Présenté par:

ANDRIA MANAMPISOA Miharinirina

Sous l’encadrement de:

Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Maître de Conférences, Enseignant au Département Gestion

Année universitaire 2014-2015

Date de soutenance : 27 Juin 2016

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

………………………….…………………………………………………………

DOMAINE : Sciences de la société

………………………………………………………………..……………………

MENTION : Gestion

……………………………………………………………………………………….

Mémoire pour l’obtention du diplôme de master en sciences de gestion

PARCOURS : Finance et Gouvernance d’Entreprises

LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE D’UNE ENTREPRISE,

GARANT DE SA PERFORMANCE FINANCIERE

Cas de la

I

REMERCIEMENTS

La réalisation de ce mémoire est devenue un succès grâce à Dieu ainsi qu’à la participation de

nombreuses personnes, notamment :

- Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur Titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo, de m’avoir compté parmi les siens, au sein de son établissement ;

- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de conférences, Responsable de Domaine

« SCIENCES DE LA SOCIETE » qui a focalisé toutes ses compétences en vue d’assurer la

bonne marche du Domaine sous sa responsabilité ;

- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de conférences et

Responsable de Mention Gestion qui nous a permis de soutenir ce mémoire ;

- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de l’Université et Directeur du

Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion, qui nous a permis de faire des recherches ;

- Monsieur RABENILAINA Harinia, Maitre de conférences, responsable parcours Finance et

Gouvernance d’Entreprise, qui a assuré la bonne marche du parcours ;

- Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, encadreur

pédagogique qui, malgré ses nombreuses occupations, a accepté d’assumer un encadrement

académique ;

- Tous les Enseignants du Département Gestion qui nous a fait part de leurs connaissances et

de leurs expériences ;

- Le personnel de la Caisse d’Epargne de Madagascar avec leurs accueils chaleureux ;

-Mes parents, ma famille et mes amies pour leur soutien moral et tout ce qui ont participé de

près ou de loin à la réalisation de ce mémoire.

II

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES ABREVIATIONS

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES

Section 1 : Matériels

Section 2 : Méthodes

CHAPITRE II : RESULTATS

Section 1 : Résultat sur le contrôle interne

Section 2 : Résultat sur la performance financière

Section 3 : Validation de l’hypothèse

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Section 1 : Discussions

Section 2 : Recommandations

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

III

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Enquête au niveau du personnel

Tableau 2 : Appréciation sur la qualité de l’information et de la communication

Tableau 3 : Appréciation du mécanisme de contrôle interne sur l’épargne

Tableau 4 : Appréciation de la mission du contrôle interne

Tableau 5 : Evaluation des risques opérationnels

Tableau 6 : Evaluation des risques de gestion financière

Tableau 7 : Evolution du Chiffre d’Affaires

Tableau 8 : Evolution de la Valeur Ajoutée (VA)

Tableau 9 : Evolution de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)

Tableau 10 : Evolution du résultat opérationnel ou (R.O.)

Tableau 11 : Evolution du résultat net de l’exercice

Tableau 12 : Détermination de la capacité d’autofinancement (CAF)

Tableau 13 : Déterminations du FR

Tableau 14 : Evolution des besoins en fonds de roulement

Tableau 15 : Calcul du solde de trésorerie

Tableau 16 : Calcul des ratios

IV

LISTE DES ABREVIATIONS

ACE: Actifs courants d’exploitation

ACHE: actifs courants Hors exploitation

BFR: Besoins de fonds de roulement

BTA: Bons du Trésor par Adjudication

CA: Chiffre d’Affaires

CAF: Capacité d’Autofinancement

CDC: Compte de dépôt et de Consignation

CEM: Caisse d’Epargne de Madagascar

COSO: Committee Of Sponsoring Organizations

EBE: Excédent Brut d’exploitation

EPA: Etablissement Public à caractère Administratif

EPIC: Etablissement public à caractère Industriel et commercial

FR: Fonds de roulement

NIF : Numéro d’Identification Fiscal

RF: Résultat Financier

RH: Ressource Humaine

RO: Résultat Opérationnel

SA : Société anonyme

VA: Valeur Ajoutée

WU: Western Union

1

INTRODUCTION GENERALE

Depuis le début des années 2000 jusqu’à maintenant, des scandales financiers, tel que

l’affaire Enron, ont fait l’objet de beaucoup de débat sur la façon de diriger une entreprise. En

effet, le géant du gaz américain dénommé Enron a chuté, firme qui réalisait un chiffre d'affaires

d'environ 100 milliards de dollars et comptait plusieurs dizaine de milliers d'employés1. Cela a été

surtout dû aux falsifications des comptes et d’autres actes frauduleux entrepris par ses dirigeants.

Cette incroyable faillite a soulevé de sérieuses interrogations sur le système comptable

adopté par les entreprises du monde entier aussi bien au niveau des normes en elles-mêmes mais

également au niveau de leur mise en œuvre et de leur contrôle. Ce scandale a démontré les lacunes

des normes actuelles même si ces dernières sont loin d'être les seules causes des scandales

financiers et d’autres grandes failles ont été identifiées. Les manipulations comptables se traduisent

par exemple par la possibilité de cacher des investissements déficitaires ou peu rentables grâce aux

engagements hors bilan; par l'évaluation des charges et des revenus: comptabilisation de profits

inexistants; par la réévaluation du bilan en augmentant la valeur d'actifs peu rentables; ou par la

divulgation d'informations matérielles: opacité des commentaires pouvant induire des erreurs

notamment pour l'interprétation des chiffres et l'évaluation d'entreprise. Ainsi les dirigeants

d'Enron ont réussi à exploiter à leur avantage certaines faiblesses dans les principes comptables.

En tout cas, le cas d’Enron ne fut pas un cas isolé, mais plusieurs entreprises du monde

sont aussi concernées. Comme le cas de Vivendi en France, une multinationale française

spécialisée dans la communication et le divertissement qui s’effondrait en 2002 à cause de la

1Captain Economics, Le scandale Enron pour les nuls et l'identification d'anomalies via la théorie des

réseaux, ECONOMIEMATIN, 22/01/15, www.economiematin.fr/news-actualite-economique, consulté le

14 mars 2016

2

découverte de ses publications financières frauduleuses2. Il y a aussi l’affaire WorldCom,

entreprise de télécommunication américaine, qui a fait faillite à cause de la découverte de comptes

falsifiés faite par ses dirigeants.

Suite à la découverte de ces défaillances en matière de contrôle, de nouvelles

obligations sont mises en place comme La Loi Sarbanes-Oxley (SOX Act) aux Etats-unis et la

Loi de Sécurité Financière (LSF) en France3. Ces deux lois ont mis l’accent sur le renforcement

du système du contrôle interne.

Le contrôle interne s'est trouvé donc placé au centre des préoccupations des

chercheurs en sciences de gestion et surtout en matière de gouvernance d’entreprise. Ce regain

d'intérêt est justifié par les phénomènes qu’endurent les entreprises actuellement. En fait, la

complexité croissante des entreprises, la dispersion des centres d'activité, ont fait croître et

développer la délégation des pouvoirs, seul moyen permettant au responsable de diriger à distance

et tous azimuts en réunissant les compétences parmi ses délégataires. Dans le même temps, il est

apparu que cette pratique n'était pas sans danger. En effet il s'est révélé qu’un certain nombre de

scandales financiers traduisait à l'évidence tantôt une perte de contrôle du management sur ses

collaborateurs, tantôt une perte de contrôle des actionnaires ou autorités de tutelle sur le

management. D'où l'idée de tenter de définir les règles essentielles à respecter pour que chacun

puisse espérer maîtriser raisonnablement son activité. De plus, le domaine normatif n'a cessé de

s'étendre : les lois et règlements ainsi que les contraintes professionnelles, budgétaires et sociales,

enserrent de plus en plus le gestionnaire dans un réseau de règles à respecter. Et la difficulté ne

cesse d’augmenter: depuis quelques années un mouvement va en s'accélérant qui multiplie les

2 JALABERT Pascal, Et maintenant une « affaire Vivendi », LADEPECHE.fr, 03/07/2002,

http://www.ladepeche.fr/article/2002/07/03/112405et-maintenant-une-affaire-vivendi.html, consulté le 15

mars 2016

3 CAPPELLETTI Laurent, La normalisation du contrôle interne : esquisse de la conséquence

organisationnelle de la loi de sécurité financière, https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-

00592976/document, consulté le 19 mars 2016

3

textes et règlement faisant référence au Contrôle Interne. Dès lors, comment faire pour être à l'abri

de toute sanction et veiller constamment à l'essentiel? C'est pour répondre à ces deux interrogations

parmi tant d’autres que des initiatives ont été prises, lesquelles ont permis de définir avec précision

les spécificités du Contrôle Interne et de lui assigner des objectifs4.

Par définition, c’est est un dispositif de la société qui définit et mis en œuvre sous sa

responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et

d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société. Le dispositif vise plus

particulièrement à assurer la conformité aux lois et règlements; l'application des instructions et

des orientations fixées par la direction générale; le bon fonctionnement des processus internes de

la société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs et la fiabilité des

informations financières.

Le contrôle interne constitue donc une pierre de touche permettant de porter un

jugement de valeur sur la qualité de la gestion et d'une manière générale, sur le bon

fonctionnement des différents services de l'organisation.

Pour Madagascar, beaucoup d’entreprises appartenant à l’Etat sont en difficulté

financière comme la compagnie nationale de distribution d’eau et d’électricité JIRAMA, la

compagnie aérienne nationale AIR MADAGASCAR, la société d’exploitation forestière nationale

FANALAMANGA5. Par contre, d’autres semblent être en bonne santé financière comme la

compagnie d’assurance ARO ou l’institution de collecte d’épargne Caisse d’Epargne de

Madagascar.

4 RENARD Jaques, 2013, Théorie et pratique de l'Audit interne, Eyrolles, Page 131-132.

5 R. Georges, Difficulté financière des sociétés d’Etat : la privatisation comme alternative, NewsMada,

24/04/15, http://www.newsmada.com/2015/04/24/difficulte-financiere-des-societes-detat-la-privatisation-

comme-alternative, consulté le 23 mars 2016

4

Dans la mesure où le contrôle interne permet d'identifier, de corriger et/ou de limiter

le laxisme dans la gestion de l'entreprise, nous tenterons d'analyser sa contribution dans

l'amélioration de la performance financière.

C’est justement le thème de ce mémoire: « Le système de contrôle interne d’une

entreprise, garant de sa performance financière, cas de la Caisse d’Epargne de Madagascar».

La problématique concernant ce thème s'articule autour de la question suivante:

«Comment le contrôle interne affecte la performance financière d’une entreprise? ».

La présente étude consiste à mettre en évidence l’importance du système de contrôle

interne d’une entreprise dans la recherche de la performance pour assurer un développement

durable de la firme. De cette problématique, plusieurs questions sont soulevées mais seules

quelques-unes ont été retenues en fonction de leur degré d’importance. Quels sont les outils à

utiliser ainsi que les critères à prendre en compte dans l’évaluation du contrôle interne d’une

entreprise? Ensuite, comment mesurer la performance financière d’une entité et quels sont les

outils nécessaires? Enfin, la performance d’une entreprise est-elle dépendante de son mécanisme

de contrôle interne?

Dans le cadre de cette étude, nous avons comme hypothèse à vérifier : un bon système

de contrôle interne induit à la performance financière d’une entreprise.

Le contrôle interne semble n’avoir qu'un lointain rapport avec la performance d'un

établissement. Pourtant sur le critère de l'efficience économique, c’est-à-dire du meilleur rapport

possible entre les résultats atteints et les moyens mis en œuvre, l'apport d'une démarche de qualité

de contrôle interne à la performance est loin d'être négligeable. Il a pour mission de contribuer à

la maîtrise des activités, à l'efficacité des opérations et à l'utilisation efficiente des ressources. Le

contrôle interne est donc supposé constituer un vecteur d'optimisation de la performance.

Effectivement, si son objet premier est la fiabilité de l'information financière, le contrôle interne

entraîne des bénéfices qui dépassent la qualité des comptes, car il touche aux questions

d'organisation. Par exemple, par la fiabilisation, la simplification et la documentation des circuits

5

de dépenses et de recettes, le contrôle interne réduit ainsi les coûts de non qualité, le risque

d'erreurs, de contentieux, ou encore les retards de paiement entrainant des intérêts moratoires. De

ce fait, il se peut que le contrôle interne améliore la performance financière.

L’objectif de notre étude est donc de savoir dans quelle mesure le contrôle interne

pourra contribuer à l'amélioration des performances financière d’une entreprise. Nous avons

choisi comme entreprise de référence la Caisse d’Epargne de Madagascar sachant que la plupart

des entreprises appartenant à l’Etat Malagasy souffre financièrement alors qu’on n’a rarement

entendu cette entreprise être touchée par ce problème. Ainsi, on a entamé notre étude pour

déterminer si cette situation est liée ou non au contrôle interne.

Nous avons procédé à la méthodologie suivante dans le cadre de ce mémoire de par le

stage effectué au sein de la CEM. Au début, nous avons recueilli les informations concernant notre

thème suivant les entretiens faits avec les employés, les cadres et directeurs afin d’obtenir le

maximum d’information se rapportant au système de contrôle interne et à la performance

financière. Nous avons fait aussi une enquête pour sonder l’avis du personnel concernant le

système de contrôle interne. Ensuite, une fois les données réunis, nous avons entamé le traitement

des données. Puis, nous avons trié, regroupé, et analysé ces données manuellement, excepté pour

le traitement des données venant de l’enquête où nous avons utilisé le logiciel MS Office/Excel.

Enfin, avec les données traitées, nous avons rédigé le présent mémoire.

Ce travail comprend trois grands chapitres dont le premier présentera les matériels et

méthodes pour la réalisation de ce mémoire au sein de la CEM. Ce chapitre se subdivise en deux

sections dont la première détaille les matériels. Ils indiquent l’ensemble des outils utilisés et de la

démarche adoptée pour mener à bien le travail. Elle permet de ressortir toutes les étapes franchies

pour arriver au terme de ce mémoire. Tandis que le cadre théorique permet de préciser le sens

donné aux concepts manipulés. Il assure une lisibilité du texte tout en permettant une articulation

entre les différentes parties, de manière à faire du travail un ensemble cohérent, permettant ainsi

une interprétation pertinente des données recueillies. La deuxième section, quant à elle, parlera des

méthodes. C’est la manière dont nous avons recueilli et traité les données qui nous ont permis de

6

réaliser ce mémoire. Elle se subdivise en deux sous-sections, la première aborde la méthode de

collecte de données et la seconde sous-section traitera la méthode de traitement des données.

Le deuxième chapitre sera consacré aux résultats. Elle se subdivise en deux sections à

savoir les résultats sur l’appréciation du contrôle interne au sein de la Caisse d’Epargne de

Madagascar et les résultats concernant la performance financière. La première section est axée sur

l’évaluation des diverses composantes du contrôle interne ainsi que les avis du personnel

concernant le fonctionnement du contrôle interne chez CEM. Alors que la deuxième section va

nous révéler la performance de l’entreprise sur le plan financier comme les indicateurs de

rentabilité, l’équilibre financier et l’étude des ratios.

Enfin, le troisième chapitre est réservé aux discussions et recommandations. La

première section concerne l’analyse des résultats obtenus sur le contrôle interne au sein de la CEM,

nous discuterons en premier lieu de l’environnement de contrôle, l’évaluation des risques,

l’évaluation de l’activité de contrôle, l’information et communication ainsi que le pilotage. Et en

second lieu, nous analyserons les résultats d’enquête concernant le contrôle interne au sein de

CEM et les résultats obtenus sur le contrôle interne en tant qu’outil de gestion. La deuxième section

traitera les propositions de solutions et recommandations sur le système de contrôle interne de la

CEM et de sa performance financière.

7

CHAPITRE I : MATERIELS ET

METHODES

8

Ce premier chapitre est consacré aux étapes effectuées pour réaliser ce mémoire. On y

présentera la Caisse d’Epargne de Madagascar, et les théories nous permettant d’analyser le thème.

Mais on décrira également la méthodologie adoptée pour réaliser la collecte des informations et

leurs traitements.

Ainsi, la première section sera axée sur les matériels qui concernent la présentation de

l’entreprise, et le cadre théorique de la recherche. Tandis que la deuxième section est relative aux

méthodologies qui parlent de la méthode de collecte des données et la méthode de traitement des

données.

SECTION 1 – MATERIELS

Les matériels indiquent l’ensemble des outils utilisés pour mener à bien le travail. Il

permet de donner une première vision de tout ce qui va suivre tout au long de notre devoir. Nous

allons voir en premier lieu la méthodologie d’approche et en second lieu le cadre théorique

concernant le contrôle interne et la performance financière.

1.1. Présentation de l’entreprise

Ce chapitre précise les coordonnées, les missions, les objectifs, les activités, les

ressources et l’organigramme avec la description des tâches à chaque poste de travail au sein de la

Caisse d’Epargne de Madagascar.

1.1.1. Coordonnées de la Caisse d’Epargne de Madagascar

Registre de commerce N° 2006 B00449

Numéro Statistique N° 10338

Numéro d’Identification Fiscale (NIF) 18641803

Carte d’immatriculation Fiscale N°0023479/DGI-B

Siège 21 rue Karija Tsaralalàna ANTANANARIVO

Téléphone (261) 020 22 308 23

Capital 5 460 000 000 MGA

Création 1918

9

1.1.2. Missions

Il existe deux types de missions assurées par la CEM, à savoir la mission sociale et la

mission commerciale. La mission sociale est de fournir des services financiers abordables à un

nombre important de personnes à faible revenu afin de les aider à améliorer leurs conditions de

vie. La mission sociale expose à des risques importants si les groupes cibles ou les parts respectives

de clientèle ne sont pas bien définies, et si des mécanismes de suivi ne sont pas mis en place pour

assurer une meilleure adéquation des services financiers fournis aux besoins réels de leur clientèle

actuelle et potentielle. La mission commerciale est de fournir des services financiers de manière

à permettre à l'organisation d’être pérenne et de devenir autosuffisant. Il existe des fois un conflit

entre la mission sociale et la mission commerciale. Par exemple, si l’offre de crédit est assez

importante, la durabilité peut être facilement affectée. Or, il se pourrait que la raison d'être de la

mission sociale, qui est de fournir des services financiers à la couche de population à faible revenu

et difficile à atteindre, qui demande le plus souvent de petits crédits, soit affaiblie. Le défi pour la

CEM est de réaliser, en permanence, l'équilibre entre les missions sociale et commerciale pour

atteindre son but final.

