet

Objectifs dans un contexte de leadership pour la marque mais de stagnation du CA en magasin :

-Apporter une dimension de conseils avec une exclusivité sur un concept « tout-en-un »

-Sélectionner les points de vente les plus forts sur l’arrosage en France-Monter des actions de création de trafic : générer du CA additionnel sur la catégorie

par conséquent pour Gardena qui est le leader incontesté sur cette famille

CatégorieCatégorieCatégorieCatégorie ManagementManagementManagementManagement

• RéponseRéponseRéponseRéponse : rationalisation de l’assortiment et création d’un pôle expert autour de la gestion de l’eau valorisant l’économie financière et la démarche éco citoyenne de l’enseigne.

• ProblématiqueProblématiqueProblématiqueProblématique : comment faire progresser Gamm vert sur la famille arrosage ?

• 100 points 100 points 100 points 100 points de vente de vente de vente de vente implantés la 1ère implantés la 1ère implantés la 1ère implantés la 1ère annéeannéeannéeannée

• +51% de CA en 1 an de +51% de CA en 1 an de +51% de CA en 1 an de +51% de CA en 1 an de Gardena chez Gardena chez Gardena chez Gardena chez GammGammGammGamm vertvertvertvert

Exemple TETRA Expert

Objectifs dans un contexte de défense des positions de leader auprès d’une cible de magasins experts :

- Valoriser l’expertise des points de vente qui vendent du vivant- Apporter des services additionnels pour les accompagner dans l’exercice

de leur activité

- Sélectionner les magasins qui correspondent à l’équation expertise / potentiel

-Mettre en place des outils merchandising pour aider le consommateur dans son choix, apporter du contenu sur l’aquariophilie, proposer des opérations exclusives et des produits en avant-première.

ConceptConceptConceptConcept dededede distributiondistributiondistributiondistribution sélectivesélectivesélectivesélective

• Problématique :Problématique :Problématique :Problématique : :

- Salesfactory a diagnostiqué une perte de parts de marché de Tetra dans les points de vente vendant du vivant.

- La stratégie de son concurrent était donc de le dépositionner en attaquant les magasins ayant une réelle expertise en aquariophilie.

- Le risque à terme était de perdre la confiance des chefs de rayon et d’être moins prescrit que la marque du concurrent

RéponseRéponseRéponseRéponse : Création d’un réseau de distribution réseau de distribution réseau de distribution réseau de distribution sélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertsen aquariophilie.

- Théâtralisation en magasin

- Informations pédagogiques pas à pas

- Formation des chefs de rayon

- Remise d’un kit analyse de l’eau

- Création d’une charte de l’expert en aquariophilie

60 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 1èreèreèreère annéeannéeannéeannée



A ce stade, nous ajoutons une mesure par rapport au marché par rapport au marché par rapport au marché par rapport au marché :

Nous cherchons à évaluer le potentiel d’achat de nos clients et de nosprospects sur lemarché grâce à différents critères :

• Découvertes des commerciaux• Surface de vente• Données existantes• Enquêtes spécifiques• Etc

� Ces potentiels sont hiérarchisés selon 4 catégories 4 catégories 4 catégories 4 catégories :• XL• L• M• S

2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles

2. 2. 2. 2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles

VS le marchéVS le marchéVS le marchéVS le marchéd’après les chiffres exclusivement issus de l’interne

1) PAR COUCHES DE CA 2) PAR POTENTIELS MARCH É 3) PAR VALORISATION DU POTENTIEL 4) PAR GISEMENTS DE CROISSANCE

VENTILATION DES CLIENTS DE L'ENTREPRISE

NB DE CLIENTS CA CA MOYEN XL L M S

Non Qualifiés

TOTAL C

LIE

NTS

PR

OS

PE

CT

SP

OP

UL

AT

ION

M

ER

E

CA

CL

IEN

TS

CA

MO

YE

N

NB DE CLIENTS XL L M S

Non Qualifiés G

ISE

ME

NT

S

CA

TE

GO

RIE

DE

CLI

EN

TS

1

COUCHE 50 24 43 503 806 € 1 812 659 € 6 17 1 0 0 24 XL 15 25 40 15 798 821 1 053 255 24 6 17 1 0 0 8 674 939 €

COUCHE 80 62 25 930 601 € 418 236 € 2 37 20 3 0 62 L 185 110 295 51 778 059 279 881 62 2 37 20 3 0 12 210 263 €

COUCHE 90 57 8 843 262 € 155 145 € 3 23 27 4 0 57 M 142 78 220 15 825 051 111 444 57 3 23 27 4 0 1 920 828 €

COUCHE 100 309 8 759 659 € 28 348 € 4 108 94 103 0 309 S 110 41 151 3 635 397 33 049 309 4 108 94 103 0 19 561 852 €

PROSPECTS 254 0 € 0 € 25 110 78 41 0 254 NQ 0 0 0 0 0 254 25 110 78 41 0 4 429 327 €

TOTAL 706 87 037 329 € 192 560 € 40 295 220 151 0 706TOT

452 254 706 87 037 329 € 192 560 € 706 40 295 220 151 0 46 797 209 €

CA

TE

GO

RIE

DE

CLI

EN

TS

1

Répartition des clients par typologies Evaluation des typologies d’après leur poids dans le CA de l’entreprise

2. 2. 2. 2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles

52 882 0 52 882 150 970 0 150 970 33 103 0 33 1031 270 947 24 178 232 24 461 753

Code Client

Nom du client - Raison sociale - Code CCPotentiel / Typologie

COUCHE CCCA TOTAL

N-1RESERVOIR CA

OBJ CA TOTAL

COUCHE FP1

CA N-1 FP1

RESERVOIR CA FP1

OBJ CA FP1

COUCHE FP2

CA N-1 FP2

RESERVOIR CA FP2

OBJ CA FP2

COUCHE FP3

CA N-1 FP3

RESERVOIR CA FP3

OBJ CA FP3

8798 AD GRAND OUEST TRAD XL C-Couche 90 210 427 776 999 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 11 309 0 11 309 C-Couche 90 23 631 0 23 6318799 CORA SAS TRAD XL C-Couche 90 196 221 791 205 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 08800 SOFAIR AYTRE TRAD XL C-Couche 90 192 751 794 675 987 426 D-Couche 100 52 753 0 52 753 C-Couche 90 19 731 0 19 731 D-Couche 100 141 0 1418798 A.D.A. PIECES AUTO TRAD L C-Couche 90 184 705 65 431 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 37 838 0 37 838 D-Couche 100 4 556 0 4 5568798 COMPTOIR DU FREIN 21 TRAD L C-Couche 90 160 936 89 200 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 29 260 0 29 260 PROSPECT 0 0 08798 FRANCIS BRUN SA TRAD L C-Couche 90 136 600 113 536 250 136 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 1 121 0 1 121 D-Couche 100 317 0 317673 CHOISY PIECES AUTO TRAD L D-Couche 100 77 554 172 582 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 45 658 0 45 658 D-Couche 100 1 449 0 1 449

1717 COMPTOIR DU FREIN TRAD L D-Couche 100 64 329 185 807 250 136 D-Couche 100 54 0 54 D-Couche 100 4 951 0 4 951 D-Couche 100 231 0 2317631 AUMERLE TRAD XL D-Couche 100 5 578 981 848 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06078 AUTODISTRIBUTION TALBOT TRAD XL D-Couche 100 5 251 982 175 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 399 0 399 D-Couche 100 37 0 376906 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 5 108 982 318 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 02686 AD 74 TRAD XL D-Couche 100 4 907 982 519 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 659 0 6592945 DREUX ACCESSOIRES TRAD XL D-Couche 100 4 798 982 628 987 426 D-Couche 100 75 0 75 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 04622 AD ARMORIQUE TRAD XL D-Couche 100 3 888 983 538 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 101 0 101 D-Couche 100 2 013 0 2 013

30461 OUEST INJECTION TRAD XL D-Couche 100 3 313 984 113 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06908 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 3 225 984 201 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06223 AD GARONNE CAUSSADE TRAD XL D-Couche 100 3 025 984 401 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 03299 AD FARSY TRAD XL D-Couche 100 2 987 984 439 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 603 0 603 PROSPECT 0 0 06905 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 2 948 984 478 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 02795 FRERE SA TRAD L D-Couche 100 2 393 247 743 250 136 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 70 0 702368 AUTOMAX TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06544 ETS THOME TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 08509 PANSIER FILS & BRANTE TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06211 PORTERET & GOBILLOT TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 03770 STEIMA TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 05794 IDLP TRAD L PROSPECT 0 250 136 250 136 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 05765 THOME SAS TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 05600 OMNIA EQUIP AUTO TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 04652 THOME S.A TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 03682 SAS MOREL & FILS TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 08796 NIORT FRERES TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0

TOTALTOTAL TOTAL TOTAL

FP1 FP2 FP331 - BATTERIES BOSCH 33 - ECHANGE STANDARD 66 - NOUVELLES TECHNOLOGIE DIESEL VP

Sommes de toutes les différences de CA entre le « réalisé » de nos 90, 100 et PROSPECTS et la moyenne des XL et des L sur le marché.