1.1.3. Objectifs de l’entreprise

L’objectif principal de la CEM est d’augmenter la prestation d'épargne aux agents

économiques vulnérables, exclus du système bancaire classique, en vue de leur permettre de

réaliser des activités génératrices de revenus, de créer des emplois et ainsi de lutter contre la

pauvreté. Pour cela, le client type de la CEM est une personne dont les revenus sont faibles et qui

n'a pas accès aux institutions financières formelles faute de pouvoir remplir les conditions exigées

par ces institutions (documents d'identification, garanties, dépôt minimum etc.). Dans les zones

rurales, ce sont souvent de petits paysans ou des personnes possédant une petite activité de

transformation alimentaire ou un petit commerce. En revanche, dans les zones urbaines, la clientèle

est plus diversifiée. Il s’agit des petits commerçants, des étudiants, prestataires de services,

artisans, vendeurs de rue, etc.

1.1.4. Activités

L’activité initiale de la CEM SA sera celle d'un Etablissement Public à caractère

industriel et commercial (EPIC-CEM), à savoir : la promotion de l’épargne individuelle et

10

l’éducation à l’épargne ; la mise à disposition du public d’une gamme de services financiers ; la

participation aux marchés financiers et d'une manière générale, la contribution au développement

économique et social du pays.

1.1.5. Ressources

Les ressources sont composées des moyens d’exploitation de la CEM, telles que les

ressources humaines, matérielles, financières.

1.1.5.1. Ressources humaines

Les ressources humaines se répartissent dans les agences répandues dans toutes les

régions de la Grande île. Elles sont toutes sous la responsabilité d’un Chef d’agence qui est lui-

même sous l’autorité de la Direction générale.

1.1.5.2. Ressources matérielles

La possession de moyens efficaces contribue à la réussite d’une entreprise. En effet,

l’efficience et la pérennité d’une entreprise résultent de la qualité et la quantité des moyens

matériels. Dans ce cas donc, la CEM a des matériels roulants (4 x 4 et voitures légères). Il existe

aussi beaucoup des matériels informatiques comme les ordinateurs complets haut de gamme à

chaque poste de travail pour faciliter le traitement des opérations. Pour cela, chaque caissier utilise

un ordinateur. Il y a des plusieurs tables et chaises de bureau et aussi des chaises des visiteurs.

1.1.5.3. Ressources financières

Comme institution financière, les ressources financières de la Caisse d’Epargne de

Madagascar sont basées sur le dépôt sur épargne par les clients. Le système de prêt aux agents

économiques fait partie des ressources financières de la CEM.

1.1.5.4. Structure organisationnelle de la CEM

La CEM est actuellement en voie d’extension pour couvrir toute l’île. Elle essaie

d’avoir une répartition fonctionnelle très claire afin d’éviter une redondance des tâches ainsi que

de l’insuffisance fonctionnelle. La CEM est formée de plusieurs agences répandues dans toutes les

régions du pays. Ces agences sont toutes dirigées par la structure centrale au siège social cependant

elles sont toutes sous la responsabilité d’un Chef d’agence qui est lui-même sous l’autorité de la

Direction générale.

11

1.1.5.5. Organigramme

L’organigramme est un graphique qui représente sous une forme schématique la

structure d’une entreprise. Il doit préciser en particulier la répartition des tâches entre les services,

le niveau hiérarchique, les liaisons entre les directions et les services. C’est à la fois un instrument

d’information dans l’ensemble de l’entreprise, un instrument d’analyse qui permet de découvrir

les erreurs ou les anomalies de l’organisation. Dans ce cas, l’organigramme de la CEM présente

plusieurs directions sous l’autorité d’un Directeur Général. Donc, ces directeurs sont en liaisons

hiérarchiques avec le Directeur Général de la CEM.

1.1.5.6. Limites de l’étude (méthodologie, temps et coûts)

Ce paragraphe a permis de connaître les problèmes rencontrés dans la réalisation de

cette étude. Il s’agit des problèmes de temps, notamment sur la méthodologie et le coût. Il s’agit

aussi des problèmes sur la collecte des informations car les informations à rechercher sont

purement confidentiels surtout pour les informations financières. Ces problèmes sont développés

ci-après. Sur la méthodologie, certains employés ne sont pas très ouverts durant les interviews

comme s’ils avaient peur du fait que les questions posées ne touchent leur fonction (contrôle

interne). Cette dernière est confidentielle, donc, il vaut mieux pour lui ne pas parler tout

simplement. Ensuite, le travail de recherche effectué est en fait limité par le temps. Le personnel

n’a pas disposé de beaucoup du temps à consacrer à l’entretien. Cela entraîne aussi des difficultés

dans la collecte des informations. Enfin, durant la recherche, des problèmes ont été rencontrés.

Comme il a été déjà dit, le personnel de cette entreprise n’avait pas eu beaucoup de temps à

consacrer à l’enquête, c’est la raison pour laquelle il a fallu revenir plusieurs fois à l’entreprise

pour pouvoir obtenir les informations nécessaires à la recherche, notamment sur le contrôle

interne.

1.2. Le cadre théorique

Dans cette section seront présentées successivement, les bases théoriques sur les

composantes du contrôle interne et de la performance financière. Le cadre théorique permet de

préciser le sens donné aux concepts manipulés. Il assure une lisibilité du texte tout en permettant

12

une articulation entre les différentes parties, de manière à faire du travail un ensemble cohérent,

permettant ainsi une interprétation pertinente des données recueillies.

1.2.1. Les composantes du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes selon le référentiel

COSO6. Ces composantes procurent un cadre pour décrire et analyser le contrôle interne mis en

place dans une organisation. Ces cinq composantes sont l’environnement de contrôle, l’évaluation

des risques, l’activité de contrôle, l’information et communications, et le pilotage.

1.2.1.1. L’environnement de contrôle

L'environnement de contrôle est un élément très important de la culture d'une

entreprise, puisqu'il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin du contrôle. Il

constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline et

organisation. Les facteurs ayant un impact sur l'environnement de contrôle comprennent les

éléments suivants :

Intégrité et éthique

Les priorités concernant l'attitude que doit adopter les personnes au sein de l'entité à

tous les niveaux, allant des membres du management eux-mêmes jusqu'aux opérationnels, se

traduisent par un code de conduite qui reflète l'intégrité et l'éthique des dirigeants ainsi que les

principes qu'ils souhaitent véhiculer. Il ne s'agit pas du simple respect des lois, mais également de

l'image et de la réputation de l'entreprise vis-à-vis du public.

De ce fait, l'efficacité des procédures de contrôle interne est fonction de l'intégrité et

de l'éthique, dont font preuve les personnes qui créent les contrôles, les gèrent et en assurent le

suivi. L'intégrité et l'éthique sont des facteurs essentiels de l'environnement de contrôle. Ils ont un

impact sur la conception, la gestion et le suivi des autres éléments du contrôle interne.

6 PRICEWATERHOUSE Coopers, 2002, La pratique du contrôle interne COSO report, Edition d’organisation, 384p.

13

Etablir des règles d'éthiques se révèle être une mission délicate. L'entreprise doit

répondre aux différents intérêts divergents, provenant de la direction de l'organisation, mais

également aux préoccupations du personnel, des fournisseurs, des clients, de la concurrence et du

public, en déployant des efforts très importants.

Conseil d'administration

L'environnement de contrôle et la culture de l'organisation sont largement influencés

par le Conseil d'Administration. L'expérience ; les compétences appropriées notamment sur le plan

technique ; mais aussi l'envergure et la volonté nécessaire de leurs membres pour diriger ; leur

indépendance vis-à-vis des dirigeants afin d'examiner soigneusement les activités de la direction

et de présenter un autre point de vue ; ainsi que leur niveau d'engagement dans la conduite de

l'entreprise ; leur rigueur dans le contrôle des opérations et la pertinence de leurs actions sont les

facteurs importants de l'environnement de contrôle. Il doit être également pris en considération

leur volonté d'aborder et de suivre, avec le management, des questions difficiles et délicates liées

aux stratégies et aux performances. L'interaction entre le Conseil d'Administration et les auditeurs

internes et externes est un autre facteur primordial ayant une incidence sur l'environnement de

contrôle.

Structure de l'entreprise

La mise en place d'une structuration adéquate implique la définition des principaux

domaines d'autorité et de responsabilité, ainsi que la création d'une organisation hiérarchique

conçue pour faciliter la remontée des informations.

La structure des activités d'une entité est fonction de ses besoins. Certaines

organisations disposent d'une structure centralisée, alors que d'autres optent pour la

décentralisation. De même, certaines choisissent une structure hiérarchique pyramidale et d'autre

une structure matricielle. Elles peuvent être organisées par secteurs d'activités ou par lignes de

produits, par sites géographiques ou en fonction des canaux ou réseaux de distribution. D'autres

entités y compris de nombreux organismes gouvernementaux ou sociétés à but non lucratif, sont

structurées par fonctions.

14

La structuration d'une entité dépend en partie de sa taille et de la nature de ses activités.

Dans tous les cas et quelle que soit la structure retenue, les activités d'une entreprise doivent être

organisées de façon à faciliter la mise en œuvre des stratégies destinées à assurer la réalisation

d'objectifs précis.7

Délégation de pouvoirs

La délégation de pouvoir signifie que la direction centrale abandonne le contrôle de

certaines décisions à des niveaux hiérarchiques inférieurs au sein des activités opérationnelles,

c'est-à-dire aux personnes plus directement impliquées dans les transactions quotidiennes. La

principale difficulté réside dans le fait que les responsabilités ne doivent être déléguées que dans

la limite des objectifs à réaliser.

Politique en matière de ressources humaines

La politique de gestion des ressources humaines traduit les exigences de l'entreprise

en matière d'intégrité, d'éthique et de compétence. Cette politique englobe le recrutement, la

gestion des carrières, la formation, les évaluations individuelles, les conseils aux employés, les

promotions, la rémunération et les actions correctives.

Les problèmes auxquels les entreprises sont confrontées changent et deviennent plus

complexes, notamment en raison de l'évolution rapide de la technologie et de la concurrence qui

est plus en plus vive. Il est essentiel que le personnel soit préparé pour faire face aux nouveaux

défis qui ne manqueront pas de se présenter.

1.2.1.2. L’évaluation du risque

Quel que soit sa taille, sa structure, la nature de ses activités et le secteur économique

dans lequel elle évolue, l'entreprise est confrontée à des risques à tous les niveaux. Ces risques

7 PRICEWATERHOUSE Coopers, 2002, La pratique du contrôle interne COSO report, Edition d’organisation, 384p.

15

peuvent mettre en cause sa survie, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa situation

financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de son personnel. Le

risque étant inhérent aux affaires, il appartient aux dirigeants de déterminer le niveau de risque

acceptable et s'efforcer de les minimiser et les maintenir à un certain niveau.8

Les objectifs

Avant d'identifier les risques liés aux objectifs et à leur réalisation, le management se

doit de définir ces derniers. L'établissement de ces objectifs peut être un processus très structuré

ou au contraire informel.

Etablissement, compatibilité et cohérence des objectifs

L'entreprise fixe des objectifs généraux qui associés à une évaluation, forces -

faiblesses/opportunités - contraintes, lui permet de définir une stratégie globale. Des objectifs

dérivés découlent de cette dernière, ils sont fixés au niveau des différentes activités. Ils doivent

être clairs, c'est-à-dire aisément compréhensible par les individus responsables de leur réalisation.

Ils doivent être également mesurables pour aider les responsables hiérarchiques dans leur mission

d'évaluation du rendement du personnel pour déterminer dans quelle mesure les objectifs ont été

atteints.

Le management doit s'assurer de leur cohérence avec les objectifs généraux. Ils doivent

être en harmonie avec les capacités et les perspectives de l'entreprise.

Les objectifs doivent être complémentaires et liés. Lorsque l'entreprise met en place

une nouvelle stratégie, il est nécessaire de s'assurer de la cohérence des objectifs fixés au niveau

des différentes unités et des fonctions avec ceux de l'entité.9

8 PRICEWATERHOUSE Coopers, 2002, La pratique du contrôle interne COSO report, Edition d’organisation, 384p.

9PRICEWATERHOUSE Coopers, 2002, La pratique du contrôle interne COSO report, Edition d’organisation, 384p.

16

Le recoupement des objectifs

Comme nous l'avons vu précédemment dans la section traitant des objectifs et de leurs

typologies, on distingue trois catégories d'objectifs: les objectifs liés aux opérations, les objectifs

liés aux informations financières et les objectifs de conformité.

Un objectif relevant d'une catégorie donnée peut chevaucher ou compléter un objectif

relevant d'une autre catégorie. La catégorie dans laquelle un objectif s'inscrit peut dépendre des

circonstances.10

Réalisation des objectifs

Un système de contrôle interne efficace devrait fournir une assurance raisonnable

quant à la réalisation des objectifs relatifs aux informations financières. Il en est de même pour les

objectifs de conformité. Ces deux catégories d'objectifs sont essentiellement basées sur un certain

nombre de normes externes fixées indépendamment des objectifs, et la possibilité de les atteindre

est largement du ressort de l'entité. Il en est tout autrement en ce qui concerne les objectifs

opérationnels, l'entreprise est jugé sur ses performances réalisées, mais également par rapport aux

performances réalisées par ses concurrents. Elle peut aussi être confrontée à un certain nombre de

facteurs externes qui lui sont incontrôlable, qui auront été pris en compte lors de l'établissement

des objectifs mais avec une probabilité de survenance qui aurait été négligé. L'entité peut avoir

déterminé des actions pour faire face à ce genre problèmes. Toutefois, ces actions ne pourront

qu'atténuer l'impact de ces événements, elles ne garantissent pas la réalisation des objectifs.

Risques

L'identification et l'analyse des risques constituent un processus itératif continu, ce

sont les facteurs clés d'un système de Contrôle Interne efficace. Il est donc nécessaire que le

10PRICEWATERHOUSE Coopers, 2002, La pratique du contrôle interne COSO report, Edition d’organisation, 384p.

17

management identifie de manière minutieuse les risques encouru par l'entité à tous les niveaux et

qu'il prenne les mesures adéquates afin de les limiter.

Gestion des changements

Les changements intervenus dans l'économie, le secteur d'activité, le contexte

réglementaire et les activités de l'entreprise font qu'une procédure visant à identifier ces

changements dans l'environnement et à prendre les mesures adéquates devienne essentielles.

L'entité doit donc se munir de systèmes d'informations qui intègrent, traitent, et éditent des données

relatives à des événements et activités que traduisent des changements face auxquels l'organisation

doit réagir.

Une fois le système d'information mis en place, la procédure d'identification des

changements et l'analyse des opportunités ou des risques qui en découlent sera mise en œuvre. Elle

peut être intégré au processus d'évaluation des risques ou se dérouler en parallèle. «Des

mécanismes raisonnables doivent par conséquent être mis en place afin d'anticiper les changements

pouvant avoir un impact sur l'entreprise, permettant ainsi, dans la mesure du possible, d'éviter des

conséquence néfastes et de tirer parti d'opportunités. Nul n'est en mesure de prédire l'avenir avec

certitude mais plus une entreprise est en mesure d'anticiper le changement susceptible d'intervenir,

ainsi que leurs conséquences, moins elle risque d'être prise de court ».11

1.2.1.3. Activités de contrôle

Les activités de contrôle correspondent à l'ensemble des politiques et des procédures

mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de l'organisation. Pour être

efficaces, les activités de contrôle doivent être appropriées; fonctionner de manière cohérente,

conformément aux plans, tout au long de la période; respecter un équilibre entre coût et bénéfices;

être exhaustives, raisonnables et directement liées aux objectifs du contrôle.

11 IFACI, PWC-PriceWaterhouseCoopers, La pratique du contrôle interne COSO report, Edition d’organisation, 2002,63-66.

18

Typologie des activités de contrôle

Il existe de nombreux types d'activités de contrôle, qu'il s'agisse de contrôles orientés

vers la prévention ou vers la détection, de contrôles manuels ou informatiques ou encore de

contrôles hiérarchiques.12

Normes et procédures

Les activités de contrôles reposent habituellement sur deux éléments qui sont les

normes qui définissent ce qui doit être fait et des procédures pour les réaliser.

Intégration des activités de contrôle à l'évaluation des risques

Les activités de contrôle font partie intégrante du processus par lequel l'entreprise

s'efforce d'atteindre ses objectifs, Parallèlement à l'évaluation des risques, le management doit

déterminer et mettre en œuvre le plan d'action destiné à les maitriser. Une fois déterminées, ces

actions devront également servir à définir les opérations de contrôle qui seront mises en œuvre

pour garantir leur exécution correcte et en temps voulu.

Activités de contrôle relatif à la technologie de l'information

Les systèmes d'information jouent un rôle croissant et très important dans la gestion de l'entreprise,

qu'ils s'agissent des systèmes d'informations manuels ou bien des systèmes informatiques qui

gèrent et traitent les informations.

1.2.1.4. Information et communication

L'information et la communication sont essentielles à la réalisation de l'ensemble des

objectifs du contrôle interne. Elles aident l'organisation à évaluer ses performances et l'efficacité

des opérations.

12 PRICEWATERHOUSE Coopers, 2002, La pratique du contrôle interne COSO report, Edition d’organisation, 384p.

19

Information

L'information est nécessaire à tous les niveaux d'une organisation afin d'assurer un

contrôle interne efficace et de réaliser les objectifs de l'organisation. Qu'elles soient internes ou

externes, financières, opérationnelles ou liées au respect des obligations légales et réglementaires;

l'ensemble des informations pertinentes, fiables et appropriées doivent être identifiées, recueillies

et diffusées sous une forme et dans des délais convenables.

La fiabilité et la pertinence des informations financières tiennent dans l'enregistrement rapide et le

classement adéquat des données relatives aux transactions et événements afin de présenter des

états financiers fiables aux responsables.

La communication

A la base de la communication se trouve l'information. C'est pourquoi la

communication doit répondre aux attentes de groupes et d'individus en leur permettant de

s'acquitter efficacement de leurs responsabilités touchant à l'exploitation, à la présentation des

informations financières ou encore au respect des lois et des règlements.

La communication est dépendante de la culture de l'organisation et repose également

largement sur les solutions technologiques déployées (messagerie, workflow, intranet, etc.). Elle

peut également être diffusée à travers différents supports tels que les manuels, notes internes ou

avis affichés.

1.2.1.5. Le pilotage

Les activités courantes de gestion et de supervision, ainsi que les analyses

comparatives, les rapprochements d'informations et autres tâches courantes, constituent les

opérations permettant d'exercer un suivi de l'efficacité du contrôle interne. Le pilotage est constitué

des activités courantes de supervision, les évaluations ponctuelles et la détection des faiblesses du

contrôle interne.

20

Les opérations courantes de pilotages

Les opérations courantes de pilotages sont constitués premièrement par la conduite de

leurs activités régulières de gestion permet aux responsables opérationnels de s'assurer que le

système de Contrôle Interne continue de fonctionner, et les inexactitudes significatives ou les

anomalies par rapport aux prévisions peuvent être très rapidement décelées. Deuxièmement, les

échanges avec l'extérieur viennent corroborer les informations d'origine interne ou révèlent des

problèmes. Troisièmement, l'organigramme de l'entreprise et des procédures de supervisions

appropriées permettent de tester les fonctions de contrôle et d'identifier les faiblesses.

Quatrièmement, des inventaires physiques permettent de contrôler les données issues des systèmes

d'information. Cinquièmement, les auditeurs internes et externes focalisent leur attention sur la

manière dont est conçu le Contrôle Interne. Ils testent puis émettent régulièrement des

recommandations sur la manière dont le Contrôle Interne pourrait être renforcé, en donnant à la

Direction des informations utiles liées à l'analyse des ratios Coûts / Bénéfices. Sixièmement, les

séminaires de formation, réunions de planification, et autres rencontres de ce genre, permettent à

la Direction de soulever des points spécifiques éventuellement révélateurs de faiblesses de

contrôle, mais également de connaître le niveau de sensibilisation des participants à ces questions.

Septièmement, il est périodiquement demandé au personnel de confirmer, de façon formelle, qu'il

comprend le code de conduite de l'entreprise et s'y conforme. Ces déclarations peuvent être

contrôlées par le management ou les auditeurs internes.

Ces opérations courantes de surveillance couvrent d'importants aspects de chacun des

éléments du Contrôle Interne.

Evaluations Ponctuelles

Des opérations de surveillance effectuées de façon ponctuelle peuvent être l'occasion

de déterminer si les opérations courantes de surveillance continuent d'être efficaces.

Faiblesses de Contrôle Interne et remontée de l'information

Les faiblesses du système de Contrôle Interne d'une organisation peuvent être

identifiées lors des opérations courantes de pilotage, y compris la gestion et la supervision

21

quotidienne du personnel, permettent d'obtenir des informations auprès des personnes directement

impliquées dans les activités. Ces informations sont immédiatement obtenues et permettent

l'indentification rapides des faiblesses. Ou lors des évaluations séparées ou ponctuelles qui

constituent elle aussi une autres source d'information. Ou lors des évaluations effectuées par le

management, les auditeurs internes et les autres membres du personnel, qui peuvent mettre en

lumière les domaines exigeant des améliorations. Ou lors des études effectuées sur les rapports

issus de sources extérieures en plus des informations provenant des clients, des fournisseurs et

autres partenaires économiques, ainsi que des auditeurs externes et autorités de tutelle, doivent être

menées de manière soignée afin d'en mesurer les implications en matière de Contrôle Interne et de

définir les actions correctives appropriées. Il est nécessaire de tenir compte de l'impact de la

faiblesse détectée pour déterminer si elle doit être signalée.

1.2.2. Les outils d’analyse de la performance

Les premières mesures de la performance d'une entreprise ont été construites sur la

base d'éléments financiers d’où elle nécessite les outils d’analyse de la performance financière.

Dans cette section nous allons voir les outils d’analyse de la performance financière.

1.2.2.1. L’utilisation de l’analyse financière

Selon Elie Cohen « L'analyse financière propose un ensemble de méthodes et d'outils

qui permettent de décrire et de juger la situation et les performances des entreprises et des

organisations (associations, coopératives, mutuelles, établissements publics ...) »13. L'analyse

financière peut donc se définir comme un examen approfondi des comptes d'une entreprise et de

ses perspectives afin de formuler une appréciation de sa performance sur le plan financier. Elle a

pour but d'apporter un éclairage sur la réalité d'une entreprise à partir de données chiffrées et

normalisée. Cette étude est donc réalisée à partir d'informations concernant le passé de l'entreprise.

Toutefois, elle doit apporter un éclairage sur l'avenir de l'entreprise en décelant des déséquilibres

actuels pouvant conduire à de grosses difficultés futures.

13 COHEN Elie, 1999, Analyse financière, Economica, p10

22

Le bilan et le compte de résultat

L’analyse du bilan ou analyse de l’équilibre financier permet d’évoquer les indicateurs

de performance comme le fonds de roulement, le besoin de fonds de roulements et la trésorerie de

la société. Cette analyse se fait à partir du bilan comptable avant répartition (c’est à dire y compris

le résultat de l’exercice dans les capitaux propres). On présente le bilan fonctionnel en grandes

masses faisant apparaître le passif du bilan fonctionnel (qui se décompose en trois parties qui sont

classées par ordre croissant selon leur degré d’exigibilité) et l’actif du bilan fonctionnel (qui se

décompose en trois parties qui sont classés par ordre croissant de liquidité).

Le fonds de roulement correspond à la différence entre les capitaux permanents et les

actifs immobilisés. Il permet de vérifier que les actifs immobilisés sont financés par des ressources

de long terme. Ensuite, le besoin de fonds de roulements permet de savoir combien de fonds de

roulement l'entreprise a besoin pour financer l'excès d'actifs circulants sur dettes court terme.

Enfin, la trésorerie permet de montrer le montant des disponibilités à vue ou facilement

mobilisables possédées par l'entreprise.

Le compte de résultat permet de mesurer les indicateurs ou mesures de performance

dont le chiffre d’affaires, la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation, le résultat net et la

capacité d’autofinancement ou(CAF).

Les ratios de gestion

Les données financières peuvent varier substantiellement d'une période à l'autre et

d'une compagnie à l'autre. Pour rendre la comparaison plus facile, les ratios ramènent les chiffres

à leur plus simple expression, ce qui en facilite la lecture, et permettent une prise de décision plus

23

rapide. Les ratios sont des indicateurs utilisés pour conduire une analyse financière d’entreprise.

Ils sont le plus souvent utilisés dans le cadre d’une évaluation. Dans le cadre de notre étude, nous

avons utilisé le ratio de profitabilité, le ratio de rentabilité des capitaux investis, le ratio de

potentialité financière, le ratio sur les charges de personnelles par rapport à l’activité, le ratio de

liquidité générale et enfin le ratio de solvabilité.

Ce premier chapitre est consacré à la partie descriptive concernant la méthodologie

adoptée pour réaliser la recherche et la présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar. Ainsi,

c’est dans ce chapitre que nous allons voir comment les données sont recueillies, comment elles

sont traités et comment ce mémoire a été réaliser.

La section I présentera les matériels qui concernent la présentation de l’entreprise la

méthodologie d’approche et le cadre théorique de la recherche. Tandis que la section II est relative

à la présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar.

24

SECTION 2 : METHODES

Nous allons voir dans cette section la manière dont nous avons recueilli et traité les

données qui nous ont permis de réaliser ce mémoire. Pour ce faire, nous allons expliquer, en

premier lieu la méthode de collecte de données, et en second lieu la méthode de traitement des

données.

2.1. La méthode de collecte de données

Cette sous-section nous permettra de voir comment nous avons procédé pour recueillir toutes les

informations nécessaires à la réalisation de ce mémoire.

2.1.1. La quête des données

Il y a deux sortes de collectes à savoir les données de sources primaires et les données

de sources secondaires.

2.1.1.1. Les données de sources primaires

Les données de sources primaires sont constituées des informations que nous avons

obtenues durant notre stage au sein de la CEM. Effectivement. Ces informations proviennent des

résultats d’enquête et des entretiens avec le personnel de la CEM.

2.1.1.2. Les données de sources secondaires

Pour le bon déroulement de l’étude, il est important de recourir à la consultation des

cours dispensés au sein de l’Université d’Antananarivo, des références bibliographiques et

webographiques ainsi qu’à d’autres ouvrages académiques. Ces moyens constituent les données

de sources secondaires afin d’éclaircir le sens même du thème et de bien cerner l’étude.

2.1.2. L’entretien

Nous avons pu appliquer une méthode qui facilite notre travail de recherche. En effet,

l’entretien nous permet de communiquer directement avec les personnes ressources compétentes

et ainsi, nous sommes capables d’obtenir des informations pertinentes et fiables sur le sujet abordé.

Cela débute par le choix des personnes à interviewer au niveau des directeurs, des chefs de service,

un sous-cadre (contrôleur). Cependant, cette méthode qualitative n’est pas suffisante pour notre

étude car cette dernière nécessite l’exploitation de données chiffrées comme les nombres, les

montants et les pourcentages. C’est ainsi que nous l’avons associé à des méthodes quantitatives.

25

Ces mesures chiffrables ou informations financières sont collectés depuis les états financiers et le

budget de la société.

Comme mentionné auparavant, les entretiens avec les personnes ressources sont très

importants et pour avoir un maximum d’information, nous avons utilisé l’entretien semi directif.

La réalisation est un peu difficile mais l’interview avec le personnel se déroule de façon

coordonnée et précise, c'est-à-dire, des rendez-vous ont été pris afin de ne pas déranger la personne

dans l’exercice de son travail, puis d’inviter la personne à répondre aux questions de manière

ouverte. Cet entretien n’est pas un questionnaire (enchainement de questions-réponses) mais plutôt

une sorte de dialogue permettant d’extraire les informations que nous voulons sans pour autant

dépasser le thème évoqué.

2.1.3. Le questionnaire

C’est un moyen permettant de recueillir et de recenser des informations exploitables

sur le plan pratique. Il renferme les questions se rapportant à un thème donné à titre de repère pour

bien préciser ce que nous allons vérifier.

2.1.3.1. Elaboration d’un questionnaire

Pour avoir les informations nécessaires à la réalisation de ce mémoire, la préparation

d’un questionnaire servant à l’enquête doit être faite soigneusement. L’enquête constitue une des

méthodes de collecte des données en utilisant les questionnaires. Cette méthode est qualifiée de

qualitative en sondant l’avis des employés et des cadres. L’élaboration d’un questionnaire est donc

un travail très délicat à mettre en œuvre et prend beaucoup de temps pour ne pas fausser le résultat

de l’étude. Quelques questions importantes ont été rédigées et posées suivants les hypothèses

préétablies afin de les confirmer. Les questions contenues dans le questionnaire doivent être

simples et claires pour faciliter la compréhension des personnes qui les recevront.

2.1.3.2. Administration du questionnaire et choix de l’échantillon

Les questionnaires sont distribués auprès des employés de la CEM lors des visites

effectuées dans les directions existant au siège de l’entité afin que chaque employé puisse donner

son avis ou son appréciation à propos du système de contrôle interne de l’entité.

Pour l’échantillon de la population, nous avons choisi quinze (15) employés et trois (3) cadres

pour administrer les questionnaires parce qu’il nous semble impossible de faire parvenir les

26

questionnaires à l’ensemble du personnel de la CEM du fait que l’entreprise recouvre la grande

île. Cependant, cet échantillon respecte une proportion réelle.

2.2. Traitement préalable des données obtenues

Après avoir obtenu toutes les informations, nous allons passer directement à la

méthode d’analyse et de traitement des données pour leur exploitation. Nous allons expliquer en

premier lieu les méthodes de consolidation de données et en second lieu, les outils de traitement.

2.2.1. Les méthodes de consolidation de données

C’est l’ensemble des façons avec lesquels nous avons exploité toutes les données

recueillies lors de notre stage au sein de la CEM. Pour cela, nous avons procédé au traitement

manuel des données en faisant des tris. Puis, nous avons consolidés et informatisé les données

triées.

2.2.1.1. Consolidation manuelle des données

Nous avons fait manuellement le tri des données. C’est-à-dire, nous avons distingué

les informations concernant le contrôle interne et les informations rapportant à la performance

financière. Après avoir dépouillé manuellement les résultats d’enquêtes, nous avons fait une

analyse en se référant au cours d’audit interne dispensé au sein du Département de Gestion afin de

rédiger la partie concernant le contrôle interne.

Par contre, pour les informations concernant la performance financière, nous avons

obtenu un document dénommé bilan global où il y avait les soldes de tous les comptes. A partir de

ce document, et avec l’aide du chef de service comptabilité, nous avons élaboré manuellement le

bilan et le compte de résultat. Enfin, nous avons fait l’analyse pour évaluer la performance

financière de l’entreprise.

2.2.1.2. Informatisation des données par le logiciel MS office/Excel

La saisie des données sur ordinateur a débuté après l'enquête sur le terrain, en utilisant

MS office /Excel pour faire des récapitulations des résultats donnés. Ce logiciel possède plusieurs

fonctionnalités ainsi que différents outils pour faire un premier traitement des données tel que

calculer facilement les ratios par l’intersection d’une ligne et d’une colonne.

27

Ou encore, il contient un assistant graphique qui permet d’obtenir un graphe qui

représente les données dans un tableau. Ainsi, pour le traitement des données, une courbe de

tendance linéaire a été employée. C’est une ligne droite pondérée qui est utilisée avec des

ensembles de données linéaires simples. Elle représente généralement une augmentation ou une

diminution régulière. Celle-ci a conduit à une analyse dans le but de décrire, la tendance d’un

paramètre. Finalement, grâce à l’utilisation de ce logiciel, les outils de traitements de données

suivant pourront partir d’une base de données informatisée.

2.2.2. Les outils de traitement

Ce sont les outils qui nous ont permis de traiter efficacement les données brutes après

tri, consolidation et converties en données numériques. Notamment, la méthode hypothético-

déductive et le système proportionnel par la méthode des diviseurs.

2.2.2.1. La méthode hypothético-déductive

Nous avons employé cette méthode qui consiste à formuler les hypothèses à partir des

théories que nous avons vues lors de la recherche documentaire. De ce fait, nous pouvons vérifier

si les résultats obtenus venant de la CEM sont conformes ou non à ces théories.

2.2.2.2. Le système proportionnel par la méthode des diviseurs

Lorsqu’il n’est pas autorisé de publier certaines informations en raison de la

confidentialité, on peut faire appel à cette méthode. En effet, cette méthode consiste a donné une

valeur équivalente et proportionnelle de la valeur réelle. Pour notre cas par exemple, on ne peut

pas mentionner dans ce mémoire les valeurs exactes indiquées dans les états financiers de la CEM

parce que ce sont des données classées confidentielles. Par contre, on a pu continuer notre

recherche en utilisant ces informations grâce à l’utilisation de cette méthode.

28

A titre d’exemple, une entreprise réalisait un chiffre d’affaires de 20 000 et un résultat

net de 1000, sa ratio de profitabilité est de 1000/20000=0.05. Avec la méthode du système

proportionnel par la méthode des diviseurs, on peut utiliser le diviseur 20. Ainsi le chiffre d’affaire

est devenu 1000 et le résultat net 50. On arrive toujours à la même valeur (0.05) pour le ratio de

profitabilité.

Ce chapitre matériels et méthodes est le plus important dans un travail de recherche.

Dans ce chapitre, il y a la description de notre zone d’étude : la Caisse d’Epargne de Madagascar.

On a aussi parlé de la cadre théorique qui nous permet d’avoir toutes les idées, les théories des

différents auteurs et de chercheurs ainsi que les cours théoriques sur le contrôle interne et la mesure

de performance d’une entreprise. Nous avons obtenu les informations grâce aux entretiens et

enquêtes auprès du personnel de la CEM. Une partie de ces données est traitée manuellement et

une autre partie traitée avec l’aide des outils comme le logiciel MS Office/ Excel, le système

proportionnel par la méthode des diviseurs.

2.3. Limite de l’étude

Comme toute œuvre humaine, cette étude présente certaines limites objectives et

comporte certainement des erreurs, des insuffisances et des incohérences. Tout d’abord,

concernant les données recueillies, il se peut que cette étude manque de données quantitatives du

fait de la confidentialité des données au sein des entreprises.

29

CHAPITRE II : RESULTATS

30

Cette partie nous permet de voir plus près ce qui se passe réellement dans l’entreprise.

Ces résultats sont obtenus à partir des constations des faits et enquêtes effectuées auprès de

l’institution. La partie résultat est une partie importante de la recherche car elle permet de

confronter la théorie avec la réalité. En premier lieu, nous allons voir les résultats sur le contrôle

interne. Et en second lieu, nous parlerons des résultats sur la performance financière.

SECTION 1 : RESULTATS SUR LE CONTROLE

INTERNE

Dans cette section, nous allons voir les résultats sur l'évaluation des composantes du

contrôle interne et les résultats d’enquêtes effectués au niveau du personnel de la Caisse d’Epargne

de Madagascar.

1.1. Les résultats sur l'évaluation des composantes du contrôle interne

Nous avons utilisé les cinq outils d’évaluation recommandés par le référentiel COSO,

tel que l’évaluation de l’environnement interne, l’évaluation des risques, l’évaluation de l’activité

de contrôle, l’évaluation du système d’information et de communication et enfin l’évaluation du

pilotage. Les questions portant sur ces composantes ont été élaborées dans le but de mieux

comprendre l'organisation, les activités et les dispositifs mis en place par la CEM

1.1.1. L’évaluation de l’environnement interne

L’élément environnement de contrôle comprend : l’intégrité et l’éthique du personnel,

la compétence des employés, le conseil d’administration, la structure de l’entreprise, la délégation

de pouvoir et la politique de gestion des ressources humaines.