Les plus gros potentiels d’achat sur le marché Moyenne d’un XL et d’un L chez nous



La potentialité est le rapport entre le nombre de prospects d’une population mèreet le nombre total d’entreprises dans cette populationmère.

Le calcul de la potentialité permet de déterminer la taille du réservoir decroissance (en nb de nouveaux clients) et de valider l’intérêt de traiter ce réservoir.

Les ventes sont fréquemment recentrées sur le périmètre clients et prospectsconnus et non sur l’univers potentiel total d’une catégorie � c’est la raison pourlaquelle le marketing doit impérativement traiter le QUANTI sur le périmètremarché.

3. 3. 3. 3. Qualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenu

�Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :

� Il s’agit de la propension d’un prospect à être en demande de l’offre.

� Le niveau d’attractivité permet de savoir si notre offre est en phaseavec les besoins et les attentes dumarché.

� Il est essentiel de déterminer si le réservoir potentiel de nouveauxclients est en demande de mon offre� prise de décision de traiter oud’abandonner un réservoir identifié.

4. Classement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivité

5. Classement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivité

� Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°1111� Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond mieuxmieuxmieuxmieux à la demande que la concurrence :

� La négociation est plus simple, la présentation de l’offre est déjà« porteuse »

� En situation de concurrence, c’est notre offre qui est préférée

� Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°2222� Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond aussiaussiaussiaussi bienbienbienbien à la demande que la concurrence :

� La négociation est plus complexe, elle nécessite une approche plusqualitative en isolant les critères d’achats pour cerner la demande etpermettre de construire une offre différenciée

� Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°3333� Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond beaucoupbeaucoupbeaucoupbeaucoup moinsmoinsmoinsmoins bienbienbienbien à la demande que laconcurrence:

� Elle nécessite également une approche qualitative, les écarts sontcapitalisés pour être étudiés ultérieurement

6666. . . . Calcul des enjeux CC/FP Calcul des enjeux CC/FP Calcul des enjeux CC/FP Calcul des enjeux CC/FP cumuléscumuléscumuléscumulés

Réservoir Taille Type

Starfloor 68 km²; 546 k€ 68 clts 50 XL L

FIAB 80 km²; 600 k€ 102 clts 50 80 XL L

D260 80 km²; 329 k€ 202 clts 50 XL L M

Select 280T 74 km²; 414 k€ 110 clts LM 50 XL

50 clts Casto 50 XL

LA 32 km²; 256 k€ 16 clts 50 MSB XL

ExempleExempleExempleExemple dededede synthèsesynthèsesynthèsesynthèse desdesdesdes réservoirsréservoirsréservoirsréservoirs dededede croissancecroissancecroissancecroissanceIdentification de la famille de produitsPotentiel de CA supplémentaireNombre de points de vente concernés parmi les plus gros sur lemarché

Pdt APdt APdt APdt A

Pdt DPdt DPdt DPdt D

Pdt EPdt EPdt EPdt E

Pdt CPdt CPdt CPdt C

Pdt BPdt BPdt BPdt B

Stratégie de conquêteStratégie de conquêteStratégie de conquêteStratégie de conquêteDoit faire l’objet d’une étude en amont afin de savoir

comment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commerciale

Principaux objectifs :

- Sell in-MEA points de vente (TG, podium, animations)

- Communication in et out store

- Notoriété, e-réputation, création d’une communauté

Cas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produit



















Fiches Suivi

Fiches découvertes


demandes










4Ecrire le cahier des charges et Ecrire le cahier des charges et Ecrire le cahier des charges et Ecrire le cahier des charges et

le vendre en internele vendre en internele vendre en internele vendre en interne

EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel

Grâce à l’analyse stratégique, nous disposons à ce stade des élémentsnécessaires pour bâtir le plan promotionnel, définir les actionsactionsactionsactions prioritairesprioritairesprioritairesprioritaires àmettre enenenen facefacefaceface dededede chaquechaquechaquechaque enjeuenjeuenjeuenjeu, fixer des objectifsobjectifsobjectifsobjectifs précisprécisprécisprécis pourpourpourpour chaquechaquechaquechaquecatégoriecatégoriecatégoriecatégorie dededede clientsclientsclientsclients //// famillefamillefamillefamille dededede produitsproduitsproduitsproduits :