1.1.1.1. L’intégrité et l’éthique

Il existe un règlement intérieur qui régit les agissements et comportements que doit

tenir le personnel au sein de la CEM. Certaines mesures et procédures traitant de l'intégrité et de

l'éthique du personnel existent. En cas de manquements aux règles et mesures convenues, des

sanctions disciplinaires sont prises par les responsables. Les responsables hiérarchiques sont en

constante collaboration avec le personnel ce qui leur permet de voir, de suivre et de s'assurer, dans

31

la mesure du possible, que leur comportement est conforme à l'éthique et à la morale. Le personnel

ne subit généralement pas de pressions trop fortes pour atteindre les objectifs, dans tous les cas il

y a des échéances à respecter de la part de la CEM concernant les contraintes internes et externes.

1.1.1.2. La compétence

Il existe des descriptions de postes formelles figurant sur les fiches de poste ainsi que

sur les manuels de fonctionnement. En effet, les connaissances requises pour accomplir des tâches

et occuper une fonction spécifique sont étudiées, analysées et évaluées grâce à des tests. Des

formations sont dispensées afin de mieux préparer et guider la personne dans l'accomplissement

de son travail. Les responsables hiérarchiques effectuent un recrutement en étudiant le profil de la

personne, de manière à éviter tous risques liés aux fraudes et divulgations de données internes.

1.1.1.3. Le conseil d'administration

Le conseil d'administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes

circonstances au nom de la société. Il se réunit avec le directeur général à chaque clôture de

l’exercice afin de recevoir les informations qu'il juge être pertinentes pour la prise de décision et

le suivi des plans et stratégies.

1.1.1.4. La structure de l'entreprise

La structure de l'entreprise semble appropriée car elle est apte à s'adapter aux

changements qui interviennent dans son environnement et apte à s’adapter aux changements des

modèles de comportement du personnel.

1.1.1.5. La délégation de pouvoir

Les dirigeants délèguent des pouvoirs en fonction des responsabilités attachées au

poste occupé par la personne, des connaissances de celle-ci et de ses performances passées. Par

exemple, le Directeur Financier et le service comptabilité prennent les décisions majeures en

matière d'objectifs fondamentaux mais sont eux-mêmes guidés et orientés dans leurs missions par

le Directeur Général. Il en est de même pour le personnel à tous les niveaux de la hiérarchie, qui

32

se voit attribuer des tâches et responsabilités chacun dans son domaine et selon ses compétences

et son expérience.

1.1.1.6. La politique de gestion des ressources humaines

La direction des ressources humaines a établi une politique et des procédures en

matière de recrutement, de formation, de promotion du personnel et de rémunération des salariés.

Elles sont revues et modifiées en fonction des besoins formulés par les personnes concernées. Les

critères de promotion sont connus, et les règles d'éthique, même informelles dans certains cas, sont

prises en compte lors de l'accord d'attribution d'une promotion et de son maintien

1.1.2. Evaluation des risques

Elle comporte les cinq éléments suivants : les objectifs généraux, les objectifs liés aux

activités, les risques et la gestion des changements.

1.1.2.1. Les objectifs généraux

Les objectifs généraux sont plus ou moins connus et communiqués au niveau

hiérarchique le plus haut. Du fait qu'ils soient établis avec les responsables concernés, leur

identification et communication aux unités opérationnelles se fait de manière correcte et se traduit

dans les missions et tâches à accomplir.

Les budgets établis par les unités décentralisées ne sont parfois pas cohérents par

rapport aux objectifs qu'ils leurs sont assignés. Cependant, la Direction Générale parvient dans

certains cas à rétablir la situation, en réévaluant les budgets en fonctions des objectifs.

Dans la grande majorité des cas, les directions et autres unités se basent sur les

expériences passées lors de la mise en place des hypothèses et prévisions de budget, ainsi que sur

les besoins futurs de leur structure.

33

1.1.2.2. Les objectifs liés aux activités

La Direction n'a pas mis en place des objectifs précis pour chacune des activités, mais

a établi et défini les missions et tâches que doivent assurer ses unités à tous les niveaux. De ce fait

les objectifs peuvent dans certains cas paraître évidents comme ils peuvent ne pas l'être dans

d'autres. La corrélation entres les objectifs généraux et ceux liés aux activités existe, étant donné

que ces derniers découlent des plans et stratégies mis en place par le management, même si les

objectifs ne sont pas clairement exprimés de manière officielle. Quant aux processus clés des

agences, les missions à assurer sont plus ou moins appropriées en vue d'atteindre les objectifs.

Mais on note un manque de suivi et de contrôle en matière de performances.

1.1.2.3. Les risques

Les mécanismes mis en place pour identifier les risques issus de facteurs internes et

externes sont globalement suffisants sur quelques points. Ces mécanismes entrent dans la plupart

des cas dans le cadre de la gestion courante des activités.

Voici les risques que CEM encourt :

La baisse du taux octroyé par la banque centrale pour les placements

Le taux d’intérêt est en perpétuel changement pour la banque centrale d’où ceci a une

influence sur le résultat de la CEM.

La faillite des institutions financière où la CEM a des dépôts

Les dirigeants de la CEM ont décidé de placer les dépôts de ses clients dans les banques

commerciales et d’autres institutions financières. Ce procédé présente un risque dans la mesure où

la somme déposé est importante. En effet, si la banque collaborateur tombe en faillite, on peut dire

adieu aux sommes déposées

34

Les actions de la concurrence.

Beaucoup des institutions financières ont décidé de diversifier ses produits en optant

pour l’épargne. Ce qui va diminuer la recette de la CEM.

Le retrait des grands clients

Si les grands clients se retirent, CEM va avoir des difficultés financières car sa santé

financière dépend essentiellement de ces grands clients.

Le départ des cadres occupant des postes clés.

Le management essaye de parer à ce genre de risques en formant de manière adéquate

le personnel nouveau, afin de pallier les départs des cadres. Cependant, la formation ne remplace

pas l'expérience engrangée par les personnes occupant des postes clés.

Les conditions économiques et politiques

Sur le plan politique et économique, Madagascar est instable. Le pays est très souvent

frappé par la crise politique et économique qui engendre des effets néfastes pour les entreprises

comme la CEM.

1.1.2.4. La gestion des changements

Les responsables des différentes fonctions identifient les faits routiniers ou les

changements de conditions affectant leur sphère de responsabilité. Cependant, ces mécanismes

manquent de souplesse et de réactivité, car dans certains cas des décisions sont prises dans

l'urgence ce qui diminue de leur efficacité.

Les responsables communiquent les informations relatives aux changements à leurs

subordonnés, afin de discuter des choix et décisions à prendre. Ils utilisent plusieurs méthodes dans

le but d'identifier les risques pouvant affecter la réalisation des objectifs. Ces méthodes englobent

l'étude des journaux économiques et financiers ainsi que le recours à des consultants juridiques

dans le but de collecter des informations utiles.

35

Lorsque des risques et des opportunités sont identifiés par les responsables, notamment

en matière de financement, de placement ou de contrats commerciaux qui pourraient être

bénéfiques à l'entité, des décisions et des actions, visant à profiter de ces opportunité ou d'essayer

de minimiser l'impact du risque, sont prises à des niveaux hiérarchiques assez élevés.

Les risques identifiés ne font pas l'objet d'une catégorisation selon leur importance et

leur probabilité d'occurrence. Il n'existe aucun mécanisme permettant le traitement de ces risques

de façon formelle. Cette opération entre dans le cadre de la gestion courante des activités.

1.1.3. L’activité de contrôle

Il existe des procédures pour chacune des activités de l'entreprise, mais elles sont dans

quelques sortes anciennes ou non actualisées. En effet, certains services ne disposent pas d'une

copie du manuel de procédures, qui leur permet d'avoir une assurance raisonnable et une protection

suffisante, que leurs actions et choix entrepris sont corrects et conformes aux directives de la

Direction. Les procédures ne sont pas appliquées de manière adéquate dans certaines opérations et

un manque de contrôles est à noter. La documentation est complète en ce qui concerne les

transactions et événements se déroulant au sein de la CEM. Cependant des erreurs humaines liées

à la comptabilisation de certaines opérations ou à un autre enregistrement, peuvent se produire.

Ces erreurs sont détectées puis corrigées lors de l'établissement des rapprochements et balances

générales, et ne constituent pas un risque majeur pour l'entité, et leur traçabilité est donc aisément

effectuée

1.1.4. L’information et communication

A la base de la communication se trouve l'information. La fiabilité et la pertinence des

informations financières tiennent dans l'enregistrement rapide et le classement adéquat des

données relatives aux transactions et événements afin de présenter des états financiers fiables aux

responsables.

36

1.1.4.1. L’information

La Direction et le personnel de CEM reçoivent des informations externes grâce aux

sites Internet, aux revues et aux journaux locaux, mais aussi grâce à la commission des marchés

qui leur fait parvenir les informations dont ils ont besoin. L'entité ne dispose pas d'un système

d'information performant comparé à la technologie dont dispose ses concurrents.

1.1.4.2. La communication

La CEM a mis en place des moyens de communication pour que le personnel prenne

connaissance de manière adéquate de ses tâches et responsabilités. Ces moyens incluent les

manuels d'organisation, de procédures ainsi que les textes réglementaires externes. Dans le cas où

des faits sont détectés, et ne correspondent pas aux attentes du management en matière d'objectifs

et de missions à accomplir, plusieurs moyens de communication sont envisageables, dans le but

d'apporter les modifications et actions correctives. On peut citer: le téléphone, le fax et d’autres

moyens. Dans le but d'améliorer et de maîtriser les activités du service comptabilité, les

responsables restent à l'écoute des suggestions formulées par le personnel. La communication entre

les différents départements et services est plus ou moins correctes; sauf en ce qui concerne les

contrats conclus, où dans certains cas, quelques personnes ne reçoivent pas les informations en

temps voulu, et sont informées de la conclusion de la transaction tardivement.

1.1.5. Le pilotage

Le pilotage est constitué des activités de supervision, les évaluations ponctuelles et la

détection des faiblesses du contrôle interne.

1.1.5.1. Les opérations courantes de pilotage

Le degré de supervision des responsables de CEM est assez significatif dans la mesure

où dans la plupart des cas, ces derniers participent activement à toutes les activités entrant dans

leur domaine de responsabilité. Ils contrôlent les états financiers, les contrats commerciaux conclus

et les politiques de gestion des créances, ainsi que les sources de financement et les décisions de

dépôt à terme des excédents de fond. Les employés obtiennent l'assurance que le contrôle interne

37

est toujours efficace, en comparant les opérations effectuées avec les directives reçues ainsi que

leur conformité avec les manuels de procédure et de fonctionnement. Mais ce genre de réflexe

n'est pas toujours évident à cause de la charge de travail et de la routine. Les responsables suivent

attentivement les informations provenant de sources externes et qui sont susceptibles d'indiquer

l'existence de problèmes au sein de leur Direction. Les communications émanant des clients et de

l’Etat sont attentivement examinées. On peut également avoir des informations financières non

justifiées en amont, au niveau des sources externes (clients, fournisseurs,...), qui peuvent révéler

des problèmes lors de l'enregistrement.

Les dirigeants de CEM examinent les recommandations émises par les auditeurs

externes. Des actions sont menées et signalées au Conseil d'administration qui est également

informé des raisons pour lesquelles certaines recommandations n'ont pas été prises en compte. Les

responsables hiérarchiques sont eux aussi informées et communiquent à leur tour les

recommandations au personnel concerné.

1.1.5.2. Les évaluations ponctuelles

Des contrôles sont effectués annuellement au sein de la CEM dans le cadre du planning

de mission de l'inspection financière. La documentation existe et les rapprochements sont effectués

afin de s'assurer de la bonne tenue des registres comptables et des enregistrements, ainsi que la

tenue de caisse de manière à éviter tout risque de fraude ou de détournement au niveau des unités

décentralisées.

1.1.5.3. Faiblesses du Contrôle Interne doit être signalées

Dans le cadre de l'indentification des faiblesses du contrôle interne, CEM dispose la

direction d’audit interne qui lui permet de contrôler les unités décentralisées et d'apporter une

assurance raisonnable quant à la bonne gestion comptable et financière. Elle a un rôle

d'investigation pour la détection d'éventuelles fraudes ou tentatives de détournement.

38

1.2. Les résultats d’enquêtes effectués au niveau du personnel de la CEM

Nous allons exposer dans cette sous-section, les résultats d’enquête sur l’appréciation

de contrôle interne au sein de la CEM et les résultats d’enquête du contrôle interne en tant qu’outil

de gestion.

1.2.1. L’appréciation de contrôle interne

Cette sous-section est consacrée aux résultats d’enquête sur l’appréciation de contrôle

interne au sein de la CEM. . Ces résultats sont axés sur les avis du personnel concernant le

fonctionnement du contrôle interne chez CEM. Voyons d’abord l’enquête au niveau du personnel.

1.2.1.1. Enquête au niveau du personnel

Ce paragraphe présentera les résultats d’enquête sur le fonctionnement du contrôle

interne en général au sein de la CEM. Pour cela, nous avons posé la question N°1 du questionnaire

présenté en annexe : « Pouvez-vous donner votre appréciation sur le fonctionnement du contrôle interne

au sein de la CEM ? ». Les résultats obtenus sont classé dans le tableau suivant :

Tableau N°01 : Enquête au niveau du personnel

Avis approuve neutre désapprouve

Pourcentage 66.66% 22.22% 11.11%

Source : Enquête au sein de CEM

D’après ce tableau, 66.66 % des personnes enquêtées approuvent le fonctionnement

du contrôle interne au sein de la CEM. 22.22% n’ont pas donné de réponse et 11.11% sont en

désaccord.

1.2.1.2. Appréciation sur la qualité de l’information et de la communication

Cette enquête consiste à évaluer la qualité de l’information et de la communication au

sein de la CEM. Nous avons utilisé la question N°2 du questionnaire : « Comment trouvez-vous la

qualité de l’information et de la communication au sein de la CEM ? ». Ci-après le résultat de cette

enquête :

39

Tableau N°02 : Appréciation sur la qualité de l’information et de la communication

Avis Très bien bien moyen mauvais

Pourcentage 11.11% 22.22% 55.55% 11.11%

Source : Enquête au sein de CEM

Parmi les 18 personnes enquêtées, 10 personnes pensent que la qualité de l’information

n’est pas très satisfaisante. Ces 10 personnes représentent les 55.55% de la population étudiée d’où

on a conclu que le personnel de CEM n’apprécie pas la qualité de l’information et de la

communication.

1.2.1.3. Appréciation du mécanisme de contrôle interne sur l’épargne

La collecte d’épargne est la principale mission de la CEM. Or son mécanisme du

contrôle interne s’avère compliqué. C’est pourquoi nous avons demandé l’avis du personnel

concernant ce mécanisme. La question que nous avons posée est la question N°3 : « Comment

constatez-vous le mécanisme du contrôle interne sur l’épargne ? ». Les résultats obtenus sont classé

dans le tableau suivant :

Tableau N°03 : Appréciation du mécanisme de contrôle interne sur l’épargne

Avis bon moyen mauvais

Pourcentage 33.33% 50% 16.67%

Source : Enquête au sein de CEM

50% des employés enquêtés affirment que le mécanisme du contrôle interne est moyen

c’est-à-dire assez satisfaisant pour une entreprise telle que la CEM. 33.33% pensent que c’est bon

tandis que 16.67% désapprouve le mécanisme.

1.2.2. Les résultats d’enquête du contrôle interne en tant qu’outil de gestion

Dans cette sous-section nous allons voir comment le personnel de la CEM aperçoit le

contrôle interne, comme étant un outil de gestion. Les résultats que nous avons obtenus sont axés

sur les impacts du contrôle interne sur le plan financier en vue de connaître la performance

financière.

40

1.2.2.1. Appréciation sur la mission du contrôle interne au sein de CEM

Ce paragraphe présentera les résultats d’enquête sur la mission du contrôle interne au

sein de CEM. Pour cela, nous avons posé la question N°4 : « De 1 à 5, pouvez-vous notez la mission

du contrôle interne au sein de la CEM ? ». Le tableau qui suit présente les résultats de l’enquête.

Tableau N°04 : Appréciation de la mission du contrôle interne

Niveau 1 2 3 4 5 total

Pourcentage 0% 22.22% 16.67% 61.11% 0% 100%

Source : Enquête au sein de CEM

D’après ce tableau, 61.11 % des personnes enquêtés ont donné la note 4 sur une échelle

de 5 sur la mission du contrôle interne au sein de la Caisse d’Epargne de Madagascar. On peut dire

que le personnel apprécie le contrôle interne dans sa mission de recherche de performance et

sauvegarde du patrimoine.

1.2.2.2. L’évaluation des risques opérationnels

Ce sont les risques de pertes provenant de processus internes inadéquats ou défaillants,

de personnes et systèmes ou d'événements externes. L’enquête que nous avons réalisée va montrer

l’avis du personnel de la CEM sur l’évaluation des risques opérationnels. Nous avons utilisé la

question N°5 : « Comment trouvez-vous l’évaluation des risques opérationnels au sein de la

CEM ? ». Ci-après le résultat de cette enquête :

Tableau N°05 : Evaluation des risques opérationnels

Avis Très fiable fiable Non fiable

Pourcentage 55.55% 27.77% 16.67%

Source : Enquête au sein de CEM

D’après ce tableau, 55.55 % des personnes enquêtées pensent que l’évaluation des

risques opérationnels est très fiable pour la CEM. 27.77% affirme que l’évaluation des risques est

fiable et 16.67% n’apprécie pas l’évaluation.

41

1.2.2.3. Evaluation des risques de gestion financière

Nous avons posé la question N°6 du questionnaire présenté en annexe : « Comment

trouvez-vous l’évaluation des risques de gestion financière au sein de la CEM ? » pour cette évaluation.

Le tableau ci-après nous permet de voir l’avis du personnel de la CEM sur l’évaluation des risques

de gestion financière.

Tableau N°06 : Evaluation des risques de gestion financière

Avis Très fiable fiable Non fiable

Pourcentage 0% 83.33% 16.67%

Source : Enquête au sein de CEM

Ce tableau montre que 83.33% des personnes enquêtées confirment que l’évaluation

périodique des risques de gestion financière permet à la CEM d’obtenir des résultats fiables sur la

gestion financière. 16.67% pensent que l’évaluation des risques de la gestion financière n’est pas

fiable.

SECTION 2 : RESULTAT SUR LA PERFORMANCE

FINANCIERE

Dans ce chapitre, nous allons voir successivement le résultat de la rentabilité,

l’équilibre financier et enfin les ratios qu’utilisent la Caisse d’Epargne de Madagascar.

2.1. Les indicateurs de rentabilité de la Caisse d’Epargne de Madagascar

Nous avons utilisés les éléments suivants comme indicateurs de performance : le

Chiffre d’affaires (ou CA), la valeur ajoutée (VA), l’excédent brut d’exploitation (EBE), le résultat

opérationnel, le résultat net, la capacité d’autofinancement (CAF ou marge brute

d’autofinancement ou cash-flow).

La visite au sein de cette société a apporté les résultats sur l’évolution de ces

indicateurs en ces trois années successives.

42

2.1.1. Evolution du Chiffre d’Affaires (CA)

Tableau N°07 : Evolution du Chiffre d’Affaires (en millions d’Ariary)

ANNEE CHIFFRE D’AFFAIRES EVOLUTION EN %

2012 24180 _

2013 24260 0.33%

2014 27120 11.79%

Source : Service comptabilité CEM

Le chiffre d’affaires de la Caisse d’Epargne de Madagascar représente une

augmentation de 0.33% de l’année 2012 à 2013 et de 11.79% de l’année 2013 à 2014. La faible

augmentation du chiffre d’affaires de 2012 à 2013 est due à la baisse du taux octroyer par la banque

centrale pour les placements.

La droite en pointillé rouge est la courbe de tendance linéaire, elle indique que le chiffre d’affaire

de la CEM a une tendance qui augmente.

2.1.2. Evolution de la Valeur Ajoutée (VA)

Tableau N°08 : Evolution de la Valeur Ajoutée (VA) (en millions d’Ariary)

ANNEE VALEUR AJOUTEE EVOLUTION EN %

2012 11710 _

2013 13260 13.24%

2014 15590 17.57%

Source : Service comptabilité CEM

On constate une augmentation de 13.24% de 2012 à 2013 et une contre une

augmentation de 17.57% de 2013 à 2014. Ces chiffres montrent l’évolution de sa création de

richesse qui sera partagée afin servir les différentes acteurs comme le personnel.

43

2.1.3. Evolution de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE)

Tableau N°09 : Evolution de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE) (en millions d’Ariary)

ANNEE EBE EVOLUTION EN %

2012 1270 _

2013 2210 74.01%

2014 3780 71.04%

Source : Service comptabilité CEM

L’évolution de l’Excédent Brut d’Exploitation au cours de ces trois dernières années

étant comme suit : de 2012 à 2013, on constate une évolution de 74.01% contre 71.04% en 2013-

2014.

2.1.4. Evolution du résultat opérationnel ou (R.O.)

Tableau N°3 : Evolution du résultat opérationnel ou (R.O.) (en millions d’Ariary)

ANNEE RESULTAT OPERATIONEL EVOLUTION EN %

2012 480 _

2013 350 -37.14%

2014 1540 340%

Source : Service comptabilité CEM

On constate une diminution de -37.14% de 2012 à 2013 et une augmentation de 340%

de 2013 à 2014. Ces résultats mesurent la performance de l’entreprise.

2.1.5. Evolution du résultat net de l’exercice

Tableau N°11 : Evolution du résultat net de l’exercice (en millions d’Ariary)

ANNEE RESULTAT NET EVOLUTION EN %

2012 1200 _

2013 290 -313.79%

2014 1640 465.5%

Source : Service comptabilité CEM

44

Les exercices de la Caisse d’Epargne de Madagascar durant ses trois années ont

ressorti des résultats nets bénéficiaires avec une diminution de 313.79% de 2012 à 2013 contre

une augmentation de 465.5% de 2013 à 2014. Ce sont ces résultats qu’attendent les dirigeants à

la fin de l’exercice comptable afin de savoir s’ils sont bénéficiaires ou déficitaires.

2.1.6. Détermination CAF

Tableau N°12 : Détermination de la capacité d’autofinancement (CAF) (en millions

d’Ariary)

RUBRIQUES 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014

CAF RN 1200 290 1640

DAP 2440 2960 3890

Reprise sur provision _ 840 990

RN+DAP- R sur Pro 3640 2410 4540

Source : Service comptabilité CEM

Les résultats trouvés dans ce tableau ci- haut montrent que la CEM est largement à

mesure de s'autofinancer : 3640 en 2012, 2410 en 2013 et 4540 en 2014.

2.2. Les indicateurs de l’équilibre financier

L'équilibre financier de l'entreprise est défini par trois éléments caractéristiques : le

fonds de roulement, les besoins en fonds de roulement et la trésorerie.

2.2.1. Etude de l’évolution du fonds de roulement

Le fonds de roulement correspond à la différence entre les capitaux permanents et les

actifs immobilisés. Il permet de vérifier que les actifs immobilisés sont financés par des ressources

de long terme. Quand il est positif, il constitue un excédent de ressources permettant de financer

45

une partie de l'activité court terme de l'entreprise. Négatif, il peut révéler un déséquilibre financier

préjudiciable.

Le tableau suivant nous permet de déterminer ces fonds de roulement durant les 3

années ans de notre étude.

Tableau N°13 : déterminations du FR (en millions d’Ariary)

RUBRIQUES 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014

RS 42670 36120 40250

ES 34370 28540 29230

Fonds de roulement 8300 7580 11020

Source : Service comptabilité CEM

Ce tableau nous montre qu’au cours des exercices 2012,2013, 2014, les fonds de

roulement sont positifs. 8300 en 2012, 7580 en 2013 et 11020 en 2014

2.2.2. Détermination des besoins en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement est défini à partir de la comparaison entre emplois

cycliques (stocks, créances - clients) et ressources cycliques (crédits- fournisseurs). En d'autres

termes, le besoin en fonds de roulement est la part des emplois cycliques dont le financement n'est

pas assuré par les ressources cycliques. Le tableau ci-après montre l'évolution des BFR de CEM

pendant la période de notre recherche.

46

Tableau N°14 : Evolution des besoins en fonds de roulement (en millions d’Ariary)

RUBRIQUES 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014

ACE 54170 22590 25160

PCE 287670 291130 278270

BFRE -233500 -268540 -253110

ACHE - - -

PCHE - - -

BFRHE - - -

BFR=BFRE+BFRHE -233500 -268540 -253110

Source : Service comptabilité CEM

A travers ce tableau, nous lisons que les BFR sont négatif, -233500 en 2012, -268540

en 2013 et -253110 en 2014.

2.2.3. Détermination de la trésorerie de la CEM

La trésorerie exprime le surplus ou l'insuffisance de marges de sécurité financière après

le financement des besoins en fonds de roulement. Elle est égale à la différence entre le FRN et le

BFR. Le tableau ci-après nous présente la trésorerie de CEM durant la période de notre étude.

Tableau N°15 : Calcul du solde de trésorerie (en millions d’Ariary)

RUBRIQUES 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014

FR 8300 7580 11020

BFR -233500 -268540 -253110

TRESORERIE 241800 276120 264130

Source : Service comptabilité CEM

La trésorerie est positive pour toute la période étudiée.

47

2.3. Les ratios utilisés par CEM

Pour la direction administrative et financière de la CEM, elle adopte les ratios

financiers tels que les ratios de rentabilité, de solvabilité et de liquidité pour mesurer la

performance. Le calcul de ces ratios est fait à partir des données du bilan et du compte de résultat

de l’année en cours. Puis on les compare avec les données des exercices précédents pour conclure

s’il y a performance ou non. Ci-après les résultats que nous avons obtenus.

48

Tableau N°16: Calcul des ratios

RATIOS 31/12/2012 31/12/2013 31/12/2014

Résultat net/Chiffres d’affaire 1200/24180 290/24260 1640/27120

Ratio de profitabilité 0.05 0.012 0.06

Bénéfice net/Capitaux propre 1200/20220 290/20740 1640/22540

Ratio de rentabilité des

capitaux investis

0.06 0.014 0.07

CAF/Chiffre d’affaire HT 3640/24180 2410/24260 4540/27120

Ratio de potentialité financière 0.15 0.1 0.17

Charges de personnel/Valeur

ajoutée

10130/11710 10830/13260 11470/15590

Ratio sur les charges de

personnelles par rapport à

l’activité

0.86 0.81 0.73

Actif courant/Passif courant 295970/287670

298710/291130 289290/278270

Ratio de liquidité générale 1.03 1.02 1.04

Actif total/Total dette 330340/287670 327250/291130 318520/278270

Ratio de solvabilité 1.15 1.12 1.14

Source: Service comptabilité CEM

2.3.1. Le ratio de profitabilité

Ce ratio est obtenu en divisant le résultat net par le Chiffre d’affaires hors taxe, il

mesure la performance globale de l’entreprise y compris sa rentabilité d’exploitation, son résultat

49

financier et le résultat exceptionnel. Pour l’année 2012 il est de 5%, en 2013 il diminue à 1.2% et

en 2014 il augmente à 6%.

2.3.2. Le ratio de rentabilité des capitaux investis

Ce ratio est calculé en divisant le bénéfice net de l’exercice par les capitaux propres.

Ce ratio intéresse les actionnaires dans le but de savoir le délai de récupération de la totalité de

leur créance. Pour 2012 il est de 6%, en 2013 de 1.4% et enfin en 2014 de 7%.

2.3.3. Le ratio de potentialité financière

Ce ratio détermine la trésorerie potentielle engendrée par le chiffre d’affaires, on

l’obtient par le rapport entre la capacité d’autofinancement et le chiffre d’affaires hors taxe. En

regardant de près l’évolution de ce ratio sur les trois années : en 2012 de 15% ; 2013 de 10% et

2014 de 17%.

2.3.4. Ratio sur les charges de personnelles par rapport à l’activité

Ce ratio est obtenu en divisant les charges de personnelles sur la valeur ajoutée de la

CEM. Il indique la part de la valeur ajoutée affectée aux personnels De cette formule, les ratios de

2012 est de 86%, en 2013 de 81% et pour 2014 il est de 73%.

2.3.5. Ratio de liquidité générale

Ce ratio mesure la capacité à dégager des liquidités pour respecter ses engagements

financiers à court terme. Ce ratio est acceptable s’il est supérieur à 1 et si au contraire l’entreprise

a des difficultés à respecter à ses engagements. Il se calcule comme suit : les actifs courants sur les

passifs courants. Les résultats obtenus pour 2012, 2013 et 2014 sont respectivement de 1.03 ; 1.02 ;

1.04

2.3.6. Ratio de solvabilité

Pour l’année 2012, elle est de 115% ; en 2013, elle est de 112% et en 2014 de 114%.

Pour les tiers créanciers, il y a une bonne sécurité générale car les avoirs de la société, pendant ces

deux années, sont en mesure de rembourser toutes les dettes plus d'une fois si l'on envisageait une

éventuelle liquidation. Alors ce ratio traduit que CEM est en bonne sécurité vis-à-vis de ses

créanciers.

50

SECTION 3 : VALIDATION DE L’HYPOTHESE

D’après ces résultats, nous pouvons conclure que la CEM utilise les procédures de

contrôle interne comme outil de pilotage de ses activités. Les composantes du contrôle interne

selon le référentiel COSO sont appliquées et évaluées positivement. En outre, le personnel

souligne l’importance de l’application du contrôle interne et il trouve que cette procédure est

réellement pratiquée au sein de l’entreprise.

Du point de vue performance, la Caisse d’Epargne de Madagascar est performant

financièrement. Généralement, ces trois dernières années ont montré un accroissement des

pourcentages des indicateurs de rentabilité, d’équilibre financier et des ratios financiers.

Nous en déduit donc que l’application convenable des procédures de contrôle interne conduit à un

résultat financier satisfaisant. Ainsi notre hypothèse de départ : un bon système de contrôle interne

induit à la performance financière d’une entreprise est validé.

Nous pouvons constater de ce chapitre l’appréciation du système de contrôle interne

de la CEM selon le référentiel COSO et selon le personnel de l’entreprise. D’après le résultat,

CEM a un bon système de contrôle interne. Pour l’évaluation de sa performance, nous avons vu

l’évolution de son chiffre d’affaires, sa valeur ajoutée, son excédent brut d’exploitation, son

résultat opérationnel, son résultat net et sa capacité d’autofinancement si on parle des indicateurs

de rentabilité. Quant aux indicateurs de l’équilibre financier, nous avons vu l’évolution de son

fonds de roulement, son besoin de fonds de roulement et sa trésorerie. Les résultats des ratios

indiquent la performance de CEM sur le plan financier.

51

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS

52

C’est dans cette partie qu’on va trouver le fruit de notre recherche. La discussion

permet de confronter les théories que nous venons d’exposer dans la première partie et les résultats

dans la deuxième partie. Cette confrontation dégage les forces et les faiblesses de l’entité en

termes de contrôle interne et l’impact de celui-ci dans la performance financière. De cette

discussion, nous pouvons valider notre hypothèse le bon système de contrôle interne induit à la

performance financière d’une entreprise.

SECTION 1 : DISCUSSION

On va confronter dans cette section les théories que nous venons d’exposer dans le chapitre

matériels et méthodes et les résultats obtenus.

1.1. Un bon système de contrôle interne, facteur de la performance

financière de CEM

Nous allons discuter un à un les composantes du contrôle interne selon le référentiel COSO pour

dégager ses apports à la performance financière.

1.1.1. Environnement de contrôle

Pour l’intégrité et éthique du personnel, les responsables de la CEM ont fait preuve de

leur adhésion aux valeurs d'intégrité et d'éthique, ils ont communiqué cette adhésion au personnel.

Cependant, le message n'est pas véhiculé de façon continue, ni formalisé. Les responsables de la

CEM doivent donc envisager de mettre en œuvre un programme de communication plus

systématique. Du point de vue compétence, l'existence de descriptions de postes formelles

détaillant les tâches à accomplir ainsi que la communication de celles-ci de façon informelle de la

part des responsables, témoigne de leur volonté d'atteindre un certain niveau de compétence au

sein de leur Sous-Direction. Néanmoins, certaines descriptions de poste n'étant plus assez

adéquates ou ne le seront pas dans un futur proche, les responsables de la CEM doivent envisager

d'établir de nouvelles descriptions plus appropriées, mais aussi revoir celles des salariés non

cadres. En ce qui concerne le conseil d'administration, les dirigeants et les responsables de la CEM

doivent solliciter plus souvent le Conseil afin d'étudier de manière adéquate les perspectives de la

société, surtout à l'ère de la mondialisation où de nouvelles obligations en matière de normes et de

53

performances sont à prendre en considération. Pour la structure de l’entreprise, elle est appropriée

pour la CEM car elle est apte à s'adapter aux changements qui interviennent dans son

environnement et apte à s’adapter aux changements des modèles de comportement du personnel.

C’est-à-dire CEM est dotées d'une organisation suffisamment flexible pour faire face aux aléas de

leur environnement : nouveaux concurrents, mutation de la demande, nouveaux modes de

consommation de leurs clients. Au niveau de la délégation de pouvoir, un renforcement en

personnel opérationnel compétent est nécessaire au bon fonctionnement des départements et

services afin d'alléger la charge de travail des cadres, notamment aux services comptabilité. Enfin

pour la gestion des ressources humaines, les politiques et les procédures relatives au personnel

doivent être mise à jour régulièrement. Les promotions et rémunérations doivent faire l'objet d'une

étude et être attribuées en fonction des compétences et performances des employés.

1.1.2. Evaluation des risques

Les objectifs fixés à l'échelle de l'entreprise sont établis à un niveau approprié. Leur

communication aux unités décentralisées doit cependant être améliorée afin de les sensibiliser

quant à leur atteinte. L'amélioration des systèmes d'informations au niveau de la CEM est à prévoir

afin d'aboutir à un niveau de précision et de fiabilité meilleur dans les informations financières.

Quant aux objectifs liés aux activités, il est conseillé de mettre en place et de façon formelle et

écrite les objectifs à atteindre pour chaque activité, afin de pouvoir suivre de manière pertinente

l'accomplissement de ceux-ci. Les opérations de contrôle et de correction pourront alors être

entreprises dans un délai respectable pour l'optimisation des opérations. Pour les risques que CEM

encourt, sa politique en matière d'identification et d'analyse des risques est à revoir. Une

catégorisation des risques selon leur importance et leur probabilité d'occurrence en plus d'un

mécanisme de traitement de ceux-ci, est une solution qui pourrait avoir des conséquences

bénéfiques pour la société. Prendre des décisions basées sur un mécanisme bien structuré et pas

seulement sur des jugements de valeur liés à la gestion courantes et routinière peut amener de

nouveaux résultats encore plus satisfaisants.

54

1.1.3. L’évaluation de l’activité de contrôle

Pour régler le problème de non disponibilité des manuels de procédures et de leur non

mise à jour, les services concernés doivent manifester afin de leur faire parvenir une copie du

manuel ou de revoir les procédures qui semble devenir dépassé. Il est très fortement recommandé

de revoir la méthode de traitement de certaines opérations et de mettre en œuvre les contrôles

appropriés, et sensibiliser le personnel au niveau des services de traitement comptable quant à

l'importance de l'information financière fiable.

1.1.4. Information et communication

CEM doit investir dans les nouvelles technologies, afin de faciliter le traitement et

l'accomplissement des tâches quotidiennes de son personnel, encourager le perfectionnement de

son personnel expérimenté quant à l'utilisation de ces nouvelles technologies et les sensibiliser

d'avantage pour montrer toute l'importance que revêtent les systèmes d'information dans le monde

actuel, surtout dans une activité aussi spécifique et complexe que le domaine de l'aviation. Elle

doit également prévoir un mécanisme permettant la modification de ces systèmes en cas de besoin.

Pour la communication, CEM doit développer un code de conduite formel et les

responsables à tous les niveaux doivent encourager le personnel à formuler des suggestions

constructives qui pourraient être bénéfiques pour le bon fonctionnement des opérations et activités.

1.1.5. Le pilotage

Le suivi du contrôle interne est approprié en matière d'opérations de pilotage courantes

au sein de CEM. Le fait que les responsables hiérarchiques soient en constante collaboration avec

leur personnel leur permet d'avoir une assurance raisonnable quant à l'efficacité du contrôle

interne. Quant aux évaluations ponctuelles, le processus devrait être renforcé. Une inspection

financière est d'une bonne utilité, mais son rôle consiste surtout à procéder à des investigations en

cas de suspicions d'actes incorrects ou dans le cadre du planning annuel.