� Regroupement de tous les réservoirs de croissance en sous-ensemblescohérents, capables d’être réglés par lamêmeaction

�Qualification des ensembles enP1, P2 et P3

� Intégration de toutes les contraintes «Trade »

� Confrontation de l’ensemble au plan de lancement des nouveaux produitset à la politique générale de l’entreprise

3. a. 3. a. 3. a. 3. a. L’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnel

• Définition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clients

Réservoir Réservoir Réservoir Réservoir StarfloorStarfloorStarfloorStarfloor FIABFIABFIABFIAB D260D260D260D260 SelectSelectSelectSelect 280T280T280T280T LALALALA

GSBGSBGSBGSB P2/P3Forte attractivité clientFort potentielFaible compétitivité

P1 P1Forte attractivité clientPotentiel moyenForte compétitivité

P2/P3Forte attractivité clientFort potentiel Faible compétitivité

----

MSBMSBMSBMSB ---- ---- P1Attractivité client moyennePotentiel moyenForte compétitivité

P2/P3Attractivité moyenne clientPotentiel moyenFaible compétitivité

P2/P1Forte attractivité clientFort potentiel Compétitivité moyenne

AutresAutresAutresAutres ---- ---- ----

Pdt APdt APdt APdt A Pdt DPdt DPdt DPdt D Pdt EPdt EPdt EPdt EPdt CPdt CPdt CPdt CPdt BPdt BPdt BPdt B

Estimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDC



















Fiches Suivi

Fiches découvertes


demandes











3. 3. 3. 3. b. b. b. b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyens

Les résultats de l’analyse sont traduits en objectifsobjectifsobjectifsobjectifs puis en moyensmoyensmoyensmoyensopérationnelsopérationnelsopérationnelsopérationnels concretsconcretsconcretsconcrets qui seront des leviers deCA additionnel.

La mission de conseil de Salesfactory se prolonge ainsi avec unaccompagnementaccompagnementaccompagnementaccompagnement opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel étapeétapeétapeétape parparparpar étapeétapeétapeétape :

�Écriture du cahier des charges du marketing opérationnel

�Planification, conception et déploiement des opérations

�Pilotage, mesure et analyse des résultats terrain



100100100100

90909090

80808080

50505050

LLLLMMMMSSSS

PPPP

FIDELISATION FIDELISATION FIDELISATION FIDELISATION VIA SELL OUTVIA SELL OUTVIA SELL OUTVIA SELL OUT

DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT

CONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRE

ACCOMPAGNEMENT ACCOMPAGNEMENT ACCOMPAGNEMENT ACCOMPAGNEMENT DU RISQUEDU RISQUEDU RISQUEDU RISQUE

FIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATION

POIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CA

POTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTXLXLXLXL

Dimensionnement des moyens Dimensionnement des moyens Dimensionnement des moyens Dimensionnement des moyens en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)



Passer du cahier des charges à l’opérationnel : Passer du cahier des charges à l’opérationnel : Passer du cahier des charges à l’opérationnel : Passer du cahier des charges à l’opérationnel : 4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse

(4)Déperditions

locales(3)

Déperditions par

enseigne(2)

Déperditions par

catégorie de clients(1)

Gisements de croissance

à l’échelle nationale

Chiffres locaux

Chiffres macroChiffres macroChiffres macroChiffres macro----économiqueséconomiqueséconomiqueséconomiques

Estimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDC

• Les besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des charges

Réservoir Réservoir Réservoir Réservoir StarfloorStarfloorStarfloorStarfloor FIABFIABFIABFIAB Design 260Design 260Design 260Design 260 SelectSelectSelectSelect 280T280T280T280T LALALALA

GSBGSBGSBGSB Défendre la valeur pour le consoConsolider la marge en valeur pour le PdV vs. concurrents:� repositionnement; si OK: dupliquer

Faire des actions orientés sur la demande de conso� test

Réco sélection«must have »� dupliquer

Se faire connaître� conquérir

-

MSBMSBMSBMSB - - Réco sélection«must have »� dupliquer

Se faire connaître� conquérir

Capitaliser sur l’acquis et le faire progresser� dupliquer et conquérir

AutresAutresAutresAutres - - - - Capitaliser sur l’acquis et le faire progresser� dupliquer et conquérir

Pdt A Pdt D Pdt EPdt CPdt B

QUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRER

ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre�� CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER

Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel :

• CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER� défendre ses positions chez les plus gros faiseurs du marché et les plus gros clients de RC.