55

1.2. Le contrôle interne est indispensable pour avoir de la performance,

selon le personnel de CEM

Ce chapitre consiste à l’analyse des résultats d’enquêtes sur le contrôle interne de la

CEM. Le premier paragraphe discutera tout d’abord du contrôle interne au sein de la CEM.

1.2.1. Analyse de résultats obtenus sur le contrôle interne au sein de la CEM

Pour le fonctionnement du contrôle interne, 66.66% de la population enquêtée

approuvent le fonctionnement du contrôle interne. Cela signifie que les personnes enquêtées ont

déjà travaillé en relation directe avec le Département du contrôle interne. . 22.22% n’ont pas donné

de réponse. Cela veut dire qu’une part de la population étudiée ne se rend pas compte de l’utilité

du contrôle interne. Dans ce cas, CEM doit avoir comme objectif de sensibiliser la totalité de son

personnel de l’utilité du contrôle interne. Ainsi, sa politique de décentralisation actuelle a

responsabilisé leurs agents aux différents services suivant les activités organisées. Ainsi, elle est

dirigée par un chef d'agence à chaque chef-lieu des régions et fait un rapport à la Direction

Générale en tant que contrôleur interne et est rattaché directement à cette Direction qui prend des

décisions utiles en cas de nécessité.

Pour la qualité l’information, 55.55% des personnes enquêtées pensent que la qualité

de l’information est moyenne, 22.22% la trouve bien tandis que 11.11% affirme que la qualité de

l’information est mauvaise. Cela explique donc que l’ensemble du personnel a apprécié avec

modération les informations obtenues au sein de la CEM. Le principe adopté par le contrôle interne

est alors plus ou moins pertinent, autrement dit acceptable à son objet et à son utilisation.

Concernant les mécanismes du contrôle interne sur l’épargne, 50% des personnes

interrogées au sein de la CEM n’ont pas apprécié les mécanismes de contrôle interne. C’est un

processus très long ce qui entraîne l’insatisfaction du personnel. Ils débutent à l’ouverture d'un

compte où chaque client se voit attribuer une fiche et un carnet (livret) d'épargne au service de

VISA comprenant respectivement un numéro de compte, l'identité complète du client et une photo.

Ensuite, toutes les pièces sont vérifiées à la comptabilité et une clôture est faite aussitôt à la

trésorerie.

56

Les services chargés de l’épargne sont très vulnérables aux risques d’erreur ou de

fraude. Ceci est partiellement dû au volume élevé des transactions et aussi à cause de

l’imprévisibilité des montants versés par les clients et son fréquence de visite.

A l'ouverture d'un compte, chaque client se voit attribuer une fiche et un carnet (livret)

d'épargne au service de VISA reprenant respectivement un numéro de compte, l'identité complète

du client et une photo. La fiche d'épargne gardée par la CEM est signée par le client et le livret

d'épargne à la disposition du client est signé à la Direction. Les rubriques pouvant enregistrer toute

opération sont les mêmes sur la fiche d'épargne que dans le livret.

Pour toute opération de dépôt sur épargne, la CEM a engagé une caissière et une autre pour tout

retrait au compte. Chacune d'elle tient respectivement : un bordereau et un journal des mouvements

effectués. Au dépôt comme au retrait, toute opération doit être reprise sur la fiche d'épargne, le

livret d'épargne et dans le journal des mouvements. Le client reçoit en sus de son livret d'épargne

un bordereau de dépôt et/ou de retrait contresigné par le client et la caissière et enfin à la clôture,

toutes les pièces sont vérifiées à la comptabilité et une clôture est faite aussitôt à la trésorerie. En

se référant aux principes fondamentaux du contrôle interne vus précédemment, s'agissant des

mécanismes d'encaissement et décaissement, l’étude de la CEM ne s'écarte pas de la logique

théorique, ce qui amène à apprécier positivement son dispositif en minimisant les risques éventuels

en matière de collecte de l'épargne publique.

1.2.2. Analyse des résultats obtenus sur le contrôle interne en tant qu’outil de

gestion

Concernant la mission du contrôle interne au sein de la CEM, 61.11 % des employés

enquêtés ont donné la note 4 sur une échelle de 5. Le contrôle interne est un dispositif mis en œuvre

par la direction d'une entreprise pour lui permettre de maîtriser les opérations à risques. Il a pour

mission de lutter contre la fraude. L'objectif était de détecter les fraudes et de protéger les

ressources de l'entreprise. Ceci concerne d'abord les biens matériels comme les stocks, les comptes

clients, mais aussi les biens incorporels comme les brevets, la propriété intellectuelle, les savoir-

faire et les marques. Il a aussi pour mission de veiller à la sincérité des comptes des entreprises.

Ceci est le deuxième moteur du développement du contrôle interne. Elle s'est fixée comme objectif

d'arriver à lutter contre les fraudes constatées dans les bilans et les comptes de résultat de certaines

entreprises. La troisième mission du contrôle interne consiste à mettre en place une organisation

57

plus efficace et plus performante. L'objectif du contrôle interne évolue. L'objectif de la démarche

consiste à disposer des bonnes informations au bon moment afin de prendre les bonnes décisions.

De manière plus générale il s'agit de déterminer les objectifs stratégiques, de mettre en place des

dispositifs opérationnels et de respecter les lois et les règlements. Le contrôle interne nécessite de

mettre en place des procédures qui respectent l'ensemble de ces objectifs tout en améliorant

l'efficacité de l'entreprise.

Si on parle des risques opérationnels, 55.55 % des personnes enquêtées pensent que

l’évaluation des risques opérationnels est très fiable pour la CEM. 27.77% affirme que l’évaluation

des risques est fiable et 16.67% n’apprécie pas l’évaluation .Effectivement, les risques

opérationnels existent si le contrôle interne est insuffisant. Il s’agit du risque d'établissement de

prévisions de chiffres d'affaires irréalistes, dans le seul souci d'assurer l'équilibre budgétaire de

l'établissement, de risque de dégradation de la qualité du portefeuille clients, susceptible de

perturber gravement le fonctionnement de l'entreprise, de risque d'octroi de crédits à des clients

non solvables, de risque de retards dans les livraisons ou les mises en place de crédit par le client,

de l'impossibilité de réclamer les factures aux services commerciaux en cas de retard dans leur

transmission et de provisionner par des écritures comptables les produits à recevoir pour les

livraisons effectuées sans facture correspondante, de risque d'omission de facturation difficilement

détectable et d'établissement des factures sur des bases erronées, de risque d'omission de

comptabilisation ou de comptabilisation tardive des factures de ventes. Il s’agit aussi de risque

d'altération de la situation comptable des clients, de l'impossibilité de procéder aux

rapprochements des éléments extracomptables avec les montants enregistrés dans les comptes de

clients, de risque de détournement des règlements des clients, de risque de gel des comptes et

grande propension des clients à régler de manière tardive leurs créances, de risque de

détournements des avoirs accordés aux clients et de falsification des comptes de clients concernés,

de risque de comptabilisation tardive, aux mauvaises périodes, des factures de vente, de risque de

comptabilisation de factures de ventes non appuyées par des livraisons de biens ou des prestations

de services, de risque de perte de maîtrise des comptes de clients et d'apparitions d'écarts

inexpliqués entre le solde total de la balance individuelle des clients et le soldes du compte collectif

des clients, faisant peser une incertitude sur la fiabilité de ces comptes et l'existence de soldes

comptables non-conformes à la réalité économique du moment.

58

Pour les risques de gestion financière, 83.33% des personnes enquêtées confirment

que l’évaluation des risques de gestion financière pour la CEM est très fiable. Le type de risque

que Caisse d’épargne de Madagascar encourt sur la gestion financière est le risque de taux, c'est

le risque des prêts-emprunts. C’est-à-dire l’évolution défavorable du taux octroyé par la banque

centrale. Ainsi le prêteur subit un risque lorsque les taux baissent car il perd des revenus. Enfin,

l’inefficience reste l'un des plus importants défis pour la CEM. Elle traduit la capacité de

l'organisation à minimiser les coûts marginaux d'exploitation/production, et dépend

subséquemment de la maîtrise des coûts et du seuil de rentabilité. Donc, les institutions financières

très peu efficientes gaspillent des ressources et fournissent irrésistiblement des services et produits

peu performants aux clients avec des taux d'intérêt et coûts d'opérations exorbitants.

1.3. Une bonne performance financière due à l’application des procédures

du contrôle interne pour CEM

La performance financière est l'un des indicateurs utilisés pour mesurer la réussite

d'une institution en termes de rendement financier. L’analyse des éléments du poste du compte de

résultat et du bilan nous a permis de définir les performances financières de la CEM. Nous allons

discuter et dégager les points forts de l’entité en utilisant l’analyse financière comme son moyen

d’évaluation de sa performance : les indicateurs de rentabilité, de l’équilibre financier et les ratios

de gestion évoluant sur trois périodes successives.

1.3.1. Les indicateurs de rentabilité

La rentabilité de l’entreprise est déterminée à partir des éléments du compte de

résultat. L’analyse de ces éléments est fondamentale et permettra à l’entreprise d’assurer sa survie.

L’évaluation de cette rentabilité a pour objectif de mesurer la capacité de l’entreprise à dégager

des profits. Ces éléments sont généralement le chiffre d’affaires un indicateur montrant l’évolution

de son activité, la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation, le résultat net et la capacité

d’autofinancement. Pour le chiffre d’affaire, son accroissement de 11.79% de l’année 2013 à 2014

montre sa performance.

En ce qui concerne la valeur ajoutée, l’augmentation de 13.24% de 2012 à 2013 de

17.57% de 2013 à 2014 sa valeur ajoutée est un avantage pour la CEM afin qu’elle paye ses acteurs

principaux comme les personnels et l’Etat.

59

Pour l’excédent brut d’exploitation qui mesure sa performance économique ou en

d’autre terme la ressource monétaire nette que tire la société de son exploitation. La Caisse

d’Epargne de Madagascar possède un excédent brut d’exploitation élevé avec une évolution de

74.01% entre 2012 et 2013 et 71.04% entre 2013 et 2014 on pourrait dire alors qu’elle a la capacité

de couvrir toutes ses charges.

L’analyse du résultat opérationnel est un outil privilégié dans l’évaluation de la performance car

elle est la conséquence de ses opérations tandis que le résultat net mesure l’enrichissement

(bénéfice) ou l’appauvrissement (perte) de la société. Durant ces trois dernières années, le résultat

net est bénéficiaire : 1200 en 2012, 290 en 2013 et 1640 en 2014. Le profit de l’entreprise dépendra

donc de son fonctionnement. La baisse de rentabilité de l’entreprise est due par la diminution de

ses marges et augmentation de ses coûts. L’analyse de ce facteur permet d’éviter toutes les risques

qui pourraient envahir l’entité.

Enfin, pour la capacité d’autofinancement, elle représente, pour l'entreprise l'excédent

de ressources internes ou le surplus monétaire potentiel dégagé durant l'exercice par l'ensemble de

son activité et qu'elle peut destiner à son autofinancement. Pour notre cas, 3640 en 2012, 2410 en

2013 et 4540 en 2014 sont largement suffisants pour s'autofinancer.

1.3.2. Les indicateurs de l’équilibre financier

La situation financière de l’Entreprise est déterminée pour analyser son aptitude à

maintenir l'équilibre financier afin d’assurer en permanence sa solvabilité. L’équilibre financier

est réalisé à un moment donné, l'entreprise peut s’acquitter de ses dettes exigibles, il convient, pour

apprécier l'équilibre financier, de confronter la structure de l'actif et du passif pour vérifier la

concordance entre la liquidité de l'actif et l'exigibilité du passif.

L'équilibre financier de l'entreprise est défini par trois éléments caractéristiques : le

fonds de roulement, les besoins en fonds de roulement et la trésorerie. De ce fait, nous allons

discuter tout d’abord les deux premières caractéristiques mentionnées ci-dessus, et après celui de

la trésorerie.

60

Pour le fonds de roulement, nous avons constaté qu’au cours des exercices 2012, 2013,

et 2014 les fonds de roulement sont positifs : 8300 en 2012, 7580 en 2013 et 11020 en 2014. Ainsi,

le principe de l'équilibre financier a été respecté. Le principe de l’équilibre financier est que les

emplois durables soient financés par des ressources durables. Pour la CEM, ceci est de bon signe

qui traduit une bonne structure financière. En général, la CEM garde une bonne position de sa

structure financière.

Concernant le besoin en fonds de roulement, ils sont négatifs : -233500 en 2012, -

268540 en 2013 et -253110 en 2014. Ceci montre que les emplois cycliques ont été financés en

totalité par les ressources cycliques durant cette année. Cette situation du BFR de la CEM est assez

bonne pour cette entreprise. Enfin pour la trésorerie, la trésorerie est toujours positifs pour les trois

exercices ne notre recherche alors que la trésorerie positive représente une satisfaction totale ou

partielle du BFR. C’est un bon signe pour la performance.

1.3.3. Les ratios financiers

Les ratios financiers permettent d'évaluer le rendement d’une entreprise et de repérer

les problèmes s'il y en a. On compte le ratio de profitabilité, le ratio de rentabilité des capitaux

investis, le ratio de potentialité financière, le ratio sur les charges de personnelles par rapport à

l’activité, le ratio de liquidité générale et le degré de solvabilité. Pour le ratio de solvabilité, il est

de 5% en 2012, 1.2% en 2013 et 6% en 2014. C’est avantageux car ce ratio indique le bénéfice

réalisé par Ariary de chiffre d’affaire. Le ratio de rentabilité de capitaux investi est satisfaisant

pour CEM, 6% en 2012, 1.4% en 2013 et enfin 7% en 2014. Ce ratio indique l’efficacité et la

rentabilité des investissements en capital effectué dans une entreprise. En ce qui concerne le ratio

de potentialité financière, 15% en 2012 ; 10% en 2013 et 17% en 2014 est acceptable car il

détermine la trésorerie potentielle engendrée par le chiffre d’affaires. Pour le ratio sur les charges

de personnelles par rapport à l’activité, il indique la part de la valeur ajoutée affectée aux

personnels, les taux sont dans les 80% ce qui est énorme pour une institution comme la CEM. Le

ratio de liquidité générale est un indicateur de la liquidité d'une entreprise et de sa capacité à

rembourser ses dettes à court terme. Ce ratio est acceptable s’il est supérieur à 1 car l'entreprise est

en mesure de tenir ses engagements. Pour CEM ce ratio est de 1.03 en 2012, 1.02 en 2013 et 1.04

en 2014. Enfin, le degré de solvabilité de 115% en 2012; 112% en 2013 et 114% en 2014 indique

que CEM est en mesure de honorer ses dettes.

61

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS

Notre étude a avancé que CEM a quand même des faiblesses. Il est donc normal

d’apporter des solutions. Cette section présentera les propositions de solutions faces aux faiblesses

et risques que CEM encourt.

2.1. Proposition de solution sur les risques que la CEM encourt

Au cours de notre analyse dans le précédent chapitre, nous avons avancé que la CEM

encourt des risques. Ces risques constituent une menace pour l’entreprise si on ne les maîtrise pas

et ils pourraient représenter des freins pour sa réussite. On recommande à cet effet aux dirigeants

de la CEM de mettre en œuvre de stratégies pour y faire face.

C’est dans cette optique que nous détaillerons dans les prochains paragraphes les

risques majeurs à savoir : la baisse du taux octroyé par la banque centrale ; la faillite des institutions

financières où la CEM dépose une somme importante d’argent ; l’action de la concurrence ; le

départ des cadres occupant des postes clés et enfin, l’instabilité de l’environnement économique

et politique à Madagascar.

2.1.1. La baisse du taux octroyé par la banque centrale

Les clients déposent de l’argent à la caisse d’épargne de Madagascar pour avoir des

intérêts. La caisse d’épargne de Madagascar place ces dépôts à la banque centrale dans le même

objectif que ses clients : avoir des revenus. Mais pour l’entreprise, il y a un problème. Le taux

d’intérêt octroyé par la banque centrale n’est pas fixe, il change du jour au lendemain.

Mais pourquoi ce taux est en perpétuel changement ? En fait, la Banque centrale

contrôle indirectement la création monétaire des banques en contrôlant la mesure dans laquelle

elles pourront satisfaire les besoins en monnaie banque centrale engendrés par cette création

monétaire. La Banque centrale est donc chargée de contrôler la création de monnaie des autres

banques. Elle peut faciliter le refinancement des banques, et donc la création monétaire, en offrant

beaucoup de liquidités et en faisant baisser les taux d’intérêt. Ou au contraire, freiner la création

monétaire en réduisant son offre de monnaie et en relevant les taux d’intérêt. Les économistes

appellent ce phénomène la politique monétaire. Le taux d’intérêt sur le marché monétaire varie

62

donc en fonction de l’approvisionnement des banques en monnaie Banque centrale. On appelle ce

taux qui varie du jour au lendemain le taux directeur.

L’impact de la variation de ce taux pour la CEM se traduit comme suit : une baisse du

taux directeur implique automatiquement une baisse du loyer de l’argent pour elle. C'est-à-dire

l’intérêt de son placement diminue. D’ailleurs, le principal revenu de la CEM est l’intérêt et une

baisse de cet intérêt se traduit donc comme une baisse de ressources. C’est pour cela qu’on a

mentionné que la baisse du taux octroyé par la banque centrale représente un risque pour la CEM.

Pour faire face à ce risque, nous proposons aux dirigeants de la CEM de placer une

partie modérée des dépôts de ses clients dans les autres institutions financières. Les taux d’intérêt

ne sont pas variables dans les banques commerciales et on ne risque pas de perdre de l’argent due

à la variation du taux.

Effectivement, Si le taux d’intérêt donné par les banques commerciales ou les

institutions de microfinance ne change pas, le revenu de la CEM ne diminue pas. D’où

l’exploitation de l’entreprise ne présente aucune menace car les ressources sont suffisantes.

Les avantages de cette solution sont, premièrement, le taux négocier au début avec les

banques commerciales ne varie pas au fil du temps. On ne risque donc pas de perdre de l’argent

due à une diminution de taux. Deuxièmement, on ne risque pas non plus des problèmes à

l’exploitation car les ressources ne diminuent pas brusquement.