• Conditions d’acceptation magasins :---- Souplesse dans le choix des références---- Adaptation du calendrier aux besoins du magasin

• FCS � pilotage commercial personnalisé des actions promotionnelles qui permet d’affecter les ressources par client (PM, GM, Animation…).

ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre�� CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER

Du diagnostic à Du diagnostic à Du diagnostic à Du diagnostic à l’opérationnell’opérationnell’opérationnell’opérationnel :

• CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER� défendre la catégorie potager chez Truffaut vs des concurrents très agressifs commercialement.

• FCSFCSFCSFCS� positionner Truffaut comme leader légitime sur cette catégorie.

• Moyens mis en œuvre : construction d’une histoire forte entre le potager et la cuisinepotager et la cuisinepotager et la cuisinepotager et la cuisine(Partenariat 750 g).

SuiteSuiteSuiteSuite TruffautTruffautTruffautTruffaut

ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre�� DUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUER

Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel :• DUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUER� l’une des principales déperditions identifiées dans le diag chez RC est le manque

de prescription de nutrition santé en GSS.• Nous avons mis en œuvre un plan d’actions pour conquérir les nouveaux possesseurs de chiots.• FCS :

---- Aucun effort supplémentaire demandé aux vendeurs en magasins---- « Re-création » des conditions de la prescription

ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre�� CONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRCONQUERIR

Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel :• CONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRCONQUERIR� Le diagnostic a déterminé que les

négoces ne développeront pas à eux seuls le CA sur les gouttières.L’un des leviers de croissance identifiés est la mise en place d’une nouvelle offre commerciale � fourniture fourniture fourniture fourniture + pose de + pose de + pose de + pose de gouttières.gouttières.gouttières.gouttières.

• Plan d’actions :---- Développement d’un réseau d’artisans poseurs agréés ---- Mise en œuvre d’actions de conquête de clients grand public pour le compte des artisans

5Piloter le plan d’actions Piloter le plan d’actions Piloter le plan d’actions Piloter le plan d’actions

avec le commerceavec le commerceavec le commerceavec le commerce



















Fiches Suivi

Fiches découvertes


demandes











3. c3. c3. c3. c. . . . L’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par client

L’ultime étape du plan d’actions où sontmis en perspective :

� Les oooobjectifsbjectifsbjectifsbjectifs àààà lalalala ligneligneligneligne clientclientclientclient

� Les rrrressourcesessourcesessourcesessources commercialescommercialescommercialescommerciales àààà yyyy affecteraffecteraffecteraffecter

� Lesmmmmoyensoyensoyensoyens opérationnelsopérationnelsopérationnelsopérationnels àààà mettremettremettremettre enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre

L’action commerciale nécessite un engagement sur la durée : l’ensemble du plan d’actions est établi sur une durée minimale de 12 mois.

Produits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUI

Produits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUI

Les moyens pourLes moyens pourLes moyens pourLes moyens pouratteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUILes moyens pourLes moyens pourLes moyens pourLes moyens pouratteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUI

Gestion de laGestion de laGestion de laGestion de laProductionProductionProductionProductionCommercialeCommercialeCommercialeCommerciale

Gestion de laGestion de laGestion de laGestion de laProductionProductionProductionProductionCommercialeCommercialeCommercialeCommerciale

LA VENTELA VENTELA VENTELA VENTE

-Le mix des moyens par clientLe mix des moyens par clientLe mix des moyens par clientLe mix des moyens par client1-Visite physique2-Visite téléphonique3-Mkg direct4-Communication

-Le Plan Le Plan Le Plan Le Plan d’Actions d’Actions d’Actions d’Actions CommercialCommercialCommercialCommercial----La supervision des vendeursLa supervision des vendeursLa supervision des vendeursLa supervision des vendeurs----Le pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLe pilotage par les écarts

LELELELE MARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETINGOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNEL

-Fichier marché-Potentiel accessible-Ventilations des ventes cible-Objectifs par clients-Mécanismes promotionnels-Déploiement des actions

La fonction marketing La fonction marketing La fonction marketing La fonction marketing stratégiquestratégiquestratégiquestratégique

Lien marketing stratégique/marketing Lien marketing stratégique/marketing Lien marketing stratégique/marketing Lien marketing stratégique/marketing opérationnel avec le relais de la opérationnel avec le relais de la opérationnel avec le relais de la opérationnel avec le relais de la

production commercialeproduction commercialeproduction commercialeproduction commerciale

La vente est en place avec une La vente est en place avec une La vente est en place avec une La vente est en place avec une méthode de production commercialeméthode de production commercialeméthode de production commercialeméthode de production commerciale

LLLLE MARKETINGE MARKETINGE MARKETINGE MARKETINGSTRATSTRATSTRATSTRATÉGIQUEÉGIQUEÉGIQUEÉGIQUE

Rédaction du cahier descharges aval-Par Catégorie de Clients-Par famille de Produits-L’analyse de la demande-La ventilation des ventesentreprise et marché-L’étude de positionnement

PACPACPACPAC GPCGPCGPCGPC

74

PRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSQUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?

PRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSQUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?

LES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUILES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUI

VENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONCOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE

VENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONCOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE

DEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUE

GESTION DEGESTION DEGESTION DEGESTION DELA PRODUCTIONLA PRODUCTIONLA PRODUCTIONLA PRODUCTIONCOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE

MARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETINGOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNEL

Contacts FP 1 FP 2 FP 3 FP 4 OPE 1 OPE 2 OPE 3 OPE 4 OPE 5 PA RDV RECO NE S REA REFClient A 20 0 12 11 X X X X X X X X

Client B 12 12 2 4 X X X X X X

Client C 12 4 6 33 X X X X X X X X X X

Client D 14 16 23 6 X X X X X X

Client E 25 21 0 0 X X X

Client F 5 45 0 0 X X X X

Client G 17 14 14 2 X X X X X X X X

Client H 0 34 32 1 X X X

Client I 5 6 9 19 X X X X

…/…

Prospect A 2 4 7 9 X X X X X X X X

Prospect B 11 3 0 0 X X X X X X X X X

Prospect C 3 3 3 6 X X X X X X X

Prospect D 5 5 8 5 X X X X X X X

Ve

nti

lati

on

Cib

le

OBJECTIF CA MOP VENTE

La méthode Salesfactory La méthode Salesfactory La méthode Salesfactory La méthode Salesfactory Un outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la vente


1111.... UneUneUneUne méthodeméthodeméthodeméthode analytiqueanalytiqueanalytiqueanalytique

� Pour évaluer la position concurrentielle de l’entreprise et identifier ses enjeuxcommerciaux prioritaires

2222.... UnUnUnUn outiloutiloutiloutil d’aided’aided’aided’aide àààà lalalala décisiondécisiondécisiondécision stratégiquestratégiquestratégiquestratégique etetetet opérationnelleopérationnelleopérationnelleopérationnelle

� Pour affecter lesmoyens par catégorie de clients et famille de produits

3333.... UnUnUnUn outiloutiloutiloutil dededede pilotagepilotagepilotagepilotage

�Pour garantir la convergence des objectifs dumarketing et des ventes

�Pour arrêter de dégrader samarge avec des actions difficilementmesurables

� Pour mieux faire travailler le marketing avec le commerce et affecter lesbonnes ressources client par client

Concilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnel


�Prendre les bonnes décisions, fixer les bons objectifs et les atteindre

�Disposer desmoyens opérationnels les plus fiables et les plus adaptés possible

� Se doter d’un outil permettant de synchroniser les données marketing et ventespour un travail en synergie

�Modéliser le ciblage des clients pour chaque action demarketing opérationnel

� Générer du CA additionnel sur du long terme

�Disposer d’indicateurs demesure de la performance et de l’efficacité des actions

Pour quels bénéfices ? Pour quels bénéfices ? Pour quels bénéfices ? Pour quels bénéfices ?

QueQueQueQue fautfautfautfaut----ilililil modifiermodifiermodifiermodifier dansdansdansdans l’entreprisel’entreprisel’entreprisel’entreprise pourpourpourpour yyyy parvenirparvenirparvenirparvenir ????