Cette solution renferme quand même des inconvénients, comme tous les médicaments

qui arrivent à guérir mais présente des effets secondaires. Effectivement, en cas de faillite de

l’institution financière où les dirigeants de CEM ont décidé de placer les dépôts de sa clientèle,

l’entreprise va perdre de l’argent. Si cette somme est importante, l’entreprise risque de périr avec

la banque en question.

2.1.2. La faillite des institutions financière où la CEM a des dépôts

Avec le problème de diminution du taux octroyé par la banque centrale qui a engendré

une diminution de revenu pour la CEM, ses dirigeants ont décidé de placer les dépôts de ses clients

dans les banques commerciales et d’autres institutions financières. Ce procédé présente un

problème ou un risque dans la mesure où la somme déposé est importante. En effet, si la banque

63

collaborateur tombe en faillite, on peut dire adieu aux sommes déposées. Si cette somme est

colossale, l’entreprise risque de tomber en faillite avec sa banque collaborateur.

A titre d’exemple, en 2014, année où la banque BICM tombait en faillite. Supposons

que le dépôt de la clientèle de la CEM est de 1000UM. Les dirigeants de l’entreprise décident de

placer 800UM à la BICM. Lors de la faillite de BICM, il y a une forte chance que CEM va perdre

ses 800UM où elle aurait péri aussi.

Face à ce risque, nous proposons à CEM de bien connaître la banque avec qui elle va

collaborer. La somme déposé dans ses banques ne devra pas être énorme pour ne pas mettre la

pérennité de l’entreprise en jeu car la survie de l’entreprise dépendra de la viabilité de ces banques.

Cette solution a comme avantage l’indépendance de l’entreprise car les faillites des

institutions financières collaboratrices n’ont pas un impact significatif pour la CEM. C’est-à-dire,

si la somme placée dans ces institutions est modérée, la perte de cette somme n’affecte pas la

viabilité de l’entreprise. La difficulté réside dans la de fait de trouver et choisir la bonne institution

financière.

2.1.3. L’action de la concurrence

Dans un contexte commercial et du point de vue d’une entreprise, la concurrence est

constituée de l’ensemble des acteurs proposant des produits ou services répondant au même besoin

que celui à laquelle cherche à répondre l’entreprise par le biais de son offre commerciale. Avant,

seule la CEM proposait le produit Epargne comme produit des institutions financières à

Madagascar. Actuellement, beaucoup de banques commerciales et micro-finances ont opté pour

ce produit. Ceci engendre pour la CEM une diminution de sa part de marché. Or une diminution

de part de marché entraine une diminution de ressources.

L’action de la concurrence constitue donc un risque pour la CEM car elle a perdu une

partie de sa clientèle. Face à cette situation, nous proposons aux dirigeants de cette entreprise de

réviser ses stratégies concurrentielles. Les stratégies concurrentielles sont des stratégies qui

mettent en place une action offensive ou défensive pour créer une position par rapport aux

concurrents. Entre autre, la CEM pourra opter pour la stratégie de différenciation. Cette stratégie

se traduit par l’offre de produits et de services de meilleure qualité que celle de la concurrence.

64

C’est la différenciation par le haut. Tandis que la différenciation par le bas consiste à proposer un

produit ou un service moins couteux que celui de la concurrence. Par cette stratégie, la CEM pourra

donc donner un taux avantageux par rapport à ses concurrents.

Cette stratégie renferme des avantages comme la sauvegarde ou l’augmentation de la

part de marché car de nouveaux clients vont venir à cause du taux élevé. Et les anciens clients vont

accroitre leurs dépôts pour avoir plus d’intérêt.

La CEM pourra aussi opter pour la stratégie de diversification. Cette stratégie se traduit

par le fait de proposer de nouveaux produits ou services plus ou moins proches des produits

initiaux. La CEM pourra donc d’élargir ses gammes de produits. Notamment, elle pourra envisager

de faire l’activité des banques comme le prêt.

Comme avantage, la CEM a de nouveaux produits donc une nouvelle clientèle.

Effectivement, des produits nouveaux attirent les gens. L’inconvénient pour cette stratégie est la

lourdeur administrative. En effet, les procédures sont très complexes pour faire une activité

bancaire à Madagascar. De surcroit, pour la CEM, le basculement vers l’activité bancaire a un coût

car il faut former le personnel et acheter d’autres matériels. Enfin, cette stratégie s’oppose à la

spécialisation qui consiste pour l’entreprise à rester dans un domaine d’activité stratégique. Pour

la CEM, comme son nom l’indique il est le leader en matière de collecte d’épargne à Madagascar.

Si elle va opter pour l’activité bancaire, même son nom n’a plus de sens.

2.1.4. Le retrait des grands clients

CEM a une catégorie de client qui dépose une somme importante d’argent. Ce sont

particulièrement les grandes entreprises. Comme l’entreprise est un système, les grands clients

sont devenus des éléments importants dans ce système parce qu’ils apportent beaucoup de

ressources financières pour l’entreprise. Si ces grands clients se retirent, l’entreprise va avoir des

difficultés car elle va manquer d’argent. Effectivement, si une pièce manque dans un système, il

ne fonctionne pas.

Le retrait des grands clients représente donc un risque pour CEM car on peut dire

qu’elle est plus ou moins dépendante de ces grands clients. Pour faire face à ce problème, nous

65

proposons à ses dirigeants de promouvoir le dépôt des petits clients c'est-à-dire les clients qui ne

sont pas des entreprises. Pour ce faire, de par les publicités ou d’autres communications, la CEM

devra sensibiliser et inciter le grand public à épargner auprès de ses agences.

Cette stratégie engendre des avantages comme l’accroissement des dépôts des petits

clients car les gens vont venir déposer de l’argent. D’où, la CEM va devenir petit à petit

indépendant des grands clients. En outre, cette stratégie va aider cette entreprise à accomplir sa

mission sociale et atteindre son objectif car la population va être sensibilisée sur l’importance de

faire une épargne. Effectivement, sa mission sociale est de fournir un service financier à toutes les

catégories de la population malagasy et son objectif consiste à fournir le service financier à la

majorité des malagasy.

Le facteur coût constitue un blocage pour la réalisation de cette stratégie. En effet, faire

de la publicité coûte très chère à Madagascar. En outre, pour les cibles loin des villes, il faut faire

des descentes sur terrain pour les sensibiliser à épargner. Ceci peut engendrer des coûts exorbitants.

2.1.5. Le départ des directeurs et cadres occupant des postes clés

En tant qu’être humain, les directeurs et cadres vont vieillir et le départ à la retraite est

à partir de 60ans. Comme l’expérience ne se transmet pas comme un transfert de compétence, il

faudra du temps à la relève pour au moins arriver à un niveau comparable à celui de ces personnes

expérimentées.

L’expérience professionnelle est très utile car elle permet l’acquisition des capacités

qui rendent les individus plus productifs. En effet, les théoriciens du capital humain ont mis en

avant l’influence de l’expérience professionnelle sur l’accroissement de la productivité

66

individuelle. Elle permet donc d’acquérir des compétences qui vont optimiser l’exécution d’une

tache ou d’une mission.

Le départ d’un cadre occupant un poste clé constitue donc un risque pour la CEM car

les expériences de ce cadre sont très utiles. Or les expériences sont irremplaçables. Pour faire face

à ce genre de problème, nous suggérons à CEM de former des maintenant les personnes qui vont

succéder à ces cadres et directeurs. On peut faire appel à la procédure de promotion interne, par

exemple.

Ce procédé offre des avantages, entre autre, la CEM ne va plus rencontrer des

problèmes pour le remplacement des cadres qui vont partir lorsque le temps sera venu. Mais il y a

aussi un inconvénient pour ce procédé. Lorsqu’on ne recrute pas de nouvelles personnes, on

pourrait ne pas trouver de nouvelles idées pour faire développer l’entreprise.

2.1.6. L’instabilité de l’environnement économique et politique

Madagascar est très souvent frappé par la crise politique. Ce phénomène est devenu

cyclique pour ce pays. On peut citer la crise en 1972, en 1991, en 2002 et récemment en 2009.

Cependant, ces crises politiques ont toujours sanctionné l’économie malagasy. Cette crise

économique est très ressentie par les entreprises malagasy surtout les institutions financières

comme la CEM parce que la population s’appauvrit et ne pourra plus épargner de l’argent. Le

chiffre d’affaire de la CEM va donc diminuer.

L’instabilité de l’environnement économique et politique constitue donc un risque

pour la CEM du fait que les crises politiques déclenchent les crises économiques et les crises

économiques, quant à eux, sanctionnent les institutions financières. Pour faire face à ce risque,

67

nous suggérons aux dirigeants de la CEM d’écouter en permanence son enivrement. En effet,

l’écoute de son environnement permet à une entreprise de s’adapter instantanément au changement

dû aux crises politiques ou économiques.

L’écoute de l’environnement a pour avantage la mise en garde de l’entreprise face aux

changements. L’entreprise est donc prête à toute éventualité. Mais le problème est qu’on ne peut

pas tout prévoir de façon rationnelle quand est-ce qu’une nouvelle crise politique va se déclencher.

Avec l’utilisation des procédures de contrôle interne comme outil de pilotage de ses

activités, la CEM est évalué performant financièrement. En effet, durant ces trois dernières années,

les indicateurs de performance tels que l’indicateur de rentabilité, l’indicateur de l’équilibre

financier et les ratios financiers ont toujours accru.

Pourtant la Caisse d’épargne de Madagascar a quelques contraintes car elle encourt

des risques qui menacent son activité. Ces risques sont : la baisse du taux octroyé par la banque

centrale ; la faillite des institutions financières où la CEM dépose une somme importante d’argent ;

l’action de la concurrence ; le départ des cadres occupant des postes clés et enfin, l’instabilité de

l’environnement économique et politique à Madagascar. Face à ce problème, nous avons proposés

aux dirigeants de la CEM de placer une partie modérée des dépôts de ses clients dans les autres

institutions financières, de bien connaître la banque avec qui elle va collaborer, de réviser ses

stratégies concurrentielles, de promouvoir le dépôt des petits clients, de former des maintenant les

personnes qui vont succéder à ces cadres et directeurs et enfin d’écouter en permanence son

enivrement.

68

CONCLUSION GENERALE

Après les différents scandales financiers dans le monde, le Contrôle Interne est devenu

une réalité publique. De nombreuses dispositions ont été prises pour le rendre obligatoire afin de

mieux contrôler les risques d’erreur et de détournement. La minimisation des risques possibles

encourus par l’entreprise ne peut être réalisée que par un système du contrôle interne efficient. La

gestion opaque, le détournement, le manque d'un dispositif de contrôle interne efficient, etc. sont

autant de raisons qui peuvent conduire une entreprise à la faillite. Le contrôle interne est ainsi

devenu un pilier de l'entreprise, il vise à améliorer la performance de l'entreprise par la mise en

place des procédures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine.

Le contrôle interne joue un rôle clé dans la conduite et le pilotage des activités afin

d’atteindre les objectifs fixés. C’est donc un élément incontournable pour gagner de la

performance. Pour cela, il se compose d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise

sous forme de mesures, de procédures intégrées à son organisation. L'objectif ultime du contrôle

interne est bien la maîtrise des risques inhérents à l'activité de l'entreprise et la conduite de ses

opérations de la façon la plus efficiente et sécurisée possible. Il est par conséquent important, pour

qu’une entité soit performante, qu’elle soit en mesure d'évaluer la qualité de son dispositif de

contrôle interne, afin de s'assurer qu'il ne cache aucune faiblesse significative et que l'exposition

aux risques de l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit réduite.

Pour la CEM, on pensait effectivement que le contrôle interne contribue à amélioration

de son efficacité financière. C’est exactement notre problématique «Comment le contrôle interne

affecte la performance financière d’une entreprise? ». C’est la raison pour laquelle nous avons

choisi le thème: « Le système de contrôle interne d’une entreprise, garant de sa performance

financière, cas de la Caisse d’Epargne de Madagascar».

Nous avons commencé ce mémoire par la description des matériels et méthodes.

Ce premier chapitre est divisé en deux sections. La première section a abordé les matériels. Nous

avons évoqué dans cette section, d’une part, la présentation de notre zone d’étude : la Caisse

69

d’Epargne de Madagascar. On a parlé de ses missions, de ses objectifs, de ses activités et de ses

ressources pour mieux appréhender notre thème. Pour la mission, elle en a deux, à savoir la mission

sociale et la mission commerciale. Le premier consiste à fournir des services financiers abordables

à un nombre important de personnes à faible revenu afin de les aider à améliorer leurs conditions

de vie. Le deuxième consiste à fournir des services financiers de manière à permettre à

l'organisation d’être pérenne et de devenir autonome. D’autre part, nous avons parlé du cadre

théorique de notre recherche. Il nous a permet de préciser le sens donné aux concepts manipulés.

La deuxième section a parlé des méthodes. Nous avons vu dans cette section comment nous avons

obtenu les informations et comment elles sont traitées. Effectivement, nous avons eu les données

grâce aux entretiens et enquête effectués auprès du personnel de l’entreprise. Pour le traitement

des données, une partie de ces données est traitée manuellement et une autre partie traité avec

l’aide des outils comme le logiciel MS office Excel et le système proportionnel par la méthode des

diviseurs.

Dans la partie résultat, nous avons avancé pour les composantes du contrôle interne

selon le référentiel COSO que les responsables de la CEM ont fait preuve de leur adhésion aux

valeurs d'intégrité et d'éthique. Du point de vue compétence, l'existence de description de postes

formelles détaillant les tâches à accomplir ainsi que la communication de celles-ci de façon

informelle de la part des responsables, témoigne de leur volonté d'atteindre un certain niveau de

compétence au sein de leur Sous-Direction. En ce qui concerne le conseil d'administration, les

dirigeants et les responsables doivent solliciter plus souvent le Conseil afin d'étudier de manière

adéquate les perspectives de la société. Pour la structure, celle de la CEM est appropriée. Au niveau

de la délégation de pouvoir, un renforcement en personnel opérationnel compétent est nécessaire.

Pour la gestion des ressources humaines, les politiques et les procédures relatives au personnel

doivent être mise à jour régulièrement. Concernant les risques, sa politique en matière

d'identification et d'analyse des risques est à revoir. Tandis que le suivi du contrôle interne est

approprié en matière d'opérations de pilotage courantes. Pour les résultats d’enquêtes, 61.11 %

des personnes enquêtés ont donné la note 4 sur une échelle de 5 sur la mission du contrôle interne

au sein de la Caisse d’Epargne de Madagascar. On a conclu que le personnel apprécie le contrôle

interne dans sa mission de recherche de performance et sauvegarde du patrimoine. 55.55 % des

personnes enquêtées pensent que l’évaluation des risques opérationnels est très fiable pour la

70

CEM. Ce qui implique que la majorité du personnel de la CEM apprécie l’évaluation des risques.

En effet, 83.33% des personnes enquêtées confirment que l’évaluation périodique des risques de

gestion financière permet à la CEM d’obtenir des résultats fiables sur la gestion financière.

Pour les résultats financiers, généralement, ces trois dernières années ont montré un

accroissement de pourcentages des indicateurs de rentabilité, d’équilibre financier et des ratios

financiers. Pour les indicateurs de rentabilité, nous avons vu l’évolution de son chiffre d’affaires

de 0.33% de l’année 2012 à 2013 et de 11.79% de l’année 2013 à 2014, sa valeur ajoutée de

13.24% de l’année 2012 à 2013 contre 17.57% de 2013 à 2014, son excédent brut d’exploitation

de 74.01% en 2012-2013 contre 71.04% en 2013-2014. Pour le résultat opérationnel, on a constaté

une diminution de -37.14% de 2012 à 2013 contre une augmentation de 340% de 2013 à 2014.

Pour son résultat net, on a remarqué une diminution de 313.79% de 2012 à 2013 contre une

augmentation de 465.5% de 2013 à 2014. Quant aux indicateurs de l’équilibre financier, nous

avons vu l’évolution de son fond de roulement, son besoin de fond de roulement et sa trésorerie.

Enfin, les ratios que nous avons utilisés ont montré que la Caisse d’Epargne de Madagascar est

performante.

D’après ces résultats, nous pouvons conclure que la CEM utilise les procédures de

contrôle interne comme outil de pilotage de ses activités. Les composantes du contrôle interne

selon le référentiel COSO sont appliquées et évaluées positivement. En outre, le personnel souligne

l’importance de l’application du contrôle interne et il trouve que cette procédure est réellement

pratiquée au sein de l’entreprise. Du point de vue performance, la Caisse d’Epargne de Madagascar

est performant financièrement. Généralement, ces trois dernières années ont montré un

accroissement des pourcentages des indicateurs de rentabilité, d’équilibre financier et des ratios

financiers. Nous en déduit donc que l’application convenable des procédures de contrôle interne

conduit à un résultat financier satisfaisant. Ainsi notre hypothèse de départ : un bon système de

contrôle interne induit à la performance financière d’une entreprise est validé.

71

Dans la troisième partie, nous avons analysé les résultats obtenus sur le contrôle interne

au sein de la CEM. D’abord, l’analyse a porté sur les composantes du contrôle interne :

l’environnement du contrôle, l’évaluation des risques, l’évaluation de l’activité de contrôle,

l’information et la communication et enfin le pilotage. Nous avons conclu que les procédures de

contrôle interne sont appliquées pour la CEM. Ensuite, nous avons discuté des résultats d’enquêtes

au niveau du personnel de la CEM. Les enquêtes ont montré que les employés apprécient le

dispositif de contrôle interne. En effet, le personnel pense qu’en tant qu’outil de gestion, le contrôle

interne peut identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise. Mais nous avons quand même

recommandé la mise en place d’un système d’évaluation efficace et des outils d’analyse et

d’évaluation performante. Cela conduira à une meilleure compréhension du concept de contrôle

interne, une meilleure connaissance de ses caractéristiques et la prise en compte des composantes

du contrôle interne. En outre, l’évolution des pourcentages des indicateurs de rentabilité,

d’équilibre financier et des ratios financiers nous a permis de justifier la performance financière

de l’entreprise. Pourtant, la Caisse d’épargne de Madagascar a quelques contraintes car elle encourt

des risques qui menacent son activité. Ces risques sont : la baisse du taux octroyé par la banque

centrale ; la faillite des institutions financières où la CEM dépose une somme importante d’argent ;

l’action de la concurrence ; le départ des cadres occupant des postes clés et enfin, l’instabilité de

l’environnement économique et politique à Madagascar. En effet, l’impact de la diminution du

taux directeur implique automatiquement une baisse du loyer de l’argent pour elle. C'est-à-dire

l’intérêt de son placement diminue. D’ailleurs, le principal revenu de la CEM est l’intérêt et une

baisse de cet intérêt se traduit donc comme une baisse de ressources. C’est pour cela qu’on a

mentionné que la baisse du taux octroyé par la banque centrale représente un risque pour la CEM.