� Partager l’information commerciale avec lemarketing pour qu’il disposede toutes les clés de l’analyse

� Faire travailler en synergie le marketing et les ventes pour l’affectationdesmoyens client par client

� Accepter que les territoires marketing et ventes soient redéfinis afinque lemarketing intègre davantage les problématiques commerciales

�Documenter le travail terrain des vendeurs

� Le capitaliser afin d’assurer un suivi par client de la mise en œuvre desactions et permettre lamesure des résultats

6Nous pouvons vous aiderNous pouvons vous aiderNous pouvons vous aiderNous pouvons vous aider

AgenceAgenceAgenceAgence----conseilconseilconseilconseil enenenen MarketingMarketingMarketingMarketing ServicesServicesServicesServices etetetetDéveloppementDéveloppementDéveloppementDéveloppement CCCCommercialommercialommercialommercial

Notre vocation : aider nos clients à conserver et à accroître leurcompétitivitécompétitivitécompétitivitécompétitivité commercialecommercialecommercialecommerciale....

Notre mission : leur donner les moyens de concevoir et déployer les actions lesplus efficaces pour atteindre leurs objectifs de vente.

Nous avons développé des méthodes et des outils qui aident à analyser lesdonnées commerciales en vue d’identifier les principaux enjeux et concevoir unplan d’actions ROIste.

Nous intervenons à toutestoutestoutestoutes lesleslesles étapesétapesétapesétapes dededede lalalala fonctionfonctionfonctionfonction marketingmarketingmarketingmarketing----venteventeventevente :• Lemarketing stratégique en amont• Lemarketing opérationnel• Les ventes en aval


ModalitésModalitésModalitésModalités

AccompagnementAccompagnementAccompagnementAccompagnement dansdansdansdans lelelele diagnostic,diagnostic,diagnostic,diagnostic, l’élaborationl’élaborationl’élaborationl’élaboration dudududu cahiercahiercahiercahier desdesdesdes chargeschargeschargescharges etetetet lalalalaréalisationréalisationréalisationréalisation desdesdesdes opérationsopérationsopérationsopérations selon 3 types d’interventions :

�Réalisation de tout ou partie de lamission

�Formation de vos équipes (Salesfactory dispose d’un agrément d’organismede formation)

�Mix formation/externalisation

EXTERNALISATION

PROFESSIONNALISATION

DIAGNOSTIC ETACCOMPAGNEMENT

MARKETING MARKETING MARKETING MARKETING STRATEGIQUESTRATEGIQUESTRATEGIQUESTRATEGIQUE

MARKETING MARKETING MARKETING MARKETING OPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNEL

VENTESVENTESVENTESVENTES

Diagnostic méthode PAC’GPC®

- Externalisation

- Professionnalisation- Externalisation

- Professionnalisation

- Externalisation

- Professionnalisation

DEPLOIEMENTDEPLOIEMENT DEPLOIEMENT

Marketing stratégique Marketing opérationnel Organisation et performance commerciale

-Ventilation des ventes-Analyse de la demande- Etude de positionnement- Etudes quali- Etudes quanti

- Dispositif 360°- Promotion / Trade : Stim- Catégorie management- Digital- Programme de fidélisation- Animation de réseaux & stim- Bases de données

- Forces de vente supplétives terrain- Forces de vente supplétives sédentaire-Merchandising- Animation

- Formation au marketing stratégique- Installer la fonction dans l’entreprise

- Rédiger le cahier des charges du marketing opérationnel - Construire le plan promo- Faire le lien avec l'amont (la stratégie) et l'aval (les ventes)

- Chef des ventes- La négociation- L'utilisation du téléphone- Techniques de ventes

1111

2222

3333

1111

2222

1111 1111

2222 2222

S A L E S F A C T O R YS A L E S F A C T O R YS A L E S F A C T O R YS A L E S F A C T O R Y

QuelquesQuelquesQuelquesQuelques référenceréférenceréférenceréférence A mettre à jour

Alimentaire

Automobile

constructeurs

Banque

équipementiers

Autres

Pet food

distributeurs

Univers du jardin

Univers du bricolage

MERCI POUR VOTRE ATTENTIONMERCI POUR VOTRE ATTENTIONMERCI POUR VOTRE ATTENTIONMERCI POUR VOTRE ATTENTION

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