Le fait que la CEM dépose une somme importante dans des institutions financières représente un

risque. En effet, si la banque collaborateur tombe en faillite, on peut dire adieu aux sommes

déposées. Si cette somme est colossale, l’entreprise risque de tomber en faillite avec sa banque

collaborateur. Pour la concurrence, avant, seule la CEM proposait le produit Epargne comme

produit des institutions financières à Madagascar. Actuellement, beaucoup de banques

commerciales et micro-finances ont opté pour ce produit. Ceci engendre pour la CEM une

diminution de sa part de marché. Or une diminution de part de marché entraine une diminution de

ressources. L’action de la concurrence constitue donc un risque pour la CEM car elle a perdu une

partie de sa clientèle. Le retrait des grands clients représente aussi un risque pour CEM car on peut

72

dire qu’elle est plus ou moins dépendante de ces grands clients. Le départ d’un cadre occupant un

poste clé constitue un risque pour la CEM car les expériences de ce cadre sont très utiles. Enfin,

l’instabilité de l’environnement économique et politique constitue une menace pour la CEM car

les crises politiques déclenchent les crises économiques et les crises économiques, quant à eux,

sanctionnent les institutions financières. Face à ce problème, nous avons proposés aux dirigeants

de la CEM de placer une partie modérée des dépôts de ses clients dans les autres institutions

financières. Effectivement, les taux d’intérêt ne sont pas variables dans les banques commerciales

et on ne risque pas de perdre de l’argent due à la variation du taux. Les avantages de cette solution

sont, premièrement, le taux négocier au début avec les banques commerciales ne varie pas au fil

du temps. On ne risque donc pas de perdre de l’argent due à une diminution de taux.

Deuxièmement, on ne risque pas non plus des problèmes à l’exploitation car les ressources ne

diminuent pas brusquement. Pour résoudre le problème de banque, il est recommandé de connaître

la banque avec qui elle va collaborer. La somme déposé dans ses banques ne devra pas être énorme

pour ne pas mettre la pérennité de l’entreprise en jeu car la survie de l’entreprise dépendra de la

viabilité de ces banques. Cette solution a comme avantage l’indépendance de l’entreprise. La

CEM devra réviser ses stratégies concurrentielles. Les stratégies concurrentielles sont des

stratégies qui mettent en place une action offensive ou défensive pour créer une position par

rapport aux concurrents. Comme avantage, la CEM a de nouveaux produits donc une nouvelle

clientèle. Il est nécessaire de promouvoir le dépôt des petits clients. Pour ce faire, de par les

publicités ou d’autres communications, la CEM devra sensibiliser et inciter le grand public à

épargner auprès de ses agences. Cette stratégie engendre des avantages comme l’accroissement

des dépôts des petits clients car les gens vont venir déposer de l’argent. D’où, la CEM va devenir

petit à petit indépendant des grands clients. En outre, cette stratégie va aider cette entreprise à

accomplir sa mission sociale et atteindre son objectif car la population va être sensibilisée sur

l’importance de faire une épargne. La formation des maintenant des personnes qui vont succéder

à ces cadres et directeurs est à prévoir. Ce procédé offre des avantages, entre autre, la CEM ne va

plus rencontrer des problèmes pour le remplacement des cadres qui vont partir lorsque le temps

sera venu. Et enfin CEM devra écouter en permanence son environnement afin de mettre en garde

l’entreprise face aux changements.

73

Dans notre cadre d’étude, nous avons pu parler de la performance financière d’une

entreprise. Or la performance ne se limite pas seulement sur la dimension financière, on peut

l’étudier sur d’autres angles. Actuellement, on a souvent entendu le terme « performance sociétale

d’une entreprise ». On peut la définir comme la capacité d’une entreprise à réaliser ses objectifs

sociaux, tels que l’égalité de traitement, le respect des droits de l’homme et de bonnes conditions

de travail et sa capacité à réaliser ses objectifs écologiques, tels que la diminution de la pollution.

En effet, l’entreprise n’est plus considérée uniquement comme une entité de production et de

commercialisation ayant pour but la réalisation de profits financiers, mais également comme une

unité au service du progrès sociétal ayant pour mission la réalisation du bien-être de tous. C’est-à-

dire le rôle de l’entreprise s’est progressivement élargi : la mission de l’entreprise ne se limite plus

seulement à l’atteinte d’objectifs financiers à court et/ou à moyen terme pour satisfaire ses

actionnaires, mais inclut également des préoccupations sociétales qui visent à promouvoir la

durabilité de l’entreprise et de son environnement à plus long terme. Si la Caisse d’Epargne de

Madagascar est donc performant financièrement, quant-est-il de sa performance sociétale ?

VI

BIBLIOGRAPHIE

COHEN Elie, 1999, Analyse financière, Economica, 268pages

PRICEWATERHOUSE Coopers, 2002, La pratique du contrôle interne COSO

report, Edition d’organisation, 384pages

RENARD Jaques , 2013, Théorie et pratique de l'Audit interne, Eyrolles, 437pages

WEBOGRAPHIE

CAPPELLETTI Laurent, La normalisation du contrôle interne : esquisse de la

conséquence organisationnelle de la loi de sécurité financière, https://halshs.archives-

ouvertes.fr/halshs-00592976/document, mars 2016

Captain Economics, Le scandale Enron pour les nuls et l'identification d'anomalies via

la théorie des réseaux, ECONOMIEMATIN, 22/01/15, www.economiematin.fr/news-

actualite-economique, mars 2016

JALABERT Pascal, Et maintenant une « affaire Vivendi », LADEPECHE.fr,

03/07/2002, http://www.ladepeche.fr/article/2002/07/03/112405et-maintenant-une-

affaire-vivendi.html, mars 2016

R. Georges, Difficulté financière des sociétés d’Etat : la privatisation comme

alternative, NewsMada, 24/04/15, http://www.newsmada.com/2015/04/24/difficulte-

financiere-des-societes-detat-la-privatisation-comme-alternative/ mars 2016

COURS ACADEMIQUES

Analyse financière, L2, AU 2011-2012

Audit général, M1, AU 2013-2014

VII

ANNEXES

VIII

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la CEM

Annexe 2 : Questionnaire sur l’appréciation du contrôle interne au sein de la CEM

Annexe 3 : Bilan fonctionnel de la CEM

Annexe 4 : Compte de résultat de la CEM

IX

Annexe 1 : Organigramme de la CEM

X

Annexe 2 : Questionnaire sur l’appréciation du contrôle interne au sein de la CEM

Question N°1 : Pouvez-vous donner votre appréciation sur le fonctionnement du contrôle interne au sein

de la CEM ?

APPROUVE NEUTRE DESAPROUVE

Question N°2 : Comment trouvez-vous la qualité de l’information et de la communication au sein de la

CEM ?

TRES BIEN BIEN MOYEN MAUVAIS

Question N°3 : Comment constatez-vous le mécanisme du contrôle interne sur l’épargne ?

BON MOYEN MAUVAIS

Question N°4 : Sur une échelle de 5, pouvez-vous notez la mission du contrôle interne au sein de la

CEM ?

1 2 3 4 5

Question N°5 : Comment trouvez-vous l’évaluation des risques opérationnels au sein de la CEM ?

TRES FIABLE FIABLE NON FIABLE

Question N°6 : Comment trouvez-vous l’évaluation des risques de gestion financière au sein de la CEM ?

TRES FIABLE FIABLE NON FIABLE

XI

Annexe 3 : Grandes masses du bilan fonctionnel

ACTIF 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012

Emplois Stables 29230 28540 34370

Actifs Courants 289290 298710 295970

Actifs Courants

d'Exploitations 25160 22590

54170

Actifs Courants Hors

Exploitations - -

-

Trésorerie Actif 264130 276130 241800

TOTAL 318520 327250 330340

PASSIF 31/12/2014 31/12/2013 31/12/2012

Ressources Stables 40250 36120 42670

Ressources Propres

Passifs Non

Courants

Passifs Courants 278270 291130 287670

Passifs Courants

d’Exploitations 278270 291130

287670

Passifs Courants

Hors Exploitations - -

-

Trésorerie Passif - - -

TOTAL 318520 327250 330340

Sources : service comptabilité CEM

XII

Annexe 4 : Compte de résultat

Source : service comptabilité CEM

RUBRIQUES NOTE MONTANT AU

31/12/14

MONTANT AU

31/12/13

MONTANT AU

31/12/12

Revenus servis par le trésor CDC et autres placements

Revenus et placements BTA

Commissions WU

PRODUCTION DE L'EXERCICE 27120 24260 24180

Achats consommés

Intérêts servis aux épargnants

Services extérieurs et autres consommations

CONSOMMATION DE L'EXERCICE 11530 11000 12470

VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION 15590 13260 11710

Charges de personnel

Impôts, taxes et versements assimilés

EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 3780 2210 1270

Autres produits opérationnels

Autres charges opérationnelles

Dot° aux amortissements, provisions et pertes de

valeurs

Reprises sur provision et pertes de valeurs

RESULTAT OPERATIONNEL 1540 350 480

Produits financiers 1480 1070 1210

Charges financières 720 740 320

TOTAL

RESULTAT AVANT IMPOTS 2300 680 1370

Impôts exigibles sur résultats

Impôts différés (Variations)

TOTAL PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES 30260 27440 27240

TOTAL CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES 28610 27150 26040

RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES

Eléments extraordinaires (produits)

Eléments extraordinaires (charges)

RESULTAT EXTRAORDINAIRE

RESULTAT DE L'EXERCICE 1640 290 1200

XIII

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................... 1

CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ....................................................................................................... 7

SECTION 1 – MATERIELS ........................................................................................................................... 8

1.1. Présentation de l’entreprise ..................................................................................................... 8

1.1.1. Coordonnées de la Caisse d’Epargne de Madagascar...................................................... 8

1.1.2. Missions ............................................................................................................................ 9

1.1.3. Objectifs de l’entreprise .................................................................................................... 9

1.1.4. Activités ............................................................................................................................. 9

1.1.5. Ressources ...................................................................................................................... 10

1.1.5.1. Ressources humaines .................................................................................................. 10

1.1.5.2. Ressources matérielles ............................................................................................... 10

1.1.5.3. Ressources financières ................................................................................................ 10

1.1.5.4. Structure organisationnelle de la CEM ....................................................................... 10

1.1.5.5. Organigramme ............................................................................................................ 11

1.1.5.6. Limites de l’étude (méthodologie, temps et coûts) .................................................... 11

1.2. Le cadre théorique .................................................................................................................. 11

1.2.1. Les composantes du contrôle interne ............................................................................ 12

1.2.1.1. L’environnement de contrôle ..................................................................................... 12

1.2.1.2. L’évaluation du risque ................................................................................................. 14

1.2.1.3. Activités de contrôle ................................................................................................... 17

1.2.1.4. Information et communication ................................................................................... 18

1.2.1.5. Le pilotage ................................................................................................................... 19

1.2.2. Les outils d’analyse de la performance ........................................................................... 21

1.2.2.1. L’utilisation de l’analyse financière ............................................................................. 21

SECTION 2 : METHODES .......................................................................................................................... 24

2.1. La méthode de collecte de données ....................................................................................... 24

2.1.1. La quête des données ..................................................................................................... 24

2.1.1.1. Les données de sources primaires .............................................................................. 24

2.1.1.2. Les données de sources secondaires .......................................................................... 24

2.1.2. L’entretien ....................................................................................................................... 24

2.1.3. Le questionnaire ............................................................................................................. 25

XIV

2.1.3.1. Elaboration d’un questionnaire .................................................................................. 25

2.1.3.2. Administration du questionnaire et choix de l’échantillon ........................................ 25

2.2. Traitement préalable des données obtenues ......................................................................... 26

2.2.1. Les méthodes de consolidation de données ................................................................... 26

2.2.1.1. Consolidation manuelle des données ......................................................................... 26

2.2.1.2. Informatisation des données par le logiciel MS office/Excel ...................................... 26

2.2.2. Les outils de traitement .................................................................................................. 27

2.2.2.1. La méthode hypothético-déductive............................................................................ 27

2.2.2.2. Le système proportionnel par la méthode des diviseurs ........................................... 27

2.3. Limite de l’étude ..................................................................................................................... 28

CHAPITRE II : RESULTATS ............................................................................................................................ 29

SECTION 1 : RESULTATS SUR LE CONTROLE INTERNE ............................................................................. 30

1.1. Les résultats sur l'évaluation des composantes du contrôle interne ..................................... 30

1.1.1. L’évaluation de l’environnement interne ....................................................................... 30

1.1.1.1. L’intégrité et l’éthique ................................................................................................ 30

1.1.1.2. La compétence ............................................................................................................ 31

1.1.1.3. Le conseil d'administration ......................................................................................... 31

1.1.1.4. La structure de l'entreprise ......................................................................................... 31

1.1.1.5. La délégation de pouvoir ............................................................................................ 31

1.1.1.6. La politique de gestion des ressources humaines ...................................................... 32

1.1.2. Evaluation des risques .................................................................................................... 32

1.1.2.1. Les objectifs généraux ................................................................................................ 32

1.1.2.2. Les objectifs liés aux activités ..................................................................................... 33

1.1.2.3. Les risques ................................................................................................................... 33

1.1.2.4. La gestion des changements ....................................................................................... 34

1.1.3. L’activité de contrôle ...................................................................................................... 35

1.1.4. L’information et communication .................................................................................... 35

1.1.4.1. L’information .............................................................................................................. 36

1.1.4.2. La communication ....................................................................................................... 36

1.1.5. Le pilotage ....................................................................................................................... 36

1.1.5.1. Les opérations courantes de pilotage ......................................................................... 36

1.1.5.2. Les évaluations ponctuelles ........................................................................................ 37

1.1.5.3. Faiblesses du Contrôle Interne doit être signalées .................................................... 37

XV

1.2. Les résultats d’enquêtes effectués au niveau du personnel de la CEM ................................. 38

1.2.1. L’appréciation de contrôle interne ................................................................................. 38

1.2.1.1. Enquête au niveau du personnel ................................................................................ 38

1.2.1.2. Appréciation sur la qualité de l’information et de la communication ........................ 38

1.2.1.3. Appréciation du mécanisme de contrôle interne sur l’épargne ................................. 39

1.2.2. Les résultats d’enquête du contrôle interne en tant qu’outil de gestion ....................... 39

1.2.2.1. Appréciation sur la mission du contrôle interne au sein de CEM ............................... 40

1.2.2.2. L’évaluation des risques opérationnels ...................................................................... 40

1.2.2.3. Evaluation des risques de gestion financière ............................................................. 41

SECTION 2 : RESULTAT SUR LA PERFORMANCE FINANCIERE ................................................................. 41

2.1. Les indicateurs de rentabilité de la Caisse d’Epargne de Madagascar .................................. 41

2.1.1. Evolution du Chiffre d’Affaires (CA) ................................................................................ 42

2.1.2. Evolution de la Valeur Ajoutée (VA)................................................................................ 42

2.1.3. Evolution de l’Excédent Brut d’Exploitation (EBE) .......................................................... 43

2.1.4. Evolution du résultat opérationnel ou (R.O.) .................................................................. 43

2.1.5. Evolution du résultat net de l’exercice ........................................................................... 43

2.1.6. Détermination CAF .......................................................................................................... 44

2.2. Les indicateurs de l’équilibre financier .................................................................................. 44

2.2.1. Etude de l’évolution du fonds de roulement .................................................................. 44

2.2.2. Détermination des besoins en fonds de roulement ....................................................... 45

2.2.3. Détermination de la trésorerie de la CEM ...................................................................... 46

2.3. Les ratios utilisés par CEM ...................................................................................................... 47

2.3.1. Le ratio de profitabilité ................................................................................................... 48

2.3.2. Le ratio de rentabilité des capitaux investis ................................................................... 49

2.3.3. Le ratio de potentialité financière .................................................................................. 49

2.3.4. Ratio sur les charges de personnelles par rapport à l’activité ....................................... 49

2.3.5. Ratio de liquidité générale ............................................................................................. 49

2.3.6. Ratio de solvabilité .......................................................................................................... 49

SECTION 3 : VALIDATION DE L’HYPOTHESE ............................................................................................ 50

CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................................................... 51

SECTION 1 : DISCUSSION ......................................................................................................................... 52

1.1. Un bon système de contrôle interne, facteur de la performance financière de CEM ............ 52

1.1.1. Environnement de contrôle ............................................................................................ 52

XVI

1.1.2. Evaluation des risques .................................................................................................... 53

1.1.3. L’évaluation de l’activité de contrôle .............................................................................. 54

1.1.4. Information et communication ....................................................................................... 54

1.1.5. Le pilotage ....................................................................................................................... 54

1.2. Le contrôle interne est indispensable pour avoir de la performance, selon le personnel de

CEM 55

1.2.1. Analyse de résultats obtenus sur le contrôle interne au sein de la CEM ....................... 55

1.2.2. Analyse des résultats obtenus sur le contrôle interne en tant qu’outil de gestion ........ 56

1.3. Une bonne performance financière due à l’application des procédures du contrôle interne

pour CEM ............................................................................................................................................ 58

1.3.1. Les indicateurs de rentabilité .......................................................................................... 58

1.3.2. Les indicateurs de l’équilibre financier ........................................................................... 59

1.3.3. Les ratios financiers......................................................................................................... 60

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS ......................................................................................................... 61

2.1. Proposition de solution sur les risques que la CEM encourt .................................................. 61

2.1.1. La baisse du taux octroyé par la banque centrale .......................................................... 61

2.1.2. La faillite des institutions financière où la CEM a des dépôts......................................... 62

2.1.3. L’action de la concurrence .............................................................................................. 63

2.1.4. Le retrait des grands clients ............................................................................................ 64

2.1.5. Le départ des directeurs et cadres occupant des postes clés......................................... 65

2.1.6. L’instabilité de l’environnement économique et politique ............................................ 66

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................. 68